Nº 398 Edición Internacional by AméricaEconomía

ESPECIAL CFO: EL AÑO QUE FUIMOS LÍQUIDOS

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

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Nº 398 • ABRIL, 2011 00398

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CONTENIDO Nº 398 / ABRIL. 2011

Atomizados La crisis nuclear en Japón ha hecho saltar dudas sobre la viabilidad de esta energía en América Latina.

6> 8> 12> 14> 16> 18> 19> 70> 73> 74>

AE.COM ÍNDICE CARTAS MEMO EDITORIAL PISTAS MOVIMIENTOS CLICS NEGOCIADO Y FIRMADO VISIONES

33 >MR. CELULAR El boliviano Marcelo Claure se ha convertido en el empresario más globalizado de la región.

50 >AÑOS LÍQUIDOS Nueve CFO cuentan de América Latina a AméricaEconomía sus recetas para 2011

PATRICIO OTNIEL

61 56 >HABLA LA MONTAÑA CEO de Black Rock en la región pide más integración financiera. Telmex abrió fuego contra Televisa y TV Azteca. Por el momento, el gobierno de Calderón observa.

42 MI BUZÓN EXPORTADOR >

El Correo público brasileño se ha transformado en un importante canal para pequeños exportadores.

45 >HOTELES SIN ESTRELLAS Starwood abandonó el real estate hotelero para enfocarse en la gestión y el marketing.

El boom de las emisiones transfronterizas de bonos se apoderan de la región.

54 >REGANDO EL CAPITAL 2010 fue un año récord para los fondos de capital de riesgo.

58 >LA BATALLA DE COLGATE La multinacional estadounidense defiende su preciado mercado latinoamericano.

64 ¿JUSTICIA PARA TODOS? >

El comercio justo crece entre Europa y América Latina. ¿Pero es tan justo?

68 >EMPRESAS EMOCIONALES Proliferan en la región los servicios para rastrear las emociones que despiertan las marcas en la red.

35 >RECUPERANDO TALENTO John Edmunds descubre el nuevo clima laboral peruano.

44 > INVASIÓN DE ELEFANTES Javier Santiso observa la ofensiva india en la región.

67 >MÁS CON MENOS Eduardo Lora pide replantear el debate de la productividad.

FOTO DE PORTADA: CRISTIÁN LAZZARI

38 >LA GUERRA DE LAS PANTALLAS

52 >FONDOS QUE VIAJAN

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Viajeros de Negocios 2011 El conjunto de los ejecutivos latinoamericanos piensa que 2011 va a ser un año de aeropuertos y maletas, según una encuesta aplicada a más de 1.300 ejecutivos de todos los países de la región, lectores de AméricaEconomía. Conozca en detalle, a través de este link, lo que opinan los viajeros de negocios...

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo DIRECTOR Elías Selman C. VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C. DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza Editor Ejecutivo Carlos Tromben Editor adjunto Rodrigo Lara Serrano Editores Fernando Chevarría (Lima) Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo) Juan Pablo Rioseco (Santiago) Karen Correa (Guayaquil) Reporteros Matías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y Verónica Goizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba). Consejeros editoriales Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas) Columnistas estables Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera Editor de fotografía Miguel Candia DISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauer ILUSTRACIONES Patricio Otniel CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V. AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Jaime Contreras Soria INVESTIGADOR SÉNIOR Andrés Almeida Analista financiero Catherine Lacourt ANALISTA ECONÓMICo Rodrigo Dorn AMÉRICAECONOMÍA.COM DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C. EDITOR Lino Solís de Ovando PERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Tamara Toro DESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez. ÁREA DE MARKETING director global de marketing y ventas José A. Serrano jefe de marketing Consuelo Alcaíno ONLINE PRODUCT MANAGER Carol Kast ÁREA DE OPERACIONES jefe DE PRODUCCIÓN y distribución Matías Agurto CHAIRMAN Robert R. Paradise

A-B-C AFP Prima...........................................................51 Ajegroup.............................................................27 Aloft y Element...................................................45 Amadeus.............................................................21 América Móvil.......................27, 30,32, 33, 59, 73 Andrade Gutierrez...............................................28 Apple..............................................................27,33 Arauco.................................................................28 Arcor...................................................................28 Artecola...............................................................28 ATK.....................................................................34 Avianca-Taca.......................................................28 Banco Interamericano.........................................20 Bematech.............................................................28 Bembos...............................................................73 BGI......................................................................56 BlackRock...........................................................56 Blaving................................................................70 BP........................................................................73 Brasil Foods..................................................28, 30 Bridas Corporation..............................................73 Brightstar.......................................................27, 33 Brown-Forman..............................................30, 73 Carem..................................................................62 Castilla................................................................73 Celfin Capital......................................................53 Cemex.................................................................27 Cencosud................................................28, 32, 53 CESP...................................................................50 Cía. Siderúrgica Nacional...................................28 Cinépolis.............................................................28 CMPC.................................................................28 CNAA.................................................................73 Colgate................................................................58 Concha y Toro...............................................30, 73 Conjuntura Economica........................................61 Constructora Norberto Odebrecht.......................28 ConsulDent.........................................................43 Copa Airlines......................................................28 Corpbanca...........................................................53 Cruz Verde..........................................................18 D-E-F Deloitte................................................................58 Demotecnia.........................................................60 DHB Componentes automotivos........................28 Digicel.................................................................73 Disney.................................................................47 Embraer...............................................................28 Enersis.................................................................51 EPM....................................................................50 Ericsson...............................................................51 Exxon..................................................................73 Falabella.........................................................28,53 Farmacias Ahumada............................................18 Femsa...............................................................28,5 Ferreyros.............................................................51 Fetzer Vineyards.................................................30 Fibria...................................................................28 Financial Times...................................................66 Four Points..........................................................46 G-H-I-J Garmin................................................................70 Genesys Telecommunications.............................21 Gerdau.................................................................28 Google.................................................................54 Gruma.................................................................28 Grupo Alfa..........................................................27 Grupo Argos........................................................28 Grupo Bimbo......................................................28 Grupo Camargo Corrêa.......................................27 Grupo Casa Saba . ..............................................28 Grupo Elektra......................................................28 Grupo Gloria.......................................................28 Grupo JBS (FRIBOI)....................................27, 67 Grupo Modelo.....................................................28 Grupo Nac. de Chocolates..................................27 Grupo Televisa....................................................28 Guidance.............................................................68 Iberdrola..............................................................73 IBM...............................................................21, 68

IDC......................................................................34 IMPSA ...............................................................27 Inform@ccion.....................................................22 ING.....................................................................73 Insead..................................................................34 Interbank.............................................................73 Interoceánica.......................................................28 Invap....................................................................62 IOL......................................................................73 iQonsulting..........................................................22 Itaú - Unibanco.............................................28, 56 Jones Lang LaSalle.............................................47 K-L-M-N KPMG.................................................................54 Laboratorios Bagó...............................................28 Lan.................................................................18,27 Larrain Vial.........................................................53 Le Meridien.........................................................47 Lupatech..............................................................28 Luxury Collection...............................................46 Madeco................................................................28 Marcopolo...........................................................28 Marfrig................................................................28 MCC....................................................................34 Mercadotecnia.....................................................68 Merrill Lynch .....................................................56 MetalFrio.............................................................28 Mexichem...........................................................28 Microsoft.......................................................68, 70 Molymet..............................................................52 Motorola........................................................27, 33 Movistar........................................................68, 70 Natura..................................................................28 Nokia.............................................................27, 33 P-Q-R-S P.I. Mabe.............................................................28 Palmolive............................................................59 PDVSA................................................................28 Penta....................................................................53 Pepsico Alimentos..............................................20 Petrobras.............................................................28 Pollo Campero....................................................28 Portal Frutícola....................................................21 Radian6...............................................................68 Red Hat...............................................................21 RIM................................................................27,33 Ripley..................................................................28 Saint Regis..........................................................46 Salcobrand...........................................................18 Samsung..............................................................33 Scotiabank......................................................50,52 Sebrae-SP............................................................42 Sheraton..............................................................46 Social Snack........................................................68 Sonda...................................................................28 Sony....................................................................70 SPSS....................................................................68 Standard & Poor´s...............................................52 Starwood Hotel & Resort....................................44 Sudamericana de Vapores...................................28 Suez.....................................................................73 Suzano Papel e Celulose.....................................28 T-U-V-W TAM........................................................18, 28, 73 Telefónica............................................................57 TELMEX ...........................................................28 Tenaris.................................................................27 Tigre (Tubos de conexión)..................................28 TIM.....................................................................33 TNT.....................................................................43 TOTVS................................................................28 Twitter.................................................................68 Vale................................................................28,57 Valia....................................................................57 Victorinox...........................................................19 Vitro....................................................................28 Votorantim Cimentos..........................................28 W.........................................................................44 WEG...................................................................28 Westin.................................................................46

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Gráfica Puerto Madero S.A., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

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Por fin un sistema de navegación que no te habla. “Mejor no digo nada.”

Portugués Yacht Club Cronógrafo. Ref. 3902: «Si es posible, virar en ‘U’.» Los navegantes aficionados a la vela que siguen la tradición de Vasco de Gama y de Fernando de Magallanes confían en los instrumentos incontestablemente discretos y tradicionales. En su condición de ser los más grandes aventureros de todos los mares del mundo, el descubridor de la vía marítima hacia India (1497) y el primero que dio la vuelta al mundo (1519), eran valientes y disponían de una gran pericia marinera y de excelentes conocimientos náuticos. La determinación fiable de la hora, el rumbo y el lugar les facilitó la conquista de un imperio. 500 años después, dos comerciantes portugueses viajaron hasta Schaffhausen: los señores Rodrigues y Teixeira (un descendiente directo del famoso navegante) buscaban para sus viajes un reloj de pulsera con las cualidades de un cronógrafo marino. En ese momento nació un icono – a partir del movimiento de reloj de bolsillo de alta precisión calibre 74, nuestros ingenieros crearon un reloj de pulsera extremadamente preciso: ¡el Portugués! La historia de IWC comienza en el año 1868. El relojero y hombre de negocios americano Florentine Ariosto Jones, procedente de Boston, fundó entonces la International Watch Company en Suiza Nororiental. Desde Manufactura de entonces, los ingenieros de IWC desaSchaffhausen. rrollan auténticas leyendas de la medición del tiempo como el Grande Complication, la línea del Ingenieur, los modelos Portugués, la familia de los Relojes de Aviador, la serie del Da Vinci y la serie del Aquatimer. Probus Scafusia (calidad comprobada de Schaffhausen) pregona de manera clara

e inconfundible la filosofía de IWC. Las numerosas conquistas técnicas e innovaciones que tienen su origen en la manufactura de Schaffhausen son, desde hace más de 140 años, la norma que prima en el mundo de los relojes. El Portugués Yacht Club Cronógrafo es por sí mismo una leyenda de la navegación. Como histórico Yacht Club, fue lanzado en oro en el año 1967. Con un robusto movimiento automático se fabricó hasta los años 80 del pasado siglo. Su sucesor abre ahora a la serie clásica de Portugués una alternativa deportiva más actual. El historial de precisión de los instrumentos náuticos encuentra su más alta expresión en la perfecta disposición de la esfera con minutería. El Portugués Yacht Club Cronógrafo es hermético 6 bar y con un diámetro Movimiento de la de 45,4 mm seguro que encontrará manufactura IWC. una plaza de amarre en el puerto de su elección incluso en la temporada alta. Y su tan preciso como fiable movimiento de la manufactura IWC calibre 89360 con función flyback y cuerda de doble gatillo automática garantiza arribadas precisas tanto de día como de noche. Para quien se ha equivocado al consultar los puntos cardinales, ningún comentario es superfluo. IWC. Engineered for men.

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CARTAS & COMENTARIOS cartas@americaeconomia.com

CAPITALISMO 3.0 II Muy acertado este ensayo para nuestros tiempos en Latinoamérica; sería interesante que nuestros gobiernos tomaron en cuenta lo que está pasando en África para que no nos suceda lo mismo aquí.

Cómo contactarnos cartas al director: cartas@americaeconomia.com suscripción: México: 01800 7121457 suscripciones@publicacionesrep.com 7 Poniente 2318-407, Puebla, México Empresa de Publicaciones REP S.A. Guatemala: 2360 2554 / 2362 1532 ilemus@jlmarketing.net Suscripciones: Julio Lemus G.

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MÉXICO Y LAS POLÍTICAS AGRÍCOLAS Aproximadamente la mitad de todas las tierras en EE.UU. están siendo utilizadas para producción de carne de res. Cuantos más métodos orgánicos usemos, de agricultura natural, más comida tendremos, más sanos nos volveremos y se volverá más sano el suelo. Es por eso que nuestro planeta se está calentando y entonces muchos lugares están teniendo problemas con inundaciones y sequías. Si el mundo cambiara a una alimentación sin productos animales, entonces podríamos reducir el costo a la mitad o más. Esto significa que reduciríamos decenas de billones de dólares estadounidenses. Fernando Carvallo México

Por lo visto, ninguna placa tectónica se movió ni suavemente por la visita del presidente norteamericano a Brasil, Chile y El Salvador. Sólo fue un viaje para mostrar voluntad de atención hacia una región que EE.UU. ha tenido siempre en el bolsillo. Sandra Pérez Santiago

SAP Leyendo la entrevista al CEO de SAP, uno creería que la industria informática es un paseo donde todos están felices y contentos, las empresas crecen y crecen en todos los mercados y en todos los segmentos. Pero la verdad es que están todos peleados con todos. Oracle demandó a SAP y a Google, Microsoft a Motorola, Apple a HTC. Parece que la famosa nube está cargada de pólvora. Rubén Solano La Paz

CAPITALISMO 3.0 I Excelente artículo, que justamente toca el punto de una fuerte discusión que se generó en la comunidad online de la RSE esta semana, a propósito de prácticas antiRSE por parte de empresas como DuPont, Pioneer y Adecco en Argentina. Fernando Augusto Legrand Argentina

Correcciones y ampliaciones En el Especial Millonarios (AméricaEconomía Nº 397, marzo de 2011, se señaló erróneamente que Jean-Paul Luksic es hijo del primer matrimonio de Andrónico padre. En realidad, éstos son Guillermo y Andrónico, siendo JeanPaul hijo del segundo matrimonio.

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MEMO

CRUZANDO FRONTERAS años. Su distribuidora planetaria de celulares superó por primera vez a gigantes multilatinos como la brasileña JBS (Friboi), la cementera Cemex, la argentina Tenaris y la chilena Lan, lo que le hace merecedor con creces de la portada de AméricaEconomía de esta edición. Y es que la competencia por ser el multilatino más global está alcanzanRodrigo: viajero do alta intensidad. Con el virtual. desarrollo de los mercados locales, el fortalecimiento de las monedas domésticas y la devaluación de activos en muchos mercados desarrollados, las empresas latinoamericanas que se han abierto a la competencia global han encontrado grandes oportunidades para crecer más allá de sus fronteras y más allá i brasileña, ni mexicana, ni de sus continentes. Así lo mueschilena. La empresa más tra esta nueva version del ránglobal surgida en Amériking de Multilatinas, realizado por ca Latina es el emprendimiento AmericaEconomia Intelligence, y de un boliviano que no sólo llaque registra el crecimiento gloma la atención por su presencia bal de nuestras corporaciones dominante en seis continentes. Además de un variado pool de También, porque se trata de un historias, la revista en sus maproyecto en una industria de nos, que circulará en la Asamblea alta tecnología y de alta compeLatinoamericana del World Ecotencia: la de los teléfonos celunomic Forum en Rio de Janeiro, lares. Cómo el paceño Marcelo también incluye un especial de Claure consiguió transformar a CFO, donde algunos de los direcBrightstar en la empresa líder de tores de finanzas más destanuestro ránking de Multilatinas cados de América Latina hacen es una de las historias de negorecomendaciones de estrategias cios más sorprendentes surgidas financieras en un mundo lleno en América Latina en los últimos

Felipe Aldunate M. Director Editorial

MIGUEL CANDIA

de riesgos. ¿Se puede ser global teniendo miedo a volar en un avión? Nuestro editor en Buenos Aires, Rodrigo Lara, nos demuestra todas las semanas que ser global no se trata sólo de pasar horas en aeropuertos haciendo filas para subirse a las aeronaves. También es un aspecto cultural que no tiene que ver con los medios de transporte. Lara es un fanático de América Latina, aunque consume información de todo el mundo. Es un lector empedernido y un gran conversador que cruza fronteras sin problemas al dialogar con entrevistados en francés, inglés o portugués, además de su nativo español. Para esta edición realizó un profundo análisis sobre el status en que quedaron los planes para el desarrollo nuclear en América Latina, luego del desastre japonés. Además, como editor adjunto de esta revista, su mano está presente en gran parte del contenido que tiene en sus manos. Su aporte y reflexión global son tales que pasa desapercibido su temor a volar. Su mente lo hace por él.

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EDITORIAL

Mi herencia al viento

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uchos peruanos posiblemente olvidaron que en junio de 2006 entraron a las cámaras secretas con las narices tapadas para marcar el voto que dio como nuevo presidente a Alan García. Ante el temor de que saliera elegido el nacionalista y populista Ollanta Humala, vinculado –por lo menos ideológicamente– con Hugo Chávez, gran parte de los peruanos tuvieron que reconocer que García había cambiado y que su historial de haber sido el peor presidente de la historia peruana era menos malo que permitir que Humala llegara al Palacio de Gobierno. La historia debiera evaluar positivamente el tapado de narices. El gobierno del líder del otrora tan poderoso como temido partido APRA ha hecho una buena gestión. Pese a terminar con sólo un 27% de aprobación popular, durante el mandato de García el país creció, asentó las bases de su modelo económico y ganó credibilidad internacional. La tasa de pobreza, según las cifras estadísticas oficiales, se redujo de 48,7% en 2005 a 34,8% en 2009. La pobreza extrema disminuyó de 17,4% a 11,5% en igual período. Hoy Perú cuenta con más industrias en desarrollo y con mayor capacidad de generar empleo futuro, factor fundamental para la estabilidad democrática. Muchas de sus instituciones son más fuertes hoy de lo que eran hace cinco años. Por ello ningún observador objetivo puede mirar satisfactoriamente el rechazo del residente para extender en el tiempo lo realizado en su período, bloqueando el surgimiento de liderazgos al interior de su gobierno y de su partido o evitando respaldar a cualquiera de los candidatos

de la contienda electoral. Lo hace recitando el manual del buen demócrata: “El presidente no debe intervenir con los recursos públicos, no debe intervenir enviando a los funcionarios a hacer campaña por uno o por otro, ni decir voy a votar por tal persona”. Aunque lindas, las palabras de García son irreales. Parecen más bien las de un prócer que se aleja de engorrosos asuntos terrenales como los votos, los cargos, los favores y las alianzas, que las de un

hombre de partido que desea fortalecer la institucionalidad democrática peruana. Es la actitud de alguien más dispuesto a arrellanarse en los sillones mullidos de la Historia. “Yo no tengo más candidato que el Perú”, ha dicho. El presidente saliente olvida que hacer entrar a 29 millones de peruanos a la Casa de Pizarro no es viable ni deseable. Para ello se creó la democracia representativa: manifestar la preferencia por un candidato que encarna unas ideas que se testearán en la práctica por medio de acciones reales, las que se detallan en un programa. Sí, estos últimos suelen ser tan aburridos que sólo unos pocos los leen, pero para eso están los políticos y sus instituciones básicas: los partidos. Hoy las encuestas indican que los más

probables sustitutos para reemplazar a García son el ex presidente Alejandro Toledo, Keiko Fujimori y, un poco más atrás, el ex alcalde de Lima, Luis Castañeda. Algunas encuestas también sitúan a Ollanta Humala y al economista Pedro Pablo Kuczynski con alguna posibilidad. Ninguno de ellos cuenta con un partido político que les cubra las espaldas. Los incentivos de García parecen claros. Los analistas políticos más serios del Perú coinciden en señalar que el gobierno de cualquiera de ellos sería el escenario adecuado para un eventual tercer mandato del actual presidente. Pero al actuar así, el mandatario está lanzando sombras sobre el futuro del Perú, al fomentar una elección en la cual todos los candidatos a la presidencia son nada más que Alan García: anuncios de sí mismos. En los ¿bailando sistemas prepor un tercer sidencialistas mandato? resulta crítico buscar liderazgos y proyectos partidistas, y así evitar aquellos que actuarán únicamente por capricho. El desdén de García no sólo les hace un flaco favor a los seguidores y miembros del APRA. Al dejar a un partido y gestión exitosos perder el poder, envía señales vigorosas de que lo que importa son los proyectos personales. Con ello no hace más que echar leña al fuego de la fragmentación política peruana, la cual tiende a la desestabilización en tiempos complicados. Al hacerlo, fomenta que los futuros procesos eleccionarios se decidan por masas de electores depositando sus votos con las narices tapadas. n

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SIGUIENDO LA PISTA Lantam no despegará tan rápido DIJIMOS: La operación (de fusión entre Lan y TAM) contraviene el espíritu de la ley brasileña sobre la participación de extranjeros. Muchos dicen que amenaza la soberanía nacional (“El desembarco”, AméricaEconomía Nº 391, septiembre, 2010). LO NUEVO: Los obstáculos a la creación de la mayor compañía aérea de la región no provinieron finalmente del nacionalismo económico brasileño, sino de la asociación de consumidores de Chile, Conadecus. El Tribunal de Defensa de la Libre Competencia de ese país ratificó, a pedido de ésta, el inicio de un procedimiento para analizar los efectos de la operación. El mercado castigó los papeles de Lan ante lo que se espera un largo procedimiento, que algunos analistas estiman en más de un año, antes que la megafusión vea la luz verde definitiva.

Todavía en el banquillo DIJIMOS: La chilena Farmacias Ahumada tiene la imagen por los suelos luego de haber confesado que se había coludido con sus dos principales competidores para subir coordinadamente los precios de varios medicamentos (“En cuidados intermedios”, AméricaEconomía Nº 375, mayo, 2009).

Conflictos del agua

LO NUEVO: Fasa ya hizo

DIJIMOS: En Perú miles de

la limpieza dentro de casa e incluso cambió de dueño. Pero las consecuencias de la colusión siguen, ahora en los tribunales penales chilenos. En marzo fueron formalizados por el Ministerio Público local 17 ejecutivos de las tres grandes farmacias (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) y de algunos laboratorios que están implicados en el caso. La sanción a la que se exponen puede variar desde 61 días de presidio hasta tres años, y multas de hasta US$ 5.000.

personas se han manifestado en contra del proyecto Majes Siguas II, temiendo que la instalación de una represa afecte irremediablemente el caudal del río Apurimac, del que dependen varias comunidades (“Agua bendita”, AméricaEconomía Nº 393, noviembre, 2010). LO NUEVO: Una red de ONGs

peruanas elaboró el informe titulado Minería y conflictos 2010, que recoge información generada por la Defensoría del Pueblo en los últimos cinco años. Por esta vía se reportó que en 2010 un total de 117 estuvieron relacionados a temas socio-ambientales. De esta cifra, 36 fueron vinculados al agua, siendo la actividad minera protagonista de 28.

Cristina quiere más producción automotriz

LO NUEVO: Para moderar más rápido el rojo total de US$ 5.800 millones de su industria automotriz, el gobierno argentino presionó a los exportadores de vehículos para que las importaciones, que también realizan, se compensen con exportaciones hasta el 31 de marzo de 2012, o con la alternativa de un aporte de capital. Pero, para hacerlo, deberán aumentar la integración local.

PATRICIO OTNIEL

DIJIMOS: La industria (de piezas) está boyante, pero no feliz: las importaciones de autopartes fueron de US$ 3.997 millones en el 1er semestre de 2010 (…) El gobierno argentino lanzó, para revertir la tendencia deficitaria, un plan de fortalecimiento industrial de los autopartistas (“El rugido del motor, AméricaEconomía Nº 395, enero 2011).

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MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS Pág. 20 Navajas de regalo.

Pág. 23 Girasoles contra la obesidad.

Pág. 24 Petróleo versus terremoto.

