Nº 390Edición Internacional

Las TOP CEO

Las ejecutivas más poderosas de América Latina DILEMA EN CENCOSUD PAULMANN VS PAULMANN SANTOS EN LA CORTE LOS DESAFÍOS DE COLOMBIA

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

LATINOS EN EL MÓVIL PIONEROS DEL SMARTPHONE

LA DÉCADA PERDIDA DE MÉXICO Nº 390 • AGOSTO, 2010

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SECCIONES

CONTENIDO

8> 10> 12> 14> 16> 18> 19> 73> 74>

AE.COM ÍNDICE CARTAS MEMO EDITORIAL PISTAS MOVIMIENTOS NEGOCIADO Y FIRMADO LÍNEA DIRECTA

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NEGOCIOS & DEBATES 40

41

28 >EL DILEMA DE PAULMANN Todos le reconocen su genio por haber construido uno de los mayores retailers de América Latina: Cencosud. Pero el fuerte personalismo del chileno-alemán Horst Paulmann ha llevado a una fuga de ejecutivos y a preguntarse si logrará llevar todo el peso de la expansión internacional de la cadena.

ILUSTRACIÓN DE PORTADA: PATRICIO OTNIEL

María das Graças Foster comanda la división de Gas y Energía de Petrobras. Grace Lieblein está a cargo de GM en México, mientras que Denise Johnson dirige las operaciones en Brasil de la automotriz. Son las tres que lideran el ránking.

42

Paula Santilli, es presidenta de Pepsico México, firma que factura más de US$ 3.000 al año.

43

Carmina Abad, directora de la compañía de seguros MetLife México, quiere expandir el negocio.

44

Nicole Reich, CEO y presidenta de Scotiabank México, planea entrar con fuerza a la banca de personas.

45

Louise Goeser salió del retiro para hacerse cargo de las operaciones de la alemana Siemens en México.

46

Luiza Trajano, jefa de la cadena de electrodomésticos Magazine Luiza, crece con fuerza en Brasil.

47

Angélica Fuentes es presidenta ejecutiva del conglomerado mexicano Grupo Omnilife-Chivas.

4 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

48

Mariela García, gerenta general de la peruana Ferreyros, que distribuye a Caterpillar en ese país.

Las mujeres en los consejos de administración.

A diferencia de sus pares ejecutivas, en los consejos de las mayores empresas de la región hay muy pocas mujeres. Representan menos de 7% del total de asientos en el órgano supervisor de las compañías.

49

52 >LA DÉCADA PERDIDA DE MÉXICO En 2000, el país prometía convertirse en la estrella imparable de la región.

Diez años después, México parece estancado. Sus elites no supieron realizar las reformas necesarias para dar el gran salto.

58 >LOS DEMONIOS DE SANTOS El nuevo presidente colombiano tiene tareas difíciles por delante: la relación con Hugo Chávez y el aumento de la inseguridad son dos de ellas. Su biografía arroja luces sobre cómo los enfrentará.

62 >LA DIPLOMACIA POST-LULA Los empresarios brasileños quieren menos Irán y más relación con los países vecinos. La candidata Dilma Rousseff habla de política exterior.

65 >EL MITO DE LAS IED Todos quieren inversiones extranjeras directas. Pero por desgracia la mayoría no fomenta la innovación y los nuevos conocimientos.

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CONTENIDO

COLUMNAS DE OPINIÓN 33 >SE VIENEN LAS AS MULTILATINAS 2.0 Rich Lesser y Jorge e Becerra, de Boston Consulting Group, dicen que todo está dispuesto para que las empresas latinoamericanas den un nuevo salto. Este nuevo auge tiene bases más sólidas que expansiones anteriores, ya que las compañías se han tomado las cosas con seriedad y calma.

34 >UNA SOLA MONEDA PARA EL MUNDO Ricardo Ffrench-Davis dice que una globalización comercial sin una moneda global es perjudicial para las economías en desarrollo. El economista aboga por usar una unidad monetaria del FMI, los llamados DEG, para ello. “No se trata de reemplazar al dólar, sino de acompañarlo”, afirma.

51 >CONCLUIR LAS TAREAS PENDIENTES Luis Alberto Moreno, presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, se felicita por lo bien que los países de la región sortearon la crisis económica mundial.

Ahora la región tiene que enfrentar de una vez por todas los grandes temas postergados, como la educación y la diversificación económica.

56 POR QUÉ MÉXICO NO PARTICIPÓ DEL AUGE ASIÁTICO >

México fue uno de los países que más sufrieron con la crisis, afirma nuestro columnista Javier Santiso. A diferencia de Brasil o Chile, que se engancharon del auge de China, la dependencia de México hacia Estados Unidos le cobró la cuenta.

61 >UN MUNDO SIN PRIMER MUNDO En crisis anteriores, las exportaciones a los países ricos eran una de las claves para reactivar las economías latinoamericanas. Esta vez, dice John Edmunds, pocos países de la región tuvieron que recurrir a ello. Y todos están saliendo de la crisis con ritmos de crecimiento envidiables.

6 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

DIRECTOR Elías Selman C. VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C. DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. EDITOR EJECUTIVO Víctor Herrero DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza EDITORES Fernando Chevarría (Lima) Solange Monteiro (São Paulo) Juan Pablo Rioseco (Santiago) Karen Correa (Guayaquil) REPORTEROS Matías Rodo y Carolina Fuentes (Santiago), Roberta Pregnaca y Graziela Dal-Bó (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Rodrigo Lara (Buenos Aires), Antonio Delgado (Miami), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas) COLUMNISTAS ESTABLES Abraham Lowenthal, Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel Candia DISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauer ILUSTRACIONES Patricio Otniel CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V. AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Jaime Contreras Soria INVESTIGADOR SÉNIOR Andrés Almeida ANALISTA FINANCIERO Catherine Lacourt PERIODISTA Evelyn Quezada INVESTIGADORES Ignacio Brito y Natalia Muñoz AMÉRICAECONOMÍA.COM DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C. EDITOR Lino Solís de Ovando PERIODISTAS Alejandra Araya, Alejandra Clavería, Gastón Meza, Rodrigo Orellana, Cristina Vilchez, Patricia Zvaighaft DESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Sebastián Pérez, Luis Silva, Ángel Vásquez. ÁREA DE MARKETING DIRECTORA DE MARKETING Mica Selman ASISTENTE DE MARKETING Carola Mena cmena@americaeconomia.com ÁREA DE OPERACIONES GERENTA DE PRODUCCIÓN Constanza del Río Moreno CHAIRMAN Robert R. Paradise

10 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

A-B ASA ............................................................ 20 Airbus.......................................................... 73 Alico............................................................ 43 América Móvil................................ 49, 55, 68 Apple .......................................................... 71 Argos........................................................... 18 Atlantia SpA ............................................... 73 BAC- Credomatic ...................................... 73 Banamex ..................................................... 44 Bancomer .................................................... 44 Bimbo ......................................................... 55 Boeing ......................................................... 20 BP................................................................ 19 C-D Campbell Soup ........................................... 42 Caterpillar ................................................... 48 Casas Bahia........................................... 46, 73 Cemex ......................................................... 55 Cencosud .................................................... 50 Citigroup ..................................................... 44 Codelco ....................................................... 50 Copec .......................................................... 50 Disney ......................................................... 18 E-F Ecopetrol ..................................................... 50 E&J Gallo ................................................... 20 Eletrobrás .................................................... 50 Enersis......................................................... 50 Entel ............................................................ 68 Escondida.................................................... 50 Falabella...................................................... 50 Femsa .................................................... 49, 55 Ferreyros ..................................................... 48 Fiat .............................................................. 41 Ford ............................................................. 45 G-H-I-J-K Gaspetro ...................................................... 39 General Electric .......................................... 73 General Motors ..................................... 40, 41 General Motors Brasil ................................ 41 General Motors México ............................. 40 GlobalThink Technology ........................................... 70 Grupo Aval.................................................. 73 Grupo Carson.............................................. 45 Grupo Imperial ........................................... 47 Grupo México............................................. 52 Grupo Modelo ............................................ 45 Grupo Omnilife–Chivas ....................... 42, 47 Handsoft...................................................... 69

Iusacell ........................................................ 73 JBS .............................................................. 50 Kellog’s ....................................................... 42 L-M-N LAN ............................................................ 73 Lojas Maia ............................................ 46, 73 Magazine Luiza .................................... 46, 73 Media Consult ............................................ 24 MetLife ....................................................... 43 Mexiquem ................................................... 55 Microsoft .................................................... 71 Movistar ...................................................... 50 Navita .......................................................... 66 Nextel+ ....................................................... 73 Nissan ................................................... 22, 40 O-P Organización Soriana ................................. 50 Pão de Açucar ................................. 46, 50, 73 Pdvsa ........................................................... 49 Pepsico .................................................. 42, 47 Pemex ................................................... 45, 49 Petrobras .............................18, 19, 38, 49, 73 Petrobras Distribuidora ......................................... 38 Petroquisa ................................................... 38 Polycom ...................................................... 71 Ponto Frio ................................................... 46 R-S-T Research In Motion .................................... 66 Scotiabank .................................................. 44 Scotiabank Inverlat ..................................... 44 SIAS............................................................ 73 Siemens ....................................................... 45 Sumitomo.................................................... 73 Swift ............................................................ 42 TAG............................................................. 39 TAM ............................................................ 50 Telefónica .................................24, 50, 70, 73 Televisa ....................................................... 73 TGB ............................................................ 39 TIM ....................................................... 50, 68 Toyota ......................................................... 22 U-V-W-Y Usiminas ..................................................... 73 Volaris ......................................................... 73 Volkswagen........................................... 41, 55 Wal-Mart ..................................................... 43 Wal-Mart México ....................................... 49 Whirlpool .................................................... 45 YPF ............................................................. 49

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Moller+R&B Impresores Ltda., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica.

Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

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CARTAS & COMENTARIOS

CÓMO CONTACTARNOS

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vaya a fracasar, pero hay que ser realistas, pues la conocida autoconfianza brasileña puede llevar este boom inédito a terminar como muchas otras crisis del pasado. Y con ello, empujando para abajo al resto de la región.

CARTAS AL DIRECTOR: cartas@americaeconomia.com SUSCRIPCIÓN: +56 2 600 396 9615 / atencionclientes@americaeconomia.cl www.americaeconomia.com/suscripcion ATENCIÓN Y SERVICIOS AL SUSCRIPTOR: +56 2 600 396 9615 /atencionclientes@americaeconomia.cl. / www.americaeconomia.com/ servicios COMPRA DE DERECHOS DE REPRODUCCIÓN DE TEXTOS E IMÁGENES DE AMÉRICAECONOMÍA: Contacte a WP Sindycate service: Maria N. Gatti gattimn@washingtonpost.com COPIAS DE REPORTAJES IMPRESOS O EDICIONES ANTIGUAS: +56 2 600 396 9615 /atencionclientes@americaeconomia.cl.

Alberto Francés Bogotá, Colombia

PARA CONTACTAR A ALGÚN PERIODISTA O EDITOR: Comuníquese con alguna de las siguientes oficinas editoriales.

PARA COMPRAR O CONSULTAR POR PUBLICIDAD: CONSULTE EN LA OFICINA COMERCIAL MÁS CERCANA: DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama vlizama@americaeconomia.com +1305 648 9071

GERENTE COMERCIAL MÉXICO Rafael Solís rsolis@americaeconomia.com +5255 5254 2400 VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México) GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh mvigh@americaeconomia.com +562 290 9400

VENTAS CHILE Carmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Paz Lecea +562 290 9400 DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra Bustamante alejandra.bustamante@americaeconomia.com +511 610 7210

VENTAS PERÚ Patricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulanto VENTAS ARGENTINA Claudia Dasso cdasso@aeconomia.com.ar +5411 4612 7723 / +5415 5511 8723 VENTAS BRASIL Eduardo Colturato eduardo.colturato@springcom.com +5511 3097 7650 VENTAS COSTA RICA Guillermo Galán +506 2225 6861 VENTAS CENTROAMÉRICA Yadyra de Paz y Miño ypaz@americaeconomia.com +507 6678 7564

TAMBIÉN PUEDE CONTACTARSE CON NUESTROS REPRESENTANTES INTERNACIONALES EN: ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121 ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192 ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266 FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057 ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383 REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811 SUIZA Hans Otto +411 269 7070

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Felicidades I KIKO FERRITE

CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400 GUAYAQUIL +5934 2327 200 LIMA +511 610 7272 MIAMI +1305 648 9071 SANTIAGO +562 290 9400 SÃO PAULO + 5511 3097 7666

Sobreoptimismo de Brasil Me preocupa ver el optimismo con que habla Guido Mantega, ministro de Hacienda de Brasil, en su publicación (“Estamos más adelantados que EE.UU. y Europa”, AméricaEconomía Nº 388, junio, 2010). Brasil ha tenido crecimiento y está mejor que antes, pero en ningún caso es una economía que esté lista para emprender una tendencia de muy rápido crecimiento. Los problemas de infraestructura, las trabas burocráticas, el pésimo sistema judicial y los embrollos tributarios hacen difícil la realización de negocios. Es un sistema que sólo favorece a los brasileños.

El boom de inversión extranjera directa esconde muchas historias de inversionistas que perdieron dinero y tiempo tratando de sacar sus negocios adelante. Además, las altas cifras de crecimiento están infladas por el alto precio de la soja, enormes estímulos fiscales que no se han controlado y un banco de desarrollo, BNDES, que presta a tasas de interés más bajas que la inflación. No es que Brasil

Notable su edición de Las 500 Mayores Empresas de América Latina (AméricaEconomía Nº 389). El análisis de los datos y la presentación de éstos ayudan a entender de manera inmejorable el estado de avance de las corporaciones de la región. Lamento mucho, no obstante, el retraso que ha tenido mi país, México, aunque entiendo que esto sucede pues el desarrollo mexicano fue anterior al del resto de la región, los cuales se han ido poniendo al día. Buenas noticias para América Latina y también para México.

Arturo Gómez C. Monterrey, México

Felicidades II Quisiera felicitar a AméricaEconomía y a su equipo por la calidad de los artículos, que siempre son de gran interés. Me actualizo permanentemente con vuestras informaciones y reportajes. Sus análisis siempre son objetivos y sus perspectivas, imparciales.

Muhammad Yusuf Hallar Buenos Aires, Argentina

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MEMO

¿Cómo puede una empresa que vende US$ 10.000 millones al año seguir creciendo si gran parte de sus decisiones son tomadas por una sola persona? Ésa es la pregunta detrás de “Paulmann versus Paulmann”, el perfil que escribió Juan Pablo Rioseco sobre el empresario chileno que transformó a Cencosud en el mayor operador de supermercados de América Latina. Sería una historia de éxito si no fuera porque el estilo de liderazgo de Horst Paulmann también puede ser un techo para el futuro crecimiento del grupo. Paulmann quiere cambiar esto, pero su misma personalidad lo impide, dice Juan Pablo, describiendo uno de los clásicos desafíos de liderazgo que tienen muchas empresas de la región.

También es un problema de liderazgo el que sufre México, un país que permaneció estancado durante la última década debido, justamente, a la incapacidad de sus líderes de

encontrar una agenda común. Esto es parte de la historia que los periodistas Víctor Herrero y David Santa Cruz presentan en “La larga siesta de México” , una crítica Fernando le visión sobre el desempeño pone sabor peruano de una economía que se esa nuestra tá quedando fuera del boom revista. de los países emergentes.

No menores son las historias de liderazgo que componen la selección de las 10 ejecutivas más poderosas de América Latina: desde la jefa de la división de Energía de Petrobras a las presidentas de las operaciones historia sobre Horst Paulmann, de General Motors en Brasil y Méxies el responsable de ponerle el co. Un especial realizado por nuessabor a ceviche a nuestros contro equipo editorial, que muestra las tenidos internacionales para lleclaves en las carreras de las 10 muvar a cabo nuestra edición local. jeres que más alto han llegado en el mundo corporativo de la región.

Historias de liderazgo también hay dentro de AméricaEconomía, como la de Fernando Chevarría, nuestro editor en Perú. FernanFelipe Aldunate M. Director Editorial do, quien también trabajó en la

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También: La banca verde, los esfuerzos por promover una economía sustentable.

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AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile, by AmericaEconomia. AmericaEconomia is distributes in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida.

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EDITORIAL

LA CUESTIONABLE UNANIMIDAD DEL BID

A

duplicar su declinante capacidad para hacer préstamos en la región: en 2010, el BID prestará unos US$ 10.000 millones, principalmente en créditos con garantías soberanas, una fuerte caída frente a los más de US$ 15.000 millones que prestó en 2009. No obstante, mientras EE.UU.

rechazaba la idea de recapitalizar tanto, países como Argentina pedían una capitalización mucho mayor, una clara expresión sobre las dispares visiones de lo que el BID debe hacer en el futuro. La unanimidad con la que fue elegido Moreno, quien ha sido fuertemente criticado por EE.UU. y por Brasil, habla más de la

debilidad de las entidades multilaterales hemisféricas, en las que la reelección de sus máximos dirigentes se da casi de manera automática. Basta el respaldo del país del cual viene el dirigente sumado a un lobby personal para desactivar el debate y la emergencia de candidatos alternativos, ante los costos de promoverlos y los de ser considerados posteriormente como un opositor. El BID tiene desafíos enormes: debe adaptarse a una región que ha cambiado mucho en su composición y en los niveles de ingresos de los países, muchos de los cuales pueden resolver cada vez más sus Luis A. necesidades de capiMoreno: tal acudiendo simamplio respaldo a su plemente a los más baratos y disponibles reelección. créditos comerciales.

Lamentablemente, el 100% de aprobación a Moreno, quien ha tenido logros y fracasos en su gestión, habla más de la debilidad del sistema que de su visión y méritos para seguir en el cargo. ■

nos creen que las relaciones de su país con Estados Unidos son buenas. Se trata de la tasa más alta en los 12 años que se lleva realizando el estudio. Sin embargo, lo interesante de este reporte no está en que EE.UU. siga siendo la mejor evaluada de las potencias internacionales, sino en la brecha que hay entre la opinión sobre el país y las expectativas que los latinoamericanos tienen por esta potencia. Sólo el 64% cree que Estados Unidos genera una influencia positiva en la región y sólo

el 57% cree que Estados Unidos está interesado en resolver los problemas del país. Se trata de tasas similares a las que había hace unos años en los tiempos de George W. Bush. Pese a que la opinión mejora, las expectativas sobre el rol de la potencia extranjera se estanca. Una muestra de que los latinoamericanos ya tienen incorporado que, pese a que cambie el presidente, es muy difícil que Estados Unidos cambie sus políticas hacia América Latina. ■

BID

partir del 1º de octubre, el colombiano Luis Alberto Moreno iniciará un nuevo período al frente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Se trata de la mayor institución de financiamiento multilateral del hemisferio y, como tal, dispone de los recursos monetarios para la agenda común que logren establecer sus 48 países socios, entre los que están todos los países de la región, EE.UU., más algunos aportantes de fuera de la región, como países europeos, Japón y China (aunque su poder de voto es muy bajo). La unanimidad con la que Moreno fue reelegido, no obstante, no es un reflejo de los consensos sobre el futuro de la institución y el rol que debe tener.

De hecho, las diferencias de posiciones que surgen entre los países del hemisferio en torno al BID son profundas, muchas de las cuales quedaron en evidencia en la última Asamblea General en la que se aprobó una recapitalización de US$ 70.000 millones, lo que le permitiría

WE LOVE USA Es cierto: a los latinoamericanos les gusta Estados Unidos. Pese a los discursos de algunos políticos de la región, el último informe de Latinobarómetro muestra que el 74% de los latinoamericanos tiene una buena opinión de nuestro vecino del norte, una cifra que supera en 9 puntos a España y en 12 puntos a la Unión Europea y Japón.

Una buena opinión que se fortaleció tras la asunción de Barack Obama a la presidencia de ese país. De hecho, también el 74% de los latinoamerica-

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SIGUIENDO LA PISTA

Construyendo cimientos DIJIMOS:Desde que la

MIGUEL CANDIA

crisis financiera afectó a la economía a mediados de 2008, la industria cementera ha debido enfrentar una dura lucha. Es la oportunidad que muchas cementeras de tamaño mediano han estado esperando para aumentar su presencia. La apuesta por crecer de la compañía colombiana Cementos Argos es frenética, y Centroamérica es donde ha puesto las fichas (“Cemento mojado”, AméricaEconomía Nº 382, diciembre, 2009).

Publicidad 2.0 DIJIMOS: En tiempos de crisis, cuando las empresas

recortan los presupuestos de marketing, las novedosas redes sociales y aplicaciones de la web 2.0 siguen creciendo en avisos. Algunas compañías más bien conservadoras están tomando riesgos en sus campañas.

La crisis permitirá descubrir si los millones de usuarios que se han captado, cada vez más adictos a la red social, adquieren, o no, un real valor comercial (“Más barato por decenas de millones”, AméricaEconomía Nº 371, enero, 2009).

LO NUEVO: La famosa red social Twitter estrenó en julio una nueva forma de publicidad pagada a través de los “trending toppics” pagados. Toy Story 3, la última producción de Disney, se convirtió en el primer producto patrocinado por esta vía, y hace unas semanas podía verse en la lista con una etiqueta que decía “promoted” como advertencia.

LO NUEVO:

La empresa colombiana se adjudicó un contrato por US$ 65 millones para proveer material al consorcio que ejecuta las obras de expansión del Canal de Panamá. La infraestructura logística con la que cuenta Argos, tanto en Colombia como en Panamá, fue uno de los factores fundamentales que le permitieron quedarse con la licitación, que podría abrirle las puertas en el mercado cementero local, donde se ejecutan otras importantes obras de infraestructura.

Conectando a Brasil DIJIMOS: En el ministerio de Ferrocarriles de China están orgullosos. Según

sus cálculos, el tren bala que unirá Beijing y Shanghái estará listo antes de lo presupuestado. El logro es un estímulo para iniciar un proceso de exportación, siendo América Latina un destino altamente probable, donde ya han firmado un acuerdo de cooperación para desarrollar esta tecnología en Brasil (“Se vienen los trenes chinos”, AméricaEconomía Nº386, abril, 2010).

LO NUEVO: El gobierno brasileño lanzó la licitación para un tren de alta velocidad que conectará Rio de Janeiro y São Paulo, y fijó el 29 de noviembre como fecha límite para que se presenten ofertas por la iniciativa, que demandará US$ 19.000 millones. Firmas de Francia, Alemania, Japón, Corea del Sur, España y China han expresado su interés.

18 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

Exportando etanol DIJIMOS: A pesar de la incertidumbre económica y los conflictos arancelarios entre países emergentes y desarrollados, analistas y empresas brasileñas ven mucha potencia a largo plazo para las exportaciones de etanol. Los proyectos dirigidos al mercado brasileño se preparan para vender hacia al exterior (“Dulce optimismo”, AméricaEconomía Nº 378, agosto, 2009).

LO NUEVO:

La petrolera brasileña Petrobras recibió la licencia ambiental para la construcción de un ducto de 542 kilómetros por el cual transportará etanol desde las áreas productoras de caña de azúcar hasta las ciudades de São Paulo y Rio de Janeiro.

El sistema, que se contempla inicie operaciones en el segundo semestre de 2011, atravesará el país para transportar etanol desde las plantas productoras hasta los puertos en donde podrá ser embarcado al exterior. La apuesta permitirá a Petrobras tener una importante presencia en la cadena de valor de los combustibles vegetales.

MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS Pág. 22 El ADN del vino

Pág. 24 Japoneses aceleran

Pág. 26 PR a la alemana

ENERGÍA

Desastre en aguas profundas La crisis de BP amenaza con encarecer los planes de expansión de Petrobras. a crisis ecológica generada por la fuga de petróleo desde un pozo submarino operado por la inglesa BP tuvo una víctima a miles de kilómetros del Golfo de México: Petrobras. La petrolera brasileña tiene apostado gran parte de su futuro en las reservas de hidrocarburos detectadas en el pre-sal, como se llama a las profundas capas de suelo submarino en torno a las costas brasileñas, bajo las que hay enormes reservas probadas y por probar. El problema es que el incidente en el golfo y los costos que trajo para BP (que cambió su nombre de British Petroleum

a Beyond Petroleum) incrementó la percepción de riesgos en el modelo de negocio de la brasileña y levanta la posibilidad de nuevas regulaciones más estrictas y más costosas para la explotación de los pozos. De hecho, el derrame de BP ocurrió en un pozo a 1.600 metros de profundidad, mientras que los del pre-sal están a 4.500 metros, lo que hace todo el proceso mucho más complejo. El presidente Lula trató de separar los casos y criticó fuertemente a Estados Unidos y a BP por la falta de inversiones realizadas, cosa que Petrobras sí habría hecho. “En Brasil

tenemos más tecnología que aquella empresa inglesa que causó el derrame en Estados Unidos”, dijo Lula. “La empresa que causó este desastre, que Dios quiera no se repita, adoptó la política de lo barato que sale caro, lo contrario de Petrobras, que es la empresa con mejor tecnología para buscar petróleo en aguas profundas”.

