Nº 393 Edición Internacional

CRECIMIENTO AMENAZA UNA DE LAS PRINCIPALES RIQUEZAS DE ESPECIAL AGUA ELAMÉRICA LATINA . ALGUNAS EMPRESAS YA SE ESTÁN PREPARANDO.

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

LA REVOLUCIÓN MARTINELLI EL CHOQUE POLÍTICO PANAMEÑO JUBILACIONES EN MÉXICO TODAVÍA HAY TIEMPO PARA REACCIONAR ESPECIAL EDUCACIÓN EJECUTIVA CRECEN LOS PROGRAMAS A LA MEDIDA

Sueño en bloque EMPRESARIOS DE CHILE, PERÚ Y COLOMBIA APUESTAN A INSTITUCIONALIZAR LA INTEGRACIÓN

Nº 393 • NOVIEMBRE, 2010

Argentina $26; Bolivia US$12; Chile $3.500, Colombia US$12; Costa Rica US$12; Ecuador US$11; El Salvador US$12; Guatemala US$12; Panamá US$12; Paraguay US$12; Uruguay US$12; USA US$14; Venezuela US$12; Honduras US$12; Nicaragua US$12; República Dominicana US$12.

el

re lo j d e lo s pi lot os

Ningún reloj ha sido creado como un Rolex. El GMT-Master nació en 1955, resultado de la colaboración con la prestigiosa Pan Am, para satisfacer las necesidades de los pilotos en vuelos internacionales. El GMT-Master II va más allá. Incluye un bisel giratorio de 24 horas que facilita la lectura de tres husos horarios, dos de ellos de forma simultánea.

Aquí le presentamos el GMT-Master II con un tamaño de 40 mm en Rolesor, una combinación única de acero 904L y oro amarillo de 18 quilates. Además, incorpora un disco negro de Cerachrom prácticamente imposible de rayar.

gm t- mas ter ii

s s mé tico

s

g pi

Perf u

y

resin a

mes

y co

ivos y Adhes

es nt Ti s to en m

syt

PRODU CT O DE TRA NS S FO

s

sy

te

es

es y fr Sabor

aganc

ias

iencia Polí me B A S ES Q UÍ

es

t

ánic as

t té ico

os

org

sin

ic Sintét

ho

rt

Fe

AS

uc Ca

an

C MI

z ili

es in

Agro c

inta

PRO DU C DE CO T

ICOS UÍM SQ O UMO NS

ura

COS MI IÓN Í U C Q MA R

Bas

Pint

ne o b Ja

de

t en g r

ros

y pl

ásti

cos

CUANDO TRASLADAMOS SUS PRODUCTOS QUÍMICOS, LA SEGURIDAD ES PRIMERO. • • • • • • •

En DHL aseguramos la transportación de sus productos químicos con el mismo cuidado con el que fueron desarrollados. Es por eso que DHL a través de su red global de carga por aire, mar o tierra ofrece soluciones de traslado con un control de seguridad total, el mismo que necesitan sus productos. Además DHL cuenta con el personal capacitado alrededor del mundo que asegura que su producto siempre estará en buenas manos. www.dhl.com.mx/quimicos

CONTENIDO Nº 393 / NOVIEMBRE. 2010

8> 10> 12> 14> 18> 19> 20> 80> 81> 82>

Ae.com índice cartas memo editorial PISTAS movimientos CLICS negociado y firmado línea directa

60 >la revolución de los empresarios

41

PATRICIO OTNIEL

Especial de educación ejecutiva Con la crisis las empresas han racionalizado sus presupuestos.

Ha aumentado la demanda por programas a la medida, especialmente por habilidades blandas.

Martinelli busca modernizar Panamá con su singular estilo.

70 >monedas con sobrepeso

La enfermedad holandesa amenaza las perspectivas de la región.

74 >dilema previsional

Pese a las reformas recientes, jubilarse en México podría ponerse cada vez más difícil.

78 >MEJOR QUE LA REALIDAD

Crece el uso de la tecnología 3D ren la publicidad y la educación.

34 >¿quién paga la energía limpia?

26 goles son imagen en brasil >

Grandes estrellas o equipos de nicho, los auspiciadores tienen donde elegir.

RIM no le teme al ataque de Google en el mercado de los smartphones.

Los viñateros argentinos buscan nuevas fórmulas para repetir el éxito del Malbec.

El portal pionero busca dejar atrás los rumores y reinventarse.

En América Latina las empresas son vulnerables en las redes sociales.

52 >juntos somos más

Empresas de Colombia, Perú y Chile comienzan a pensar regionalmente.

32 >libros digitales

56 >¿qué se teje, Perú?

Las editoriales aún no se deciden por un modelo u otro. ¿Hay lectores?

6 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Los conflictos del agua se multiplican en la región. Un puñado de empresas está haciendo algo al respecto.

38 >mi pesadilla en red

3o >esos raros varietales nuevos

36 >yahoo! no está muerto

28 >tu androide y otros más

64 >especial agua

Partidos y candidatos coquetean con miras a las presidenciales.

63 >el nacionalismo positivo

Susan Kaufman encuentra en el rescate de los mineros razones que explican el éxito de Chile.

72 >¿el mejor trabajo del mundo?

John Edmunds recuerda que no todo es glamour en el trabajo de un banquero central.

ILUSTRACIÓN DE PORTADA: PATRICIO OTNIEL

Aparte de Brasil, pocas promesas gubernamentales se hacen cargo del riesgo financiero.

¿Aumentar la eficiencia energética un 25%?

Una solución completa de sistemas eléctricos y de automatización de ABB ha permitido a la mayor planta de aluminio de Europa aumentar su eficiencia energética un 25 % y al mismo tiempo incrementar su productividad. Enfocando nuestra investigación y desarrollo en mejorar el rendimiento y en la conservación de los recursos, trabajamos de forma continua para ahorrar energía y dinero. Y conservar el medioambiente. www.abb.com/betterworld

Por supuesto.

AMÉRICAECONOMÍA.COM

El mapa 2010 de las universidades chilenas Los 25 mejores bancos de América Latina y los 250 mayores de la región Infórmese de la edición 2010 del estudio de bancos que anualmente realiza AméricaEconomía Intelligence, tras analizar los balances y estados de resultados de las 250 mayores entidades financieras de la región, seleccionando a las 25 que han conseguido el mejor desempeño. http://rankings.americaeconomia.com/2010/bancos-americalatina2010

AméricaEconomía presenta la segunda versión del ránking de calidad de las universidades chilenas, un trabajo que da cuenta de cómo las casas de estudios superiores hacen cada vez más esfuerzos por captar una creciente masa de estudiantes. No se pierda nuestro mini sitio sobre este exclusivo especial realizado por AméricaEconomía Intelligence. http://rankings.americaeconomia.com/2010/mejores-universidades-chile/

MBA & Educación Ejecutiva Uno de nuestros canales informativos más visitados en AméricaEconomía.com es MBA & Educación Ejecutiva, una sección con un set de reportajes semanales, noticias diarias, entrevistas, columnas y análisis de especialistas, un material realizado para todos quienes aspiran a mejorar su formación académica y su quehacer profesional. http://mba.americaeconomia.com/

Ránking de Clínicas y Hospitales de América Latina 2010 Explore la segunda versión de este estudio preparado por AméricaEconomía Intelligence, y que está dando mucho que hablar. http://rankings.americaeconomia.com/2010/clinicas

8 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Comunidad Americaeconomía.com Recuerda que puedes encontrarnos en las redes sociales Facebook, Twitter y Linkedin: Facebook.com/americaeconomia Twitter.com/americaeconomia Linkedin.com/companies/333645/

ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

A-B DIRECTOR Elías Selman C. VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C. DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza Editor ASOCIADO Víctor Herrero Editor Ejecutivo Carlos Tromben Editores Fernando Chevarría (Lima) Solange Monteiro (São Paulo) Juan Pablo Rioseco (Santiago) Karen Correa (Guayaquil) Reporteros Matías Rodo y Patricia Zvaighaft (Santiago), Roberta Pregnaca y Graziela Dal-Bó (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Rodrigo Lara (Buenos Aires), Antonio Delgado (Miami), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

Consejeros editoriales Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas) Columnistas estables Abraham Lowenthal, Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds Editor de fotografía Miguel Candia DISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauer ILUSTRACIONES Patricio Otniel CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V. AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Jaime Contreras Soria INVESTIGADOR SÉNIOR Andrés Almeida Analista financiero Catherine Lacourt Periodista Evelyn Quezada ANALISTA ECONÓMICo Rodrigo Dorn AMÉRICAECONOMÍA.COM DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C. EDITOR Lino Solís de Ovando PERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Patricio Díaz, Carolina Fuentes, Gastón Meza, Mariana Osorio, Leonardo Riquelme DESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Rodrigo Peralta, Luis Silva, Ángel Vásquez. ÁREA DE MARKETING GERENTE DE MARKETING Constanza del Río ASISTENTE DE MARKETING Carola Mena cmena@americaeconomia.com ÁREA DE OPERACIONES GERENTE DE PRODUCCIÓN Matias Agurto CHAIRMAN Robert R. Paradise

10 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Abengoa.................................................... 81 Acciona..................................................... 34 Acindar Grupo ArcelorMittal................... 22 Ajegroup................................................... 22 Ajemex...................................................... 22 Ambev....................................................... 68 América Móvil.......................................... 36 AOL.......................................................... 36 Apple....................................... 24, 28, 32, 36 Arca........................................................... 81 Astrid & Gastón........................................ 54 ATT........................................................... 36 Banco BMG.............................................. 27 Banco de Chile.......................................... 55 Banmédica................................................. 56 Bci............................................................. 55 BCP........................................................... 55 Bodegas Nofal........................................... 31 Bossetti...................................................... 70 Braskem.................................................... 67 Breta.................................................... 19, 81 C-D-E

Celfín Capital............................................ 55 Cemex....................................................... 34 Cencosud............................................. 19, 81 Chrysler..................................................... 22 Cintra......................................................... 56 Compre Bem............................................. 26 Concha y Toro........................................... 68 Credibolsa................................................. 55 Delta.......................................................... 81 Disney Digital........................................... 36 Ecuador Bottling Company....................... 81 Embratel.................................................... 81

ISA............................................................ 56 ITAM......................................................... 41 Kindle........................................................ 32 LarrainVial................................................ 55 Lexmark International............................... 22 M-N-O-P

Mall Plaza................................................. 79 Marks & Spencer...................................... 68 Masisa....................................................... 68 Melón........................................................ 56 Microsoft................................................... 36 Mitsubishi Motor México......................... 22 Morgan Stanley......................................... 81 Nestlé.................................................. 39, 68 Net Serviços.............................................. 81 Nokia......................................................... 36 Odebrecht.................................................. 67 P&G Argentina......................................... 39 Pão de Açúcar........................................... 26 Parque Arauco........................................... 55 PDVSA...................................................... 81 Pemex........................................................ 78 Penta.......................................................... 55 Petrobras................................................... 81 Pluna......................................................... 79 Polycom.................................................... 80 Pool Argentina.......................................... 79 PR Newswire Notilog............................... 40 R-S-T

Falabella.................................................... 55 Familia Zuccardi....................................... 31 Femsa............................................ 19, 22, 68 Fiat México............................................... 22 Fundación Dom Cabral............................. 41 GBarbosa................................................... 19 Google................................................. 28, 36 Graña y Montero....................................... 56 Gruma....................................................... 19 Grupo Modelo........................................... 41

RE/MAX International.............................. 19 Red Bull.................................................... 27 Red Globo................................................. 27 Reporte Informativo.................................. 40 Research In Motion....................... 28, 36, 78 Rosneft...................................................... 81 Rugged...................................................... 80 SAB Miller................................................ 68 Sabesp....................................................... 67 Samsung.................................................... 36 Scotiabank................................................. 81 Shell.......................................................... 81 Sigdo Koppers........................................... 56 Soldexa...................................................... 56 State Grid International............................. 81 Sur de los Andes....................................... 31 Televisa..................................................... 81

H-I-L

U-V-Y-Z

HP............................................................. 22 Hypermarcas............................................. 26 IAE Business School................................. 41 Inmobiliaria Rossi..................................... 72 Intel..................................................... 22, 78 Intelligo..................................................... 55

Unilever............................................... 68, 78 Universidad Adolfo Ibáñez....................... 41 Univision................................................... 81 Vertu.......................................................... 80 Yahoo!....................................................... 36 Zynga........................................................ 36

F-G

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Morgan Impresores Ltda., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica.

Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

CALENDARIO PERPETUO JULES AUDEMARS

Auténtica maravilla de la miniaturización, el Calendario Perpetuo Jules Audemars está concebido en base al calibre automático extraplano 2120 asociado con el módulo 2808. Este conjunto tiene 4 milímetros de grosor. Las complicaciones destinadas a reproducir nuestro calendario con el ritmo de los minutos, horas, días, fecha y mes, también dominan la irregularidad de los meses de 30 y 31 días y el ciclo de los años bisiestos. Así, el módulo del calendario está concebido para no necesitar ningún tipo de corrección hasta el 1° de marzo de 2100, fecha de ajuste del calendario gregoriano. Los conocedores sabrán apreciarlo.

Caja de oro rosa, esfera marrón o plateada, índices aplicados de oro rosa, agujas de las horas y minutos de oro rosa.

AUDEMARS PIGUET LE BRASSUS (VALLÉE DE JOUX) SUIZA, TEL +41 21 845 14 00 - www.audemarspiguet.com

CARTAS & COMENTARIOS cartas@americaeconomia.com

clínicas (“Los 35 de la fama, AméricaEconomía Nº 391, septiembre, 2010). Soy médico y desde hace años que estoy buscando mecanismos para agilizar la calidad de gestión hospitalaria en la región.

El modelo que ustedes entregan da buena información y es una guía muy útil para todos los que de algín modo u otro trabajamos en el sector.

Cómo contactarnos cartas al director: cartas@americaeconomia.com suscripción: México: 01800 7121457 suscripciones@publicacionesrep.com 7 Poniente 2318-407, Puebla, México Empresa de Publicaciones REP S.A. Internacional: +56 2 2909500 atencionclientes@americaeconomia.com www.americaeconomia.com/suscripcion atención y servicios al suscriptor: +56 2 600 396 9615 /atencionclientes@americaeconomia.cl. / www.americaeconomia.com/servicios

Alejandro Cisneros Panamá

compra de derechos de reproducción de textos e imágenes de américaeconomía: Contacte a WP Sindycate service: Maria N. Gatti gattimn@washingtonpost.com copias de reportajes impresos o ediciones antiguas: +56 2 600 396 9615 /atencionclientes@americaeconomia.cl.

Ránking de Clínicas II

para contactar a algún periodista o editor: Comuníquese con alguna de las siguientes oficinas editoriales.

CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400 GUAYAQUIL +5934 2327 200 LIMA +511 610 7272 MIAMI +1305 648 9071 SANTIAGO +562 290 9400 SÃO PAULO + 5511 3097 7666 para comprar o consultar por publicidad: consulte en la oficina comercial más cercana: DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama vlizama@americaeconomia.com +1305 648 9071 GERENTE COMERCIAL MÉXICO Rafael Solís rsolis@americaeconomia.com +5255 5254 2400 VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México) GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh mvigh@americaeconomia.com +562 290 9400 VENTAS CHILE Carmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro +562 290 9400 DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra Bustamante alejandra.bustamante@americaeconomia.com +511 610 7210 VENTAS PERÚ Patricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulanto VENTAS ARGENTINA Claudia Dasso cdasso@aeconomia.com.ar +5411 4612 7723 / +5415 5511 8723 VENTAS BRASIL Eduardo Colturato eduardo.colturato@springcom.com +5511 3097 7650 VENTAS COSTA RICA Guillermo Galán ggalan@americaeconomia.com +506 2225 6861 VENTAS CENTROAMÉRICA Yadyra de Paz y Miño ypaz@americaeconomia.com +507 6678 7564 también puede contactarse con nuestros representantes internacionales en: ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121 ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192 ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266 Francia Patricia Goupy +331 4143 7057 ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383 REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811 SUIZA Hans Otto +411 269 7070

12 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Colonización colombiana Las empresas colombianas están alcanzando un grado de madurez muy interesante, pese a que el desarrollo del mercado de capitales sigue siendo insuficiente en el país. Hay buenas historias de emprendimiento e innovación en Colombia, pero que muchas veces se pierden por la falta de financiamiento adecuado.

La avanzada internacional de empresas colombianas detectadas en su artículo de la última edición es un logro, pero quedarán como simples excepciones si no se logran desarrollar los mercados para estructurar una pluralidad de tipos de financiamiento para distintos proyectos en diferentes estados de madurez (“Los nuevos conquistadores”, AméricaEconomía Nº 392, octubre, 2010).

Fernando Salgar Colombia

Ránking de Clínicas I Excelente su ránking de

Quiero expresarle mis más sinceras felicitaciones por su ránking de clínicas “Los 35 de la fama”. En él se refleja un trabajo muy serio y que, para quienes de alguna forma estamos relacionadas con el tema, resulta muy motivador conocer dichos índices. Ellos nos invitan a reflexionar y superarnos para tratar de entregar lo mejor de nosotros.

Nos proporciona una gran ayuda con el objeto de mejorar nuestra calidad de atención de salud a nivel sudamericano.

Samuel Soto

Honduras en los medios Por diversas razones personales tengo para Honduras un cariño especial. Pero, con excepción de la crisis política de 2009, generalmente muy poco se habla o escribe acerca de este hermoso país, menos en publicaciones de carácter económico.

Al contrario, en AméricaEconomía, no pasa un día sin que salga una nota sobre Honduras, en la portada misma de la web, por lo que les quería agradecer y felicitar.

Nicolas Dienot Montevideo

KPMG International Cooperative (“KPMG International”) es una entidad suiza. Las firmas miembro de la red de firmas independientes de KPMG están afiliadas a KPMG International.

KPMG International no provee servicios a clientes. Tanto KPMG como el logotipo de KPMG son marcas comerciales registradas de KPMG International Cooperative.

MEMO

¿Cuánta agua hay en un poroto de soja? ¿En un grano de café? ¿En un kilo de carne? Un reportaje de Carlos Tromben nos invita a repensar nuestras economías a partir de cuánta agua consumen nuestros procesos productivos. Cuánta agua exportamos y cuánta importamos a través de nuestras operaciones comerciales de siempre. Las cifras sorprenden. El tema del agua, su gestión estratégica y su uso eficiente se toman las páginas del especial de medio ambiente de esta edición. “Es exagerado decir que va a haber guerras por el agua, pues no es fácil meter una reserva de agua dulce en un portaaviones, pero claramente es un factor cada vez más relevante en la geopolítica latinoamericana”, dice Carlos.

Esta edición incluye también un reportaje de Juan Pablo Rioseco sobre el sueño del bloque Chile, Perú y Colombia, una entidad que hasta ahora sólo existe en los planes de

negocios de algunos emprendedores multilatinos, pero que con la integración de sus mercados bursátiles empieza a instituirse con el objetivo de competir de igual a Patricia: igual con el mercado mexisacando cano y el brasileño. Otras cuentas. historias de esta edición van en torno a la guerra de divisas, los negocios del fútbol en Brasil ta de 25 años, pero con una buena y una mirada profunda al gobierno temporada en AméricaEconomía, de Ricardo Martinelli, el presidenanaliza las metas de producción de te de Panamá, quien busca dejar energías verdes de los países de la una huella en su país con la gestión región y los contrasta con sus métoempresarial de su gobierno. ¡Ah! dos de financiamiento. Como suele También viene el especial de educaocurrir en estas cosas, la brecha es ción ejecutiva, la esperada guía que amplia, un criadero ideal para protodos los años presentamos para mesas incumplidas. Y los avances, que tome las mejores decisiones en pese al potencial, serán gota a gota. la formación de sus altos ejecutivos.

Para no marearnos, la periodista Patricia Zvaighaft nos invita a hacer una pausa y, en la página 34, nos hace reflexionar sobre quién pagará las promesas de las energías renovables Felipe Aldunate M. en América Latina. Esta periodisDirector Editorial

Próximas ediciones Edición 394/Diciembre

ESPECIAL FIN DE AÑO

Los mejores negocios, los peores, los más grandes...

Además: LOS NEOCONSUMIDORES Las nuevas tendencias en el consumo de la elite latinoamericana.

Edición 394/Diciembre Ránking de ministros de Finanzas Análisis de la gestión de los responsables de la hacienda pública de A. Latina.

ADEMÁS: Lo mejor de América Latina Nueva versión de nuestro estudio con las preferencas de los ejecutivos cuando viajan por América Latina.

Completa recopilación de las grandes historias empresariales y políticas que hicieron de 2010 un año inolvidable.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile, by AmericaEconomia. AmericaEconomia is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida.

POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, Fl 33173-4651

14 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

MIGUEL CANDIA

GOTA A GOTA

Resultado: Su negocio llegará + lejos.

Porque somos líderes en el mundo y contamos con la mayor red de transporte en Sudamérica, le damos más agilidad, mayor flexibilidad y el mejor costo-beneficio del mercado.

EDITORIAL

El vacío que deja Kirchner

afp

H

ace pocos días, Argentina vivió uno de esos contrastes que la caracterizan. Por una parte, un joven gremialista murió asesinado por un disparo en un enfrentamiento entre dos sindicatos. Por otro, Cristina Kirchner inauguró una planta de enriquecimiento de uranio que le permitirá unirse a la decena de países que cuentan con tal industria estratégica. No conectados directamente, ambos hechos ocurrieron como un efecto del movimiento político que el ex presidente Néstor Kirchner inició en la Argentina arruinada de 2003, cuando asumió el poder. Esto es, el fortalecimiento del poder y la influencia de los sindicatos, a la vez que una visión económica en la cual se decidió intentar la reindustrialización del país. La verdad sea dicha: ni los sindicatos dominan hoy la política, ni la economía es liderada por la producción de manufacturas industriales, pero la diferencia con la realidad en ambos campos respecto de una década es más que vigorosa. La pregunta es: ¿fue efecto ello de la voluntad del ex presidente y su esposa, impuesta sobre una sociedad fragmentada? ¿O se trata de un giro más

permanente de la sociedad argentina?

En parte esto iba a dilucidarse en las próximas elecciones presidenciales, en las que se descontaba que Néstor Kirchner sería el candidato oficial a ser elegido en internas abiertas y que ganaría en la primera vuelta, pero que podría perder en la segunda si la oposición lo enfrentaba unida. Aún en este caso, el líder peronista se habría ungido como un temible jefe de la oposición.

Su sorpresiva muerte arrasó con todas estas perspectivas, creando menos un vacío Kirchner: el de poder (es probable que último adiós.

Cristina Kirchner dé un giro a una mayor dureza para evitar mostrarse como una mujer débil, que no lo es) que un “vacío de

expectativas”. Porque, pese a que el sentido común dice que la oposición puede beneficiarse de la desgracia del ex presidente, la ausencia de Néstor Kirchner pondrá a prueba las ya frágiles alianzas y consensos entre los diversos sectores de la derecha, el radicalismo y el mismo peronismo conservador que se oponía al temido “pingüino”.

La forma y el contenido con que el sistema político argentino resuelva esta situación definirán si el escenario político va hacia más fragmentación o logra un nuevo equilibrio en que los conflictos nada menores del país, se procesen de la mejor manera posible: entre adversarios y no entre enemigos.n

Las tentaciones de América Latina L

a región está de moda en los circuitos financieros internacionales.

El 5,7% de crecimiento del PIB para América Latina y el Caribe previsto para el cierre de este año por el FMI situó a la región como la segunda con mayor dinamismo económico este año del mundo (aunque lejos del primer lugar, Asia Emergente, que cerrará el año con un 9,2%). El mayor dinamismo estará en Sudamérica con 6,3%, mientras que Centroamérica tendrá 3,1% y el Caribe, 2,4%.

Estamos de moda. No obstante, cabe preguntarse cuánto de esa moda se debe

18 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

a razones coyunturales y cuánto a fundamentales. Y es que la concentración del crecimiento en América del Sur hace parecer que más que las reformas, lo que sigue importando más para crecer en estos días es la relación con China o, en su defecto, con los mercados de commodities en los que China es relevante. El espectacular crecimiento económico de Argentina de 7,4% para 2010, sólo superado por Uruguay y Perú en la región, fortalece la impresión de que en la actual expansión hay mucho de circunstancias. Es importante tomar nota, pues en períodos de bonanza co-

mo el actual la región tiende a ceder ante tentaciones como la complacencia (posponiendo las reformas necesarias para incrementar la productividad), la soberbia (que nos lleva a emprender proyectos más grandes de los que podemos) y el despilfarro (incrementos en gastos permanentes). Cabe recordar que en el pasado las modas de los groseros incrementos en gastos militares, estrambóticos planes nucleares y el levantamiento de inútiles megaobras de infraestructura fueron construidas en períodos de bonanzas que llegaron a su fin antes de lo esperado. n

SIGUIENDO LA PISTA

FERNANDO CARRASCO

Mejor panorama

Potencial de inversión

DIJIMOS: Los lugares remotos comienzan a tener un mayor atractivo para los inversionistas en momentos en que los grandes centros urbanos comienzan a dar signos de saturación.

Y en este mercado la información es poder.

Expertos coinciden en que la región da muchas posibilidades de inversión inmobiliaria” (“La información es poder”, AméricaEconomía Nº 366, octubre, 2008).

LO NUEVO: La inmobiliaria estadounidense RE/ MAX International, presente en más de 75 países, asegura que hoy el crecimiento está en los países en desarrollo que no sufrieron la crisis. “América Latina es un mercado muy atractivo y con mucho potencial para explotar”, dijo William Soteroff, vicepresidente sénior de la firma, en una visita a Argentina, donde tiene previsto aumentar su cuota en el mercado y pasar del 1% actual a un 10% en los próximos cinco años.

DIJIMOS: La agudización de la crisis financiera mundial hizo que el peso mexicano perdiera valor frente al dólar, y Gruma, la productora mexicana de tortillas y harina de maíz y trigo, acusó el golpe. Gracias al crecimiento de sus ventas a tasas de dos dígitos en los últimos años hizo frente a su error financiero y trazó su camino a futuro. Gruma goza de una posición privilegiada en México, y en el mercado de EE.UU. también tiene una posición fuerte. Y no se detiene. En Estados Unidos abrirá una nueva planta de tortillas en California (“Tras los tortazos”, AméricaEconomía Nº 381, noviembre, 2009).