MUNDO

Estímulo

telúrico

Japón se ha recuperado antes de guerras y terremotos. El tsunami de 2011 no será la excepción.

en un trozo de techo de su casa, a 15 kilómetros de la costa. Una esperanza, en apariencia, más bien pálida, dada la magnitud de la destrucción de ciudades y pueblos. Eso sin contar con el impacto de la fuga radioactiva de

Fukushima. Sin embargo Japón se ha recuperado, y rápido, de terremotos anteriores. También de los dos bombardeos atómicos de 1945. Por ello, algunos países latinoamericanos ya están sacando cuentas para aprovechar

AFP

u silueta borrosa, captada por el celular de un rescatista, recorrió el mundo como símbolo de esperanza dentro de la tragedia que azotó a Japón el 10 de marzo. Hiromitsu Shinkawa, de 65 años, flotaba –vivo-

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MOVIMIENTOS

la reconstrucción. La nación oriental se encuentra en una posición privilegiada: no es ley que un megadesastre natural impulse la economía golpeada. Nicaragua, por ejemplo, nunca se recuperó del terremoto que la devastó en 1972. En Chile, en cambio, al gran sismo de 1985 le siguieron años de robusto crecimiento económico. ¿Por qué la diferencia? “En general los países con mayores niveles de ingreso, educación y desarrollo financiero pueden invertir en prevención y reconstrucción”, dice Mark Skidmore, profesor de economía de la Universidad del estado de Michigan y autor, junto al académico japonés Hideki Toya, de la Universidad de Nagoya, de una serie de ensayos sobre el impacto económico de los desastres naturales. Por contraste, “el caso de Haití es dramático, no tenían el marco institucional para hacer frente a un terremoto de menor magnitud que el de Japón”. Sobre este último país, varios analistas estiman que el impacto global del desastre será acotado, aunque dañará en el corto plazo la producción y la demanda. Tal optimismo, matizado con cierta cautela, proviene del historial sísmico de Japón. El terremoto que afectó en 1995 a la ciudad de Kobe, el sexto mayor puerto de contenedores del mundo, estimuló a la economía nipona, que creció un 2,6% al año siguiente. El fallecido economista George Horwich, de la Universidad de Purdue, estudió el fenómeno y llegó a una conclusión que podría aplicarse al terremoto-tsunami de 2011: “Aunque se destruya una cantidad significativa de capital físico, si hay un número crítico de personas capaces con una cultura tecnológica y una economía dinámica, el capital físico resurgirá casi espontáneamente”, escribió en un paper académico publicado hace 10 años. Es la apuesta de varios de los principales socios comerciales del archipiélago asiático en la región. El ministro de Economía chileno, Juan Andrés Fontaine, dijo que estimaba que indudablemente la reconstrucción japonesa debiera aumentar la demanda por

minerales y maderas. Quienes critican esta visión optimista señalan que Japón posee una posición fiscal bastante deteriorada. Es cierto, aunque también lo es que el stock de ahorro físico de las personas es vigoroso y que el país posee más de 800.000 millones ahorrados en bonos del Tesoro de EE.UU. Además, dado el virtual estancamiento semideflacionario, es plausible que un quantitative easing, mejor conocido como “tirar dinero desde helicópteros”, tendría efectos nulos sobre la inflación. CONSUMO

Filos de lujo

Crecen las ventas de la famosa navaja suiza en la región. Pero uno de sus principales canales son los regalos corporativos.

A pesar de ello México sigue, a decir del ejecutivo, entre sus 10 primeros mercados en lo general y entre los primeros cinco en venta de navajas; tan sólo en el rubro de equipajes creció en un 15%. Además están muy bien posicionados en las tiendas departamentales. Mientras Venezuela es interesante “a pesar de los problemas políticos”, en Brasil los ya famosos problemas burocráticos y las altas tasas a las importaciones son un problema. “Los productos de Victorinox se adquieren en los Duty Free o en Estados Unidos. Eso es muy frustrante para nuestro equipo”, dice Tschümperlin. Para la marca 2011 pinta favorable, a

eguramente el agente secreto de la serie de televisión estadounidense de la década de 1980, McGyver, no hubiese existido si en 1897 Karl Elsener no hubiese inventado las famosas navajas suizas “Original Swiss Army Knife”, de las cuales Victorinox fabrica 25 millones de piezas por año. Hoy la marca produce además cuchillos de cocina de alta calidad, relojes suizos, perfumes, equipaje y hasta una línea de ropa. Quizá con excepción de las navajas –definidas como utilitarias– el resto de sus productos se encuentran enfocados al mercado de lujo, el cual ha despuntado en América Latina en los últimos años. En Perú las ventas crecieron 10%, mientras que el crecimiento de Victorinox México fue de 7%, explica Michael Tschümperlin, jefe de subsidiarias de la marca.

Tschümperlin, de Victorinox: regalos de lujo con sello suizo.

decir del ejecutivo. “Enero fue un muy buen mes, así que creo que nos irá bien durante todo el año”. Un dato no menor es que entre el 20% y el 30% de sus ventas se encuentran en el marketing corporativo, donde uno de sus productos estrella son las navajas llavero. En su más reciente versión incluyen una memoria USB de seguridad vía huellas dactilares.

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MOVIMIENTOS

ECONOMÍA

Máquina del tiempo monetaria

¿Podrían las viejas monedas europeas ayudar a la reactivación? En un pueblito gallego creen que sí.

i por una extraña coincidencia un gobierno de cualquier país del mundo destruye una partida de un millón de unidades de su moneda en pleno deterioro mientras, en paralelo, un falsificador fabrica un millón de esos mismos billetes y se encuentran tan bien hechos que circulan sin ¿Combatir problemas, ¿afectaría esto la recesión negativamente a la econocon pemía? Cualquier macroecosetas? En nomista dirá que, más allá marzo. El resultado: la ecoGalicia lo de la legitimidad moral, la nomía de Mugardos despega. hacen. respuesta es negativa. Los fines de semana aparecen De hecho, uno de los eleconsumidores incluso de otras mentos que justifican la emisión sin provincias. El proyecto “no es reemrespaldo (o con un respaldo que está plazar el euro ni desplazarlo, sino tan “en el futuro”) durante las recesiones sólo complementarlo”, dice el alcalde agudas, se relaciona con el hecho de Xosé Fernández Barcia. Y para no que los actores económicos pueden enfadar al Banco Central, la medida, estar tan asustados que sacan gran dice, sólo estará vigente un mes. parte del circulante y lo guardan en De hecho, en este caso, como se el colchón. ¿Resultado? Los medios trata de pesetas que no se cambiaron de pago se esfuman. Literalmente, no por euros en su momento, no se está hay con qué pagar. “emitiendo” ilegalmente, sino trayenEspaña vive hoy una situación de una do del pasado ahorro legítimo que se gravedad parecida: las políticas de había perdido. ajuste fiscal, el alto endeudamiento hipotecario de sus ciudadanos y el AGRICULTURA miedo de las empresas deprimen la economía. ¿Alguna solución innovadora? Sí, reactivar con emisión monetaria del… ¡pasado! Es lo que decidieron hacer los comerciantes Inversionistas chinos ponen un de Mugardos, un pueblito de 5.500 pie en la provincia de Río Negro, moradores en Galicia, cuyos comerdonde tradicionalmente se ha ciantes comenzaron a aceptar como cultivado maíz. moneda válida las pesetas caídas en Se ha hablado mucho de la soja. desuso hace nueve años. La decisión Ésa es una gran mentira”, dice Juan la tomaron en conjunto los más de Accatino Ministro de Producción de 60 comercios de la localidad el 1º de Río Negro, en la Patagonia argentina.

¿Soja en la Patagonia?

“

AFP

“Ni soja. Ni China”, gritan manifiestantes de 12 organizaciones ecologistas y sociales de la zona. ¿Hablan de lo mismo? Ambos se refieren al revuelo causado por la difusión de un acuerdo entre la empresa estatal china Heilonjiang Beidahuang y el gobierno de la Provincia de Río Negro, cuya idea es que la primera “financie a productores privados que hoy no están produciendo nada, y les compre toda la producción por 20 años”, aclara el alto funcionario. “Ellos no están fijando precios. Lo que salga se venderá a precios internacionales”. Sin embargo, las suspicacias se dispararon luego que el diario local Página 12 revelara, entre otros puntos, que lo acordado incluye la cesión “sin cargo alguno” de cinco hectáreas del puerto de Viedma por medio siglo. “Son para un nuevo puerto y se prevé la construcción de una fábrica de aceites”, explica Accatino. Pero parte del público argentino está preocupado no por el destino de las inversiones, sino por la magnitud que está adquiriendo el cultivo de soja, hoy equivalente al 56% de la superficie sembrada del país. Y hay crecientes evidencias sobre los efectos tóxicos del herbicida que se usa en ella. Son los conflictos que genera una nueva era de apetito mundial por los commodities agrícolas abundantes en la región. Según Accatino, hay interés en replicar el acuerdo en Santa Fe y dos provincias del norte, y recuerda que Venezuela acaba de firmar uno similar. MANAGEMENT

Ganancias y conflictos en familia

Las empresas familiares crecen sin hacer frente a conflictos internos ni dilemas de sucesión.

egún Pricewaterhouse Coopers, muchas empresas familiares no están haciendo las provisiones adecuadas para el futuro. La consultora realizó una encuesta a más de 1.600

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MOVIMIENTOS

John Carr >Después de desempeñarse como Director de Ventas para la región Sur de Genesys Telecommunications Labs, la división Enterprise de Alcatel-Lucent nombró a John Carr como Vicepresidente para América Latina con tan sólo 47 años. >Después de 20 años de experiencia en IBM, el argentino Jorge Goulu, de 46 años de edad, asumió el cargo de Gerente General de IBM Argentina en remplazo de Guillermo Cascio, que seguirá en su rol de Presidente para garantizar la transición. >Con 38 años, el argentino Diego Bettini fue nombrado Gerente de Operaciones para el Sur de América Latina de Amadeus. Llega a la compañía en sustitución de Federico Fischer, quien ascendió a Director para Latinoamérica de Customer Support & Operations de Amadeus. >La compañía hotelera Marriott, nombró al español de 38 años, Paul Adan Vicepresidente de la empresa para América Latina (excepto México y Brasil). Actualmente Marriott International ofrece 21 hoteles ya abiertos y 10 hoteles en proceso de construcción dentro de la región. >La californiana Red Hat nombró a Luisa Fernanda Méndez, Gerente de Ventas para Colombia, Ecuador y Venezuela, tras más de 22 años de experiencia en el sector.

ejecutivos de empresas familiares, en 35 países, con el propósito de saber cómo están lidiando con la crisis económica y cómo se están preparando para lo que pueda deparar el futuro en materia de riesgos, inestabilidad y estructura de propiedad. Sobre este último punto, el 53% de los encuestados por PwC respondió que espera que el negocio se mantenga en la familia. No obstante, el 48% no tiene ningún plan de sucesión, un porcentaje similar al de la última encuesta de hace dos años. De los que sí tienen un plan de sucesión, sólo el 50% ha decidido quién se encargará del puesto más alto. “La definición del nuevo liderazgo es un proceso que toma tiempo, debe formar parte de las temáticas del protocolo familiar”, dice José Antonio Torres, director del programa de empresas familiares de la Cámara de Comercio de Lima. “La selección del líder depende principalmente del tamaño de la estructura de gobierno de la empresa”. Para el ejecutivo son pocas las empresas que optan por un líder externo, porque la estructura organizacional es simple y manejable por un miembro de la familia. “Conforme va creciendo la empresa, es necesario contar con una estructura organizacional de tipo gerencial que requiere de una mayor profesionalización”, dice. La encuesta también reveló que pocas empresas están preparadas para enfrentar los conflictos entre los miembros de la familia, algo no poco frecuente cuando, por ejemplo, fallece el patriarca fundador. Sólo el

29% de los encuestados señaló que han introducido procedimientos para resolver disputas. Y, en comparación con la muestra de 2007, el porcentaje de empresas familiares que experimentan la tensión ha aumentado considerablemente. Muchas veces el éxito trae problemas. ¿Soluciones? “Por ejemplo, contar con un programa de asesoramiento y monitoreo de un equipo especializado (consejeros familiares y asesores externos de directorio) que promueva el consenso en la toma de decisiones en el grupo familiar y su implantación en los negocios”, dice Torres. EXPORTACIONES

Unidos por el sabor

Los climas y períodos de cultivo de Chile y Perú son ideales para un sistema combinado de producción.

onvertir a Chile y Perú en un “frente agroexportador” de nivel mundial es la propuesta que comienza a oírse en ambas naciones y que Perú y para algunos Chile no está lejos de preparán suceder. El objeun frente tivo, según Portal amplio Frutícola, un frutícola. sitio de noticias y análisis del sector, es complementar la oferta de ambos países para ofrecer a los mercados internacionales un programa de abastecimiento más amplio. En paltas, por ejemplo, Perú cuenta con producción entre marzo y agosto. Chile, en cambio, entre agosto y febrero. Asimismo se puede armonizar la producción de uva y mandarinas.

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MOVIMIENTOS “Es un complemento muy interesante”, dice Fernando Cillóniz, presidente de Inform@cción, institución peruana especializada en desarrollar información sectorial y de mercados. Para el especialista, la formación de un “frente común” es un paso “natural” y casi “lógico”, no sólo por la complementariedad en temas de cultivo, sino también porque existe un complemento económico que se traduce en la presencia de empresas chilenas en el Perú y en el aumento de las inversiones peruanas en Chile. Según Isabel Quiroz, directora ejecutiva de la consultora chilena iQonsulting, Perú y Chile tienen mucho espacio para este tipo de situaciones donde ambos ganan. Un caso es el de la uva. “Sobre todo, porque están buscando ofrecer la misma calidad y nuestras uvas la tienen”, dice Quiroz. Ahora sólo falta que los gobiernos y las empresas se pongan de acuerdo para poder cosechar este plan.

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300 Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300 Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271 Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099 Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

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INDUSTRIA

Unidos contra la obesidad

Pepsico y el BID impulsan la producción de oleaginosas en México.

ace ya menos dos décadas que México se convirtió en importador de semillas y aceite de girasol. Del año 2006 a la fecha las gráficas de la producción de esta oleaginosa se desplomaron de 174 hectáreas a menos de 3,5, estadística en la que Pepsico Alimentos levanta la mano para señalar que una parte de ellas pertenecen al plan piloto para reintroducir el cultivo. De acuerdo a Pedro Padierna Bartning, presidente de PepsiCo Alimen-

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434 Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089 El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799 Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070 Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421 Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Girasoles: El arma secreta de PepsiCo Alimentos en México.

tos México, Centroamérica y el Caribe, el plan que arrancó en febrero pasado contempla involucrar a 850 pequeños productores con mil hectáreas de cultivo, que escalarán hasta llegar, en siete años a un tope de 50.000 hectáreas por año. El plan para el cual el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) aportará una garantía de US$ 5 millones

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277 Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981 Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555 Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525 Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000 Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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incluye un complemento de la empresa de US$ 2,6 millones, que podrán ser usados para financiamiento a los agricultores. Además se asegura la compra de la cosecha por un valor de US$ 40 millones. Ello le proporcionará a la empresa 40.000 toneladas de aceite, una cifra nada despreciable si partimos que México importó tan sólo en 2003 más de 130.000 toneladas de semillas, provenientes en mayor medida de Estados Unidos, Canadá y Argentina. Aparte del ahorro, esta estrategia obedece a la demanda generalizada ante el grave problema de obesidad y diabetes que aqueja al continente americano. “Al utilizar el girasol alto oleico, esperamos reducir los niveles de grasas en nuestras botanas y galletas”, dice Padierna Bartning. “Además estamos reduciendo el sodio en las primeras y en las segundas, los azúcares” BRASIL

Chocolate ginebrino, dinero paulista Brasileños invierten parte de su capital en bancos suizos. De hecho, más que los chinos.

“

No se trata de evasión fiscal”, dice Lourdes Sola, profesora del Departamento de Ciencia Política de la Universidad de São Paulo (USP), pero el dato sorprende: los ciudadanos acaudalados de Brasil invierten más dinero en Suiza que los chinos. Según datos del banco central suizo publicados por el diario O Estado de São Paulo, los brasileños tienen repartidos por lo menos US$ 6.000 millones entre Ginebra, Zúrich y otros enclaves financieros del país. Ésa es la cantidad oficialmente declarada. Según empleados de bancos de Suiza, la cifra real podría ser 10 veces mayor. ¿Qué puede explicar semejante flujo de salida, cuando el país atraviesa por uno de sus mejores momentos económicos en décadas? “Brasil es, de los países emergentes, el que menor control tiene sobre la

movilidad de capital”, explica Sola, “en el momento en que el dólar sube y el capital fluye hacia los países emergentes, se aprecia el real, la gente piensa que el gobierno va a intervenir y esto provoca que el dinero salga del país”. En contraposición a esta teoría, el profesor Alberto Behrens, de la Escuela de Negocios de la FIA de la misma USP, dice que no se trata de desconfianza: “Puede que estemos ante una situación alarmante, pero no preocupante: el gobierno gasta más de lo que debiera, tributa poco y aumenta la deuda pública”, dice. Sin embargo, esta entusiasta salida de recursos desde Brasil no es per se perjudicial para el equilibrio financiero del país, y de hecho hasta tiene un lado positivo para las cuentas nacionales. “El hecho de que entre demasiado dinero y la gente, por ende, invierta en el extranjero porque es más rentable, es positivo para el flujo de capital”, dice Behrens. “Se quita presión al tipo de cambio”. HIDROCARBUROS

“Radiación” petrolera México saca cuentas mixtas de las alzas de precios del petróleo. Más ingresos por crudo, más egresos por productos.

Miedo a la radiación? A menos que sucediera un desastre mayor al de los siniestrados reactores de Fukushima, los efectos del terremoto japonés podrían llegar a todo el planeta por medio de un vector igual de explosivo, pero, en promedio, más inocente: el combustible de su auto. “Japón abastece su demanda de energía en un 35 por ciento proveniente de fuentes nucleares”, dice Alberto Montoya Martín del Campo, académico de la Universidad Iberoameri-

cana, en México. “Una disminución significativa de la oferta de electricidad sustentada en la energía atómica puede ser un factor que incida en la demanda de hidrocarburos”. Aun suponiendo que, excepto el complejo de seis centrales afectadas por el terremoto-tsunami del 11 de marzo, todo el parque de generación nucleoeléctrico nipón continuase en marcha, las labores de reconstrucción supondrán un aumento extraordinario de la demanda total de energía en el segundo semestre y el año próximo. Ello, en un ambiente de volatilidad en los precios del crudo, producto también de la situación en Libia y la inestabilidad en el mundo árabe. En México, arguye el investigador, el impacto amenaza Refinación tener una petrolera: cara doble. el talón de “Al aumenAquiles de tar el precio la industria internacional mexicana. del crudo se tendrían ingresos adicionales”, dice el experto. Sin embargo, saldrá nuevamente a luz un talón de Aquiles de la industria petrolera mexicana,: “Nuestro país no ha invertido en la refinación petroquímica durante más de dos décadas, por lo que el alza del crudo se reflejará en los precios de las importaciones de combustibles. En la actualidad las importaciones representan 42 por ciento de las gasolinas que se consumen en territorio mexicano, y en petroquímica, más de US$ 22 millones anuales”.

AFP/ EDITADA POR AMÉRICAECONOMÍA

MOVIMIENTOS

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HACE 25 AÑOS SOLO HABÍA UNA DECENA DE

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patricio otniel

Salto de escala

Más empresas, más sectores, más continentes. Las multilatinas incrementan su extensión territorial y ganan participación en el mercado global, tal como lo muestra la nueva edición de las empresas más globales de América Latina. AméricaEconomía Intelligence

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ESPECIAL

Multilatinas

res votos contra dos. Ése fue el estrecho resultado que puso en vilo la fusión de las aerolíneas Lan de Chile con la brasileña Tam. En un fallo dividido, los cinco miembros del Tribunal de Libre Competencia chileno decidieron acoger un alegato de una organización de consumidores que pide investigar los posibles efectos que podría tener la fusión entre los pasajeros del mercado chileno, donde Lan tiene una posición dominante. El anuncio de la fusión fue una de las grandes noticias empresariales de América Latina en 2010. La empresa conjunta que se crearía, Latam, tiene el potencial de transformarse en un jugador de peso en la industria aérea global. La decisión de la autoridad antimonopolio pone suspenso a su conclusión (según varios analistas, el proceso podría tomar hasta un año), lo que implicó una fuerte reducción en el precio de la acción de Lan al cierre de esta edición. No obstante, eso no impidió que la aerolínea chilena subiera un escaño en el ránking de las Multilatinas: hoy es la quinta empresa más globalizada de la región. Sólo la superan el grupo argentino Tenaris, la cementera mexicana

Cemex, la brasileña de alimentos Grupo JBS (Friboi) y la firma de celulares Brightstar, del economista boliviano Marcel Claure, que se encumbra por primera vez al primer lugar de este ránking en base a un modelo de negocios clave para Motorola, Apple, Nokia, RIM y los demás fabricantes de dispositivos móviles (ver historia en página 33). Este ránking, que se ha realizado anualmente desde 2006 por AméricaEconomía Intelligence, busca medir, comparar y registrar el grado de internacionalización que alcanzan las grandes empresas de la región. Para lograrlo se elabora un índice de cobertura, basado en la cantidad de países y distintas regiones del mundo en que la empresa tiene operaciones. Estar en 10 países en una misma región como América Latina da menos puntaje que tener operaciones en 10 países repartidos en Europa o Asia. La metodología también mide la globalización de los activos, las inversiones y los recursos humanos de las empresas, de acuerdo a qué porcentaje del total de ellos está fuera de su país de origen. Esto, por ejemplo, explica por qué una empresa del calado de Petrobras tuvo un retroceso de un escaño

APUESTAS GLOBALES

Las 10 empresas con mayor % de inversiones en el extranjero 2010 Fuente: AméricaEconomía Intelligence

83,0 85,0

lab. bagó

78,0 81,0 73,0 78,0 70,2 76,4 69,0 76,0 69,9 71,6 70,0 71,0 64,0 67,7 62,0 67,3 67,0 66,0

tenaris impsa (pescarmona) lan brightstar grupo nac. de chocolates grupo alfa cemex ajegroup camargo cOrrÊa cimentos 0

% Inversión en el extranjero 2009 % Inversión en el extranjero 2010

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Multilatinas RK 11

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EMPRESA

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 24 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

4 1 3 2 6 10 5 7 9 8 14 11 12 31 13 22 45 15 17 20 16 28 19 21 37 25 35 18 36 43 32 24 27 30 26 44 29 41 59 53 46 39 34 50 38 33 23 40 42 60 47 52 56 54 55 49 57

BRIGHTSTAR GRUPO JBS (FRIBOI) CEMEX TENARIS LAN TELMEX GRUPO ALFA IMPSA (PESCARMONA) VALE CONST. NORBERTO ODEBRECHT GERDAU AJEGROUP GRUPO BIMBO PETROBRAS AVIANCA – TACA LABORATORIOS BAGÓ AMÉRICA MÓVIL GRUPO NAC. DE CHOCOLATES GRUPO CASA SABA (FASA) MARFRIG SUDAMERICANA DE VAPORES CENCOSUD CAMARGO CORRÊA CIMENTOS BRASIL FOODS INTEROCEÁNICA MEXICHEM VIÑA CONCHA Y TORO SONDA GRUMA EMBRAER ARAUCO FIBRIA CMPC WEG VOTORANTIM CIMENTOS POLLO CAMPERO PDVSA TAM FALABELLA GRUPO ARGOS GRUPO MODELO TIGRE (TUBOS DE CONEXIÓN) SUZANO PAPEL E CELULOSE METALFRIO P.I. MABE ARCOR ITAÚ - UNIBANCO GRUPO TELEVISA GRUPO ELEKTRA FEMSA GRUPO CAMARGO CORRÊA VITRO ANDRADE GUTIERREZ ARTECOLA COPA AIRLINES MADECO CÍA. SIDERURGICA NACIONAL NATURA BEMATECH MARCOPOLO GRUPO GLORIA LUPATECH TOTVS DHB COMPON. AUTOMOTIVOS CINÉPOLIS RIPLEY