Según Adriano Pires, director del Centro Brasileño de Infraestructura (CBIE), el aumento de los costos de la exploración son inevitables, aunque no significa que los proyectos del pre-sal dejen de ser rentables. “El accidente AFP

L

Pág. 20 AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

cambió la lógica del mercado, que antes pensaba que explorar en el mar implicaba riesgos más bajos”, dice defendiendo un cambio en la legislación para proteger al país de tal riesgo.

“En cuanto a Petrobras, no es cosa de creer, sino de garantizar, algo que Lula al parecer no quiere hacer”, dice Pires. “¿O será que no ha previsto que podría suceder algo parecido a BP, cuyo valor de mercado cayó a la mitad tras el accidente?”

De hecho, la compañía planeaba realizar durante el pasado mes de julio una enorme emisión de acciones, en la que estimaba levantar más de US$ 60.000 millones en capital justamente para financiar la inversión requerida en el pre-sal (se había anunciado como la IPO más grande de la historia), pero la pospuso para septiembre.

TRANSPORTE

Sin maíz, por favor

Los aviones mexicanos incrementarán su dieta de biocombustibles sin afectar cultivos agrícolas.

U

nos que sí están ganando con el desastre petrolero de BP en el golfo son los ecologistas mexicanos y quienes defienden los biocombustibles en ese país. Un paso muy grande lo dio la paraestatal Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA), ente encargado de suministrar el combustible en la mayoría de los aeropuertos del país.

De la mano de la gigante aeroespacial Boeing, han puesto en marcha un proyecto que pretende la sustitución del 1% de los hidrocarburos en los aeropuertos de México para 2015, equivalentes a 40 millones de litros anuales, y llegar al 15% para el 2020, con más de 700 millones de litros. El desafío mayor no obstante está en producir biocombustible localmente, pero sin afectar el precio de los alimentos, algo que ya ha sucedido fuertemente con el maíz en México. “Por ello, usaremos biocombustibles de segunda generación, aquellos que no son obtenidos de cultivos agrícolas”, dice Matt Rudolf, Gerente Regional para las Américas de

la Mesa Redonda sobre Biocombustaba desde Francia no eran de la cepa tibles Sustentables (RSB), institución Pinot Noir, como decían ser, sino una que apoya la iniciativa. mezcla de mala calidad de uvas Merlot En el caso mexicano se planea experiy Syrah. mentar con los cultivos de jatrofa, una El método para descubrir el fraude no planta tropical de distribución muy exfue muy sofisticado: un simple control tendida que produce nueces muy ricas rutinario de muestras al azar probadas en aceite y que no se comercializa con por enólogos. Ahora, en Chile se está fines alimentarios. Además, aseguran, estudiando una manera científica que requieren menor superficie de cultivo permitiría prevenir este tipo de errores. y pueden ser El director del Centro de Biotecregados prácnología de la Universidad Técnica ticamente con Federico Santa María, Hugo Peña, y cualquier tipo un equipo de investigadores lograron de agua. Otro definir químicamente el detalle de la punto a favor, composición de un vino: a través de según explica una muestra se puede identificar su Alejandro cepa, año de cosecha e incluso su luRíos Galván, gar de origen. Hasta la fecha, 30% de Director de la composición del brebaje era descoOperaciones Se hará un nocido. “Pero ahora podemos captar de ASA, es que este combustible la mayor cantidad de sustancias tipo de biocomcon jatrofa, químicas”, dice Peña, desarrollador bustibles puede ser una planta de esta tecnología llamada metabousado por cualquier sin uso ali- lomics junto al instituto científico aeronave sin necesimentario. alemán Max-Planck. dad de modificar los El análisis permite identificar la calimotores. dad preestablecida por el enólogo. Los Boeing escogió México justamente por creadores del sistema ya están pensansu retraso en el área de los biocomdo en vender una certificación. “Esto bustibles. “Brasil o Estados Unidos podría servir para que Chile tenga un empezaron en la época en que no había sistema propio de calidad y clasificaconciencia de la biosustentabilidad y ción”. Por el momento, están probando apostaron por los productos agrícolas el método en un plan piloto con Viña para producir etanol”, dice Darrin Casa Silva, específicamente en su cepa Morgan, Director de Estrategia de bioCarménère, y tienen conversaciones combustibles sustentables para Boeing con tres viñas chilenas más.

Commercial Airplane. “México puede Un equipo científico francés está realipartir con los pasos correctos”. zando un trabajo similar, pero aplicado a la madera de las barricas donde VINOS reposan los

Mostos con ADN

Científicos chilenos descubren el mapa genético del vino.

Hugo Peña identifica la cepa, el año y el origen de un vino.

A

comienzos de año un escándalo sacudió a la industria vitivinícola francesa.

La agencia local de control descubrió que entre 2006 y 2008 la estadounidense E&J Gallo, una de las mayores firmas del rubro en su país, había sido engañada.

Los mostos a granel que imporPág. 22

20 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

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MOVIMIENTOS

vinos. La idea es mejorar su calidad y así la del producto final. Y otro grupo francés está trabajando con champagne. Peña afirma que pronto podría haber un trabajo en conjunto entre los tres equipos, lo que beneficiaría la producción vitivinícola y de espumantes a nivel mundial.

INVERSIÓN

Japoneses sobre ruedas

Nissan y Toyota anuncian millonarias inversiones en México y Brasil.

L

a japonesa Nissan es liderada globalmente por el brasileño Carlos Ghosn, pero es en México donde tiene el centro de su negocio latinoamericano. La compañía producirá este año 500.000 vehículos en sus dos plantas en México, lo que representa un salto de casi 100% frente a lo producido el año pasado, gracias al crecimiento del mercado doméstico, así como a las crecientes exportaciones a EE.UU. y a América Latina. Están tan entusiasmados con el resultado que la compañía anunció que invertirá US$ 600 millones en sus instalaciones mexicanas con el objetivo de producir tres nuevos modelos de vehículos pequeños para el mercado global. Ya lo está haciendo con el Micra 2011, modelo cuya producción está en fase de pruebas en su planta de Aguascalientes.

La rival Toyota no quiere ser menos.

Pese a los problemas que la multinacional ha tenido en los últimos meses, hizo un millonario anuncio para invertir también US$ 600 millones en Brasil. El dinero será usado para construir una nueva planta en São

COMERCIO

¿Problemas con la soja?

Bueno, aquí tiene un tren

Los productores argentinos están en vilo por las restricciones sanitarias en China.

E

s probable que usted nunca haya oído del hexano, pero lo seguro es que los productores de soja argentinos no quieren volver a escuchar esa palabra en su vida. Y es que unas partidas de aceite de soja enviadas en abril pasado a China habrían tenido altos niveles de este solvente utilizado oración. El en su proceso de elaboración. ente canceríhexano es potencialmente utoridades geno, por lo que las autoridades hibir chinas decidieron prohibir las de aceite de soja desde Argentina. La situación es grave: los chinos compraron as 1,9 millón de toneladas (US$ 1.400 millones) de 9, el 40% aceite de soja en 2009, de la exportación totall argentina Ci de este producto. Tan grave que Cristina Fernández, presidenta del país sudamericano, partió rauda a China en julio pasado, en la primera visita oficial de un presidente de ese país desde 2004, a resolver el problema.

Los chinos, muy en su estilo, bajaron el perfil al problema y señalaron que se “trata de una disputa normal entre dos países cuyas relaciones comer-

Paulo, la tercera en el país. La compañía vendió 95.000 autos en Brasil en 2009 y espera que la nueva planta tenga una capacidad de producción para 70.000, los que se Nissan destinarán y Toyota al mercado esperan interno y paíun alto crecimiento ses vecinos. en la región. “Vemos un alto potencial de crecimiento en Brasil y los países de la región”, dice Hideaki Homma, vocero de Toyota.

ciales van al alza”, de acuerdo a Qin Gang, una vocera del Ministerio de Relaciones Exteriores chino. “Creo que mientras los dos países sigan el espíritu de cooperación y beneficios mutuos, se resolverá la situación”, dice, negando una represalia por las medidas proteccionistas adoptadas por Argentina. D De hecho, el conflicto bajó de nivel ante los anuncios de China de qque invertiría US$ 10.000 millones en el sistef ma ferroviario argentino, u cuarto de lo cual se un d destinará a moderniza zar la infraestructura actua actual. Claro, el desarrollo de eeste proyecto ayuda también a China, que busca desarrollar te tecnología ferroviaria dde alta l tecnología l a la vez que busca agresivamente nuevos mercados para ella. No obstante, los chinos ya están empezando a hacer pedidos de aceite de soja a Brasil e incrementando su producción local para suplir su demanda interna, sin que el conflicto sojero encuentre solución en el corto plazo.

TURISMO

Gays del mundo, ¡bienvenidos!

México busca consolidarse como destino turístico para parejas homosexuales.

I

nmediatamente después que fuese aprobada la legislación que permite a las parejas homosexuales contraer matrimonio en toda Argentina, el secretario de turismo de Ciudad de México hizo una oferta tentadora: una luna de Pág. 24

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MOVIMIENTOS

>El francés Hervé Tessler es el nuevo presidente de las Operaciones en Mercados en Desarrollo (OMD) para la multinacional de tecnologías Xerox. Su responsabilidad incluye buscar oportunidades de crecimiento en regiones emergentes, como América Latina. Tessler, quien había liderado anteriormente las operaciones de Xerox en Brasil, ocupaba el cargo de Director de Operaciones para América Latina y el Caribe. >El portorriqueño Juan Carlos Morales fue nombrado como nuevo presidente del grupo bancario estadounidense The Bank of New York Mellon en México. El ejecutivo deja el cargo de vicepresidente sénior y director de finanzas de la unidad de Gestión de Riqueza del banco, con sede en Boston. >Con el objeto de expandir su negocio en la región, la compañía norteamericana CSC (ex Computer Sciences Corp.), nombró al estadounidense Tom Kenyon como nuevo Director Ejecutivo de CSC Latinoamérica, que actualmente opera en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú y México. >La brasileña Edlayne Altheman fue elegida para liderar las operaciones en América Latina y el Caribe de MasterCard Advisors, el brazo de servicios profesionales de la maultinacional de medios de pago. La ejecutiva, quien trabaja en la firma desde 2005, dirigía las operaciones de esta división para GeoSur, la que incluye, entre otros, a Brasil, Argentina, Chile, Perú, Uruguay y Paraguay.

SALUD

Prepárese para la clínica Telefónica

Telefónica prepara su debut en el lucrativo sector.

para ingresar fuerte en el sector salud.

Se trata de la Unidad Global e-Health, con la que busca comercializar servicios de telemedicina y atención a distancia a través de mecanismos de videos y de pruebas médicas remotas. La propuesta de Telefónica implica la descentralización de los procesos clínicos, integrar redes de servicios y generar esquemas de acceso remoto y ubicuo a esos servicios. “Esta nueva unidad global tendrá un carácter transversal y ya tiene unidades locales en España, Europa y América Latina”, dice César Alierta, presidente ejecutivo de Telefónica. “Su objetivo es transformarse en un creador de estándares en el sector”. No se dio información sobre las inversiones ni sobre las metas de ventas del negocio, aunque la unidad nace con un equipo de 65 profesionales a los que se suman los 50 investigadores que dieron inicio al proyecto Living Lab. MARKETING

PR a la alemana Una agencia de moda en Berlín apuesta por vender América Latina.

“

A América Latina le hace falta tomar una perspectiva amplia”, dice Harald Zulauf, CEO de Media Consult, una agencia de comunicaciones alemana.

“Los países de la región no colaboran entre sí”. En otras palabras, afirma, al continente le hace falta un branding

E

s probable que en el futuro no muy lejano Ud. reciba su cuenta médica junto a su Harald Zucuenta de teléfono. Así podría lauf: Améser si se cumplen los planes rica Latina que la española Telefónica no se sabe tiene para el área de salud. La vender a sí compañía, uno de los princimisma. pales inversionistas extranjeros en América Latina, viene investigando cómo entrar al creciente e ineficiente sector de la salud desde 2005 cuando crearon Living Lab. Ésta es una unidad de investigación y desarrollo basada en Granada cuyo objetivo es crear tecnologías para la entrega de servicios médicos. La iniciativa creció y la multinacional acaba de anunciar su plan planetario

GABRIELA ESCUDERO

Hervé Tessler.

miel gratuita en México a la primera pareja del mismo sexo que contrajese matrimonio en el país sudamericano.

“La oferta busca reconocer la tolerancia, así como promover el turismo gay en la ciudad”, dice Alejandro Rojas, el titular de esa cartera. La capital mexicana, de hecho, ya había legalizado México los matrimonios ofrece luna entre homosexuales de miel en 2009, con lo que para gays también buscaban casados en incrementar los inArgentina. gresos por concepto del turismo gay. Según estimaciones de la secretaría, 150 millones de turistas al año -un 15% del total- buscan destinos gay friendly. El turista gay además es más respetuoso, busca mejores servicios y gasta hasta un 47% más que los turistas heterosexuales. Ciudad de México y Buenos Aires son justamente las dos ciudades que más agresivamente han abordado estrategias para atraer el turismo de lesbianas, gays, transexuales y bisexuales en América Latina.

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MOVIMIENTOS

común.¨”Los latinoamericanos no saben cómo venderse a sí mismos”, dice.

Hace unas semanas, Zulauf visitó São Paulo, Santiago, Buenos Aires, Lima y Ciudad de México para venderles a agencias de gobierno, como las de turismo o de promoción de negocios, y a empresas privadas su experiencia como consultor de comunicaciones y de relaciones públicas. Además, está en busca de blancos para adquirir, ya que Media Consult funciona básicamente como una red de agencias, aunque la firma alemana retenga el control. Su agencia, que opera en los 27 países de la Unión Europea, facturó US$ 371 millones en 2009 y tiene casi 2.000 empleados en todo el mundo. Entre sus clientes están el gobierno de Alemania, la Comisión Europea, la ONU y empresas como Vodafone y Gazprom.

Desde la creación de Media Consult en 1993, la firma ha tenido una tasa de crecimiento de 15% casi todos los años.

Como en Europa su posición ya está consolidada, ahora mira a América Latina, una región que, según Zulauf, puede tener un gran crecimiento en la industria de las comunicaciones. Su firma ya trabaja con el Ministerio de Agricultura de Brasil en una campaña para promover el café de ese país en Europa. “No hay ninguna agencia latinoamericana en Europa para promover los productos o servicios de la región”, dice Zulauf. El branding, dice, es una inversión para obtener ingresos más altos. Buen discurso de ventas.

usuarios de celulares y línea fija se cambien de compañía sin perder su número telefónico.

La idea de esto es incrementar la competencia en telecomunicaciones, pues las barreras de los usuarios para cambiar de proveedor bajarían. “Ya no sólo bastará con la calidad del servicio y los precios que puedan ofrecer, sino también influirá cómo y qué tan rápido resuelven los requerimientos de los clientes”, dice Nymia Almeida, analista de telecomunicaciones de Moody’s.

El problema, no obstante, es que los resultados conseguidos hasta el momento en América Latina no han sido los es-

perados: si bien ha habido cierta migración de números portados (usuarios que cambian de operadores, manteniendo su número), ésta no ha sido tan explosiva, como sí lo fue en Europa cuando se aplicó similar legislación.

“En América Latina hay un sobreoptimismo sobre el impacto que esta legislación puede conseguir por sí misma”, dice el argentino José Otero, presidente de la consultora especializada Signals Telecom Consulting, en Buenos Aires.

Según Otero, la portabilidad numérica requiere medidas complementarias como la habilitación de operadores móviles virtuales, obligación de

ENERGÍA

Sed de petróleo

China y América Latina son las regiones de mayor crecimiento esperado de la demanda.

E

n los tres segundos que demora leer esta línea, el mundo habrá consumido 3.000 barriles de petróleo.

Hoy la demanda planetaria por el recurso alcanza los a 86,5 millones de barriles diarios (Mb/d), lo que equivale a unos 1.000 barriles por segundo. ¿Mucho? No tanto si se considera que es un alza de apenas 2,1% frente a lo que se demandaba el año pasado. Así lo señala la Agencia Internacional de Energía en su informe Oil Market Report del mes de julio. El reporte señala que en

2011 la demanda global de petróleo tendrá una pequeña alza de 1,6%, lo que equivale a 1,3 mb/d . Este crecimiento no vendrá de los países desarrollados, los que agrupados en la OECD reducirán su demanda en 0,5% (0,2 mb/d), por efecto del lento crecimiento económico esperado.

El impulso vendrá de los países emergentes, principalmente China y América Latina. La región ha incrementado su demanda por petróleo en 238.000 barriles diarios en 2010 y lo hará en 210.000 durante 2011.

CRECIMIENTO DE LA DEMANDA MUNDIAL 2009/2010/2011 TELECOM

Miles de barriles diarios

El mito de la portabilidad numérica

Fuente: AIE

Falta de regulaciones adicionales restringe su impacto en la competencia de las operadoras de telecomunicaciones.

A

partir del próximo 30 de agosto, Colombia dará un paso importante para sumarse a la moda de la portabilidad numérica el próximo año. Antes ya lo habían hecho otros como México, Brasil, Ecuador, Perú y República Dominicana, lo cual permite que los

FSU -236

EUROPA -890 -260 -20

NORTEAMÉRICA -884 -78

345

ASIA 537 910 654

MEDIO ORIENTE 231 315 347

AMÉRICA LATINA -5

177 121

238 210

ÁFRICA 3 41 114

CRECIMIENTO DE LA DEMANDA MUNDIAL (mb/d) 2009 1,24 1,4% 2010 1,77 2,1% 2011 1,36 1,6% 2009

2010

2011

Pág. 27 26 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

MOVIMIENTOS

desbloquear terminales subsidiadas, control sobre precios por la terminación anticipada de contratos y políticas de extensión automática de los mismos.

De hecho, los trámites para portar un número de una compañía a otra son engorrosos: mientras que en Estados Unidos el trámite no tarda más de una hora, en los países de la región puede tardar hasta dos semanas.

“Dependiendo de qué tan eficiente sea el proceso habrá más movilidad”, dice Almeida, de Moody’s.

DIPLOMACIA

Ofensiva kuwaití El país petrolero busca incrementar sus vínculos en la región

K

uwait tiene sólo 2,3 millones de habitantes, pero un PIB que alcanza los US$ 170.000 millones. Un registro que le permite ser el quinto país más rico del mundo, obra y gracia de los 2,3 millones de barriles de petróleo

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300 Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300 Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271 Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099 Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

que produce cada día. No obstante, el pequeño país ubicado en el corazón del Golfo Pérsico tiene casi nulas relaciones diplomáticas y comerciales con América Latina. Una situación que su Primer Ministro Nasser Mohamed al-Ahmad Al-Sabah, quiso revertir con un tour de 21 días por Brasil, Argentina, Cuba y México, entre otros. Vino acompañado de líderes empresariales, dejó una seguidilla de acuerdos de cooperación y un aviso diplomático: la apertura de tres embajadas en la región. México, Cuba y Chile. Ya tiene en Argentina, Brasil y Venezuela.

FÚTBOL

Sólo por la TV Sin representantes, América Latina debió ver la final del Mundial sólo por la tele.

U

n penal perdido contra España dejó a los paraguayos sin posibilidades de avanzar hasta la final del mundial.

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434 Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089 El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799 Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070 Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421 Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Un error del BUEN RATING Suma de rating de hogares arquero dejó que vieron la final de la Copa en carrera al del Mundo de Fútbol 2010 poderoso Brasil, por TV abierta.

Fuente: Time Ibope la Argentina Rating de Maradona Paraguay 60,30% fue vapuleada Costa Rica 53,46% Perú 53,09% por Alemaia Argentina 52,89% y el aguerriUruguay 52,61% do Uruguay Chile 51,51% vendió caras sus México 41,59% Brasil 38,38% derrotas. Según Ecuador 34,77% las cifras de Time Ibope, la sociedad chileno-brasileña que mide el rating de televisión en los principales mercados de la región (y cuya propiedad está relacionada con la de AméricaEconomía), los paraguayos fueron los que más vieron el último partido que dio por ganador mundial a España, considerando sólo la TV abierta. ¿Los que menos? Los ecuatorianos, posiblemente aún dolidos por no haber podido clasificar.

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277 Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981 Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555 Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525 Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000 Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

NEGOCIOS GESTIÓN

Paulmann versus Paulmann El operador chileno de centros comerciales Cencosud trata de impulsar cambios para modernizar su gestión. Pero el gran problema es el marcado liderazgo de su propio dueño.

Juan Pablo Rioseco

H

orst Paulmann no podía estar fuera de la última versión del desfile alegórico de fiestas patrias que celebran año a año los supermercados Wong en Lima. Llegó una hora y media tarde, con un fuerte resfrío, pero igual se puso una chaqueta azul con el logo de Cencosud para sentarse en medio de un grupo de sus ejecutivos, e incluso tomar bandejas con snacks para ofrecerles personalmente.

Es su costumbre. Desde que se inició como empresario con un pequeño restorán en la ciudad chilena de Temuco, en 1952, le gusta estar encima de todo.

Pese a su enorme tamaño, la empresa sigue teniendo el estilo propio de una empresa familiar en que el dueño, controlador del 65%, se inmiscuye en el día a día y en casi todas las decisiones.

Es un hombre de negocios innato, un tipo brillante, reconocen todos quienes han trabajado con él. Pero ese estilo comienza a ser un problema para un grupo que vende más de US$ 10.000 millones al año y tiene operaciones en cinco países. La compañía, y él lo sabe, se ha esforzado en entrar en un proceso de modernización para ponerse a tono con modelos de gestión de las grandes multinacionales, con un gobierno corporativo definido y una administración profesionalizada. Pero mientras esté Paulmann dentro, la tarea no será fácil.

PATRICIO OTNIEL

Horst Paulmann comenzó su negocio con un restorán en 1952.

28 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

NEGOCIOS GESTIÓN

EL PULPO PAULMANN El primer gran conflicto en Cencosud fue con el gerente general que planteó lineamientos hacia una profesionalización de la compañía: el hoy ministro de Minería del gobierno chileno, Laurence Golborne, quien fue también el artífice de la expansión internacional de la empresa, su apertura en bolsa y su endeudamiento para lograr un mayor crecimiento.

Golborne logró armar una capa de gerentes de división alineados, pero pronto entró en conflicto con el dueño,

EL SALTO AL ÉXITO Ventas de Cencosud, US$ millones FUENTE: ECONOMATICA, MEMORIAS CENCOSUD

2001

1.376

2002

982

2003

1.537

2004

2.464

2005

4.896,8

2006

5.831,4

2007

7.623,2

2008

9.754,8

2009

10.504,3

Ebitda de Cencosud, US$ millones FUENTE: ECONOMATICA, MEMORIAS CENCOSUD

2001

111,09

2002

107,98

2003

129,09

2004

191,52

2005

398,92

2006

489,75

2007

656,81

2008

709,62

2009

800,81

EL GRAN NEGOCIO Precio de la acción de Cencosud, en pesos chilenos FUENTE: ECONOMATICA

20.07.04

>

>

3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 >

Con 75 años, el empresario chilenoalemán se ha empecinado en llevar la batuta. La empresa no tiene un gobierno corporativo claro ni ha delegado la dirección en un gerente profesional de trayectoria, como lo suelen hacer los grandes conglomerados familiares.

Prácticamente la mitad de su consejo administrativo está conformada por él y sus hijos, Manfred, Peter y Heike: cuatro miembros de la familia en un grupo de nueve personas.

Paulmann suele cuestionar las decisiones de sus ejecutivos y es reconocido por lo rudo y agresivo que es con sus empleados. Incluso con los gerentes de primera línea. Este estilo ha provocado la renuncia de al menos 10 ejecutivos en los últimos dos años, siendo el último a mediados de julio. “Casi todos provenían de empresas multinacionales y tenían mucha experiencia”, dice un consultor cercano a la empresa que prefiere no revelar su nombre. “Y cuando ven que las decisiones las toma la familia sienten que su rol no está claro”.

Posiblemente esto no llamaría la atención si no fuese por el vertiginoso crecimiento de Cencosud. En 2001, la empresa vendía US$ 1.400 millones y tenía operaciones en Chile y Argentina.

El año pasado facturó US$ 10.500 millones, ganándose el rótulo de la tercera mayor empresa de Chile, tras Codelco y Enersis. Es el retailer latinoamericano más internacionalizado, con operaciones en Brasil, Perú, Argentina y Colombia, además de Chile.