LO NUEVO: La compañía inauguró en California una nueva planta, en la que invirtió US$ 50 millones, y con la que suma 16 plantas en Estados Unidos y 92 en todo el mundo. La nueva planta producirá 12 millones de tortillas diarias, entre otros productos. Además, la compañía informó que a fines de este año espera cerrar con ventas por US$ 1.900 millones, con lo que podría borrar las pérdidas del año pasado.

Buenos resultados DIJIMOS: Además de

sus principales unidades de negocio, la mayor embotelladora de América Latina ha sumado a su expansión geográfica sus tiendas de conveniencia, Oxxo, las que, con una buena estrategia y catálogos, lideran el crecimiento de ingresos dentro de la compañía (“Expansión retornable”, AméricaEconomía Nº 359, mayo, 2008).

LO NUEVO: Un positivo resultado tuvo la mexicana Femsa durante el tercer trimestre del año tras reportar un alza de 7,3% en su utilidad operativa y de 5,9% en su Ebitda. Las razones fueron el buen desempeño en las ventas de las tiendas Oxxo y la participación en la cervecera holandesa Heineken.

DIJIMOS: Los planes de expansión del grupo siguen en la región. “Este año invertiremos US$ 800 millones”, dice Paulmann. Un foco clave será Perú, donde desembolsará US$ 230 millones. Brasil también es clave. “Allí tenemos muchas expectativas”, dice Paulmann. “Antes de la crisis compramos GBarbosa y los resultados han sido muy buenos. Esperamos seguir avanzando” (“Paulmann versus Paulmann”, AméricaEconomía Nº 390, agosto, 2010).

LO NUEVO: La minorista chilena Cencosud anunció la compra de la cadena de supermercados Bretas en Brasil, en una operación valorada en US$ 813 millones, con lo que espera consolidar su posicionamiento en el mercado brasileño. Bretas opera 62 supermercados, 10 estaciones de servicio y tres centros de distribución, con ventas que alcanzarían al equivalente de US$1.500 millones este año.

PATRICIO OTNIEL

Expandiéndose en la región

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS Pág. 22 Big Cola anota su gol.

Pág. 22 Hp recicla en Brasil.

Pág. 24 iPad es más barato en Colombia.

POLÍTICA

Piñera’s way El rescate de los mineros le dará al presidente chileno más margen para su agenda política.

L

PATRICIO OTNIEL

a cápsula Fénix que rescató a los 33 mineros del fondo de la mina San José no sólo cambió la vida de esos trabajadores que estuvieron dos meses atrapados y salieron convertidos en estrellas globales. También cambió la envergadura política de Sebastián Piñera, quien en una gira por Europa, a mediados de octubre, confirmó que el accidente laboral devenido en show televisivo lo transformó en una de las figuras políticas más reconocidas de la actualidad.

Domésticamente, eso le dará aún más independencia de los partidos de derecha que, en la Alianza por el Cambio, lo apoyaron en la elección de enero pasado para vencer a la Concertación por la democracia, en el poder desde 1990. Pese a que las directivas de los partidos Renovación Nacional y Unión Demócrata Independiente han sido críticas con Piñera por su tendencia al personalismo y por saltarse los partidos políticos al momento de gobernar, “en estos momentos es de mal gusto criticar al presidente abiertamente luego de la enorme ganancia en imagen que tuvo con el rescate”, tal como dice uno de los más altos dirigentes de RN. Con ello, Piñera queda en buen pie para seguir logran-

20 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

MOVIMIENTOS

AERONÁUTICA

“Legos” espaciales

Argentina quiere desarrollar su propio lanzador espacial.

A

rgentina tiene hoy cinco satélites en el espacio. Pronto tendrá muchos más y planea lanzarlos ella misma.

Oyó bien, hace algún tiempo que está desarrollando sus propios cohetes y creó para ello una empresa especial. Se trata de VENG (Vehículos Espaciales de Nueva Generación), recientemente puesta en marcha por la Conae, entidad estatal que supervisa los temas del espacio exterior. La novedad es que los argentinos pretenden operar con un concepto distinto al actual para construir y manejar sus satélites. Lo han bautizado como “arquitectura segmentada”. A diferencia de los actuales, llamados “monolíticos” (que tardan seis años

entre la concepción y puesta en órbita), los “segmentados” se articulan bajo el concepto de plug and play: distintos módulos, reemplazables, que operan en conjunto. Pero lo anterior supone tener un sistema de “lanzadores” propio. Por ello trabajan en el primer prototipo de un motor de 30 toneladas de empuje que les permitiría colocar en Satélites órbitas bajas para antisatélites (o sus cipar los partes) de 250 caprichos a 400 kilos. Ya de la planean el primer naturaleza. lanzamiento para 2013. Ahora ¿necesita Argentina convertirse en el séptimo país en poder poner satélites en órbita? “Quien tiene el control de los satélites, controla la información.

Y el flujo de la información”, dice Carlos Schwartzer, experto en economía industrial. “Un país agroindustrial que conoce su panorama meteorológico con meses de anticipación tiene una ventaja. Poder anticipar ciclos climáticos es en sí ya un negocio”.

Según él, “la tecnología satelital es estratégica para la economía: pensemos en los futuros agrícolas”. Por ello, el desarrollo de VENG anticiparía “la emergencia de un sector industrial sofisticado”, con el surgimiento de pymes de alta tecnología.

El aceite de Por ahora, aparte soja argende coordinar el tino ahora trabajo de los China lo científicos y técprocesa en nicos que trabajan casa. en el cohete y VENG, la Conae anunció que estudia lugares para la base de lanzamiento. La zona más probable sería Puerto Belgrano, frente al Atlántico, casi 700 km al sureste de Buenos Aires.

COMMODITIES

Sabiduría china

En menos de un año cambió totalmente su mix de importaciones de soja

S

e dijo que era una bofetada dentro de una guerra comercial. Los números que ahora se conocen indican que se trató, más bien, de una llave de wu-shu en un plan estratégico de largo alcance.

Sutil. Entre enero y julio de este año China redujo sus compras de aceite de soja argentino en un 89% respecto a 2009 (de 1,3 millón de toneladas pasó a sólo 149.864). Pero, sorprendentemente, sus adquisiciones de porotos de soja (también argentinos) crecieron un 181,1%, alcanzando unos 7,4 millones de toneladas. Lo cual cubre el 80,6% de las exportaciones del país en ese rubro.

Antes de bloquear las exportaciones argentinas de aceite, “China tenía más de un 50% de su capacidad de molienda (crushing) sin utilizar, producto de grandes inversiones”, explica Mauricio Claverí, analista de comercio exterior de la consultora Abeceb, en Buenos Aires. ¿El país oriental quiere apoderarse de la industria del aceite de soja? Ya pasó

AFP

do acuerdos con la Concertación, que es mayoría en el Parlamento. “Es probable que Piñera mantenga un esquema de negociación directa con la oposición de centroizquierda”, dice el analista político Eugenio Tironi. “Así, la agenda de los sectores más conservadores que lo apoyaron va a tender a debilitarse”. De hecho, uno de los primeros temas que están en la agenda política de Piñera es una reforma a la Ley de Seguridad Laboral, que busca mayor regulación y fiscalización para las empresas en cuanto a la seguridad de sus empleados. Se trata de un tema que está lejos de la vocación de los partidos de derecha, que en estos temas apuestan más por la autorregulación. El diálogo con la oposición no es un problema para el empresario-presidente, un ex democratacristiano a quien algunos sectores de la derecha veían como un candidato demasiado concertacionista como para representar sus ideas en el gobierno.

Piñera, quien dijo en un discurso en inglés para los medios internacionales que el rescate a los mineros fue hecho según la Chilean way, podría transformar este diálogo gobierno-oposición en su propia manera de gobernar.

con el acero: eran importadores netos de manufacturas de acero y ahora son grandes exportadores. “Irónicamente, dado que Argentina procesa mucha más soja que Brasil, con el fortalecimiento chino, la especialización argentina podría cambiar”, dice el experto.

Dado que la India compró el remanente Pág. 22 NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 21

MOVIMIENTOS

argentino de aceite, a que los precios de la soja “cruda” están en alza y las cantidades totales exportadas de poroto de soja casi se triplicaron (de 3,4 millones a 9,2 millones), por ahora todos sonríen.

Los chinos, más.

CONSUMO

Negocio a lo grande Víctor Villanueva. >Chrysler de México nombró a Víctor Villanueva como Director de Fiat México. El ejecutivo, que ingresó a la compañía en 1984, será responsable de dirigir las operaciones de distribución y comercialización de Fiat y Alfa Romeo en el país.

Previamente se desempeñaba como director de Mitsubishi Motors México, cargo en el que será reemplazado por Patricia González. >El colombiano Nelson Londoño fue nombrado como gerente de Desarrollo de Intel Cono Norte, que se encarga de los mercados de Colombia, Perú, Venezuela, Ecuador, Centroamérica y el Caribe. El ejecutivo tendrá a su cargo el manejo de la relación entre la compañía y los fabricantes multinacionales. >Lexmark International, fabricante de soluciones integrales de impresión, anunció el nombramiento del brasileño Olavo Guerra como su director de After Market Sales para América Latina, posición desde la cual dirigirá los esfuerzos de ventas, operaciones y mercadeo de consumibles. Antes de arribar a la compañía se desempeñaba en SAP International y trabajó durante 12 años en HP. >Acindar Grupo ArcelorMittal, uno de los principales productores siderúrgicos de Argentina, designó a José Ignacio Giraudo como director general ejecutivo para todas sus operaciones en el país. Con más de dos décadas en la compañía, el ejecutivo tenía previamente a su cargo la división de Administración y Finanzas.

Big Cola ha logrado instalarse en México y ahora crece en Asia.

H

ace 30 años la familia Añaños inició la fabricación de refrescos de cola de manera casi artesanal en la

serranía peruana. Hoy compiten agresivamente en el principal mercado de gaseosas del mundo y bastión de Coca-Cola. Además su principal marca, Big Cola, patrocina al club de fútbol Barcelona para su publicidad en América, y en Asia, a la selección inglesa.

“Creemos que el Barcelona es un club que año con año viene ganando y esforzándose, y esa mentalidad es la que coincide con nuestra filosofía empresarial”, dice César Benavides, gerente corporativo de Marketing de Ajegroup, dueños de Big Cola.

Esta empresa llegó a México en 2002, y para ello creó Ajemex, compañía que hoy ha logrado arrebatarle –incluso en tribunales– a Coca-Cola una participación importante y que se estima de manera conservadora en 10%.

Según diversos estudios, un mexicano consume aproximadamente 160 litros

de refresco por año, lo que equivale a poco menos de medio litro al día. Y la industria nacional de refrescos representa el 0,6% del PIB nacional.

“Nuestra política es estar vinculada a mercados emergentes, con productos de alta calidad a precios muy competitivos”, dice César Benavides. Con su nueva campaña “Piensa en Grande” que incluye al Barça, el único equipo en el mundo en ganar seis títulos el mismo año, pretenden acercarse de manera emocional a sus clientes.

“Siempre hemos competido con gigantes”, asegura en referencia a su rival Femsa, la principal embotelladora de Coca-Cola en América Latina y número 20 en el Ránking de América Economía.

En la actualidad Ajemex tiene un capital acumulado en México de US$ 80 millones en tres plantas, oficinas corporativas y 40 centros de distribución.

En 2006 se instalaron en Tailandia, desde donde distribuye a Vietnam, Indonesia y Laos, En México países donde se comBig Cola parte el potencial de controla al crecimiento, grandes menos un poblaciones, y un 10% del clima caluroso. mercado.

“Lo que hemos logrado hasta hoy no es el punto final ni nuestra meta definitiva; estamos convencidos de que podemos tener más”, dice Benavides.

MEDIO AMBIENTE

Reciclaje o muerte

HP quiere liderar la logística inversa.

K

ami Saidi, director de operaciones de sustentabilidad ambiental de HP Brasil, es uno de los que esperan con ansiedad las nuevas normas de la Ley Nacional de Residuos Sólidos, que debieran adoptarse en noviembre.

Pág. 24

22 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

MOVIMIENTOS Hace cuatro años, la empresa cuenta con un proceso de logística reversa, ítem contemplado por la ley. “Por el momento estamos recolectando los aparatos que nuestros clientes ya no usan sin alterar el valor de nuestros nuevos productos. Pero el hecho de que sea obligatorio podría aumentar bastante la demanda, lo que implicaría también un mayor costo”, dice. “El gobierno debiera hacer esto de manera justa con las empresas”.

Según Saidi, apenas 10% de lo que se gasta en logística reversa es recuperado mediante el reciclaje de los componentes electrónicos.

de los encuestados cree que uno de los principales factores de la reactivación es la recuperación del gasto del consumidor: el 41% cree que se debe al recorte en las tasas de interés y un 34%, a los paquetes de estímulos ejecutados por los gobiernos. ¿QUIÉN ESTÁ MÁS PREOCUPADO POR LA DEUDA?

Porcentaje de encuestados que está preocupado o muy preocupado por los niveles de deuda pública.

ARG 55% BRA 40% MÉX 35%

ECONOMÍA

Mucho gasto público

Las empresas latinoamericanas quieren más austeridad fiscal.

L

a crisis financiera golpeó fuerte los bolsillos de todo el mundo y significó un aumento de la deuda pública de la mayoría de los países. Algo que preocupa a un 72% de las empresas a nivel mundial.

Así lo arrojó la encuesta “Pagar la Cuenta”, de KPMG Internacional. De las 538 compañías encuestadas, siete de cada 10 aseguran que disminuir el gasto público sería la medida más adecuada, mientras que sólo 1% dijo que el aumento de los impuestos sería una forma aceptable.

En América Latina el 69% de los encuestados apoya la reducción del gasto público. En Chile la preocupación es más baja debido a que la deuda se redujo en 35% respecto a 2008. Los empresarios mexicanos son enfáticos en sostener que se deberían disminuir los pagos al sector público, con un 94% de las preferencias (uno de los porcentajes más altos a nivel mundial). Ésta es también la principal opción de los brasileños (67%) y los argentinos (37%), quienes ponen en segundo lugar un recorte a los programas sociales (26%). En Chile el 75% cree que hay que reducir el gasto en defensa.

Los indicadores económicos en América Latina ya han vuelto a niveles similares de antes de la crisis, y un 45%

24 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

CHI 5% Fuente: KPMG International

ELECTRÓNICA

¿Dónde compro mi iPad? En Brasil pagará más del doble que en Colombia.

T

ras nueve meses desde que se lanzó el primer iPad, se estima que las ventas anuales debieran ascender a unos 13 millones de aparatos a nivel mundial. Así lo prevé la consultora estadounidense iSuppli.

Aunque los resultados del tercer trimestre de 2010 decepcionaron al mercado (sólo un total de 4,19 millones de iPad vendidos contra más de cinco millones esperados), la consultora cree que la cifra indica que Apple logró superar las limitaciones en el suministro de componentes, el principal cuello de botella de su producción. De hecho ¿CUÁNTO PAGAN LOS LATINOAMERICANOS? iPad de 32 GB sólo con WiFi Fuentes: distribuidores de Apple en cada país y Buscapé, para Brasil.

PAÍS COLOMBIA MÉXICO ECUADOR PANAMÁ PERÚ CHILE ARGENTINA BRASIL*

US$ US$ 684,6 US$ 726,1 US$ 740,8 US$ 748,8 US$ 780,5 US$ 819,2 US$ 1.000 US$ 1.400

* Aún no se ha lanzado oficialmente.

la consultora aumentó su pronóstico de ventas para los próximos dos años: 43,7 millones en 2011 y 63,3 millones en 2012.

Para ello será importante que el aparato siga bajando de precio, el cual en muchos países es más alto que el valor inicialmente anunciado. La firma de Steve Jobs dijo que el precio sugerido para el iPad de 32 GB con WiFi era de US$ 599. Sin embargo, en América Latina el precio promedio está por sobre ese valor. La diferencia entre el país con el precio más caro y el más barato llega a los US$ 715,4.

En Brasil, el principal mercado latinoamericano, se espera que el aparato sea lanzado recién a mediados de noviembre, luego que la Agencia Nacional de Telecomunicaciones (Anatel) aprobara el cargador de la batería. El desembarco del iPad en este país ha estado rodeado de complicaciones: en marzo Apple debió desembolsar un monto no divulgado para comprar la marca iPad en Brasil, la cual ya estaba registrada como un desfibrilador cardíaco de origen surcoreano, y después de una larga pelea la compañía Fujitsu cedió el nombre. No obstante, hay tiendas que ya lo ofrecen. En Buscapé, un comparador de precios online, a un valor promedio de US$ 1.400, el valor más caro de América Latina. Le siguen Argentina, donde cuesta US$ 1.000, y Chile, donde alcanza los US$ 819,2.

El precio más barato es el de Colombia, donde el iPad es un producto exento de IVA y alcanza los US$ 684,6. En Panamá, si bien el precio está cercano al colombiano (US$ 699,95), se debe pagar un impuesto del 7%, por lo que el precio final queda en US$ 748,8.

Todo lo bueno que haces vuelve a ti.

El agua que ahorras hoy es la que usarás mañana.

ASÍ PENSAMOS EN COCA-COLA, ASÍ VIVIMOS POSITIVAMENTE. En los últimos 5 años, el Sistema Coca-Cola en Latinoamérica mejoró un 10% la eficiencia en el uso de agua, logrando ahorrar en el 2009 un total de 29.000 millones de litros de agua.*

Únete a nuestra causa e infórmate de todo lo que hacemos en tu país en:

www.viviendopositivamente.com *Stewardship Data Warehouse. The Coca-Cola Company.

NEGOCIOS fútbol

¿Cuánto vale la camiseta? ¿Invertir en adolescentes con futuro o en grandes ídolos?

En el fútbol brasileño hay espacio para grandes patrocinios o apuestas de largo plazo, como la de Pão de Açúcar.

Luiz Eduardo Leal, São Paulo.

Fabiano Accorsi

C

uando Vagner Cavalcante, arquero de las divisiones inferiores de São Caetano, depositó un cupón en el supermercado Compre Bem, no sabía que su sueño de convertirse en futbolista profesional iba a seguir por caminos inesperados. Gracias al sorteo, el muchacho de 16 años fue seleccionado para integrarse al PAEC (Pão de Açúcar Esporte Clube), el equipo juvenil de la red de supermercados que desde 2006 disputa el campeonato de acceso a la primera división del fútbol profesional paulista.

Vagner no sólo entrenaba concienzudamente en uno de los cuatro centros del club; además era un buen estudiante.

La empresa le ofreció una beca para ir a

26 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

la universidad. Se formó en educación física y hoy hace un post-grado en gestión deportiva. A los 23 años Vagner es el superintendente de divisiones inferiores de Pão de Açúcar y responsable de la administración y logística de las categorías sub-14.

“Aquí desde que los muchachos comienzan siempre les recordamos que deben tener un Plan B. Incluso un talento futbolístico fuera de serie puede terminar en la banca si no le va bien en los estudios”, dice Vagner. Además de seguir de cerca el boletín escolar de cada jugador, Pão de Açúcar les da cursos de inglés y ofrece cursos internos para los que deseen seguir una carrera en la empresa.

La experiencia de la mayor cadena de supermercados de Brasil (que facturó US$ 13.355 millones en 2009) es apenas un ejemplo de los esfuerzos de grandes empresas locales por asociar sus marcas con el millonario y muchas veces desigual universo del fútbol. Unas pocas están apostando a crear una marca deportiva propia, lo que puede implicar un trabajo de base social.

La mayoría sigue el modelo tradicional de auspiciar Pão de Açúgrandes clucar está aposbes. Unimed Rio, una tando por su cooperativa semillero. de médicos especializada en planes de salud, lleva ya 12 años apoyando al Fluminense, mientras que Hypermarcas, una de las mayores patrocinadoras del fútbol brasileño en la actualidad, está presente en las camisetas de Corinthians, Flamengo, Botafogo y Goiás, en busca de la exposición que sólo da un evento de masas con seguidores apasionados.

“Si se considera que la hinchada de Corinthians asciende a unos 25 millones de personas, es comprensible lo bien que se paga por aparecer en cualquier parte de la camiseta, aunque sea debajo de la axila”, dice José Carlos Brunoro, director general del PAEC y ejecutivo de larga trayectoria en gestión deportiva en Brasil, incluyendo el modelo de cogestión de Parmalat y Palmeiras en los 90.

Por el retorno de imagen que proporciona al club, un jugador caro como Ronaldo puede estar alejado de las canchas durante meses sin que eso signifique pérdidas financieras. Aunque su estado físico no sea óptimo, el interés que provoca su presencia en Corinthians ha transformado la camiseta del equipo en una especie de “traje de piloto”: tal es la presencia de marcas estampadas

en ella. perfil que nuestros clientes”, explica “Por cierto, todos queremos que RoMauro Madruga, gerente de marketing naldo vuelva a jugar. Pero, jugando o de la cooperativa. no, es un ídolo nacional y garantiza una Madruga estima que el retorno meexcelente exposición a nuestras marcas”, dio de la visibilidad en los medios es asegura Gabriela García, directora de de US$ 10 por cada dólar invertido. planeación de Hypermarcas, empresa “En eventos de punta como la final de que comenzó a invertir en marketing la Copa Libertadores, que Fluminense deportivo hace apenas un año y hoy disputó en 2008, ese índice puede llegar gestiona tres marcas en la camiseta de hasta US$ 32”, dice.

Corinthians (Neoquímica, Bozzano y El ejecutivo reconoce que la exposiAvanço). ción proporcionada por el fútbol fue un “André Sánchez (presidente del club) elemento importante para que Unimed nos ofreció sin costo las mangas de la caalcanzara el liderazgo en el mercado miseta durante el primer partido por la final carioca de planes de salud. En 1998, del campeonato paulista del año pasado. cuando comenzó el contrato, tenía Y rápidamente nos dimos cuenta de lo 264.000 clientes y facturaba US$ 194 que eso significa en exposición durante 90 minutos transmitidos en directo por la Red Globo”, explica García. Al ser el segundo mayor anunciante de bienes de consumo del mercado brasileño, Hypermarcas tiene una noción exacta de lo que reditúan los US$ 25 millones invertidos en Ronaldo juega Corinthians en relación a insertos poco, pero los tradicionales.

“La exposición no se reduce anunciadores a los partidos y transmisiones. lo aman.

Las camisetas están en la calle, en el día a día”, dice García.

Ronaldo anuncia desde cremas de afeitar millones. Hoy tiene 770.000 clientes y a medicamentos genéricos, y los jugadofactura US$ 1.481 millones. res de Corinthians tienen una presencia frecuente en los eventos de marketing Razón y emoción de Hypermarcas.

Entre derechos de transmisión, auspicios Aunque grandes anunciantes como y venta de jugadores, los grandes equipos el Banco BMG (presente en equipos pueden reunir entre US$ 49 y US$ 70 como Cruzeiro, São Paulo, Atlético-MG millones por temporada, pero estas cifras y Flamengo) no divulgan sus inversiono alcanzan para vivir tranquilamente. “El nes en marketing deportivo, se estima problema es que muchas veces prevaleque los grandes equipos recaudan por ce la emoción, por ejemplo, cuando un este concepto entre US$ 20 millones y equipo hace contrataciones que superan US$ 30 millones por año. sus posibilidades, o cuando despiden La relación más larga del mercado es al entrenador debido a una mala racha la que une, desde 1998, a Unimed Rio deben pagarle una indemnización”, dice con Fluminense, un equipo más modesto Brunoro, de Pão de Açúcar. en términos de hinchada (unos tres milloAl crear una identidad deportiva, la nes de personas). “No fue una elección cadena de supermercados no sólo ha casual. Es un equipo que genera bajo buscado un sello social propio, sino rechazo y su hinchada tiene el mismo también metas deportivas y económi-

cas. “Queremos llegar a las primeras divisiones de los campeonatos de RIo y São Paulo, donde competimos con la marca Sendas. Eso podría ocurrir en 2012. Actualmente estamos en la segunda división en los dos estados”, dice Brunoro. Por el lado económico, PAEC tiene hoy cuatro deportistas a préstamo en clubes de primera división (Corinthians, São Paulo, Internacional y Guaraní). Otros tres están en Europa (Holanda y Portugal).

“El negocio de Pão de Açúcar es ganar dinero vendiendo alimentos y electrodomésticos, no jugadores de fútbol, de manera que los recursos obtenidos son siempre reinvertidos en el propio PAEC para reducir costos”, agrega Brunoro.

En los últimos años, experiencias como las de Paão de Açúcar y Red Bull han estado recogiendo los frutos de la inversión deportiva. El fabricante de bebidas energéticas también optó por el camino más lento de invertir en sus propios equipos: tiene uno de fútbol y otro en la también dispendiosa Fórmula 1, donde es uno de los favoritos.

“En algún momento los dos enfoques, el de la inversión en una estructura propia o el patrocinio de un equipo tradicional, buscan el mismo objetivo de posicionamiento de marca”, dice Rafael Plastina, director de marketing de la consultora Informídia Pesquisa Esportiva y profesor del MBA en gestión deportiva en la escuela de negocios Trevisan. “La diferencia básica es que la estrategia de propiedad implica que la empresa pasa a tener el control de todo el proceso. Puede que sean más lentas, pero evitan la proverbial desorganización del fútbol brasileño, agravada por las luchas políticas al interior de los clubes, y más encima permiten imprimir una “cara propia”. Ronaldo, en cambio, siempre será Ronaldo. n

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 27

AFP

NEGOCIOS fútbol

NEGOCIOS tecnología

Fresas salvajes

en el segundo trimestre de este año, un aumento de 31% frente al mismo período en 2009, los números parecen darle la razón. RIM es el líder mundial en la categoría de smartphones, y sus modelos son una mezcla de emblema y droga para los usuarios corporativos y empresarios de todo el planeta. No obstante, tanto los ejecutivos de RIM como los fans de Android pueden tener razón. Al menos por un tiempo.