BO BR MX AR CL MX MX AR BR BR BR PE MX BR CO/ES AR MX CO MX BR CL CL BR BR CL MX CL CL MX BR CL BR CL BR BR GU VE BR CL CO MX BR BR BR MX AR BR MX MX MX BR MX BR BR PA CL BR BR BR BR PE BR BR BR MX CL

TELECOM. ALIMENTOS CEMENTO SIDERURGIA AEROLÍNEAS TELECOM. AUTOPARTES/PETROQ. ENERGÍA MINERÍA INGENIERÍA SIDERURGIA BEBIDAS ALIMENTOS PETRÓLEO AEROLÍNEAS FARMACÉUTICA TELECOM. ALIMENTOS RETAIL ALIMENTOS NAVIERA RETAIL CEMENTO ALIMENTOS NAVIERA PETROQUÍMICA BEBIDAS TECNOLOGÍA ALIMENTOS AEROESPACIAL FORESTAL/CELULOSA CELULOSA FORESTAL MAQUINARIA CEMENTO ALIMENTOS PETRÓLEO AEROLÍNEAS RETAIL CEMENTO BEBIDAS MAT. CONSTRUCCIÓN CELULOSA ELECTRODOMÉSTICOS PAÑALES ALIMENTOS BANCA MEDIOS RETAIL BEBIDAS CONSTR,/INGENIERÍA VIDRIO INGENIERÍA/CONSTR, QUÍMICA AEROLÍNEAS FORESTAL SIDERURGIA COSMÉTICOS TECNOLOGÍA AUTOPARTES ALIMENTOS INGENIERÍA TECNOLOGÍA AUTOPARTES ENTRETENIMIENTO RETAIL

6.400,0 28.417,6 14.434,5 7.711,0 4.387,1 8.132,5 11.044,5 788,9 49.949,0 5.500,0 18.841,2 1.127,0 9.487,2 128.000,0 3.000,0 654,5 49.220,6 2.224,9 4.100,0 7.788,1 5.448,1 11.822,2 1.663,2 12.741,8 821,9 2.953,7 798,6 951,9 3.761,3 5.216,2 3.788,4 3.771,1 3.817,9 2.629,2 5.315,6 400,0 95.529,9 6.811,8 8.086,1 1.594,0 6.884,3 1.280,0 2.709,1 470,2 280,0 2.386,7 46.316,9 4.684,9 3.726,3 13.741,5 9.698,0 1.885,5 10.895,3 378,0 1.411,1 338,8 8.300,6 3.082,9 199,5 1.779,2 817,0 349,0 677,9 169,7 787,5 2.122,8

VAR. VENTAS EMPLEADOS UTILIDADES N° ZONAS / 10-09 % 2010 2010 PAÍSES 10 REG. 10 38,3 -4,7 -5,4 20,0 -10,8 24,8 79,3 8,9 23,6 15,0 6,4 25,6 12,0 62,9 -1,6 46,5 79,7 12,4 10,9 128,5 -6,5 25,7 14,4 28,8 -2,7 -23,4 36,1 60,2 17,6 27,9 70,9 33,3 27,4 17,8 20,5 -0,5 9,9 57,1 19,4 27,3 27,3 8,5 4,7 16,9 13,8 12,0 39,5 2,7 142,1 44,8 12,6 -14,1 31,6 30,6 8,4 50,6 -8,9 9,5 19,4 20,7 16,9 21,1

3.600 123.936 46.500 22.591 17.000 74.769 52.000 1.500 60.036 87.662 9.800 102.000 76.919 6.700 6.500 55.000 28.200 11.922 6.972 101.392 4.751 120.000 2.918 2.935 10.882 19.646 17.009 34.803 14.382 22.984 11.700 5.150 91.949 28.193 67.465 16.000 36.707 22.000 112.000 24.362 37.498 127.179 57.864 16.989 18.293 4.772 2.370 16.974 6.260 20.016 1.600 2.951 950 15.702 19.574

215 -1.337,4 1.127,4 419,4 1.245,7 398,9 18.047,1 1.285,9 436,8 21.119,5 7.354,2 172,1 52,3 147,5 170,7 632,5 224,1 47,0 299,1 89,5 71,6 41,9 314,7 694,0 359,3 637,1 312,0 6.650,1 381,6 882,5 805,2 40,1 7.796,1 622,2 17,5 3.259,3 -111,3 212,1 8,0 1.677,0 446,6 21,2 178,0 75,8 -43,8 82,7 106,8

61 21 35 11 19 9 17 11 38 34 14 16 18 28 23 18 18 11 4 22 6 5 4 25 4 15 28 9 14 5 10 7 9 47 4 13 10 13 4 6 22 9 8 6 18 16 12 8 8 9 14 10 13 6 7 3 3 9 25 7 6 38 19 25 10 2

8 8 8 5 7 3 6 3 9 7 6 4 6 8 4 4 4 4 2 6 5 1 1 5 4 4 7 3 7 4 6 4 2 7 3 6 5 3 1 3 9 2 4 4 6 6 4 3 3 3 5 5 7 2 6 1 3 4 7 5 2 6 5 7 4 1

28 AMÉRICAECONOMÍA / ABRIL, 2011

ESPECIAL_MULTILATINA_INTRO_SP2.indd 28

25/3/11 10:23:13

Ranking 2011 ÍNDICE COBERTURA 10

% VENTAS 2010

100,0 77,6 96,3 71,9 73,8 59,5 81,5 65,7 89,9 87,2 69,4 72,7 71,6 83,8 74,3 67,9 67,9 58,9 39,1 81,1 58,3 42,8 38,3 91,5 54,8 64,6 83,3 54,4 75,0 57,9 65,7 67,3 55,1 96,2 47,6 70 67,5 76,2 38,3 49,1 78,7 59,2 72,3 64,6 70,5 72,1 73,2 50,6 47,6 50,6 68,7 68,1 67,3 47,0 60,4 32,6 50,6 63,1 85,9 57,3 45,3 47,6 80,1 83,9 53,6 24,6

60,3 89,2 75,6 80,4 78,0 94,9 54,0 84,0 33,6 70,5 38,9 78,0 55,0 34,5 82,0 23,1 36,0 38,0 73,0 54,9 93,4 56,0 51,0 41,9 79,2 76,2 81,5 55,3 66,9 93,0 87,0 44,0 72,5 26,5 35,0 72,0 95,2 31,3 39,5 44,0 47,0 22,4 71,0 36,5 46,1 16,3 12,0 16,8 15,0 44,4 18,4 56,1 25,2 28,0 25,3 58,6 26,2 7,2 13,6 18,0 16,3 23,6 3,8 10,5 5,0 27,0

% VENTAS % INVERS. % TRABAJ. % TRABAJ. 2009 2010 2010 2009 59,3 85,2 79,8 83,1 73,0 67,4 52,3 78,0 32,9 68,8 53,0 76,0 54,6 29,0 80,0 22,0 63,9 37,7 51,5 90,3 55,5 48,0 47,0 81,0 76,2 83,2 55,0 72,6 86,0 90,0 40,0 70,0 21,4 36,0 75,0 94,4 30,8 36,5 50,1 40,9 19,5 21,0 45,0 15,4 10,5 14,9 14,9 40,7 17,5 53,6 15,4 17,0 61,5 22,6 6,9 12,0 15,0 19,0 20,5 2,4 4,0 26,0

76,0 65,5 67,7 81,0 76,4 50,2 71,0 78,0 49,8 56,0 59,9 67,3 60,1 31,0 22,0 85,0 33,0 71,6 53,0 31,6 37,4 48,3 66,0 16,0 58,0 30,1 19,4 42,0 18,4 26,5 23,3 28,0 30,0 19,2 49,0 10,1 5,2 9,0 39,6 32,1 15,6 43,2 10,2 41,0 36,2 27,2 3,8 22,1 28,4 18,0 15,0 15,8 7,5 29,8 18,0 17,0 13,4 7,6 15,0 11,3 14,2 13,7 2,8 3,6 7,5 28,2

84,0 64,0 65,8 71,7 43,0 92,2 51,5 65,0 27,1 48,6 48,0 74,0 52,7 19,9 77,0 69,0 70,0 19,5 70,0 41,7 63,0 55,6 56,7 17,0 54,0 70,0 13,4 79,5 62,6 11,0 21,6 4,0 33,0 14,9 36,0 76,5 5,6 8,3 41,0 35,0 2,9 24,7 5,2 50,0 24,1 30,0 9,8 11,0 17,6 33,4 22,5 17,0 9,7 21,0 24,0 50,7 7,3 26,7 8,3 31,6 24,0 26,2 7,4 1,6 6,0 29,0

80,0 76,5 64,0 73,0 40,6 70,1 51,0 63,0 25,0 49,0 46,3 73,0 51,0 16,7 79,0 65,0 68,7 17,2 35,0 68,0 44,0 60,8 10,0 55,0 72,0 14,6 77,3 60,0 5,0 21,3 2,0 30,5 10,7 34,9 78,0 6,1 5,6 38,2 31,5 3,0 23,0 45,0 22,7 27,9 10,0 10,5 21,0 32,8 21,0 19,0 5,2 18,7 46,2 6,0 23,0 4,5 29,3 22,0 25,3 7,0 4,6 26,9

I. POT. CRECIMIENTO 2010 83,7 92,3 80,0 77,0 78,0 81,0 72,0 58,5 94,0 67,0 82,0 47,0 69,0 99,3 79,7 40,0 87,0 67,0 69,3 72,0 52,0 66,0 51,7 82,3 40,0 57,0 69,0 49,0 59,0 69,0 64,0 77,0 63,5 65,0 56,7 54,7 77,0 87,0 68,0 67,5 72,0 55,7 69,0 38,0 41,7 57,0 85,3 78,0 72,0 64,3 67,0 54,0 75,0 53,7 56,0 55,5 68,0 65,0 45,0 53,0 61,0 54,0 54,0 50,0 66,0 49,0

ÍNDICE DE GLOBALIZACIÓN 2010 82,30 78,18 77,71 76,99 73,18 69,97 69,75 68,99 67,19 66,25 65,14 64,03 63,82 61,29 61,27 60,29 60,18 59,11 58,81 56,96 54,12 54,00 53,74 53,68 53,68 53,67 52,67 51,66 51,17 50,63 50,19 49,76 49,62 48,64 48,33 48,29 48,24 48,00 47,99 47,60 47,01 46,22 45,84 45,27 44,49 44,31 43,55 42,93 42,90 42,59 42,43 41,87 41,70 39,35 39,21 39,20 37,89 37,79 37,37 35,71 35,65 34,81 34,18 34,07 33,87 33,68

SITIO WEB (WWW.) BRIGHSTARCORP.COM JBS.COM.BR CEMEX.COM TENARIS.COM LAN.COM TELMEX.COM ALFA.COM.MX IMPSA.COM VALE.COM ODEBRECHT.COM GERDAU.COM.BR AJEGROUP.COM GRUPOBIMBO.COM PETROBRAS.COM.BR TACA.COM BAGO.COM AMERICAMOVIL.COM GRUPOCHOCOLATES.COM CASASABA.COM MARFRIG.COM.BR CSAV.CL CENCOSUD.CL CAMARGOCORREA.COM.BR BRASILFOODS.COM CCNI.CL MEXICHEM.COM.MX/ CONCHAYTORO.COM SONDA.CL GRUMA.COM EMBRAER.COM.BR ARAUCO.CL FIBRIA.COM.BR CMPC.CL WEG.COM.BR VOTORANTIM-CIMENTOS.COM CAMPERO.COM PDVSA.COM TAM.COM.BR FALABELLA.CL ARGOS.COM.CO GMODELO.COM.MX TIGRE.COM.BR SUZANO.COM.BR METALFRIO.COM.BR GPOMABE.COM.MX ARCOR.COM.AR ITAU.COM TELEVISA.COM.MX ELEKTRA.COM.MX FEMSA.COM CAMARGOCORREA.COM.BR VITRO.COM.MX ANDRADEGUTIERREZ.COM.BR ARTECOLA.COM.BR COPAAIR.COM MADECO.CL CSN.COM.BR NATURA.COM.BR BEMATECH.COM MARCOPOLO.COM.BR GRUPOGLORIA.COM LUPATECH.COM.BR TOTVS.COM.BR DHB.COM.BR CINEPOLIS.COM.MX RIPLEY.CL

ABRIL, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 29

ESPECIAL_MULTILATINA_INTRO_SP2.indd 29

25/3/11 10:23:21

ESPECIAL

Multilatinas jogo bonito

Cantidad de multilatinas según nacionalidad 2010 Fuente: AméricaEconomía Intelligence

BRASIL 15

MÉXICO 11

CHILE 4

ARGENTINA 2

PERÚ

COLOMBIA 1

VENEZUELA

BOLIVIA

CAM 0

CAPACIDAD AERÓBICA

Las 10 empresas con mayor potencial a seguir creciendo Fuente: AméricaEconomía Intelligence

85,3

82,3 82,0

81,0

80,0

90 80

14.434,5 CEMEX -1.337,4

8.132,5 TELMEX 1.245,7

18.841,2 GERDAU 1.285,9

50 12.741,8 BRASIL FOODS 224,1

7.796,1 ITAÚ UNIBANCO

6.811,8 TAM 381,6

en el ránking: pese a tener operaciones petroleras en muchos continentes, las enormes reservas de crudo descubiertas en el subsuelo marino de las costas de Brasil han hecho que muchos de sus recursos se reenfoquen en el mercado doméstico. De hecho, eso es lo que hará con la mayor parte de los US$ 70.000 millones que la petrolera brasileña levantó de los mercados accionarios en 2010. La mayor emisión de acciones de la historia del mundo se destinará,

Base 100

46.316,9

49.220,6

28.417,6

7.354,2 AMÉRICA MÓVIL

-20.000

GRUPO JBS (FRIBOI) 215,1

PETROBRAS

20.000

211.119,5

60.000 40.000

87,0 87,0

70 49.949,0

US$ millones

80.000

18.047,1

100.000

100

94,0 92,3

VALE

120.000

99,3

128.000,0

140.000

40 30 20 10 0

Ventas 2010 (US$ mill) Utilidades 2010 (US$ mill) Índice de potencial de crecimiento internacional

por lo tanto, a la explotación de este recurso en territorio nacional. Por ello, cuando el foco de crecimiento de una multilatina está en el mercado local, pierde grados de globalización. Y ocurre también lo contrario: sube más a medida que sus inversiones se alejan del mercado

de origen. La manera más rápida de subir en el ránking es a través de operaciones de fusiones y adquisiciones. El salto de 10 posiciones que tuvo la aerolínea colombiana Avianca fue por la absorción que hizo de su rival centroamericana Taca para formar el grupo Avianca-Taca, con lo que sumó varios países a su estructura operacional. Lo mismo hizo la mexicana Grupo Casa Saba, dando un salto de 26 posiciones tras comprar la cadena de farmacias chilena Fasa. Eso es también lo que ocurre con la chilena Concha y Toro, una de las marcas de vinos más reconocidas a nivel global. Pese a tener oficinas comerciales en casi todo gran mercado del planeta, la totalidad de sus inversiones y operaciones estaba en suelo chileno. Esto cambia con el anuncio reciente de la adquisición, por US$ 238 millones, de la viña californiana Fetzer Vineyards, ligada a Brown-Forman, el conglomerado de bebidas alcohólicas dueño de la marca Jack Daniels. Aunque esa adquisición aún no se incorpora a la estructura de la firma chilena, sí incrementa el indicador de Potencial de Crecimiento Internacional, que es donde el modelo metodológico registra este tipo de operaciones. Con ello, saltó 10 posiciones en relación al año pasado. Como sucede en las industrias de alto dinamismo, en este ránking no avanzar es lo mismo que retroceder. Las empresas que no iniciaron operaciones en nuevos mercados (o que no cambiaron la composición de sus inversiones o recursos humanos durante al año), privilegiando los mercados internacionales, cayeron

Como sucede en todas las industrias de alto dinamismo, en este ránking de internacionalización no avanzar es lo mismo que retroceder.

30 AMÉRICAECONOMÍA / ABRIL, 2011

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incrementó nuevos mercados en el último año, por lo que cayó en seis posiciones. El caso más extremo es Ripley, la cadena de tiendas chilena que fue una de las pioneras al cruzar

en el listado. La guatemalteca Pollo Campero, que ha llevado sus tiendas de comida rápida a China, Indonesia, España y Estados Unidos, además de varios países de Centroamérica, no TROTAMUNDOS

Las 10 empresas con mayor cobertura internacional 2010 Fuente: AméricaEconomía Intelligence

60,0

100,0

96,3

50,0

96,2

91,5

100 89,9

87,2

85,9

83,9

83,8

83,3

45,0 40,0

Nº Países

35,0

30,0

25,0

20,0

Base 100

65,0

15,0

VALE

BRASIL FOOD

CEMEX

WEG

20 7

10 00

VIÑA CONCHA Y TORO

5,0 brightstar

PETROBRAS

DHB CONCOM. AUTOMOTIVOS

BEMATECH

CONST. NORBERTO ODEBRECHT

10,0

Nº de países Zonas/Regiones Índice de cobertura

POLÍGLOTAS

Las 10 empresas con mayor % de trabajadores en el extranejero 2010 100

70.000

79,5 77,0 76,5

74,0 71,7

70,0

55.000

50.000

70,0

11.922

20 N.D

gripo casa saba (fasa)

américa móvil

tenaris

ajegroup

pollo campero

avianca-taca

sonda

brightstar

0 TELMEX

9.800

5.150

10.000

6.700

3.600

20.000

10.882

30.000

22.591

40.000

mexichem

60.000

84,0

10 0

% de trabajadores en el extranejero

Nº de empleados 2010 % de trabajadores en el extranjero

80.000 92,2 74.769

Nº de trabajadores

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

fronteras y entrar al mercado peruano en 1997. No obstante, desde ese entonces no se ha ampliado a nuevos mercados, como sí lo han hecho sus tradicionales rivales Falabella y Cencosud, que tras Perú han ido en pos del consumidor colombiano. El concepto de Multilatina fue creado por AméricaEconomía en 1986 con el objetivo de describir a las empresas que empezaban a hacer negocios a lo largo de las Américas. No obstante, la evolución de las estructuras de producción, distribución y financiamiento permite que hoy el concepto también se ajuste a empresas que cruzan fronteras más allá de la región latinoamericana. De las 66 empresas que están en este ránking, 53 tienen operaciones fuera de América Latina, y la mayor parte de ellas son brasileñas. De los nuevos destinos, Asia está entre los preferidos, con 34 empresas de distintas nacionalidades que han iniciado operaciones en ese continente en los últimos años.

Multilatinos innovadores

De las que se quedan sólo en la región, hay algunos patrones comunes. Las chilenas, por ejemplo, prefieren crecer en el bloque que conforman Perú, Chile y Colombia. Las mexicanas tienen una preferencia especial por expandirse en Estados Unidos, aunque no son pocas las que se estiran por el vasto territorio al sur de su frontera. Las mexicanas América Móvil y Femsa son de las que han construido corporaciones 100% latinoamericanas, beneficiándose del buen momento que viven muchos de sus mercados.El desafío es enorme, pues América Latina aún está muy lejos de ser el mercado unificado de 500 millones de habitantes en el que podría llegar a convertirse si desaparecieran las trabas comerciales, tributarias y burocráticas. Una buena noticia es el surgimiento de empresas de alta tecnología entre las multilatinas, en donde predominaban las cementeras, cerveceras y otras empresas de industrias tradicionales. Al primer lugar conseguido por Brightstar, una

ABRIL, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 31

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25/3/11 10:23:36

ESPECIAL

Multilatinas empresa de logística que han sumado a su operación la fabricación de celulares para distintas marcas, también se le ha sumado la chilena Sonda, firma de servicios de tecnología para empresas y que cuenta con operaciones de importancia en México y Brasil, además de otros países de la región. En un camino similar están las brasileñas Bematech y Totvs. Otra novedad del ránking 2011 de multilatinas es el estreno de la mexicana Cinepolis, la tercera mayor cadena de salas de cine del mundo, con operaciones en muchos mercados de América Latina, además de India, donde entró en 2009. Pese a haber debutado en Brasil recién el año pasado, por ahora su mayor base de negocios sigue estando en su mercado local. Tal vez estemos en el umbral de un cambio en el aparato productivo de la región. Un estudio reciente de la univer-

sidad francesa Insead y financiado por la OCDE concluyó que hay tres sectores de alta innovación donde las multilatinas podrían destacar internacionalmente. “Se trata de las telecomunicaciones, donde las latinas han innovado con la gestión de pagos y la llegada a los mercados

de más bajos recursos, las tecnologías vinculadas con el medio ambiente, como lo han sido los biocombustibles, y las llamadas industrias creativas que incluyen la moda, el diseño industrial, la cinematografía, productos audiovisuales y el turismo cultural”, dice Lourdes Casanova, autora del estudio. Esto último es lo que ha permitido a la mexicana

que marcha a distintas velocidades, las empresas latinoamericanas están ganando poder de compra, mientras los activos en otros mercados se desvalorizan. Cosas del destino: la crisis financiera global generada en el mundo desarrollado ha derivado en un escenario que favorece las inversiones internacionales y la conquista de nuevas fronteras. n

RÁnking Multilatinas 2011

respectivamente. La cuarta variable a considerar fue Cobertura Geográfica, que se construyó de acuerdo a lo diversificadas que estaban las operaciones en el mundo. Se consideraron nueve zonas económicas, a las cuales se les asignó una ponderación según el grado de dificultad que tiene para las multilatinas llegar a cada lugar. Las regiones fueron Sudamérica, Centroamérica, Norteamérica (México y Canadá), EE.UU., Europa, Asia, África, Oceanía y Medio Oriente, se verificó en cuántos países estaba presente cada una de ellas. Con esto se construyó el indicador final, el cual tuvo un peso de 20%. Finalmente, se agregó una variable llamada Potencial de Crecimiento Internacional ,que tuvo un peso de un 30% y que se construyó con tres indicadores: El primero fue el tamaño de la compañía ,que tuvo un peso específico de 50%; el segundo fue la liquidez de la empresa, que pesó un 10%, y el último

fue el factor cualitativo (en base 100) de percepción que incluye los planes de inversiones, las recientes adquisiciones y los espacios que existen para crecer en el mercado global del rubro de cada compañía, el cual tuvo una ponderación de 40%. En toda circunstancia en que no fue posible contar con alguna información, se hicieron estimaciones a fin de obtener algunos indicadores, por lo que los factores publicados deben ser considerados como aproximaciones. La recolección de datos se hizo por medio de una encuesta enviada a más de 100 compañías de la región durante el mes de febrero de 2011. También se usó información pública de los sitios web de las compañías, superintendencias, bolsas de valores, entre otras. Los cinco factores considerados fueron expresados en base 100 y luego promediados con sus respectivos ponderadores, generándose así el índice de Globalización de las empresas latinoamericanas.

Para medir el grado de globalización de las empresas latinoamericanas, AméricaEconomía Intelligence consideró cinco variables principales que entregaron como resultado el Índice de Globalización. Las tres primeras se engloban en el concepto de Operaciones en el Extranjero, el cual incluye, en primer lugar, las exportaciones de la casa matriz y las ventas de las filiales, así como su porcentaje con respecto al total de ingresos de las compañías, a diciembre de 2010. En segundo lugar, se consideran los trabajadores que operan en las filiales respecto del total de trabajadores que emplea la compañía. Luego se consideró el porcentaje de inversiones o activos que las compañías han realizado en el exterior, sobre el total de inversiones (o activos), a diciembre de 2010. Estas tres variables pesaron 50% del modelo final, 10%, 10% y 30%,

Televisa abrirse paso en el mercado global con sus producciones y tomar el control de la mayor cadena de TV en español de Estados Unidos. El impulso globalizador de nuestras corporaciones debiera mantenerse durante los próximos años. En un mundo

Según un estudio de Insead, telecomunicaciones, medio ambiente e industrias creativas son los sectores donde la innovación de las multilatinas puede destacar.