20.07.07

20.07.10

el gerente general corporativo, Daniel Rodríguez, un ejecutivo de muy bajo perfil, más dedicado al backoffice y a la gestión interna y que goza de la confianza del dueño. Fue el propio Paulmann quien lo entrevistó en Inglaterra en 2008 para llevarlo como gerente de finanzas, cuando era ejecutivo de una línea de lubricantes de Shell en ese país, compañía en la que trabajó por 17 años.

Manfred, en tanto, está más pendiente del área comercial.

El problema es que los gerentes de división están poco alineados con el gerente general. Aunque en el papel la gestión de los negocios en cada país está en manos de gerentes corporativos, las operaciones están comandadas por personas de la confianza de Paulmann y en la práctica responden a sus órdenes.

El empresario tiene muchos profesionales preparados y se ha rodeado de hombres de confianza. “Los cambios a nivel gerencial están contextualizados por el fuerte crecimiento de la empresa en los últimos cinco años”, dice el analista de la clasificadora de riesgo Humphreys, Carlos Ebensperger, en Santiago. “Los nuevos ejecutivos llegan a entregar nuevas perspectivas para seguir rentabilizando e integrando los distintos segmentos de la compañía”. Pero es difícil que un ritmo como ése no ponga a prueba la gestión personalista de Paulmann. “Es un tema complicado, no puede seguir así por mucho tiempo”, dice el consultor.

El dueño de Cencosud se ha dado cuenta de ello. Por eso decidió impulsar cambios para poner la gestión al nivel de una empresa multinacional. Daniel Rodríguez está trabajando en ello con la empresa Matrix Consulting, una consultora chilena mediana nacida en 2003 que lleva algún tiempo trabajando con Cencosud en gestión de procesos y que ha tenido como clientes a grandes grupos locales, como los Luksic y los Solari.

“Están tratando de empujar, bajo el mando del gerente general, un modelo

El frenético crecimiento de su empresa lo está obligando a considerar un mejor gobierno corporativo. que aceptaba a regañadientes su estilo.

Todo terminó con su salida y la entrada del hijo mayor de la familia, Manfred Paulmann, al nuevo cargo de vicepresidente ejecutivo. Es el único en quien supo delegar. Hoy Manfred se reparte las labores de la administración con

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 29

NEGOCIOS GESTIÓN

de gestión más profesional”, dice un conseguidas por los inversionistas (entre sultor que prefirió no revelar su nombre. ellos las AFP y compañías de seguros) y el mercado en general, y el gobierno Por su experiencia en Shell, parece ser la persona indicada para ello. Conoce cómo corporativo ha sido validado por ellos”, funcionan las estructuras corporativas dice. La empresa cuenta con un director fuertes, con procesos, responsabilidaindependiente, en concordancia con la des, protocolos, definidos, cosa que en ley: el abogado Cristián Eyzaguirre, que Cencosud apenas existe. representa a las AFP. El cambio resultará sólo si Paulmann Por ahora, los inversionistas instiestá dispuesto a dar un paso al lado, dicen tucionales no tienen razones para estar quienes lo conocen. Pero es difícil. Está descontentos. “Desde 2008, cuando essano, plenamente vigente, muy activo, talló la crisis, hemos subido de CL$ 830 y sus puntos de vista son claves en la a CL$ 2.700 (el precio de la acción). marcha del negocio, dicen quienes han Es decir 350% en dos años”, dice con satisfacción el propio Paulmann en una trabajado con él hasta hace poco. “Él no va a cambiar”, opina un EL REINO DE LOS ELEFANTES ejecutivo que Distribución de las ventas de Cencosud al primer trimestre de 2010 FUENTE: CENCOSUD emigró de la empresa y que POR ÁREA DE NEGOCIO POR PAÍS pidió reserva de 1% su identidad.

46,2% 11,3% Pero el esti8% 2% lo de gestión le 9,8% 0,4% SUPERM. ha dado resulta4% HOGAR 14% dos hasta ahora.

TIENDAS INMOBILIARIA El mercado cree FINANCIERA en el futuro de OTRAS 71% la compañía.

32,3% La acción ha rentado cerca de 50% este año TOTAL=US$2.652 mill. y los analistas confían en que seguirá al alza.

Incluso creen que lo avanzado en la era breve conversación con AméricaEcoGolborne es suficiente. “Su llegada signomía en Lima.

En sus operaciones internacionales nificó profesionalizar la compañía”, dice Paulmann mantiene una influencia diRaúl Barros, analista de Fit Research, en recta en la toma de decisiones, lo que Santiago. “En esa etapa se dieron todos los pasos necesarios para que Cencosud molesta a sus ejecutivos en Santiago. obedeciera a los estándares de una emPero ha sabido mantener las ventajas presa profesional”. de las administraciones locales.

“El hecho de que la propiedad siga De hecho, ha buscado empresas con estilos de gestión similares. Su última siendo la misma y la empresa cuente con el involucramiento constante de sus dueños, compra en Brasil, el supermercado le otorga una importante continuidad a bahiano Perini, es una empresa familiar la visión que ha tenido la empresa y que donde lo que más les gustó es el estilo del le ha permitido llegar a ser lo que es”, empresario chileno. “Me gustó saber que dice Ebensperger. También considera Paulmann tendrá el mismo cuidado y no suficiente el número de visiones en el va a cambiar nada, sólo mejorar”, dice consejo. “Es una de las empresas más Pepe Faro, el inmigrante español dueño

30 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

de la empresa vendida a principios de julio en US$ 28 millones y que facturó US$ 90 millones el año pasado. “Estoy seguro de que Pepe no hubiera vendido a otro que no fuese Paulmann”, dice el gerente de operaciones de la firma y yerno del propietario, Roberto Adami.

Cencosud ha respetado los estilos locales de gestión y eso es valorado por los ejecutivos que lo conocen. “La compañía nunca ha apuntado a una toma de control, sino a una integración”, dice un ejecutivo que fue cercano a Paulmann. “La política es quedarse con los buenos profesionales”. Es lo que se hizo con GBarbosa, el supermercado del nordeste brasileño comprado en 2007 en US$ 380 millones. Y lo que hizo con supermercados Wong, en Perú.

Los planes de expansión del grupo CHILE siguen en la región.

ARGENTINA “Este año invertirePERÚ mos US$ 800 milloBRASIL COLOMBIA nes”, dice Paulmann.

Un foco clave será Perú, donde desembolsará US$ 230 millones en la apertura de 10 nuevos locales, que se sumarán a los 59 supermercados que actualmente tiene Wong (orientada a los segmentos altos de la población) y Metro (que compite por precios). Lo más probable es que antes de que termine el año se abra la cadena de grandes tiendas Paris en varios malls: centro comercial Jockey Plaza, Plaza Lima Norte, Plaza Lima Sur, Plaza San Miguel y en provincias ya tienen ubicaciones en malls de Trujillo, Chiclayo y Arequipa (mall en construcción). Dentro de ellos también habría una sucursal del banco del mismo nombre, cuya licencia se está cursando en la Superintendencia de Banca y Seguros peruana.

Brasil también es clave. “Allí tenemos muchas expectativas”, dice Paulmann.

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NEGOCIOS GESTIÓN

“Antes de la crisis compramos GBarbosa y los resultados han sido muy buenos.

Esperamos seguir avanzando”.

Aunque no da datos concretos, se sabe que el conglomerado está negociando con el supermercado bahiano Atakarejo, que tiene cinco locales y emplea 1.300 personas. El propio dueño de la mini cadena reconoce que está en el radar de la chilena, aunque dice que no quiere vender. “Somos el único local que aún incomoda a la competencia”, dice Luiz da Costa. “Si nos compran, no será bueno para el consumidor local”.

Pero Cencosud ya paró la fase de expansión fuerte y su foco es rentabilizar las operaciones adquiridas.

“La empresa ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos cinco años en Chile y en el exterior, con crecimiento orgánico y adquisiciones”, dice Ebensperger, de Humphreys.

“Los nuevos ejecutivos llegan a entregar nuevas perspectivas para seguir rentabilizando e integrando los segmentos de la compañía”.

Los trabajadores ven que la empresa está tratando de ajustarse al nuevo traje de multinacional. “Está en un período de adaptación a este nuevo panorama”, dice César Fonseca, presidente de la federación que reúne a todos los sindicatos de Cencosud. “Por mucho tiempo no hubo un gerente corporativo de Recursos Humanos con quien negociar. Se designó hace pocas semanas”, explica, contando que hace cuatro meses se reunieron en Santiago los representantes de los sindicatos de todos los países

donde el grupo opera. “La empresa se ha globalizado y los trabajadores debemos hacer lo mismo”.

Los aspectos operacionales de la compañía funcionan bien, sobre todo el área de supermercados, la más grande, antigua y rentable del holding. El 72% de sus ventas viene de los 517 locales de esta división y sus ventas crecieron cerca de 36% el año pasado.

SANDRA ELIAS

Paulmann prefiere adquirir empresas con una gestión similar a la suya.

32 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

Manfred Paulmann ha seguido con la costumbre de su padre de visitar locales junto al gerente de operaciones. El éxito se debe justamente al estilo personalista.

“Horst Paulmann se preocupaba directamente de mantener la limpieza, de los olores, etc.”, dice un ejecutivo que trabajó con él. “Actúa como auditor de su propia compañía”.

Pero muchos creen que con una administración más profesionalizada podría ser mejor. “La empresa funciona como reloj”, dice otro ex gerente de la empresa. “Pero se le podría sacar más jugo al limón con una estructura profesional”.

Es difícil que con una operación tan bien armada la compañía pierda dinero a causa de su poca flexibilidad. Pero muchos se preguntan cuánto más podría ganar si se

profesionalizara de verdad. Desde la era Golborne, la empresa ha avanzado poco en Colombia, uno de los mercados de mayor crecimiento en la región, donde sólo posee cuatro locales en asociación con la francesa Casino. Tampoco ha retomado su intención de entrar en México, frustrada tras el fracaso de la asociación con Gigante.

“Es difícil que hoy se repita una expansión como la que experimentó a mediados de la década pasada”, dice un ejecutivo que participó de esa gestión, recordando la efímera estructura profesional que se logró entonces. “Después de eso, la compañía se estancó”.

Por ahora, Paulmann está centrado en su proyecto estrella, Costanera Center, que será el edificio más alto de Sudamérica cuando se inaugure en el segundo semestre de 2011. La obra es el símbolo de las contradicciones de Cencosud. Un proyecto de más de US$ 700 millones que Paulmann no quiso postergar en plena crisis, desoyendo los consejos de sus ejecutivos. El tiempo les dio la razón y debió posponerse a principios de 2009. Pero a fines del año pasado fue relanzado como símbolo de la reactivación de la economía chilena. Según sus cercanos, la división inmobiliaria del grupo –cuyo gerente, Vítor Ide, renunció en febrero de este año– es la que sufre las mayores intromisiones del empresario. “Él es el arquitecto jefe”, dice un ejecutivo del mercado chileno.

“Dibuja e interviene los planos y toma todas las decisiones”.

Pero todos reconocen que sin él esa obra jamás habría existido. Responde a la misma obsesión que lo ha llevado a crear uno de los grandes conglomerados del retail latinoamericano. ¿Qué pasará cuando se muera? Hoy nadie quiere imaginarlo. “Todo depende de las señales que den los controladores en ese momento”, dice Barros, de Fit Research. “”El mercado tendría que hacer su lectura”. ■ Con Fernando Chevarría, en Lima, y Graciela Alvarez, en SãoPaulo.

OPINIÓN EMPRESAS

Rich Lesser Presidente de Norte y Sudamérica de The Boston Consulting Group, con sede en Nueva York. También es miembro del comité ejecutivo de la firma.

O

Jorge Becerra Director general de las oficinas del Cono Sur de The Boston Consulting Group, con sede en Santiago

Se vienen las multilatinas 2.0

bservamos un mundo que períodos de crecimiento post crisis, funciona a dos velocidaque se caracterizaron por una euforia des. Estados Unidos y o un pesimismo exagerados, el actual Europa aún están bajo una repunte viene con un liderazgo más presión enorme y su recuperación se calmado, más pensante y más serio.

Muchas compañías están dispuestas ve lenta. La creación de empleos en Estados Unidos y la crisis fiscal en a poner en duda paradigmas antiguos la Unión Europea frenan su repunte. y se han vuelto más adaptativas a los En cambio el otro mundo, el de los cambios, es decir, más flexibles. Existe países emergentes, está comenzando una mayor confianza entre las empresas de que son capaces de moldear su propio a acelerar su ritmo. Y no se trata sólo futuro con un claro componente internade los grandes mercados emergentes, como Brasil, India y China, sino de cional. Todo esto es especialmente cierto decenas de países que están emergiendo en sectores como el retail y el consumo, con fuerza y optimismo de una de las energía y los agronegocios. peores crisis económicas en décadas.

Por lo que hemos observado y conNosotros estamos muy confiados en versado con decenas de empresas latique América Latina tiene años noamericanas, este renovado brillantes en su futuro. impulso se basa en tres El sector Ciertamente, un sano pilares. manejo fiscal y maPrimero, muchas corporativo está croeconómico concompañías están censentando las bases tribuyó a que muchos trando gran parte de sus para un crecimiento países de América esfuerzos en alcanzar la que catapultará a Latina sortearan con excelencia operacional. muchas firmas a las éxito la crisis. Pero Muchas firmas locales grandes ligas. hay otro factor que va ya no se comparan con a contribuir a una recupeotras de su propio mercado, ración e impulso pocas veces sino con jugadores regionales o visto antes en la región: el crecimiento incluso globales. Miran a estas grandes que están liderando las empresas laempresas para descubrir pistas que las lleven a un crecimiento rápido pero tinoamericanas.

Nosotros trabajamos hace casi dos sustentable. décadas con empresas en la región y en Segundo, las empresas están enfatilos últimos 12 meses hemos observado zando más el crecimiento. El caso más un giro en la mentalidad empresarial evidente es el de las empresas brasileñas, que no habíamos visto antes: una que han descubierto un potencial casi aspiración vertical. Es decir, las asilimitado al mirar fuera de sus fronteras. piraciones y expectativas de muchas Pero otras empresas, como el retailer compañías latinoamericanas son muy chileno Falabella, han seguido una lógialtas y muchas se están preparando ca similar: se afianzan en sus mercados para lograr el salto a la competitilocales para después salir a la conquista vidad global. A diferencia de otros de mercados vecinos o regionales.

Tercero, muchas firmas han dedicado esfuerzos importantes a lograr innovaciones en sus modelos de negocios. Esto se relaciona con el hecho de que están más dispuestas a cuestionar paradigmas. Estas empresas saben que el viejo aforismo que dice que si algo funcionó antes también funcionará a futuro no es garantía de nada en un mundo ferozmente competitivo. Y también saben que se puede destapar un crecimiento potencial enorme con sólo ajustar o redimensionar algunos aspectos de sus modelos de negocios.

Todos estos cambios en énfasis que hemos visto reflejan que muchas empresas de la región han alcanzado una madurez y confianza impresionantes.

Ciertamente, aún queda mucho camino por delante. Hay varios aspectos donde las compañías de la región todavía tienen mucho espacio para aprender y mejorar. Uno es la gestión del talento.

Aún se ve poca competitividad laboral entre las empresas de la región. La gestión de talentos requiere un fuerte cambio de mentalidad que no ocurre de la noche a la mañana, pero es un cambio que ya ha comenzado y donde no habrá vuelta atrás. La profesionalización de muchas gerencias y de los modelos de gobierno corporativo en conglomerados con control familiar es un claro signo de ello.

Dicho esto, creemos que el sector corporativo latinoamericano está sentando las bases para un crecimiento sólido y sostenido que catapultará a decenas de empresas a las grandes ligas mundiales. Este proceso ya comenzó, como lo evidencia el surgimiento de las multilatinas, pero ahora será el turno de crear a las global-latinas. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 33

OPINIÓN ECONOMÍA

Una sola moneda para el mundo

U

no de los desequilibrios en cada una de las recesiones que siguen que ha sufrido la economía a los ciclos expansivos. Entonces, premundial es la ausencia de domina la insuficiencia de los llamados una moneda global o incréditos compensadores de entidades ternacional. En medio de una globalicomo el FMI. Una consecuencia positiva que ha zación intensa del comercio en todo el provocado la crisis global es que retomó mundo, que en los últimos decenios se fuerza el debate en torno a una moneda ha expandido al doble de la velocidad del crecimiento del PIB mundial, las internacional. Existía latente una que monedas con que se transan exportatiene características de ello, en cuanto ciones e importaciones son nacionales ha sido y puede ser emitida por un or(mayoritariamente el dólar) o de un grupo ganismo internacional, que es el Fondo de países (el euro). Una globalización Monetario Internacional. Se trata de un comercial sin una moneda global es activo que se llama Derechos Especiales deficiente para el mundo y perjudicial de Giro (DEG). Desde 1978, este tipo para las economías en desarrollo. Entre de moneda estaba adormecida, pasiva. ellas, las de América Latina.

En 2009 se reactivó con vigor. El G-20 Es deficiente para el mundo acordó en Londres en abril de porque la economía interese año impulsar una nueva No se trata de nacional necesita liquidez emisión para contribuir a desplazar al (emisión de dinero) que reactivar el alicaído codólar, sino que vaya aumentando de mercio internacional y manera consistente la demanda global. acompañarlo en con su capacidad de El acuerdo se conun proceso crecer sostenidamente. cretó en el Consejo del gradual hacia En cambio, en la situaFMI, el que efectuó la una moneda ción vigente, la liquidez emisión de DEG por más global. internacional es aportada de US$ 270.000 millones (de principalmente por el déficit hecho fueron dos emisiones, una externo de Estados Unidos, con el que por US$ 250.000 millones y otra por provee de dólares al resto del mundo. Se 22.000 millones de DEG). Esos recursos trata de una anomalía conocida por lo fueron entregados a los bancos centramenos desde las conferencias de Bretton les de los países miembros del FMI en Woods en los años 40. Pero no da para proporción a sus cuotas de participación.

Así, la renta que implica la emisión ya más: el déficit de EE.UU. no puede seno va a favor de un solo país, sino que se guir acumulándose. En su calidad de la nación más rica debería aportar ahorros reparte a través de las diversas naciones. al resto del mundo, y no al revés.

Estos recursos se suman a las reservas La situación es perjudicial para los internacionales de los bancos centrales y les posibilitan aplicar políticas mopaíses en desarrollo porque no participan de la renta que aporta la emisión de netarias más expansivas, que estimulan moneda. A su vez, sufren la escasez de la demanda y las importaciones. Hay que recordar que las importaciones de financiamiento internacional que reina

34 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

Ricardo Ffrench-Davis Profesor de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

unos son las exportaciones de otros. Este acuerdo visionario del G-20 contribuyó a moderar la profundidad de la recesión global en 2009. ¿Qué hacer para adelante? En la iniciativa internacional que lideraron Brasil, Chile y Francia desde 2004 –luego acompañados por España, Alemania y Noruega y una alianza actual de unos 50 países– a favor de reformas pro financiamiento innovador para el desarrollo, siempre estuvo presente la emisión de DEG. Propusimos, con el debido respaldo técnico responsable, tres cosas.

Primero, que se iniciaría su emisión periódica para acompañar la expansión del intercambio comercial. No se trataba de desplazar ni complicar al dólar; por el contrario, se trataba de acompañarlo en un proceso gradual de tránsito hacia una moneda global, aliviando los riesgos que involucraba la situación entonces vigente de que el dólar procedía de una economía con elevados déficits gemelos.

Segundo, se propuso que una parte de las emisiones periódicas, en particular las de las economías superavitarias y más desarrolladas, se destinasen a financiar un incremento considerable del volumen y la calidad de la financiación compensatoria que otorga el FMI, lo que requería una reforma de sus estatutos.

Tercero, que se contemplase la emisión especial en situaciones recesivas como mecanismo global contra-cíclico. El G-20 actuó en 2009, ahora con la participación del nuevo gobierno estadounidense, que se unió a la comunidad internacional reformadora. Esperamos que se formalice la acción futura en las tres líneas expuestas. Ello debiera seguir formando parte de la agenda internacional de los gobiernos de la región. ■

Las

top ceo de américa latina Son pocas, pero poderosas. El mundo de los altos ejecutivos sigue dominado por los hombres, pero estas 10 mujeres comandan empresas que facturan miles de millones de dólares en toda América Latina. Es el club más exclusivo de ejecutivas: son las CEO de sus compañías. Por segunda vez, AméricaEconomía ofrece este ránking que arroja luz sobre el avance y el poder que tienen las mujeres en los negocios de la región.

Ilustraciones por Patricio Otniel AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 35

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top ceo

Poder femenino Son ambiciosas y perseverantes y han sabido abrirse espacio en empresas y sectores que se han considerado “de hombres”, como el automotor o la industria pesada. Llama la atención que dos de las TOP 10 CEO de la región trabajan para la misma multinacional: GM. Una en México, la otra en Brasil.

A

unque la igualdad de género en la alta dirección de las empresas latinoamericanas aún es un horizonte lejano, 10 mujeres son responsables de conducir empresas que en 2009 facturaron más de US$ 40.000 millones.

Entre las 10 CEO más poderosas de la región, tres se repiten de la versión anterior de este ránking publicado hace tres años: María das Graças Foster (Petrobras), Louise Goesner (que dirigía Ford México y ahora está a cargo de Siemens) y Luiza Trajano (Magazine Luiza). ¿Existen coincidencias con las otras siete? La principal es la combinación

entre perseverancia y rigor de sus protagonistas. Graduadas en economía, finanzas, ingeniería industrial o química, son expertas en contabilidad o marketing, y todas han hecho carrera desde abajo. La brasileña María das Graças Foster, por ejemplo, entró a Petrobras como practicante a los 24 años. Similar es el caso de la estadounidense Grace Lieblein en GM, de la peruana Mariela García en Ferreyros o de la mexicana Carmina Abad en MetLife. Basan su liderazgo en conocer sus compañías y sus sectores al revés y al derecho, y a lo largo del tiempo. Pueden apostar a la empatía con sus empleados, o ser autoritarias y centralizadoras. A

varias no les ha temblado la mano para adoptar decisiones duras, y saben que la meritocracia va aparejada de manejo político.

Ya sea en una multinacional como GM, Siemens o Pepsico, en una gran empresa estatal como Petrobras o en empresas familiares de alto crecimiento, el poder está en los detalles y se mide por resultados. Y estas 10 CEO han podido demostrarlo mediante el crecimiento del mercado, la consolidación de negocios, el incremento de márgenes o, simplemente, por enfrentar con éxito el difícil panorama de un año marcado por la peor crisis financiera de las últimas décadas. ■

Las top 10 Las 10 ejecutivas más poderosas de América Latina NOMBRE

VENTAS (en US$, 2009)

Nº

PAÍS

CARGO

1

Brasil

María das Graças Foster

Directora de Gas y Energía, Petrobras

2

México

Grace Lieblein

Presidenta y Directora General de General Motors México

3

Brasil

Denise Johnson

Presidenta de General Motors Brasil

8.462 millones

4

México

Paula Santilli

Presidenta de Pepsico México

3.187 millones

5

México

Carmina Abad Sánchez

Directora General de MetLife México

2.292 millones

6

México

Nicole Reich de Polignac

Presidenta y CEO de Scotiabank Inverlat México

2.024 millones

7

México

Louise K. Goeser

Presidenta y Directora General de Siemens Mesoamérica

1.589 millones

8

Brasil

Luiza Trajano

Directora de Magazine Luiza

1.579 millones

9

México

Angélica Fuentes Téllez

Presidenta Ejecutiva de Grupo Omnilife-Chivas

1.201 millones

10

Perú

Mariela García

Gerenta General de Ferreyros

104.933 millones* 11.485 millones

765 millones

Fuentes: Las empresas. *No hay datos para las divisiones de Petrobras

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top ceo María das Graças Foster, Directora de Gas y Energía, Petrobras

Dura y poderosa Perseverancia, rigor técnico y habilidad política explican el ascenso de esta ejecutiva al interior de la mayor empresa de América Latina.

Solange Monteiro, São Paulo

E

l poder al interior de la estatal petrolera de Brasil se distribuye entre seis directores que se reportan directamente al todopoderoso presidente José Sergio Gabrielli. Desde septiembre de 2007 la directora de Gas y Energía es María das Graças Silva Foster, la primera mujer en llegar tan alto en la mayor empresa del país y la región, un gigante estatal que hasta fines de los años 70 no contrataba a mujeres en cargos de ingeniería.

Para Foster, de 57 años y nacida en Minas Gerais, la explicación es simple: “Lo que Petrobras me ha exigido es conocimiento y estar disponible en todo momento”, dijo en marzo de este año en una entrevista para Nº el blog de la petrolera. ¿Muy simplista? El que prefiera buscar otros motivos, tiene dos alternativas, que no son excluyentes entre sí.

