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2.6 GESTIÓN COMUNICACIONES
La gestión de las comunicaciones incluye los siguientes procesos
2.6.1 Planificación de las Comunicaciones. Se busca determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
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Plan de gestión de las comunicaciones Una organización es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La Comunicación atraviesa transversalmente a CORPOVIDA en todas sus dimensiones. A raíz de ello, podemos reconocer diversos ámbitos de la comunicación en las organizaciones: Ámbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al objetivo definido. Ámbito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar. Ámbito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones. Ámbito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas. Un Plan incluye en sí mismo para comunicar la visión, los objetivos, los valores de CORPOVIDA. Para su desarrollo y ejecución previamente se necesita contar con la decisión política de la máxima autoridad sino quedará en un cajón y el esfuerzo habrá sido en vano.
Decálogo de atributos para una Gestión en Comunicación, según Norberto Chávez: Pertinencia: ajuste a la identidad y los objetivos de la organización. Sinergia: apoyo recíproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia clásica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa. Síntesis: concentración y especificidad. La comunicación eficaz tiene alto grado de concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta significación.
Dinamicidad: Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar adaptándose permanentemente sin perder el estilo. El plan de gestión de las comunicaciones va a proporcionar los requisitos de comunicaciones de los interesados, información que debe ser comunicada, responsable de comunicar la información, personas o grupos que recibirán la información, métodos o tecnologías usadas para trasmitir la información, frecuencia de la comunicación, método de retroalimentación y la periodicidad. 9
ACTIVIDAD
Planeación
Todo el proyecto
Realización de estudios
Planeación
Todo el proyecto
Capacitación Mensaje Emisor Medio Frecuencia Receptor Respuesta ¿Qué se comunica? ¿Quién comunica? ¿Cómo se comunica? ¿Cuándo se comunica? ¿A quién se comunica? ¿Cómo se retroalimenta?
Política y objetivos de calidad Alta Dirección de Corpovida Reunión con el responsable de calidad y el gerente del proyecto. Se publica en intranet
Durante la estructuración del Plan del Proyecto
Contratante Responsables de los procesos Verificación de la implementación del plan de calidad
Informes de avance y rendimiento del proyecto (Acuerdos, Normas, reglamentos)
Informes de resultados de los estudios Alta Dirección de Corpovida y el gerente del proyecto
Consultores especializados
Plan detallado de trabajo
Gerente del proyecto y coordinadores de área
Modificación a los documentos de línea de base, manuales e instructivos
Convocatoria y selección del grupo Alta Dirección de Corpovida, Gerente del proyecto
Coordinadores de área, oficina de recursos humanos
Reunión de seguimiento semanal al proyecto Y comunicación a través de Intranet, cartelera
Reunión ejecutiva, documentos Cada semana
Al finalizar los estudios
Reunión ejecutiva. Entrega del documento del plan Socialización por áreas. intranet
Reunión de seguimiento semanal, socialización por áreas, intranet
Correo electrónico Al término del plan detallado
Al crearse o modificarse un documento
Una semana antes de iniciar cada capacitación Contratante, Todo el personal involucrado en la ejecución del proyecto.
Alta Dirección de Corpovida y el gerente del proyecto Alta Dirección de Corpovida, Todo el personal involucrado en la ejecución del proyecto.
Todo el personal involucrado en la ejecución del proyecto.
Todo el personal de la ejecución del proyecto. Buzón de sugerencias
Observaciones a los estudios
Ajustes al plan detallado
Revisión y aprobación de los documentos
Encuesta de evaluación de la capacitación Periodicidad
Durante la planeación
En el desarrollo de la implementaci ón el primer día hábil de cada semana
Al mes de iniciada la ejecución del proyecto.
Al terminar el plan y cada vez que se realicen ajustes
Permanentem ente
Permanentem ente
9COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA PorLos Recursos Humanos. Portal de RR.HH.Autor: Carla Cirigliano http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/comunicacion-interna-y-externa.htm
Evaluación Interna Resultados de la auditoria, (cronograma e Informes)
Documentación Documentos claves para la ejecución del proyecto Grupo auditor
Responsable del sistema de gestión de calidad Reunión con la Alta Dirección de Corpovida, gerente del proyecto y responsable s de área.