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De Bolivia a 61 países distribuyendo celulares.

la plataforma de servicios que ofrece BrightStar, una empresa creada en 1997 con el objetivo de distribuir celulares en el atomizado y empobrecido mercado boliviano. Su creador, el paceño Marcelo Claure, desarrolló un eficiente mecanismo de gestión para distribuir los teléfonos de Telcel, la subsidiaria andina de la mexicana América Móvil. Luego lo replicó en distinos mercados latinoamericanos para después pasar a los principales mercados emergentes. Hoy, Brightstar tiene presencia en 61 países del mundo en los seis continentes, ofreciendo desde la fabricación de teléfonos, la distribución, la operación de puntos de ventas, la reparación de los celulares o la capacitación de vendedores de las operadoras. “Hoy tenemos más de 60 diferentes servicios que ofrecemos a nuestros cuatro clientes que son los fabricantes, las operadoras, los retailers y las empresas”, dice Marcel Claure, camino de las oficinas centrales de la compañía en Miami.“Brightstar es la única empresa que tiene relación con todos los fabricantes del mundo desde Apple y RIM, hasta Motorola y Samsung”. No es un tema menor. Con casi un dispositivo por habitante en el planeta, la telefonía celular se ha convertido en la tecnología más popular en la Marcelo Claure construyó la empresa más global de América Latina historia. Los consumidores convirtiéndose en una pieza clave en la distribución de la tecnología más conocen bien las marcas popular de la historia: los celulares. Carlos Tromben y Felipe Aldunate M. de los celulares como Motorola, Nokia o Apple que diseñan los teléfonos n una calle de Lagos, Nigeria, celulares del operador TIM viajan en de última tecnología que llega a sus avión o caballo por caminos de tierra un hombre coloca una mesa, manos, así como también conocen bien un mantel y ocho celulares en para llegar a poblados en medio de a las operadoras que les cobran las venta. A los pocos minutos los vende la selva amazónica, mientras que en cuentas por los minutos hablados mes todos, por lo que el hombre desarma Chicago, miles de celulares son maa mes. Pero en gran parte del proceso la mesa y va al mayorista por nuevos nipulados por robots que escogen y logístico que permitió esta masividad, celulares que vuelve a vender al poco empaquetan el aparato específico para hay un grupo de empresas de servicios rato. La acción se repite varias veces cada punto de venta. especializados entre las que Brightstar al día al igual que en varias ciudades Estas tres formas de logística tienen es la más grande. de África. En el nordeste de Brasil, los un factor en común: forman parte de

Mr. Smartphone

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“Los operadores trabajan con integradores, con mayoristas de valor agregado, para hacer justamente toda la logística, la reposición de los cables y la importación de dispositivos, la puesta de estos dispositivos en los canales de distribución como el retail o en sus propios puntos de venta”, dice Patricio Soto, analista de telecomunicaciones de IDC. Los números de la empresa número uno del ranking de multilatinas de AméricaEconomía hablan por sí solos. Facturó US$ 6.200 millones en 2010, pese a que en 2009 tuvo un año para olvidar: durante la crisis las ventas cayeron en los mercados desarrollados, obligándola a cerrar operaciones en India y el Medio Oriente, reduciendo su plantilla en casi un 25% para reducir costos. Pero el estallido de la demanda por Smartphones, especialmente en los mercados emergentes, operó como catalizador de un crecimiento cuyo fin no se vislumbra en el corto plazo. “Principalmente porque tenemos un modelo de negocio altamente replicable en cada geografía”, dice Claure, “y tenemos economías de escala: Brightstar es el mayor comprador de teléfonos celulares en todo el mundo”. Un posicionamiento que tiene mucho que ver con la creciente concentración del negocio. “Existe una clara tendencia a consolidar operadores aprovechando economías de escala a nivel global”, dice Andrés Marchant, socio y experto de telecomunicaciones de Ernst & Young. “Esta tendencia es tan fuerte que algunos analistas piensan que sólo sobrevivirán unos seis ó siete operadores globales”.

Bolivia global A muchos debe sorprender que la empresa más global de América Latina no haya sido obra de un brasileño, de un mexicano, de un argentino o de un chileno. De hecho el proceso económico que vive Bolivia ofrece pocas condiciones para la internacionalización de sus empresas. Es por ello que, a los pocos

años de iniciar sus servicios, Claure decidió mudarse a Miami desde donde empezó a atacar el mercado de EE.UU. y sus primeros mercados en Asia. Pero el poder de mercado adquirido por Claure no está libre de polémicas. En 2009 el operador móvil australiano Telstra decidió cortar su contrato con la subsidiaria local de Brightstar. Después de un enfrentamiento legal con la comisión de valores de Australia, la empresa reveló sus resultados: un margen antes de impuestos de un 30% entre 2007 y 2008. En la vecina Nueva

hasta 2009 la compañía creció orgánicamente en base a agresivos contratos con sus clientes. Recién hace dos años inició una serie de adquisiciones que le permitiría entrar a nuevos mercados, consolidar su presencia en otros donde ya estaba presente o acceder a nuevos nichos del negocio de servicios de celulares. Un ejemplo es la compra que hizo de la empresa holandesa MCC o de la austriaca ATK, nuevas piezas en su estrategia europea. El crecimiento ha permitido también atraer capital y recurrir al apalanca-

Hasta 2009 Brightstar creció orgánicamente, en base a agresivos contratos con sus clientes. Recién hace dos años inició una serie de adquisiciones para entrar a nuevos mercados. Zelanda ocurrió algo similar. Según el diario local Dominion Post, Telecom New Zealand exigió cambiar las condiciones del contrato para “compartir más el riesgo y el rendimiento”, según un vocero de la compañía. El mismo medio señaló que la subsidiaria local de Brightstar obtenía un envidiable margen bruto de 54%. Estas escaramuzas no sólo revelan que Claure es un negociador duro. También evidencia que en la industria de las telecomunicaciones ni los grandes operadores ni los fabricantes de equipos tienen necesariamente la sartén por el mango. Para conseguir su actual posición de mercado, el boliviano apostó tempranamente para que Brightstar tuviese un alcance global. La estructura actual de la empresa sigue ese mandato. “Yo vivo en Miami, pero mi director de tecnologia está en Europa, mientras que el de finanzas está basado en Chicago”, dice Claure, desde el teléfono en Los Angeles, EE.UU., mientras negocia la adquisición de una empresa. Se trata de una novedad, porque

miento. Inversionistas de tecnología de EE.UU. aportaron US$ 450 millones en distintas rondas de financiamiento y 12 bancos de inversión participaron en la emisión de bonos por US$ 250 millones. Según algunos observadores, el paso lógico de Claure sería realizar una oferta pública de acciones en EE.UU. Esto no es tema por ahora para este economista boliviano de 1,90 metro de altura y quien es además un fanático del fútbol. Pese al tiempo que debe dedicar a Brightstar se las arregla para manejar el popular equipo Bolívar de La Paz. Él personalmente supervisa las contrataciones de futbolistas y entrenador del equipo. “Nunca he dejado de sentirme boliviano”, dice. “Siempre supe que este negocio debía ser global, pero no me hace perder el afecto por la tierra”. No obstante, su plan implica seguir sumando fichas en su tablero global. Acuérdese de él cuando vuelva a encender su iPhone 4. n Con aportes de Francisca Hernández en Santiago

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OPINIÓN ECONOMÍA

John C. Edmunds Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

Compitiendo por el talento

o que antes era goteo ahora es hubiesen producido deben ser contaun torrente. Datos internaciobilizados. Este costo de oportunidad nales muestran que, a pesar se expresa con frecuencia en términos de la crisis mundial (o quizá del salario que el futuro trabajador debido a ella), los flujos migratorios que permanece en la escuela hubiera obtenido de trabajar. Pero ésta no es la de trabajadores altamente calificados siguen creciendo. ¿Malas noticias para manera más completa de computar el América Latina? No necesariamente. costo de oportunidad, pues los salarios En el pasado los países de América no reflejan totalmente el valor de los Latina perdieron a sus trabajadores bienes y servicios producidos por el más productivos, pero hoy muchos trabajador. Es algo que ocurre indistinson capaces de atraer talento. tamente del rótulo que se le aplique al La situación es mixta, y los patrones sistema económico del país. El capital varían marcadamente de país en país, y la gestión deben ser compensados, y pero la emigración y la inmigración su monto agregado de compensación son hoy fenómenos lo suficientemente puede ser más bajo si los trabajadores importantes como para que los homaltamente productivos emigran. bres de negocios los sigan con Ahora podemos ver los atención. Son patrones datos que llegan desde que afectan la oferta Perú para apreciar las Perú perdió y el costo de la mano dimensiones del fenómiles de trabajadode obra calificada, meno. Perú ha sido una res calificados en capaces de frenar o fuente abundante de los últimos 20 años. acelerar el crecimientrabajo calificado y no Ahora los está to económico. calificado para Estados recuperando. Unidos, España y otros La pregunta, planpaíses de Sudamérica. Es teada en términos fríos y objetivos, es si un país un proveedor de servicio puede atraer, en términos doméstico y guardias nocturnos ajustados, un número de inmigrantes en Chile. Esta salida de mano de obra no calificada no generó preocupación calificados mayor de los que pierde. en Perú, pues el desempleo era crónico Para expresarlo en términos de años y la emigración implicaba una válvula de formación, si una persona con 20 años de educación emigra, y llega otra de escape. Mientras Chile se enriquecon 12 años de educación, el país ha cía, la oferta local por estos trabajos de menor complejidad se encarecía. sufrido una pérdida neta de 8 años en los que invirtió. Se trata de una métrica Los inmigrantes peruanos los tomaban significativa, dado que la educación es con gratitud, y más encima enviaban cara tanto en términos de desembolsos dinero a sus familias. como de trabajadores que retrasan su Sin embargo, esta visión paternalista, inocua y complaciente ha pasado de ingreso a la fuerza laboral. Cada año que este trabajador dedica a formación, moda. La tasa de desempleo en Perú los bienes y servicios que él o ella ha bajado tanto que los peruanos ya

no piensan automáticamente en irse. La emigración llegó a su peak en 2008 y ha bajado desde entonces. Las oportunidades en el extranjero se secaron, y al mismo tiempo Perú se ha transformado en una de las estrellas de América Latina, de modo que, ahora, los peruanos permanecen en su país. Una mirada más exhaustiva a los datos muestra que la complacencia nunca fue la respuesta adecuada al fenómeno de emigración. Un estudio oficial hecho en Perú sostiene que un 15,2% de los que emigraron entre 1990 y 2009, aproximadamente 300.000 trabajadores calificados, incluía 174.548 trabajadores con baja calificación, 9,174 médicos y 13.325 enfermeras. Si, en promedio, cada uno de ellos tenía unos 16 años de educación, Perú perdió 4,8 millones de años invertidos en capital humano. Esta preocupante pérdida se ha visto compensada recientemente por una creciente ola de peruanos que regresan del extranjero. Más significativo aún, muchos de los que vuelven son trabajadores técnicos, profesionales e intelectuales que se encuentran aún en los segmentos de edad más productivos. No están volviendo para jubilarse. Perú ha vuelto a crecer, y hoy compite por atraer el talento expatriado. Y no son pocos los profesionales chilenos que llegan también atraídos por el boom agrícola, minero y comercial peruano. Hace casi 40 años, un personaje de Mario Vargas Llosa se preguntaba “¿en qué momento se jodió el Perú?”. Hoy habría que preguntarse en qué momento comenzó a renacer. ■

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MENSAJERÍA EMPRESARIAL ¿Qué es? Mensajería Empresarial es el servicio de comunicación instantánea y de bajo costo que Telcel desarrolló para que tu negocio pueda estar en contacto con empleados y proveedores a través de Mensajes de Texto. Con este servicio puedes enviar Mensajes de Texto de forma individual o grupal desde alguna de tus 4 herramientas de comunicación. Móvil a Mail Web a Móvil Mail a Móvil Aplicación a Móvil Permitiéndote: Optimizar los tiempos de comunicación. Una Comunicación en tiempo real. Movilidad en la comunicación, ya sea vía WEB o por Celular. Reducción de costos. 4 Herramientas Web a Móvil Con esta herramienta puedes enviar Mensajes de Texto desde una página Web hacia los celulares de tus empleados. Envía el mismo Mensaje de Texto a un empleado o a un grupo de trabajo. Programa fechas y horarios especíﬁcos para enviar mensajes. Genera grupos de usuarios. Puedes crear dos perfiles de usuario para acceder a la aplica-

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de ser la de tu empresa, Hotmail, Yahoo! Etc. Mail a Móvil Con esta herramienta puedes enviar Mensajes de Texto desde la cuenta de correo electrónico de tu negocio hacia los celulares de tus empleados. Haz llegar a todos tus empleados la información que deseas con sólo enviar un Mensaje de Texto.

ción Web: Administrarlo: Puedes controlar el servicio. Operador: Puedes enviar Mensajes de Texto y realizar reportes de los mensajes enviados. Mantén comunicado a tu negocio de forma instantánea. Genera reportes e históricos de los mensajes enviados por usuarios, estado de entrega, fechas y grupos. Móvil a Mail Esta herramienta le permite a tus empleados mantenerse en contacto con tu negocio al enviar un Mensaje de Texto desde tu celular hacia una cuenta de correo electrónico. Tu decides a qué cuenta de correo electrónico llegarán los Mensajes de Texto. La cuenta de correo electrónico pue-

Aplicación a Móvil Esta herramienta te permite enviar Mensajes de Texto de forma automática, desde una aplicación hacia los celulares de tus empleados. Además de poder: Tener una herramienta a la medida de tu negocio. Conﬁgurar la aplicación de acuerdo a las necesidades de tu negocio. Enviar alarmas, recordatorios de pago o de eventos pendientes. ¿Qué necesitas para tener el servicio? El servicio te ofrece una solución a la medida de tu negocio, por lo tanto, el costo de la renta mensual se deﬁne por la cantidad de Mensajes de Texto (SMS) contratados, así sólo pagarás por lo que necesites. Al contratar el servicio de Mensajería Empresarial Telcel, automáticamente

tienes acceso a las cuatro modalidades de envío, sin ningún costo adicional. ¿Cómo activar el servicio? Contacta a un asesor de ventas a través de nuestro portal www.telcel/empresas o llama al 01800 835235 8 CONSIDERACIONES El servicio está diseñado para la comunicación interna, por lo que únicamente es posible enviar Mensajes de Texto (SMS) a las líneas Telcel de los empleados de la empresa. Si la empresa o negocio consume más de los Mensajes de Texto (SMS) incluidos en el plan contratado, los mensajes adicionales serán cobrados según la tabla de precios establecida al momento de contratar el servicio, en el siguiente periodo de facturación de la empresa. Si lo deseas, puedes solicitar la funcionalidad de “Control de Mensajes”, de esta forma te aseguras que únicamente consumirás los mensajes incluidos en tu plan; una vez que estos mensajes sean consumidos, no será posible el envío de Mensajes de Texto (SMS) por ninguna de las modalidades. Para la modalidad Móvil a Mail sólo es posible conﬁgurar una cuenta de correo por empresa para la recepción de los mensajes.

Mensajería Empresarial es una solución que permite a tu empresa utilizar Mensajes de Texto (SMS), como canal de comunicación interna con acceso a cuatro diferentes modalidades.

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negocios méxico

Guerra de monopolios La guerra fría por el triple play en México ha escalado a un conflicto abierto entre Grupo Carso y sus rivales, el dúo Televisa y TV Azteca. El gobierno de Calderón, aparentemente, toma palco. David Santa Cruz, Ciudad de México

y deficientes dado que Telmex-Telcel evaden cumplir la ley”, dice el desplegado firmado por todas sus filiales de cable y telefonía (aunque no de televisión abierta). Y fueron más allá, acusando a los anteriores secretarios de comunicaciones y transportes de haberse doblegado ante Telmex-Telcel: “La COFETEL les recomendó iniciar 17 procedimientos de sanción contra el Monopolio –apenas en los últimos cuatro años– y no hicieron nada”. Y como palabras sacan palabras, Telmex contraatacó denunciando que Bestel, la filial de telecomunicaciones de Televisa, obtuvo una licitación a sobreprecio y no habría cumplido con ella.

Cargas de profundidad

AFP

a inauguración del nuevo Museo Soumaya, donde se exhibe la colección privada de Carlos Slim, convocó a cerca de medio centenar de fotógrafos y reporteros. Entre los embajadores, empresarios y miembros del jet set, éstos buscaban afanosamente conseguir la foto de la noche: la del anfitrión con un escurridizo Emilio Azcárraga. Semanas antes que Slim demostrara su poder de convocatoria anunciando la gratuidad de su museo, Grupo Carso, que aglutina a todas sus empresas, anunció que retiraba la publicidad a

Televisa. Tres días después haría lo propio con la otra cadena nacional, TV Azteca, de Ricardo Salinas Pliego, dueño de la empresa celular Iusacell. Slim lo acusó de haberle condicionado la venta de publicidad a cambio de renegociar las tarifas de interconexión telefónica. El conflicto escaló luego a los diarios, donde Grupo Carso pagó diversos desplegados con frases como “las televisoras confunden la libertad de expresión con la libertad de presión”. Televisa y TV Azteca replicaron por la misma vía: “Tenemos servicios caros

Hubo un tiempo no tan lejano en que la telefonía y la televisión Azcárraga y eran feudos aparte. Salinas PlieAmbas crecieron go: en guerra a la sombra del contra Telmex. PRI, que durante décadas arbitró discretamente los pleitos corporativos y los límites de influencia entre los grandes conglomerados del país. Pero en los últimos cinco años se ha dado un escenario donde Carlos Slim y Emilio Azcárraga (y Salinas Pliego) quieren lo que tiene el otro. El 3 de octubre de 2006 el gobierno mexicano emitió la ley de convergencia. En ella se estipulaban los requisitos que cada empresa debía tener para contar con el permiso de dar triple play (voz, banda ancha y televisión), servicio que hoy entrega Televisa a través de Yoo y TV Azteca, vía TotalPlay. “A Telmex le impusieron tres condiciones: interoperabilidad, portabilidad e interconexión”, dice su director, Héctor

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HACE 25 AÑOS ERA IMPENSABLE

una Mujer

DIRIGIENDO UN PAÍS

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negocios méxico

Slim, quien asegura que los tres requisitos están cumplidos, pero aun así no se les autoriza a dar triple play. El escenario actual, más allá de unos ataques a través de los medios, es el de una judicialización total, con una serie de denuncias recíprocas ante la Comisión Federal de Competencia (COFECO), cuatro en contra de Televisa, Televisión Azteca, Cablevisión, Megacable, Cablemas, Televisión Internacional y Yoo “por la comisión de prácticas monopólicas absolutas y relativas”. Entre ellas se acusa a Televisa y TV Azteca “de prácticas monopólicas absolutas en el mercado de publicidad de televisión abierta, por tratar de sacar del mercado de la telefonía a Telmex”. Por su parte, el bloque televisivo demandó a Telcel por ejercer prácticas monopólicas y fijar tarifas de interconexión que impiden la competencia. Dicha denuncia también fue dirigida en contra de la española Telefónica (Movistar), que en México dirige el ex secretario de Hacienda del gobierno de Vicente Fox, Francisco Gil Díaz. “Esta disputa se debe a que Televisa no quiere competencia; si ha crecido es por su capacidad de acaparamiento”, dice el especialista en medios Raúl Trejo Delarbre, recordando lo sucedido con Grupo Saba. La cadena de farmacias (que recientemente adquiriera a Casa Fasa de Chile) intentó introducir la tercera cadena nacional de televisión en México de la mano de Telemundo. Televisa y TV Azteca reaccionaron con una contundente ofensiva a través de sus noticieros y revistas, acusándolos de acaparamiento de medicinas para elevar los precios. Saba resistió menos de una semana antes de capitular.

El Estado mira La postura del gobierno en el conflicto es, cuanto menos, curiosa. Mony de Swan, titular de la Comisión Fede-

ral de Comunicaciones, declinó toda responsabilidad a través de su cuenta Twitter y en una entrevista otorgada a El Semanario. “No tenemos facultad alguna para establecer el precio de la interconexión. Es un asunto entre particulares, como la publicidad”, dijo. Sin embargo, para el Dr. Javier Esteinou Madrid, profesor investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, plantel Xochimilco, el gobierno sí tiene partido tomado. “A través de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, nuevamente ha apostado a Televisa como empresa, por los pactos que ya tiene establecidos en términos de que maneje de manera adecuada la imagen del gobierno de Felipe Calderón”, dice. Pero no sólo eso: Esteinou agrega que parte de este pacto se debe también a que México está en un periodo preelectoral, y el Partido Acción Nacional (PAN) del presidente Calderón requiere del apoyo de los medios de comunicación. Lo interesante del caso es que todos los involucrados son dominantes dentro de sus segmentos. Telmex-Telcel (América Móvil) tienen el 75% del mercado de telefonía mientras que Televisa y TVAzteca controlan el 93% de las cadenas de televisión abierta del país. “Telmex tiene una participación importante del mercado de líneas porque llegamos a todos los segmentos del país. En zonas rurales sí tenemos el 100 %, pero porque nadie más invierte ahí”, dice Héctor Slim. Y ésta es precisamente el arma de presión del Grupo Carso en su batalla contra las televisoras. Sintomáticamente decidió dividir Telmex y crear Telmex Social, cuyo propósito es “garantizar el

servicio público de telecomunicaciones en el 46% del territorio nacional en el que no existe interés económico de ningún competidor y en el que Telmex ha hecho las inversiones y operado en condiciones de baja y en ocasiones de negativa rentabilidad”. Los analistas ven en esto una jugada estratégica que va más allá de poner en evidencia a sus rivales y diferenciar en las bolsas los activos y pasivos. “Es una bomba atómica de efectos potencialmente devastadores para el país”, dice Purificación Carpinteyro, ex subsecretaria de Comunicaciones y Transportes. “Tanto como anunciar que se separará la carne del hueso, para llevarse el filete y dejarle el hueso al Estado”. ¿Qué ocurrirá ahora? ¿Se sacarán estos pesos pesados los guantes de boxeo y

¿El arma de presión de Slim? Dividir Telmex y crear una empresa de “telefonía social”. firmarán la pipa de la paz, como sugiere la teoría de juegos? ¿Se aventurará el gobierno, en pleno año electoral, a una postura más activa en la mediación? ¿Quién es el que tiene más que perder si las hostilidades se prolongan? Alfonso de Angoitia, vicepresidente ejecutivo de Grupo Televisa, precisó en conferencia telefónica con analistas que los ingresos provenientes de Grupo Carso únicamente representan el 3,8% de las ventas en televisión abierta y menos del 1,5% del total de los ingresos consolidados de Grupo Televisa. Pero está claro que no es una cuestión de ingresos actuales. Una entrada de Telmex a su territorio sería algo así como bajar la guardia ante una división Panzer. La guerra es la guerra. n

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6 mujeres

Hoy han sido elegidas Presidentas en América Latina.

25 años en el centro de los negocios

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Exportación para todos El correo público brasileño se ha consolidado como canal de exportación para el pequeño empresario. Todo un desafío para los couriers internacionales. Daniel Cardoso, Florianópolis

sabel Doering Muxfeld acaba de terminar un curso de exportaciones para pequeños empresarios. Y terminó llena de ideas y ganas de trabajar, pero con serias dudas acerca de cómo encontrar su primer cliente internacional. Sin embargo, dos días después ya tenía su primer pedido: en Portugal ya había interesados en sus joyas hechas con cuernos de buey.

“Me había preparado para exportar de a poco. Lo que llamó la atención de los europeos fue que yo trabajara en comercio justo y tener un producto diferenciado”, dice Isabel. Pero un elemento fundamental en el rápido despegue del negocio fue la facilidad con que Isabel pudo despachar sus primeras partidas hacia Portugal. De hecho no fue necesario dedicar horas

trabajando en la documentación ni días enteros cotizando fletes hasta encontrar el más conveniente. Bastó con dirigirse a una agencia de correos. “Siempre pensé que exportar era algo muy difícil, pero la dificultad estaba en mi cabeza”, dice la socia de Joyas del Pantanal, una empresa de Mato Grosso do Sul que hoy envía mercadería a más de 10 distribuidores portugueses. Todo gracias al ágil servicio Exporta Fácil, de Correos de Brasil, que evita pasar por la burocracia a productos y encomiendas que no superen los 30 kilos y cuesten hasta US$ 50.000. Basta llenar un formulario único, emitir una Declaración Simplificada de Exportación y entrar al Sistema Integrado de Comercio Exterior.