La complejidad de los negocios que opera una compañía como Petrobras es tal, que sólo una persona con un alto grado de competencia técnica puede llegar a la posición que hoy ocupa Foster. Hija de una empleada doméstica y un vendedor, comenzó a trabajar desde los 10 años para ayudar a su familia.

Desde los 24 años, cuando esta ingeniera química de la Universidad Federal Fluminense entró a Petrobras como estudiante en práctica, ha demostrado la determinación y el rigor adecuados

38 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

para ascender. Durante el transcurso de su carrera realizó además una maestría en ingeniería nuclear en la Universidad Federal de Rio de Janeiro y un MBA en la Fundación Getúlio Vargas.

Ha pasado por varios puestos en la compañía estatal, incluyendo directora ejecutiva de Petroquímicos y Fertilizantes, presidenta y directora de relaciones con los inversionistas en Petroquisa (el brazo químico de la empresa) en 2005, y presidenta de Petrobras Distribuidora, donde llegó en mayo de 2006, destacándose por organizar el mercado de consumo final de biodiésel. Como ha señalado al blog de la empresa, esta experiencia en el rubro minorista 1 del negocio le demostró que en Petrobras “sólo existimos si existe el consumidor; nunca había tenido semejante certeza frente a mis ojos”.

En 2007 asumió la dirección ejecutiva de Gas y Energía. Era un momento crítico para el área, que operaba con números rojos. Era la época en que Brasil vivía la crisis por el abastecimiento de gas desde Bolivia, la que impactó la capacidad de generación de las termoeléctricas. Durante la gestión de Foster, Petrobras apostó por hacer funcionar las centrales con petróleo, invirtiendo además en la construcción de oleoductos y en proyectos de gas natural licuado (GNL). “Esto no es llegar

y golpear la puerta; se necesita hacer muchas demostraciones para entrar en este mercado”, ha dicho Foster.

El resultado es que hoy Petrobras tiene planes para doblar su capacidad de generación de energía eléctrica, ya sea como proveedora de gas o a través de la construcción de usinas o comprando participación en nuevos proyectos a través de remates en bolsa. En números esto significa “un incremento de 7.500 megawatts de generación y 35 millones de metros cúbicos de gas natural”, ha declarado la propia ejecutiva.

En enero pasado la división liderada por Foster hizo historia al inaugurar la nueva fase de la planta de Juiz de Fora, la primera generadora eléctrica a base de etanol en el mundo. Aunque más caro como combustible, el etanol permite un ahorro neto de agua y una reducción significativa de emisiones de óxido de nitrógeno y dióxido de carbono, en comparación con otros combustibles.

La confianza en la mano de Foster es tal que en la revisión del plan de negocios de la empresa estatal, el área dirigida por ella es una de las que más recibieron recursos adicionales, saltando de US$ 11.700 millones (2009-2013) a US$ 17.800 millones (2010-2014).

En una empresa del Estado del tamaño de Petrobras, ascender no es sólo cuestión de meritocracia. La otra cara del rigor técnico de Foster es su

top ceo manejo político. Y en ese campo tiene una madrina importante: nada menos que a Dilma Rousseff, la candidata oficialista a la Presidencia de la República (ver artículo en página 62).

Las dos se conocieron en 1999, cuando Rousseff era secretaria de energía del estado Rio Grande do Sul y Foster, una de las gerentas del gasoducto BoliviaBrasil. Cuando Rousseff ocupaba la cartera de energía y minas, colocó a Foster como secretaria de petróleo y gas y coordinadora interministerial del programa de biodiésel. También dio su aval para que Foster ocupase su cargo actual. Semejante cercanía llegó a generar rumores. Desde hace algunos años el nombre Foster es el más citado para sustituir a Gabrielli en la presidencia de Petrobras.

Para algunos observadores del mercado brasileño, además de empatía, Foster y Dilma comparten un mismo estilo de gestión: son de trato duro y centralizadoras. En entrevistas Foster nunca ha negado tales características, pero también es capaz de reconocer sus propios méritos: es trabajadora y se rodea de un equipo de profesionales competentes que la acompañan en varios de los cargos que acumula, como presidente de Gaspetro (Petrobras Gas S.A.), consejera de administración en TGB (Transportadora Brasileña Gasoducto Brasil-Bolivia AS) y de TAG (Transportadora de Gas Asociada AS). Si su mentora triunfara en las elecciones presidenciales en octubre, nadie sabe cuál será el límite en el horizonte de Foster.

Es más que probable que a ella le importen poco los rumores sobre su cercanía política con Rousseff. Otra característica de esta profesional curtida entre la ingeniería de aguas profundas y los ambientes hostiles de la Amazonía es su concentración. ¿Tecnócrata o política? Marque “todas las anteriores”. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 39

top ceo Grace Lieblein, Directora General de General Motors México

Con la marca en la sangre General Motors apostó por una profesional criada en su seno para impulsar su atribulada filial David Santa Cruz, Ciudad de México

P

ocos envidiaban a Grace Lieblein a fines de 2008. No sólo se hacía cargo de una empresa colosal (está en el lugar 32 en el ránking de Las 500 Mayores Empresas de América Latina de AméricaEconomía) en un sector tradicionalmente masculino.

Además, General Motors se acogía en Estados Unidos a las leyes de bancarrota y las ventas caían en picada debido a la recesión. Lieblein debió tomar las riendas con mano firme. De inmediato impulsó un plan de ahorros, que incluyó despedir a cientos de trabajadores y aplicar un programa de “paro técnico” que, con apoyo fiscal, permitió seguir pagando los sueldos en algunas líneas de producción.

“No te puedo decir que llegar Nº aquí fue fácil, pero fue trabajando en lo que amaba, así que ha sido una gran experiencia”, señala Lieblein, una ingeniera industrial nacida en Los Ángeles, California, de padre cubano y madre nicaragüense.

Pese a que en 2009 perdió frente a Nissan el primer lugar en automóviles producidos para el mercado doméstico mexicano, GM sigue siendo el principal exportador, así como el número uno en producción y exportación de autopartes.

Además, las malas cifras de 2009 están comenzando a revertirse. El año pasado la compañía facturó US$ 11.485 millones, una caída de 4,5% frente a 2008.

40 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

Lieblein lleva a GM en las venas. Su padre trabajaba en una planta de ensamblaje en California y la convenció de estudiar ingeniería industrial en el Instituto General Motors, hoy Universidad Kettering. Su primera práctica la hizo, obviamente, en la planta californiana. Ya titulada, ingresó al programa de ergonomía de Oldsmobile.

Con una maestría en la Universidad Estatal de Michigan, ocupó diversos puestos dentro de la compañía. La revista Hispanic Business la destacó en varias ediciones como una de las 50 mujeres de negocios hispanas más importantes de Estados Unidos. Lo propio hizo, en su ámbito, la Hispanic Engineer e Information Technology Ma2 gazine.

Con experiencia directa en dirigir el desarrollo de productos automotores, Lieblein es una ejecutiva que conoce el sector como pocos, aunque es conocida por su humildad. “Ahora en México también estoy aprendiendo mucho”, señala. “Creo que la clave para crecer en una compañía es estar enfocada en tus metas y comprometerte con las prioridades de la empresa”.

La prioridad absoluta ha sido superar la crisis. Gracias a una reestructuración de la producción y una creciente diversificación de mercados, 2010 pinta para ser un año mucho mejor. En mayo GM obtuvo su mejor participación de mer-

cado en lo que va de este año: 20,2%, con 12.928 unidades vendidas.

Si bien los principales mercados aún no recuperan sus niveles de venta de hace dos años, la producción prácticamente se ha duplicado gracias a las exportaciones al resto del mundo. Las ventas acumuladas del año suman 60.850 unidades, lo que ya equivale a casi toda la producción de 2009.

Pese a que con la reestructuración global, GM México ahora forma parte de la división de América del Norte, uno de sus mercados más promisorios es América Latina.

“Exportamos nuestros productos a países como Chile, Brasil y Argentina”, dice Lieblein. “La región está en crecimiento y se convertirá en una potencia importante dentro del mercado global”.

La industria automotriz mexicana representa 17,3 % del PIB manufacturero, provee 1 millón de empleos directos y generó US$ 17.000 millones en exportaciones en 2009. Su recuperación es, por lo tanto, clave para la reactivación de la economía. “Tenemos gran potencial de crecimiento”, dice, y agrega: “Siempre y cuando se impulse un programa gubernamental para fortalecer el mercado doméstico.” ■

top ceo Denise Johnson, Presidenta de General Motors Brasil

La ejecutiva multifacética En vísperas de un ambicioso plan de renovación y expansión, la multinacional apuesta por una ingeniera con experiencia de trinchera para dirigir su filial brasileña.

Luis Eduardo Leal, São Paulo

D

esde julio de este año, la tercera mayor operación de General Motors en el mundo es responsabilidad de una mujer: la ingeniera mecánica estadounidense Denise Johnson, de 43 años, madre de tres hijos, y con una carreta meteórica en las líneas de producción de la automotriz en Estados Unidos y Canadá.

La elección de la ejecutiva, la primera en liderar una ensambladora de vehículos en Brasil, rompe con una tradición arraigada de GM de privilegiar profesionales con larga experiencia en el sector financiero (y a veces muy poca en lo operacional) para ocupar el cargo de presidente. Johnson viene a sustituir al colombiano Jaime Ardila, que asumió el mando de GM Sudamérica.

“Es una ingeniera con conocimientos y experiencia en el desarrollo de productos, así como en planificación estratégica. Trabajó también en el área operacional, o sea, conoce el piso de la fábrica. Esos conocimientos y experiencias son esenciales, desde el momento en que GM tiene programada una amplia renovación en su línea de

productos en los próximos dos años”, dice Julian Semple, de la consultora Carcon Automotive.

“Con un perfil tan ecléctico, los que deben preocuparse son los competidores”, agrega André Beer Jr., de la consultora André Beer Consult & Asociados.

Durante décadas, GM ha seguido una estrategia de diversificación de porfolio, opuesta a las recetas clásicas de Henry Ford de ofrecerle al cliente cualquier auto con tal de que sea negro. La estrategia iniciada por Alfred Sloan en GM de atender cada deseo del consumidor, por más específico que fuese, llevó a la empresa a liderar el mercado mundial durante más de 70 años, hasta ser superada por Toyota en 2008. Por otro lado, la profusión de modelos y marcas disminuyó la rentabilidad: ser Nº la más grande no significa ser necesariamente la más lucrativa.

Las ineficiencias empujaron la operación norteamericana al borde de la bancarrota en 2008.

“Quedaron a contrapié del mercado: invirtieron en vehículos de gran tamaño como los SUV, cuyo desarrollo final coincidió con la crisis mundial de liquidez”, señala Beer Jr. Pero GM se viene recuperando con una variedad menos ambiciosa de productos. En marzo pasado registró sus

primeras utilidades desde 2007.

En Brasil, la automotriz tiene 19% del mercado, detrás de Volkswagen y de Fiat. Dispuesta a recuperar participación, invertirá hasta 2012 en un complejo programa de renovación y sustitución de modelos.

“En 2010 debería llegar al mercado la versión pick-up del Agile. Y hasta 2012 se realizará la sustitución de la S-10, de la Blazer; la sustitución del Vectra y del Astra; el proyecto Ónix, que sustituirá al Celta y al Prisma; el proyecto PM7 para sustituir al Zafra y al Meriva”, señala Semple, de Carcon.

Hay otra cuestión estratégica en pauta, expresa el consultor: la expansión de la unidad fabril de Gravataí, en Rio Grande do Sul. “Hoy esta unidad tiene la capacidad para producir hasta 380.000 unidades”, dice, que las limitaciones 3 recordando de espacio en São Caetano do Sul tornan vital la expansión de la unidad sureña.

En un contexto tan competitivo como el actual, las habilidades de la nueva presidenta de GM Brasil –además de su experiencia, hizo un postgrado de administración en el MIT en Boston– son más que bienvenidas. “Su perfil es muy importante en este momento: combina ingeniería, desarrollo de productos, la parte estratégica y operacional”, señala Semple. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 41

top ceo

M

éxico fue uno estrategias de precios para de los países ladefender su participación de mercado durante la crisis. En tinoamericanos más golpeados un mercado local disputado por la crisis económica mundial, palmo a palmo entre Coca-Cola, pero las operaciones de Pepsico Pepsi y Big Cola, para nadie apenas lo sintieron. Las ventas era un secreto que la recesión de la compañía de gaseosas y iba a afectar la manera en que snacks en el último año se manel producto era distribuido en tuvieron estables, según analistas México. del sector, dejando en evidencia “Con la crisis mucha gente una resistencia a la recesión que deja de comer en restauranes la envidia de muchos. tes y prefiere hacerlo en sus casas”, dice Marcela Dueñas, Parte de ello es atribuible a la gestión de Paula Santilli, una analista de Standard & Poor’s ejecutiva argentina con especializada en el vasta experiencia en esta mercado mexicano Paula Santilli, industria, que en 2008 de gaseosas. “Por Presidenta de Pepsico México asumió las riendas de la consiguiente, tenfilial de la multinacional drían que consuen México. Santilli ocupó mir refrescos en el varios puestos gerenciales hogar, y entonces en Campbell Soup, Swift aumentaría la veny Kellogg’s antes de ta de envases más presidir PepsiCo Snack grandes.”

La lucha en la industria de las gaseosas se Para este y el Foods Cono Sur (Chile, juega en la mente y en los bolsillos de los Argentina, Uruguay y Papróximo año Pepsi consumidores. Esta ejecutiva argentina ha raguay). En la Argentina espera acelerar el ensayado un modelo a prueba de recesiones. post-corralito encabezó ritmo de crecimiento Antonio María Delgado, Miami la ofensiva de Pepsi para de sus ventas, en lírecuperar la participación nea con las señales de mercado que había perdido durante la dounidense Morningstar. “Permitieron de que la economía mexicana comienza crisis, especialmente ante los fabricantes que Pepsi les sacara ventaja”. a salir de la recesión. Desde ya, el equide segundas y terceras marcas.

Pero las gaseosas siguen reinando en po de Santilli se está posicionando para Esta experiencia le ha servido a Santilli México, que es el segundo mayor consu- sacarle ventaja a la recuperación. La para liderar la estrategia de Pepsico en midor per cápita en el mundo (Estados compañía dispone de unos US$ 1.000 Unidos es el primero). Pero los analistas millones para expandir sus fábricas y México, país en que también ha tenido que enfrentar una dura recesión. Parte de coinciden que el futuro de la industria robustecer el desarrollo de productos y su labor consiste en reconocer y adapestá en las bebidas no carbonatadas sus campañas de marketing. Santicomo Gatorade, y el equipo que lli acaba de firmar con Angélica tarse a los cambios en los patrones de consumo y mantener una agresiva campreside Santilli se encuentra en la presidenta ejecutiva del Nº 4 Fuentes, paña de marketing. Pepsico ha seguido vanguardia del proceso. “México grupo Omnilife-Chivas (otra TOP y otros países de América LatiCEO, ver artículo en este especial), apostando con fuerza a diversificar su na han estado entre los primeros un contrato de auspicio por 10 años portafolio de productos, introduciendo bebidas no carbonatadas, más saludables en ofrecer nuevos productos, han sido para el equipo de fútbol de Guadalajara, y apetecibles para el consumidor actual. mucho más ingeniosos con la oferta de que incluye camisetas con logotipo Pepsi “Coca-Cola fue mucho más lenta en nuevas bebidas de lo que se ha visto en y la distribución exclusiva de la bebida ingresar en este espacio”, dice Philip en el flamante estadio Movistar de GuaEstados Unidos”, dice Gorham.

Gorham, analista de la consultora estaPor otro lado, la empresa adoptó dalajara. Todo un golpe. ■

Marketing 101

42 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

top ceo Nº 5

de ser adquirida por el gigante estadounidense MetLife. Eran los años en que el sector financiero mexicano recién salía de la debacle de los años 80.

En 2002, después de dos años como directora de Negocios Institucionales de MetLife en España, regresó a México para participar de la fusión de la filial mexicana del gigante estadounidense con la Aseguradora Hidalgo. Era la primera privatización del gobierno de Vicente Fox, y no fue fácil. El gobierno poseía 74,5% del capital y los resultados eran Carmina Abad, Directora General de MetLife México. malos, con pérdidas por casi US$ 1.000 millones en 2001. Para colmo, se descubrió que las cifras de los asegurados habían sido infladas en más de cinco millones de cuentas fantasmas.

En ocho años este panorama ha cambiado. Al Conoce la industria y se ha primer trimestre de 2010, fogueado en todos los cargos y MetLife México adminisahora dirige una de las mayores tra activos por US$ 8.451 aseguradoras mexicanas. millones y obtuvo utilidades por US$ 31 millones.

David Santa Cruz, Ciudad de México Según las últimas cifras de la Asociación Mexicana de Quiero que nos convirtamos en Instituciones de Seguros, su participación la compañía más querida del de mercado asciende a 17,7%, e incluye mercado asegurador en México”, seguros de vida, gastos médicos, autos ha dicho Carmina Abad. y daños. En los seguros de vida domina Aunque el símbolo de la empresa sea más de un tercio del mercado. la entrañable mascota de Charlie Brown, En México la penetración de la banno es un reto menor. Abad, formada en la ca y los seguros sigue siendo baja en UNAM y con postgrado en Alta Direcrelación a los estándares de los países ción en el IPADE, conoce la compañía de la OCDE. De ahí la importancia de desde principios de los años 90, cuando los contratos colectivos. Al terminar la se llamaba Aseguradora Génesis, antes fusión con Aseguradora Hidalgo, en

Snoopy no corre riesgos

“

junio de 2005, Abad fue nombrada vicepresidenta de Negocios con el gobierno. Su responsabilidad incluía también contratos individuales vía descuento por nómina, la mayor cartera de esta línea de negocio existente en el mercado mexicano.

En febrero de 2009 fue nombrada vicepresidenta de Operación y Negocios de MetLife México y, al año siguiente, asumió la dirección general. Ninguna mujer ha ocupado antes semejante cargo en el mercado asegurador mexicano.

Acostumbrada a una industria donde el litigio es un hecho de la vida, ha debido enfrentar una demanda interpuesta a fines de 2009 por Wal-Mart contra los responsables de un sobreprecio de casi US$ 10 millones por pólizas contratadas para sus ejecutivos entre 2002 y 2006. El hecho involucra a dos ejecutivos de la cadena de retail y a un contador de MetLife, pero no a la empresa como tal.

El próximo desafío de Abad será aplicar en México la fusión con Alico, una empresa estadounidense con 20 millones de asegurados a nivel mundial y que MetLife adquirió en US$ 15.500 millones, en el contexto de la reestructuración del gigante de seguros AIG tras su colapso en septiembre de 2008.

“Haremos una fusión transparente”, ha asegurado la ejecutiva. A pesar de tener una baja participación de mercado en México (Alico factura unos US$ 150 millones al año en ese país,) Abad espera que esas operaciones contribuyan a reforzar la posición de mercado de MetLife. ¿Hay espacio para crecer sin adquirir otras compañías? Abad y sus cercanos creen que sí. Calidad de servicio y valor agregado a los clientes serán el foco.

“Es una meta ambiciosa, pero Carmina está encaminando la empresa hacia ese rumbo”, señala Raúl González, director de marketing de MetLife México y conocedor del estilo de Abad desde los tiempos pioneros de Génesis. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 43

top ceo Nicole Reich de Polignac, CEO de Scotiabank Inverlat

La Estratega Es la primera mujer en dirigir un banco en México y se ha propuesto una meta ambiciosa: llevarlo a los primeros lugares de participación.

David Santa Cruz, Ciudad de México

“

Scotiabank se ha mantenido enfocado hacia el crédito empresarial, lo que le ha permitido lograr una ventaja comparativa”, dice David Olivares, vicepresidente sénior de Instituciones Financieras de la agencia calificadora de riesgos Moody’s México. “El no tener un foco tan grande en consumo y tarjetas de crédito le ha permitido enfrentar mejor la crisis”, agrega. De hecho, en 2009 logró generar ingresos por más de US$ 2.000 millones y utilidades por US$ 180 millones.

Otra cosa es la participación de mercado. El sistema bancario mexicano cuenta con cerca de una treintena de bancos, pero sólo seis acaparan 70% de los activos. Con una participación de mercado de 6%, Scotiabank forma pare de este selecto grupo, aunque lejos de los líderes Bancomer y Banamex.

“Aún es un banco pequeño y le falta mucho para poder competir”, asegura Olivares.

Nicole Reich está dispuesta Nº a demostrar lo contrario. Desde que asumió el máximo cargo de la filial mexicana de este grupo canadiense, en noviembre de 2007, ha logrado pasar de 500.000 a más de 1 millón de clientes. La expansión comandada por Reich también incluye la apertura de nuevas sucursales, que han pasado de 300 a 670 en todo el país. L a operación mexicana es una de las más importantes que el banco canadiense tiene en 50 países, ya que genera cerca de 12% de las utilidades globales.

44 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

De padre austriaco y madre argentina, Reich nació en Francia, pero ha pasado gran parte de su vida en México.

Se licenció en administración de ciencias de la computación en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey y, tras cursar una maestría en administración de empresas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México, se graduó en un programa gerencial de la Escuela de Negocios Kellogg en la Universidad de Northwestern.

Pese a esta diversidad de experiencias, su vida profesional ha estado centrada en la banca. Comenzó su carrera en 1992 en Citigroup International, donde estuvo por 13 años, ocupando diversos puestos de relevancia en México, Perú, República Dominicana y Chile, país en el que ocupó la gerencia de banca de personas. Más tarde asumió como directora regional para la zona occidental de Citibank Latinoamérica.

6 En 2005 llegó a Scotiabank y partió nuevamente a Centroamérica como directora general de la filial en la República Dominicana. Tras un largo período fuera de México –donde formó su familia– regresó para continuar con los planes de expansión de la firma y, de paso, convertirse en la primera mujer en dirigir un banco en el país.

Hoy Reich también es vicepresidenta ejecutiva del equipo gerencial global de Scotiabank, el órgano máximo que toma las decisiones estratégicas de la institución.

Actualmente, Scotiabank México administra activos por US$ 10.000 millones. Para aumentar su participación de mercado, Reich apuesta a abrirse a la banca de personas. También ha puesto su foco en mercados como el hipotecario y automotor, que tradicionalmente han ocupado un lugar secundario dentro de la cartera de productos del banco.

Las cifras parecen estar dándole la razón a la estrategia de expansión de Reich. En 2009, un año que se caracterizó por una fuerte recesión en México y la crisis global, Scotiabank alcanzó una participación de 13% en créditos hipotecarios, un crecimiento de 16% frente al año anterior. Y en los primeros tres meses de este año obtuvo una utilidad neta de US$ 66 millones, un salto de 75% frente al mismo trimestre en 2009. ■

top ceo

M

enos de seis meses le duró la jubilación a Louise Goeser. Tras casi una década en Ford y 25 años en grandes conglomerados industriales, como Westinghouse, esta ejecutiva estadounidense, nacida en Chicago y enamorada de México, aceptó dirigir en marzo de 2009 las operaciones de Siemens en ese país y Centroamérica.

No es un desafío menor. La división cuenta con 13 plantas en México y filiales en Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana. El año pasado facturó US$ 1.590 millones, de los cuales 90% correspondieron a la operación mexicana. Aunque cuenta con una importante cartera de clientes privados, como los grupos mexicanos Carso y Modelo, una buena parte de los contratos corresponde a empresas estatales, como la Comisión Federal de Electricidad.

Goeser estudió matemáticas en la Universidad Estatal de Pennsylvania y obtuvo una maestría en administración de empresas en la Universidad de Pittsburgh. Es una experta en control y análisis estadístico, talento que aplicó en desarrollar programas de calidad total para Whirlpool y luego Ford, donde llegó en 1999 como vicepresidenta de Calidad Global. Algunos analistas de la industria la consideran el cerebro detrás del famoso estándar Seis Sigma y de la Vía hacia adelante, lanzada por la automotriz estadounidense para mejorar sus márgenes a través de la satisfacción del cliente.

Nº En los tres años que dirigió Ford en México, Goeser logró atraer inversiones por US$ 5.000 millones y crear 12.000 empleos. Consolidó el tercer lugar de la compañía en la industria automotriz mexicana y logró transformar la planta de Hermosillo en una de las más modernas

Louise K. Goeser, Directora General de Siemens Mesoamérica

Energía Positiva Concluyó una carrera destacada en varios gigantes industriales. Pero se tentó con quedarse en México.

Ahora deberá consolidar a Siemens como proveedor de energía limpia en la región.