Registro actualizado
Plan de trabajo de auditoría Alta dirección, gerente del proyecto y responsables de los procesos
Todo el personal involucrado en la ejecución del proyecto. Elaboración de planes de acciones correctivas y preventiva Al término de la auditoría
Buzón de sugerencias y revisión de los documentos Permanentem ente
2.6.2 Comunicaciones Internas y Externas.Se estudian aquí los procesos requeridos para asegurar, de forma apropiada y puntual, la generación, recepción, distribución, almacenamiento y disposición última de la información del proyecto.
Antes de tocar estos procesos, vale la pena mencionar algunas de las reglas de oro de las comunicaciones internas y externas:
1. En la toma de decisiones organizacionales no existe certidumbre y es importante que todos en la misma se den cuenta de ello. 2. Si una junta no puede o no está dispuesta a explicar su estrategia empresarial, evidentemente los miembros de la organización están en el derecho que no tienen una. 3. Se debe asumir que en un vacío la gente creerá lo peor. 4. Nunca de por hecho que la gente sabe de qué se esta hablando. 5. Tenga siempre por seguro que la gente que hace un determinado trabajo sabe más que usted acerca del mismo. 6. Decirle a la gente algo una sola vez no es mucho mejor que no decírselo en absoluto. 7. Jamás asuma que la gente va a decir a usted algo que vaya a perjudicarla. 8. Recuerde que los miembros de las organizaciones leen periódicos, revistas, libros, escuchan la radio y ven televisión. 9. No tema admitir que se haya equivocado; eso le da a la gente la confianza de que usted sabe lo que está haciendo. 10. Comunicar buenas noticias es fácil, pero a menudo ni siquiera eso hace la dirección; las malas noticias suelen abandonarse a los rumores, se dejan circular secretamente. 11. Pedir ayuda, buscar consejo, consultar y escuchar a los demás son signos de gran fortaleza. 12. El cambio de actitudes para cambiar la conducta lleva años; el cambio de conducta cambia las actitudes en semanas.
2.6.4 Distribución de la Información. Consiste en poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna y requiere implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información.
Los nueve canales más importantes que pueden ayudar a lograr que la comunicación llegue a todos son: 1. Contacto persona a persona. 2. Instrucción de equipos. 3. Video. 4. Revistas. 5. Boletines de noticias. 6. Comunicados. 7. Carteleras. 8. Comités de concertación. 9. Círculos de calidad.
1. Persona a persona: Este es el mejor de todos los canales de comunicación.
Proporciona retroalimentación directa e inmediata y lo coloca a uno en la posición ideal para adaptarse al mundo receptor. Usted puede modificar su enfoque y darles diferente énfasis a sus mensajes de acuerdo con la reacción de su escucha. Esto significa reunirse con la gente en su propio terreno, en sus oficinas, en la planta, etc. 2. Instrucción de equipos: Si bien el contacto persona a persona es lo ideal, la dirección de la organización no puede estar en todas partes a la vez. A menudo tiene que fiarse de otras personas para que lleven su mensaje a todos. La mejor manera de lograrlo es empleando la instrucción de equipos. Se trata de un método de comunicación desarrollado por la Industrial Society, la cual define como: “Un sistema de comunicación operado por la gerencia de línea”. Su objetivo es asegurar que todos los empleados sepan y entiendan lo que ellos y las demás personas dentro de la organización están haciendo y por qué.
Es un sistema de información de gerencia. Se basa en la reunión en grupo de líder y su equipo por espacio de media hora en forma regular, para hablar de cosas que sea relevantes para su trabajo ¨. La instrucción de equipo sopera en el sistema de cascada, es decir: las comunicaciones o instrucciones parten de la cima y descienden sostenidamente, equipo por equipo, a todos los niveles de la organización.
Sin embargo, la instrucción de equipos puede hacerse adicionalmente dentro de los departamentos para tratar asuntos que solo afectan a sus miembros. Las principales características del proceso son:
• Organización. Cobertura de todos los niveles de la organización. Menor número posible de escalas entre la cima y la base. Entre 4 y 18 personas en cada grupo.
En cada nivel dirige el líder inmediato de cada grupo (quien tiene que estar debidamente entrenado e instruido sobre su tarea). • Temas: Políticas: explicación de políticas nuevas o cambiadas. Planes: en la medida en que afecten a la organización como todo y al grupo inmediato. Progreso: en que forma están avanzando la organización y el grupo; que necesita hacer este último para mejorar. La gente: nuevos nombramientos, asuntos relacionados con el personal (remuneración, seguridad, procedimientos) • Oportunidad y duración. Lo ideal es hacerlo mínimo una vez al mes para quienes están a cargo de otros y una vez cada dos meses para todos los miembros de la organización: sin embargo, las reuniones solo se llevan a cabo si hay algo que decir. La duración no debe ser más de 20 a 30 minutos.