Auge de los Pequeños

iStockphoto com montagem de Denis S. Cardoso

Después de caer sostenidamente entre 2004 y 2008, las exportaciones por correos volvieron a crecer a un ritmo acelerado, en valor un 8,1% en 2009 y 8,4% en 2010. Cayeron los volúmenes y aumentó el valor de los envíos. “Es necesario dar prioridad a los productos pequeños, pero de alto valor agregado, porque así el empresario logra despachar en cajas y obtiene un retorno financiero”, dice Akila Kochi, consultor en comercio exterior del Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae-SP) Esto explica que el sector joyas, como la empresa de Isabel, sea uno de los principales clientes de esta modalidad de exportación. En este contexto, alguien que se posi-

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negocios CORREOS

cionó bien fue el dentista Miguel Lima: inventó una silla de dentista especial, con todo su aparataje alrededor, que se puede doblar y transportar fácilmente. Lima comenzó a hacer negocios a comienzos de la década pasada, cuando el dólar caro estiraba las ganancias de los exportadores, y varios países se interesaron en su invento. Por una cuestión de tamaño, la silla pudo entrar en el modelo Exporta Fácil. “Utilizar el servicio fue muy importante para nuestro crecimiento. Nos abrió puertas, aumentó nuestros ingresos y permitió promocionar nuestro producto en todo el mundo”, dice Lima, fundador de ConsulDent, con sede en Rio de Janeiro. En general el business to business domina el servicio. Otra característica dominante es la presencia masiva de empresas del interior, donde el acceso a otros medios logísticos es escaso. Con este escenario favorable, la empresa estatal pretende seguir creciendo y aumentar su clientela de exportadores en aproximadamente 12% al año. Pese a las menores distancias, Correos despacha más hacia EE.UU., Europa y Asia. La citada relación peso/volumen/valor agregado torna evidente que el principal mercado son los países desarrollados. Pero también hay otros motivos. Y es que los servicios de correos en América Latina no están tan desarrollados como en Brasil, por lo que el proceso de importación resulta engorroso en muchos de ellos. Por esta razón la estatal brasileña ha estado prestando una suerte de consultoría para que sus similares latinoamericanos puedan instalar servicios con la misma agilidad. Ya ocurre en Argentina, Bolivia, Colombia, Perú y, por finalizar, Ecuador.

TNT contraataca “Tenemos que considerar también la evolución de los procesos aduaneros. En Europa, por ejemplo, está muy automatizado y en Brasil recientemente

implantamos este sistema”, dice Ricardo Galain, director de marketing y ventas de TNT. “Pero este proceso aún no llega a otros países”. Al contrario de Correos, la multinacional holandesa-australiana trabaja en la importación. Opera en 200 países, y en Brasil registró en 2010 un aumento del 50% en el volumen de importación. Los envíos al exterior también crecieron, pero en torno al 20%. Pero lo relevante es que estos incrementos van aparejados de un cambio y ampliación del tipo de clientes. Hace años la mayoría de las cuentas de TNT correspondían a grandes empresas. Hoy, en cambio, se nota una mayor relevancia del empresario medio o pequeño, que opera con mucha más desenvoltura en el comercio exterior. Para competir con Correos y sus 8.000 agencias en todo el país, los servicios privados tienen que ofrecer alternativas. En septiembre TNT lanzó un servicio de carga aérea puerta a puerta, sin que los clientes deban ir a la agencia. Otra estrategia es prestar asistencia calificada y directa a los usuarios. “También ofrecemos consultoría e información acerca de trámites aduaneros y el proceso de entrega en los países de destino”, dice Galain. Por ejemplo, qué tipo de declaración sirve para determinado producto y cuál es el límite. Sin embargo, TNT y los couriers privados enfrentan algo a lo que están acostumbrados en América Latina: una marca estatal muy asentada en el cotidiano de millones de brasileños, incluyendo sus nuevos exportadores. En varios estudios de imagen ha salido tan bien considerada como la Iglesia Católica o los bomberos. Depende del Ministerio de Comunicaciones y tiene un portafolio de servicios que no tiene nada que envidiarle a la Deutsche Post o al Royal Mail: e-commerce (CorreiosNet Shopping), banca (Banca Postal) y encomienda expresa (Sedex). n

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10 a escuela

“

de ciencias empresariales del mundo” – Clasificación mundial de The Economist, 2010

Schulich

Leonardo Meira Salles De Paula (MBA ‘05) Gerente de proyectos McKinsey & Company San Pablo (Brasil)

Entre las diez mejores escuelas de ciencias empresariales a nivel mundial Schulich ha sido clasificada dentro de la élite mundial de escuelas de ciencias empresariales por The Economist (No. 10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escuela fuera de los EE. UU.); Bloomberg Businessweek (la 9a mejor escuela fuera de los EE. UU.); y The Aspen Institute, una entidad estadounidense de asesoría estratégica (No. 1 en el mundo en el ámbito del liderazgo social y de protección ambiental), en sus más recientes encuestas mundiales sobre Maestría en Administración de Empresas (MBA). Además, el título de MBA de Schulich es considerado el No. 1 en Canadá, por The Economist, Forbes y The Aspen Institute.

Alcance global. Programas innovadores. Perspectivas diversas.

www.schulich.yorku.ca

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OPINIÓN POLÍTICA

El elefante indio en América Latina

hina está en todos los tintera india OVL inició operaciones en ros y en boca de todos. En Brasil, Venezuela, Colombia y Cuba con inversiones por más de US$ 2.500 2010 siguió haciendo historia: consiguió atraer más millones. Bharat Petro Resources, por de US$ 100.000 millones en inversión su parte, invirtió US$ 280 millones extranjera directa, algo inédito. Brasil para exploración petrolera en Brasil. también ha conseguido atraer cerca En 2010 Reliance Industries importó de US$ 48.500 millones, pero lo que desde América Latina un cuarto del crudo que consume y a finales de 2009 llama todavía más la atención es que firmó un acuerdo con la estatal Ecopeel grueso de esa inversión provino… trol para explorar y producir petróleo de China. Por primera vez el gigante asiático se ha conviertido en el mayor en Colombia. Su compatriota Shree inversor directo en Brasil, por delanRenuka Sugars invirtió cerca de US$ 600 millones, convirtiéndose así en te de cualquier otro país OCDE, con US$ 17.000 millones frente a los apenas uno de los cinco principales produc300 millones del año anterior. tores de azúcar de Brasil. Por su parte, Esta avalancha de inversiones chinas Jindal Steel & Power Ltd ya invirtió hacia la mayor economía latimás de US$ 3.000 millones noamericana ilustra lo que en proyectos mineros en se está jugando en esta América Latina. En total India década: el creciente Pero como señala invirtió cerca de descentramiento del Luis Alberto MoreUS$ 10.000 millomundo y el auge de no, presidente del nes en América los flujos sur-sur, ya Banco InterameriLatina en 2009. Y no sólo comerciales, cano de Desarrollo el comercio fue el sino también financie(BID), India también doble. ros e industriales. Los está invirtiendo fuerte países emergentes tejen en el continente en áreas relaciones cada vez más densas de mayor valor añadido. Las y también asimétricas: no hay inverconsultoras tecnológicas Infosys, Wipro o Tata Consultancy Services ya siones masivas de Brasil en China. El gigante latinoamericano exporta sobre emplean así más de 17.000 personas todo materias primas e importa cada en la región. Uno de los proveedores vez más manufactura china, y obtuvo de la FIFA para la Copa del Mundo un superávit de US$ 5.200 millones por celebrar en Brasil en 2014 será debido a los elevados precios de las Mahindra Satyam. En el sector farmaprimeras. céutico el laboratorio Strides Acrolab compró activos brasileños por US$ 75 Pero hay otro país que también se asoma y con fuerza en la escena munmillones. En el sector de las energías dial: India. Como el dragón, el elefante renovables no convencionales (ERNC), ha llegado a América Latina en busca el proveedor de soluciones eólicas de alimentos, minerales y petróleo para Suzlon Energy Ltd se estrenó en el sustentar su crecimiento. La petrolemercado brasileño en 2010. En el sec-

Javier Santiso Profesor de Economía en ESADE Business School

tor del aluminio, Hindalco Industries, parte del conglomerado Aditya Birla Group, anunció para 2011 inversiones de US$ 300 millones en Brasil. En total India invirtió cerca de US$ 10.000 millones en América Latina en 2009. El comercio entre India y la región también se está disparando. Aunque menor que el comercio realizado con China, el intercambio de mercancías entre India y América Latina pasó de apenas unos US$ 2.000 millones a casi US$ 20.000 millones a lo largo de la década pasada. India ya tiene acuerdos comerciales firmados con el Mercosur y Chile. Algunas empresas latinoamericanas ya tienen acuerdos de cooperaciones con contrapartes indias, como es el caso de la brasileña Marcopolo, que produce autobuses con Tata Motors en India, o la siderúrgica brasileña Gerdau, que ha invertido US$ 70 millones con socios locales. Por su parte, la mexicana Cinepolis tiene previsto invertir en India US$ 160 millones, lo que sería una de las mayores inversiones realizadas por una empresa latinoamericana en el país asiático. Quizás una de las mayores oportunidades para la región radica en atraer empresas tecnológicas indias y con ello vertebrar industrias tecnológicas potentes desde la región. No hay prácticamente una sola gran empresa del sector tecnológico en EE.UU. que no tenga un indio como Chief Technology Officer o incluso CEO. Densificar las relaciones con los centros tecnológicos mundiales como Palo Alto o Mumbai debiera ser una tarea estratégica para los gobiernos y empresarios en Rio de Janeiro o Santiago de Chile. ■

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NEGOCIOS HOTELES

Frits van Paasschen: del hardware al software hotelero.

Adiós a las cinco estrellas La cadena global de hoteles Starwood amplía su estrategia en América Latina: rompe su dependencia en la marca Sheraton y prepara el lanzamiento de una serie de conceptos cool. Felipe Aldunate M., Santiago

MIGUEL CANDIA

ara el holandés Frits van Paasschen, las cinco estrellas de los hoteles donde se alojaba no le decían mucho. “Sabía que podían ser lindos, pero nada más”, recuerda. Hoy, instalado como el CEO y presidente de Starwood Hotels & Resorts, el mayor operador de hoteles de lujo del planeta, cree que el sistema servía para un mundo segmentado por los niveles de ingresos. “Hoy hay entre 2.000 millones y 3.000 millones de personas que están pasando de una economía de subsistencia a tener cierta prosperidad en una sola generación: eso lo cambia todo”, dice.

Hoy el nuevo mundo ha diversificado geográficamente sus fuentes de crecimiento. La revolución de las tecnologías ha cambiado la forma en que se relacionan las personas, y las preocupaciones ambientales han cambiado totalmente la forma en que éstas valoran a las compañías. “Estos factores están revolucionando la industria hotelera global”, dice Van Paasschen. “Hoy tenemos nuevas generaciones de viajeros que tienen expectativas muy distintas”. La respuesta de Starwood ha generado atención en el mercado. Comenzó

vendiendo muchos de sus hoteles con el objetivo de enfocarse simplemente en la administración. Le siguió la creación de nuevas marcas como W, Aloft y Element, que han implicado pequeñas revoluciones de marketing entre distintos nichos de viajeros. Y la alta dirección se ha enfocado a los mercados emergentes con el objetivo de estar donde las economías crecen y mantener al alza los ingresos, que en 2010 llegaron a US$ 5.000 millones y US$ 477 millones en utilidades. Hoy Starwood tiene cerca de 1.000 hoteles distribuidos en 100 países. Ésta es la razón que lo trae a América

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NEGOCIOS HOTELES LUJO PERSONALIZADO

Capacidad hotelera (miles de habitaciones) Fuente: Smith Travel Research

INTERNACIONAL Hyatt MARRIOTT HILTON STARWOOD

CHINA 20

MEDIO ORIENTE

94 6

101 137

STARWOOD HILTON MARRIOTT Hyatt

Latina. “El crecimiento global ocurre hoy de manera muy dispersa, y América Latina es una de las regiones donde se presentan muchas oportunidades”, dice el holandés, mientras visitaba el Hotel W de Santiago como parte de un tour para preparar una nueva estrategia de crecimiento en la región. “En América Latina, Starwood había apostado principalmente por la marca Sheraton, la cual es reconocida y respetada, pero es casi de otra época”, dice el

AMÉRICA LATINA

21 9

11 5

STARWOOD HILTON MARRIOTT Hyatt

CEO de una de las mayores operadoras turísticas de América Latina, quien prefiere no dar su nombre, por la relación comercial que tiene con la cadena de origen estadounidense. De hecho, de los 62 hoteles que Starwood opera en América Latina, 28 son Sheraton y 12 son Four Points by Sheraton. El pipeline de proyectos para la región tiene 15 hoteles para los próximos cuatro años. Sólo uno de ellos es Sheraton. El resto son Westin, Aloft, Luxury Collection, Saint Regis,

STARWOOD HILTON MARRIOTT Hyatt

los cuales se suman a los dos W que ya ha abierto en los últimos años.

Transformación en tres pasos. Para entender los planes de Starwood en América Latina hay que entender la estrategia global que ha impulsado Van Paasschen desde que asumió el liderazgo de la cadena a fines de 2007. Con un currículum notable en empresas que han sido gigantes del marketing, como Nike,

Q&A

Frits van Paasschen, CEO y presidente de Starwood Hotels & Resorts

“Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventos del mundo” Frits van Paasschen habló con AméricaEconomía sobre

MIGUEL CANDIA

los desafíos de la gestión hotelera a escala global. Estar en mercados emergentes sigue implicando riesgos, como lo estamos viendo en el Medio Oriente por estos días. ¿Qué ha implicado eso para Starwood? Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventos del mundo. Las protestas que pudiste ver en Grecia, en frente del Parlamento, fueron tomadas desde la ventana de uno de nuestros Luxury Collection en Atenas. Las principales imágenes de las revueltas egipcias fueron tomadas desde nuestro Sheraton en El Cairo. Complicado para el negocio... Es cierto que en eventos como ésos,

terminas con el hotel siendo ocupado sólo por asociados y por periodistas. Así, un hotel que normalmente opera en 70%-80% en su tasa de ocupación, terminas operándolo en 10%. Eso sucedió también en Ciudad de México con la crisis de la gripe AH1N1. Tenemos un hotel en Trípoli el cual está totalmente evacuado por la situación en ese país. Estamos expuestos a estos riegos, pero también estamos bien diversificados. En términos de cifras, ¿qué importancia tiene América Latina en sus balances? En términos de cifras, tenemos

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NEGOCIOS HOTELES

Disney y la cervecera estadounidense Coors, el holandés ha transformado el negocio de Starwood en base a tres conceptos. El primero es pasar de ser dueño de hoteles a ser dueño de huéspedes. Esto ha impulsado una profunda desinversión (ha vendido 110 hoteles desde 2000 por US$ 7.500 millones) para enfocarse simplemente en su administración y en el servicio global de sus clientes, con planes de fidelidad, mejores tecnologías de servicio y otros. “La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de experiencias que implica operar un hotel”, dice Van Paasschen. “Además, cuando estás presente en 100 países es muy difícil tomar siempre las mejores decisiones de inversión y desarrollo, por lo que preferimos contar más de 1.000 hoteles abiertos en todo el mundo hoy; 62 de ellos están en América Latina. Brasil está de moda en América Latina, pero la presencia de Starwood en ese país es muy baja, especialmente si se le compara con México. Brasil es un mercado muy importante. No obstante, el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto. El negocio hotelero como un todo es en gran parte un negocio en inversión de bienes raíces y tienes que ser capaz de generar los retornos en efectivo que permitan que el negocio se sustente. Pero vamos a conseguir darle la vuelta al mercado brasileño. ¿No debieran hacerlo antes de los eventos internacionales que vienen en Brasil, como la Copa del Mundo y las Olimpiadas? Son eventos muy importantes y una gran oportunidad para hacer el showcase de un nuevo hotel. Y es una buena meta para la cual trabajar. No obstante, un contrato normal para operar un hotel se extiende por unos 20 años en promedio. Y las Olimpiadas sólo duran tres semanas. Tienes

con socios locales que sean los dueños de los proyectos”. El segundo nuevo concepto es de pasar a una empresa centrada en EE.UU. a una empresa global. Hasta hace pocos años, sólo el 30% de la capacidad hotelera de Starwood venía de fuera de EE.UU. Gracias a la apertura de 340 hoteles y la adquisición de la cadena francesa Le Meridien, hoy sus negocios internacionales representan el 68% de su capacidad. La meta para los próximos años es llegar al 80%, para lo cual el ejecutivo está pasando mucho tiempo recorriendo mercados emergentes. China, de hecho, es sede de uno de cada tres nuevos proyectos en el pipeline de Starwood. En América Latina durante 2011 se abrirán seis nuevos hoteles, y hay tres aperturas anuales planeadas para los próximos tres años. Así, en 2015, que balancear. Dices que el negocio hotelero es un negocio de real estate; no obstante, da la sensación de que Starwood está deshaciéndose de sus grandes inversiones inmobiliarias. La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de experiencias que implica la gestión hotelera. Si estás en México, Tailandia, Egipto, Sri Lanka o Etiopía, es mejor trabajar con los mejores socios locales que sepan hacer esa parte del trabajo. Es una razón práctica. Además, les damos la opción a nuestros accionistas de invertir en real estate o en una compañía de gestión global de marcas. ¿Cuál es la implicancia de esto en el modelo de negocios? Nos fuerza a gestionar nuestro negocio generando valor para los dueños de los hoteles. Si es una inversión en nuestro sitio web, en nuestro sistema de reservas, si es una consultoría, si contratamos una firma de diseño para crear toda una nueva experiencia en nuestros hoteles, el objetivo es crear valor para los huéspedes, por lo cual

Starwood contaría con 77 hoteles en la región. No obstante, hay un problema no menor a resolver: Brasil. La mayor economía de la región ha resultado un lío para las cadenas internacionales que no han logrado encontrar el camino del crecimiento con rentabilidad. “No es falta de interés, pero el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto”, dice. “Pero estoy seguro de que vamos a encontrar la manera de crecer rentablemente en Brasil”. De acuerdo a Jones Lang LaSalle Hotels, una firma global en el área de investigación del mercado hotelero, Brasil es el mercado de mayor potencial de crecimiento en América Latina y uno de los mayores en el mundo. No obstante, ninguno de los proyectos en el pipeline de Starwood está en Brasil. debemos ser compensados, pero estando seguros de que seguimos creando suficiente valor para los dueños de los hoteles. ¿Cómo es el proceso para crear una nueva? No espero que le guste a todo el mundo, pero sí que a algunos les guste mucho. Hace tres años lanzamos la marca Aloft, que toma algo del espíritu de los W, pero con servicios enfocados a las categorías de 3-4 estrellas. Trajimos muchos viajeros de veintitantos años, les preguntamos qué es lo que les gusta de los hoteles, qué no les gusta, los hicimos caminar por lobbies tipo bodegas, tipo alto diseño y les preguntamos cómo se sentían, muchas preguntas hasta entender cómo piensan y aprender a adelantarnos a lo que necesitan. Así empezamos a pensar en el tipo de construcción, los manuales de entrenamiento, el tipo de socio que queríamos tener, en torno a los cuales creamos un modelo económico que también debe funcionar. No estamos construyendo monumentos a nuestras marcas, estamos construyendo marcas para crear valor.

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NEGOCIOS HOTELES

La exposición, en cambio, en el complicado México seguirá creciendo. Ahí Starwood tiene un tercio de sus hoteles en la región y planifica abrir tres más en los años que vienen. “La de México ha sido una situación complicada con la crisis global y el impacto que tuvo la gripe AH1N1”, dice el argentino Osvaldo V. Librizzi, presidente de Starwood para América Latina. “Pero confiamos en la recuperación; México es uno de los mercados con mayor potencial turístico del mundo”. El tercer concepto que ha incluido la revolución en Starwood es dejar de lado la segmentación por precio a segmentar por estilo de vida, creando conceptos que, aunque apunten a públicos de similares ingresos, difieren en sus gustos. Nuevas marcas y adiós al sistema de estrellas. “Hoy hablamos más de personalidades que de niveles de ingreso”, dice el holandés. “Saint Regis es un concepto que busca generar experiencias de lujo en torno a lo clásico, a la tradición; Hotel W es un diseño contemporáneo conducido por una actitud muy distinta hacia el lujo”. En simple: mientras el primero está pensado para un millonario tipo banquero, el segundo es para un millonario de internet o del espectáculo. Las nuevas marcas se basan en conceptos más cool en lo que tradicionalmente se conoce como el sector de cuatro estrellas. Aloft, por ejemplo, ofrece alto diseño derivado del W, pero con menos servicios, mientras que Element se basa en la sustentabilidad y la eficiencia en el uso de recursos para respetar el medio ambiente. La creación de conceptos hoteleros ha pasado a ser una de las grandes ventajas competitivas de Starwood. Tanto, que Van Paasschen no dudó en poner a un enorme equipo legal para impulsar una demanda contra la cadena rival Hilton, a la que acusó de robar secretos industriales vinculados a la creación del concepto W. Como si se tratase de una industria de alta tecnología, la demanda de Starwood decía que ex ejecutivos de Starwood contratados por Hilton usaron información confidencial

Hoteles con personalidad Las marcas de Starwood en América Latina Total hoteles: 62 Aloft:

0 Element:

Four Points by Sheraton:

Le Meridien:

2 Sheraton:

28 St. Regis:

The Luxury Collection: W

10 2

Westin:

6 Quién opera el lujo Los mayores operadores de hoteles de lujo según número de habitaciones, por región. Fuente: Smith Travel Research

para crear la cadena de nicho Hoteles Denizen e impulsar la línea Waldorf Astoria Collection. “Hoy somos una marca más de software que de hardware”, explica Van Paasschen. El acuerdo extrajudi-

cial al que finalmente se llegó impide a Hilton lanzar por dos años una marca de lifestyle u hoteles boutique. La marca de Starwood que más incrementará su presencia en la región es Westin. “Su objetivo es hacer sentir bien a los clientes cuando llegan y cuando se van”, dice el holandés. Debutará en Perú, Panamá y Costa Rica, a lo que se suma la apertura de Aloft en Bogotá, un Luxury Collection en Villarrica, en el sur de Chile, y un Saint Regis en Buenos Aires. “Los conceptos y las marcas que maneja Starwood son claramente su fuerte”, dice el brasileño Ricardo Mader Rodrigues, vicepresidente ejecutivo de Jones Lang LaSalle Hotels, en São Paulo. “Posiblemente para un mercado como América Latina sería bueno tener una marca para segmento económico más bajo, que en la actualidad no tiene; Starwood no tiene productos budget”. Esto es, por ejemplo, lo que sí ha permitido a la operadora de cadenas hoteleras de origen francés Accor a conseguir un fuerte crecimiento en la región, incluso en el difícil mercado brasileño, donde maneja 145 hoteles y casi 24.000 habitaciones. Accor plantea abrir 18 nuevos hoteles en América Latina sólo en 2011, de los cuales 16 estarán en Brasil. La mayor parte de ellos serán de la marca Ibis. Para Van Paasschen, ése es un negocio que está muy lejos de su foco actual. No tiene el grado de coolness que busca imprimir a sus formatos. Y el mercado lo ha valorado. Starwood ha logrado incrementar su capacidad hotelera incluso en medio de la crisis, y ha sido de los que más rápido se han recuperado de la contracción en la industria que siguió a la caída de Wall Street de 2008. Al cierre de esta edición, su acción sextuplicaba el valor piso al que cayó luego de la crisis financiera, y desarrolladores de todo el mundo están golpeando sus puertas para trabajar en algunos de sus hoteles-concepto. Una paradoja del modelo Starwood: despedirse de las estrellas le ha permitido estar más cerca de ellas. ■

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Especial

CFO EN AMÉRICA LATINA

El año de la liquidez El dólar cae en picada, el mercado aguarda nuevos títulos, la inflación amenaza desde el exterior y los Bancos Centrales observan el mejor momento para intervenir… ¿Cuánto riesgo tomar? Es el día a día de los CFO, esos individuos que deben velar por los recursos financieros de las empresas. AméricaEconomía consultó a varios de ellos, en busca de los patrones, estrategias y actitudes de uno de los puestos más exigentes de la gerencia.