Patricia Zvaighaft y Carlos Tromben, SANTIAGO

del mundo.

Ahora Goeser no sólo deberá adaptarse a la cultura empresarial europea de su nuevo empleador. Ya ha debido enfrentar algunos problemas de imagen que la alemana Siemens 7 arrastra del pasado, específicamente un contrato con Pemex firmado a comienzos de la década y sobre el que pesan acusaciones de sobornos y sobreprecios.

Además de la industria pesada, Siemens proporciona equipos al sector salud: los grandes equipos de diagnós-

tico representan 20% de sus ingresos en México, equivalente a US$ 120 millones el año pasado.

Pero es la energía donde se jugará su prestigio durante los próximos años. Ha logrado contratos importantes, como el de modernizar la red eléctrica de Ciudad de México con redes inteligentes, y otro aún más significativo por sus implicancias a futuro: el parque eólico de Los Vergeles, en el estado de Tamaulipas.

Se trata del primer pedido de aerogeneradores en Latinoamérica que tiene Siemens, e incluye la instalación, puesta en marcha y mantenimiento de 70 generadores durante cinco años, por un total de US$ 270 millones.

Las enormes estructuras de Siemens no sólo suministrarán energía para los municipios de Tamaulipas. Ayudarán a disminuir el consumo de combustibles fósiles, lo que, a su vez, se traducirá en bonos de carbono que el gobierno local podrá vender a los países desarrollados. Aparte, Goeser estudia proyectos similares en Matamoros, Llera, Aldama y San Fernando. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 45

top ceo Luiza Helena Trajano, Directora de Magazine Luiza

La dueña de la línea blanca Un liderazgo que cultiva la lealtad de empleados y clientes ha llevado a una pequeña tienda de electrodomésticos del interior paulista a convertirse en una de las mayores redes minoristas de Brasil.

Graziele DalBó, São Paulo

E

l atraso fue mínimo e insuficiente para alterar la calma de Luiza Helena Trajano mientras saludaba a los periodistas. “¿Está todo OK? ¿Los tratan bien?”, preguntaba mesa por mesa, en el restaurante de su hija en São Paulo. Era el local elegido para anunciar oficialmente a mediados de junio la adquisición de la red minorista nordestina Lojas Maia, por un total estimado de US$ 162 millones.

“Estar siempre cerca, ya sea de empleados o clientes, es el estilo de

46 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

liderazgo de ella”, comenta una amiga durante el evento.

Luiza (63 años, casada y madre de tres hijos) se define a sí misma como una líder presente, que también descentraliza.

“Me gusta trabajar en equipo. A veces recibo correos electrónicos de empleados que me escriben sin que lo sepan los gerentes”, cuenta, reconociendo ocasionales funciones de sicóloga. “Se desahogan conmigo”.

Quien la oye hablar así no la imagina como la timonel de una red que, con la reciente adquisición, suma 611 tiendas en 16 estados de Brasil. Y con un objetivo muy claro: alcanzar una facturación de US$ 8.300 millones en 2015, más del doble de ventas Nº por US$ 3.300 millones que se estiman para este año.

Para lograrlo la empresaria continuará ampliando sus operaciones, colocando su bandera en Rio de Janeiro y Espirito Santo, dos estados donde aún no opera, y consolidándose en otras plazas. Movimientos que, si no estaban en los planes iniciales, se han tornado imprescindibles para que la red

siga entre las principales del mercado, dada la actual ola de consolidaciones: la unión de Pão de Açúcar, Ponto Frio y Casas Bahia, por una parte, y la fusión de Máquina de Vendas con City Lar. El conglomerado de retail Máquina de Vendas surgió de la fusión de Insinuante y Ricardo Eletro.

Originaria de Franca, en el interior de São Paulo, Magazine Luiza fue una pionera del comercio electrónico en Brasil, mercado que hoy representa 11% de la facturación de la empresa.

Ya es un caso de estudio en la Universidad de Harvard.

Para la empresaria, el punto clave para la prosperidad de un negocio es la lealtad de los trabajadores. Antes de oficializar la compra del grupo nordestino, por ejemplo, hizo hincapié en informar sobre la operación a sus más de 15.000 empleados a través de una teleconferencia.

Es sólo uno de los hábitos que deberá mantener. Otro es el de cantar el himno nacional y el de la empresa todos los lunes a las 7:45 am. “Lo hemos hecho hasta ahora, ¿por qué no seguir haciéndolo?”, se pregunta Luiza, reconociendo que el único elemento de su rutina que ha quedado un poco de lado, debido a los viajes, son sus clases de danza a las 7 am.

Hasta ahora los números de la empresa son una victoria para esta ejecutiva, que en 1991 asumió el mando de la tienda de muebles y electrodomésticos fundada por 8 sus tíos Pelegrino José Donato y Luiza Trajano en Franca, una pequeña ciudad del interior paulista. ¿Hay planes de expansión internacional? Luiza lo refuta, así como la posibilidad de realizar una IPO (apertura en bolsa). Hay mucho que explorar en el país, afirma jugando con un collar con forma de mapa de Brasil: se lo regaló una empleada. ■

top ceo Angélica Fuentes Téllez, Presidenta Ejecutiva de Grupo Omnilife-Chivas

Pura vitamina Conocida antes en México como la Reina del Gas, Angélica Fuentes ha logrado reducir la grasa administrativa del grupo Omnilife-Chivas y concluir su proyecto emblemático: un nuevo estadio para Guadalajara.

Antonio María Delgado, Miami

P

arece una historia de telenovela: una ejecutiva soltera y exitosa, contratada por el fundador de una empresa de reciente creación y altísimo crecimiento para introducir mayor racionalidad. Hoy Angélica Fuentes y Jorge Vergara están casados, y ella se ha hecho cargo de un grupo empresarial que abarca desde suplementos alimenticios al arriendo de jets privados, la producción musical y largometrajes (Y tu mamá también) y la gestión del equipo de fútbol más popular de México. Bienvenidos a Jalisco.

Poco después de asumir el timón, Fuentes inició un profundo proceso de reestructuración. Omnilife había crecido sobre la base de un modelo de distribución y autoempleo similar al de Herbalife (del que Vergara fue distribuidor en los años 90). Hasta ese momento carecía de controles y operaba con una estructura familiar, inadecuada para una gestión de negocios de alcance internacional.

“Cuando llegué había entre 35 y 40 directores que reportaban a un director general”, señala Fuentes. “Hoy en día son siete directores que me reportan a mí directamente”.

La reestructuración se aplicó en cada uno de los 23 países en que opera Omnilife, concentrando la administración en México e iniciando una gestión por procesos. El resultado final fue una importante reducción de costos. “Tenemos

ahora más controles y procedimientos muy específicos, pero que permiten al

mismo tiempo flexibilidad dentro de las operaciones”, dice la ejecutiva.

Nacida en Ciudad Juárez, Chihuahua, y graduada en finanzas en la Universidad de El Paso, Nº Texas, Fuentes se curtió profesionalmente en Grupo Imperial, la compañía de gas más importante del norte de México, fundada por su abuelo Valentín Fuentes y en la que llegó a gerenta general.

Después de dejar el cargo, se dedicó durante algún tiempo a realizar inversiones inmobiliarias, hasta que un llamado de Jorge Vergara cambió todo. Entre sus nuevas responsabilidades está la gestión financiera del equipo de fútbol de Guadalajara, popularmente conocido como Chivas, que Vergara compró en 2002. Es una verdadera máquina de auspicios, que incluye un reciente contrato firmado con Pepsico (ver artículo de Paula Santilli en especial de mujeres CEO).

La racionalización impulsada por Fuentes no sólo le permitió a OmnlifeChivas sortear la crisis, sino además concluir un proyecto emblemático: la construcción del Templo Mayor, el nuevo estadio de Guadalajara, cuyo costo superó US$ 160 millones.

El complejo, con césped artificial y capacidad para 45.000 espectadores, pretendía lanzar al Chivas a una nueva era. El impacto de la crisis económica casi arruinó la fiesta, confiesa Fuentes Téllez. “Esto ha sido uno de los más grandes retos que hemos tenido. Poder concretarlo, en un tiempo donde la crisis estaba pegando tan fuerte, ha puesto a prueba toda nuestra fortaleza, toda nuestra capacidad”.

Omnilife-Chivas se está preparando para una nueva etapa de crecimiento. Aunque la empresa no suele divulgar públicamente sus montos de facturación, Fuentes anticipa un crecimiento de las ventas de más de 12% para 2011.

“Estoy segura de que vienen cosas muy positivas, puesto que estamos sembrando todas las bases para así”, afirma.

9 queAlseacierre de esta edición ya había comenzado la venta de entradas para el partido inaugural del Templo Mayor. A lo grande, claro: Chivas contra los ingleses de Manchester United. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 47

top ceo

H

ace algunos años ver de nuestros clientes en tiempos a una mujer en un de crisis o crecimiento. No sóencuentro mundial lo vendemos fierros, sino que de distribuidores también damos el mejor servicio oficiales de Caterpillar era una post venta”. rareza. La peruana Mariela Bajo el mando de García, García forma parte del creciente Ferreyros ha iniciado un amcontingente de ejecutivas en bicioso plan de diversificación. este mundo de fierros, grúas A inicios de 2010 adquirió en y motores. “Aún predomina la US$ 45 millones Gentrac Corporation, un grupo empresarial presencia masculina en este tique distribuye Caterpillar en po de reuniones”, dice García, gerenta general de Ferreyros, Guatemala, El Salvador y Beel distribuidor autorizado de la lice. Esta incursión fuera del mercado peruano se realizó con multinacional estadounidense. el apoyo de Caterpillar, que tiene “No obstante, ya no sorprende como política elegir ver mujeres a cargo del Mariela García, a dedo sus distrinegocio”.

Gerenta General de Ferreyros buidores. “Estamos Tras más de 20 años trabajando en Ferreyros abiertos a tomar como tesorera, gerenta otros territorios en de finanzas y gerenla medida en que te general adjunta, en nuestra representamarzo de 2008 García da así lo requiera”, fue nombrada gerenta dice la ejecutiva.

Dirige la mayor comercializadora de general. Su primer año Asimismo, en bienes de capital en Perú. Ya ha sorteado fue una prueba de fuego el mercado local la su primera crisis e iniciado un programa para la primera mujer en empresa ha identifi de diversificación, más allá de su nicho asumir la gerencia genecado nuevas oportutradicional. ral de una empresa acosnidades en el sector Natalia Vera Ramírez, Lima tumbrada a ser dirigida agrícola y en los por hombres y a atender transportes, tomanindustrias dominadas por ellos. leve en las operaciones de Ferreyros. do la representación de nuevas marcas, “Asumí la gerencia en un momento Las ventas de la empresa cayeron 4% algunas de ellas de origen chino, como en que el país estaba muy bien, los y sumaron un total de US$ 758 millo- el fabricante de buses Yutong. De esta sectores que atendíamos (construcción nes, versus US$ 780 millones en 2008. forma, Ferreyros ha logrado reinventarse y minería, principalmente) crecían a Una vez superado el pánico de la crisis, en la industria y mantener la mayor paraltas tasas, pero a fin de año comenzó 2010 se ve muy alentador. Muestra de ticipación de mercado en los diferentes la preocupación de los mercados deello es el anuncio de inversiones sectores en los que participa. bido al estallido de la crisis financiera por montos superiores a los Además, ha dado un paso US$ 35.000 millones en el sector adelante en la administración internacional”, dice García. “Siempre Nº 10 de sus unidades de negocio al tuvimos una visión positiva, a pesar minería y de una cifra similar en de que la incertidumbre de las grandes la construcción. otorgar una mayor participación “Nuestro negocio está muy ligado a las mujeres. Y es que además de empresas paralizó muchos proyectos.

Sin embargo, confiábamos en que la a sectores que día a día están empujan- Mariela García, las gerencias de finanzas crisis iba a afectar poco a Perú”. do el crecimiento del país”, dice esta y logística son ocupadas por mujeres.

Efectivamente, la fuerte desaceleraeconomista egresada de la Universidad “Veo que en otras compañías también ción económica del país, que en 2009 del Pacífico en Perú. “La estrategia de se está dando este fenómeno”, dice la creció cerca de 1%, tuvo un impacto la empresa siempre ha sido estar al lado ejecutiva. ■

La paciencia de la Oruga

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top ceo

Tierra de hombres Si bien hay cada vez más ejecutivas en altos cargos, la situación en los consejos de administración de las grandes empresas de América Latina es clara: hay muy poco espacio para las mujeres.

Marcelo García

T

erminaba 2007 y en las oficinas de las principales compañías de Noruega los ejecutivos corrían por los pasillos para sellar la llegada de mujeres a sus consejos de administración. ¿El motivo? Una nueva ley exigía a toda firma que cotizara en bolsa tener un 40% de mujeres en sus juntas directivas a partir del 1º de enero del siguiente año. Aunque muchos catalogaron la medida impuesta por las autoridades como inadecuada, lo concreto es que actualmente los directorios de las firmas del país nórdico cumplen con la normativa.

Algo similar buscaba el gobierno español con la Ley de Igualdad de 2007. En ella se recomendaba a las empresas tener un 30% de mujeres en los órganos de responsabilidad de la compañía, pero los resultados han sido mixtos. Pese a estos esfuerzos gubernamentales, la realidad en Europa muestra más bien un retroceso. Según el informe “Mujeres FTSE 2009”, desarrollado por la inglesa Cranfield School of Management a partir de las 100 mayores empresas británicas cotizadas en bolsa, en el último año el número de consejos de administración con presencia femenina se ha reducido de 39 a 37, mientras que el número de firmas con mujeres en puestos de dirección ejecutiva bajó de 16 a 15.

La brecha entre géneros es aún más dramática en América Latina, donde no existe ninguna ley al estilo europeo.

Al repasar las 100 mayores empresas de la región, basados en el ránking de Las 500 Mayores Empresas de América

Las

100

Latina que AméricaEconomía publicó en julio, menos de un 14% de los puestos en las juntas administrativas son ocupados por mujeres. Un claro empresas ejemplo queda al descubierto al analiAmérica zar lo que sucede entre las principales Latina compañías de Latinoamérica: las petroleras estatales Petrobras, Pemex y Pdvsa tienen en conjunto 32 asientos en sus consejos mujeres en los consejos de administración: 30 son hombres y sólo hay dos mujeres, ambas en el consejo de la empresa mexicana. de los directores son hombres El caso más alentador para las directoras proviene, precisamente, de México. La embotelladora Femsa tiene cuatro mujeres entre los 19 puestos que componen el consejo de administración. Otra firma con una presencia femenina mayor es el retailer Wal-Mart México.

En un espacio reservado para 13 consejeros, tres son mujeres. La otra cara de la moneda es América Móvil, donde todos los 11 puestos disponibles son ocupados por hombres. Mención aparte merece la petrolera argentina YPF: su directorio está compuesto por 29 miembros, todos hombres todos hombres.

Para Carlos Alcérreca, decano de administración y contabilidad de los consejeros del ITAM de México, la baja cifra es de Noruega

mayores de

30

de administración

Más de 90%

Femsa: 4 consejeras Wal-Mart de México:

3 consejeras Pemex: única

petrolera grande

con 2 mujeres

en el consejo América Móvil:

11 consejeros, todos hombres

YPF Argentina:

29 consejeros, Por ley, 40% son mujeres

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 49

top ceo producto de presiones culturales que deberían cambiar con el tiempo, “ya que las mujeres tienen un gran potencial para liderar o formar parte de la toma de decisiones de una compañía”. Para el experto, este tipo de cargos requiere un compromiso enorme, que signifique estar alineado con la empresa un 100%.

Para muchas mujeres esto resulta aún muy difícil debido a que aún se les exige un papel predominante en la crianza de hijos y la gestión del hogar.

“Las mujeres en los últimos años han salido de las esferas privadas para incorporarse al mundo público. Se han formado más para tener mejores herramientas y habilidades, pero este proceso no ocurre en una sola generación”, dice Cristina Hube, profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad Diego Portales, en Chile.

Las cifras de los demás países no son mejores. En Brasil Eletrobrás, el grupo de retail Pão de Açúcar o Telefónica son firmas donde la mujer comienza a tener una leve presencia en la mesa directiva, pues tienen dos mujeres en cada uno de sus consejos. En Chile, empresas como Codelco, Enersis, Cencosud o Copec no tienen en la actualidad mujeres en su órgano rector, situación que se modifica levemente en otras como Escondida o Falabella, donde hay una mujer, respectivamente. En Colombia, la junta directiva de Ecopetrol tiene nueve miembros, con una sola mujer. Algo similar a lo que ocurre con la ecuatoriana Petroecuador: una mujer para un directorio de ocho miembros.

Respecto a los motivos que explican la ausencia de la mujer en los cargos importantes de las grandes compañías, Jaime Alonso Gómez, del Egade Business School del TEC de Monterrey, señala que, en general, los grupos directivos contratan, promueven o invitan a trabajar con ellos a personas de

50 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

similares características desde el punto de vista cultural, de nacionalidad o de género. A su juicio, si originalmente el equipo directivo implicaba sólo hombres, existe una alta probabilidad que ese perfil se mantenga. Agrega que la ausencia de un precedente en determinada compañía también puede influir, así como una situación de carácter cultural donde “predominan ideas preconcebidas respecto al papel de la mujer en la sociedad o en las organizaciones. Ideas que, desde luego, inhiben situaciones

de igualdad para la mujer hacia los puestos directivos”, dice.

Para Luis Felipe Calderón, profesor del área de administración de la universidad peruana Esan, la cantidad de mujeres estudiando carreras de administración de empresas aumenta día a día, por lo que proyecta un cambio en la plana directiva en el mediano plazo.

“No creo que tengamos que seguir los pasos de Noruega. Además, lo considero una interferencia en las decisiones de la empresa”, advierte. ■

Poco poder Revisamos los consejos de administración de las 100 empresas más grandes de América Latina para ver cuánta presencia femenina hay en los entes rectores de estas corporaciones. El resultado es muy pobre: de 654 asientos disponibles, sólo 43 son ocupados por mujeres. Esto equivale a menos de 7%. Sólo dos empresas entre las sondeadas tienen a más de dos mujeres en la junta. Sin importar si la empresa es pública, privada o si cotiza en bolsa, la historia de la poca presencia es una constante. Excepto México, que cuenta con algo más de mujeres en los consejos, en general la historia es la misma en todos los países.

Además, muchas de las mujeres que están en las juntas administrativas pertenecen a las familias que controlan a esas empresas.

Es decir, las directoras profesionales e independientes son una especie casi inexistente en América Latina. Así, el gobierno corporativo aún tiene un largo camino por recorrer en la región.

Las líderes Las compañías con mayor presencia de mujeres en sus consejos.

Universo: las 100 mayores de la región.

Empresa

País

Mujeres en el consejo

Total miembros del consejo

Femsa

México

4

19

Wal-Mart

México

3

13

Eletrobrás

Brasil

2

9

TAM

Brasil

2

8

TIM Celular

Brasil

2

9

Movistar

Venezuela

2

10

JBS

Brasil

2

11

Organización Soriana

México

2

11

Pemex

México

2

12

Pão de Açúcar

Brasil

2

14

Telefónica

Brasil

2

19 Fuente: las propias empresas

OPINIÓN POLÍTICA

Luis Alberto Moreno Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo

S

La década de América Latina y el Caribe

i bien las proezas de los equipos nos deberán encarar varios problemas latinoamericanos han llenado postergados. Uno es mejorar la calidad las crónicas sobre la Copa del de la educación. América Latina puede Mundo en la prensa europea enorgullecerse de la virtual erradicación y estadounidense, en las secciones de del analfabetismo y la universalización del negocios de los diarios se destacan otros acceso a la escuela primaria. Pero en los resultados mucho más impresionantes. exámenes internacionales de desempeño educativo, nuestros niños figuran al fondo Este año las economías de América Latina y el Caribe crecerán un promedio de la tabla de resultados. Para concluir de 4,5%, el doble de la tasa pronosticada la tarea, la región debe revolucionar la para Estados Unidos y cuatro veces más formación de sus maestros, adoptar proque la eurozona. Los déficits fiscales de gramas de estudios de calidad mundial nuestra región alcanzarán un promedio y lograr que los directores de escuelas de 2,3% del PIB, frente a 6,8% en la asuman su cuota de responsabilidad por eurozona y 10,6% en Estados Unidos. La el rendimiento estudiantil. deuda pública total latinoamericana está Casi todos nuestros países van rumbo casi a la mitad de las deudas públicas de a alcanzar el Objetivo de Desarrollo del Europa y Estados Unidos.

Milenio sobre acceso al agua Esta dramática reversión potable. Pero millones de de roles no es accidenSuperada la crisis hogares apenas tienen tal. En los últimos 20 agua unas horas al día. financiera global, años la región se ha En nuestras ciudades, la región tiene transformado profuncasi 80% de las aguas una oportunidad negras se vierten direcdamente. histórica para El caso de Brasil, tamente en arroyos, ríos concluir tareas cuya economía crecerá y lagos. Los gobiernos pendientes. más de 7% este año, es deben asegurar el abasteemblemático: se ha convercimiento de agua 24 horas tido en una potencia industrial y al día y el tratamiento de todo el agrícola, sacando a unos 30 millones de caudal de aguas servidas. personas de la pobreza. Similar progreso La telefonía celular ya es omnipresente se comprueba, en distintos grados, en en toda la región, y las tasas de acceso muchos países vecinos. a internet están entre las más altas del mundo en desarrollo. Pero nuestros deteLos pilares del desarrollo sostenido, en especial la estabilidad política y la riorados puertos, ferrocarriles y carreteras prudencia fiscal, se han consolidado elevan los costos del comercio exterior. en gran parte de la región. Superada la Para concluir la tarea, América Latina debe ofrecer incentivos y garantías para crisis financiera global, la región tiene una oportunidad histórica para concluir atraer inversiones multimillonarias para tareas pendientes y sumarse a los países modernizar su infraestructura. asiáticos en la vanguardia de una recuLa matriz energética de América Latina es una de las más limpias del peración mundial.

Para lograr esa meta nuestros gobiermundo. Además de ser un gran pro-

ductor de biocombustibles, más de 65% de su electricidad proviene de usinas hidroeléctricas. Pero en los últimos años las cotas de sus grandes embalses han caído debido a sequías. Para concluir la tarea, la región debe desarrollar fuentes de energías alternativas y lograr una integración para que el gas natural fluya por todo su territorio.

Las exportaciones tradicionales como el cobre y la soja han impulsado el resurgimiento de América Latina. Pero la región agrega poco valor a sus materias primas y está muy por detrás de Asia en ciencia, tecnología e innovación. Para competir, los gobiernos deberían duplicar sus inversiones en investigación y desarrollo y financiar grandes programas, como uno lanzado recientemente en mi país, Colombia, para vincular a las empresas con centros científicos.

Uno de los mayores logros en las últimas dos décadas ha sido la consolidación democrática. Pero la delincuencia hoy socava la estabilidad política y amenaza el progreso económico. Para concluir la tarea, los gobiernos deben reformar sus sistemas de justicia y seguridad.

Pero también deben atacar la abismal desigualdad y la angustiante escasez de oportunidades económicas.

Como en los campeonatos de fútbol, las últimas rondas suelen ser las más difíciles. Pero cada uno de estos objetivos está a nuestro alcance. Los gobernadores del Banco Interamericano de Desarrollo acordaron hace poco una histórica ampliación de nuestro capital para asegurar que la región cuente con una gran fuente de apoyo técnico y financiero.

Estoy seguro de que juntos podemos hacer que este nuevo decenio sea la década de América Latina. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 51

DEBATES ECONOMÍA

La larga siesta de México La falta de reformas clave y una clase política que se anula mutuamente le han robado la energía a un país que, hace 10 años, prometía ser la gran estrella de América Latina.

LATINSTOCK

Víctor Herrero y David Santa Cruz, Santiago, Ciudad de México

52 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

A

eso de las 2.30 de la mañana del 19 de febrero de 2006 una explosión sacudió las minas de carbón Pasta de Conchos en San Juan de Sabinas, en el estado mexicano de Coahuila, en la frontera con Estados Unidos: 65 mineros quedaron atrapados y sus cuerpos no han podido ser rescatados hasta hoy. Unos meses después, el sindicato de la sección 65 de las minas de Cananea de Sonora, donde se extrae casi la mitad del cobre de México, inició una huelga por mejoras salariales que duraría casi tres años. Además, protestaban por las condiciones de seguridad laboral tras el desastre en Coahuila.

Fue, curiosamente, una huelga en Cananea en 1906 la que contribuyó a sentar las bases de la Revolución Mexicana de 1910.

En 2010 la huelga se resolvió con un fallo judicial a favor de Grupo México, la mayor minera de ese país, que es dueña de Pasta de Conchos y de Cananea.

