011 tema 11

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TEMA 11: LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 1. Introducción La toma de decisiones sobre la capacidad de producción comporta la realización de planes a corto, medio y largo plazo.

A largo plazo (dos o más años) se planifican las decisiones relativas a la capacidad de las instalaciones y a su localización.

A medio plazo (más de un año) se hace una planificación conjunta de las líneas de productos de la empresa, la forma de coordinar las oscilaciones de la demanda con las posibilidades de producción existentes, utilizando recursos como la mano de obra, los inventarios, etc.

A corto plazo se realiza la programación de la producción, que hace referencia a la asignación de los recursos disponibles a los trabajos, pedidos, actividades y tareas.

En la programación el problema es resolver como asignar los recursos.

2. La capacidad de las instalaciones Los pasos que deben darse para decidir sobre la capacidad de las instalaciones son los siguientes: 1. Establecer una medida adecuada de la capacidad.

2. Prever la demanda.

3. Determinar la capacidad de producción necesaria.

4. Establecer un conjunto de alternativas.

5. Evaluar las alternativas.

6. Decidir. . a. La medida de la capacidad La capacidad es el máximo nivel de producción que puede alcanzarse en un período. Siempre debe referirse a un plazo de tiempo. En ocasiones se utilizan medidas que olvidan el factor tiempo, en tal caso, lo que se define no es la capacidad de producción, sino el tamaño de las instalaciones.

Otro error frecuente es confundir la capacidad con el volumen real. El volumen de producción es la cantidad que se produce en un período de tiempo. La capacidad es el máximo volumen de producción que puede alcanzarse en el período.

En algunas ocasiones se distingue entre: o Capacidad punta: sólo puede mantenerse durante un breve período de tiempo. o Capacidad sostenida: nivel de producción que puede mantenerse de forma prolongada. b. La previsión de la demanda La dirección de producción toma la demanda prevista como un dato que la dirección de marketing pone a su disposición. En muchos casos resulta más correcto hablar de objetivos de ventas que de demanda o ventas previstas. c. La determinación de la capacidad necesaria El nivel de demanda previsto (objetivo de ventas) determina la capacidad requerida. Por diferencia entre ésta y la capacidad disponible en el futuro, se estima la capacidad necesaria. En la mayoría de los casos, lo que se puede estimar es un conjunto de posibles valores y sus respectivas probabilidades, es decir, la distribución normal de la demanda. d. Generación de alternativas, evaluación de las mismas y decisión final Las alternativas surgen de las distintas respuestas que pueden darse a las tres cuestiones básicas relativas a la capacidad precisa, al momento en el que se la necesitará y al lugar en el que habrá de situarse las instalaciones. En muchas ocasiones las posibilidades son muy numerosas, pero deben considerarse todas. Para ello, son aplicables procedimientos propios de la selección de inversiones como el valor actual neto (VAN) y el tipo de rendimiento interno (TIR).

La decisión se toma a nivel de alta dirección, pues compromete a la empresa a largo plazo y afecta a todas sus funciones y no sólo a la de producción. Para llevarla a cabo se requieren recursos financieros (dirección financiera) y de ella dependerá la posibilidad de satisfacer necesidades y deseos de los consumidores (dirección de marketing).

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3. La localizaciĂłn de las instalaciones El problema de la localizaciĂłn de las instalaciones es diferente segĂşn los casos.

3.1. Posibles causas de decisiones de localizaciĂłn Las decisiones de localizaciĂłn son poco frecuentes, la frecuencia depende del tipo de instalaciones o del tipo de empresa. Entre las causas que provoca decisiones de localizaciĂłn: 1. IntroducciĂłn de nuevos productos.- requiere una capacidad que habrĂĄ que instalar.

2. ContracciĂłn de la demanda.- puede requerir el cierre de instalaciones o reubicaciĂłn de operaciones.

3. Cambios en la localizaciĂłn de la demanda.- puede requerir el cierre de instalaciones o reubicaciĂłn de operaciones.

4. ExpansiĂłn del mercado.- requiere un aumento de la capacidad que habrĂĄ que localizar.

5. Agotamiento de fuentes de abastecimiento de materiales de producciĂłn.- (Ej.: yacimientos mineros).

6. Cambios en la disposiciĂłn de otros recursos.- (Ej.: mano de obra o componentes subcontratados).

7. Cambios en las condiciones polĂ­ticas o econĂłmicas de una regiĂłn.- la haga mĂĄs o menos atractiva.

8. Obsolescencia de planta.- por el transcurso del tiempo o apariciĂłn de nuevas tecnologĂ­as.

9. ActuaciĂłn de la competencia.- para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede forzar la creaciĂłn o relocalizaciĂłn de instalaciones.

10. Fusiones y adquisiciones de empresas.- algunas instalaciones pueden resultar redundantes o mal ubicadas respecto a las demĂĄs.