El mérito de la instrucción de equipos es que hace posible planear las comunicaciones cara a cara y en una medida razonable, formalizándolas. No obstante, es fácil que la practica comience con una ola de entusiasmo y luego se desvanezca por la falta de fuerza y el entusiasmo suficientes de la cima hacia abajo, por gerentes y supervisores no bien entrenados y motivados, por renuencia de la gerencia a permitir que a través de todo el sistema se debatan temas de real importancia y por insuficiente retroalimentación de cada nivel en sentido ascendente. El sistema de instrucción de equipos tiene que ser dirigido y controlado efectivamente desde la cima, pero requiere que un gerente de alto nivel tenga la responsabilidad especifica de aconsejar sobre el temario y la preparación de instrucciones (es importante tener material bien preparado para asegurar que la instrucción se lleve a cabo de forma consistente y completa a cada nivel), de entrenar a los gerentes y supervisores y de hacerle el seguimiento al sistema, chequeando la efectividad y frecuencia de las reuniones.
1. Video: Si uno no puede ver a toda su gente y no desea fiarse de otras personas, pero si quiere ser visto y escuchado, la respuesta puede ser el video. Por ser un medio visual y vivido puede tener mucho mayor impacto que la palabra escrita. Puede llevar sus mensajes personales a todos y si está debidamente preparado, puede presentar información bastante complicada, por ejemplo, sobre actividades y resultados de la compañía en forma clara y amena. 2. Revistas: Las revistas o periódicos internos sustanciosos son un medio obvio para mantener a los empleados informados sobre la organización y a menudo se emplean también para efectos de relaciones públicas. Tales medios pueden exaltar y explicar los logros de la organización y así ayudar a aumentar el nivel de identificación e incluso de lealtad. Si los empleados se sienten estimulados a contribuir (aunque es difícil lograrlo), la revista puede ser más humana. El mayor peligro de esta clase de medio es que se convierta en un tipo de ejercicio de relaciones públicas, cosa que los empleados consideran de poca relevancia para sus asuntos cotidianos. 3. Boletines de noticias: Tienden a aparecer más frecuentemente y a enfocar su contenido más hacia los intereses inmediatos de los empleados, que a las
formas más refinadas utilizadas por las revistas internas. Para que sean efectivos, deben incluir artículos específicamente destinados a explicar lo que la gerencia está planeando hacer y la forma en que ello afecta a la organización.
Para captar la atención de los lectores, también pueden incluir material más informal, de interés humano, sobre lo que hacen los empleados. Columnas destinadas a correspondencia puede constituir un canal de expresión de los empleados y de las respuestas de la gerencia, pero no debe hacerse ningún intento de someter las cartas a censura (excepto en cado de que sean francamente abusivas), ni de echar puyas en respuesta. Las cartas anónimas deben publicarse siempre que el autor dé su nombre al editor.
El factor clave del éxito de un boletín de noticias o de cualquier forma de publicación interna es el editor. Debe ser alguien que conozca la organización y a sus miembros y que merezca la confianza de todos por ser franco y justo.
Obviamente es deseable que tenga experiencia profesional, pero no es imprescindible, siempre que el individuo pueda escribir razonablemente bien y tenga asesoría de expertos para armar el documento. Las organizaciones suelen publicar un boletín de noticias además de una revista. Esta última la tratan fundamentalmente como un medio de comunicaciones con los empleados. 4. Comunicados: Pueden utilizarse para dar a los empleados información inmediata que no pueda esperar a la siguiente edición del boletín, o pueden servir como sustituto de una publicación formal, si la compañía siente que no se justifica el gasto. Son útiles sólo si pueden distribuirse rápidamente y llegar a todos los interesados del proyecto. Se pueden ponerlos simplemente en carteleras, o lo que es más efectivo, darlos a los miembros de la organización de manera individual y usarlos como punto de partida para una sesión de instrucción, siempre que contengan información de suficiente interés que merezca el comentario cara a cara. 5. Carteleras: Las carteleras son un medio de comunicación obvio que frecuentemente mal empleado. El mayor peligro está en dejar que se atiborren de material carente de interés o desactualizado. Es esencial controlar lo que se pone en las carteleras y designar responsables para que las atiendan, quitando las notas desactualizadas o no autorizadas. Una forma más impactante de presentar noticias y otros materiales es establecer un centro de información en la cafetería o algún lugar propicio, donde la información pueda exponerse de manera más atractiva y con mayor fuerza que en las carteleras típicas. 6. Comités de concertación: El propósito de estos es ofrecer un canal de comunicación de doble vía. No obstante, a veces son muy efectivos ya sea porque su impacto haya sido usurpado por comités sindicales de negociación o porque sus procedimientos sean demasiado formalizados y restrictivos. Es esencial difundir en las oficinas y en los talleres la información revelada en los comités, pero es imposible contar con los miembros de los mismos para hacerlo. En las carteleras pueden ponerse las actas, pero la gente raras veces las lee, generalmente porque contienen demasiado material redundante.