Al iniciarse la década de los 2000, el futuro parecía sonreírle a Grupo México. Entre 1999 y 2005 había logrado triplicar sus ventas anuales de US$ 1.400 millones a más de US$ 5.460 millones. En el ránking anual de AméricaEconomía de Las 500 Mayores Empresas de América Latina, había escalado del puesto 122 al lugar 50 en el mismo período.

El contexto del país también era propicio. La economía mexicana se expandía a pasos agigantados, impulsada en gran parte por el tratado de libre comercio con Estados Unidos, las privatizaciones iniciadas en el gobierno de Carlos Salinas (1988 a 1994) y las reformas económicas de la administración de Ernesto Zedillo (1994 a 2000). Además, la llegada al poder en 2000 del Partido Acción Nacional (PAN), que en las elecciones de 1999

DEBATES ECONOMÍA

había terminado con más de 70 años de de Estados Unidos. Sin embargo, a una transitado una década de promesas y hegemonía del Partido Revolucionario década de iniciada la transición política expectativas incumplidas. “A raíz de Institucional (PRI), prometía una apery de que las empresas mexicanas salieran los TLC se generaron expectativas y tura democrática y, por ende, mayores a la conquista de la región, el balance las empresas mexicanas empezaron oportunidades y crecimiento. es magro. El crecimiento promedio en a competir con éxito a nivel internaPero10 años después, el futuro aún los 10 años en que el PAN ha estado en cional y muchos querían hacer lo que el poder es de 1,9%, según proyeccioestá por cumplirse para la minera. Y estaba haciendo México”, dice Gerarnes del FMI (la década en Chile arroja también para México. do Gutiérrez Candiani, presidente de 3,8% y en Brasil 3,2%); la producción Las ventas de Grupo México han ido la Confederación Patronal República petrolera mexicana ha ido bajando sin cayendo en los últimos años, alcanzando Mexicana (Coparmex). “El problema freno desde alcanzar su cima en 2004; US$ 4.830 millones en 2009, provocando es que no pudimos fortalecer al país que la compañía cayera 45 puestos en el la recaudación tributaria sigue siendo con las reformas estructurales que se ránking de las 500 Mayores Empresas. En la más baja de todos los países de la necesitaban”. la última edición ocupó el lugar 95. Los OCDE y está hoy al mismo nivel que la débiles resultados se deben en parte a los de Haití (asciende a sólo 9,4% del PIB); UN “PATO COJO” conflictos laborales que tiene la minera en el ránking global de competitividad Analistas, empresarios y diversos actoy a la fuerte crisis económica que azotó del Foro Económico Mundial México ha res públicos mexicanos concuerdan que al país el año pasado, pero también recaído del lugar 42 que ocupaba en 2001, la falta de vitalidad del país se debe en flejan una tendencia mucho más amplia: al lugar 60 en 2009, y mientras países gran parte a una suerte de parálisis de su México se ha estancado, ha perdido el como Brasil, Chile y Argentina aproveclase política. Aunque todos los sectores impulso de fines de los años 90 e inicios charon una década marcada por el auge saben que el país necesita una serie de de siglo y, más allá de la recuperación de China, el comercio de México con el reformas profundas para dar un nuevo económica que ya se inició este año, hay gigante asiático es insignificante. salto –por ejemplo, una reforma tribupocos indicios de que esta situación se “Sin ser demasiado catastrofista, hay taria, reformas laborales y reformas al revierta en los próximos años. que concluir que ésta ha sido una década sistema político–, nadie quiere cargar con Ciertamente, México tuvo un terrible perdida”, dice Agustín Llamas Mendoza, los costos políticos. La apertura de la in2009. Su economía dustria petrolera, por se contrajo 6,5% y el MÉXICO EN LOS RÁNKINGS INTERNACIONALES ejemplo, se ha vuelto virus de la influenun tabú, a pesar de COMPETITIVIDAD: FORO ECONÓMICO MUNDIAL* za humana H1N1 CORRUPCIÓN: TRANSPARENCIA INTERNACIONAL* que el país depende AÑO PUESTO AÑO PUESTO PUNTAJE espantó el turismo, en gran medida del 42 2001 mientras que la vio45 2002 59 3,3 2000 hidrocarburo y que 47 2003 lencia del narcotrálos cálculos más op51 3,7 2001 48 2004 fico intimidó tanto a timistas estiman que 55 2005 57 3,6 2002 los visitantes como a 58 2006 las reservas se ago52 2007 64 3,6 2003 la propia población. tarán en 2020.

60 2008 Todas las fuentes de Los sondeos de 64 3,6 2004 60 2009 * La medición de 2001 se hizo sobre 75 países y la de 2009 sobre 133. divisas del país caopinión pública indi65 3,5 2005 yeron: el turismo, las can que los mexicaSOLIDEZ DEL ESTADO: FUND FOR PEACE Y FOREIGN POLICY* 70 3,3 2006 remesas, el petróleo AÑO PUESTO nos asocian la venta 73 2005 72 3,5 2007 y el sector manufacde empresas esta85 2006 turero. “Tuvimos tales a un aumento 72 3,6 2008 102 2007 un castigo sobredi105 2008 de precios y, como 89 3,3 2009 98 2009 mensionado”, dice ocurrió con algunas 96 2010 que mide la percepción de corrupción en cada país. El puntaje Jesús de Juan, socio *vaRánking privatizaciones de en una escala de 1 a 10, donde 1 es el más corrupto y 10 el menos * Índice que mide la falibilidad del Estado, es decir, la capacidad y director gerente de corrupto. La medición de 2000 se hizo sobre 90 países y la de 2009, institucional de regular la dinámica nacional. En 2005 el ránking abarcó la era Salinas, a la 76 países, en 2010, a 177.

Boston Consulting sobre 180. creación de monoGroup en México. polios. “La gente Para este año, las proyecciones son profesor de entorno político y social del sabe que las empresas del gobierno que el país crecerá entre 4,1% y 4,5%, Ipade, en Ciudad de México. “Patinamos siempre ofrecen precios baratos, como según distintas estimaciones, gracias en sobre el terreno sin avanzar”. en gasolina y electricidad, y que el gran parte a la paulatina recuperación Para muchos analistas, México ha gobierno no se va a atrever a subirlos

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 53

DEBATES ECONOMÍA

LA OPINIÓN DE AMÉRICA LATINA Entre el 12 y el 19 de julio, AméricaEconomía realizó una encuesta entre sus suscriptores en todo el continente para preguntarles acerca de la situación de México. Éstos fueron los resultados.

A su juicio, ¿cuál es la principal razón que explica la fuerte contracción que experimentó la economía mexicana en 2009?

6,95% MAL MANEJO ECONÓMICO DEL GOBIERNO DE FELIPE CALDERÓN 53,34% LA EXCESIVA DEPENDENCIA COMERCIAL HACIA EE.UU. 4,70% FALTA DE EMPUJE DE LAS EMPRESAS MEXICANAS 1,78% AGOTAMIENTO DEL SECTOR PETROLERO 27,7% TODAS LAS ANTERIORES 3,66% OTRO FACTOR 1,83% NO SABE/NO RESPONDE TOTAL DE RESPUESTAS: 1.923

¿Qué hace falta para que México recupere su impulso económico?

31,64% REFORMAS POLÍTICAS 4,54% CAMBIO DE GOBIERNO 18,75% UN SECTOR PRIVADO PUJANTE 1,57% POTENCIAR A PEMEX (PETROLERA ESTATAL) 7,0% ESPERAR LA RECUPERACIÓN DE EE.UU. 29,24% TODAS LAS ANTERIORES 4,54% OTRA COSA 2,72% NO SABE/NO RESPONDE TOTAL DE RESPUESTAS: 1.915 FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

54 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

cambio de gabinete realizado a mediahaber acuerdos políticos para llevar a cabo dos de julio es un intento de Calderón algunas de estas reformas. La oposición, por cerrar filas en el tramo final de su comandada por el PRI y el Partido de la gobierno al rodearse de colaboradores Revolución Democrática (PRD), tiene pocos incentivos para apoyar una iniincondicionales. Jorge Alcocer, que fue ciativa de un presidente que, en general, se ha mostrado poco proclive a negociar con ellos.

Y Calderón no cuenta con el capital político para llevar adelante una reforma importante. En los hechos, todos están esperando las elecciones presidenciales de 2012.

Vicente Fox “Felipe Calderón es Felipe Calderón un pato cojo”, afirma Roy Campos, presidente de la encuestadora Consulta Mitofsky, haciendo referencia al concepto de que un presidente pierde casi todo su poder ex subsecretario de Gobernación en el cuando se avecina su salida de palacio. gobierno priista de Ernesto Zedillo y “De hecho, inició su mandato siendo un miembro del equipo de transición del pato cojo. Nunca ha tenido el poder”. presidente panista, concuerda. “LaLa reñida elección de 2006, en la que mentablemente, Calderón ya se dio por Calderón le ganó en medio de sospechas vencido y para muchos su sexenio ya se de irregularidades por unos pocos miles de acabó”, dice. “Eso es muy lamentable porque aún quedan dos años”. votos a Andrés Manuel López Obrador, del PRD, fue un presagio del poco capital Según los sondeos de Consulta Mitopolítico del que gozaría el presidente en fsky, el gobernador del estado de México, estos años. Muchos creen que la guerra el priista Enrique Peña Nieto, encabeza contra el narcotráfico, decretada a la las preferencias para hacerse con la presemana de asumir el gobierno, fue un sidencia, al contar con una intención de voto de 40%. Le sigue López Obrador intento arriesgado de Calderón por afiancon 15%. Y, al menos de momento, no zarse políticamente. “La guerra contra los narcos fue un cálculo brutalmente se ve a ningún candidato oficialista. “La equivocado, Calderón abrió una caja gente quiere alternancia”, dice Campos. de Pandora”, dice Francisco González, “El saldo de los 12 años del PAN difícilmente será positivo”. profesor de Estudios Latinoamericanos en la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados de la Universidad Johns ¿BENDICIÓN? Hopkins, en Washington DC. “De aquí La fatiga y desánimo que se han apoa diciembre de 2012, Calderón se va a derado de México también se reflejan ir replegando ordenadamente, está peen que cada vez más voces cuestionan la estrecha relación económica y social leando una batalla de retaguardia. Toda la ambición inicial que el PAN tenía en que el país tiene con Estados Unidos.

2000 no cuajó”, afirma.

Aunque México es uno de los países que Muchos analistas interpretan que el más tratados de libre comercio tiene en

El crecimiento en los gobiernos del PAN es menos de 2%.

FOTOGRAFÍAS AFP

por los costos electorales”, dice Jorge Buendía, director de Buendía & Laredo, una firma mexicana de investigación de opinión pública. “La tragedia de México es que llegó la competencia electoral antes que la modernización económica”, afirma. Según él, eso ha llevado a que el PAN haya desarrollado un clientelismo político. “Se comieron los recursos extra que había para ganarse los votos”.

Muy pocos creen que en los dos años que le restan a Felipe Calderón vaya a

DEBATES ECONOMÍA

también piensa que la dependencia hacia el mercado estadounidense es una debilidad de la economía mexicana. “No hemos tenido la capacidad de fortalecer las estructuras”, dice. “Debemos abrir nuestros mercados”.

Pero no todos son tan críticos al respecto. “Al final del día, nuestras ventajas competitivas están en la cercanía con Estados Unidos”, dice Jesús de Juan, de Boston Consulting Group.

Muchos creen que uno de los grandes fracasos de los últimos años ha sido la incapaM. López Obrador Enrique Peña Nieto cidad de los gobiernos por generar empleos y de potenciar a las pequeñas y medianas empresas.

La gran promesa del ex presidente Vicente Fox fue crear penorte del Río Grande, enviando remesas queños negocios a través de microcrédipor más de US$ 20.000 millones al año tos. Pero entre 30% y 40% de las Pymes a sus hogares en el sur. Esta estrecha reen México quebraron en el sexenio de lación lleva a que México siga la suerte Fox, según un estudio de la Universidad de su vecino. Así, la crisis financiera y de Guadalajara. El lema de la campaña económica de 2008 y 2009 golpeó a Méxide Calderón fue co mucho más fuerte que a otros países “Felipe Calderón. de América Latina por la misma razón.

La guerra a Mientras Brasil, Chile, Argentina las drogas, o Perú lograron engancharse al un error de crecimiento chino para aliviar los cáluclo. efectos de la crisis, México sintió con toda la fuerza el desplome estadounidense. “¿Cuándo se estancó todo?

Cuando se hizo la apuesta que el futuro económico mexicano estaría ligado a Estados Unidos”, dice González, de la Universidad Johns Hopkins. “Eso dio buenos resultados en los años 90, pero a partir de 2001 la bendición se volvió una maldición”. Según Presidente del empleo”, una promesa González, con la entrada de China a la que hoy no aparece en ninguno de sus Organización Mundial de Comercio en discursos oficiales. De hecho, muchos 2001, se vinieron abajo las ventajas del lo llaman el presidente del desempleo.

TLC con Estados Unidos.

Cuando el secretario del Trabajo compaGerardo Gutiérrez, de Coparmex, el mundo (42 y ahora negocia uno con Brasil), más de 80% de las exportaciones mexicanas tienen como destino el país vecino. Además, unos 30 millones de mexicanos viven legal o ilegalmente al

La clase política está a la espera de las presidenciales de 2012.

reció en octubre de 2009 ante la Cámara de Diputados, una pancarta puso el dedo en la llaga: “Si no hay empleo ¿para qué queremos secretario?”.

Con todo, en esta década el país ha avanzado, aunque mucho más lento de lo que se esperaba. El éxito brasileño sólo viene a resaltar aún más cuánto terreno dejó de recorrer México en los últimos años. “Es verdad que a nivel macro no hemos avanzado mucho”, dice De Juan.

“Pero a nivel micro ha habido historias de desarrollo espectaculares, hemos visto la creación de líderes globales, como Cemex y Mexiquem”. De hecho, hay sectores en que la competitividad se ha fortalecido, como es el aeroespacial y autopartes. La automotriz Volkswagen anunció en julio un plan para invertir US$ 1.000 millones en México en los próximos tres años.

Las grandes empresas mexicanas tuvieron, en general, un sólido desempeño en medio de la crisis. Firmas como Bimbo, Femsa y América Móvil registraron fuertes aumentos en sus ventas, en parte gracias a su diversificación geográfica en América Latina.

Pero ambién el sector empresarial se ha contagiado de la fatiga. En 2002 había 241 empresas mexicanas en el ránking de Las 500 Mayores Empresas de América Latina de AméricaEconomía.

Hoy son 119. Y al iniciarse la década, México era la novena economía más grande del mundo. Hoy es, según datos del FMI, la decimocuarta.

“Yo creo que la pregunta no es dónde está México, sino dónde debería estar”, dice Sabino Bastidas, un conocido analista político mexicano que es citado con frecuencia en programas de radio y TV en ese país. “En 2000 había tres elementos que presagiaban un gran futuro: las reservas petroleras de Cantarell, el bono demográfico y el bono democrático. El primero se está agotando, el segundo se exportó a Estados Unidos y el tercero se malgastó”. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 55

OPINIÓN POLÍTICA

Por qué México no participó del auge asiático

H

ace una década, cualquier total) superaron las exportaciones hacia evento económico en la toda la Unión Europea (22,1%) y hacia lejana China era irrelevante EE.UU. (11,3%). Dicho de otra manera: para América Latina, una países como Chile o Brasil han conseguiregión volcada hacia América del Norte do, con el impulso de China y de Asia, y Europa. La década de los 2000 trajo un diversificar sus exportaciones regionales cambio fundamental: cualquier cambio de manera notable, con equilibrios de económico en China tiene ahora un imtercios en zonas como las Américas, pacto sísmico en todos los rincones del Europa y ahora Asia. continente. Así, la reciente reevaluación El caso de México ha sido diferente. del yuan traerá consigo la apreciación El país sigue volcado exclusivamente cambiaria para la región, en especial hacia EE.UU., un país que absorbió 81% en los países que más comercian con del total exportado por México en 2009, China. muy por delante de Europa (5%) y China (1%). México no ha podido beneficiarse Para bien o para mal, China es hoy una pieza central para explicar las dinádel impulso asiático como sí lo hicieron micas económicas latinoamericanas. Los los peruanos, chilenos o brasileños. La exportadores de materias primas estructura exportadora de estos se beneficiaron. Otros, copaíses explica las suertes México mo México, tuvieron que diferenciadas. En general, busca acercarse presenciar el auge de un los envíos latinoameal boom chino, competidor feroz en su ricanos se concentran pero su cercanía principal mercado de en los commodities. con EE.UU. exportación: Estados México es una de las sigue siendo su Unidos. A principios excepciones a este mejor arma de la década, México vio padrón. Las materias económica. cómo los productos chinos primas apenas representan invadían los supermercados 21% del total exportado en de su país vecino y sus maquilas 2009, muy por detrás de paísufrieron con la intensa competencia de ses como Venezuela (99% del total), las manufactureras chinas. En esa misEcuador (81% del total), Perú (78%) ma década, China superó por primera o Chile (75%). vez a México como exportador hacia Pero México tiene bazas importantes Estados Unidos. para apostar al auge chino. Una es el petróleo. Las reformas en este sector El auge de China fue una gran notipodrían abrir más posibilidades para cia para muchos países de la región. El aumentar de nuevo la producción y gigante de Asia se ha convertido en el mayor socio comercial de Brasil y de quizás diversificarse hacia China, cuChile, y pronto ocurrirá lo mismo con yo apetito por el crudo no da signos de amainar. México posee también un Perú, con el que China acaba de firmar un tratado de libre comercio. El caso sector agroindustrial importante, algo de Chile es emblemático. En 2009, las muy cotizado en China, que carece de exportaciones hacia China (23,1% del muchos productos. Por si fuera poco,

56 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

Javier Santiso Profesor de Economía en ESADE Business School

México es una pieza clave para las multinacionales en fase de integrar sus cadenas de producción. Si bien buscan abrir bases en China, las empresas japonesas también incorporan a México, ya que ese país tiene grandes ventajas: está muy próximo al mercado final que es EE.UU. y tiene maquilas muy fiables.

El empuje del gobierno mexicano por dotarse de una infraestructura mucho más eficiente en puertos, aeropuertos y carreteras apunta a jugar con la gran baza que tiene México y que ni siquiera lo chinos pueden arrebatarle: su cercanía con la mayor economía y el mayor mercado de consumo del mundo.

México está igualmente ganando atractivo ante los inversionistas asiáticos.

En 2009, el fondo soberano Temasek, de Singapur, abrió oficinas en la capital mexicana. El fondo soberano chino CIC también quiere entrar a América Latina.

Por ahora su principal foco es Brasil, pero también consideran México. CIC es, por ejemplo, un inversionista importante en la minera Vale. Y nada impide que CIC se interese también por México, dónde existen grupos con modelos de negocios exitosos como Cemex, Alfa o América Móvil.

Tratando de recuperar el terreno perdido, ahora México busca potenciar su relación con China, como lo demuestra la visita del presidente Calderón a ese país en julio, la primera en la historia de un mandatario mexicano. Y muchas empresas mexicanas ya han avanzado y tienen bases en China, como es el caso de Nemak, Gruma o Bimbo.

Tal vez fue una década asiática perdida para México. Pero es posible que la nueva década de 2010 se convierta en un decenio de éxito. ■

SOCIALES

UN NUEVO TECHO EN MIAMI. Un Techo Para Mi País y el “Haitian Heritage Museum” presentaron la exposición “Shaken. Chile & Haití. Rostros de un terremoto. Historias de la reconstrucción,” destacando fotos realizadas por Petra Barth. Esta exposición se llevó a cabo el pasado viernes 4 de Junio, donde Un Techo para mi País celebró la apertura de su nueva oficina en Miami. Este es el primer paso de una ambiciosa iniciativa, que busca involucrar al sector privado, los medios, las universidades y la sociedad de Estados Unidos, en la misión de mejorar la calidad de vida de más de 200 millones de familias que viven en la pobreza en nuestro continente.

Felipe Viel, Advisory Board Member Un Techo para mi País; Paula Caballero y Víctor Abujatum, Deputy Consul of de Chile in Miami

Sergio Coraminas; Víctor Abujatum, Deputy Consul of de Chile in Miami; Patricia Jiménez y José Castro, President Innova College

Roberto Awad, Advisory Board Chairman, Un Techo para mi País; Eveline Pierre, Executive Director, The Haitian Heritage Museum y Rafael Achondo, Director of Development, Un Techo para mi País

Victoria Blanc, Director of Communications, Un Techo para mi País; Jennifer Price, America Economía y Rafael Achondo, Director of Development, Un Techo para mi País

Fernando Intriago, Executive Director Caribbean & Latin America Operations, Dollar Thrifty Automotive Group, Inc. y Jennifer Price, América Economía

Roberto Gatica, Presidente de la Cámara Chilena de Comercio de Miami

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26/07/2010 20:25:19

DEBATES POLÍTICA

AP

Santos: pocos saben más de asuntos públicos que él.

Santos y el cuarteto infernal El nuevo presidente colombiano debe enfrentar la mutación de la cadena delictual que une a paramilitares, guerrilleros, gobiernos municipales y narcos.

Rodrigo Lara Serrano

S

e dice que su afición es jugar póker.

Y que le va muy bien. “Es un excelente pokarista, como la mayoría en su familia, y se la juega el todo por el todo con tal de lucir”, comenta en voz baja alguien en Bogotá. Si el estilo es el hombre mismo, la manera de jugar a las cartas de Juan Manuel Santos puede decir mucho de cómo será su primera presidencia. ¿Primera presidencia? Sí: no hay jugador apasionado por el póker que no quiera una vuelta más.

De hecho, Santos inicia el juego con una muy buena mano. La alianza

58 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

que lo llevó al poder controla el 83% del Congreso (logró integrar al partido Liberal al bloque oficialista); triunfó al ser identificado como el heredero de Uribe en la Política de Seguridad Democrática; posee un bien equipado ejército de 447.000 hombres, casi similar al de Brasil; y recibe al país con un TLC con Canadá y la promesa del presidente Obama de someter un tratado similar nuevamente al Congreso.

A nivel vecinal también la suerte parece sonreírle. Mientras el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, investiga

si Bolívar fue asesinado y tiene roces con Holanda, lo cual no ayuda a consolidar su imagen ni siquiera en quienes le tienen alguna simpatía, Ecuador desea recuperar las buenas relaciones y Brasil se ensimisma en su propio proceso electoral.

Pero el juego no está tan abierto como podría parecer. La Política de Seguridad Democrática (PSD) encuentra sus límites al no controlar la emergencia de los nuevos paramilitares (neo-paras) que se dedican al delito urbano y rural en gran escala y en la lucha más desesperada de las FARC; la unidad en el Congreso se ve amenazada por una lucha inminente entre algunas elites regionales y la central; en el Ejército hay resentimiento por la “limpieza” que hizo Santos antes de renunciar y por el escándalo de los falsos positivos. Y la economía parece lejos de una explosión creadora alejada de los commodities.

Sea Santos el jugador ambicioso que ha servido a varios presidentes y partidos sólo para llegar a la presidencia y entrar en la Historia, o sea el servidor público brillante y empeñoso capaz de tomar medidas audaces que cambian todo (y

DEBATES POLÍTICA

dos períodos de Uribe.

No extraña que, décadas más tarde, haya ejercido como ministro en tres carteras diferentes: Comercio Exterior, Economía y Defensa. “Es impresionante su capacidad de cubrir tantos temas sustantivos y de estar muy bien informado acerca de todo”, dice Peter Hakim, presidente emérito de Inter-American Dialogue. En particular porque “él fue capaz de llevar tres ministerios clave, y fue, creo, el éxito en cada uno de ellos”.

Agregando que “es extraordinariamente persistente; sigue sus ideas de una forma dura y consistente”.

“Es un gran operador político: tiene gran habilidad para buscar consensos”, agrega Mauricio Cárdenas, director de la Latin American Initiative del centro de estudios Brookings Institution, en Washington. ¿Para qué las debería usar?

“Hay una diferencia muy grande entre

puede utilizar para reformas: salud, uso de regalías de recursos naturales y otros”.

La unidad del Congreso, no obstante , puede erosionarse con “dos o tres leyes que pueden causar fricción entre el Ejecutivo y el Legislativo”, dice Ariel Ávila, cientista político de la Corporación Nuevo Arco Iris. Una de ellas es la ley de regalías petroleras. “Santos quiere quitar esto a las elites regionales”. Si bien Uribe quiere un proyecto que busca que esas regalías (unos US$ 2.000 millones, un 0,7% del PIB) se usen en un fondo de estabilización propiedad de las regiones petroleras, hay indicios de que Santos desea que las regiones las cedan al gobierno nacional para pagos anticipados de la deuda pública. Lo anterior supone una reforma de la Constitución, de una ley, y de quitarles esos recursos a 90 municipios. El conflicto está servido.