AdemĂĄs, pueden existir otros motivos.

3.2. La localizaciĂłn de una instalaciĂłn independiente Los costes y pagos que afectan a la rentabilidad de la inversiĂłn en las instalaciones son: 1. Coste del terreno, local y equipo.

2. Coste de la materia prima y otros materiales.

3. Coste de la mano de obra.

4. Coste de los servicios necesarios.

5. Impuestos y seguros.

Entre los factores que no afectan directamente a la rentabilidad de la inversiĂłn, pero que se tienen en cuenta, tenemos: 1. GarantĂ­as de continuidad en los suministros de materias primas y otros materiales de producciĂłn.

2. Disponibilidad de la mano de obra con el nivel necesario de cualificaciĂłn.

3. Las relaciones laborales, sindicales y la conflictividad social.

4. Las disposiciones y reglamentos de las entidades oficiales de la localidad.

5. El nivel y la calidad de vida. o No todos los factores que intervienen en la decisiĂłn tienen la misma importancia. En el modelo aditivo se suman los resultados, obteniĂŠndose asĂ­ la puntuaciĂłn de la localizaciĂłn j, que es Tj:

Tj = p1j¡W1 + p2j¡W2 + ‌ + pmj¡Wm Ejemplo.- Elegir entre dos ciudades, x e y. Los factores a considerar son: Factor 1: coste de mano de obra, ponderación: 0,5 Factor 2: coste del transporte de productos terminados, ponderación: 0,3 Factor 3: coste de materias primas, ponderación: 0,2 ¿QuÊ localización es preferible?:

Factor 1 2 3

Puntuaciones Ciudad X Ciudad Y 2 8 8 6 9 4

- SoluciĂłn: Multiplicamos la puntuaciĂłn de los factores por la ponderaciĂłn y sumamos: đ?‘‡đ?‘Ľ = 2 ∗ 0.5 + 8 ∗ 0.3 + 9 ∗ 0.2 = 5.2 đ?‘?đ?‘˘đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ đ?‘‡đ?‘Ś = 8 ∗ 0.5 + 6 ∗ 0.3 + 4 ∗ 0.2 = 6.6 đ?‘?đ?‘˘đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ ďƒ&#x; Mejor opciĂłn

Donde pij es el nĂşmero de puntos asignados subjetivamente al factor i, en la localidad j segĂşn el nivel que se considera que alcanza dicho factor en la localidad. Wi es la ponderaciĂłn de ese factor i, y m el nĂşmero de factores relevantes.

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o En algunos casos se considera muy importante que la localidad elegida cumpla mĂ­nimamente en cada uno de los factores considerados. En este caso, puede ser preferible el modelo multiplicativo:

Tj = p1jw1¡p2jw2 ¡ ‌ ¡ pmjwm En este segundo procedimiento, el que un único factor tenga poca puntuación hace que la puntuación global de la localización sea baja.

Ejemplo.- Hallar por el modelo multiplicativo: đ?‘‡đ?‘Ľ = 20.5 + 80.3 + 90.2 = 4.08 đ?‘?đ?‘˘đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ đ?‘‡đ?‘Ś = 80.5 + 60.3 + 40.2 = 6.38 đ?‘?đ?‘˘đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ ďƒ&#x; Mejor opciĂłn

3.3. La localizaciĂłn de varios almacenes y fĂĄbricas independientes En este modelo suele suponerse que ya se ha tomado la decisiĂłn referente a la capacidad y que el problema es determinar el plan de localizaciĂłn que minimiza los costes de distribuciĂłn. En ese caso, resulta especialmente Ăştil la programaciĂłn lineal.

3.4. LocalizaciĂłn de centros comerciales La mayor parte de los modelos de localizaciĂłn de centros comerciales tratan de maximizar los ingresos o el nĂşmero de clientes. AdemĂĄs, estiman que las variables de las que dependen esas magnitudes son el tamaĂąo del local y el tiempo que necesitan los clientes para trasladarse a ĂŠl.

Uno de los modelos mĂĄs conocidos es el de Huff: A

N

ik

 Pik C i 

S k / T ik

( S 1 / T i 1 )  ( S 2 / T i 2 )  ...  ( S n / T in ) A

A

A

¡C i

Nik = nĂşmero de clientes de la zona i que se espera que acudan a comprar al lugar k.

Pik = probabilidad de que un cliente de la zona i acuda a comprar a lugar k.

Ci = nĂşmero de clientes que residen en la zona i.

Sj = tamaĂąo del local situado en j.

Tij = tiempo necesario para que un cliente se desplace de la zona i al lugar j.

A = refleja el efecto del tiempo de desplazamiento sobre el comportamiento de los clientes en la compra.