Sucede que el Android de Google no es un teléfono, sino un sistema operativo de fuente abierta que permite Rick Constanconvertir zo, el hombre teléfonos en compufuerte de tadoras de BlackBerry. bolsillo. La discusión, entonces, es si Android se convertirá o no en el Windows de los 1.000 millones de teléfonos La canadiense RIM corre a pasos gigantes inteligentes que tendrá el mundo en 2013. Un en Latinoamérica. Pero ahora Google Windows tan plástico amenaza desde atrás. como Linux. La otra Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires pregunta es qué pasará si lo logra. ¿Quedal ataque de los androides de rán los fans y fabricantes del iPhone Google no es algo que le quite el y BlackBerry en un ghetto tan lujoso sueño a Rick Constanzo, director como aislado? en América Latina de Research In Motion Un estudio reciente de The Nielsen (RIM), la empresa canadiense que fabrica Company sobre los consumidores esel teléfono inteligente BlackBerry. O, al tadounidenses asegura que Android se menos, lo disimula bien. “Nos sentimos ha convertido en el sistema operativo muy, pero muy cómodos con ser líderes móvil más popular entre los compradel mercado. Y estamos haciendo todo dores de celulares inteligentes en el lo necesario para mantener esa posiúltimo semestre, mientras que Apple, ción”, dice. que fabrica el iPhone, y RIM pelean Con ingresos de US$ 4.620 millones por el segundo puesto.

E

28 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Pero en América Latina, RIM aprieta el acelerador para mantener y expandir su posición dominante. “Nuestra expectativa en la región es doblar el negocio año a año”, dice Constanzo. Entre 2006 y 2009, América Latina fue para RIM la región del mundo con la tasa de crecimiento más acelerada. Eso explica la gran apuesta por Brasil, donde RIM está construyendo una fábrica junto a un socio local. “Nuestras expectativas de crecimiento en Brasil son más altas que en otros países”, explica el ejecutivo. La planta, además, abastecerá a todos los países de la región al sur de Colombia, afirma Constanzo.

“RIM ha sabido aprovechar todas las oportunidades que tiene en la región y ha sabido adecuarse a las necesidades de los usuarios aquí”, dice Paola Soriano, de la firma de investigación de mercados IDC Latin America, en Lima. Y nada permite entrever un cambio en el corto plazo, según la analista.

“El elevado costo de los SMS (mensajes instantáneos) en Brasil es una oportunidad”, dice Costanzo. “Ofrecemos una alternativa, el BBMessenger, que es gratis e ilimitado más allá de fronteras geográficas. Es un ejemplo de que el servicio es un gran incentivo para los jóvenes”.

La estrategia regional de RIM parece enfocarse tanto en sostener y ampliar la cantidad de sus usuarios corporativos, como lograr que los jóvenes prefieran sus aparatos a los de la competencia. ¿Lo logrará gracias a los mensajes ilimitados de su servicio de SMS? “La mensajería de BlackBerry tiene una demanda fuerte, pero para que esto sea efectivo, se necesita de igual forma un plan de datos”, dice Soriano.

Pero, según Constanzo, la penetración de los smartphones en Latinoamérica es muy baja. “Es como si estuvieras en una cancha de fútbol americano y te encuentras en las primeras diez yardas de tu campo y no tienes nada por delante”, dice. “Sólo espacio abierto: correrás lo más rápido que puedas. Y es ahí donde estamos nosotros”. n

NEGOCIOS vinos

Argentina depende demasiado del Malbec.

Príncipes en busca de coronas Mientras Chile expande geográficamente sus vinos, Argentina busca en nuevas (y olvidadas) variedades con la esperanza de superar a su vecino. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

¿

Escuchó alguna vez las palabras Arinaroa o de Caladoc? Tal vez pronto lo haga. O, mejor, las saboree. Integran la oleada de nuevos vinos con los cuales algunos productores de Argentina buscan forjarse una identidad y, de paso, sobrepasar a sus competidores chilenos en los mercados de Europa y EE.UU. Ambos países parecen haber elegido estrategias distintas. En su lado de la cordillera, Chile explora varietales clásicos en zonas geográficas extremas. Argentina, en cambio, apuesta a varietales más exóticos para repetir lo que logró con el Malbec: convertirlo en la versión mejorada y dominante a nivel mundial.

Los productores argentinos exportaron US$ 559 millones entre enero y agosto de este año (debajo de los US$ 982 millones de los chilenos). Sin embargo, han empatado la penetración chilena en EE.UU. por volumen (9%), y obteniendo mejores precios. Argentina es ahora el mayor proveedor de Canadá y Brasil.

30 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Pero tiene un problema. Jancis Robinson, la gurú inglesa de los vinos, lo advirtió desde su columna en el Financial Times: Argentina “es un país de vinos tintos… peligrosamente dependiente de una sola variedad de uva y una sola región vitivinícola gigante, Mendoza”. Si bien en esto último exagera –los vinos argentinos de Salta, San Juan, Río Negro y Neuquén se desarrollan velozmente–, tiene razón sobre la malbecmanía. De hecho, según Wines of Argentina, el Malbec representó el 46% de las exportaciones totales entre enero y agosto de 2010. El vino que le sigue en términos de crecimiento es la mezcla (o blend) de Syrah-Malbec.

Chile parece mejor posicionado. A sus ya más tradicionales Cabernets y Merlots, ha sumado Pinots Noir, Carménères y, gran sorpresa, Carignans de la zona del Maule, world class.

La ventaja de tener más cartas, sin embargo, se pierde un poco debido a dos elementos. En Argentina hay 370 bodegas exportadoras de vino embotellado; en cambio, el mercado chileno

está dominado por de cinco o seis conglomerados muy fuertes en la exportación. En EE.UU. (no así en Europa) estas compañías, en promedio, sólo han logrado entrar en el segmento de vinos baratos. Y el consumidor local chileno no está muy interesado en nuevos varietales. Ambas condiciones ayudan al conservadurismo.

“Hoy día, más que nuevos varietales, lo que se hace en Chile es explorar las zonas geográficas más extremas: Huasco en una punta y Osorno en la otra”, dice Alejandro Jiménez, editor de la publicación especializada en vino Wain. “Hay viñateros independientes que propugnan ‘vinos de garaje’. De ahí también salen vinos extraños que no tienen que ver con los cepajes, sino con los estilos”.

En Buenos Aires, Miguel Brascó, el gran crítico enológico local, es duro con la estrategia de marketing chilena. “Prestaron oreja a la tontería del Carménère, cuando el Merlot chileno es buenísimo”, dice. Por la novedad se perdió la posibilidad de darle al Merlot una proyección mayor. Jiménez concuerda que no hacer una campaña global y dejar que cada marca hiciera la suya no fue la opción más correcta.

Chile tiene que organizar una industria mucho más orientada al mercado externo y se encuentra parcialmente atrapado en sus dos grandes variedades. “Es muy difícil que un país o región vinífera nueva puedan construir una industria global basada en Cabernet y Chardonnay”, dice Brascó.

NEGOCIOS vinos

Audacia tranquila La bodega argentina Familia Zuccardi posee 30 hás dedicadas a varietales nuevos.

“Buscamos aprender el mejor sistema de vinificación de estas variedades”, dice Rubén Ruffo, enólogo de la compañía.

Cuando éste tiene éxito durante uno o dos años, lo comercializan en su línea “Textual”, con volúmenes limitados de 1.000 a 3.000 botellas. Y de allí puede saltar a una producción masiva, como les ha ocurrido con el Viognier, una alternativa al Chardonnay, o el Arinaroa (variedad híbrida de Petit Verdot y Merlot).

Aun así es un camino complejo. “Es difícil incursionar al estilo de Francia o Italia en mercados de varietales muy nuevos”, dice Ercilia Nofal, una de las propietarias de Bodegas Nofal.

Aunque parezca raro, Nofal ha exportado Tempranillo a España, pero se trata de una excepción. “A nivel global muchas veces los consumidores no se

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300 Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300 Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271 Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099 Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

fijan en las variedades sino en el origen de los vinos, tal es el caso de Francia o Italia”, dice Nofal. “Solamente cuando se avance en la difusión de las bondades de cada cepa y región se desarrollará un mercado más transparente”.

Curiosamente, una variedad tradicionalmente despreciada podría convertirse en la fuente de la próxima gran explosión productiva de los argentinos. Se trata de la tan humilde como extendida Bonarda. Ocupa el 18% de las 228.500 hás totales de viñedos, en segundo lugar atrás del Malbec. Ya en 1970, el experto francés Paul Truel advirtió que en realidad correspondía a la variedad francesa Corbeau (igualmente conocida como Charbonneau o douce noir). Un estudio genético con 17 muestras realizado por un equipo de la Universidad Nacional de Cuyo lo confirmó el año pasado. Desde entonces ha surgido la idea de cambiarle el nombre por otro

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434 Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089 El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799 Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070 Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421 Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

más glamoroso.

“Es absurdo cambiarle el nombre por ser afrancesado y darles el gusto a unos pocos”, dice Brascó. “La Bonarda argentina es mejor que la italiana por la sencilla razón que ellos la usan para hacer frizantes y vinos de segunda calidad”.

En Francia la variedad está bastante desprestigiada, hay muy pocas hectáreas cultivadas, por lo que tampoco les convenía para el mercado internacional.

Los expertos propusieron, en cambio, la denominación intermedia de “Bonarda Argentina”.

Bodegas como Sur de los Andes, que exporta el 90% de su producción, ya desarrollaron dos Bonardas de alto nivel.

“La Bonarda tiene un potencial similar al Malbec”, dijo a la prensa su director, el economista Luis Banfi. En cinco a 10 años más tal vez veamos cuál de los dos príncipes viñateros del Cono Sur está más cerca de ceñirse la corona. n

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277 Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981 Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555 Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525 Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000 Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

NEGOCIOS libros

Las tablets fueron la vedette en la feria de Frankfurt.

La letra con pixel entra Los días del libro electrónico masivo se acercan. ¿Precios bajos? ¿Modelo de negocios Apple o Kindle? ¿Multimedia o estética monocromática? La industria editorial busca las respuestas. Y surgen nuevos competidores.

Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

afp

“

Había millones de stands o hotspots, donde, cada media hora, una empresa que produce una tablet cualquiera de las miles que hay o se van a lanzar, hacía sus presentaciones al mejor estilo de pastor protestante mostrándonos su milagro”. Editora, licenciada en letras y especialista en educación, la argentina Daniela Gutiérrez narra así la atmósfera

32 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

de la Feria del Libro de Frankfurt, la más importante del planeta.

Había razones para tanto proselitismo.

Los profetas del libro electrónico por fin han llegado a la frontera de la tierra prometida: la Asociación de Editores de Estados Unidos anunció que entre enero y agosto pasados las ventas de libros que sólo se pueden leer digitalmente

(e-books) alcanzaron US$ 263 millones (que no incluye libros académicos). Un 9,03% del total y un 193% más que en similar período de 2009.

Sin embargo, América Latina parece hoy ajena a tal frenesí. Es la calma que antecede a la tormenta. Los editores se dan cuenta de que la ausencia de lectores digitales y de material en español o portugués para bajar es algo que puede cambiar muy rápido.

“No está sucediendo lo que sucedió, por ejemplo, con la industria de la música con la aparición del MP3”, dice en Buenos Aires Ariel Granica, propietario y director de la Editorial Granica, especializada en libros de negocios.

Granica cuenta que en Frankfurt se reunió con los mayores editores de libros de negocios de habla inglesa.

“No percibí en ninguno de ellos este asunto como amenaza ni como gran oportunidad. Sí una inquietud en todo el canal por la legislación definitiva, atendiendo a retailers, distribuidores, editores y autores”.

NEGOCIOS libros

Para el mexicano Carlos Cristiani, accionista de Dada Labs, un cambio grande y seguro es el que vendrá en los precios. “Mi primer libro electrónico lo leí en una Palm Pilot y fue una experiencia horrorosa”.

Un libro electrónico debiera ser considerablemente más barato porque los costos de producción son inferiores y no existen casi costos de almacenaje. Para probarlo, la empresa de Cristiani, con base en San Diego (California), prepara un sello editorial digital para 2011. Partirá con un catálogo de libros electrónicos de 14 autores. Para Cristina Gutiérrez, la disyuntiva principal es cuál plataforma adoptar. “Creo que la mayoría de las empresas optará por seguir el modelo de Apple. El costo de producción es muy razonable y con reglas claras. Con Kindle el costo es altísimo.

En América Latina los precios son una variable aún más importante. Tras

una “edad de oro” que se extendió de 1940 a 1960/70, los libros de papel se han hecho progresivamente más caros e inaccesibles para las mayorías. El florecimiento de la piratería y el derrumbe de la mayoría de las editoriales nacionales están allí para probarlo.

Para Karla Ruiz de Velasco, directora de servicios web de la española Amabooks, la rebaja de precios es inminente.

“En Amabook un usuario compra el libro, que va a estar un 30% a 40% más económico y tiene un conteo de seis descargas diferentes en seis dispositivos propios o de terceros”. Su empresa se dedica a digitalizar catálogos de editoriales en España y Latinoamérica y a colocarlos en línea.

Por ahora, hay una dispersión de formatos: Amazon/Kindle, Barnes & Noble y ePub (Electronic Publication, de Adobe). Para Ruiz de Velasco este último tiene el potencial para universali-

zarse como el MP3 en la música.

Los e-books suponen también restricciones a las copias y usos que provocan polémica. Se trata de los DRM (siglas en inglés para Digital Rights Management) o “Gestión de Derechos Digitales” que, en algunos sistemas (eReader de Palm), incluso, enlazan el número de la tarjeta de crédito con las copias para evitar el pirateo.

La pregunta es si el negocio editorial no cambiará de naturaleza, al cambiar el libro de soporte. “Hoy una editorial de libros de negocios tienen a disposición un océano de redes disponibles para comunicar”, dice Granica.

La editora Daniela Gutiérrez, miembro además del directorio de la International Visual Sociology Association (IVSA), recuerda un punto crucial para la industria, más allá de todos estos cambios: “Sí o sí, vas a tener que seguir generando lectores, sea en el soporte que sea” n

Darden Executive Education

Opportunities arise every day.

Make sure you are READY to seize them!

Prepare to succeed.

How will you continue to succeed in a constantly shifting global environment? At Darden, you will examine the strategies and practices that will prepare you to act and help you drive success through any kind of change. www.darden.virginia.edu.

Upcoming 2011 Programs Management Development Program: Driving Vision, Action, and Results March 14–25 • June 13–24 • October 3–14

The Executive Program Darden’s flagship advanced management program.

By application only.

June 5–July 1

Power and Leadership: Getting Below the Surface May 1–6 • September 25–30

NEGOCIOS energía

¿Quién paga por limpiar la energía?

presenta apenas 3% de la matriz energética, según datos de la Secretaría de Energía (Sener). Pero las autoridades esperan que para 2024 cerca de 35% de la capacidad de generación eléctrica provenga de energías limpias.

No es el único gobierno latinoamericano que saca cuentas limpias. Para 2013, Perú prevé cubrir 5% de su suministro energético con tecnologías limpias y de bajo nivel de emisiones Los gobiernos latinoamericanos están multiplicando esfuerzos de carbono, mientras que Chile espera para incentivar la generación de energías limpias, pero han contar con 20% en 2020. Pero podrían omitido el más contundente: los subsidios. ¿Estarán los quedarse cortos. privados en condiciones de llenar este vacío?

“Se requiere de incentivos muy granPatricia Zvaighaft, Santiago des para que el sector privado participe, lo que supone un fuerte impulso de los gobiernos”, asegura Gerardo Hiriart, experto en energía, quien con más de 30 años de experiencia ha participado en la implementación de diversos proyectos geotérmicos y eólicos en México.

“La energía alternativa es muy cara y comparativamente muy costosa, por lo que no es un sector atractivo”, sostiene Fernando Branger, coordinador asociado del Centro Internacional de Energía y Ambiente (CIEA) del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) de Caracas.

Junto con modificar los marcos regulatorios, los gobiernos deberán implementar tarifas fijas o subsidios específicos Calderón corta la cinta, pero no que hagan más competitivas a las energías renovables da subsidios. desde el punto de vista financiero. Pero no está claro que lo vayan a hacer. “Las metodologías y los modelos de contratos fueron pensados para nivelar el terreno or algo le dicen La Ventosa.

Con una potencia de 250 megavatios, de competencia de las tecnologías reEs una pequeña localidad de Eurus es el mayor parque eólico de novables en relación con la generación 4.000 habitantes en el estado América Latina, un proyecto conjunto tradicional, sin otorgar subsidios”, afirmó mexicano de Oaxaca, donde los fuertes de la empresa española Acciona y la cea comienzos de octubre Georgina Kessel, vientos que soplan desde el istmo de mentera mexicana Cemex, que abastece titular de la Sener.

Tehuantepec suelen provocar accidende energía a un 25% de las plantas de Los subsidios han sido la base para tes carreteros. Hoy, sin embargo, esta la cementera en el país. fuerza está siendo aprovechada por 167 el desarrollo de la energía renovable en Pese al amplio potencial eólico que el mundo, principalmente en Europa. aerogeneradores. posee México, este tipo de energía re-

afp

P

34 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

NEGOCIOS energía

Fue el caso de España, que bajo esa lógica ha logrado aumentar la capacidad instalada de la energía fotovoltaica en más de 4.000 megavatios.

Sin embargo, América Latina parte de una base distinta. Europa utilizaba carbón y combustibles fósiles, por lo que el imperativo de disminuir las emisiones de CO2 era mayor. En cambio, la matriz energética de América Latina ya es bastante limpia: 70% de la capacidad energética proviene de fuentes hídricas, y la generación de electricidad sólo produce 10% de las emisiones de gases efecto invernadero de la región.

Los gobiernos europeos contaban además con presupuestos que en la región no parecen estar disponibles. “La implementación de este tipo de energía en América Latina compite con otras prioridades como la educación o la salud”, dice Gastón Astesiano, especialista en temas de cambio climático y energía del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). “Las fuentes de energía renovables no son una prioridad fiscal”.

Estado subsidiario

Brasil es el país que lleva la delantera.

Tras la crisis energética que afectó al país en 2001, el gobierno lanzó el Programa de Incentivo a Fuentes Alternativas de Energía Eléctrica (Proinfa), un sistema de primas fijas a la producción eléctrica mediante energía renovable, que permitió un importante aumento de la potencia instalada en el sector eólico, pasando de 22 megavatios en 2003 a 415 megavatios en 2009, según cifras de la Asociación Latinoamericana de Energía Eólica. “Brasil ha funcionado bien con los subsidios”, reconoce Astesiano, del BID. El gobierno peruano ha desarrollado una estrategia similar, aunque mediante licitaciones de energía. Se abrió una oferta pública por un total de 412 MW, aproximadamente 10% de la demanda nacional de electricidad, que será com-

prada a una tarifa fija durante un período de 20 años. Además, se elaboró una ley para el fomento de las energías renovables que, de entrar en ejecución, permitirá reducir las trabas burocráticas.

Chile, en cambio, ha establecido un sistema de castigos para incentivar el uso de la energía renovable. Desde 2008, los productores de electricidad con una capacidad superior a los 200 MW deben obtener al menos 5% de su electricidad de energías limpias. De no cumplirlo se aplica una multa. Sin embargo, según Christian Linsenmeyer, director comercial de RP Global Chile, una firma de energías renovables con capitales españoles y que busca desarrollar proyectos en Chile, los artículos transitorios de esta ley reducen el porcentaje exigido a sólo 1%, lo que ya está prácticamente cubierto.

En Venezuela el sector energético es considerado como “estratégico” y el gobierno de Hugo Chávez no permite la participación de privados. “Ya no hay más oferta hidráulica, lo que está en carpeta es energía termoeléctrica y, muy en baja escala, algunos proyectos eólicos”, dice Branger, del CIEA, reconociendo que a largo plazo la matriz energética venezolana se ensuciará.

Linsenmeyer asegura que la estrategia desarrollada por Brasil es la clave. Al contar con un precio fijo por un determinado período de años es más fácil acceder al financiamiento y con buenas tasas de interés.

“El apoyo del gobierno permite reducir los riesgos”, dice Gabriel Goldschmidt, gerente de Infraestructura en América Latina y el Caribe de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés), perteneciente al Banco Mundial. En los últimos dos años, el organismo ha aprobado préstamos por

US$ 282 millones para proyectos de energía renovable, unos 715 megavatios de energía limpia, que evitarán 1.332 millones de toneladas de emisiones de CO2 por año.

El año pasado, el BID aprobó US$ 1.200 millones para proyectos del sector privado, de los cuales una tercera parte se destinó a energías renovables y eficiencia energética. En los próximos tres años, 80% de sus préstamos para proyectos energéticos privados podrían destinarse a energías renovables.

Con una política de precios fijos es más fácil obtener financiamiento y a buenas tasas.

Según la Agencia Internacional de Energía (EIA, por sus siglas en inglés) se espera que la demanda de energía en América Latina y el Caribe aumente en 50% hasta 2030, lo que requerirá un incremento de 26% en su capacidad de generación eléctrica instalada. La pregunta clave es de dónde provendrá esa ampliación.

Astesiano, del BID, admite que un impuesto a las emisiones de carbono podría ayudar a hacer más competitivas las energías renovables. En este sentido, no deja de llamar la atención que el mayor parque eólico de América Latina haya sido coimpulsado por un conglomerado industrial como Cemex. ¿Altruismo?

Difícilmente. El parque Eurus, en La Ventosa, demandó una inversión de US$ 500 millones y duplicará la capacidad eólica del país. En él no operaron los subsidios, sino la perspectiva de mercado. Como cada vez más países miden la huella de carbono y castigan a las empresas que emiten mucho, este proyecto le permite a Cemex bajar su huella. Algo nada trivial para la multinacional que opera también en Europa y Estados Unidos. n

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 35

NEGOCIOS tecnología

Yahoo! busca reivindicarse A pesar de haber sido desplazado por Google, el portal pionero está bien implantado en algunos mercados y dará la pelea por la movilidad.

L

o que le ha sucedido a Yahoo! en el último mes podría compararse con el título del libro del escritor italiano Antonio Tabucchi: ‘Pequeños equívocos sin importancia’.

O al menos ésa es la versión de la firma tras la salida de tres piezas clave del equipo en la misma semana y el rumor reciente sobre una intención de compra por parte de AOL. El 1 de octubre Yahoo! emitió un comunicado donde confirmaba la renuncia de Hilary Schneider, vicepresidenta ejecutiva para publicidad de Yahoo! en Estados Unidos; de David Ko, vicepresidente sénior a cargo de la audiencia local y móvil para las Américas; y de Jimmy Pitaro, vicepresidente de la división que producía las secciones visitadas de Yahoo!: noticias, deportes y finanzas.

Un mes antes Ko conversó con AméricaEconomía. Era su segundo viaje a la región en 2010; antes había pasado por Brasil para renovar el enfoque de la compañía respecto al mercado latinoamericano. “Una de las novedades a las que más tiempo hemos dedicado, es al desarrollo de herramientas sociales. De hecho, Yahoo! Respuestas es una aplicación muy social que se complementa con los contenidos de la página principal y el correo”, aseguró Ko. A decir de Cory Pforzheimer, director sénior de comunicación corporativa de Yahoo!, esta visión prevalece en la empresa a pesar de la salida del ejecutivo.

“David deja Yahoo! porque tuvo una gran oportunidad y estamos muy contentos por él; lo mismo que por Jimmy, que se va como copresidente de Disney Digital.

36 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Se van por motivos personales, pero coincidió que lo hicieran el mismo día.

En cuanto a Hilary, ella se irá a final de año, así que por el momento sigue en la empresa”.

Ko se va a Zynga, empresa famosa por sus adictivos juegos “Yahoo! debe para computadoras desarrollar y celulares, Mafia Wars y Farm Villa- nuevos producge, estrechamente tos”, dice Ko. vinculados a las redes sociales.

“Internet se mueve muy rápido y Yahoo! debe desarrollar nuevos productos.

Si no estás contento con tu proveedor de correo un par de clics puedes cambiar”, dijo Ko en su última entrevista como ejecutivo de la compañía Si bien Yahoo! destronó a sus predecesores con relativa facilidad y dejó en el camino buscadores y servidores de e-mail, hoy se ve incapaz de alcanzar al gigante Google, que tan sólo en el tercer trimestre de 2010 tuvo un crecimiento de 11,2%.

“Tanto para el futuro de la publicidad como para lo que es actualmente internet, Yahoo! no está preparado”, asegura desde México David Martínez, especialista en social media marketing. En este punto los analistas coinciden en que la firma difícilmente saldrá del segundo lugar en el que se encuentra.

Un botón de muestra: el 14 de octubre se publicó en el Wall Street Journal que AOL en alianza con algunas firmas de

riesgo, deseaba comprar Yahoo! (un rumor, asegura Pforzheimer). Las acciones de ésta cerraron en US$ 16,7, con un alza de 12,92%. Un día después y tras dar su informe trimestral, las acciones de Google cerraron en US$ 601, 25% más que en septiembre.

“AOL es un muerto viviente”, asegura Javier Matuk, director de Matuk.com y el mayor especialista en México de temas tecnológicos, quien ve poco seria y viable la oferta. “La única forma en que sería rentable es si lo comprara Microsoft”.

A pesar de ello, Yahoo! –cuyo valor se estima en los US$ 20.000 millones y se encuentra fuertemente implantado en mercados como Japón y China– parece no dar demasiada importancia a las opiniones críticas y apunta al creciente mercado latinoamericano, pero sobre todo a la movilidad. Para ello tiene alianzas con fabricantes como Nokia, Samsung, Apple y RIM; y con operadores como América Móvil y ATT, para desarrollar el mercado que se avecina: el de la llamada tercera pantalla, un espacio intermedio entre la televisión y las computadoras. n

GILBERTO CONTRERAS

David Santa Cruz, Ciudad de México.

NEGOCIOS comunicaciones

Post en falso Las empresas latinoamericanas no quieren perderse el explosivo crecimiento de las redes sociales para llegar al público, pero tienen que aprender dos cosas: a conversar y no pedir milagros. Juan Pablo Dalmasso, Córdoba

PATRICiO OTNIEL

C

uentan en las reuniones argentinas de marketing on line que a fines de julio una inundación de llamados telefónicos saturaba los conmutadores de P&G Argentina. Preguntaban por Fernando del Carril, gerente general de la compañía, y exigían que P&G se hiciera cargo de la deposición final de las 10 toneladas de pilas acumuladas en la ciudad de Buenos Aires. Sólo una organización como Greenpeace podía

38 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

estar detrás de la asonada.

La ONG ambientalista había comenzado con reclamos en la vía pública y, efectivamente, para ese entonces Hernán Nadal, director de movilización pública de Greenpeace Argentina, convocó a los seguidores en las redes sociales (640.000 en Facebook, 80.000 en Sónico y 51.500 en Twitter) a hacer respetuosas solicitudes a P&G y sus competidoras.