En teoría, los municipios usan esos excedentes en programas de salud, educación y producción. La realidad es que la corrupción se traga cerca del 60% de esos recursos.

Corrupción que fortalece a los líderes municipales.

PSD 2.0

AFP

podría ser ambas cosas a la vez), no hay posibilidad alguna de que la suya sea una presidencia opaca y administrativa. Es más, podría ser una mano que tuerza el juego y que logre pacificar efectivamente a todo el país y establecer el estado de derecho en las provincias en que reinan todo tipo de señores feudales de la guerrilla, narcos, ganaderos y hasta petroleros.

Y es que si se trata de asuntos públicos, pocas personas como él han estado al tanto de ellos por tanto tiempo. Desde dentro. “Fue un niño juicioso, metido a grande, amigo de los adultos y de los poderosos desde pequeño”, dice la colombiana Juanita León García, creadora del portal lasillavacia.com y prominente periodista política, sobre el origen de su interés por la política. Eran días en que el ahora presidente andaba de pequeño con un perro, para evitar los golpes de su hermano mayor (es el tercero de cuatro hermanos hombres) y quizá eso haya sido un incentivo inicial para encontrarle el gusto a quedarse metido entre las piernas de los mayores y las visitas adultas. En la casa de la familia Santos, propietaria del diario El Tiempo de Bogotá hasta 2007, éstas no faltaban. Era común ver al ahora presidente interesado en la escucha de lo que decían poderosos como Arturo Gómez Jaramillo, presidente de la Federación de Cafeteros; Alfonso Palacio Rudas –“El Cófrade”– senador, gobernador del Tolima y ministro de Hacienda; y el ex presidente Alfonso López Michelsen.

Ayudaba a ello que su familia era y es una de las pertenecientes al “patriciado” de Colombia. Su tío abuelo Eduardo Santos Montejo fue presidente (1938-42) y su primo Francisco Santos Calderón actuó de vicepresidente de los

Otro ámbito en el cual enfrentará el dilema de los cambios es en el de la PDS. Ariel Ávila, quien también es coordinador del Observatorio del Conflicto Armado de Nuevo Arco Iris, estima que Santos tiene que responder a la pregunta de si “¿la política de seguridad democrática va a ser lo central o se va a abrir al diálogo, sabiendo que todo presidente que negocia con la guerrilla se ve como una debilidad?”.

No se trata de una interrogante retórica.

El punto es que la política de seguridad democrática ha encontrado su techo: las acciones de las FARC crecieron

La seguridad democrática ha tocado techo y debe evolucionar.

Uribe y él. Uribe no fue un presidente particularmente interesado en la agenda de reformas de largo plazo, su foco estaba en los resultados de corto plazo”, dice Cárdenas. Por su parte “Santos ya tiene las instituciones de su lado y las

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DEBATES POLÍTICA

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un 25% en 2009 respecto de 2008 y un 14% en lo que va de este año respecto de 2009 (cuando más de 2.500 militares quedaron fuera de combate). “La gente

Hakim dice que “los grupos de derechos humanos –que han sido críticos de la desmovilización de los paramilitares– observan la evolución de los grupos neoparas con especial atención. Pero las FARC no se pueden ignorar tampoco”.

Y es cierto.

Así como se calcula que hay 25 grupos neoparamilitares en todo el país, los que sumarían al menos 9.000 personas, “la intensidad del conflicto con las FARC no ha disminuido”, dice Ávila.

La suma de ambos profundiza un tercer problema: la droga y la delincuencia. Según el analista, cerca de 40% de los neoparamilitares están dedicados al narcotráfico y con la guerrilla que cultiva o usufructua del negocio de la droga, los delitos urbanos asociados con venta y distribución suben. “En Medellín la tasa anual de homicidios bajó a 700 en su punto más bajo. Ahora subió a 2.000”, dice Ávila. Como dato, en Bogotá, el primer semestre recién pasado, los asesinatos alcanzaron a 798: un 4,5% más que el año anterior.

Especialistas en economía de la droga señalan que la política de Santos debería evolucionar hacia una política contra el crimen organizado dentro del cual las drogas serían sólo una parte. “Si la política se definiera como una contra el crimen organizado, la importancia de las fumigaciones y los ataques a los eslabones más débiles de la cadena traficante disminuiría: se tendría que atacar a los centros del crimen organizado”, dice

Chávez también es un jugador de fuste dado a doblar apuestas. ve mejoras porque se ha controlado el centro del país, pero la intensidad del conflicto no ha disminuido en las zonas marginales”, dice Ávila. A lo cual se suma, tras perder parte del mercado de EE.UU. a manos de los mexicanos, que los carteles han abierto el mercado interno para financiarse, lo que va acompañado de más violencia.

En la zona de la costa atlántica, donde ya no hay guerrilla, los niveles de desplazamiento de población se siguen incrementando. “Allí los neo-paras son ejércitos privados de seguridad y se venden al mejor postor: puede ser una petrolera o una empresa ganadera, hacen lo que les dicen”, dice Ávila. A las FF.AA. locales no les preocupa mucho. “Un 40 a 45% de estos grupos están asociados a aparatos militares estatales, que son muy vulnerables a la corrupción”, dice el analista. “Simplemente reciben pagos en una doble nómina”. Desde Washington,

60 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

el economista colombiano Francisco E. Thoumi. “Esto implicaría también atacar en serio la corrupción”.

JUEGO ENTRE VECINOS Santos tiene a su favor el que es un hombre tan seguro de sí mismo que “se rodea de personas muy buenas, hasta mejores que él sin verlas como una amenaza”, dice Juanita León. Y les hace caso. “Es una persona que oye bastante y no se guía por pasión. Sus reacciones son siempre muy analíticas”, dice Cárdenas. En contra está que tal autoconfianza lo lleva a no tener problema “en tomar atajos o violar ciertos códigos”, explica León. Desde la violación territorial de Ecuador en el ataque a las FARC en 2008 hasta su negociación secreta con ellas, en 1997, hay señales de que su pragmatismo para forjar acuerdos es el mismo que le permite reinterpretarlos o descartarlos.

El efecto de lo anterior puede ser auspicioso o muy peligroso en la relación con Venezuela. Santos “es predecible, pero es audaz: puede llevar a cabo cambios sorpresivos, pero no serán medidas erráticas”, dice Cárdenas. Y, según cuenta Juanita León, “conoce bien a los gringos, a la Iglesia y al Ejército”. No obstante, su exagerada autoconfianza y su historia personal previa de jugarse el todo por el todo a una carta (tal como lo revelan las decenas de anécdotas famosas de él en el juego de póker) tienen el potencial para crear un conflicto desastroso con Hugo Chávez, quien es su antítesis en lo micro, pero también es un jugador estratégico de fuste dado a doblar apuestas (de hecho, al cierre de esta edición, Chávez había anunciado que rompía relaciones con Colombia).Y desea, como Santos, quedar en la historia como un gran personaje. Como escribió Marta Ruiz en un perfil publicado en revista Semana de Colombia, “lo que define a Juan Manuel Santos es el vértigo y la tensión de apostar, más que las ganancias que obtiene”. Hasta ahora. ■

OPINIÓN ECONOMÍA

John C. Edmunds Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

L

Un mundo feliz

os dos grandes bloques de do si los países ricos se recuperaban la economía global, Estados con fuerza. Pero esta vez los países Unidos y la Unión Europea, ricos ya no llevan la batuta. Mientras están poco a poco emergienque la austeridad fiscal se ha vuelto do de sus refugios para asegurarse de una prioridad máxima en Europa y Estados Unidos, las cuentas fiscales que la tormenta ha pasado. Aún están tanteando sus cuerpos y posesiones en los países de rápido crecimiento para verificar los daños. Están dando en América Latina ya se encuentran las gracias por lo que tienen y leen los en buenas condiciones. Panamá, por titulares que documentan los reveses ejemplo, registró un déficit fiscal de diarios que siguen sufriendo. Están 0,5% del PIB en el primer trimestre en eso y no prestan mucha atención de este año. En el mismo período en a cuán bien se están desempeñando 2009 el déficit fue de 0,7% del PIB. países de rápido crecimiento en otras Hace poco, las autoridades de economía y finanzas lograron colocar letras regiones. a 9 meses a una tasa anual de 0,7%.

Por hábito e instinto, mucha gente Si los inversionistas tuvieran dudas de negocios en América Latina sigue expectante los acontecimiensobre las perspectivas fiscales tos en Estados Unidos y panameñas, ciertamente Las la Unión Europea pano habrían pagado una exportaciones a ra ver cuánto daño tasa tan baja. los países ricos no pueden causar a la Y las cuentas cofueron la región la recesión merciales también prioridad para y estancamiento en están en forma. Brasalir de la crisis. La esas enormes zonas sil sigue reportando razón: no fueron económicas. cifras saludables de necesarias.

Durante algunos meexportaciones e imporses se justificó una postura taciones. Y sus reservas temerosa, estar con la cabeza de divisas continúan siendo encogida esperando a que cayera la abundantes en relación a su deuda guillotina. Pero continuar con una acdenominada en monedas extranjeras. titud ultracautelosa es ahora una clara La balanza comercial de Perú fue de sobrerreacción. La gente más joven y US$ 1.511 millones a favor en los tres primeros meses del año. Es similar a más astuta en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y Panamá la balanza en el primer trimestre de ya han puesto su atención sobre las 2007 y de 2008, y tres veces superior oportunidades locales. Ellos ven que a la del mismo lapso en el año pasado. existe una gradual alza en la economía Así, no es de extrañar que la moneda mundial impulsada por China e India, y peruana se haya fortalecido frente se dan cuenta que sus mercados locales al dólar estadounidense, pasando de ofrecen buenas oportunidades.

3,19 nuevos soles por dólar en marzo En el pasado, las economías latinoade 2007, a 2,89 nuevos soles en 2008, mericanas sólo se hubieran fortaleci3,19 nuevos soles en 2009, que fue el

peor año de la crisis, y de vuelta a 2,85 por dólar en marzo de este año.

Las exportaciones a los países ricos ya no son la prioridad urgente que solían ser en crisis previas. En crisis pasadas, las exportaciones latinoamericanas caían y las reservas de divisas se esfumaban. Los que tenían monedas locales trataban de cambiar sus fondos a dólares, la moneda estadounidense se disparaba hasta las nubes, provocando un pánico y después una fuerte recesión.

Entre octubre de 2008 y marzo de 2009 en unos pocos países latinoamericanos también hubo ruidos que apuntaban a que se estaba desarrollando un pánico clásico. Pero las cabezas más frías se dieron cuenta de que las reservas de divisas eran más que suficientes y finalmente no se dio un colapso con efecto dominó.

Con cada semana que pasa, la gente de negocios con visión de futuro en América Latina está girando con cuidado hacia el modo de expansión.

Los ministros de economía y los pronosticadores privados están elevando sus proyecciones económicas para este año. Ahora la pregunta es qué país de la región tendrá la mayor tasa de crecimiento del PIB en 2010. Este año un 6% probablemente no sea lo suficiente para ganar esta competencia. Un par de países pueden superar la barrera del 7%.

Eso dependerá, en parte, de los métodos que se utilicen para medir el crecimiento, pero también de cuánto se fortalecerán las monedas latinoamericanas. ¿Quién lo hubiera creído? Ahora existe la posibilidad de que una economía latinoamericana crezca tan o más rápido que algunas de las economías emergentes de Asia. ■

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 61

DEBATES POLÍTICA

AFP

E

l presidente Lula suele caer bien a sus colegas. Su famosa muletilla de “nunca antes en la historia de este país” cobra especial importancia en la política exterior. Es el gobernante brasileño que más ha viajado y el que más representaciones diplomáticas ha abierto (35 en total, 16 de ellas en África). Países como Azerbaiyán o Eslovenia entraron en la ruta de negocios propuesta por el gobierno a los empresarios brasileños.

Pero también ha sido criticado por vincular su política externa a los fundamentos históricos del Partido de los Trabajadores. “Los empresarios temen que el gobierno haya confundido su papel de partido con el proyecto de Estado”, dice Fernando Prestes Maia, presidente del Instituto PNBE de Desarrollo Social y socio de la consultora Global Partnering MatchMakers (GPM) de São Paulo.

Cada vez que Lula ha estrechado la mano de Hugo Chávez, Fidel Castro o el iraní Ahmadinejad Dilma Rouseff: ha obtenido a cambio ventajas la candidata comerciales. Para algunos fue bajo la demasiado condescendiente sombra de con vecinos como Argentina Lula. y obsesivo en la búsqueda de un asiento permanente en el Consejo de Seguridad de la ONU, el que aún no obtiene.

“El próximo gobierno será más pragmático en la defensa de los intereses y menos ideológico”, señala Thomaz Zanotto, director del departamento de relaciones internacionales y comercio exterior de la patronal FIESP. Zanotto ve esta tendencia en los dos candidatos principales, la oficialista Dilma Rousseff y el opositor José Serra. “Dilma es una mujer muy práctica y Serra va a Celebrado por abrir mercados y criticado por relacionarse exigir resultados”, dice.

Hasta julio de 2008, cuando colapcon líderes polémicos, Lula deja para su sucesor el desafío saron las negociaciones comerciales de de mantener a Brasil en vitrina. la Ronda de Doha, se privilegiaron las Verónica Goyzueta, São Paulo relaciones multilaterales. “La FIESP

Después del Sr. Simpatía

62 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

DEBATES POLÍTICA

dio su apoyo porque elementos como los subsidios sólo se pueden resolver a ese nivel. Luego el gobierno se enfocó a lo bilateral, pero quedaba poco tiempo”, explica Zanotto.

En el caso del Mercosur, Zanotto recuerda el silencio de Lula en la crisis de las papeleras entre Argentina y Uruguay.

“Brasil prefirió meterse en el Medio Oriente, que no le incumbe”. Prestes Maia concuerda en la falta de opciones en el caso del bloque sudamericano. “Jurídicamente estamos presos”, explica.

Las relaciones con África, en cambio, son un elemento bien evaluado.

Especialmente con los países de habla portuguesa, que se están transformando en un buen destino para bienes y servicios brasileños. Todo lo contrario de Irán, donde los riesgos y los costos son altos, y las ganancias, muy pocas.

José Augusto Coelho Fernández, director ejecutivo de la Confederación Nacional de la Industria (CNI), confirma la preocupación de algunos empresarios respecto de las relaciones con Irán y Venezuela, aunque reconoce la existencia de empresas que tienen intereses estratégicos en esos países.

En cambio, llama la atención la timidez del gobierno saliente en su relación

Agenda continuista Dilma Rouseff, jefa de gabinete del presidente Lula y candidata presidencial del Partido de los Trabajadores, respondió a un cuestionario AméricaEconomía.

Las encuestas arrojan de momento un empate con José Serra, gobernador del estado de São Paulo. Serra no respondió al cuestionario. ¿Cree usted que la política exterior del presidente Lula reportó beneficios?

BRASIL Y EL MUNDO:

Si respondió afirmativamente a la primera pregunta, ¿a qué cree se debe la mayor PREGUNTA influencia de Brasil?

02

Encuesta realizada a los suscriptores de AméricaEconomía entre el 12 y el 19 de julio. ¿Cree que Brasil ha aumentado su influencia en América Latina y el mundo PREGUNTA durante el gobierno de Lula da Silva?

01

5,05% A LA PERSONALIDAD DE LULA DA SILVA 30,71% AL CRECIMIENTO ECONÓMICO DE BRASIL

91,42% SÍ

60,49% A AMBAS COSAS 3,08% A OTROS FACTORES 0,66% NO SABE/NO RESPONDE

4,21% NO 4,0% HA PERMANECIDO IGUAL 0,36% NO SABE/NO RESPONDE

04

TOTAL RESPUESTAS: 1.923

¿Cree que Brasil mantendrá su ritmo de crecimiento y su influencia bajo el PREGUNTA próximo presidente?

03

64,22% SÍ 13,23%

TOTAL RESPUESTAS: 1.820

A su juicio, ¿cuál es el principal desafío de Brasil en los próximos años?

PREGUNTA 34,48% SOSTENER SU CRECIMIENTO ECONÓMICO PARA LLEGAR AL DESARROLLO 38,75% DISMINUIR LOS NIVELES DE POBREZA 13,54% CONSOLIDAR SU LIDERAZGO EN AMÉRICA LATINA Y EL MUNDO 11,77% BUSCAR UNA INTEGRACIÓN COMERCIAL Y POLÍTICA DE AMÉRICA LATINA 1,15% OTRO

NO 8,80% SERÁ AÚN MAYOR 13,75% NO SABE/NO RESPONDE TOTAL RESPUESTAS: 1.920

con China y la ausencia de avances significativos para enfrentar las trabas internas al comercio. Existe consenso de que la apertura de nuevos mercados tiene poco efecto si no se realizan reformas tributarias. “Brasil termina exportando Dilma Rousseff: Sin duda. Antes observábamos, con complejo de inferioridad, el gran juego de la política internacional. Ahora formamos parte de él. ¿Apoya usted a la cancillería brasileña en posturas como la adoptada en el caso de Irán?

DR: Nosotros defendemos el respeto mutuo en política internacional. Sólo cuando existen relaciones bilaterales bien fundadas se genera confianza recíproca. Seguiremos creyendo en las soluciones diplomáticas

0,31% NO SABE/NO RESPONDE

TOTAL RESPUESTAS: 1.920

impuestos”, advierte Coelho Fernández.

Independientemente de quien sea el próximo gobernante, todos coinciden en que difícilmente tendrá la influencia de Lula. Aún así, Brasil seguirá en los ojos del mundo. ■ para los conflictos.

Algunos analistas critican la actual situación del Mercosur.

DR: Mercosur es una realidad histórica y todas las iniciativas deben encaminarse hacia su fortalecimiento, no para rematarlo. ¿Cómo piensa enfrentar las relaciones con Estados Unidos?

DR: Con respeto mutuo y cooperación. Una asociación estratégica que no abdique independencia ni soberanía.

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 63

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DEBATES CAPITAL EXTERNO

existe relación directa entre la IED y la producNo todas las tividad y crecimiento de inversiones las economías receptoextranjeras ras”. Según la Cepal, es son buenas. casi ingenuo creer que la inversión extranjera “es por sí sola una panacea que transfiere tecnología y cambia la estructura productiva”.

Esto no significa que lo realizado hasta ahora por los distintos países dé lo mismo. Costa Rica es un ejemplo de ello. Con unos modestos US$ 1.323 millones en IED en 2009, posee una política de atraer inversiones en manufacturas de alta tecnología, artículos médicos y servicios exportables. El año pasado logró inversiones de Boston Scientific, Allergan, Hologic y Hospera y la llegada de Merrill’s PacDurante mucho tiempo la inversión extranjera directa fue kaging. Así, en manufacturas ingresavista como un acelerador rumbo al desarrollo. Ahora algunos ron US$ 343 millones y en servicios cuestionan esa supuesta bondad automática.

US$ 893 millones.

Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires Si se comparan esos números con los de Chile o de Colombia se advierten las diferencias en las estrategias de captar s simple. Si los países latipuede resultar insultante. Pero no lo capital externo. En términos absolutos noamericanos no cambian su es. Por desgracia, gran parte de las ambos países tuvieron más inversiones en enfoque respecto de las inverinversiones que arriban a la región se 2009 en manufacturas, US$ 458 millones siones extranjeras directas (IED), los y US$ 536 millones, respectivamente. dirigen a materias primas, a servicios ingresos futuros de éstas tendrán un destinados a mercados internos y a Pero al integrar la categoría de recursos efecto casi nulo sobre el desarrollo de los manufacturas en tecnologías medianaturales se aclara el enfoque distinto: países. Y eso que la región atrajo unos baja. El resultado es que, en general, Chile obtuvo US$ 1.040 millones y US$ 77.000 millones en 2009 y más de no logran impulsar la productividad de Colombia US$ 5.742 millones. ¿Costa US$ 130.000 millones en 2008. manera decisiva.

Rica? US$ 76 millones.

Con las agencias de inversiones y No se trata sólo de que Costa RiÉsta es la conclusión de un exhausemprendedores privados haciendo estivo informe que publicó la Cepal hace ca tenga, en comparación con Chile fuerzos a veces épicos por convencer a unas semanas. “A dos décadas de la y Colombia, una dotación menor de tal o cual empresa extranjera de instalar liberalización de la IED, la estructura recursos naturales. Ni Guatemala ni un call center, un centro de desarrollo productiva de América Latina y el Honduras, ni Nicaragua recibieron inde software, una maquila textil, una Caribe sigue caracterizándose por su versión en manufacturas ni servicios fábrica de motores o de que invierta poca generación y su limitada difusión comparables. en el desarrollo petrolero off-shore, del conocimiento”, dice el documento.

“Hay una fuerte presencia de invercarbonífero o de cobre, la afirmación “Diversos estudios muestran que no siones extranjeras, que es determinante

Correr sin avanzar

E

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DEBATES CAPITAL EXTERNO

en el desarrollo económico, pero suele concentrarse en la explotación del mercado doméstico o de los recursos naturales”, dice el economista Bernardo Kosacoff, director académico del Centro de Empresa, Competitividad y Desarrollo (CECD). Para peor, en los recientes cambios de la economía global se observa “que hay transnacionales que comenzaron a relocalizar las tareas de tecnología en países menos desarrollados como India, China, Irlanda, y en nuestra región, salvo Brasil, participan muy poco”. ¿Por qué pasa esto? “Cuando en esas empresas se discute con las filiales dónde ir, les asignan esos recursos a las áreas del mundo que ofrecen mejores condiciones”. Esas “condiciones” son de distinto orden. Una, por ejemplo, es la calidad institucional respecto a las

normas de propiedad industrial. Algo en lo que la región aún está atrasada.

Para Carlos Schwartzer, especialista argentino en economía industrial, esto también “tiene que ver con las decisiones de especialización que toma un país”. Las IED más valoradas y con mayor valor agregado son las que se centran en la investigación y el desarrollo (I+D). El punto es que no existe una I+D genérica. “Ninguna firma va a localizar una inversión en ámbitos donde esa tecnología no existe, porque ésta tiene que convertirse en rentabilidad”, afirma.

Ello explica por qué en los últimos seis años toda Latinoamérica recibió apenas 197 proyectos IED en áreas de investigación y desarrollo. Es decir, alta tecnología. Éstas tuvieron lugar en 10 países, pero se concentraron en Brasil

(39%), México (28%), Argentina (11%), Chile (9%), Colombia (6%) y Costa Rica (3%). No por casualidad (sólo falta Uruguay) los países con los mejores centros educativos y abundancia relativa de investigadores en la región.

Para salir de esto, “los gobiernos deberían preocuparse por fortalecer su sistema de innovación y la IED es uno más entre los elementos que hay que coordinar”, dice José María Fanelli, del Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES), con sede en Buenos Aires.

Es posible que las IED sean una parte importante en el desarrollo real a largo plazo, pero los gobiernos, se deduce del informe de Cepal, deben entender que los inversionistas no arriesgan su dinero para desarrollar las economías receptoras. Lo arriesgan para ganar más dinero. ■

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I-BIZ PIONEROS MÓVILES

Los pioneros móviles El mercado de aplicaciones móviles está en plena explosión y los desarrolladores latinoamericanos entran con fuerza e ingenio a un mercado que se triplicará en sólo cuatro años.

Juan Pablo Dalmasso, Córdoba, Argentina

C

uando la canadiense Research In Motion (RIM), fabricante de los celulares inteligentes BlackBerry, lanzó su tienda de aplicaciones BlackBerry App World, decidió también impulsar su presencia en América Latina. Así que hizo un llamado a varias empresas de la región para tener productos latinos en sus anaqueles virtuales. La empresa brasileña Navita, que desde 2006 trabaja en soluciones móviles corporativas, decidió aceptar el desafío.

Lanzó un blog para que los usuarios sugiriesen qué hacer. Como resultado

nació el proyecto Translator, un traductor que hoy cuenta con unas 600.000 descargas en todo el mundo.

La idea detrás de Translator fue sencilla.

Navita construyó una interfase que se comunica, opcionalmente, con

“La movilidad es ahora lo que internet fue en 1994”, dice Roberto Dariva, de Navita.

“No hay nadie que no estudie cómo subirse a la ola”.

66 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2010

Google Translator, Google Dictionary o Bing Translator para procesar los textos marcados en la pantalla del celular.

En febrero de 2009, Navita presentó su primera versión del traductor en inglés, español y portugués. Hoy, Translator está disponible en 52 idiomas y 70% de las descargas proviene de Estados Unidos, Canadá e Inglaterra. La revista especializada PC World calificó la aplicación como un “must” y los usuarios tienen a Translator como una de las 10 aplicaciones más populares en la tienda de descarga de BlackBerry. “Es uno de los pocos casos latinoamericanos de perfil global”, afirma desde São Paulo, Alex Zago, gerente de análisis de RIM en América Latina.