Todos los datos necesarios para aplicar el modelo son conocidos con excepciĂłn de A. En sus estudios, Huff obtuvo para este parĂĄmetro valores comprendidos entre 2,1 y 3,2.

3.5. La localizaciĂłn se servicios de emergencia El criterio determinante es la rapidez en la prestaciĂłn del servicio. En el ĂĄmbito empresarial surgen, por ejemplo, en servicios post-venta de reparaciĂłn de sistemas informĂĄticos o de maquinaria cuya paralizaciĂłn puede detener la actividad de los clientes.

4. La planificaciĂłn conjunta Las alternativas existentes para hacer frente a las oscilaciones de la demanda son de dos tipos: las que tratan de suavizar la demanda y las que se dirigen a modificar la oferta de la empresa para atender a esas oscilaciones.

Se ha de realizar conjuntamente con la direcciĂłn de marketing.

Los principales medios para incidir en la demanda son: 1. Variables mercadotĂŠcnicas: el precio, la publicidad y la promociĂłn de ventas.

2. Espera del cliente y reserva de capacidad: tiene como efecto el trasladar la demanda de las fases de exceso de actividad a aquellas en la que la capacidad estĂĄ infrautilizada. El principal inconveniente es que pueden perderse ventas y clientes.

3. Desarrollo de productos en ciclo inverso: para mantener la capacidad ocupada todo el aĂąo, puede tenerse una cartera de productos cuya oscilaciĂłn estacional sea inversa. Por ejemplo un castaĂąero y un heladero.

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Los principales medios para incidir en la oferta son: 1. Utilización de una plantilla flexible: se contratan empleados en algunos momentos y despidiéndolos en otros. El mayor inconveniente es la falta de motivación que provoca en el personal de la empresa.

2. Horas extraordinarias y jornadas reducidas: las horas extraordinarias tienen el inconveniente de ser más caras que las horas normales, los sindicatos suelen oponerse pues consideran que son una de las causas del desempleo. El inconveniente de la jornada reducida es que el personal está dispuesto a trabajar transitoriamente menos horas, no lo suele estar a dejar de cobrar esas horas y percibir una remuneración mensual inferior.

3. Contratación de trabajadores de temporada: su inconveniente es que suelen ser trabajadores menos motivados e identificados con la empresa que los vinculados a ella de forma regular.

4. Inventarios o almacenes: actúan como auténticos reguladores entre el ritmo de producción y el ritmo de demanda. Tener grandes inventarios comporta incurrir en grandes costes. Este procedimiento no se puede utilizar en el caso de la producción de servicios, pues estos no son almacenables.

5. Subcontratación temporal con otras empresas: este procedimiento tiene costes que pueden ser elevados, pues generalmente es más barato producir en la empresa que comprar la producción al subcontratista.

6. Acuerdos con otras empresas: las que se enfrentan con un exceso de demanda transfieren clientes o reciben productos de las que se encuentran en período de exceso de capacidad.

5. La programación de la producción La programación de la producción consiste en distribuir esos recursos limitados entre los diferentes productos, trabajos, actividades, tareas, clientes o ítems en general. En su planteamiento más común, el problema de la programación de la producción consiste en determinar cuál es la distribución de los recursos, entre el conjunto de productos, que maximiza el beneficio. A cada posibilidad de distribución se le denomina programa productivo.

En el ámbito productivo se denomina función de rendimiento a la función objetivo que se trata de maximizar y vector de existencias al siguiente:  b1  b2 B      b m

     

Donde bi es el número de unidades disponibles del factor i

El rendimiento unitario cj es el beneficio que deja a la empresa el proceso j cuando se realiza una vez.

El nivel de realización de un proceso, Xj, es el número de veces que se lleva a cabo. Las incógnitas del problema son los niveles de realización de los diversos procesos. Un proceso es una alternativa tecnológica; es decir, una forma de combinar los recursos para obtener el producto. La matriz tecnológica es:  a 11  a  21  ....   a m1

a 12

...

a 22

...

....

...

am2

...

a 1n   a 2n  ....   a mn 

Donde aij es la cantidad del factor i utilizada por el proceso j

Cuando se le utiliza a nivel unitario. Un proceso se define por las cantidades que utiliza de cada uno de los factores cuando se le aplica a ese nivel, es decir, por el vector:  a1 j  a  2j  ....   a mj

     

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6. La planificación y el control de las actividades productivas La planificación de las actividades productivas se centra en preparar la elaboración de un producto. Por ello, también se le denomina planificación de proyectos.

La planificación de un proyecto parte de una relación detallada de las actividades de las que consta, incluyéndose la duración de cada una y las relaciones de precedencia que existen entre ellas.

Los objetivos principales de esta planificación a corto plazo, son conseguir cierta coordinación en la ejecución y determinar la duración esperada del proyecto y las actividades que requieren mayor control.

El principal método para ello está constituido por las técnicas PERT-CPM.

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