Hasta ahí un accionar molesto, pero sin

mayores consecuencias para la marca y la empresa. El tema pasó de castaño a oscuro cuando los cyber activistas comenzaron a publicar las demandas en Facebook enmascarados con una cara irascible del conejo de Duracell, la marca de pilas de P&G, y luego enviarla a las redes sociales de la transnacional. ¿Resultado? El 1 de septiembre tres empresas aceptaron financiar a prorrata US$ 10.000 para encarar el problema de las pilas. La cifra era ínfima, por lo que el costo de imagen parece haber sido mucho peor: las marcas de P&G Argentina se retiraron de las redes sociales y la compañía no respondió los llamados de América Economía.

Evidentemente una de las partes sabía cuál era el juego y la otra no. “Greenpeace tiene desde hace años un gran dominio de la comunicación, pero para las empresas es una tecnología tan nueva que recién están aprendiendo de qué se trata”, dice Ignacio Marques, estratega digital en Argentina de la transnacional de relaciones públicas Burson Marsteller.

De hecho P&G y su equipo de comunicaciones no fueron los primeros, ni serán los últimos. Hace dos meses Nestlé Internacional la sacó mucho más cara frente a Greenpeace. La ONG exigía que la empresa tomara medidas con sus proveedores para enfrentar la deforestación de la selva tropical de Indonesia, hábitat de los orangutanes. El mensaje iba con el logo de los chocolates Kit-Kat convertido a “Killer” y un video donde un desprevenido oficinista comía sin darse cuenta un dedo de simio. Inmediatamente fue un éxito viral. La campaña fue similar a la estructurada por Nadal en

NEGOCIOS comunicaciones

Argentina, salvo que Nestlé echó gasolina al fuego procurando el retiro del video de internet y avisando que no permitiría posteos con el logotipo deformado. La campaña creció aún más. Para el 1º de mayo Nestlé firmaba un compromiso para salvar la selva tropical.

No hace falta enfrentarse con Greenpeace, Amnesty International, u otra similar para tener dolores de cabeza en una red social. Una mención mediática negativa también puede tener su repercusión. De eso pueden dar fe en la Universidad de Artes, Ciencias y Comunicación de Santiago de Chile (Uniacc). El 7 de abril último la institución fue acusada por un programa periodístico televisivo de malversaciones con becas para ex presos políticos; no había pasado un minuto cuando el Facebook de la institución se llenó de insultos, y la crisis fue tema dominante del fan page por 10 días, sin que la institución utilizara la página para responder. El problema se acotó cuando hubo cambios en el directorio de la institución.

“Cualquier error es magnificado por las redes sociales. Son audiencias proclives en encontrarlos y enfáticos en plantearlos”, dice desde Lima la blogger y especialista en medios sociales Esther Vargas. “Pero el peor pecado sería no estar. La ausencia no significa que no hablen de uno y ni siquiera tendría la oportunidad de dar su opinión”.

Las estadísticas la apoyan.

Según un estudio de la consultora ScoreComm realizado en febrero de 2010, 89% de los internautas latinoamericanos pertenecían a alguna red social, siendo Facebook la elegida por la mitad; seguida por Windows Live Pages con 36,7%. Orkut sumaba el 25% (gracias al 80% de los cibernautas brasileños), mientras que Twitter era utilizado 10,5% en ese entonces. Si Facebook fuera un país, con 500 millones de usuarios sería el tercero en población; mientras que Twitter suma tres cuentas por segundo. Lo más interesante: 34% de los bloggers publican opiniones sobre

40 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

productos o marcas, 78% piden recomendaciones a sus pares antes de hacer una compra y si se “googlea” una de las 20 mayores marcas globales se encontrará con que 25% de los resultados son post de los internautas.

“Hay que tener en claro que las redes son un medio de comunicación y no de difusión”, advierte desde Buenos Aires Ricardo Goldberger, blogger y asesor de comunicación. “A diferencia de los medios, aquí no sólo hay interacción por comentarios, sino por creación de contenidos y hay que ser consciente de que eso es incontrolable”.

Para Martín Spinetto, director de marketing de servicios online de Microsoft, el tema va más allá: “Las redes sociales en definitiva son de la gente y están para el diálogo uno a uno”. La empresa lanzó el año pasado Windows Live Latinoamérica en Facebook con total libertad de participación. Los usuarios hacen consultas técnicas sobre productos, los mineros chilenos, critican algún cambio o incluso celebran algún producto de la competencia. Todas son oportunidades de interacción y cada respuesta es elaborada por un equipo del área de producto, de marketing y prensa de la compañía. Y pese a que la

Burson Marsteller. La investigación tomó como muestra las 20 mayores empresas por facturación de Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Venezuela, Perú y Puerto Rico: 160 en total. Mientras 79% de las empresas del top 100 de Fortune están presentes en Facebook, Twitter, YouTube o tienen algún blog, sólo 49% de las latinas lo están. ¿Las más sociables? Las mexicanas y venezolanas, con 80% y 75% de cuentas activas, respectivamente.

En el conjunto latino 39% tienen una página de Facebook, 32% en Twitter; 25% trasmite sus videos por YouTube y sólo 11% cuenta con un blog.

Según el mismo estudio, las acciones corporativas son poco propensas a generar diálogo en sus redes sociales.

Las firmas latinoamericanas tienen un promedio de 2.626 seguidores en Twitter, el doble que el top 100 global, pero sólo siguen una media de 220 cuentas, algo que mostraría poco interés en enterarse de los comentarios.

Y estar al tanto de lo que piensan los demás sobre la marca o los productos es uno de los puntos centrales para evitar sorpresas. Para ello las herramientas de monitoreo están a la orden del día, desde las que ofrecen gratuitamente las mismas plataformas hasta las más sofisticadas que ofrecen empresas como las argentinas Reporte Informativo, GlobalNews, GNI desde Colombia, o la mexicana PR Newswire Notilog. La solución es la misma que una crisis off line: si surge, limitar la propagación.

Claro que para eso las respuestas tienen que estar ajustadas a la operación.

Si está derramando crudo, o elementos tóxicos o provocando daños en la naturaleza, las acciones de comunicación no suelen ser eficaces. “Normalmente fallan porque quieren tapar los hechos”, reflexiona el estratega de Greenpeace.

“Y eso es un absurdo en este mundo de hipervisibilidad”. n

Las empresas interactúan poco en las redes sociales. comunidad supera los 20.000 usuarios, su relación polémica con el público del open source no parece haberse ido de madre. ¿Y los troll, los usuarios creados para atacar? “A esos no les prestamos atención”, afirma Spinetto, confiando que solos terminan aislados.

El problema es que las empresas latinoamericanas parecen estar retrasadas en la adopción, de acuerdo al Estudio de la Presencia Corporativa Latinoamericana en Redes Sociales 2010, realizado por

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010

S

PATRICIO OTNIEL

Estrategias para sortear las crisis Las empresas latinoamericanas están apostando a los programas a la medida para desarrollar habilidades en tiempos difíciles.

AméricaEconomía Intelligence

atisfecho debió sentirse Carlos Fernández González, director general del Grupo Modelo de México, luego de ver los resultados del periodo 2008 -2009: un aumento neto de 15% en ventas y de 1,4% en utilidades. Al parecer, la decisión de capacitar a sus altos ejecutivos en el PADI (Programa de Alta Dirección) de ITAM fue todo un acierto en época de crisis. Lo corroboran algunas escuelas de negocios que están buscando, a través de sus programas, trasmitir la necesidad de formación continua de quienes lideran una empresa.

Si bien la llegada de la crisis económica no fue algo dramático para las universidades en cuanto a la variación de sus matrículas en programas de Educación Ejecutiva, sí lo fueron los coletazos que se dejaron sentir en el primer trimestre de 2009, y que afectaron principalmente a los programas abiertos, los que disminuyeron un 34%. Los programas In Company, en cambio, aumentaron un 12% en el mismo periodo.

Ante este escenario de movilidad económica AméricaEconomía Intelligence realizó una nueva edición de su ránking de Educación Ejecutiva, que situó en primer lugar a la Fundación Dom Cabral de Brasil, la que recuperó su posición de 2008. Le siguen la chilena Adolfo Ibáñez y la IAE Business School de Argentina, que se mantuvo en el tercer lugar.

Estos resultados fueron obtenidos a través de la medición de cuatro dimensiones: cobertura de clientes, robustez de la oferta de programas, calidad de los profesores y la red internacional, índices que forman el estudio que compara la calidad de las escuelas de negocios de América Latina.

Cambio estructural El principal legado de la recesión económica de 2009 fue el cambio en la estructura de la demanda y del comportamiento de las empresas como

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 41

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010 COBERTURA DE CLIENTES RK 10

RK 09

ESCUELA

PAÍS

Nº DE CLIENTES

Nº DE PROGRAMAS

EMPRESAS CLIENTES

* LOS VALORES NO EXPLICAN COMPLETAMENTE EL INDICADOR

PEQUEÑAS FUNDACIÓN DOM CABRAL

.BR

1

U. ADOLFO IBÁÑEZ

3

IAE - U. AUSTRAL

4

7

5 6

1

2

2 3

186

377

6,5%

.CL

57

202

.AR

224

247

INSTITUTO DE EMPRESA-IE

.ES

269

4

U. CATÓLICA DE CHILE

.CL

5

U. SAN ANDRÉS

.AR

7

6

ITAM

8

13

IESE BUSINESS SCHOOL

9

11

10

8

11

10

12

9

MEDIANAS

GRANDES

ÍNDICE CLIENTES

10,2%

83,3%

84,0

0,0%

1,8%

98,2%

100,0

4,9%

28,1%

67,0%

86,4

207

0,7%

53,9%

45,4%

88,7

83

164

4,8%

18,1%

77,1%

91,7

76

104

2,6%

23,7%

73,7%

90,0

.MX

127

463

4,7%

11,8%

77,2%

76,9

.ES

77

331

2,6%

11,7%

85,7%

91,2

UNIANDES

.CO

49

194

10,2%

20,4%

69,4%

74,3

KELLOGG-U. NORTHWESTERN

.US

10

387

20,0%

0,0%

80,0%

91,0

ESADE BUSINESS SCHOOL

.AR

24

61

8,3%

4,2%

75,0%

78,2

U. TORCUATO DI TELLA

.AR

110

66

19,1%

44,5%

36,4%

81,5

13

16

IESA

.VE

100

616

12,0%

20,0%

68,0%

78,8

14

12

ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL

.ES

72

661

11,1%

30,6%

43,1%

56,5

15

18

ESAN

.PE

362

988

10,5%

29,6%

59,7%

70,3

16

21

U. DEL DESARROLLO

.CL

20

226

15,0%

30,0%

55,0%

58,4

17

-

U. EXTERNADO DE COLOMBIA

.CO

25

216

36,0%

24,0%

40,0%

41,5

18

20

U. ANÁHUAC NORTE

.MX

26

150

50,0%

0,0%

50,0%

57,3

19

23

U. DEL ROSARIO

.CO

54

303

100,0%

0,0%

0,0%

48,2

20

22

IDE BUSINESS SCHOOL

.EC

28

76

14,3%

60,7%

25,0%

46,3

clientes de las escuelas de Educación Ejecutiva. Las compañías que operan en la región hicieron uso racional de su presupuesto para capacitación. En muchos casos no hubo disminución, pero sí se verificó que no se estuvieran desperdiciando recursos y se trabajó en gastarlos exactamente en aquellos planes considerados necesarios.

Como parte de las decisiones de invertir mejor el presupuesto, se optó por programas más cortos, junto con disminuir la cantidad de asistentes a los cursos. Además, las escuelas de negocios coinciden en que hubo un cambio en las preferencias de los ejecutivos.

Ahora hay una tendencia a desarrollar habilidades más blandas.

“Ante la crisis hay un efecto emocional de inseguridad, que hace que las empresas reviertan este síntoma con programas de habilidades directivas”, dice Rafael Carrasco, director del

42 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Centro de Educación Ejecutiva de la Universidad Adolfo Ibáñez. Esto explica, en parte, por qué las escuelas año a año centran su mirada en fortalecer

FOCO EN LOS GRANDES

Distribución de empresas-clientes, según tamaño FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

Pequeñas 11% Medianas 31%

Grandes 58%

el segmento de Alta Dirección. Estos programas aumentaron 4,5%, mientras que el número de asistentes bajó en 6% en comparación con 2009.

“La tendencia en el comportamiento del mercado fue buscar cursos y programas que tuvieran contenido en gestión de riesgos como liderazgo y estrategia”, dice Paulo Resende, director de desarrollo de Fundación Dom Cabral. Algunas se enfocaron en la estrategia, otras, en la optimización de costos.

“Se dejaron de lado cursos más tradicionales como la Administración de Recursos Humanos y Habilidades Comunicacionales porque se buscóaron herramientas que les dieran ventajas ante la crisis”, dice Mónica Sacristán, directora de Extensión Universitaria y Desarrollo Ejecutivo del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Las áreas comerciales y estratégicas de las empresas recibieron más capacitación que otras que no se vieron afectadas por la crisis financiera.

Otra de las novedades observadas

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010 ROBUSTEZ DE LA OFERTA PORCENTAJE DE CURSOS

PROFESORES

RED INTERNACIONAL

AD

GER

PRO

OP

ÍNDICE OFERTA

% PROF. PHD

ÍNDICE PROFESORES

38,4

49,6

11,9

0,0

100,0

26,9

ALTA

75,5

22

18,4

32,8

47,8

1,0

79,7

38,5

ALTA

90,2

15,8

56,3

22,1

5,9

74,4

47,0

ALTA

84,3

10,6

46,9

38,6

3,9

75,8

24,8

MUY ALTA

11,6

27,1

56,3

5,0

72,9

100,0

28,6

43,2

19,9

8,3

81,9

30,4

15,3

74,8

6,9

2,9

86,4

51,2

32,4

9,0

7,4

84,8

33,0

61,3

5,7

0,0

EXPERIENCIA

PROGRAMAS EXTRATERRITORIALES

ÍNDICE RED INTERNACIONAL

RK FINAL

73,9

85,9

34

64,4

85,8

54

100,0

85,3

94,0

24

84,1

84,4

MEDIA

81,3

N.D.

87,6

84,2

MEDIA

73,1

14

79,7

83,8

28,6

ALTA

79,4

22

94,2

83,5

82,8

MUY ALTA

77,6

111

60,6

81,8

80,9

25,5

MEDIA

78,9

65

93,6

80,6

100,0

0,0

0,0

0,0

94,5

87,0

ALTA

100,0

0

26,6

80,1

26,1

50,0

23,9

0,0

79,1

44,2

ALTA

82,0

26

83,2

79,9

22,9

44,3

31,4

1,4

70,5

35,5

MUY ALTA

98,9

9

76,2

78,9

14,1

57,0

26,0

2,9

79,0

25,3

ALTA

81,5

33

61,5

75,6

13,7

60,4

19,9

6,0

85,4

38,0

MUY ALTA

86,2

296

70,3

70,9

29,6

39,5

30,9

0,0

68,1

16,1

MUY ALTA

91,2

60

60,6

69,8

11,2

26,2

62,6

0,0

55,3

33,3

ALTA

93,1

18

80,1

65,3

3,4

77,8

17,7

1,0

76,2

15,8

ALTA

74,9

50

83,8

63,7

26,7

42,6

26,7

4,0

50,9

19,4

ALTA

69,3

53

57,9

56,7

13,3

11,9

71,1

3,7

75,4

11,1

MEDIA

59,3

16

41,1

56,1

2,6

30,3

61,8

5,3

52,3

14,3

ALTA

78,5

1

38,2

49,7

en esta edición del ránking fue la disminución de los programas de capacitación en el sector público. Esto se debio al fuerte recorte presupuestario que experimentaron empresas y servicios estatales en distintos países de América Latina. Ello afectó tanto a programas abiertos como In Company.

Sin embargo, en contrapunto a esta tendencia está el caso del Servicio de Impuestos Internos de Chile (SII), que siguió el Diplomado en Liderazgo y Habilidades Directivas de la Universidad Católica de Chile.

La implementación de este programa, dirigido a las Jefaturas del SII, trajo consigo grandes beneficios. En primer lugar, la formación permitió que se realizara una supervisión efectiva en los distintos procesos de cambio interno que ha tenido el servicio durante los últimos años y, por otro lado, consiguió mejorar otros indicadores como el de

clima organizacional.

La cultura del In Company está evolucionando. Si hace 10 años las empresas compraban los mismos

programas que se ofrecían al público para llevarlos a sus lugares de trabajo, hoy es completamente distinto. Buscan tener programas más sofisticados y

PARA TODOS LOS BOLSILLOS

Valores US$ (máximos, promedios y mínimos) por segmento/hora FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Mínimo Promedio Máximo

Alta Dirección

Gerencia

Profesionales

Operaciones

157

154

163

161

894

722

692

525

3.009

2.087

1.824

1.250

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 43

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010 mi clase favorita

Temáticas más demandadas por la Alta Dirección

tareas para el gerente

Temáticas orientadas a la Gerencia FUENTE: américaeconomía intelligence

FUENTE: américaeconomía intelligence

¿Qué buscan los mandos medios?

Temáticas orientadas a profesionales con responsabilidad FUENTE: américaeconomía intelligence

Otras Áreas 16,6 Emprendimiento 3,2

Estrategia 19,9

Liderazgo 13,9 Operaciones 3,6 Innovación 5,9 Economía 6,7

RR.HH Marketing Finanzas 9,6 11,1 9,5

Economía 3,1 Emprendimiento 3,7

Innovación 4,4 Operaciones 6,6 RR.HH 10,6

Otras Áreas 15,4

Finanzas 15,1 Estrategia 14,4

Marketing 13,8 Liderazgo 12,9

Otras Áreas 14,5 Marketing 17,6 Economía 3,1 Finanzas Emprendimiento 14,8 4,3

Innovación 5,3 Operaciones 7,6 Estrategia 9,7

Liderazgo 10,8

RR.HH 12,3

moldeados a sus necesidades, donde la demanda obliga a una mayor comunicación entre las compañías y las escuelas con el propósito de diseñar cursos y herramientas más cercanos a su realidad, sobre todo en tiempos difíciles.

“Si antes las empresas autorizaban de forma independiente a que sus trabajadores estudiaran lo que ellos quisieran, ahora contratan programas que respondan a sus necesidades reales. Hay más selectividad y menos presupuesto”, dice la directora de ITAM.

PATRICIO OTNIEL

Mirando al mundo

Ante la crisis hubo un efecto emocional de inseguridad, y muchas empresas buscaron revertirlo con programas de habilidades directivas.

44 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Uno de los saldos positivos de esta crisis fue la nueva visión que las empresas tienen de la Educación Ejecutiva. La contratación de estos servicios ya no es considerada un gasto, sino como una inversión en su capital humano a largo plazo.

“Los clientes que mantuvieron su inversión en estos programas adoptaron una posición que les facilitó emerger de la recesión de mejor forma, y más rápido que sus competidores”, dice Stephen Burnett, decano asociado de Educación Ejecutiva de Kellogg

Your Strategic Partner for Global Solutions For the last decade we have consistently ranked among the top business schools in the world.

We extend this recognition to all those who have contributed to this achievement.

Our international portfolio for your global career development: Global Executive MBA - GEMBA In partnership with Georgetown University Advanced Management Programme - AMP International Programme for Management Development - PMD速 Programme for Leadership Development - PLD速 Executive Master in Marketing and Sales

Contact us: Ms. Judith Puigbo Tel. +34 932 804 008 judith.puigbo@esade.edu

www.exed.esade.edu

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010 CLavando banderas

Nº de ciudades y países de programas fuera de sus sedes FUENTE: américaeconomía intelligence Nº de ciudades Nº de países

34 26

24

15

11

10

8

18 11

5

14 10

12

12

12 5

5

IAE U. Austral

esan

IESE

U. Anáhuac Norte

1

0

PATRICIO OTNIEL

17

UNIANDES

18

20

U. Adolfo Ibáñez

25

Fundación Dom Cabral

30

35

Inst. de Empresa IE

35

ESIC

40

Actualmente las empresas buscan programas In Company más sofisticados que se adapten a sus necesidades corporativas.

46 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

School of Management, de Northwestern University.

Si bien América Latina cuenta con destacadas Escuelas de Negocios y ha mejorado el nivel de su Educación Ejecutiva, aún se trabaja intensamente para conseguir que mercados más consolidados como el europeo o el estadounidense fijen su mirada en universidades locales.

El persistente trabajo en internacionalización, que se traduce en alianzas y convenios con distintas escuelas del orbe para reforzar los planteles académicos, intercambiar conocimientos y globalizar la formación de los ejecutivos, da cuenta de cómo las escuelas buscan darse a conocer y consolidarse a nivel internacional. La delantera en este aspecto la llevan IAE Business School, acompañada de ITAM y la colombiana Universidad de los Andes, las que obtienen los mejores resultados en el indicador de internacionalización del ránking.

Un gran avance de las escuelas de negocios ha sido que empresas multinacionales con sus headquarters en otros países, formen a sus cuadros gerenciales en escuelas de América Latina. Gracias a la calidad y el prestigio adquirido, están confiando la realización de programas que antes sólo se hacían en universidades de sus países.

El proceso de empoderamiento por el que están pasando las escuelas trae consigo una serie de estrategias de marketing focalizado con las que pretenden marcar pauta y abrirse un espacio fuera de la región. Para ello aumentaron la invitación a seminarios, cátedras y eventos donde incentivan a las empresas a continuar con ellas un proceso formativo.

Sin embargo, aún existen barreras que impiden a las escuelas insertarse de lleno en el terreno global. La más significativa es el idioma. Y es que, a pesar de que casi el 20% de los programas se imparten en inglés, sigue siendo difícil aumentar la oferta de

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010

Un gran avance de las escuelas de negocios ha sido lograr que las multinacionales formen a sus cuadros gerenciales con ellas.

Cómo hacemos el Ránking de Educación Ejecutiva La versión 2010 del ránking de Educación Ejecutiva desarrollada por AméricaEconomía Intelligence evalúa cuatro dimensiones principales, a saber: Cobertura de clientes (40%): Mide el tamaño de las empresas clientes, estableciendo por su monto de ventas si corresponden a pequeñas, medianas o grandes empresas. La integridad de los clientes se refiere a la relación armónica entre el tamaño de éstos. El índice de fidelidad evalúa a las empresas clientes más antiguas, de acuerdo a la antigüedad del centro de desarrollo ejecutivo.

La variable de crecimiento hace referencia al porcentaje de nuevos clientes dentro del total de programas ofertados en el último año.

Robustez de la oferta (30%): En la variable de amplitud se mide la

distribución de cursos dirigidos a alta dirección, gerencia, profesionales y operaciones, premiándose a la parte alta de la pirámide.

La customización de los programas mide la proporción de programas abiertos, cerrados y universidades corporativas, bonificándose a las tipologías más customizadas. El índice de personalización busca a las aulas con un menor número de alumnos, mientras que el índice de innovación hace una revisión a las técnicas pedagógicas que desarrollan las escuelas dentro de la sala de clases.

Red internacional (20%): Está definida por la calidad de las universidades con las cuales las escuelas de negocios poseen convenios para sus programas de educación ejecutiva, además del volumen de operaciones que realizan las escuelas fuera de sus sedes, el número de países y ciudades que cubren, su inclusión en las

alianzas de educación ejecutiva más importantes (SUMAQ y UNICON), y el número de sedes que la representan en el exterior.

Profesores (10%): La dimensión de profesorado se encuentra compuesta por la calidad del claustro propio, medido de acuerdo a su último grado académico.

Repecto del faculty visitante, su calidad se midió de acuerdo al prestigio de la universidad de donde proviene cada uno de ellos.

Los resultados de cada dimensión evaluada se ponderaron por su respectivo factor, mediante una ecuación lineal que arroja el puntaje final que determina la ubicación de cada escuela en el ránking de Educación Ejecutiva 2010. Las fuentes de información corresponden, en su totalidad, a las respuestas enviadas por los propios centros de desarrollo ejecutivo, a través de un cuestionario.

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 47

PATRICIO OTNIEL

cursos en este idioma manteniendo la calidad docente, dado que la mayoría de los profesores con más experiencia en las aulas no lo manejan.

Pese a esto, las escuelas latinoamericanas coinciden en que, desde el segundo semestre de 2010, se observa una rápida recuperación del mercado en cuanto a la contratación de programas y también al aumento en el número de matrículas. Y esto trae consigo también novedades en cuanto a los contenidos.

“Las compañías están volcando su atención a nuevas áreas como responsabilidad social empresarial, estrategias de innovación y cambios organizacionales a gran escala”, dice el decano de Kellogg School of Management. Con el retorno de la confianza en la economía mundial, las escuelas ya están viendo una mayor demanda en el desarrollo de programas corporativos para 2011. n

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010

La misión

Escuelas de negocios en América Latina y España afiliadas al Opus Dei componen la red más poderosa en la educación de negocios de la región.

Mariana Osorio, Santiago

I

magínese una escuela global de negocios de habla castellana con sedes en 11 países, 1.800 alumnos y 350 profesores full time. Sería tan grande como la Harvard Business School. ¿Ficción? Sí, pero basada en la más extensa red de escuelas de negocios de América Latina y España: la que conforman 10 escuelas de negocios afiliadas al Opus Dei, una prelatura católica de origen español caracterizada por una fuerte inclinación conservadora y alta valoración del trabajo.

Se trata de IESE Business School (con sedes en Madrid, Barcelona y Nueva York), IPADE de México, IAE de Argentina, PAD de Perú, ESE de Chile, INALDE de Colombia, ISE de Brasil, IDE de Ecuador, IEEM de Uruguay y UNIS de Guatemala.

Estas escuelas tienen altos niveles de prestigio en sus países de origen, dado un trabajo serio y consistente, reflejado en distintas encuestas, como las de AméricaEconomía. No sólo las une el haber confiado la dirección espiritual de su formación al Opus Dei, sino también una intensa relación. Cada escuela es un nodo por el cual transitan estudiantes, profesores visitantes y directivos.

Los datos de AméricaEconomía Intelligence, que realiza los ránkings de

48 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Ferré (PAD): la red es valiosa, pero no excluyente.

MBA y Educación Ejecutiva, permiten afirmar que el 90% de los profesores visitantes viaja desde una escuela de la red a otra, y viceversa. Si bien cada escuela es independiente para realizar su malla curricular y su proyecto, todas ellas se juntan cada dos años a compartir experiencias, analizar la industria y discutir, la última en 2010 en Nueva York.