PATRICIO OTNIEL

AméricaEconomía

¿Cuáles son sus perspectivas para el mercado de capitales latinoamericano para 2011? Javier Astaburuaga Sanjinés (FEMSA, México) Desde el punto de vista de liquidez, el sector corporativo pasa por un buen momento; las empresas cuentan con niveles adecuados de caja y con un entorno de tasas de interés atractivas. La recuperación es incipiente pero constante, pero existen presiones inflacionarias en muchos insumos y una situación volátil desde el punto de vista geopolítico. Jorge Simino (CESP, Brasil) Veo un año complejo por el lado de la valorización de los activos. En el caso de Brasil, pasaremos por un ajuste fino desde el punto de vista inflacionario. En el área de emisiones de equities y de deuda tal vez tengamos un año de operaciones más distribuidas, en comparación con 2009 y 2010. La capitalización de Petrobras fue una operación gigantesca que les quitó espacio a otros players, quienes probablemente pospusieron sus emisiones. Eduardo Gómez de la Torre Pratt (Scotiabank, Perú) En cuanto a los costos de financiamiento en dólares, si bien no se prevé una subida dramática de la tasa de referencia de la Fed durante el 2011, hay algunos inversionistas institucionales quienes especulan que la FED dejará de comprar bonos del Tesoro, lo cual podría elevar las tasas. Esta posible subida podría ser en parte compensada por cierta reducción en los spreads corporativos. Dado el escenario global actual, ¿qué estrategia recomendaría para empresas que deben buscar financiamiento externo? Óscar Herrera Restrepo (Empresas Públicas de Medellín, EPM) Recomendaría mirar primero el mercado de capitales en vez de créditos sindicados que todavía no se reactivan. Igualmente, la posibilidad de emitir bonos globales en el mercado internacional denominados en moneda local es una buena oportunidad para

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obtener financiación en la misma moneda de los ingresos sin asumir riesgo cambiario. Alfredo Ergas (Enersis, Chile) La liquidez de los mercados latinoamericanos permite hoy que las compañías financien gran parte de sus necesidades en los mercados locales. Si, pese a lo anterior, tiene que ir al mercado externo, recomendaría darse prisa y cerrar en tasa fija. Patricia Gastelumendi (Ferreyros, Perú) Para darse el salto al mercado internacional, en busca de colocaciones más grandes, es indispensable tener una cultura de apertura al público a través de reportes de prensa periódicos, conferencias telefónicas y otros medios que permitan a los diversos inversionistas tener un conocimiento del negocio por el cual van a apostar. Jorge Simino (CESP, Brasil) Creo que hay que tener cuidado con el financiamiento externo. Estamos cerca de un momento de reajuste en el tipo de cambio, aunque lo preocupante no es el corto plazo. ¿Hay alguna novedad en términos de instrumentos o condiciones de financiamiento que le haya llamado la atención? Sandra Holme (AFP Prima, Perú) El mercado ha regresado a mecanismos más “plain vanilla” y la mayoría de deuda se estructura de una manera tradicional. Las empresas interesadas en entrar por primera vez a los mercados extranjeros deben usar titulizaciones de flujos o fideicomisos en garantía para mejorar la calidad crediticia de sus emisiones, pero en términos generales, no son estructuras complejas. Jurgen Arts (Ericsson América Latina) Una de las modalidades de financiamiento nuevas y que me ha llamado la atención (en el mercado de telecomunicaciones) es el Vendor Financing. Es una tendencia nueva que creo hay que esperar un poco de tiempo para evaluar su efectividad.

¿Cuáles son los principales focos de riesgo que usted percibe para la gestión financiera en este año? ¿Cómo está preparado para ellos? Astaburuaga (FEMSA) Actualmente, los precios de las materias primas están presionados al alza dados los altos niveles de liquidez global. Seguiremos operando con prudencia, moviéndonos en la línea en que hemos operado, evaluando oportunidades, de acuerdo con nuestra estrategia de negocio. Torre Pratt (Scotiabank) Los principales son externos. Una agudización de la crisis europea, los efectos del desastre en Japón, una escalada de violencia en el África y en el Medio Oriente y los potenciales efectos recesivos que pueda tener un continuo incremento en el precio del petróleo. La mejor forma de prepararse es estando más líquido de lo usual, bien capitalizado y tener un buen calce de plazos entre las obligaciones y la recuperación de las inversiones. ¿Hay reformas regulatorias en las áreas tributarias o de mercados de capitales que usted esté siguiendo con especial atención? Ergas (Enersis) La integración de los mercados de capitales latinoamericanos a través del MILA presenta desafíos tributarios para los mercados de Chile, Colombia y Perú. Una real integración bursátil permitirá aumentar la liquidez de los títulos accionarios locales y generar una masa crítica relevante de inversionistas institucionales. Por lo tanto, urge resolver no sólo aspectos técnicos sino tributarios, en especial los referidos a la tributación de dividendos y ganancia de capital. ¿Cuál será el principal requerimiento de inversiones que contempla su empresa para este año? ¿Cuáles serán las fuentes para financiar estas inversiones? Astaburuaga (FEMSA) Tenemos previstas inversiones en activo fijo del orden de los US$ 900 millones para el total de nuestras operaciones. Esto incluye aumentos de capacidad en Coca-Cola FEMSA, la

apertura de más de mil nuevas tiendas en FEMSA Comercio, y crecimiento en nuestros negocios estratégicos como Logística y de refrigeración. Sin embargo, nuestra capacidad de generación de flujo nos debe permitir financiar estas inversiones casi enteramente con nuestros propios recursos. Ergas (Enersis) En mantención de redes (negocio de distribución eléctrica), la inversión está cerca de los US$ 800 millones. Por lado de generación, emitimos un bono internacional en pesos colombianos por un monto equivalente a US$ 400 millones, el primer corporativo colombiano en realizar una emisión de este tipo. ¿Cuál es la herramienta de gestión y/o tecnológica que haya incorporado a su gestión en el último tiempo y que le haya hecho más fácil la dirección financiera? Herrera Restrepo (EPM) Implantamos ERP en todo el grupo. Ricardo Cabello (MCC Seminario, Perú) Para empresas de más de 500 empleados, lo normal es ver implementaciones de SAP y Oracle. De la Torre Pratt (Scotiabank) Tenemos un sistema de MIS muy potente que fue desarrollado por uno de los bancos antecesores a Scotiabank en el Perú. Ha sido bautizado como PISCO y está siendo implementado en otros países de la región. Nos da acceso a información relevante como saldos de colocaciones, depósitos, generación de ingresos y utilidades a nivel de unidades y de clientes. ¿Cuál es la principal transformación que ha tenido su cargo en los últimos años? Ergas (Enersis) Se ha acentuado lo que siempre ha requerido un CFO: convicción y sangre fría. Estar atento a que el mercado no espera y que debemos ser flexibles. Los dinosaurios se extinguieron por no adaptarse..., no porque no eran fuertes. Ya no hay paradigmas en las finanzas: todo puede pasar. ■

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Especial

CFO EN AMÉRICA LATINA

Bonos viajeros La globalización de las empresas de América Latina, la mayor liquidez de los mercados locales y el apetito de los inversionistas institucionales han impulsado las emisiones transfronterizas de bonos corporativos en la región. Juan Pablo Rioseco e Ítalo Cornejo

PATRICIO OTNIEL

n agosto de 2010 Eduardo Uribe, un analista de la calificadora de riesgo Standard & Poor’s en Ciudad de México, tenía los ojos fijos en los resultados de Molymet, el mayor productor de molibdeno del mundo. La empresa chilena, calificada por la agencia desde Buenos Aires, estaba lanzando un bono por US$ 100 millones, su segunda emisión mexicana. ¿Resultado? Más de 400 inversionistas se presentaron, los pedidos superaron la emisión en 1,32 vez y el bono (a cinco años) alcanzó un spread de 135 puntos base sobre la tasa de interés interbancaria. Tras este éxito, los planes son emitir

deuda en Brasil y Colombia. El círculo virtuoso por el que atraviesan las economías emergentes, sumado a la estrechez económica de las potencias, hacen que aparezcan condiciones más ventajosas en la región a la hora de financiar proyectos. Esto explica el auge de los azteca bonds, inca bonds y huaso bonds. “Quizá muy pronto veamos compañías colombianas o peruanas emitiendo en mercados como Chile, Brasil, México”, dice Uribe. Según un informe de Standard & Poor’s, de aquí a 2015 vencerán US$ 69.000 millones en deuda de empresas latinoamericanas. Casi el 45%

está denominado en moneda extranjera, y cerca de 40% tiene calificación de grado especulativo. “Las compañías tendrán que refinanciarse”, dice Uribe, autor del estudio. Agrega que la mayor parte de los vencimientos se producirá en 2014 y 2015, pero generalmente las compañías se anticipan al menos en un año con nuevas emisiones. “Esperamos que muchas compañías empiecen a refinanciar en 2012”. ¿Dónde lo harán? Tradicionalmente, Estados Unidos y los mercados desarrollados han sido atractivos por su profundidad, pero tienen altas exigencias de calificaciones y montos de emisión mínimos. Con la crisis, algunos se cerraron y otros operan con altos costos. “Eso está beneficiando el financiamiento en algunos países de América Latina”, dice Héctor Pérez, vicepresidente de Banca de Inversiones y Corporativa de Scotiabank, en Santiago. Ve un menor financiamiento corporativo desde Asia y Europa, y un mayor apetito por deuda con alto grado de calificación crediticia. “Los volúmenes que se colocan hoy en el mercado local son mucho mayores de los que se colocaban 10 años atrás”, dice Gonzalo Ferrer, director ejecutivo

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dispuesto a invertir en una empresa que conoce respecto de un extranjero, alejado de la información del entorno, los negocios y la economía local. Sin embargo, muchos de los ejecutivos consultados coinciden en que la burocracia de algunos mercados es un freno. Cuando se emite en otro país, se deben incorporar todos los costos: legales, auditores, requerimientos de información al mercado local, impuestos y derivados. Por ello los países de la región deben avanzar en destrabar regulaciones e integrar sus mercados de capitales. En 2009 el banco chileno Corpbanca estuvo cerca de emitir un bono en Perú, cuando las condiciones financieras lo hacían atractivo, pero la operación se congeló. “El proceso de inscripción duró más de lo presupues-

EL BOOM DE LOS DÓLARES

Mercado de bonos off-shore en América Latina (en US$ millones) Fuente: Credit Suisse

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La moneda que usen las empresas va a estar determinada en una buena parte por la tasa de interés de cada mercado y el impacto que ella trae en su costo de capital. Como atractivo también se agregan monedas e instrumentos de países latinoamericanos que tienen un mercado de capitales robusto, entrando en esa categoría Perú y Chile, según Pedro Silva, gerente de División Finanzas e Internacional del banco Corpbanca. Por otro lado, emitir en el mismo lugar en que se invierte también tiene un sentido político: cuando las empresas tienen inversionistas locales, no son miradas por las autoridades locales como extranjeras, lo que para muchas es una ventaja. Además, el inversionista local está más

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1998

80 70 60 50 40 30 20 10 1997

de Celfin Capital. En 2009 se colocaron en Chile unos US$ 7.000 millones en bonos corporativos, prácticamente el doble que en 2008 y casi tres veces el promedio de años anteriores. Durante los últimos años, además, la demanda de fondos institucionales por invertir en papeles locales ha crecido mucho. En Chile, los fondos de pensiones ya suman US$ 150.000 millones. En México alcanzan US$ 110.000 millones y la regulación obliga a invertir buena parte de los recursos en renta fija. Según Uribe, cerca del 40% de ese dinero se invierte en deuda de compañías del mercado local. “Hemos visto una tendencia de las compañías a diversificar sus fuentes de fondeo: en México, Colombia, Brasil, Perú y Chile están tratando de refinanciar sus deudas en mercados locales, donde pueden tomar plazos largos gracias al interés de los inversionistas institucionales”, dice. Las colocaciones de empresas latinoamericanas en Estados Unidos y Europa que han crecido son de corto plazo, aclara. “Los inversionistas buscan sólo bonos de este tipo, porque las expectativas son que las tasas de interés suban”. Otro factor son las multilatinas. “Las empresas son cada día más globales y se financian en los mercados que les ofrecen las mejores condiciones”, dice Sebastián Cereceda, gerente de Finanzas Corporativas del banco de inversión

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COLOMBIA 5% CHILE 5% VENEZUELA 5%

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BRASIL 50%

OTROS ARGENTINA 3% 4%

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Fuente: BCP Securities

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Emisiones de bonos corporativos en América Latina.

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BRASIL REINA

chileno LarrainVial. Tener operaciones en mercados con monedas distintas las obliga a buscar financiamiento en esas monedas para disminuir el riesgo cambiario. Es el caso de los retailer chilenos, como Cencosud y Falabella. “Esta última comenzó a operar con el nuevo sol, y para evitar descalces buscaron financiarse con bonos en soles en Perú”, dice Cereceda. Según el gerente de renta fija internacional del banco chileno Penta, Christian Villouta, deberían comenzar a verse más colocaciones de bonos corporativos en países distintos al de origen, tomando mayor importancia operaciones en yuanes chinos y reales brasileños. “Brasil tiene tasas de interés altas, lo que hace que muchas empresas brasileñas miren los mercados extranjeros”, agrega.

tado, y las condiciones cambiaron”, dice Pedro Silva, quien añade que la operación se reactivará cuando las condiciones hagan más atractivo emitir en Perú que en Chile. Además, para masificar las emisiones, debe haber mercados de derivados desarrollados y líquidos. “Se necesita hacer swap entre monedas latinoamericanas a dólares y, mientras más largo es el periodo de extinción del bono, es menos profunda y menor también la posibilidad de encontrar bancos en el mundo que te ofrezcan el swap”, advierte Pérez, de Scotiabank. Por eso, aún es difícil competir con EE.UU., donde el universo de inversionistas y la liquidez son aún inmensamente superiores. ■

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Especial

CFO EN AMÉRICA LATINA

Época de cultivo El interés de inversionistas ha hecho crecer en los últimos cinco años los fondos de capital de riesgo y private equity en la región. María Enrile

PATRICIO OTNIEL

mpezaron en sus propias habitaciones, con sus computadores personales. Tenían 22 y 23 años y al principio nadie creyó en ellos. Hoy Larry Page y Sergey Brin son millonarios y dueños de Google, la mayor empresa de la nueva economía: una aventura que no hubiera sido posible sin la activa industria estadounidense del capital de riesgo (VC). Algo que en América Latina recién está tomando fuerza junto con el private equity (PE), aquellos fondos que andan a la busca de empresas estancadas para sacarlas del marasmo y ponerlas en carrera para el mercado. Según datos de la Asociación Latinoamericana de Capital de Riesgo (LAVCA, por sus siglas en inglés) el año pasado en la región se levantaron fondos por US$ 8.100 millones, un 122% en relación a 2009. “Vemos cada vez más inversores ángeles, personas con dinero que deciden invertirlo en proyectos novedosos”, dice

Cate Ambrose, presidenta de esta organización fundada en 2002 con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo. En contraste con América Latina, el capital suscrito por este tipo de fondos cayó un 7% en EE.UU. y un 32% en Europa, según datos de la consultora británica Prequin. Un hecho significativo, considerando que hasta hace cinco años prácticamente no había capital de riesgo en la región. Todo empezó a cambiar con la incipiente oferta de proyectos innovadores, incubados por admiradores latinoamericanos de Page y Brin. “Los estudiantes recién salidos de la universidad no podían aspirar a trabajar en grandes multinacionales debido a la crisis económica global”, dice Ariel Muslera, director de estrategia y desarrollo de producto de LAVCA. Muchos arriesgaron por el emprendimiento, golpeando puertas de amigos, familiares y, los más osados, de individuos con capital y ganas de apostarlo. “En México, por ejemplo,

existen entre 15 y 20 familias millonarias que invierten su dinero en este tipo de proyectos”, dice Víctor Esquivel, socio de KPMG México. En los últimos años, la industria ha tendido a la formalización. “Los fondos de pensiones no podían invertir en capital de riesgo hasta hace dos años”, agrega Esquivel. A partir de 2010, gracias a cambios regulatorios en el régimen de inversión de las Afores, se les permitió invertir hasta un 8% en VC y PE. La respuesta ha sido la creación de casi 20 fondos dedicados a ambos segmentos.“Las oportunidades son muy grandes, puesto que en los países latinoamericanos existen algunos vacíos en el mercado aun sin explotar”, dice Marcio Santos Filho, analista de la gestora de fondos Inseed Investimentos en Brasil. Según LAVCA, del total de fondos recaudados, US$ 3.300 millones corresponden a dos fondos, Southern Cross y Advent, que rompieron récords históricos. Brasil representó el 46% de las operaciones y un 76% del capital suscrito, con un importante foco en biocombustibles. México es el segundo, seguido a gran distancia por Argentina y Chile. “Argentina tiene más personas emprendedoras, pero menos facilidades, y Chile, por ejemplo, tiene una de las regulaciones más transparentes de América Latina”, dice Muslera. Sin embargo, aún se necesita avanzar en aspectos tributarios y regulatorios, como la existencia de mercados secundarios de acciones para empresas pequeñas y medianas, para que la industria realmente despegue. Otro elemento es una cultura donde el fracaso es castigado y el emprendimiento genera desconfianza. “La tendencia está cambiando y, aunque ese capital sigue financiándose por millonarios ‘ángeles’, cada vez están desarrollándose más los fondos de inversión que confían en los mercados emergentes”, según Ambrose. ¿Será suficiente para dar a luz a un Google con sede en São José dos Campos, o al Facebook de Palermo? Una posibilidad remota. ■

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Además:

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negocios FINANZAS Daniel Gamba, CEO de BlackRock para Iberoamérica

“En América Latina no ha habido diálogo para integrar los mercados financieros” Mientras la industria financiera global entraba en su más profunda crisis en 2008, BlackRock logró seguir creciendo… BlackRock nació como una plataforma de gestión de riesgos. Pudimos capear el temporal, pues se tomaron decisiones de inversión muy adecuadas. La crisis nos vino bien además porque luego que cayeran los Lehman, los Bear Stearns y otros, el gobierno de EE.UU. y empresas privadas vinieron para que les gestionáramos los fondos que las otras ya no podían. El gobierno de Irlanda, el gobierno británico también han venido a BlackRock. Ustedes entraron a América Latina casi por casualidad. BlackRock realizó muchas adquisiciones y fusiones en el pasado. Antes lo hicimos con Merrill Hay compaLynch Investment Managers, lo cual nos dio una gran presencia ñías intereen Japón y Europa. Cuando, a santes, pero fines de 2009, nos fusionamos pocas. con BGI, que era casi del mismo tamaño que nosotros, en realidad sólo compramos tres países nuevos: Brasil, México y Chile. ¿Cómo es el negocio en América Latina? La compañía basada en Nueva York se ha convertido en una Los US$ 41.000 millones que de las marcas más populares de la industria financiera global. gestionamos en la región nos dan un buen tamaño. Hay otros que manejan Con una administración directa de fondos que superan más fondos, pero generalmente están los US$ 3,5 billones (los de 12 ceros), no hay ninguna otra vinculados a bancos como Itaú. Unos institución que se le acerque ni en montos ni en variedad de US$ 16.000 millones vienen de Méxiproductos ofrecidos. “Actualmente manejamos US$ 41.000 co, el 38% de ese total. Del bloque que millones de clientes de la región, lo cual nos da un tamaño conforman Chile, Perú, Colombia y Arrespetable, pero tenemos que seguir creciendo”, dice el gentina –que atendemos desde nuestra oficina en Chile– viene el 34%, unos peruano Daniel Gamba, CEO de BlackRock para la región, y US$ 14.000 millones. Un 11% viene quien desde Nueva York habló con AméricaEconomía. de los que llamamos Non Residents

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negocios FINANZAS

Investors, que son latinoamericanos que hacen banca en EE.UU., y sólo un 6% viene de Brasil. Muy poco para ser Brasil, ¿no? Abrimos sólo en 2008. Hemos debido crear más productos locales, con los que ya nos ha ido muy bien con los fondos de pensiones brasileños, como con Valia, el fondo de pensiones de la minera Vale. También con los family offices brasileños que buscan productos locales. ¿Es normal que tengan que localizar tanto sus productos en cada país? La gran mayoría de los brasileños prefiere lo local. México, Colombia y Perú son distintos. ¿Por qué? El tema principal ha sido el retorno de los bonos locales. Brasil sigue siendo el mercado con las tasas de interés reales más altas del mundo, por lo que es difícil convencerlos de que inviertan en bonos de otro país o en renta variable brasileña, que muchas veces rinde menos. Es un mercado de un tamaño muy grande, que realmente no se ha querido diversificar por años. En Brasil o juegas local o simplemente no juegas. ¿En los otros países no tienen productos locales? Hemos tenido que acudir a ciertos productos ad hoc. Hace un año y medio, por ejemplo listamos un ETF peruano para darles equity a los fondos de pensiones. Se lanzó un ETF de bonos corporativos mexicanos. Se lanzó una familia de bonos del gobierno mexicano y estamos en proceso de crear productos que se adapten al mercado chileno y colombiano. El ETF es un producto a nivel global, pero tenemos equipos locales que nos permiten adaptar la solución a la necesidad del mercado. ¿Cómo se estructura ese equipo? Tenemos 10 personas en Santiago, 20 en México, 15 en São Paulo, 4 en Miami y 20 en Madrid. Junto al equipo de Nueva York, tenemos cerca de 100

personas dedicadas a América Latina. Pocos tienen un equipo de esa magnitud. Hay bancos con muy buena presencia en Brasil, México o Chile. Pero que tengan presencia en los tres y traten de crear producto no lo he visto. ¿Es América Latina una región interesante para los fondos globales de BlackRock? Es una región que se mira con optimismo. Hay compañías interesantes. El problema es que son muy pocas, no hay suficientes compañías emisoras, con lo que no puedes expresar en un portafolio lo que buscas. Por ejemplo, te gusta Perú. ¿Cómo lo expresas? Sólo tienes el Banco de Crédito y nuestro ETF que replica el índice local. Pero ahí paras. El resto son commodities. En Colombia pasa lo mismo. ¿Incluso en Brasil? Incluso en Brasil. Ahí hay mucho

Entonces, ¿dónde terminas haciéndolo? En Nueva York. Y es que no ha habido suficiente diálogo para la integración. Hay un diálogo entre Perú, Chile y Colombia… Sí, pero parece un diálogo más para la foto. La integración ha ocurrido a través de las multilatinas. El papel de América Móvil, por ejemplo, es un buen indicador. Y también Telefónica. Se ha dicho mucho que los ETF son responsables del actual precio de los commodities, por permitir masivamente la especulación en torno a los alimentos o los metales. Hay mucho ruido en torno al tema. Pero cuando ves cuántos ETF de oro hay sobre el total de oro, ves que el porcentaje es muy menor. El ETF de oro tiene como respaldo a lingotes de oro en custodia, pero es una proporción muy menor. Los ETF son también una proporción muy pequeña de los fondos

Brasil es un mercado muy grande, que no ha querido diversificarse. O juegas local o simplemente no juegas. valor de mercado, pero 10 empresas representan la mitad de todo eso. Y 20 empresas son el 70%. ¿Cómo se resuelve eso? El tema pasa por conectarse más, por integrar más los mercados financieros. Si hoy viene alguien donde mí y me dice, “oye, quiero crear un ETF que refleje la performance de la región en el sector energético”. ¿Dónde lo empaqueto y dónde lo enlisto? Lo lógico sería ir a Brasil, donde tengo buenas compañías, pero no tengo cómo enlistar compañías no brasileñas. Si digo voy a México, ahí no puedes enlistar compañías brasileñas porque en México andan peleados con los brasileños y no han logrado llevar a cabo su conectividad. Te vas a Chile y ahí eventualmente sí se podría, aunque no tienes ley de ETF para empaquetar.