La industria de las aplicaciones móviles vive un verdadero auge y ejemplos como el de Navita se multiplican por América Latina, a medida que las empresas y las personas de la región giran hacia la telefonía móvil de tercera y cuarta generación. Ya a mediados de 2009, un estudio de IDC, una consultora especializada en mercados tecnológicos con

II-BIZ -BIZ PPIONEROS IONEROS MÓVILES

“Ell iP “E iPho hone ne ee ess la a plataforma más rica p ra d pa des esar arro ar rollllar ro arr m mar a ke ar k ti ting ng móvil, pero restr t in tr nge g ell pú p bl blic lic ico al ico al que ue sse e diri diri di rig ige ge una ac cam ampa am paña pa aña ña”, d ña” diic ice Ge ice Getz Get tzel el. el.

sede en Massachusetts, Estados Unidos, proyectaba que 75% de las empresas latinoamericanas con 250 empleados o más implementarán soluciones móviles corporativas hacia 2012. Según IDC, la movilidad será la norma en casi todas las aplicaciones y los llamados smartphones (teléfonos inteligentes como el iPhone o BlackBerry) les sacarán ventaja a las laptop.

Algunos indicadores parecen confirmarlo. Los embarques de teléfonos inteligentes hacia América Latina crecieron 168% en el primer trimestre de 2010 frente a igual período en 2009, según cálculos de IDC. Y son precisamente estos aparatos los preferidos por el mundo corporativo y los que permiten aplicaciones más sofisticadas.

El problema para los desarrolladores es que los dispositivos, como en los albores de internet, aún no están estandarizados, y cubrir todo el mercado exige multiplicar los esfuerzos y desarrollar versiones para las distintas plataformas disponibles.

“Antes las empresas estimaban que iban a utilizar cierto tipo de móvil, pero hoy hay una dispersión de casos de uso y nuevas tendencias como el celular convergente de fijo a móvil. Incluso el Wifi incorporado permite cambiar de redes cuando uno ingresa a las instalaciones de una empresa”, dice Pablo Marrone, ingeniero de sistemas de consulta de Cisco en Santiago de Chile.

En Navita optaron por trabajar exclusivamente con la plataforma BlackBerry.

“Era la que más se ajustaba al perfil de usuarios”, explica Roberto Dariva, director general de Navita, cuya sede está en São Paulo. “No creemos que

se pueda ser bueno si uno está en todas las plataformas”. De todas formas, Dariva reconoce que el Iphone de Apple está ganando terreno y que Android, el sistema operativo para celulares que ofrece Google, es una opción muy fuerte en la industria.

Pese a los buenos números de Translator, para Navita más que un negocio esta aplicación fue una manera de plantar bandera como pionero en una industria en pleno Big Bang. La empresa tiene varias iniciativas pioneras. Una de ellas es Navita Sport, una aplicación para obtener en tiempo real información de fútbol, tenis, básquetbol y automovilismo. Mediante banners logran financiar su propio mantenimiento, pero Navita Sport representa menos de 1% de los ingresos de la empresa. Sin embargo, estas aplicaciones se han convertido en una excelente herramienta de promoción para sus capacidades en movilidad corporativa.

“La movilidad es ahora lo que internet fue en 1994 o 1995”, dice Dariva. “No hay quien no estudie cómo subirse a la ola, aunque con más criterio después de las primeras frustraciones que hubo con internet hace 15 años”.

Desde que Navita agregó las soluciones móviles a su negocio de portales e intranets corporativas, las ventas se han disparado. En 2007, la facturación rozaba US$ 1 millón. Para este año Dariva proyecta ingresos de US$ 6 millones, con 50% proveniente de negocios de movilidad. Y la empresa ha salido de Brasil para expandirse a Chile, Perú, Colombia y Panamá.

“Cuando presentamos un piloto para movilizar un proceso, difícilmente a los

30 días no se ha convertido ya en un negocio. El impacto en la productividad se hace evidente de inmediato”, dice Dariva. Por ejemplo, Navita desarrolló una aplicación para que los ejecutivos de Brasil Agro, un fondo agrícola con capitales argentinos, puedan acceder al sistema SAP de la compañía desde sus BlackBerry mientras visitan las haciendas. Así, cuentan de manera inmediata con la información para aprobar presupuestos o financiamientos. El resultado es que los tiempos de los procesos se redujeron en 85%.

PLATAFORMAS Y NICHOS Con todo, las tendencias móviles son bastante complejas. No todos en el mundo corporativo se apuntan a la carrera por las aplicaciones móviles. “Es una tendencia que engloba sobre todo a las grandes empresas”, dice Bruno Neto, analista de tecnologías de la información de Frost & Sullivan en São Paulo, una firma global de consultoría e investigación de mercado. “Los costos del equipamiento y de los servicios de comunicaciones son muy sensibles a la escala del proyecto, dejando fuera a la mayoría de las Pymes”.

Por otro lado, hay una explosión en la demanda de teléfonos inteligentes por parte de los consumidores. Según proyecciones de Wireless Expertise, una empresa británica que ofrece desarrollo de aplicaciones móviles, el mercado mundial de estas herramientas fue de US$ 4.660 millones en 2009 y saltará a US$ 16.600 millones en 2013.

En este segmento el modelo de negocios cambia radicalmente y mu-

AGOSTO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 67

I-BIZ PIONEROS MÓVILES

chos han movilizado sus neuronas para atenderlo. Sin lugar a dudas el modelo de distribución que marcó esta industria fue la tienda iTunes de Apple, que abrió en abril de 2003. Pese a lo cerrado del modelo de negocios de Apple, el impacto de la tienda iTunes llevó a los demás fabricantes a seguir los mismos pasos, aunque con criterios más amplios. “No es obligatorio pasar por el App World para instalar una aplicación en un BlackBerry”, dice Zago, de RIM Latinoamérica. En la región modelos similares son los de la operadora chilena Entel, que tiene la tienda Kool Tools, o la mexicana América Móvil, que cuenta con Claro Widgets.

Las tiendas de descargas democratizaron el acceso de los usuarios a decenas de aplicaciones, pero aún no son un gran negocio para las empresas que desarrollan aplicaciones. Según estimaciones de mercado, 90% de las descargas son aplicaciones gratuitas y el restante tiene precios que oscilan en torno a US$ 1. Entre 20% y 30% de esos ingresos se pagan en comisiones por la compra virtual.

Para sortear la situación, algunos utilizan banners publicitarios, como lo hace Navita. Pero la mayoría se concentra en desarrollar aplicaciones que distribuyen contenidos de terceros, que son quienes al final pagan la cuenta. Y no es un mercado pequeño. Según Frost & Sullivan, la distribución de contenidos móviles facturó US$ 1.500 millones en América Latina el año pasado.

Un caso de éxito es el del italiano Federico Pisani, quien llegó a Brasil en junio de 2000 para convertirse en CEO de Blah!, un proveedor de servicios de aplicaciones inalámbricas de la operadora telefónica TIM. Blah! alcanzó un éxito rotundo: 19 operadoras telefónicas usan sus aplicaciones y cuenta con más de cinco millones de usuarios.

En 2005, Pisani lanzó por su

cuenta Hanzo, una firma de marketing móvil enfocada en brindar servicios a agencias de publicidad y medios de comunicación. Desarrolló una plataforma que permite a sus clientes crear y administrar páginas web móviles y generar campañas de contenidos o acciones de interacción a través de mensajes de texto (SMS), una apuesta fácil de explicar: Es una aplicación a la que cualquier usuario de celular puede acceder sin importar la complejidad de su equipo. Además, es fácil de monetizar, ya que la cuenta puede recaer sobre los usuarios o las empresas, dependiendo de los casos.

Hanzo participa de ese tráfico con las marcas u operadoras, según el negocio en particular.

Por eso el desafío de Pisani es desarrollar las aplicaciones que estimulen el uso de mensajes. Por ejemplo, Hanzo creó un simulador de carreras de autos para TIM. A través de un SMS la empresa invita al usuario a jugar, pero para iniciar se debe enviar un SMS y tratar de “conducir” la mayor cantidad de tiempo. El jugador puede ser detenido por un tercero que comienza su propio juego, por lo que el jugador debe reenviar un mensaje para volver a comenzar y seguir sumando tiempo. Además de generar interacciones e ingresos por los envíos de los mensajes de texto, TIM tambien obtuvo un espacio publicitario para posibles anunciantes.

A mediados de 2009, Pisani anunció a la prensa un nuevo desafío: sumarse a la tendencia del microbloging con una aplicación para navegar en Twitter. El usuario puede postear en Twitter con sólo enviar un SMS desde su teléfono.

Según su visión, es una herramienta muy propicia para estrategias de interacción de los medios de comunicación. El objetivo era alcanzar los 300.000 usuarios en di-

“Est “E sttab aba a fascinado con mi Palm, así que deci de ciidí cidí d iinc nc ncur cur ursionar en el terreno”, dice ell e emp mpre mp rend nd n ded edor do Guillermo Varela.

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I-BIZ PIONEROS MÓVILES D eg Di go Gh hio ione ne n e se p prre eg guntó t tó por qué po q én qu no o lle lleva ev va ar Voip Voip Vo p ((tr tráfi tr áfico áfi de ev voz ozz a ttra o ra avé vés de de inte nter nt ter erne e rnet) rne t) a lass re la rede d s ce elu lula lare res. es. sL La a re r ss pu p ues esta ta av vin ino de lla in am ma ano o de de S on Si on, y ju junt ntos tos llan anza a an nza z ro r n No Noom om o ma. a ciembre pasado. Pisani no respondió a la consulta de AméricaEconomía para evaluar los resultados.

Pero no todas las comunicaciones pueden ser resueltas por SMS y la maraña de la tecnología móvil exige una estudiada estrategia por parte de los desarrolladores. “Sin duda, el Iphone con sus acelerómetros, sus sistemas de GPS y touchscreen, es la plataforma más rica para desarrollar aplicaciones para el marketing móvil, pero restringe radicalmente el público al que se dirige una campaña”, dice Daniel Getzel, director general de Mobext México, una agencia especializada en marketing y comunicaciones móviles con sede en Ciudad de México.

Incluso las tecnologías de software que se aplican varían según las necesidades.

Para atender a todos los segmentos de empresas y consumidores el estándar común en la industria son las aplicaciones Java más simples. Pero también se puede recurrir a las soluciones Wap, la tecnología de internet para redes móviles, para aliviar el procesamiento que afecta el celular del usuario. Ésa fue la estrategia aplicada por Mobext para desarrollar un simulador móvil de créditos hipotecarios para el banco mexicano Banorte. Los interesados envían un SMS con la palaba Banorte a un número determinado y reciben como respuesta un link que los lleva al sitio. Allí el usuario carga sus datos y opciones, como montos o plazos. Como está conectado directamente con el back end del banco, recibe una respuesta de manera casi inmediata.

EXPLOSIÓN EN LA BILLETERA Los desarrollos de dinero móvil son los que concentran una parte importante de

los esfuerzos de los expertos, ya que es un negocio que rápidamente genera números azules. De eso puede dar fe el uruguayo Guillermo Varela, un pionero de las aplicaciones móviles en América Latina. Ya en 1999 militaba en la primera ola de la movilidad. “Teníamos una empresa, Fx, desarrolladora de sitios web, kioscos multimedia y CD, pero como estaba fascinado con mi Palm, decidí incursionar en el terreno”, dice Varela. Como parte de una división de Fx comenzó a desarrollar aplicaciones para Palm y Pocket PC, como control de stock y fuerza de venta. Después decidió formar Handsoft, su propia empresa dedicada al software y la integración de soluciones móviles.

Con sede en Montevideo, ahora cuenta con operaciones en Argentina, Chile, Paraguay, Bolivia, Perú y Colombia, y factura US$ 5 millones al año.

Un traspié en las playas de Punta del Este en 2006 le dio un nuevo condimento a su carrera tecnológica. Había comprado helados para sus niños en la playa, cuando se dio cuenta de que no tenía su billetera y que tampoco la había dejado en el auto. “Pero me percaté de que ambos teníamos celulares y bien podríamos haber solucionado el problema, así que decidí que ahí había un terreno para trabajar”.

Así nació Micropagos, una unidad de negocios de Handsoft, que genera una aplicación de micropagos a través de SMS. El usuario registra su teléfono ante alguna entidad del sistema financiero u operadora telefónica para realizar pagos a cuenta de ese tercero. Está de más decir que Conaprole, la concesionaria a cargo

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I-BIZ PIONEROS MÓVILES LAS GRANDES APLICACIONES

PATRICIO OTNIEL

Redes cada vez más extendidas y equipos cada vez más potentes abren un universo de aplicaciones móviles.

Janeiro y Miami. De tanto vincular su plataforma Denwa con servicios de distinto tipo como triple play, Video On Demand y Voip (tráfico de voz a través de internet), Ghione se preguntó MICROPAGOS MARKETING Y MEDIA por qué no llevar Voip a las redes ceEl celular se convierte en un monedePor su penetración se ha lulares. La respuesta vino de la mano ro o tarjeta electrónica al conectarse convertido en un medio de de Sion, un proveedor de servicios con el backoffice del banco. difusión de contenidos. de internet con operaciones en Buenos Aires. En conjunto lanzaron Nooma, que provee un número oficial de línea fija que se monta a los celulares con acceso a internet inalámbrico para hacer llamadas a tarifas VOIP más bajas.

Equipos con WiFi, GPRS o 3G se utilizan para trasmitir voz sobre internet El problema de NoNEGOCIOS EN EL BOLSILLO reduciendo los costos.

Los smartphones permiten acceder a oma es que aún se limita los sistemas de gestión corporativos a las redes Wifi y a algucomo ERP y CRM. nos modelos de celulares.

Hay algunos servicios más avanzados, como el de la hoM2M (MACHINE 2 MACHINE), landesa Nimbuzz, que permite Sistemas de control, telemetría y telemática utilizan las redes celulares para controlar la llamar gratuitamente a todos los ubicación de personas. contactos de mensajería e incluso a Skype. Además, las tarifas de Nooma no son competitivas frente a los precios que Skype ofrece. “La diferencia es que de la comercialización de helados en las microempresas, con el celular. nosotros ofrecemos un número local”, Las fuentes de ingreso también vaplayas uruguayas, fue el primer cliente afirma Ghione. rían. “A partir de ciertos volúmenes de al que visitó Varela.

Aun así, las operadoras telefónicas no transacciones es factible una participaEl sistema de micropagos se extendió ven a Nooma con simpatía. No deja de ser ción por transacción, pero en un taxi o con rapidez y hoy abarca los taxímetros un competidor con sus propios servicios una heladería no haría sentido”, afirma de Montevideo, las heladerías Freddo, de larga distancia, por lo que tratan de Varela, pero sabe que aún hay mucho entradas al cine, bancos, compañías de bloquear su crecimiento. Pero la marcha telecomunicaciones, grandes cadenas de terreno para crecer. Más de 90% del a la cima de los servicios Voip no conoce retail y tarjetas de crédito. Casi todos los comercio uruguayo se hace en efectifreno. Hacia 2014, las redes celulares de celulares uruguayos están registrados en vo. Y según Gartner, una consultora tercera generación facturarán en todo el el sistema a través de distintos clientes. estadounidense, para fines de este año mundo unos US$ 8.000 millones, según Y ya acumula más de 10,6 millones de se esperan ocho millones de usuarios José Otero, presidente de Signals Telecom transacciones procesadas. de pagos móviles en América Latina, Consulting, una consultora con sede en “Nosotros sólo somos un switch. No 56% más que en 2009.

Buenos Aires. aportamos nada en la cadena de valor Quizás por eso algunas operadoras financiera”, aclara. Las soluciones tecVOIP EN EL BOLSILLO prefieran unirse a la tendencia. El gigante nológicas varían según el cliente y su Terrenos más rebeldes recorre el arespañol Telefónica adquirió en diciembre escala. Los procesamientos de Microgentino Diego Ghione, presidente de pasado por US$ 200 millones a la firma pagos para las grandes empresas deben GlobalThink Technologies, una empresa israelí Jajah, especialista en llamadas Voip estar integrados a los servidores del desarrolladora de sistemas de gestión de de bajo costo. Y Ghione ya piensa en el cliente; en el caso de firmas medianas, redes con sede en Córdoba y oficinas lanzamiento de su Voip móvil en Brasil el sistema se controla online, y para las, comerciales en Santiago, Quito, Rio de y Chile en el corto plazo. ■

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CLICS & CHIPS

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Kindle renovado o La fuerte competencia que le está dando el iPad ad de Apple ha obligado a Amazon a bajar el precio cio de su e-reader más grande a US$ 379 y lanzar una na nueva versión DX color grafito, con mayor contrasste para obtener un texto más preciso e imágenes es más nítidas. La pantalla de 9,7 pulgadas sigue siendo do de las más grandes del mercado para libros electróónicos, además tiene conectividad inalámbrica gratuita ta y está disponible para despacho en América Latina. na. www.amazon.com m

Teléfonos de la nube Los nuevos teléfonos de Polycom se integran de manera independiente a un computador, tienen información de contacto con capacidad fotográfica, correo de voz visual y conectividad USB Polycom, entre otras prestaciones. Los modelos IP CX500, 600 y 3000, fueron presentados en el marco de la Conferencia Mundial de Socios de Microsoft (WPC), y estarán disponibles en el cuarto trimestre de 2010. . www.polycom.com

La consola sin mando Microsoft develó su dispositivo para jugar con la consola Xbox 360 que no necesita controles de e mando ya que funciona sólo con los movimientos del cuerpo rpo y extremidades. Kinect tiene una cámara, sensores de audio y tecnología de detección de movimientos, que identifica 48 8 puntos en el cuerpo humano y reconoce voces y rostros. La empresa presa de Redmond anunció que Kinect costará 150 dólares cuando salga a la venta el próximo 4 de noviembre. www.microsoft.com

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NEGOCIADO & FIRMADO

>>GE OIL & GAS Un contrato de prestación de servicios por US$160 millones suscribió la unidad de General Electric (GE) con la estatal brasileña Petrobras. El acuerdo contempla el suministro de turbinas de gas y equipos compresores, con lo que continuará extendiendo su presencia en la región.

>>LAN La compañía aérea de origen chileno firmó un acuerdo para la compra de 50 aviones Airbus, en un plan para aumentar su presencia en la región. El acuerdo por US$ 4.000 millones es el mayor entre una firma latinoamericana y la constructora europea. Las aeronaves se incorporarán gradualmente a la flota de LAN entre 2012 y 2016.

>>MAGAZINE LUIZA Como parte de una estrategia de expansión geográfica, la cadena brasileña anunció la compra de su rival Lojas Maia por un monto no La fusión de Atlantia SpA y SIAS crearía revelado. Inforuna firma valorada en US$ 1.294 millones. mes de prensa indicaron que >>GRUPO AVAL las negociaciones eran por cerca de El conglomerado financiero colombiaUS$170 millones, lo cual le permitino acordó comprar en US$ 1.900 rá extender su presencia en el país. millones a la centroamericana >>PÃO DE AÇUCAR BAC-Credomatic, que estaba en El mayor grupo minorista de Brasil manos de la estadounidense Genemejoró su oferta para comprar su rival ral Electric. Con esta adquisición se Casas Bahia. Bajo el nuevo acuerdo, convertirá en la tercera compañía de Pão de Açucar fusionará a Casas su país en incursionar en el mercado Bahia con su división de electrodocentroamericano.

mésticos Globex, la que pasará a llamarse Nova Casas Bahia. El acuerdo incluye la inyección de US$380,3 millones de capital fresco en la nueva empresa. >>SUMITOMO A fines de agosto, la minera japonesa espera cerrar los términos de una transacción con Usiminas, el mayor fabricante de acero plano de Brasil, para adquirir el 30% del capital de su unidad minera. La operación está avaluada en US$ 1.930 millones.

>>TELEFÓNICA La gigante española, la firma mexicana Televisa –junto a su socio Nextel– y Iusacell, del magnate Ricardo Salinas, obtuvieron frecuencias para telefonía celular en México. La Comisión Federal de Telecomunicaciones informó que las firmas ofrecieron cerca de US$230 millones por 30 megahertz para telefonía celular.

>>VOLARIS El magnate mexicano Carlos Slim y el Grupo Televisa anunciaron que vendieron por separado la participación del 25% que cada uno tenía en la aerolínea mexicana de bajo costo, la que fue comprada por un grupo de inversionistas liderados por Emilio Diez Barroso y Pedro Aspe. Televisa recibió US$ 80,6 millones por su participación, en la que había invertido US$ 49,5 millones.

ATLANTIA Y SIAS Los operadores italianos de autopistas Atlantia SpA y SIAS anunciaron que planean fusionar sus operaciones en Chile, con lo que crearían una compañía valorada en más de 1.000 millones de euros (US$ 1.294 millones), la cual podría emitir acciones en la Bolsa de Santiago.

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LÍNEA DIRECTA

MEDELLÍN EN EL RECODO DEL CAMINO

A

ntes de partir a Medellín fue inevitable tener la sensación de haber cambiado el oficio de periodista económico al de corresponsal de guerra. Después de todo, a la ciudad colombiana le cuelga un cartel de peligro similar al de Kabul, Jartum o Belgrado, cada cual en su momento, un infierno de balas y muertes. Claro, uno sabe que las cosas cambian, pero cuánto es una pregunta que inquieta.

Hace menos de 20 años en Medellín el fuego cruzado procedía sin cuartel de al menos ocho fuerzas desbandadas, todas unas contra otras, dependiendo del momento: las FARC, el ELN, los paramilitares, el Cartel de Medellín, el Cartel de Cali, bandas medianas de narcotraficantes, y –a más remate– un Ejército y Policía para nada confiables.

Un cóctel de violencia intensa que llevó a los medellinenses a aprender a convivir con un inquietante desprecio por la vida humana. Quizá sea un solo apellido el que resuma ese estremecimiento: Escobar, el cual no sólo remite a Pablo, el más tristemente célebre de los paisas, sino también a Andrés, el gran defensa de la selección colombiana de fútbol, asesinado por hacer un autogol en el Mundial de 1994.

Hoy la ciudad respira otros aires y piensa en su progreso. De hecho fui a cubrir un evento de clústers productivos, y en mi visita ninguna de las historias de terror estuvo ni cerca de emerger. Al revés, Medellín se esfuerza por mostrarse como lo que también es: una pujante y rica urbe que pretende integrarse a la economía global, sacando lustre a

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sus talentos y bregando para superar sus hándicaps. En base a un saludable consenso, las fuerzas políticas y sociales de la ciudad están aunando seguridad (a veces agobiante: por ejemplo, cada entrada de edificio parece aeropuerto) con desarrollo social, en el entendido de que la violencia se ha nutrido de un caldo nefasto de pobreza y desesperanza.

Un consenso que concita orgullo. Altos políticos y empresarios con quienes me entrevisté dicen que Medellín es otro, que ha cambiado, y hablan y hablan al respecto, más buscando exorcizar años difíciles que convencer a un periodista para que convenza a otros de que hay que visitarlos sin temor.

Cuando estas conversaciones se daban, yo sacaba a relucir una vieja historia de Catalina II de Rusia, una zarina que cuando quiso conocer el campo de su

país, la burocracia real recreó aldeas idealizadas –las aldeas Potemkin– a través de escenografías que tapaban la miseria de los campesinos, con tal de engañar a la soberana.

Si Medellín es o no una suerte de aldea Potemkin, depende de que este aire fresco de consenso y paz no se convierta en una mascarada creada por la ilusión de lograr crear un foja cero, olvidando un pasado demasiado cercano como para perder de vista lo inadmisible de la violencia y su origen: que no sólo se encuentra en la injusticia social, sino también en la injusticia judicial, que alimenta la venganza y que no está tan presente en las conversaciones.

Un buen ejemplo es Francisco, un taxista con suficiente edad para haber visto y comprendido la historia reciente de su ciudad. DécaUna escultura das atrás, cuando que sirvió de fue despedido de Empresas Públibomba, hoy es un símbo- cas de Medellín, lo de cambio. se vio expuesto a los riesgos de la calle. Fue víctima de un violento asalto en el que su agresor tiró a matar, llevándose uno de sus riñones. Poco después se le veía como si nada arriba de la misma moto desde la que le disparó. En otras ocasiones, hombres grises le hicieron tentadoras ofertas económicas, las que agradece haber rechazado: guardia en un centro de procesamiento de cocaína de Pablo Escobar y un grado militar en las FARC. Hoy él cuenta la historia, mientras que el resto de los personajes están muertos. ■ Andrés Almeida (Medellín)

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