“En algún momento se discutió formar una sola escuela”, dice Miguel Ferré, decano de la peruana PAD. “Pero se ha decidido que no, precisamente porque era muy difícil ponerse de acuerdo en un montón de temas. Tenemos un enfoque anclado en nuestra sociedad y tenemos claro cuáles son las necesidades y requerimientos del Perú”.

Gabriel Rovayo, decano del IDE, de Ecuador lo ejemplifica: “En Ecuador,

por ejemplo, vimos prudente crear la Escuela de Gobernanza y Liderazgo, con la intención de preparar a los futuros políticos del país. Esto no existe en otras escuelas”, dice.

“No hay una relación muy institucionalizada entre las escuelas, y el objetivo no es comercial, o de convertirse en una escuela más grande que Harvard. La preocupación es ayudar a la sociedad en cada país”, dice el director financiero del ISE, José Paulo Carelli, desde São Paulo.

Algunas de estas escuelas tienden a seguir un modelo en el que es muy importante la experiencia empresarial: son intensas en el trabajo de casos y promueven programas preferentemente para directivos y altos ejecutivos. Respecto a este punto, a veces controvertido, Rodrigo de la Peña, secretario general de la Universidad del Istmo, de la que

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010 depende UNIS, señala que es una manera de impactar positivamente a las empresas en su conjunto, pues las decisiones de la alta gerencia impactan a todos. “Es nieve que se derrite”, dice.

La piedra angular Fundada en 1958 y con operaciones en todo el mundo, el IESE es de algún modo el alma máter de esta historia.

Nació en la Universidad de Navarra, una casa de estudios creada por el mismo Josemaría Escrivá de Balaguer, el fundador y mentor del Opus Dei, No obstante el origen común, el financiamiento de las esuelas es independiente: cada una debe ser autosustentable, a través de sus cursos, donaciones e iniciativas empresariales de miembros laicos de la prelatura y otros que no pertenecen a la orden. Sin embargo, el apoyo de IESE es fundamental, pues ha ayudado a formarse y desarrollarse a todas las escuelas de la red en América Latina, según consta en los sitios web de éstas. De hecho, la primera alianza internacional de IESE fue con Harvard en 1963, teniendo hoy esa escuela estadounidense alianzas institucionales con todas las escuelas de la red, y asistiéndolas técnicamente. Según Ferré, del PAD, los decanos de las escuelas de la red estuvieron juntos hace poco en Estados Unidos justamente para reunirse con sus pares de Harvard.

IESE declinó hablar con AméricaEconomía respecto de este tema, indicando solamente que los vínculos totales de la institución sobrepasan los que ha establecido de manera particular con esta red. La filiación al Opus Dei tampoco es condición para el desarrollo de alianzas institucionales con otras entidades.

En general las escuelas tuvieron reticencia a hablar para este reportaje, pues les incomoda la posibilidad de establecer un vínculo de propiedad entre éstas y la prelatura. “No es un consorcio”, aseguran, así como también señalan que el papel del Opus Dei es meramente de

asistencia espiritual. “Cada iniciativa se financia del mismo modo: cantidades que pagan los beneficiarios, ayudas, donaciones, etc.”, señala el argentino Marcelo Paladino, decano de IAE, de la Universidad Austral Tal vez eso explique también el CRONOLOGÍA Años de fundación de las escuelas de negocios como obras corporativas del Opus Dei 1958:

1967:

1978:

1979:

1986:

1993:

1994:

1997:

IESE Business School Universidad de Navarra, Madrid, España IPADE Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

Universidad Panamericana, Ciudad de México IAE, Escuela de Dirección y Negocios.

Universidad Austral, Buenos Aires, Argentina PAD, Escuela de Dirección.

Universidad de Piura, Perú INALDE, Instituto de Alta Dirección Empresarial.

Universidad de La Sabana, Bogotá, Colombia IDE (Instituto de Desarrollo Empresarial) Guayaquil, Ecuador IEEM (Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo) Universidad de Montevideo, Montevideo, Uruguay.

ISE (Instituto Superior da Empresa)

S ão Paulo, Brasil 1997: Unis Business School, Tayasal

Universidad del Istmo,

Guatemala.

1999: ESE Business School

Universidad de los Andes,

Santiago, Chile

silencio del IPADE. La Constitución Mexicana, en su artículo tercero señala expresamente que la educación en el país debe ser “secular e independiente de cualquier afiliación religiosa”.

Fundado en Ciudad de México en 1967, el IPADE es la más antigua de la red en América Latina, y también la más prestigiosa e influyente. También es la más global, ya que tiene los mayores vínculos con escuelas de otras identidades y latitudes. De hecho, de

los 24 convenios internacionales de esta escuela en 2008, sólo cuatro eran con escuelas de la red. El resto, con importantes universidades de Estados Unidos, Europa y Asia.

IPADE también ha sido fundamental en los procesos de fundación y desarrollo del resto de escuelas. La gran mayoría de sus profesores visitantes lo son en escuelas de la red, al menos en 2006, año de nuestro último dato.

En América del Sur la primera fue IAE, fundada en 1978 en la Universidad Austral de Buenos Aires. “El IAE fue promovido inicialmente por profesionales y académicos, hombres de empresa. Algunos de ellos eran fieles del Opus Dei “, cuenta Paladino.

IESE, IPADE e IAE crearon hace tres años en Madrid el Global CEO Program, cuya próxima versión comienza en marzo de 2011. Ofrecido a los antiguos alumnos de programas de alta dirección y a directivos de grandes empresas en general, su objetivo es discutir las grandes tendencias de negocios del futuro. En su publicidad señala que las tres escuelas suman más de 43.000 antiguos alumnos.

Todas las escuelas cuentan con un comité asesor, conformado por profesores de IESE, IPADE y Harvard Business School. Gracias a ello los profesores hacen investigaciones conjuntas y comparten casos. Se realizan intercambios de estudiantes y se promueve la publicación de libros y estudios avanzados. “Pero vale indicar que no es algo exclusivo ni preferencial. Los mismos convenios los realizamos con diferentes universidades y escuelas de negocios de toda América y Europa”, indica Gabriel Rovayo, del IDE, .

Para los estudiantes, es muy atractivo llegar a la red de ex alumnos de la región, muchos de los cuales son altos directivos y ejecutivos de las más importantes empresas de América Latina y España. IESE, por ejemplo, tiene 1.179 ex estudiantes organizados en redes de alumni sólo en América Latina. Una razón de peso. n

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 49

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010

Se buscan líderes Los principales convenios entre las escuelas de negocios y las grandes empresas de la región se inclinan cada vez más por el desarrollo de habilidades blandas. Daniela Arce

A

la hora de elegir programas de educación ejecutiva, la estrategia y el liderazgo son los preferidos por las empresas latinoamericanas. De las escuelas que entregaron datos para este especial (y considerando todos los tipos de programas), los cursos de

50 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

estrategia suman 1.094 y 997 los de liderazgo.

“El mayor predictor de éxito de un gerente es su capacidad de liderazgo”, dice Carlos García, director de desarrollo gerencial de la escuela venezolana IESA.

Según Gracia Serrano, directora de la española ESIC, “antes las empresas solicitaban cursos en el ámbito más aplicado como finanzas y marketing, pero ahora las peticiones se están volcando a aquellas competencias que permitan tener una mayor visión de negocios, especialmente con la irrupción de China y Brasil en el concierto económico mundial”.

En esto coincide Jaume Hugas, executive director de la española ESADE, quien explica que los programas más solicitados “son aquellos vinculados a diseñar y ejecutar estrategias, sea por la vía de la planificación”, o bien, a través de mecanismos auxiliares, “como la armonización de la cultura corporativa o el desarrollo de las capacidades directivas”, dice.

En el caso del Grupo Bimbo de México, sus directivos decidieron contratar a ITAM para que ejecutivos de rango medio y alto recibieran capacitación dos veces al año.

“La idea fue que la gente de ventas pudiera interactuar con los de finanzas o marketing de una manera más técnica y documentada, de modo que exista un diálogo estratégico que ayude a la confianza, mejore la toma de decisiones, así como se den nuevas facilidades para conseguir, procesar e interpretar la información”, dice José Alfredo García, gerente corporativo de ventas de Bimbo.

“Hasta ahora no se ha estructurado una formación adecuada para que los ejecutivos y altos directivos hagan frente a los problemas del ser humano.

Existe cierta incapacidad de mirarse así mismo y de observar, por consiguiente, cómo está la organización y aquellos que trabajan en ella”, dice Osvaldo García, profesor de la Universidad de Santiago de Chile (USACH)

“10 escuela de ciencias empresariales del mundo” a

ESPECIAL

Educación ejecutiva 2010

– Clasificación mundial de The Economist, enero de 2010

Programas In COMPANY en América Latina Datos del Ránking de Educación Ejecutiva 2009 -2010 Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Alta Dirección

Gerencia

Profesionales Operadores

Promedio de cursos por escuela

38,9

79,5

38,1

8,4

Valor promedio hora (US$)

1196

1000

1040

1276

Promedio de horas cursadas

46,2

59,5

51,1

41,5

Promedio de asistentes

29,4

34,7

38,1

69,4

Edad promedio de los alumnos % de alumnos respecto de 2008-2009

43

38

34

35

21%

44%

26%

21%

Según García, los programas que desarrollan habilidades blandas permiten a los ejecutivos una pausa para la observación y reflexión, ajustar su comportamiento y desarrollar actitudes flexibles, y ser capaces de actuar ante cualquier situación.

Lo que se favorece es la formación de ejecutivos capaces de darse cuenta del estado de ánimo de los otros y gestionar su equipo con técnicas y herramientas probadas de autoevaluación: los conflictos hay que detectarlos y superarlos.

En Uniandes, de Bogotá, los programas in company de liderazgo representan un 45% entre 2009 y 2010. Según Martha Bernal, directora de Educación Ejecutiva de esa escuela, las empresas colombianas están cada vez más conscientes de la importancia de desarrollar sus liderazgos. “Empiezan a funcionar como una máquina sincronizada, donde la gente se ha apropiado de las problemáticas de la empresa”, dice.

Uno de sus clientes es Basf Química, que inició en abril su Academia de Liderazgo. “El proyecto inicial no sólo fue que los líderes adquierieran mayor formación, sino que lograran identificar a segundos líderes a bordo, para un plan de desarrollo más a fondo y con mejores equipos”, explica Andrea Amaya, coordinadora de selección, bienestar y desarrollo para Colombia, Ecuador y Venezuela, de Basf Química.

Hasta la fecha los resultados para Basf son evidentes. “Hay un cambio de actitud en los líderes, mayor participación en los equipos y se está

dando el espacio para identificarlos”, dice Amaya.

Luis Fernando Rico, gerente general de Isagen, empresa colombiana de generación y comercialización de energía eléctrica, explica que la compañía ha introducido cursos de liderazgo como una apuesta estratégica. “Si se trabaja en el ser humano y se reconoce que es un ser integral, no sólo con capacidades laborales, sino con otras aspiraciones y necesidades, entonces, se va a tener personas con una mejor actitud, más eficientes y eficaces”, dice.

Otro cambio detectado es el número de asistentes y la extensión de los cursos. Se ha pasado de programas in company para muchas personas (diplomados que duraban dos años y que iban dirigidos a la mayoría de los ejecutivos) a un público más selecto y con menos horas pedagógicas.

“Las empresas envían con mayor frecuencia a colaboradores cuyo objetivo es reforzar habilidades en gerencia o áreas funcionales, así como también ser un elemento motivador y de retención de talento”, dice Carlos García, del IESA. Las razones son variadas y en la mexicana ITAM, donde los cursos en general bajaron de 200 horas a 120 horas, lo atribuyen al presupuesto y al escaso tiempo que tienen los directivos, por lo que se ha tenido que desarrollar contenidos online. “Hacemos estos programas, que son híbridos, para que la discusión se haga en línea”, explica Mónica Sacristán, decana de Desarrollo Ejecutivo. n

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 51

Schulich

Marta Cano, BEng (Colombia), (MBA ’06) Directora adjunta, Global Capital Markets Scotia Capital Toronto (Canadá)

Entre las diez mejores escuelas de ciencias empresariales a nivel mundial Schulich ha sido clasificada dentro de la élite mundial de escuelas de ciencias empresariales por The Economist (No. 10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escuela fuera de los EE. UU.); The Aspen Institute, una entidad estadounidense de asesoría estratégica (No. 1 en el mundo en el ámbito del liderazgo social y de protección ambiental) en sus más recientes encuestas mundiales sobre Maestría en Administración de empresas (MBA). Además, califican el título de MBA de Schulich como el No. 1 en Canadá.

Alcance global.

Programas innovadores.

Perspectivas diversas.

www.schulich.yorku.ca

NEGOCIOS AMÉRICA LATINA

Sueño en bloque Aún es incipiente, pero la necesidad de expansión empresarial está conformando un virtual bloque económico entre Chile, Perú y Colombia con 90 millones de habitantes y US$ 500.000 millones de PIB. Juan Pablo Rioseco

PATRICIO OTNIEL

E

n las 15 hectáreas de la finca de Harald Faber, en Colombia, el verde del pasto que alimenta a las cabras contrasta con el amarillo y rojo de los ajíes peruanos. Dos de sus variedades, el escabeche y el rocoto, crecen en una pequeña porción, produciendo cada semana 110 kilos.

Un pequeño negocio que tuvo su germen en unas semillas regaladas por la cadena de restaurantes del peruano Gastón Acurio, Astrid & Gastón, a cuya sede en Bogotá Faber abastecía de

52 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

quesos. Ahora el colombiano les vende también a otros restaurantes peruanos en el país. “Hemos generado la demanda y les hemos enseñado a nuestros clientes esos productos”, dice Claudia Delgado, gerenta del restaurante en Bogotá, creado hace cinco años junto al boom de la comida peruana en Colombia. El establecimiento, además, se abastece en un 100% de salmón chileno y ha permitido que las importaciones de pisco peruano se dupliquen en ese período.

El caso es un ejemplo a pequeña es-

cala de cómo se están desarrollando las relaciones de negocios entre Chile Perú y Colombia, un eje que está haciendo convivir cada vez más a inversionistas de los tres países.

Las sinergias son naturales. Chile, Perú, Colombia (junto a México) son los países que más han abierto sus puertas en toda América Latina. Los dos primeros han firmado Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos, mientras que Colombia lo tiene pendiente en el Congreso de EE.UU. Y los tres tienen firmados TLC entre ellos. Además, poseen acuerdos de doble tributación. Eso los está transformando en una especie de submercado andino con más de 90 millones de habitantes con un PIB de más de US$ 500.000 millones.

Los tres comparten modelos de desarrollo y crecimiento similares. Las reformas liberales de los 80 en Chile fueron imitadas por Perú y Colombia con más fuerza que nadie en la región.

“Las reformas en Colombia se convirtieron en una garantía de una plataforma sólida”, dice Andrés Cadena, socio de la consultora multinacional Mckinsey, que tiene subdividida América Latina en tres grandes oficinas: México, Brasil, y un eje entre Perú, Colombia, Chile y Argentina, cuyos socios se reúnen semanalmente vía teleconferencia en un modelo de trabajo conjunto.

Hoy la afinidad política es bien vista ante los ojos de los inversionistas. “Hay un alineamiento ideológico en torno a una serie de principios fundamentales que no se había dado nunca”, dice Cadena. “Y Piñera y Santos son sumamente parecidos en su estilo gerencial”.

Una sola bolsa Quizá lo más concreto es la integración de las bolsas de Santiago, Lima y Bogotá que a partir de este mes de noviembre comienzan a operar en forma conjunta, dándoles la posibilidad de convertirse en la segunda plaza de América Latina

síguenos en:

Acreditado por:

Miembro de:

MBA CON DOBLE GRADO

*Puede obtenerse hasta dos años después de haber finalizado el programa en Chile.

DOBLE GRADO CON UNIVERSIDADES EN ALEMANIA, FRANCIA, EE.UU y ARGENTINA INTERCAMBIO CON MÁS DE 50 ESCUELAS DE NEGOCIOS EN EL MUNDO

más información: +56 2 354 2738 ó +56 2 354 2238 | www.mbauc.cl

NEGOCIOS AMÉRICA LATINA

54 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

juntos para arriba

Evolución y proyección del PIB a precios constantes del año 2000 en dólares norteamericanos Fuente: américaeconomía intelligence, cepal, banco mundial y fmi

250.000

200.000 colombia

chile

150.000

100.000

desarrollo conjunto es menor y tienen un potencial enorme, como la minería, la energía e infraestructura. El propio Alan García ha dicho que su meta es que Perú supere a Chile en producción minera. “Y estudios preliminares indican que en Colombia hay la misma mezcla de minerales que en el Perú, lo que pasa es que no se ha explorado”, dice Cadena, de Mckinsey.

La banca, en tanto, también deberá surgir como una alternativa de financiamiento a los nuevos negocios internacionales. “En Perú, por ejemplo, el BCP es un banco grande, pero no puede seguir creciendo dentro de su país”, dice Cadena. “En Chile pasa lo mismo con el Banco de Chile y el Bci”.

La industria de Private Equity está en la misma línea. “Analizamos potenciales invesiones en Perú y Chile”, dice Luc Gerard, presidente de la administradora de fondos colombiana Tribeca Asset Mangement. “Vendrán nuecas integraciones en los mercados y en algunas industrias en particular, además de la natural inversión del sector privado”.

El eje Pacífico también es una plataforma comercial interesante para que las empresas de los tres países puedan salir desde más ramas con sus productos a Asia, especialmente a India y China. El

2020p

2019p

2018p

2017p

2016p

2015p

2014p

2013p

2012p

2010

2011p

2009

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

-

2008

perú

50.000

2000

en capitalización bursátil, con una cifra cercana a los US$ 450.000 millones.

Incluso será el mayor mercado de la región en actores, con 564 emisores listados, y el tercero en volumen negociado, con US$ 250 millones diarios. Sus promotores esperan que en unos cinco años el volumen diario de operaciones se duplique y pueda convertirse en una alternativa ante la enorme irrupción que ha tenido el Bovespa, el cada vez más enorme mercado bursátil de Brasil.

Uno de los más entusiastas es el banco de inversiones chileno Celfin Capital, que lleva dos años operando en Perú, y ya está entre los principales jugadores de ese país, como Credibolsa e Intelligo.

En las próximas semanas espera recibir la licencia por parte de las autoridades colombianas para operar en Bogotá y, en un año y medio a contar de entonces, tener una posición similar en ese país a la que tienen en Chile, dice Alejandro Montero, gerente general de la empresa.

“Queremos ser un actor relevante en estos países”, enfatiza. “Ya lo somos en Perú y lo vamos a ser en Colombia”.

Otros también están con el mismo foco. La corredora de bolsa chilena LarrainVial acaba de recibir autorización para operar en Nueva York, donde pretende ofrecer los servicios a sus clientes latinos, aprovechando sus operaciones en Perú, Colombia, Brasil y México. La corredora Penta, también con sede en Santiago, anunció que está gestionando alianzas con intermediarios de los países andinos. “Estamos viendo a muchos bancos y firmas de bolsas buscando hacer alianzas con las colombianas”, dice José Manuel Vélez, presidente de la corredora Serfinco, en Bogotá.

La operación financiera integrada permitirá a las empresas que quieren expandirse en los tres mercados financiarse más fácilmente. Y no sólo a las locales que ya están, sino a grandes multinacionales que pueden ver mayores oportunidades en el eje andino. Hay sectores donde el

presidente peruano, Alan García, propuso recientemente crear un bloque integrado con Panamá, Colombia, Ecuador, Perú y Chile. Su objetivo es “trabajar mejor nuestra relación con el otro lado del Pacífico”. Y avanzar en la libre movilidad de bienes, servicios, capitales y personas.

A fines de octubre, los países del Foro del Arco del Pacífico Latinoamericano (todos los que dan a ese océano) acordaron trabajar en conjunto para llegar a los mercados asiáticos.

tras el consumidor El rubro que está explotando más las sinergias entre los tres países es el retail.

Un movimiento liderado por los operadores de grandes tiendas chilenos.

Cuando Falabella llegó a Colombia, no había tiendas por departamento, algo inédito para un país de 45 millones de habitantes. Hoy los detallistas chilenos siguen expandiéndose, estimulados por el crecimiento de la clase media y la baja penetración del comercio formal en Colombia y Perú. A principios de año Falabella dio a conocer un plan de inversión regional de US$ 2.572 millones hasta 2014. Durante lo que queda de 2010 abrirá 25 locales (entre tiendas Falabella, locales de mejoramiento para el hogar bajo la marca Sodimac, sus hi-

NEGOCIOS AMÉRICA LATINA

permercados Tottus y otros). 15 de ellos estarán en Perú y dos, en Colombia.

La operadora de centros comerciales Parque Arauco, por su lado, acaba de vender su participación en el mall Alto Palermo, en Argentina, en poco más de US$ 120 millones, para concentrarse en el eje Pacífico. Hoy tiene un plan de inversiones de US$ 450 millones de aquí a 2012 en los tres países. Hace pocas semanas anunció la compra del centro comercial peruano Larcomar y una asociación estratégica con Graña y Montero, la mayor constructora peruana, para desarrollar otros proyectos.

Los movimientos de ejecutivos también generan negocios para las empresas hoteleras. La colombiana Hoteles Royal, con presencia en varias ciudades de América Latina, sustenta el 22% de sus operaciones en Chile. “El trafico de ejecutivos produce la materia prima del negocio: entre más desarrollo comercial, más se incrementa en número de clientes”, dice Fernando Malo, gerente general.

La cadena acaba de abrir un centro en La Dehesa, y comenzó la construcción de otro en Concepción, con inversiones que suman US$ 45 millones en Chile, y en Perú está finiquitando los términos para un nuevo hotel en Cusco.

Entre las empresas colombianas que han mirado con más interés al sur están las energéticas. Interconexión Eléctrica S.A. (ISA) ya es propietaria de la principal red de transmisión eléctrica en Perú y este año desarrollará dos proyectos por cerca de US$ 1.800 millones. Tras comprar la mayor operadora de concesiones viales en Chile, Cintra, en US$ 290 millones, se transformó en el mayor inversionista colombiano en el sureño país. La operación le entregará un nuevo know-how. La firma quiere que el 20% de sus ingresos venga de actividades distintas a la transmisión de energía. Y está presente también en Panamá, Brasil y Bolivia y prevé ingresos anuales por US$ 3.500 millones para 2015.

Para chilenas de otros rubros, Colombia también puede ser un trampolín a Panamá y Centroamérica. Es el caso de la operadora de seguros y centros de salud Banmédica, que en 2009 facturó US$ 1.200 millones y que está invirtiendo US$ 60 millones en Perú y Colombia este año. “Puede ser una plataforma desde donde podamos mirar algunos países que desde Chile se ven lejos, pero que desde Colombia se ven más cerca”, dice Carlos Kubick, gerente general de la empresa.

cinturón próspero Los hermanos Pedro y Mario Brescia Cafferata, conductores del grupo familiar más grande de Perú, también han apostado muy fuerte por Colombia y Chile, a los que denominan “un cinturón de prosperidad”. En Colombia compraron las empresas soldadoras líderes del mercado para expandir las operaciones de su empresa Soldexa. Ahora buscan instalar filiales de su cadena hotelera Libertador en ese país. En el caso chileno, compraron la cementera Melón. En Pisco, mediante una sociedad con la chilena Sigdo Koppers, están desarrollando lo que será la planta petroquímica más grande del Pacífico. Y ha trascendido su interés por las salmoneras, el turismo y el sector inmobiliario.

No son los únicos peruanos pensando en Chile. Sería el caso de los grupos Romero, que opera en transporte, agroindustria, logística, financiero y alimentos, y Gloria, uno de los mayores productores lácteos de Sudamérica y que opera en segmentos de alimentos, agroindustria, cemento y nitrato.

Sin embargo, quedan todavía miles de detalles para que se pueda hablar verdaderamente de un bloque económico.

“Hay necesidades empresariales y falta información estadística de los organismos del Estado, sobre todo de las aduanas”, dice Walter Buckley, presidente de la Cámara Peruano Colombiana (Capecol), en Lima. “Se necesita revisar y preparar la normatividad de cada país a fin de que sea fluida y transparente”, dice Jorge Medina, socio principal de Ernst & Young en Perú. “Un ejemplo son los detalles técnicos para lograr la próxima integración de las bolsas”.

La gran proliferación de bloques puede ser un distractor para acuerdos formales.

“Tenemos al Mercosur, a la Comunidad Andina, acuerdos bilaterales diversos, que sumados todos habría que ver si es que ayudan a la consolidación de América Latina como un todo o si la complican aún más”, dice César Peñaranda, director ejecutivo del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la

Los negocios proliferan, pero faltan muchos detalles para que se pueda hablar de bloque.

Cámara de Comercio de Lima.

Para el socio principal de Mckinsey en Lima, Lino Abram, no se puede hablar de un solo mercado. “Aún hay muchas barreras legales, diferencias normativas, regulatorias y arancelarias que nos alejan de eso”. Para él, la integración ha surgido más por la necesidad de grandes empresas de invertir su flujo de caja fuera de sus fronteras. Incluso afirma que la expansión internacional de las pymes aún es tímida, si bien reconoce que la gastronomía es uno de los rubros que han permitido la integración de emprendedores. El colombiano Harald Faber, con sus ajíes, sabe que es cierto. n Con Jenny González, en Bogotá, y María Cristina Pezet, en Lima.

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 55

DEBATES perú

Las elecciones municipales encendieron las alarmas.

¿Qué se teje en Perú?

Ante un electorado impredecible y que castiga a partidos y alianzas formales, los principales candidatos a la presidencia de Perú prodigan gestos de acercamiento. En materia de resultados, todo puede pasar.

Juan Zegarra Salas, Lima

AFP

P

uede que el apetitoso desayuno palaciego de ese domingo 26 de septiembre haya nublado el buen entendimiento del ex presidente Alejandro Toledo y de sus dos acompañantes, pero ni bien acabaron el festín y cruzaron palabras entre ellos, mientras caminaban por la alfombra roja, con los hermosos vitrales de la sede de gobierno, se preguntaron por el sentido de la sibilina sugerencia que les acababa de hacer el presidente Alan García con miras a las elecciones presidenciales de 2011.