del mutuo. Hay más de 15 trillones en fondos mutuos en el mundo y hay un trillón con las justas en ETF. ¿Eso descarta su efecto? Cualquier matemática que hagas sobre a qué precio operan los commodities vía ETF, versus los que operan vía derivados o trading físico, verás que el efecto del ETF es el que corresponde al de una minoría. La razón de fondo es porque la demanda externa es muy alta, especialmente de Asia. Los ETF son sólo un instrumento más para tomar posiciones a nivel retail. Pero todos los estudios de precios que hemos visto concluyen que no pueden ser los generados de una burbuja. El problema real es que la oferta de commodities es mucho menor que la demanda, y eso infla precios. n

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negocios consumo

General Colgate América Latina es su más importante mercado en el mundo. No obstante, la competencia está haciendo que este negocio brille menos que en el pasado. Patricia Zvaighaft

PATRICIO OTNIEL

“

Colgate, la marca número uno recomendada por los odontólogos”. Ésa debe ser la frase más recordada de cualquiera de los cientos de spots publicitarios de la compañía de bienes de consumo estadounidense a lo largo de su historia. La empresa siempre ha ido una cabeza delante de sus competidores desde 1896, cuando introdujo en el mercado los tubos de pasta de dientes. En consecuencia, hoy tiene la mayor cuota del mercado mundial: 44,2% de las cremas dentales y 31,6% de los cepillos de dientes que se venden en el mundo son de Colgate. En América Latina la situación es aún mejor: 75% en la venta

de pasta de dientes (70,6% en Brasil). De hecho, la región representa un 29% de las ventas totales de la compañía, por encima del 20% de Europa y el 19% de EE.UU. y Canadá. Según Justin Scala, presidente de la División de América Latina, la compañía ostenta también el número uno en el mercado de limpiadores líquidos y jabones, y el segundo lugar en enjuagues bucales y desodorantes. Resultados que han llevado a la compañía a buscar maneras de traspasar sus estrategias latinoamericanas al mercado estadounidense. “Hay una oportunidad particular para la transferencia de los éxitos de América

Latina a Estados Unidos”, dice Scala. Así ha ocurrido con productos como la marca de limpiadores multiúso Fabuloso y con Suavitel que se han lanzado primero en América Latina y luego en el país del norte. Sin embargo, hay algunas nubes en el horizonte. A nivel mundial la situación no está fácil para el sector. Según sus respectivos reportes, Colgate-Palmolive y su rival Procter & Gamble anotaron fuertes pérdidas el año pasado en sus ventas en mercados desarrollados como Estados Unidos y Europa. ¿La razón? Los consumidores dejaron de adquirir marcas reconocidas durante la recesión a favor de productos más baratos. En 2011, por su parte, el alza de los precios de los alimentos podría convertirse ahora en otro factor de riesgo para este tipo de productos. Así lo reconoce Mayorline Aguilera, del área de negocios de consumo de la consultora Deloitte en Chile: “El porcentaje del presupuesto familiar dedicado al consumo de alimentos podría aumentar y, con esto, bajar para el consumo de

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negocios consumo

otros bienes”. Según el último reporte trimestral de la compañía, sus ventas en América Latina sufrieron una caída del 7,5%. Los volúmenes aumentaron en México, Ecuador, República Dominicana y Centroamérica, pero cayeron en Brasil y Venezuela, dos mercados clave. Y las utilidades anuales cayeron en 3,8% respecto a 2009, según informó la compañía en su reporte anual. En ello influyeron el impacto negativo de los tipos de cambio, el encarecimiento de las materias primas y el aumento de los gastos en campañas promocionales. De hecho, las acciones de la compañía cayeron un 7% en julio de 2010, cuando reconoció que sus resultados financieros registrarían un golpe mayor al pronosticado debido a la devaluación de la moneda en Venezuela. Para el economista venezolano José Manuel Puente, coordinador del Centro de Políticas Públicas de IESA, el principal problema de Colgate-Palmolive (y de todas las transnacionales en Venezuela) no es el tipo de cambio, sino el sistema cambiario, que no permite ningún mecanismo legal para acceder a dólares y repatriar sus beneficios a la casa matriz. “Pese a la alta rentabilidad de la compañía en el país, el juego se ve trancado, ya que no puede pasar esos resultados en bolívares a moneda dura, que es el objetivo de cualquier empresa de este tipo”, explica. Y agrega que hasta ahora la única vía legal que ha implementado el gobierno para que las empresas puedan acceder a dólares es través de las emisiones de bonos Pdvsa, pequeñas y escasas. En ese sentido, según Puente, es urgente que el gobierno genere otro tipo de mecanismos. “Tarde o temprano las grandes empresas van a dejar de operar en el país”, dice. Para Colgate-Palmolive irse es impensable. “Colgate ha estado en el mercado venezolano desde hace décadas, y la filial venezolana tiene un sólido historial de crecimiento, tanto en cuota de mercado y rentabilidad”, asegura Scala. Es precisamente esa alta rentabilidad y su arraigo

entre los consumidores venezolanos lo que, a juicio de Puente, mantiene a la compañía en el país.

Combatiendo caries en medio de la crisis En la compañía confían en que los últimos resultados se revertirán gracias al viejo ABC de las marcas de consumo masivo: sacar nuevos productos, promocionarlos con fuerza mediante publicidad masiva y trabajo en el punto de venta. “Seguimos con nuestros planes de aumentar el gasto en publicidad en apoyo de una cartera de nuevos productos muy completa, lo que debería impulsar el crecimiento en todo el mundo”, dijo Ian Cook, presidente y consejero delegado de ColgatePalmolive, al presentar los resultados financieros de 2010. En los últimos meses la compañía lanzó la pasta de dientes Colgate Sensitive Pro-Alivio, para los que sufren de hipersensibilidad dental; el antitranspirante Speedstick StainGuard, que combate las manchas de color amarillo y los residuos en la ropa, o en la línea de detergentes; además del suavizante ‘Suavitel Adiós planchado’, que reduce las arrugas de la ropa y disminuye el tiempo de planchado hasta en un 40% mediante un sistema de proteínas. “Colgate tiene una amplia experiencia en América Latina”, dice Justin Scala, y asegura que el éxito de Colgate-Palmolive en la región, donde están desde 1925, no obedece solamente a una posición fuerte de marca, sino también al manejo de los canales de distribución y ventas. “El comercio minorista es variado y complejo en toda la región. Pero con nuestra larga experiencia en el mercado, hemos desarrollado una capacidad para tener éxito con cada clase de comercio: hipermercados, supermercados o farmacias”, dice. En esa línea, la compañía trabaja

estrechamente con los minoristas para comunicar los beneficios de sus productos. Por ejemplo, en Guatemala se han instalado stands en distintas tiendas para mostrar a los compradores los beneficios del jabón Palmolive Nutri. “Este programa y otros similares han fortalecido el liderazgo de Colgate en el mercado de jabón en barra”, asegura el ejecutivo. Además de las promociones en el comercio minorista, la compañía también realiza campañas sociales para fidelizar a los clientes desde la infancia. La campaña ‘Sonrisas Brillantes, Brillantes Futuros’ enseña a los niños sobre la importancia de los buenos hábitos de salud oral. El programa está activo en 18 países, y entre 2005 y 2010 ha llegado a 40 millones de niños. También ha implementado el ‘Mes de la Salud Bucal’, que consiste en la educación en salud oral y revisiones dentales gratuitas, en asociación con organizaciones dentales. ¿Servirá para mantener el liderazgo? “En los últimos años la conducta del

En Colgate confían en que los resultados se revertirán gracias al viejo ABC del marketing. consumidor a nivel mundial ha sufrido cambios relevantes”, dice Aguilera. “Ha estado expuesto a recesiones económicas, la inflación por el alza de los precios de los alimentos, la falta de agua y las catástrofes naturales”. Además, están más informados y conectados. “Un producto estrella en un momento podría desaparecer sólo por las opiniones de grupos sociales”, advierte Aguilera. Hace cuatro años Colgate estuvo en la mira de algunos europeos por testear productos en animales y se organizaron grupos en MySpace con algunas decenas de seguidores. Nada de esto ha ocurrido en América Latina. n

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DEBATES ENERGÍA

Después de Fukushima La viabilidad de la energía nuclear en América Latina depende que las empresas puedan venderla a un precio suficientemente alto para hacerlas realmente seguras y hacerse cargo de los desechos. Rodrigo Lara Serrano

PATRICIO OTNIEL

Qué sentiría si hoy, al comprar su primer celular, recibiera un teléfono-ladrillo de 1990 todo envuelto en cintas de colores, advirtiéndole que si el aparato llega a caérsele, puede explotar y volar parte de su casa y la del vecino? Aunque el paralelo no es exacto, resulta iluminador para entender por qué la industria nuclear actual puede producir accidentes tan graves como el de las seis centrales de Fukushima: está obsoleta.

“Todo el mundo sabía que las centrales japonesas funcionaban mal; que estaban mal ubicadas”, dice el físico Manlio Coviello, director de la Unidad de energía y recursos naturales de la Cepal, en Santiago de Chile, quien se define como un nuclearista convencido. “Podemos darnos cuenta de que ése era un auto viejo que se venía al barranco, pero el 99,9% de la gente no sabe eso –se lamenta–. Entonces, el tema nuclear es intomable por ahora”. Para Alfredo Sandoval Villalbazo,

director del Departamento de Física y Matemáticas de la Universidad Iberoamericana, en México, lo ocurrido en Japón obliga a “recalibrar todo lo que estamos haciendo”. Pero, en vez de abandonarla como opción, a su juicio se debe aceptar la necesidad de acelerar la inversión en energía nuclear para volverla totalmente segura. Esto implicaría “no usar reactores de hace 40 años, fabricados con materiales de propiedades mediocres comparadas a las que hoy en día tienen los nanomateriales, de mayor resistencia mecánica, aislamiento térmico y con mejor absorción del calor”. México posee una única central nuclear –Laguna Verde, en Veracruz, sobre el Golfo– con dos reactores que generan 682,5 Mw eléctricos cada uno. Una encuesta de la empresa Democtecnia, posterior a la crisis en Japón, mostró que un 69% de los consultados no cree que la seguridad se maneje correctamente allí, y un 44% estima que es más insegura que otras centrales del mundo. La sorpresa es que –aún así– sólo un 32% dijo que, si dependiera sólo de su voluntad, la cerraría.

Cómo alimentar al hambriento Sucede que, pese a los discursos de la abundancia, en América Latina hay hambre de energía, sobre todo en Brasil. Por eso, aun con los enormes descubrimientos de petróleo y gas, tiene en carpeta un plan para construir ocho centrales de potencia de ahora a 2030. Es la intención del ministro de Minas

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y Energía, Edison Lobão. Unos pocos días antes de los sucesos de Fukushima, aseguró que buscaría lograr este año la aprobación para el inicio del proceso de tres a cuatro de ellas. Brasil posee dos centrales operativas, Angra I y II, a orillas del Atlántico, que le proveen del 2,5% de su electricidad. En cuatro años más tendrá una tercera, Angra III, que ya se está construyendo. Y todo parece indicar que, para Dilma, los planes seguirán en marcha. Aloizio Mercadante, ministro de Ciencia y Tecnología, lo afirmó de manera tácita: “Tengo la convicción de que, después de esta tragedia, habrá nuevos debates sobre el futuro de la energía nuclear. Nuevos protocolos de seguridad van a aparecer, y Brasil seguirá esa tendencia”. Argentina es el tercer país de la región con capacidad nuclear. Posee en operaciones las centrales Atucha 1, en las afueras de Buenos Aires, y Embalse, en la provincia de Córdoba. Ellas producen el 8 % de la electricidad consumida. En septiembre próximo inaugurará la tercera, Atucha II. Y en junio de 2011 se licitará una cuarta, Atucha III, que podría tener dos usinas de 1.000 Mw cada una. “El diseño de nuestros reactores es diferente al de los japoneses”, informó la Autoridad Regulatoria Nuclear argentina mediante una nota de prensa, tras ocurrido lo de Fukushima. Poseen “un circuito de moderación que permite acceder a una cantidad abundante de agua durante las operaciones de refrigeración”. A lo que se suma la inexistencia de la posibilidad de tsunamis, aunque no de sismos, en el caso de Embalse. Fuentes del sector indican que lo ocurrido en Fukushima incidirá en el tipo de tecnología que se exija en la licitación de Atucha III. En cualquier caso, alguien que se opone a estos planes es Roberto Lavagna, ex ministro de Economía del gobierno de Néstor Kirchner. Sobre Atucha II, asegura que “hay expertos que pertenecieron a la

Comisión de la Energía Atómica que, consultados, han dicho textualmente: ‘Ponerla en funcionamiento sería como utilizar hoy un Ford T’. Dicen que todo cambió en materia de centrales”. Se refiere a que la construcción de la central “estuvo detenida por más de 20 años, con diversas partes embaladas y mantenidas hasta que se decidiera qué hacer. Se reanudó sin mucha discusión (incluido el Congreso) en 2007 y ya hay atrasos de puesta en marcha”. En Argentina hay voces incluso apocalípticas, como la de la opositora de centroizquierda católica a la presidencia, Elisa Carrió: “Dios nos está diciendo que debemos cuidar el planeta, que no sigamos destruyendo la Tierra”.

El arte de no prevenir No es necesario ser apocalíptico. Argentina planea concentrar tres centrales nucleares a 120 kilómetros de su capital, que sufrió dos atentados terroristas en los años 90. Un experto del área, que prefiere el anonimato, cita el caso de una central de investigación que Argentina vendió a Australia: “Posee la resistencia para protegerla del impacto de un avión mediano”. ¿Las de Buenos Aires? No se sabe. Un fenómeno de negación parecido ocurre con las plantas brasileñas de Angra. Eletronuclear, la agencia que las opera, afirma que es virtualmente inexistente la posibilidad de que ella sea golpeada por un tsunami. Se equivoca. En 2001, los investigadores Simon Day, del University College London, y Steven Ward, de la Universidad de California, publicaron un artículo en Geophysical Research Letters, mostrando los resultados de un modelo predictivo acerca de qué ocurriría si el volcán Cumbre Vieja, de las Islas

Canarias, entrase en erupción y su cono colapsara: un mega tsunami se expandiría por todo el Atlántico. Olas de 50 metros golpearían Florida, en EE.UU. y de 40 metros asolarían la costa norte de Brasil. En el sur serían menores, pero cabe recordar que el desastre de Fukushima se originó debido a olas de “sólo” 14 metros. Pero aun cuando las centrales argentinas nunca sean atacadas por terroristas, y a las brasileñas jamás las moje ni un cubo de agua salada, la tecnología actual enfrenta un drama que se pasa por alto: el depósito de sus desechos. En los dos países señalados, los combustibles nucleares quemados se almacenan en las mismas centrales. Se trata de materiales que durante 10.000 años continuarán siendo radiactivos y deben ser depositados en lugares más estables y seguros. Dawid Bartelt, director de la ONG Heinrich Böll Stiftung, vinculada al Partido Verde alemán, dijo a la revista Conjuntura Económica, de la Fundación Getúlio Vargas, que el depósito definitivo para los desechos nucleares producidos en Angra 1 y 2 todavía no

En América Latina aún no hay un tratamiento definitivo de los residuos nucleares. existe: “Hoy quedan en depósitos intermedios, galpones de concreto hechos dentro de rocas. El inicio del proyecto de repositorio está previsto para 2014, el inicio de las obras será en 2019, y el de la operación, en 2026”. ¿Cuánto costará? Seguramente menos que los US$ 11.000 millones que se gastó EE.UU., bajo la forma de un subsidio indirecto, para crear un depósito en la mítica Yucca Flat, Nevada. Depósito que hoy no se usa.

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DEBATES ENERGÍA

La promesa del torio

está hecho. “La gente tiene una mala percepción. Y si le hablas ahora de las bondades del torio le da lo mismo, va a seguir mirándote raro”, dice Coviello. “El punto es que ahora todo el mundo se acuerda del torio, pero el asunto de los costos no es menor”, acota un científico, cercano a la industria nuclear argentina, que prefiere reservar su identidad. Y continúa: “Si escuchás a un nuclearista te dirá que es más barato y si escuchás a un antinuclearista te dirá que es caro”. Para Kadak, las tecnologías más

ciclo de vida, no dejar que los desechos radiactivos deban ser financiados por los ciudadanos.Algunos piensan que esto lo podrían hacer compañías que operen reactores más pequeños, que se enfrían por convección. Reactores para los cuales la empresa argentina semi estatal Invap ha generado una tecnología propia, (Carem) y que también existen en EE.UU. Es una decisión que tiene que tomar cada sociedad. No obstante, la realidad es que países sísmicos y muy soleados como Chile y México pueden obtener energía mucho menos riesgosa

Sin embargo, no se trata de un caso cerrado. Existen al menos siete tipos de reactores nucleares nuevos que superan en diseño a los existentes. Algunos son multicombustibles y otros operan solamente con torio, un material menos radiactivo que el uranio y plutonio tradicionales. Justamente en el torio es donde se concentra la investigación más prometedora. Si bien usa igualmente algo de uranio, lo hace en cantidades pequeñas. Como resultado, en la mayor parte ESAS RARAS CENTRALES NUEVAS de estos tipos de REACTORES DE IV GENERACION Fuente: World Nuclear Association, EIA, US. Department of Energy reactores los deseCAPACIDAD chos nucleares son TIPO DE REACTOR ENFRIADOR TEMPERATURA C PRESIÓN COMBUSTIBLE (MW) mucho menores en HELIO 850 ALTA U238 * 1200 RÁPIDO ENFRIADO POR GAS volumen, en peligro radiactivo y en vida PLOMO 480-800 BAJA U238 * HASTA 1200 RÁPIDO ENFRIADO CON PLOMO media (esto es, el SALES FLUORADAs 700-800 BAJA UF EN SAL 1000 RÁPIDO CON SALES FUNDIDAS tiempo que tardan SALES FLUORADAs 750-1000 UO2 ** 1000-1500 AVANZADO DE ALTA TEMP. CON SALES FUNDIDAS en volverse inocuos). SODIO 550 BAJA U238 Y MOX *** HASTA 2000 RÁPIDO ENFRIADO POR SODIO A ello se une que no AGUA 510-625 MUY ALTA UO2 ** 1000-1500 SUPERCRÍTICO ENFRIADO POR AGUA pueden ser utilizados HELIO 900-1000 ALTA UO2 ** 250-300 DE MUY ALTA TEMPRATURA A GAS para hacer armas nucleares. * INCLUYE U235 O PU239 ** DIÓXIDO DE URANIO ** MOX: COMBUSTIBLES MIXTOS DE ÓXIDOS: 93% U Y 7% PU La India posee ya tres de ellos, pero en un sistema eficientes hoy en día son los reactolos US$ 3 a 10.000 millones de costos integrado no aconsejable para nuestra res de alta temperatura a gas, como de las nuevas centrales, invirtiendo en región, ya que supone la creación y uso los del tipo pebble bed, uno de los energías alternativas y pagando tarifas del peligrosísimo plutonio. Coviello, cuales se construye en China. ¿Y la más altas por ella. Algunos economistas amenaza sísmica? “Lo que causó más se quejarán, pero es que en sus cuende la Cepal, justamente recuerda que tas no incluyen los US$ 15 a 17.000 destrucción fue el tsunami”, recuerda “el profesor Rubbia está impulsando millones, por ejemplo, que costarán Kadak. “Lo bueno es que la radiación el torio y centrales safety by design, liberada aún no ha causado ninguna las reparaciones sólo de las plantas donde los residuos por año serán tan grandes como una taza de café”. Se muerte, pese a la histeria mediática”. de Fukushima, sin contar las pérdidas refiere al proyecto del “amplificador Aunque falta conocer los efectos a agrícolas, sanitarias y de manejo de los mediano plazo sobre los aumentos de desechos nucleares. de energía” de Carlo Rubbia, premio cáncer en Japón.La viabilidad de la Es la razón por la que, por ahora, Nobel de Física en 1989. la energía nuclear es una opción cara, energía nuclear en América Latina, “El torio es un recurso abundante, más que el uranio, y tiene aspectos entonces, yace en saber si las emdestinada a naciones industriales muy atractivos por el manejo de desechos presas que las construirán y operarán ricas, de gran tamaño, y que se ubican y la no proliferación”, reconoce desde pueden vender la energía producida a en latitudes extremas. n Boston Andrew Kadak, experto nuclear un precio lo suficientemente alto para del MIT. hacerlas realmente seguras y pagar los Con aportes de Juan Pablo RiosePero, en el corto plazo, el daño créditos bancarios. Y, terminado su co y Carlos Tromben en Santiago

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EN EL 25º ANIVERSARIO DE AMÉRICAECONOMÍA SUSCRÍBASE A NUESTRA REVISTA Y OBTENGA UN

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DEBATES COMERCIO

¿Qué tan justo es el comercio justo?

Bretaña y España. “En una recesión, donde nuestros costos de vida suben, la gente no ha abandonado estos valores”, dice Chris Davies, director de relaciones con los productores de Fairtrade Foundation, la gestora británica del sistema. Según ésta, un 74% de los consumidores dijo reconocer positivamente la marca Fairtrade, y un 86% considera su responsabilidad Pese a la crisis, los europeos siguen pagando más por personal asegurar salarios y condiciones productos que prometen conciencia social y ambiental. Tal vez laborales justas para los trabajadores en pequen de ingenuos. países en desarrollo. El movimiento Fairtrade se inició Loreto Urbina, Londres en los años 80, y se basa en un sistema hris Hesketh vive en Nottingham, sumo global en Europa alcanzó € 3.400 de etiquetación de productos diseñado una ciudad universitaria y de millones en 2010, un aumento del 15% tanto para pequeños agricultores como servicios en el centro del Reino con respecto al año anterior. Sólo en para agricultores comerciales y otras Unido, con cerca de empresas que no 300.000 habitantes. tienen acceso a Como muchos ingleses los mercados inde clase media, Chris ternacionales. consume productos con Para asociarse la marca Fairtrade. “Mi al sistema, éstos esposa siempre insiste deben cumplir en comprar bananas y con ciertos estánté Fairtrade, a veces dares: sindicalivino, ropa si es pozación y buenos sible, y chocolates”, salarios para los dice paseándose por trabajadores, uso un supermercado lorestringido de cal. “La idea es que agroquímicos y estos productos son reinversión de producidos en una forlas ganancias en ma justa, con mejores la comunidad. estándares de trabajo y El cumpliademás la mayor parte miento de estos del precio que pagas en estándares es El dilema de los productos Fairtrade supervisado y la banana: va a ir a la gente que certificado por el Reino Unido las ventas transgénicos Fairtrade International. Un los produce”. aumentaron en un 40% en o Fairtrade. punto clave que defienden Pese a la recesión y al hecho de que 2010, a € 1.346 millones. los promotores del comerlos productos Fairtrade son más caros, el entusiasmo de los consumidores como Un informe de IGD, una ONG británica cio justo es la fijación negociada de los Chris no disminuye. Según la Fairtrade especializada en alimentos y retail, afirprecios, de manera de proteger a los proma que en 2010 la predisposición de los ductores de las fluctuaciones en el precio Labelling Organization (FLO, por sus siglas en inglés), organización con sede consumidores europeos hacia este tipo internacional de commodities como el en Bonn que coordina la rotulación y de productos aumentó de 80% a 86% en té, el cacao o el café. Sin embargo, no se certificación de estos productos, el conpaíses como Francia, Alemania, Gran aplica a flores ni productos semiartesa-

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DEBATES COMERCIO

nales como balones deportivos. Más de 800 productores de 60 países participan en este mercado con unos 27.000 productos, incluyendo miel, oro, frutos secos, jugos, café, azúcar, algodón, cacao, quínoa, vino, té, arroz. Y América Latina es una de las regiones más activas. Según Davis, el 65% del total de productores inscritos en FLO y el 66% de las ventas globales de la marca Fairtrade provienen de la región. “Los mayores productos de América Latina son las bananas y el café, pero también flores, azúcar, miel y fruta fresca”, dice. En parte se debe a que el movimiento Fairtrade nació, de hecho, con el café mexicano, cuando la fundación holandesa Max Havelaar comenzó a comercializarlo en 1988. “Alguien que estaba en Oaxaca se dio cuenta de que los granjeros estaban abandonando sus granjas para emigrar a EE.UU.”, dice Davies. “y pensó que debía haber gente dispuesta a pagar un precio justo que permitiera a los granjeros permanecer en sus granjas e incluso ganar ingresos extra para invertir en sus comunidades”. Parte de las ganancias obtenidas en el comercio justo son invertidas en proyectos de desarrollo local. Es el denominado Fairtrade Premium, mecanismo que, según la memoria anual de la FLO, durante 2009 -2010 invirtió € 33,8 millones en América Latina en proyectos de desarrollo comunitario, educación, medio ambiente, salud, programas para mujeres trabajadoras y otros destinados a mejorar la producción local.