Mientras compartían las porciones de chicharrón de chancho, la variedad

56 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

de tamales y un humeante café, unos creyeron escuchar que el jefe de Estado les ofrecía un acuerdo político para apoyarlos en caso de pasar a la segunda vuelta, y otros pensaron que la mención fue tan indirecta que no había motivo para inferir tal intención.

Con esa duda abandonaron el Palacio de Gobierno, un lugar que alguna vez el ex presidente Fernando Belaúnde, calificó de “bastante afrancesado pero cómodo”. Entre García y Toledo hay un historial de rivalidad desde que se recuperó la democracia en 2000. Sin embargo, como los modales en política siempre insinúan algo, la intención

por caerse bien, según testimonio de uno de los asistentes, fue bastante notoria.

Este encuentro dominguero quizá resuma el esfuerzo que actualmente realizan distintos aspirantes potenciales a la presidencia de la República. En un escenario electoral disperso y volátil, resulta clave tender puentes con distintos grupos que permitan aumentar su capital de votantes. La reciente elección municipal, donde Susana Villarán, de Fuerza Social, que hace tres meses no aparecía como favorita en los radares de las encuestas, encendió las alarmas.

¿Entre el sida y el cáncer?

El premio Nobel peruano Mario Vargas Llosa sostuvo el año pasado que la disyuntiva de votar en una segunda vuelta entre el nacionalista Ollanta Humala (admirador del dictador militar de izquierda Juan Velasco) y Keiko Fujimori (hija del ex presidente Alberto Fujimori, actualmente en prisión por violación de los derechos humanos) sería como votar entre “el sida y el cáncer terminal”.

A seis meses de las elecciones, según una encuesta nacional elaborada por Ipsos Apoyo, figura en primer lugar el ex alcalde de Lima Luis Castañeda con una intención de voto de 24%. Se trata de un político de centro derecha y de pocas palabras, que deja el cargo tras ocho años de gestión con una aprobación del 79%. Sin embargo, uno

DEBATES perú

de sus pasivos es el caso Comunicore, por el cual el municipio desembolsó más de US$ 12 millones a una red de supuestos testaferros.

Muy cerca aparece Keiko Fujimori, que ha heredado el caudal de votos de su padre y logra un significativo 23% de respaldo, aunque concita también una fuerte oposición de los sectores que cuestionaron el autoritarismo y corrupción de la gestión del ex presidente Fujimori y su asesor Vladimiro Montesinos. Es probable que su eventual gobierno (más allá de indultar a su padre o no) generaría un ruido político constante y nadie imagina las consecuencias de ello para la buena marcha del país.

En tercer lugar aparece el ex presidente Alejandro Toledo, con 16%, y algo rezagado está Ollanta Humala con 11%. Sin embargo, en Perú una encuesta realizada seis meses antes de los comicios es tan referencial como los siempre aquí erráticos pronósticos del tiempo. No tanto por fallas en su metodología, sino por la mutabilidad del voto. Cuatro meses antes de las elecciones de 2006, el actual presidente García (APRA) apenas raspaba el 7% de aprobación.

El partido de la estrella, como se conoce el partido de gobierno por su símbolo electoral, está a punto de ingresar a la fase de comicios internos para definir a su candidato. El más animoso y que cuenta con los parabienes de García es el ex presidente del Consejo de Ministros Javier Velásquez.

“El modelo peruano va camino a consolidarse y por eso es necesario que gobierne una persona comprometida con el actual programa”, dijo hace poco, acicateado por lo ocurrido con la candidatura de Dilma Rousseff en Brasil y Juan Manuel Santos en Colombia.

Una de sus opciones para reforzar su fórmula es incorporar como vicepre-

sidente y cabeza de lista parlamentaria a la ex ministra de Economía y de Comercio Exterior Mercedes Aráoz, una incansable y efectiva promotora de los Tratados de Libre Comercio. Pero Aráoz deshoja margaritas y sus más

abren la posibilidad de que cualquier osado postule a la presidencia de la República.

De todos los que figuran con posibilidades, la principal preocupación es la candidatura del nacionalista Ollanta

Keiko Fujimori concita apoyo y rechazo: hereda el caudal electoral de su padre, pero también sus pasivos. cercanos colaboradores comentan que ella declinaría postular al Parlamento.

Sus horas de meditación giran en torno a la posibilidad de ser candidata presidencial. Es una mujer con experiencia en la gestión pública, economista calificada y goza de cierto reconocimiento popular. Algunos influyentes jerarcas apristas, como Mauricio Mulder, apoyan su postulación. También ha recibido la oferta de la Coordinadora Nacional de Independientes (CNI), un partido registrado en el Jurado Nacional de Elecciones (JNE), pero carente de vida partidaria.

Como este grupo, hay una veintena de membresías electorales que

Humala, que en los comicios de 2006 estuvo a punto de conquistar la presidencia. Este militar en retiro y de discurso en contra del actual modelo económico, conserva ciertos espacios electorales como en la sierra sur, donde se da la llamada paradoja del crecimiento: el electorado no está entusiasmado con los buenos indicadores económicos, pues no está suficientemente incorporado y sufre la cobertura deficiente de los servicios del Estado. Todo lo contrario de la costa, con más peso electoral (sólo Lima representa más de un tercio de la población votante del país).

“Los últimos cinco años de crecimiento económico y reducción de la

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 57

DEBATES perú

pobreza, combinado con la cerrazón mediática frente a cualquier postura que critique los principios del modelo económico, han reducido los márgenes de cuestionamiento”, dice el politólogo Alberto Vergara, autor de “Ni amnésicos, ni irracionales”, una de las mejores reflexiones sobre lo ocurrido en las elecciones de 2006, cuando Ollanta Humala se lanzó en picada contra el modelo. “Quienes lo hagan en 2011 difícilmente podrán ser opciones con posibilidad de ganar una elección. Además, la segunda vuelta, en ese sentido, es un mecanismo que se la pone muy difícil a los extremistas de cualquier signo”.

Para Ricardo Briceño, presidente de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep), simplemente no hay marcha atrás. “Más de cuatro millones de peruanos (de un total de 18 millones de votantes hábiles) son pequeños accionistas de las principales empresas del país a través de las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y no consentirán que un candidato anti-sistema cambie las reglas de juego”, dice Pero si las opciones anti-sistémicas tienen un espacio acotado, no ocurre lo mismo en el centro. Después de estar casi desaparecida desde 1983, la izquierda volvió a celebrar en las recientes elecciones municipales. Fuerza Social, un amasijo de partidos de izquierda moderada y también radical, ganó por poco margen la alcaldía de Lima.

“Nuestro objetivo es continuar con el proceso de desarrollo, pero sí hay que inocularle una mayor justicia y distribución”, dijo el presidente de la agrupación, Vladimiro Huaroc, para silenciar los temores que pudiera suscitar el avance de Fuerza Social. “Veo

muchas posibilidades de construir esa alianza electoral y de gobierno con Perú Posible. Toledo hizo una buena gestión en el sentido económico y en materia de descentralización”, reconoció.

Huaroc define a Fuerza Social como una agrupación de centro izquierda democrática, un espacio que le permitiría a Toledo desprenderse de la centro derecha, un sitio copado por Keiko Fujimori y Luis Castañeda.

Sin embargo, el electorado no se

no necesariamente suman votos.

Para un electorado sumamente desconfiado de los políticos, estas alianzas, que deben pasar por una inscripción ante el Jurado Nacional de Elecciones, son vistas como una ‘componenda’ o ‘repartija de privilegios’. Peor aún, no fijan compromisos, y en votaciones cruciales cada uno va en dirección opuesta. La alianza entre el Partido Popular Cristiano (Lourdes Flores) y Solidaridad Nacional (Luis Castañeda) en los últimos 10 años es un ejemplo.

Mejor es la convivencia, sin acuerdos formales conocidos, como la establecida en estos cinco años entre el APRA y la disciplinada bancada fujimorista. Ambos cumplieron con fidelidad sus compromisos, especialmente en los momentos difíciles para este gobierno.

Perú cerrará el año con un crecimiento cercano o superior al 9%, pero comenzará 2011 con la angustia de que una elección pueda transformar el panorama político y económico. ¿Surgirá algún desconocido? En un país donde prácticamente no hay partidos sino caudillos, y algunos surgen de un momento a otro, lo que parece haberse institucionalizado en 30 años de elecciones es que la vida da sorpresas.

A seis meses de las elecciones presidenciales, los candidatos afinan acuerdos políticos y muchos calculan sus siguientes pasos pensando en la segunda vuelta. Es poco probable que algún postulante obtenga más del 50% de los votos, como exige la ley, y por eso la necesidad de guardar la bala de plata para la siguiente ronda. De allí el interés de conversar desde ahora con los futuros, y en algunos casos, insospechados aliados. n

Humala es popular en la sierra sur, donde el crecimiento económico se percibe menos.

58 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

mueve en torno a horizontes ideológicos.

“Las pasadas elecciones municipales no son un renacimiento de la izquierda, sino un deseo puntual de renovación de liderazgos en la comuna”, dice Juan Sheput, ex ministro y vocero político de Perú Posible. Un fenómeno similar puede suceder en 2011.

Convivencia sin matrimonio

Algo que varios líderes avizoran es la necesidad de contar con aliados para la segunda vuelta electoral y, en especial, para llegar a acuerdos en el Parlamento.

Eso sí, nada de coaliciones formales, pues

DEBATES política algo nunca visto antes en la historia panameña, y, cuidado, ni en la historia latinoamericana, ni mundial”, dice Martinelli, quien en entrevista con AméricaEconomía define en qué consiste esa visión: Armar equipos, definir objetivos y tomar decisiones. “Los gobiernos latinoamericanos no toman decisiones.

Nosotros sí”, dice. “Ésa es la diferencia entre un gobierno empresarial y Martinelli: “No somos po- un gobierno político: decidimos. Si nos equilíticos, somos vocamos, reculamos y empresarios”. vamos de nuevo”.

Martinelli, en el poder desde julio de 2009, buscó concretar esa visión reclutando a hombres de negocios para que asuman puestos clave en su gobierno –el gabinete Incae, como le llaman algunos en Panamá en alusión a que muchos vienen de esa escuela de negocios–. En medio de un boom de crecimiento, su objetivo es renovar las instituciones panameñas en En medio de un inédito boom económico, el gobierno base a técnicas de gestión empresarial. No de Panamá presiona a las instituciones democráticas para obstante, su estilo gerencial ha entrado implantar un gobierno regido por lógicas empresariales. en choque directo con las instituciones Felipe Aldunate M., Ciudad de Panamá políticas del país, lo que ha generado el rechazo de varias organizaciones sociales, lo que lo ha llevado varias veces su trabajo. ntre los óleos, fotos y reconoa recular.

Es cierto que el gesto olvida la hiscimientos que el presidente de El caso más claro fue el fracaso de Panamá, Ricardo Martinelli, tórica lucha republicana para que los la Ley 30, mejor conocida como “Ley tiene sobre los muros de caoba de su cargos políticos no sólo pudiesen ser Chorizo”. Y es que pese a que se trataba despacho presidencial, hay un sencillo ejercidos por quienes contaban con otras de una iniciativa legal del ejecutivo para cuadro al que muestra especial aprecio: fuentes de ingresos. Pero para el presipromover la aviación comercial, incluía su liquidación salarial mensual. “Éste es dente panameño –un exitoso empresario propuestas que afectaban la legislación mi sueldo: un dólar”, dice con orgullo. del rubro de los supermercados y con laboral, ambiental, el régimen migratoTanto, que el presidente cuenta que a uno de los patrimonios más extensos rio y de la policía. Su rápida aprobación muchas visitas dignas de un recuerdo del país–, simboliza las ventajas del por la Asamblea Legislativa despertó la les entrega una copia del documento hombre de negocios frente al político reacción de varias organizaciones sindiemitido por la oficina de remuneraciocuando asume la presidencia. “Éste no cales, ambientales e indígenas. Algunos nes del gobierno y que garantiza que es un gobierno de políticos, sino que está de los puntos más controvertidos de la sólo cobra un dólar al Estado por hacer manejado con una visión empresarial, ley eran la propuesta de terminar con la

La revolución de Martinelli

AFP

E

60 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

DEBATES política

afiliación obligatoria a los sindicatos y autorizar a las empresas para contratar trabajadores de reemplazo durante una huelga. También quitaba exigencias en la burocracia ambiental a empresas que emprendieran grandes proyectos de inversión.

El rechazo civil se plasmó en una gran protesta ciudadana en la provincia de Bocas del Toro, que terminó con dos muertos y centenares de heridos por la represión policial. Una novedad en Panamá, un país de 3,4 millones de habitantes y un PIB anual de US$ 25.000 millones, y que no había tenido una huelga así desde 1995. El gobierno debió formar una mesa de diálogo que derogó varias de las propuestas de la Ley Chorizo aprobadas por la Asamblea.

“Este episodio demostró lo disminuido que está el legislativo: no es un órgano de debate, sino un mero instrumento del ejecutivo”, dice el analista José Isabel Blandón, un veterano de la política panameña, vinculado a la oposición. El tema no es sólo con el legislativo. La suspensión de la procuradora general de Panamá, acusada por un supuesto caso de abuso de autoridad por la Corte Suprema, también se ha interpretado como una intervención del ejecutivo en el poder judicial. “Es un momento complejo para la democracia: el actuar del gobierno erosiona instituciones, la oposición no logra despertar de su derrota y empiezan a actuar actores que hasta ahora estaban al margen”, dice Blandón.

De hecho, las organizaciones sociales y la propia prensa están reemplazando a los partidos en su rol de oposición Y surgen liderazgos con un perfil más extremo, como el de Genaro López, presidente del Sindicato Único de Trabajadores de la Construcción y quien ya se perfila como un candidato presidencial para 2014. “Lo del presidente Martinelli no es muy novedoso: dice que es un gobierno de empresarios, pero es simplemente un gobierno de derecha que

abusa de la institucionalidad para prohibir las huelgas y acabar con la legislación ambiental”, dice López, quien se siente representado en materia ideológica tanto por Lula como por Hugo Chávez.

Alta velocidad “Las reformas y propuestas del gobierno van en sentido correcto, pero la imposición de ellas sin un diálogo social genera un desorden innecesario”, dice como observador privilegiado el presidente de una gran multinacional que opera desde Panamá, quien pide no revelar su nombre.

Los asesores del presidente están conscientes de la situación y buscan un cauce más institucional a las iniciativas de Martinelli. “Queremos que el presidente pase de cuarta a tercera marcha”, dice uno que también solicitó reserva. “Debe bajar un poco la velocidad”.

Pero a Martinelli le gusta andar rápido. Cuando dejó de ser un alto ejecutivo bancario para hacerse cargo de la empresa de uno de sus clientes, una pequeña cadena de almacenes, hizo una gestión a velocidad máxima para transformarla en la mayor supermercadista de Panamá.

Hoy maneja un conglomerado que además incluye banca, agroindustria y medios –y que su familia sigue administrando.

Quienes conocen su estilo de gestión dicen que el estilo impetuoso que Martinelli muestra en el poder es el mismo que lo llevó al éxito en los negocios.

Además, el mandatario cuenta con tres grandes ventajas que le dan campo de acción. La primera, un respetable apoyo popular. Según la casa de estudios local Unimer, a principios de octubre tenía un apoyo de 69%. Según Ipsos, con una escala distinta, el respaldo es de 47%, seis puntos de recuperación desde la última medición en julio, aunque bastante más abajo que el 61% que

tenía en abril.

Las otras dos ventajas con las que cuenta son un desempeño económico inédito y un plan de inversiones que hace soñar con un salto en la productividad del país. “Queremos avanzar rápido al desarrollo”, dice Martinelli.

El escenario no podría ser mejor para tales promesas. La economía panameña

Grupos civiles que estaban al margen son la nueva oposición. y su poderosa banca no sufrió daños con la crisis global. El Canal de Panamá incrementa sostenidamente sus ingresos.

La inversión privada está a niveles de 2007, el mejor año en la materia.

Según cifras del gobierno, en este momento se construyen 8.000 habitaciones de hoteles en el país. Lo confirman las grúas que levantan rascacielos que se pelean en la capital los metros cuadrados con vista a la bahía. Y el consumo crece al mismo ritmo que la congestión vehicular y los nuevos centros comerciales. El PIB creció en 3,5% en 2009 y en 6,1% la primera mitad de 2010. “No debería sorprendernos que terminemos el año creciendo al 7%”, dice Alberto Vallarino, un ex banquero que vendió su banco Banistmo al grupo financiero HSBC por US$ 1.770 millones en 2006, y quien hoy responde por las finanzas públicas del país. “Es muy agradable ser ministro de Economía y Finanzas de Panamá en estos días”.

Gran parte del optimismo está garantizado por las obras de ampliación del Canal, la gran empresa del país y cuya propiedad es del Estado panameño desde fines de 1999. Los US$ 5.250 millones de inversión que duplicarán su capacidad de tráfico de contenedores, reportarán nuevos empleos e inversiones especialmente durante 2011 y 2012. Eso sin contar las inversiones que hacen los servicios

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 61

DEBATES política

portuarios, comerciales y logísticos para responder al incremento.

No obstante, no es sólo el Canal.

Como parte de su visión empresarial, el gobierno encargó a la consultora McKinsey&Co un plan estratégico para desarrollar la economía del país.

“El plan determinó los sectores en los que podemos ser competitivos a nivel global y que tuviesen la capacidad de distribuir riqueza”, dice José Domingo Arias, viceministro de Comercio Exterior. Se escogieron cuatro: la industria

de la deuda panameña y sin poner en riesgo el flamante grado de inversión obtenido por el país. Según Vallarino, la capacidad de inversión del gobierno se incrementó fuertemente con tres reformas fiscales realizadas en los últimos años, los que incluyen un alza al IVA, un alza a los impuestos a los dividendos, a la Zona Libre de Colón y a varias otras industrias con beneficios. “No está cayendo dinero del cielo, acá lo que hay es una mayor recaudación fiscal y una mejor administración tributaria”, dice Vallarino.

Para Martinelli, el quinto contribuyente más grande del país, éste es un tema esencial. “Y es que la plata está, pero la gente no lo sabe”, dice. Y es que el sistema tributario panameño está caracterizado por exenciones, exoneraciones, beneficios y una larga tradición de evasiones. Con las reformas, las aerolíneas, que pagaban un impuesto casi del 1%, fueron a 14%; los bancos, de 7,8%, fueron a 17%. Los casinos, los puertos y otras industrias están en situación similar. Observadores señalan que es difícil que otro presidente hubiese contado con el apoyo privado para estas reformas. “Si no fuera un empresario, de seguro habrían dicho que estamos yendo a la izquierda”, dice el empresario Roberto Alfaro, quien fue diplomático y ministro en el pasado. Martinelli lo explica a su manera. “Un día llamé a Stanley Motta, quien es el hombre más rico de Panamá, y a Alberto Vallarino, quien es ahora el ministro de Economía y Finanzas, y les pregunto, ‘¿qué les pasa

Vallarino, ministro de Finanzas: “El dinero no cae del cielo”. logística, la turística, la agroindustria y la centenaria industria bancaria. McKinsey determinó además un plan de US$ 13.600 millones –equivalente al 50% del PIB del país–, gran parte del cual estará enfocado en infraestructura, para promoverlos.

Hasta el momento gran parte de este plan está aún sólo en presentaciones de Power Points, pero el presidente dice que las obras empiezan a mostrar avances en este semestre. Se trata de un multimillonario plan de inversiones públicas que el gobierno espera ejecutar sin déficit fiscal, sin presionar el abultado monto

62 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

a ustedes? Tú declaras un dólar al mes en salario. Y tú también. Entonces ¿de qué viven?’ Y es que aquí nadie declara las cosas”.

Los críticos reconocen la gestión. “En lo económico avanzamos en lo correcto, pese a que en lo político vamos en lo incorrecto”, dice el analista Blandón.

No obstante, al sector privado le preocupa la fuerte alza en el gasto público presupuestado para 2011, que superará los US$ 13.000 millones. “No tiene un criterio contracíclico”, dice Alfaro. “Pese a que fue una promesa de campaña, vemos muchas planillas salariales del Estado inflándose”. El presupuesto, que fue aprobado por la Asamblea sin conteo de votos, también incluye ambiciosos programas sociales, como la beca universal a los escolares y un subsidio a los ancianos que están fuera del sistema de pensiones.

Pese a estas transferencias a los más pobres, no está claro que las tensiones políticas vayan a detenerse. La agenda del gobierno incluye iniciativas que afectan directamente al sistema político.

Un ejemplo es su interés en restringir el subsidio estatal a los partidos políticos para dárselo a los pensionados. Esto se suma a otras medidas, como cuando el gobierno subió en US$ 100 el sueldo a los policías reduciendo los funcionarios que trabajan en la Asamblea Legislativa.

Pese a que rechaza rotundamente un interés de ir a una reelección, Martinelli busca darle un sentido histórico a su mandato, lo que –asegura– bien vale los conflictos. “Para mí era muy fácil poner control automático, pero eso no cambiaba nada”, dice el mandatario. “El cambio es muy duro, pero hay mucho que cambiar para conseguir nuestro objetivo de ser la economía más dinámica de América Latina”. Y todo por un dólar. n [Vea la versión completa de la entrevista al Presidente Martinelli en www.americaeconomia.com]

OPINIÓN POLÍTICA

Susan Kaufman Purcell Directora, Centro de Política Hemisférica, Universidad de Miami.

I

Nacionalismo positivo

ncluso antes del extraordinario de Estados Unidos y otros países inrescate de los 33 mineros que dustrializados. O temían que aceptar pasaron 70 días atrapados en ayuda minaría de alguna manera la una mina a 700 metros de prosoberanía nacional. México, después fundidad, Chile había demostrado ser del terremoto de 1985, fue un ejemplo uno de los países más exitosos (si no de esta actitud. Al presidente chileno, el más exitoso) de América Latina, Sebastián Piñera, sin embargo, le sobre la base de una serie de indicapreocupaba más recibir la mayor y mejor ayuda posible para resolver el dores relevantes.

Políticamente, Chile había lograproblema de los mineros atrapados. Y do salir de un período de violencia y aceptó ayuda de 14 países distintos para polarización para transformarse en un obtener la mejor tecnología, incluso sistema estable y con una cultura política viniendo del gobierno y de empresas sólida y democrática. Económicamente, privadas estadounidenses. después de años de altísima inflación y La operación de rescate resultó experimentos fracasados, el país logró también notable al mostrar la capadesarrollar una economía de mercado cidad y determinación del gobierno dinámica y que hoy cuenta chileno para planificar tanto con más de 20 acuerdos el éxito como el fracaso, comerciales con más de lo que involucró una Los chilenos 50 países. En términos extraordinaria atendemostraron una de competitividad ción a los detalles. global, Chile ocupó Estos rasgos no son convicción de que el lugar 30 de un total tan evidentes como con el esfuerzo de 139 en el Índice de debieran en la región, suficiente se tiene Competitividad Global si los países latinoameéxito.

2010, del Foro Económiricanos desean pasar de co Mundial, liderando en emergentes a desarrollados.

América Latina. Y en el Índice Más aún, la capacidad de los 2010 de Libertad Económica, figuró propios mineros para organizarse y trabajar cooperativamente, en medio en el Top 10 junto a Estados Unidos, de la adversidad, contrasta también Canadá y Singapur. ¿Qué tienen Chile y los chilenos con observaciones realizadas por expara explicar el éxito relativo del pertos en ciencias sociales en relación país en relación a América Latina? La al comportamiento individualista y a operación desplegada para rescatar a menudo dependiente de muchos latilos mineros atrapados ofrece algunas noamericanos. pistas importantes.

El nacionalismo chileno, como se expresó durante la crisis, también ofrece Otros países de la región que han sufrido desastres naturales o provocacontrastes interesantes. El nacionalisdos por el hombre han sido reacios a mo chileno es positivo, mientras que el de muchos países de la región es aceptar ayuda externa. Sus gobiernos temían verse débiles o dependientes negativo, en el sentido de que define

a cada uno en términos de lo que no es. El anti-norteamericanismo, el anticapitalismo o incluso el anti-desarrollo, son ejemplos de maneras negativas en que muchos países latinoamericanos definen sus identidades nacionales.

Más aún, el nacionalismo negativo a menudo va de la mano con el sentido de victimización que, a menudo y en demasiados países de la región, se sustenta en una mirada más hacia el pasado que hacia el futuro.

A través de la operación de rescate de los mineros, sin embargo, no parecía que los chilenos se pensaran a sí mismos como víctimas. En vez de ello demostraron lo que los estadounidenses llaman el espíritu de “poder hacerlo” (“can-do”), una convicción de que con el esfuerzo suficiente se tiene éxito. Esto implica también la capacidad para cambiar de estrategia o de táctica si los planes originales fracasan. Cuando el llamado Plan A de los chilenos falló, no bajaron los brazos, sino que aplicaron el Plan B, que tuvo éxito.

Todos estos rasgos positivos de los chilenos se verán reforzados después de la sorprendente operación de rescate. La valiente decisión del presidente Piñera de iniciar la misión, que involucraba riesgos políticos significativos para él, será seguida sin duda por esfuerzos que allanen el camino de Chile hacia el primer mundo. El presidente, ojalá, será estimulado a desempeñar un rol de mayor liderazgo en América Latina y en la escena internacional.

El mundo conoció más a Chile y a su gente al seguir la operación de rescate de los 33 mineros atrapados y, no cabe duda, le gustó lo que vio. ■

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 63

Especial de agua

en América Latina

La crisis de la liquidez

América Latina tiene 65% del agua dulce del mundo. Pero la mayor parte se encuentra lejos de los centros de consumo y la creciente demanda está poniendo en jaque la sustentabilidad del recurso. Carlos Tromben, Santiago,

64 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

L

as imágenes de barcos pesqueros de alto tonelaje oxidándose para la eternidad en medio de un inhóspito arenal, son un símbolo del fracaso de la planificación central. El mar de Aral era el cuarto lago más grande del mundo en 1960, pero un ambicioso programa de irrigación de la era soviética terminó prácticamente por secarlo. Los ríos que lo alimentaban fueron desviados para irrigar cultivos de algodón, la gran apuesta económica del régimen para la república de Uzbekistán.

Pero, aparte de la mala construcción de los canales de regadío, había un pequeño problema: según estimaciones de la Water Footprint Network (WFN), una ONG con sede en Holanda, para obtener una tonelada de algodón se requieren unos 3.644 m3 de agua.

Este tipo de cálculos son los que hoy tienen a los gobiernos, empresas y organismos multilaterales de cabeza buscando soluciones para cuidar un recurso que durante generaciones ha sido percibido como gratuito.

“De las 210 naciones del planeta, 190 tienen escasez de agua y sólo 10 son abundantes en este recurso”, dijo el geógrafo británico Anthony Allan, una de las grandes autoridades científicas en el tema, durante un seminario realizado en mayo en Santiago de Chile.

Y la escasez no afecta sólo a los países desérticos. El suministro global de agua es relativamente estático, pero diversos factores están creando desequilibrios regionales que se complican por el hecho de tratarse de “un commodity difícil de transportar y que no se transa fácilmente”, como recalca un informe de Merrill Lynch.

Los expertos en la materia han acuñado una serie de conceptos para medir la disponibilidad y escasez de agua y orientar las decisiones futuras sobre cómo administrarla. El más significativo es la “huella hídrica”: el contenido de agua de un producto medido por el consumo del recurso en todas sus etapas de producción.

El algodón, que virtualmente se tragó el mar de Aral, no es ni de lejos el mayor

consumidor. En general, los más onerosos son las especias: vainilla, clavo de olor o nuez moscada. Pero su producción es limitada y poco significativa en comparación con el arroz, el trigo, el maíz y la soja, que representan en conjunto 53,3% del consumo hídrico de la agricultura mundial. La exportación de estos cultivos dio lugar a otro concepto importante: “el agua virtual”, acuñado por Allan, que se refiere al agua que viaja por el mundo a través de los productos exportados e importados. Según el científico, 20% del

agua utilizada por la agricultura mundial viaja por el planeta.

“Es por esta razón que el rol de países como Estados Unidos y Brasil es clave. Son enormes exportadores de agua virtual a través de sus alimentos, y sus decisiones políticas en agricultura y subsidios agrícolas pueden tener un gran impacto”, dijo Allan en Santiago. ¿Podría ocurrir en América Latina, la región más rica del mundo en agua dulce, una catástrofe como la del mar de Aral? Mucho dependerá de las res-

LOS GRIFOS ABIERTOS DE AMÉRICA LATINA Principales fuentes de agua dulce Fuente: AméricaEconomía

VENEZUELA Y COLOMBIA Cuenca del Orinoco COLOMBIA Cuenca del Magdalena - Cauca 880.000 km2 273.459 km2

ARGENTINA, URUGUAY Y BRASIL Acuífero Guaraní

8.235.430 km2 1.195.930 km2

BRASIL, PERÚ, BOLIVIA. COLOMBIA, ECUADOR Y VENEZUELA Cuenca del Amazonas

3.200.000 km2

ARGENTINA, URUGUAY, PARAGUAY Y BRASIL Cuenca del Plata 4.200 km2

CHILE Campo de Hielo Norte

16.800 km2

CHILE, ARGENTINA Campo de Hielo Sur

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 65

en América Latina

Especial de agua pectivas legislaciones y de los sistemas de gestión, incluyendo cómo utilizan y reutilizan el agua los usuarios.

En América Latina hay grandes ríos como el Amazonas, el Orinoco o el Magdalena, pero también reservas menos conocidas como el Acuífero Guaraní, que alberga más de 40.000 km3 de agua debajo de Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil. Si a esto se suman las nieves eternas de las cordilleras y los glaciares del Cono Sur, América Latina dispone de 65% del agua dulce del mundo, según cálculos del Programa Ambiental de las Naciones Unidas (UNEP).

Sin embargo, la relación entre oferta y demanda de agua da lugar a realidades muy distintas por país. Sin contar el uso de agua potable para consumo humano, Brasil y Argentina muestran los ma-

66 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

MÉXICO

VENEZUELA

CHILE

PERÚ

PANAMÁ

BOLIVIA

COSTA RICA

COLOMBIA

URUGUAY

PARAGUAY

ECUADOR

CAM

BRASIL

ARGENTINA

Centroamérica tienen superávit.

“Los déficits no reflejan necesariamente una escasez de agua, sino también una matriz de comercio en la que se imCADA VEZ MÁS SED portan muchos productos intensivos en El 97,5% del agua del planeta es salada. agua”, dice Arjen Y. Hoekstra, director Del agua dulce restante, la mayor parte científico de la WFN y uno de los creacorresponde a glaciares, nieve y hielos dores del concepto de huella de agua. eternos, lo que va dejando poco más de “El caso de México es definitivamente un tercio (reservas subterráneas o acuíel de una escasez significativa, que se feros, ríos, lagos, humedales y humedad compensa importando agua virtual de del aire) para consumo humano directo o Estados Unidos y Canadá”. Otros países su utilización agrícola o industrial. de la región, teniendo agua abundante, El problema es que durante el siglo importan, sin embargo, productos inXX la población se ha triplicado y el tensivos en agua como carne, alimento consumo de agua ha aumentado en cerca para la ganadería o trigo. de seis veces. “Si proyectas las metas Dada la creciente demanda, muchas fuentes de agua están sometidas a una fuerte presión y algunas El agua no puede exportarse directamente, pero viaja por el mundo a través se encuentran al límite de sus de los productos agrícolas. Brasil y Argentina son grandes exportadores de capacidades. “agua virtual”. México es importador.

“El concepto clave es el de caudal mínimo ambiental, el que debe tener un río o un del milenio en términos de reducción yores saldos de exportación acuífera, acuífero para que su situación sea sosde la pobreza, tenemos que hacernos la básicamente por sus gigantescos envíos tenible en el largo plazo”, señala Erika pregunta acerca de dónde sacaremos el de cereales y carne al resto del mundo.

Zárate, encargada de programas de la agua para producir más carne, más leche, En el polo opuesto se ubica México, WFN. “Se pueden hacer todas las opemás verduras”, dice Rodrigo Acevedo, con un enorme déficit (ver recuadro). raciones de extracción siempre que no jefe de proyectos agroindustriales de Deficitarios son también Chile, Perú se ponga en riesgo este caudal mínimo, Fundación Chile, un organismo de iny Venezuela, mientras que Colombia, que depende de cada fuente”. vestigación y desarrollo.

Ecuador, Paraguay, Bolivia y el resto de En México el problema proviene no sólo de la presión demográfica, sino AGUA VIRTUAL también de los patrones de utilización Saldo acuífero por país en millones de m3 anuales Fuente: Water Footprint Network, 1997-2001 del agua por parte de la agricultura, 50.000 que sigue demandando prácticamente la misma que hace 20 años. “Uno de 40.000 los grandes retos que tenemos es me30.000 jorar nuestra capacidad de captación de lluvias y recarga de los acuíferos”, 20.000 dice Vidal Garza, director de la Fundación Femsa. El ejecutivo, encargado de 10.000 las políticas ambientales de uno de los 0 mayores conglomerados industriales de América Latina, recalca la experiencia -10.000 obtenida por los organismos y empresas en el centro y norte del país. “Ciudades -20.000 como Monterrey, Saltillo y Tijuana se destacan por el aprovisionamiento, el -30.000 tratamiento de fugas y sistemas de cobro -40.000 adecuados a la realidad”.

Para el profesor José Tundisi, director

del Instituto Internacional de Ecología, con sede en la ciudad paulista de São Carlos, el tratamiento y la reutilización del agua son temas pendientes en Brasil: “Faltan definiciones más claras para atraer inversiones que reduzcan la contaminación orgánica en las grandes ciudades. Sólo un 30% de las aguas son tratadas”.

Pero en ambos países ya se están construyendo enormes centrales de tratamiento, para que el agua contaminada sea reutilizada. Es el caso de la planta de Atotonilco, en el estado de Hidalgo, México, y de Aquapolo, en São Paulo.

Atotonilco ha sido anunciada como la mayor planta de tratamiento de agua del mundo. Requiere de una inversión de US$ 725 millones (lo hace un consorcio en el que participa Carlos Slim) y se enmarca en el Programa de Sustentabilidad Hídrica de la Cuenca del Valle de México. Por su parte, Aquapolo (proyecto en que participan Odebrecht y la sanitaria Sabesp) proveerá de agua reciclada al polo petroquímico paulista, con lo cual grandes consumidores como Braskem (el séptimo mayor conglomerado petroquímico del mundo) bajarán su consumo de agua de primer uso.

En este contexto de creciente “estrés hídrico”, también están cobrando fuerza nuevas tecnologías para recoger agua de las lluvias y de la niebla, o para desalinizar el agua de mar. Esta última, a pesar de su mayor costo, se está utilizando cada vez más en regiones de alto estrés hídrico, como el Medio Oriente o el norte de Chile.

SEGURIDAD HÍDRICA

Algunos ya hablan de que así como muchas guerras de los últimos 100 años han sido por el petróleo, en el futuro se darán “guerras del agua”. Para Andrei Jouravlev, experto en recursos naturales de la Cepal, se trata más bien de una exageración periodística. “En Chile hay grandes reservas de agua dulce, pero no puedes meterlas en un portaaviones y llevártelas”, dice.

Lo que está claro es que la existen-

EL AGUA QUE COMEMOS

Huella hídrica de los principales cultivos agrícolas Fuente: Water Footprint Network

ARROZ Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

TRIGO

2,291 21,3%

SOJA Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

1.334 12,4%

CAÑA DE AZÚCAR

1.789 4,5%

CEBADA Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

MAIZ

Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

175 3,4%

SORGO

1.388 3,0%

Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

cia de áreas con escasez y otras con abundancia de agua debe ser analizada en el contexto mayor del comercio mundial de recursos naturales. “En América Latina hay abundancia de agua y en otras partes del mundo hay escasez, y muchas de ellas son ricas en petróleo”, dice Hoekstra, de la WFN. “Esto abre interesantes preguntas y posibilidades geopolíticas”.

Si bien el agua no puede viajar como tal, sí lo hace a través de los productos. Entonces, la ecuación ya no es sólo entre materias primas versus bienes de capital, sino entre barriles de petróleo y alimentos.

Aquí surge el tercer gran concepto, la seguridad hídrica. Las regiones y países que ya experimentan escasez están aplicando políticas específicas para asegurar el suministro. Junto con construir las mayores plantas de desalinización del mundo, Israel está controlando cuánta agua virtual ex-

Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

909 8,6%

ALGODÓN Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

3.664 3,1%

CACAO

2.853 2,7%

Consumo Promedio (M3/TON) % del consumo agrícola

2.545 2,0%

porta. “Desincentivan la exportación de productos de bajo precio internacional e intensivas en agua, como las naranjas, y estimulan la exportación de otros de alto valor”, dice el profesor Hoekstra.

Es lo que no se hizo en Uzbekistán, el segundo mayor exportador de algodón después de Estados Unidos. Se han sugerido decenas de soluciones a la muerte paulatina del mar de Aral: introducir un algodón menos intensivo en el uso de agua, mejorar los canales de irrigación, instalar represas y plantas desalinizadoras, llevar agua del Volga o del mar Caspio. Todas son carísimas. Mientras tanto, algunos empresarios locales han organizado circuitos turísticos por los lugares más pintorescos del lago… o de lo que queda de él. ■ Con la participación de Eva Valencia en Quito, J.P Figueroa y Patricio Trebilcock en Santiago

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 67

Especial de agua

en América Latina

Agua bendita

Mientras los conflictos por el recurso aumentan en América Latina, un puñado de grandes empresas ha tomado la delantera en medir su consumo y racionalizarlo de cara a la comunidad.

Carlos Tromben

ICA, UN OASIS EN EL DESIERTO PERUANO

E

n septiembre pasado los productores peruanos de espárragos se vieron en una posición incómoda. The Guardian, uno de los principales diarios británicos, publicó un artículo, basado en un informe de la ONG Progressio, acusándolos de poner en riesgo el suministro de agua en el valle de Ica. En los últimos años esta zona desértica de la costa peruana se ha transformado en una potencia exportadora gracias al apoyo del Banco Mundial; el Reino Unido es el tercer mercado de destino de los espárragos que allí se cultivan, con 6,5 millones de kilos al año. ¿Qué pasará ahora si los consumidores británicos, afectados

68 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

por la recesión, suman la preocupación ambiental al momento de comprar o no estos cultivos “de lujo”?

Para evitar estos riesgos y asegurar un uso eficiente del recurso, un número creciente de empresas están incorporando el concepto de huella hídrica a su producción e involucrándose en acciones con las comunidades. Es el caso de compañía como Nestlé, Unilever, la cadena de supermercados británica Marks & Spencer y la cervecera sudafricana SAB Miller.

En América Latina también lo están haciendo en la viña chilena Concha y Toro, la embotelladora brasileña Ambev, el gigante cervecero y de refrescos Femsa y el conglomerado forestal Masisa, con

operaciones en Chile, Brasil, México y Venezuela.

“La huella de agua de un producto es un indicador multidimensional empírico que indica dónde, cuándo y cuánto volumen de agua se consume y contamina en toda la cadena de suministro”, dice el científico holandés Arjen Hoekstra, uno de los creadores del instrumento.

La huella de agua consiste en dividir el proceso de producción en cada etapa y medir su consumo. No se trata de agua genérica, lo que los expertos definen como agua azul (irrigación), agua verde (transpiración/evaporación y lluvias) y gris (el agua con contaminantes que se cuela hacia el subsuelo).

“A diferencia de la huella de carbono, los impulsores de la huella de agua han sido las propias empresas, conscientes de los riesgos derivados de la escasez y de la contaminación”, dice Rodrigo Acevedo, especialista de la Fundación Chile y encargado de impulsar proyectos de huella de agua en el sector agroindustrial chileno.

GUERRAS ACUÍFERAS

A pesar de estas exageraciones cinematográficas, es un hecho que los conflictos por el recurso se están multiplicando en América Latina. En Perú miles de personas se han manifestado en contra del proyecto Majes Siguas II, temiendo que la instalación de una represa afecte irremediablemente el caudal del río Apurímac, del que dependen varias comunidades. En el norte de Chile, otra región sometida a estrés hídrico, el caso más emblemático es el del acuífero de Copiapó, en el desierto de Atacama, que enfrenta a grandes compañías mineras con agricultores de uva. De esta fuente subterránea, de la que viven también los habitantes de la zona, se extrajeron

Ecuador entre el 79% y el 100% del área destinada a cultivos de exportación recibe riego, mientras solamente entre el 4% y el 26% de los cultivos de consumo nacional (generalmente, pequeñas y medianas fincas) cuentan con un suministro seguro de agua.

En este contexto, las empresas que utilizan agua en sus procesos arriesgan mucho al no gestionar el recurso de manera adecuada: no sólo su reputación frente a la sociedad, sino también su competitividad.

“En Brasil la empresa privada ha ido más rápido que el Estado en enfrentar los problemas del agua”, dice el profesor José Tundisi, director del Instituto Internacional de Ecología. “Las cerveceras y empresas de lácteos han avanzado mucho en el tratamiento de efluentes, reutilización de agua”.

Es el caso de Ambev, la mayor embotelladora de la región y quinta del mundo.

En 2004 consumía un promedio de 4,37 litros de agua para producir un litro de cerveza (las clásicas Brama y Antártica), pero logró reducir este consumo a 3,9 litros en cinco años: un ahorro de 2.400

Las empresas que utilizan agua en sus procesos arriesgan mucho al no gestionar el recurso de manera adecuada: no sólo su reputación ante la sociedad, sino también su competitividad. los miles de litros de agua necesarios para el enfriamiento de la máquina que rescató a los 33 mineros.

“Exigimos la desprivatización del agua”, repetían los indígenas ecuatorianos durante las protestas contra la llamada ‘Ley de Aguas’, entre marzo y mayo de este año. Algunos como Delfín Tenesaca, dirigente de Ecuarunari, agrupación de los indígenas de la Sierra, acusaron al gobierno de Rafael Correa de no haber cumplido el mandato constitucional para revisar las actuales concesiones de agua para riego y garantizar una distribución y acceso más equitativos.

Según los datos del Tercer Censo Agropecuario Nacional (2002), en

millones de litros mensuales. En junio de este año la empresa divulgó un plan para seguir reduciendo su consumo de agua en un 11% hasta 2012.

“Reaprovechamos toda el agua proveniente de sus actividades de lavado de tanques y botellas y para limpieza general”, dice Beatriz Oliveira, gerente de medio ambiente de Ambev. “Tenemos 37 estaciones de tratamiento de efluentes industriales con una capacidad para tratar 240.000 m3 diarios, índice suficiente como para abastecer de agua a una población de 5,6 millones de personas”.

Otro caso relevante es el de la forestal chilena Masisa. “Medir la huella de agua se transforma en un diferencial

y constituye un aspecto relevante para poder acceder a mercados internacionales y adelantarse a futuras restricciones y/o regulaciones ”, dice Francisca Tondreau, gerente de sustentabilidad de Masisa.

Los estudios determinaron que el área forestal de Masisa es intensiva en el consumo de agua verde (90%-98%), mientras que los aserradores consumen más agua azul y generan agua gris (92%97%). Tanto éstos como las plantas de elaboración de tableros, el producto principal de la empresa, son procesos que generan agua gris. En el caso de esta última, la idea es calcular el volumen de residuos líquidos generado por el proceso y compararlo tanto con el límite máximo legal como con la concentración natural en el acuífero.

GESTIÓN DE CUENCA

“Lo principal es entender que el agua que consumimos proviene de una cuenca”, dice Vidal Garza, director de la Fundación Femsa. “Ésta es la unidad de demanda y de entendimiento de todo lo social que gira en torno al agua”. Como parte de un compromiso corporativo de devolver el agua utilizada para producir refrescos y cervezas, la Fundación Femsa está realizando un programa de reforestación en México, uno de los países con mayor estrés hídrico de América Latina (ver La crisis de la liquidez).

“Uno de los problemas es cuando los campesinos talan bosques para abrir espacio al ganado”, dice Garza. “Los árboles retienen agua y nos hemos planteado objetivos por hectárea replantada en relación a los litros de agua que se recargan al acuífero”.

Femsa creó también un programa de gestión de cuencas, un programa de acceso de agua potable en regiones apartadas y un centro de I+D aplicada con el BID y el ITAM, todos ellos con cobertura latinoamericana. La segunda mayor embotelladora de Coca-Cola del mundo y una de las mayores cerveceras después del intercambio de acciones con Heineken Internacional (a comienzos de 2010), no está para correr riesgos. ■

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 69

DEBATE FINANZAS

La guerra de las divisas La disputa entre Estados Unidos y China por el valor del yuan se ha convertido en una batalla global por el tipo de cambio, que está engordando las monedas latinoamericanas.

Víctor Herrero, Santiago.

PATRICIO OTNIEL

E

l viernes 22 de octubre uno de los mayores aserraderos de América Latina anunció el cierre definitivo de sus operaciones. Bossetti, ubicado en la provincia argentina de Misiones, se dedicaba exclusivamente a la exportación de pino, pero no logró superar la fuerte caída en la demanda internacional de madera aserrada que se inició con la crisis de 2008. Desde el año pasado la planta venía trabajando con un solo turno y ha acumulado un inventario equivalente a todo un año de producción.

La estocada final provino de un villano que está recorriendo toda América Latina: el tipo de cambio.

En los últimos 12 meses el peso argentino se ha apreciado 13,4% frente al dólar. Una situación difícil para una empresa que produce en pesos, pero vende

70 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

en dólares. En otras palabras, sus costos de producción aumentaban debido a la apreciación del peso, mientras que sus ingresos bajaban debido al menor valor de la moneda estadounidense.

Miles de pequeños y medianos exportadores de América Latina temen un destino similar al de Bossetti debido a la mayor crisis cambiaria que han azota do al mundo en las últimas décadas. Casi todas las monedas de la región se han apreciado tanto, que banqueros centrales y ministros de Finanzas temen que sectores enteros puedan quedar gravemente dañados o incluso desaparecer. Guido Mantega, el ministro de Finanzas de Brasil, habló sin tapujos de una “guerra internacional de divisas”.

Lo cierto es que Bossetti –y las monedas latinoamericanas– son víctimas de los desequilibrios que afectan a la

economía mundial y que tienen como protagonistas centrales a Estados Unidos y China.

Washington acusa a Beijing de mantener su moneda, el yuan, artificialmente baja para promover sus exportaciones, mientras que los chinos acusan a los estadounidenses de mantener sus tasas de interés demasiado bajas, lo que lleva a que los capitales fluyan hacia China en busca de mejores retornos.

Y hacia América Latina también, ya que aquí las tasas de interés están más altas que en los países desarrollados y las perspectivas de crecimiento son bastante mejores.

“Lo que parecía una disputa bilateral entre Estados Unidos y China acerca del valor del yuan, se ha convertido en una polémica generalizada sobre flujos de capital y tipos de cambio”, dice Jean

DEBATE FINANZAS

Pisan-Ferry, director del centro de estudios económicos Bruegel, con sede en Bruselas. “Lo que estamos presenciando es un enfrentamiento macroeconómico global entre los mercados emergentes y los avanzados”.

Con tanto capital fluyendo a la región, las monedas locales tienden a apreciarse. Pero también hay otro aspecto. “Las monedas latinoamericanas se están apreciando porque el yuan no se aprecia, o al menos no lo suficiente, trasladando la presión a las monedas de nuestros países”, dice Augusto de la Torre, economista jefe para América Latina y el Caribe del Banco Mundial.

Desde 2009, por ejemplo, el peso mexicano se ha apreciado 9% frente al dólar, mientras que la moneda de China, que es el mayor rival de México en la batalla por el mercado estadounidense, lo ha hecho en 3%. Esto ejerce una fuerte presión sobre los productores mexicanos, que día a día están perdiendo competitividad.

En Chile, varias viñas familiares están pensando seriamente en dejar de exportar, ya que los márgenes del negocio son relativamente bajos y desaparecen casi por completo con la caída del dólar. En algunos casos, exportar simplemente significa generar pérdidas. Desde fines de junio, el peso chileno se ha apreciado 12% frente a la divisa estadounidense.

La Enfermedad Holandesa Muchas economías latinoamericanas sufren los síntomas de la llamada “enfermedad holandesa”: tras un período de bonanza en las exportaciones de recursos naturales, los enormes ingresos generados vuelven al país y lo inundan de divisas.

El resultado es que la moneda local se aprecia. Además, el boom genera todos los incentivos para elevar aún más las exportaciones de las materias primas y descuidar otros sectores productivos o el ahorro.

A diferencia de otros ciclos parecidos, como el que vivió Argentina en

los años 20 y 30, esta vez las cosas pueden ser aún peores, ya que se suma un elemento relativamente nuevo: inversionistas internacionales en una búsqueda insaciable por encontrar los mejores retornos.

Las enormes cantidades de capital que han fluido hacia los mercados emergentes en busca de mayores retornos han empeorado aún más la situación cambiaria. Basta con ver los altos retornos que han tenido este año las bolsas de São Paulo, Lima, Bogotá o Santiago.

Así, lo que hace cinco o 10 años era una bendición –inversión extranjera– ahora se ha vuelto una maldición que agrava el problema cambiario.

¿Qué hacer?

La respuesta de los banqueros centrales en América Latina ha sido acumular divisas para evitar que sus monedas se aprecien aún más (ver columna de

cobre. Noruega, un país que depende de las exportaciones de petróleo, fue el que inventó estos fondos soberanos para evitar precisamente contraer la enfermedad holandesa.

A su manera, otros países han seguido un camino parecido. El gobierno colombiano, por ejemplo, decidió que los ingresos fiscales generados por la estatal Ecopetrol se mantendrán en un fondo en el extranjero. No quiere que esos US$ 1.400 millones presionen aún más el peso colombiano.

Brasil ha sido el país latinoamericano más activo en tratar de contener la crisis cambiaria y también el que más ha reclamado en los foros mundiales.

Para contener la avalancha de divisas y capitales especulativos, no sólo ha acumulado reservas a un ritmo frenético, sino que ha triplicado en las últimas semanas un impuesto a las inversiones extranjeras en instrumentos de renta fija, pasando de 2% a 6%. Y no descarta imponer otros controles de capital.

El éxito ha sido relativo. Al cierre de esta edición el real registraba una caída de 0,77% respecto al dólar, y una apreciación de 2,18% en el año.

“No es mucho lo que nuestros países pueden hacer dado el carácter global de este problema”, dice De la Torre. En un informe a inversionistas, el Bank of America es bastante más duro. “Brasil se ha involucrado en una guerra imposible de ganar”.

Para el economista mexicano Gerardo Esquivel, economista del Colegio de México, un centro de investigación y educación superior, el problema es de coordinación y asimetría de intereses: “Claramente Brasil está más cerca de la posición china, mientras que México se beneficiaría con una revaluación del yuan, ya que haría que sus productos sean más competitivos en el mercado estadounidense”. n

Ni todas las medidas tomadas por el gobierno brasileño han evitado la apreciación del real.

John Edmunds). Según De la Torre, del Banco Mundial, la región ha puesto “demasiado peso sobre los hombros de los bancos centrales”, que además están batallando con incipientes focos de inflación, y dice que se requiere un mayor apoyo fiscal.

Juan Alberto Fuentes, ex ministro de Finanzas de Guatemala y actualmente asesor regional de la Cepal, es de la misma opinión. “En el contexto de una crisis cambiaria como ésta, la política fiscal es especialmente importante, y los fondos de estabilización sí son una propuesta que amerita desarrollarse”, dice.

Desde mediados de la década, Chile, por ejemplo, cuenta con fondos de estabilización donde ha estacionado una parte importante de sus ingresos del

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 71

OPINIÓN FINANZAS

La (poco) envidiable vida de un banquero central

P

uede que usted sea uno de corredores de bolsa. Esto suena como los muchos que piensan que una bendición, pero está presionando ser presidente de un Banco al alza los precios de los bonos y acciones. Las empresas privadas locales Central es un trabajo enviestán emitiendo bonos y algunas están diable. Da prestigio, poder y estatus, emitiendo acciones, pero el monto de el horario de trabajo no es excesivo y estos nuevos títulos es aún insuficiente no hay que pelear todas las mañanas, para satisfacer la creciente demanda como en otros empleos, por un buen estacionamiento. Pero antes que usted por nuevas alternativas de inversión. sienta envidia, considere los dolores Las presiones externas vienen de los inversionistas de portafolio que siguen de cabeza que conlleva el cargo.