10 soles (US$ 3) por trabajar desde las 6 AM hasta las 4.30 PM. Si bien este precio era mayor que los 8 soles que algunos trabajadores recibían por similar trabajo, era menor que el mínimo legal establecido para la época. El artículo planteaba la necesidad de establecer un control externo para acreditar las buenas prácticas laborales de los productos Fairtrade. Fairtrade International respondió que un trabajador de una cooperativa que participaba en el sistema Fairtrade recibía 12 soles (US$3,70) por día, y fuera del sistema el mismo trabajador recibía sólo 10. Sin embargo, reconocieron haber detectado irregularidades en la cadena de producción del café peruano y tomado medidas para solucionarlas. Por su parte, un informe del Insti-

izquierda, como la ONG WorldWrite. “El sistema Fairtrade niega activamente a los granjeros recursos para incrementar su producción como maquinaria industrial, camiones de refrigeración en caminos asfaltados o los últimos pesticidas químicos”, dice Viv Regan, co-directora de la organización. Para Regan, el sistema no se basa en incrementar la productividad de granjeros pobres en países en vías de desarrollo, “sino que satisfacer prejuicios presentes entre consumidores occidentales respecto de que estos productos son orgánicos, libres de trabajo infantil, lo que les permite sentirse bien”. Cita como ejemplo el lanzamiento reciente de la marca Fairtrade Oro, que busca asegurar a los compradores de joyas que los mineros del sector reciben un trato justo. ”Sin embargo, ese mejor trato no significa que los mineros podrán disfrutar, ahora o en el futuro, de una vida que les permita costear la compra de estas joyas para sus seres queridos”, dice Regan. Por el contrario, sostiene que los mineros deberán negociar por su cuenta mejor condiciones de trabajo, incluyendo una menor exposición a productos químicos. “No creo que el consumo de productos como café y chocolates esté relacionado con el conocimiento de una región como América Latina, con que esos productos son los top of mind, han estado presentes en el mercado por un largo tiempo”, dice Sally Hibbert, profesora asociada en Marketing de la Escuela de Negocios de la Universidad de Nottingham. Sin embargo, estas críticas no parecen molestar a consumidores como Chris: “No confío en un 100% en el sistema, pero estoy contento de pagar más por apoyar ciertos estándares de justicia”, dice. n

América Latina es una de las regiones más activas en comercio justo. El movimiento nació con el café mexicano.

¿Justicia relativa? Sin embargo, el comercio justo no está exento de críticas. Hace cinco años el Financial Times publicó un artículo señalando que en la producción de café peruano vendido bajo la marca Fairtrade, los trabajadores recibían una paga de

tute of Economics Affairs (IEA), un think tank liberal británico, sostiene que el sistema no ayuda realmente a los productores más pobres, pues les impone un modelo de cooperativas en el cual no todos tienen cabida, además de una estructura de costos pensada más bien para los consumidores de los países desarrollados. Fiel a su línea pro-mercado, IEA critica además el sesgo ejercido por Fairtrade contra los productos genéticamente modificados, una tecnología que podría aplicarse a mejorar la productividad de cultivos clave para las economías locales como las bananas. Llama la atención que a la crítica liberal también se sume la de sectores de

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OPINIÓN POLÍTICA

Eduardo Lora Gerente del Departamento de Investigación y Economista Jefe interino del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Un nuevo pacto social para la productividad

ras la crisis financiera global, sas que generan mucho empleo, pero los países emergentes están que son ineficientes, poner impuestos impulsando el crecimiento a las empresas más productivas para económico del resto del financiar programas de apoyo a los mundo. Esto ha sido una bendición informales o a microempresas que no para las exportaciones de materias pagan impuestos. primas latinoamericanas, pero un Coordinar a los políticos, el gobierreto para las manufacturas. Porque, no y el sector privado es el segundo para que América Latina y el Caribe desafío. Por ejemplo, desarrollar un logren tasas sostenidas de crecimiento sistema de transporte de carga integrado económico y reduzcan sustancialmente y eficiente requiere concebir un plan la pobreza en los próximos años, es coherente y viable, expedir normas esencial que eleven su productividad, legales para adecuar la regulación, esa capacidad de producir más con los movilizar recursos fiscales, encontrar mismos recursos productivos. financiamiento doméstico y externo, Según concluye un estudio del y lograr asociaciones entre el sector Banco Interamericano de Desarrollo, público y el sector privado para desarrollar y operar la infraestructura. los países de la región están Esto es difícil cuando hay cada vez más lejos de los niveles de ingreso per demasiada fragmentaLas políticas cápita de los países ción y cortoplacismo e inversiones desarrollados. Y no es en los sistemas de para la productipor falta de inversión, decisión política o vidad no rinden sino porque usan mal en las estrategias de frutos inmediatos. los recursos debido a negocios, o cuando Hay que tener no hay un mínimo de políticas que premian paciencia. la ineficiencia, desesticonfianza entre las partes mulan la competencia y la involucradas. innovación, o desvían recursos Bloquear a los buscadores hacia actividades rentistas o improducde rentas no es un reto menor. La cotivas. De los 17 países mencionados rrupción y el parasitismo prosperan más en sistemas políticos monolíticos en el estudio, sólo Chile aumentó su productividad en relación a Estados o demasiado fragmentados, donde no Unidos desde 1960. pueden funcionar los controles mutuos Se necesita un nuevo pacto social a entre las ramas ejecutiva, legislativa y favor de la productividad. La primera judicial. También tienden a prosperar tarea es entender los efectos que tienen en países abundantes en recursos nalas políticas públicas sobre este aspecturales que no han logrado diversificar to de la economía. Ampliar el acceso sus economías. Pero los buscadores de rentas pululan en todo tipo de países, al crédito, mejorar la infraestructura dentro del gobierno, en las empresas de transporte o elevar la calidad de la educación son políticas favorables a la y agremiaciones privadas. Bloquearlos productividad. No así subsidiar emprerequiere no sólo de buenas institucio-

nes, sino también de liderazgo. Ejecutar bien las decisiones de política es el cuarto eslabón. No hay buenas políticas sin buenas burocracias estatales, comprometidas con el bien público. Pero la buena ejecución de las políticas depende también de la presencia de entidades académicas, organizaciones no gubernamentales u organismos internacionales que ayuden a sortear las dificultades y a supervisar el cumplimiento de los compromisos. Y, por último, hay que persistir. Las políticas públicas o las inversiones privadas que más ayudan a elevar la productividad no son usualmente las que dan efecto inmediato. Ello requiere contener la impaciencia propia de las democracias, lo cual es más factible cuando hay partidos políticos estructurados, debates públicos intensos y rotación institucional del poder. Para que los inversionistas privados persistan en sus esfuerzos también es preciso que haya estabilidad en las políticas macroeconómicas, lo cual es más probable si hay un banco central independiente y unas reglas de comportamiento fiscal que exigen ahorrar durante los buenos tiempos para poder enfrentar los malos tiempos. En la última década, las sociedades latinoamericanas lograron un amplio consenso sobre las ventajas de la estabilidad macroeconómica, lo que permitió que la región se recuperara rápidamente de la peor crisis económica mundial desde la gran depresión. Pero la estabilidad macro no es suficiente para crecer a tasas respetables. Es hora de perseguir un nuevo pacto que propicie una era de crecimiento sostenible a largo plazo basado en la productividad. ■

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I-BIZ

Empresas

sentimentales Los estudios de mercado y los focus group están dando un paso al costado. ¿La razón? El Análisis de Sentimiento en redes, una nueva herramienta para las empresas sacada directamente desde la web 2.0. Tamara Toro y Sergio Jara Román

ron otra nota de prensa con un review positivo”, dice Martín Spinetto, gerente de Comunicaciones de Mercadotecnia de la división de Consumo e Internet de Microsoft para Latinoamérica. La gigante de la computación pudo anticiparse a una eventual crisis para su nuevo producto gracias al Análisis de Sentimiento. En lo esencial, se trata de una aplicación de inteligencia de negocios que, en vez de descubrir conocimientos valiosos para su empresa desde

bases de datos tradicionales, utiliza un software de textos en lenguaje natural que rastrea las 24 horas lo que se conversa sobre determinada marca o industria en las redes sociales, sitios web y otras plataformas electrónicas. Este levantamiento de información se combina con un análisis posterior de valoración de dichas conversaciones, realizado por personal especializado que luego emite un informe. “Esta valoración de conversaciones no sólo se hace sobre cuántas menciones positivas, negativas o neutras tiene tu marca. También se considera quién hace el comentario, pues no es lo mismo un posteo de un usuario común al de un líder de opinión”, dice Matías Dutto, cofundador de Social Snack, una empresa argentina dedicada

MIGUEL CANDIA/ EDITADA POR AMÉRICAECONOMÍA

l año pasado, un artículo de prensa de un diario de Buenos Aires realizó una dura crítica al nuevo servicio de mapas online que Microsoft había lanzado recientemente en Argentina. “Desactualizado”, fue el calificativo más suave que se leyó en el matutino, que no había reparado en que el análisis se había hecho en función de la versión estadounidense de MSN Maps y no la local. Un equipo especializado en el monitoreo de la red de la compañía de Bill Gates alertó rápidamente a los ejecutivos sobre la mala publicidad, y lo que pudo haber sido una crisis comunicacional mayor, no pasó de ser un malentendido. “Mediante el monitoreo de sentimiento advertimos el problema, nos comunicamos con la redacción y les explicamos el error que habían cometido. Lo tomaron muy bien y saca-

Gobbi dice que operan con el principio de personalización. 68 AMÉRICAECONOMÍA / ABRIL, 2011

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I-BIZ

al Análisis de Sentimiento. El proceso también contempla reportes en tiempo real, lo que implica generar en algunos casos oportunidades de negocios para las empresas. Y así lo han comprobado en la multinacional IBM, que gracias a Social Snack pudo cerrar una venta con un usuario que sólo preguntaba por una solución tecnológica para su empresa a través de Twitter. “Lo que hicimos fue bajar ese posteo de Twitter y reportarlo inmediatamente al área de ventas de IBM”, dice Dutto. “Antes ese tipo de oportunidades no llegaban, pero el Análisis de Sentimiento recoge estos comentarios que se perdían en la web y los transforma en oportunidades de negocios o en soluciones de alerta temprana para enfrentar crisis comunicacionales”. El Análisis de Sentimiento también ha derivado en el monitoreo de las “marcas” políticas. La compañía argentina ya ha incursionado en el estudio de conversaciones sobre políticos de Buenos Aires y Ciudad de México. En Chile, la empresa SPSS Chile, recientemente adquirida por IBM, ha hecho rastreos para la Unidad de Análisis Financiero del Ministerio de Hacienda y para el Ministerio Público. A este último organismo, SPSS Chile lo ayuda en materia delictual. “Analizamos los partes de la policía y extrajimos cuál era el modus operandi de una banda de criminales. Identificamos a cuatro sospechosos, luego la policía dio con uno de ellos y fue portada de un diario”, dice Stephen Cressall, gerente general de la compañía. Pero el monitoreo de SPSS Chile no sólo se limita a organismos del Estado. También opera con empresas y, según Cressall, es diferente al sistema que utilizan tradicionalmente las compañías que se dedican al Análisis de Sentimiento en la red. “Este servicio no necesita a un ejército de analistas que valoricen las conversaciones que se realizan sobre la marca. Esa valoración está incorporada con un diccionario

que es permanentemente educado por narios: el del país, el del sector que un analista”. analizamos y el de jerga, que poneAquello lo saben en la chilena mos en contexto. Luego hacemos un Cencosud, pues operan desde hace análisis de agrupación en función de tres meses de forma piloto con la plalos criterios de negocios que hemos taforma text mining en sus diversas definido con la empresa anteriormente”, aplicaciones de reclamos de clientes. dice Valentín Hernández, socio de la “Lo que nosotros hacemos hoy día es española Guidance, empresa que este captar todo nuestro ruido interno de año pretende entrar a los mercados de Chile y México. reclamos de clientes y categorizarlo Si bien ambos sistemas logran estacon macroconceptos como ‘atención’, blecer tendencias, la creación de valor ‘servicio’, ‘precio’ y ‘surtido’ para dar una respuesta rápida a quien hace el de estos servicios depende mucho de reclamo”, dice un portavoz del área de lo que la empresa que contrata estos CRM de Cencosud. servicios haga con ella. “Responder La compañía de Horst Paulmann apresuradamente un comentario que eligió hacer su análisis de forma inviene de la web para evitar una crisis terna, privilegiando lo que los clientes comunicacional, puede generar un están diciendo en sus plataformas de problema mayor si no se hace con conocimiento”, dice Gobbi. reclamos para darles una respuesta Por lo mismo, el servicio puede ser rápida, dependiendo de la importancia del cliente. El análisis recoge todos los realizado por la propia empresa, por reclamos, ya sean verbales o escritos, un tercero o mediante una plataforma los convierte en texto y los identifica mixta. Esta última alternativa tomó la con el cliente que los realizó. El reporte filial chilena de Movistar, al contratar el llega directamente al CRM analítico de la software de la canadiense Radian6. Alan compañía y un ejecutivo se contacta con Nudman, gerente de Redes Sociales de la empresa, dice que de esta forma se el cliente para solucionar su problema y mejorar su experiencia de compra. “Es mejor que el Aná- Un rastreo de 24 horas sobre lo que lisis de Sentimiento tra- se conversa acerca de determinada dicional, porque nosotros marca permite un mejor conocimienmonitoreamos interna- to de la empresa. mente y así no tenemos a miles de ejecutivos tildando si lo que puede hacer un trabajo más seguro, a se habla es bueno o malo. Lo mejor es la vez que permite relacionar de forma tener un software que conozca y tenga más rápida en la búsqueda online de un diccionario que le diga cuáles son términos vinculados a la marca. Según los conceptos más repetitivos de los conocedores del sector, una empresa de primera línea puede llegar a relareclamos, felicitaciones y comentarios”, cionar hasta 50 términos o frases en dice el portavoz de Cencosud. su monitoreo mensual. Pero esta modalidad no es compartida por todos. “Siempre se necesita la Respecto al precio, si bien este intervención de humanos para valorizar sistema puede generar ahorros en estudios de mercado o focus group, el de forma correcta lo que es bueno y malo de una compañía”, dice Norberto valor de una herramienta varía entre los Gobbi, gerente comercial de Social US$ 5.000, para servicios básicos hasta Metrix, empresa argentina con opelos US$ 50.000 en servicios premium raciones en Brasil, Chile, Colombia, como es el que utiliza Microsoft en el Estados Unidos y México. mercado estadounidense. Sensatez y sentimientos. ■ “Nosotros utilizamos tres diccio-

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CLICS & CHIPS Un nuevo OS móvil entra al mercado

Movistar comercializará el teléfono LG Optimus 7 con Windows Phone 7, el sistema operativo para móviles creado por Microsoft. Soporta la grabación y reproducción de videos HD, y se pueden ver también a través de pantallas y televisores compatibles con la especificación DLNA con la aplicación Play To. La cámara incorporada es de 5 megapíxeles, con autoenfoque y flash LED, y es posible crear fotografías panorámicas en 360 grados. http://www.lg.com/es/telefonia-movil/moviles-lg/LG-touch-E900-Optimus-7.jsp

Rendimiento portable

Sony presenta su nueva generación de computadores portátiles VAIO, llamada "Y", que incorpora procesadores AMD Fusion. Su pantalla es de 11,6 pulgadas con una resolución de 1366 x 768 píxeles. El chip AMD es de doble núcleo E-350 a 1,6 GHz, e incluye 4 GB de RAM y 500 GB de disco duro. Posee una conectividad 802.11b/g/n WiFi, Bluetooth 2.1+EDR, salida HDMI y corre Windows 7 Home Premium 32-bit. www.sonystyle.com

Viaje guiado y seguro

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La voz llega a las redes sociales

Blaving es una red social de origen argentino-brasileño que permite grabar mensajes de 2 minutos, es decir, unos 1.600 caracteres. El sitio permite que los usuarios puedan seguir y ser seguidos, tal como Twitter, y es posible subir grabaciones en formato MP3, WAV, AIFF, ACC y WMA. Cuenta con versiones en español, portugués e inglés, y los contactos de Facebook, Twitter y Orkut pueden descargar los audios sin necesidad de estar registrados. www.blaving.com

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NEGOCIADO & FIRMADO

>>BP La petrolera británica BP compró el 83% de la Compañía Nacional de Azúcar y Alcohol (CNAA), un productor brasileño de etanol, por un total de US$ 680 millones. Con este acuerdo, BP operará dos plantas productoras de etanol en los estados brasileños de Goiás y Minas Gerais.

La operación supone un desembolso para la sociedad catarí de US$ 2.021 millones. >>INTERBANK El Grupo Interbank informó la adquisición de la cadena peruana de comida rápida Bembos, ampliando así su línea de negocios de consumo masivo. Bembos es la cadena de comida rápida líder del país y cuenta con más de 60 locales en todo el territorio peruano, además de tener presencia en Guatemala e India.

>>CONCHA Y TORO La adquisición de la TAM vuelta alto: US$ 3.200 millones para ampliar viña Brown-Forman por parte de su homóloga su flota. Concha y Toro, valuada en US$ 238 millovendió a Bridas Corporation sus acti>>INVERTIRONLINE nes, permitió que la empresa chilena vos de refinación y comercialización La corredora de bolsa regional Invertir aumentara su posición en el ránking en Argentina, Uruguay y Paraguay, Online (IOL), que opera en Argentina, global. Con esta adquisición, Concha operados por la firma Pan American Brasil, México, Colombia y Chile, y y Toro será capaz de desarrollar su Energy (PAE). El acuerdo está valoque cuenta con 250.000 usuarios, pasó propia red de distribución, mejorar el rado en aproximadamente US$ 700 a formar parte de la corredora de control y la rentabilidad de su cartera. millones. bolsa chilena FIT Corredores de Bolsa. >>DIGICEL >>ING Según los términos del acuerdo, IOL suscribió el 10% de la empresa. El grupo irlandés Digicel anunció la El grupo holandés está preparando firma de un acuerdo con América la venta de su sección de seguros en >>SUEZ Móvil, del multimillonario mexicano América Latina, con lo que espera La francobelga Suez, junto a la chilena Carlos Slim, para comprar la empresa recaudar unos US$ 3.000 millones AES Gener, construirán una línea de Claro en Jamaica y venderle Digicel para pagar la ayuda que le dio el Estatransmisión que unirá los dos mayode Honduras y de El Salvador. La do durante la crisis financiera. res sistemas eléctricos de Chile para empresa irlandesa ganó en diciembre >>IBERDROLA competir con la central termoeléctrica de 2007 la cuarta banda de teleCastilla, del brasileño Eike Batista, en fonía móvil en Honduras al ofertar La eléctrica española cerró un acuerdo el abastecimiento de energía en los US$ 80.1 millones. para dar entrada en su accionariado al principales proyectos mineros del norfondo Qatar Holding Luxemburgo, que >>EXXON te de Chile. La obra requerirá de una pasará a ser uno de sus principales acinversión de US$ 500 millones. La petrolera estadounidense Exxon cionistas con un 6,16% de sus títulos.

TAM Tras una ganancia de US$ 90,4 millones en el último cuatrimestre de 2010 la brasileña TAM invertirá US$ 3.200 millones en 34 aviones nuevos como parte de su expansión en el mercado local y en el extranjero. Los resultados del cuarto trimestre del año pasado tuvieron un beneficio de US$ 83,8 millones.

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VISIONES

Casandra busca el Grial

n 2008 sorteamos la hecatombe financiera por poco, pero las fallas sistémicas siguen amenazando el futuro. Es el diagnóstico de Nouriel Roubini, el principal sismólogo del capitalismo globalizado. Es una más entre las muchas acusaciones de este libro-denuncia contra los responsables de la crisis y los partidarios de un statu quo que podría provocar otra mayor en el futuro. Para Roubini son los adalides de la “innovación financiera”, aquella alquimia que permitió a un grupo de magos sacar miles de millones de dólares en activos riesgosos de los balances bancarios, y dispersarlos como una infección por todo el planeta. Muchos lectores no encontrarán nada muy novedoso en las acusaciones de Roubini contra las autoridades monetarias, los banqueros codiciosos, los reguladores indolentes y un sistema político que, en conjunto, contribuyeron a sacar al genio de la botella. El principal atractivo del libro es la mirada a futuro, donde Roubini identifica las líneas de falla de una economía mundial expuesta a cataclismos aún mayores, de no mediar una reforma profunda de las instituciones como el G-20, el Fondo Monetario Internacional y las

regulaciones financieras en EE.UU. “La situación actual es insostenible y peligrosa, y sin las reformas necesarias, acabará por descubrirse”, dice el autor. Particularmente nocivos, en la visión de Roubini, son los megaconglomerados financieros como Citicorp, “demasiado grandes para quebrar”. En este sentido, EE.UU. opera con la misma lógica: demasiado grande para quebrar como una economía emergente, aunque se comporta como tal, salvándose por su capacidad de emitir deuda en su propia moneda y un historial que aún no conoce la palabra default. A pesar del título, el libro entrega un recetario más bien escueto de soluciones. Ya en el momento en que fue escrito (a mediados de 2010), las voces que pedían reformas al sistema se habían ido desvaneciendo. Ahora que Volcker ha dado un paso al lado, el Tea-Party domina en el Congreso y Obama ha adoptado una línea centrista, todo parece indicar que no se hará nada por desarticular los grandes conglomerados financieros ni rebajar las escandalosas compensaciones de sus ejecutivos. Nacido en Istambul, hijo de judíos iraníes, formado en Italia y en Harvard, Roubini alcanzó la celebridad entre los economistas pronosticando la crisis. Este “nómade global” ha seguido pescando en las

Cómo salimos de ésta Nouriel Roubini y Stephen Mihm Destino 2010 20 euros aguas revueltas de la incertidumbre. Pero hay que reconocerle el talento y los argumentos para entrar al establishment demoliéndolo con golpes al mentón como: “Deberíamos arrojar por la borda nuestra fe en la estabilidad inherente, la eficiencia y a la resistencia de los mercados no regulados”. n

qué leen Carlota Pérez presenta en su novela Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages, Nicolás Brancoli, una interpretación Gerente General de los buenos y de Ericsson Chile. malos tiempos en la economía, desde una perspectiva a largo plazo, ligando tecnología con finanzas.

Andrés Cargill, Gerente General de Soluciones Orión

Estudiando a los líderes de mayor éxito, Simon Sink, en Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, descubre que todos ellos actúan, piensan y se comunican de la misma manera. Esta idea, llamada Golden Circle, radica en preguntarse el porqué.

Guillermo Moya, Director de Ventas de EMC para Chile, Perú y Bolivia

Cuentos Chinos, de Andrés Oppenheimer. ¿Qué países logran reducir la pobreza y cuáles están contando cuentos chinos? Tras muchos viajes, el autor pudo responder a esto. El resultado: el engaño de Washington, la mentira populista y la esperanza de América Latina.

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