Hace una generación estos dolores con interés el rápido crecimiento de eran realmente serios. Los banqueros estas cuatro economías nacionales y centrales tenían que viajar a Londres, el fortalecimiento de sus respectivas Zurich y París, y sostener tensas monedas. reuniones de trabajo antes siquiera Para un banquero central, ver de poder reponerse del jet lag. Eran cómo fluyen los recursos hacia los mercados financieros locales reuniones importantes y que afectaban las vidas de mipodría parecer una tarea llones de personas. Sus agradable, pero en rigor Los banqueros países dependían de no lo es. A los bancos centrales de la que ellos pelearan la centrales les preocupa región enfrentan lo que podría ocurrir más mínima ventaja ahora los dolores si estos flujos cesan y estuvieran alerta a cualquier señal, por o se revierten de un de cabeza del más sutil, de concedía para otro. Era lo éxito. siones por parte de los que ocurría cuando una acreedores. Ni siquiera de crisis financiera estallaba en vuelta a sus países podían reun país emergente de la región, o en otros tan lejanos como Turquía, lajarse y disfrutar de la vida. Debían lidiar con todos aquellos (políticos, Tailandia o Rusia. Ahora no hay crisis empresarios, ciudadanos) que les en los países emergentes, sino en el exigían hacer cosas más allá de sus mundo desarrollado. Los flujos desde limitados mandatos. y hacia estos cuatro países latinoamePor estos días los dolores de cabeza ricanos recién mencionados son de de los banqueros centrales de Brasil, una magnitud tal que su volatilidad, Chile, Perú y Colombia son totalmente por razones completamente nuevas, distintos. A diferencia de antaño, sus puede causar mucho daño. preocupaciones son de origen domésPor ejemplo, entre 2005 y 2008 las tico e internacional. Las domésticas reservas internacionales de los paíson los fondos de pensión, fondos ses latinoamericanos aumentaron de mutuos e inversionistas locales que US$ 195.000 millones a US$ 495.000 han abierto cuentas individuales con millones: un incremento promedio de

72 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

John C. Edmunds Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y autor de Brave New Wealth World.

US$ 8.000 millones por mes. Ahora que la crisis financiera mundial ha amainado, los últimos aumentos mensuales han excedido incluso ese promedio mensual. En Brasil, el mercado estrella de la región, las reservas en moneda extranjera aumentaron de US$ 253.000 millones en junio de este año a US$ 275.000 millones en octubre.

La acumulación mensual en Brasil es equivalente a la del resto de la región durante todo el período 2005-2008.

Mientras tanto, Perú aumentó sus reservas en US$ 2.460 millones entre agosto y septiembre de este año.

Por estos días los dolores de cabeza de los banqueros centrales no cesan siquiera cuando los mercados financieros mundiales atraviesan una semana de tranquilidad. Los inversionistas extranjeros vuelven a notar lo bien que les está yendo a Brasil, Chile, Perú y Colombia, y siguen comprando pesos, reales o soles para así adquirir acciones y bonos en cada uno de ellos. A los bancos centrales no les queda sino comprar divisas para evitar que las monedas domésticas se fortalezcan demasiado. A todas luces, la demanda es mayor de lo que han estado proporcionando, pues las monedas se siguen apreciando. Desde agosto el peso colombiano y el real brasileño se han encarecido en un 6% contra el dólar.

Como si no bastara con todas estas tareas, a los sufridos banqueros centrales les queda una más: evitar el sobrecalentamiento de las economías nacionales. Deben evitar que vuelva la inflación, pero sin subir las tasas de interés para no matar el crecimiento. ■

LA RED EDUCATIVA QUE IMPULSA TU DESARROLLO Profesores con grado de doctorado, líderes especializados, ambiente multicultural, tecnología de vanguardia, convenios con universidades extranjeras y una exclusiva bolsa de trabajo son los componentes de la red educativa que te prepara para alcanzar tus metas.

MAESTRÍAS

DOCTORADO

Administración Empresarial Mercadotecnia Finanzas Comercio Electrónico Global MBA * Innovación para el Desarrollo Empresarial Gestión Pública Aplicada Sistemas de Calidad y Productividad Master of Science in Information Technology ** Administración de Tecnologías de Información Educación Tecnología Educativa Ciencias de la Información Administración de Instituciones Educativas Estudios Humanísticos

Innovación Educativa

*Publicidad válida sólo México

*Grado conjunto con Thunderbird School of Global Management **Doble grado con Carnegie Mellon University

ESPECIALIDADES Administración Financiera Comercio Electrónico Administración de la Calidad para la Competitividad

HAZ CONTACTO atencionuv@itesm.mx www.tecvirtual.com.mx www.facebook.com/maestriasenlinea

DEBATES pensiones

El dilema previsional mexicano Pese a las reformas de la era Zedillo, el trabajo informal, la nueva pirámide demográfica y los incentivos perversos del sistema podrían dejar a muchos adultos mayores mexicanos en la pobreza.

David Santa Cruz, Ciudad de México.

Aún quedan pendientes muchas reformas para mejorar el sistema.

AFP

A

ntonio Camarillo está a escasos meses de ser pensionado, tiene 65 años, sus hijos son independientes y trabaja en una funeraria desde que cerró la fábrica de aspiradoras donde laboró por más de 25 años. Pero no le ilusiona retirarse: ganará el salario mínimo (US$ 4,5 diarios en México), la jubilación garantizada por el Estado

74 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

mexicano. Según Camarillo, una suma que “no alcanza para nada”.

Al menos Camarillo recibirá el 70% de su sueldo (US$ 96,4 por mes), ya que cotizó con la ley de 1973. Quienes empezaron a trabajar después de 1997 recibirán el 40%, siempre y cuando ganen entre uno y 20 salarios mínimos al mes. Quienes perciben entre 80 y 100

salarios mínimos recibirán apenas el 10% de su último sueldo. Pero ésos tampoco pueden quejarse: según el Instituto Nacional de Personas Adultas Mayores (INAPAM) cuatro de cada cinco adultos mayores en México no tienen pensión ni seguridad social.

El problema radica, según los especialistas, en el modelo bismarckiano sobre el cual se construyó el sistema de pensiones en México y en buena parte de Latinoamérica. Éste ancla las retribuciones que habrán de recibir los jubilados a lo que aportan los trabajadores formales, ello sobre la base de una pirámide demográfica que se ha convertido en un barril donde los trabajadores casi empatan con los pensionados.

Según el INAPAM, en México había 9,4 millones de mayores de 60 años en 2009. De ellos 3,3 millones realizan una actividad económica, pero sólo 20% lo hacen en el sector formal. Y se calcula que en 2050 habrá 50,6 adultos mayores por cada 100 personas.

“Los sistemas de pensiones se establecieron cuando el promedio de vida era de 40 años. Hoy en algunos casos rebasan los 90”, explica el Dr. Alfonso Bouzas Ortiz, del Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM. “Visto así estaban predestinados a fracasar, se planearon porque eran más los que trabajaban y menos los que recibían, pero el cono ahora se ha invertido.”

En 1997, durante el gobierno del presidente Ernesto Zedillo –en cuya administración se dieron la mayoría de los cambios que evitaron el colapso de la economía mexicana–, se tomaron las primeras medidas y se inició la transición al sistema de cuentas individualizadas, permitiendo así reducir la carga fiscal de los pensionados para el gobierno federal e incluir a los trabajadores en el sistema financiero por medio de la administración de sus ahorros en

DEBATES pensiones

las Administradoras de Fondos para el Retiro (Afore, por sus siglas).

“La reforma al sistema de pensiones permitió comenzar la transición a un modelo financieramente sostenible en el largo plazo, en donde cada trabajador es el responsable de sus ahorros para el retiro”, señala un estudio del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). En 2004 se realizaron modificaciones a la ley del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el organismo paraestatal que agrupa al gobierno, los trabajadores y empleadores y se encarga de brindar servicios de jubilación y salud. En ellas se buscó individualizar las cuentas de jubilación de los trabajadores que ingresaron a partir de esa fecha. Si bien parcial, esta reforma permitió sanear las finanzas del organismo. Sin embargo, según el informe titulado Pensiones Estatales: Otra Bomba de Tiempo, elaborado por el IMCO, en el camino quedó pendiente reformar las jubilaciones de los trabajadores estatales, las fuerzas armadas y de la gigante petrolera Pemex.

“Le irán poniendo parches, pero el costo político de una reforma de fondo es alto y nadie lo quiere asumir”, dice Othón de la Garza, director general de Skandia México, filial de la aseguradora sueca especializada en gestión de ahorros e inversiones de largo plazo. Para muestra de lo impopular que resultaría, basta ver las protestas en Francia del mes pasado tras la aprobación de una reforma a la ley de pensiones.

Santiago Levy, ex director del IMSS, sostiene en su libro Good intentions, bad outcomes, que el aumento en el trabajo informal es una variable a considerar.

Al segundo trimestre de 2010 el número de trabajadores informales llegó al 28,8% de la población económicamente activa, lo cual equivale a 13,5 millones.

Estas personas, más los 2,5 millones de desempleados, no están cotizando para su retiro.

76 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

De acuerdo con el Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR), México cuenta con un ahorro acumulado para el pago de pensiones de US$ 101.250 millones, cifra superior al 10,5% del PIB y similar a las reservas internacionales.

Les pertenecen a más de 39 millones de mexicanos.

Para el diputado David Razú, quien fuera colaborador cercano de Levy en su paso por el IMSS y posteriormente durante la elaboración del libro, publicado por el think tank estadounidense Brookings Institution, el sistema de seguridad social vigente aporta más ¿cuánto pagan?

Sistema actual de tributación para el seguro social (Fuente: Santiago Leva, Brookings Institution, 2008)

Salarios y contribuciones mensuales Salario Cuotas seguridad social Seguro Médico Seguro por accidentes de trabajo Seguro por discapacidad y de vida Pensión para el retiro Guarderías e instalaciones deportivas Cuota de ahorro para vivienda Total Sueldo más cuotas del seguro social

US$ (2007) 269,0 32,9 7,0 6,4 16,9 2,7 13,4 76,3 348,2

incentivos perversos que soluciones al estar vinculado al sistema de salud pública, lo que genera confusiones entre los contribuyentes.

En la actualidad las cuotas de seguridad social incluyen de manera integral e indisociable un seguro médico, un seguro por accidentes de trabajo, un seguro por discapacidad y de vida, la pensión para el retiro, aportes para guarderías e instalaciones deportivas y la cuota de ahorro para vivienda. Buena parte de ellas deben ser pagadas por la empresa en adición del salario. Lo anterior genera incentivos para que, en el caso de las parejas, uno de los consortes prefieren negociar un sueldo líquido más alto pero menor al total de cuotas. Es conveniente para las empresas, pero en el largo plazo deja al

individuo fuera del sistema de pensiones y dependiente sólo de las cadenas de solidaridad social.

“Tendremos una corte de viejos y hambrientos”, dice el doctor Bouzas, de la UNAM. “No es inevitable, pero se necesitan cambios radicales en la política económica, y no se avizora en un futuro cercano debido a que se ha asumido que lo social es lo menos importante”.

Todas las corrientes apuntan a que la solución podría ser la universalización de las pensiones y de los seguros de salud, así como su separación. “Probablemente esto podría ser financiado en un futuro por impuestos generales, que permitiría desgravar la nómina, para que no exista esta carga también para los empresarios y que en un momento dado favorezca más el desarrollo del empleo y que tenga una verdadera sustentabilidad financiera”, dijo recientemente en un foro José Ángel Córdova Villalobos, secretario de Salud de México.

Otra línea es la que propone Levy en su libro, y que el diputado David Razú sintetiza de la siguiente manera: “Se trata de hacer una mezcla entre el pay-as-yougo y el régimen de beneficios garantizados. La propuesta es que el Estado deposite en cada cuenta personalizada en el momento que ésta se inscriba en el mercado formal. Podría ser lo equivalente a tres salarios mínimos, por poner un ejemplo. Pero si el individuo gana una cantidad más elevada y puede solventar la afore, el Estado ya no aporta nada, a menos que se quede sin empleo o entre en una situación más apretada. Es como un seguro de desempleo”.

De esta manera el dinero que ahorra el trabajador se suma al aporte gubernamental y, al ser manejado en una afore, es el mercado el que ofrece instrumentos financieros para neutralizar la inflación. Las propuestas abundan, pero todos los sectores coinciden en que el sistema de pensiones actual es el que debe jubilarse. n

I-BIZ

Mejor que la realidad

Una nueva generación de emprendedores latinoamericanos lucha por establecer sus banderas en el incipiente mercado de la realidad aumentada, una tecnología que se acerca a la madurez. Juan Pablo Dalmasso

REALIDAD AUMENTADA B A

C D

Una dispositivo -usualmente una cámaratoma datos de la realidad y los convierte en datos binarios El sistema de cómputo identifica posición y orientación del objeto, usualmente un código, pero los sistemas más sofisticados ya identifican objetos El sistema luego identifica de acuerdo al código -u objeto- el trabajo a procesar

PATRICIO OTNIEL

Finalmente devuelve a través del sistema de visualización -pantallas o proyeccionesinformación relevante, un objeto rederizado y hasta animado

78 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

E

l complejo residencial Ipiranga One en São Paulo no existía el día en que fue puesto en venta.

No estaban siquiera los cimientos, sino un cuadrado en blanco y negro de nueve metros, al que los clientes potenciales apuntaron sus iPhones y laptops. De pronto, ante el asombro de muchos, las pantallas se cubrieron con espectaculares imágenes en 3D del futuro complejo.

Dos meses después los responsables, la inmobiliaria Rossi y la agencia de publicidad Leo Burnett, llevaron el truco un paso más allá. Sobre un terreno también vacío, ubicado en la ciudad de Vitoria, estado de Espírito Santo, extendieron una lona de 900 metros cuadrados y subieron a los invitados a un helicóptero. Esta vez el edificio podía verse en su entorno real, incluyendo autos y peatones. La lona oficiaba de “marcador” de realidad aumentada (RA) y entró al libro de Guinness como el más grande del mundo hasta la fecha (ver ilustración).

La RA permite visualizar imágenes del entorno físico, captadas, procesadas y dotadas de mecanismos digitales para interactuar con ellas en tiempo real.

Hoy se está aplicando en publicidad de exteriores, medicina, navegación aérea y educación. Su llegada a América Latina es reciente. “Durante los últimos dos años se ha transformado en una moda”, dice Hernán Cuñado, director de cuentas de Leo Burnett en Buenos Aires. RIM utilizó RA para promocionar Blackberry en Brasil. Lo propio hizo Intel para sus procesadores Core i7 en Santiago, o Unilever para su producto Rexona Adventure.

Los analistas de la consultora británica Juniper Research estiman que los contratos de RA crecerán de US$ 2 millones este año a más de US$ 700 millones en 2014. Para Gartner, otra consultora especializada en TI, recién en seis años será una tecnología de adopción generalizada.

FALTA HARDWARE La RA surgió hace 20 años en Estados

I-BIZ

Unidos y el término fue acuñado en los laboratorios de la Boeing. Por aquel entonces se utilizaban cascos de realidad virtual. Además de incómodos, su costo era prohibitivo: unos US$ 35.000 por unidad. Hoy el abaratamiento de la capacidad de cómputo, sus consecuencias en el reconocimiento de imágenes y el procesamiento en la nube permiten utilizar una simple webcam como las que vienen en cualquier laptop o la cámara de un celular.

Ello ha abierto la puerta para una nueva generación de emprendedores tecnológicos que, de la mano del capital de riesgo, buscan posicionarse en distintos nichos de mercado.

“Incluso ya no necesitamos marcadores; con los sistemas de reconocimiento visual podemos usar cosas menos invasivas, como estampados en la ropa para desarrollar la interacción”, señala Aníbal Valencia, presidente de Gled, un emprendimiento chileno que desarrolló Iveo, su propio instrumental de programación de RA, y cuyos clientes van desde Intel a la cadena chilena de centros comerciales Mall Plaza y la aerología uruguaya Pluna.

Estas jóvenes empresas latinoamericanas no sólo están desarrollando aplicaciones publicitarias de RA. También hay proyectos orientados a la educación y la salud. Pool Argentina, una empresa de diseño y arte digital, desarrolló Manoescrita, una serie de libros pedagógicos cuyos personajes cobran vida poniendo el ejemplar delante de una webcam.

Están negociando con el gobierno de la provincia argentina de San Juan para introducirlos en las escuelas. Lo propio está haciendo la empresa uruguaya Virtua Libros: en junio lanzaron el Mago de las

Letras, un libro para enseñanza primaria de letras. Su objetivo ahora es sumarse a las demás disciplinas incluidas en el plan Ceibal, el programa de digitalización del sistema educacional iniciado por el ex presidente Tabaré Vázquez.

Por su parte, el ingeniero civil chileno Pablo Roncagliolo aprovechó su tesis de grado en la Universidad Federico Santa María para desarrollar un prototipo que permite identificar el punto específico para una cirugía de cráneo. “El médico puede identificar su posición respecto al paciente sólo capturando la imagen con su celular y conectándose con un sistema donde están almacenados los estudios previos”, explica. “La idea es hacer intervenciones con menores efectos colaterales y menor costo de equipamiento”.

La tecnología y las empresas de desarrollo ya existen en la región, lo que falta es un mercado que renueve el parque La RA permitecnológico. El te visualizar procesamiento imágenes e de imágenes interactuar necesita mucon ellas. chos recursos, incluyendo placas de video, y la disponibilidad de smartphones aún es muy baja. “Los procesadores pequeños nos obligan a hacer aplicaciones lo más simple posible”, dice Augusto Chesini, director de CannedBrains, empresa argentina orientada al desarrollo de juegos y responsable de la campaña RA de Blackberry en América Latina. “Eso por no hablar del pobre ancho de banda de la región”.

Donde la RA está funcionando, al parecer, es en los segmentos altos del mercado. Las 180 unidades del Ipiranga One se vendieron en 48 horas después del show virtual, antes que se instalara siquiera el primer cimiento. ■

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 79

CLICS & CHIPS

Comunicación segura sobre Wi-Fi

Polycom estrenó los teléfonos SpectraLink, según la empresa especializada en telepresencia, diseñados para mejorar la productividad y la respuesta de los trabajadores móviles. Cada teléfono cuenta con radio integrada y son operables en plataformas de infraestructura LAN inalámbrica y UC. http://www.polycom.com

Un duro de dañar

Ejecutivos que se desempeñan en entornos agrestes son el público objetivo del nuevo portátil RBN Eagle. Su principal gracia es que es resistente a salpicaduras y tiene una tapa de aleación de magnesio que, de acuerdo al fabricante, resiste caídas de hasta 2,5 pies. Su precio comienza desde US$ 1.695. http://ruggednotebooks.com

Boato para tus oídos

Oro, acero inoxidable o plata son las alternativas que tiene si desea ser parte del exclusivo grupo de usuarios del Vertu Constellation Quest, un teléfono móvil con conectividad GSM y WCDMA, lo que permite que sea usado en diversas zonas del planeta. Dependiendo del material por el que se opte, su precio medio de comercialización rondaría los US$ 7.000. http://www.vertu.com

Crea una historia en el tiempo

Si posee un blog, administra el sitio web de su empresa o toma decisiones sobre los contenidos del portal web de la compañía, Dipity puede ser una excelente herramienta para informar en un formato diferente, esta vez, líneas de tiempo de lo que desee. El servicio online acepta fotografías, videos de YouTube u otras líneas de tiempo, entre otros archivos. http://www.dipity.com

80 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

NEGOCIADO & FIRMADO

Abengoa La compañía española de ingeniería y energías renovables vendió a la compañía china State Grid International el 25% que poseía en dos concesionarias que gestionan activos de transporte eléctrico en Brasil. El monto de la operación alcanzó los US$ 125 millones, que serán utilizados para desarrollar nuevos proyectos en Brasil.

>>

Arca La embotelladora mexicana concretó una alianza estratégica con Ecuador Bottling Company (EBC). Para ello pagará US$ 345 millones y transferiría el 25% de sus acciones en sus filiales argentinas a cambio del 75% de las acciones con derecho a voto de la embotelladora EBC, la que se quedaría con el 25% de participación de la nueva empresa.

total de sus activos y operaciones en el país. Con esto la compañía, la principal distribuidora de combustible en Panamá, sumará otras 68 estaciones a las 115 que ya opera.

Embratel Tras el pago de cerca de US$ 2.000 millones, la compañía brasileña de telefonía fija, propiedad

>>

>>

millones de títulos preferentes de la estatal brasileña Petrobras, en una operación que alcanzó los US$ 3.100 millones.

Según informó la petrolera, Morgan Stanley ejerció una opción para comprar acciones adicionales a las que se vendieron en el mercado.

Scotiabank El banco canadiense alcanzó un acuerdo para adquirir las operaciones de banca corporativa y comercial en Chile de Royal Bank of Scotland (RBS).

Los términos de la transacción, que está sujeta a la aprobación de las autoridades reguladoras, no fueron revelados.

>>

Sinopec La refinería china pagará US$ 7.100 millones para quedarse con el 40% de la unidad brasileña de la petrolera española Repsol-YPF, lo que fortalece la presencia de China en América Latina. La inyección de fondos permitirá al grupo español desarrollar el gran potencial de la zona.

>>

PDVSA venderá el 50% que posee en

Cencosud cuatro refinerías alemanas a la rusa Rosneft.

Con el objeto de afianzar su presencia en Brasil, la ca>>Televisa del magnate mexicano Carlos Slim, se dena minorista chilena anunció la compra El gigante de medios mexicano alquedó con la mayoría de las acciones en de supermercados Breta. La compañía canzó un acuerdo para comprar una circulación del operador de televisión de espera que la adquisición, valorada en participación en la cadena estadounicable Net Serviços. La operación creará US$ 813 millones, tenga efectos dense Univision, en la que invertirá un gigante de las telecomunicaciones, favorables en sus resultados.

US$ 1.200 millones. El acuerdo que podrá ofrecer telefonía fija y móvil, >>Delta establece que Televisa obtendrá una internet y televisión. participación del 5%, deuda convertible a Luego de varias negociaciones, la >>Morgan Stanley capital equivalente a 30% y la opción de panameña Petróleos Delta llegó a un quedarse con otro 5% adicional a partir El banco estadounidense compró 75,2 acuerdo, por un monto no revelado, con del tercer año. millones de acciones comunes y 112,8 la multinacional Shell, para adquirir el >>

>>PDVSA La estatal venezolana acordó vender el 50% que poseía en cuatro refinerías de la alemana Ruhr Oel a la petrolera rusa Rosneft. La operación está valorada en US$ 1.600 millones, aunque PDVSA informó que a esta suma se le deberán agregar los inventarios de crudo existentes en sus instalaciones en el momento del cierre de la operación y las facturas pendientes por pagar.

NOVIEMBRE, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 81

LÍNEA DIRECTA

Una Aldea Global

AFP

E

l campamento Esperanza no era más que un camino de tierra de 150 metros de largo que, con una suave inclinación, llevaba a la boca negra y rocosa de lo que fue la entrada a la mina San José, donde durante 70 días permanecieron enterrados vivos 33 mineros a más de 620 metros de profundidad.

Aquí, en medio del desierto de Atacama del norte chileno, convivieron entre carpas ancladas en rocas y arenas los familiares de los 32 mineros chilenos y uno boliviano que, junto a millones de personas alrededor del mundo, siguieron con ansiedad cada paso de un rescate que acaparó durante semanas la atención global.

Mucho se ha escrito, dicho y mostrado de este campamento que se formó espontáneamente tras el colapso de la mina el 5 de agosto. Senadores y ministros de Estado chilenos pasaron por ahí casi a diario. Los presidentes de Chile y Bolivia. Y también payasos, monjes y monjas, predicadores, artistas y músicos. Y maratonistas locos y algunos obispos.

Pero las dos veces que estuve ahí, a fines de septiembre, y después en los días previos y en las menos de 24 horas que duró el rescate final, hubo una cosa que me llamó la atención: la convivencia armónica entre todos los personajes dispares que permanecían en este campamento y... la ausencia total de publicidad.

Dos conocidas empresas de telecomunicaciones proveyeron, gratuitamente, internet inalámbrico y conexiones de llamadas para familiares y periodistas.

82 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2010

Pero ningún cartel hacía gala de ello.

Todas las comidas, fueran para policías, familiares, senadores, periodistas o los pocos curiosos que lograron traspasar los cuatro controles para acceder al campamento, eran gratis. Gentileza de la alcaldía de Copiapó, la ciudad más cercana a la mina y de donde provienen muchos de los mineros. Las filas para obtener almuerzo eran largas, en especial durante los últimos días antes que la cápsula Fénix sacara a la superficie, uno por uno, a los mineros atrapados.

Pero no hubo quejas. El pescado frito o

los tallarines recocidos con menos salsa de tomate que uno hubiera querido eran una bendición en medio de la nada.

Es difícil encontrar en el mundo, incluida América Latina, un sitio donde más de 3.000 personas convivan día a día y en el que no había nada que comprar. Ni chocolates, ni agua, ni mucho menos alcohol.

Es difícil encontrar, sobre todo en América Latina, un lugar en el que en una misma mesa puedan compartir personajes tan dispares como la novia semi analfabeta de un minero, una senadora hija de un ex presidente

chileno, policías de turno, un cineasta, una actriz mexicana y un puñado de periodistas. Por algunos instantes, en el comedor principal del campamento, que estaba repleto de símbolos religiosos, convivieron ateos, creyentes, pobres, ricos, poderosos y desamparados, charlatanes, humoristas y gente de buen corazón. Y no estaban auspiciados por nadie, ninguna empresa, nacional o multinacional, ningún partido político, de izquierda o derecha. El único patrocinio eran las banderas y carteles de los propios familiares animando a los suyos en el fondo de la montaña.

Y eso, en el mundo de hoy, es una rareza.

Acostumbrados a políticos que buscan el foco de las cámaras, a empresas que buscan lo mismo y más, fue como retroceder en el tiempo. Por unas pocas semanas Vida en el se vivió en ese campamento c a m p a m e n t o un micro munEsperanza. do que no estaba condicionado por intereses.

Al final, cuando Florencio Ávalos y Luis Urzúa, el primero y último minero en salir de las profundidades, emergieron en la superficie del desierto, todos –familiares, periodistas, senadores y payasos– soltaron sus lágrimas.

Y por un momento, sólo un momento, no hubo intereses, mezquinos o reales, y estaban todos en el mismo barco. Una sensación extraña en el mundo de hoy. Pero una bonita lección de este campamento del que pronto no quedará rastro. n Víctor Herrero, desde la mina San José