Adicionalmente a esto podemos decir qué es importante la generación de distintos Soportes de Comunicación Interna para que sea más rica la comunicación. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este último tema merece capítulo aparte. Carta al Personal: Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizado. Cuadernillo de Bienvenida: Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc. Manuales de estilo: Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones.
Folletos: Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna. Publicación Institucional: Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y, por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal. Reuniones: Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación. Línea abierta o Línea directa: Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes. Buzón de Comunicaciones: Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
Medios electrónicos: Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha una empresa se puede citar: E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario.
Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red. Listas de distribución y foros de discusión por Internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales. En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros.
2.6.5 Gestionar a los Interesados. Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver controversias con ellos, debe ser un direccionamiento primordial dentro de CORPOVIDA. Es importante tener en cuenta:
AREA DE COMUNICACIÓN. Debe practicarse una comunicación descendente y horizontal de objetivos, las políticas, los planes y los presupuestos corporativos o funcionales a quienes tienen que llevarlos a efecto… Promover una comunicación descendente de instrucciones directas de un gerente a un subordinado sobre lo que este último tiene que hacer, la cual debe apuntar a… Implementar una comunicación ascendente y horizontal de propuestas, las sugerencias y los comentarios sobre objetivos, políticas y presupuestos corporativos o funcionales, provenientes de quienes tienen que llevarlos a efecto…
La comunicación ascendente y horizontal de información para la gerencia o desempeño de la organización…
La comunicación descendente de información sobre planes, políticas o desempeño de la organización… OBJETIVO. ...con el fin de asegurar que los gerentes y supervisores reciban información clara, precisa y rápida sobre lo que se espera que logren para llevar adelante los objetivos de la organización y el proyecto específico.
...asegurar que las instrucciones sean claras y precisas y que conlleven la motivación necesaria para que la gente se ponga en acción.
...y así asegurar que los gerentes y supervisores tengan el campo de acción adecuado para influir sobre las decisiones corporativas y funcionales en asuntos en los que tienen experiencia y conocimientos específicos.
...debe habilitar a la gerencia para chequear y controlar el desempeño de tal manera que, según sea necesario puedan explotarse las oportunidades o acometer una acción correctiva rápida. ...pretende asegurar que: 1) los miembros de esta se mantengan informados de los asuntos que los afectan, especialmente cambios en las condiciones de trabajo y factores que influyen
La comunicación ascendente de los comentarios y reacciones de los miembros de la organización o involucrados del proyecto, a lo que se propone hacer o a lo que efectivamente se está realizando en asuntos que los afecten… La recepción y el análisis de información proveniente de afuera que afecte los intereses de la organización…
La presentación de información relativa a la organización y sus productos, al gobierno, los clientes y el público en general… en su prosperidad y seguridad; 2) los miembros de la organización o involucrados del proyecto se sientan estimulados a identificarse más completamente con la misma o con el proyecto en sí. ...debe ajustarse a la directriz de asegurar ..que estos tengan la oportunidad de expresar sus sugerencias y temores y que la organización este en posición de enmendar sus planes a la luz de esos comentarios ...debe asegurar que ésta (la organización) este absolutamente al día en su información sobre legislación y asuntos de mercadeo, comerciales y tecnológicos que afecten a estos. ...deberá ejercer influencia en los intereses de la misma, presentar una buena imagen de ésta y persuadir a los clientes para que compren sus productos o servicios.
2.6.6 Información del Progreso y el Rendimiento. Esta permite recopilar y distribuir la información sobre el rendimiento del proyecto, proceso que va a requerir de informes de estado, medición del avance y la evolución previsible del proyecto y proyecciones.
La evaluación del proceso periódica es necesaria para analizar la posibilidad de realizar ajustes en el rumbo si lo fuera necesario. Los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o no investigan será difícil mantener una estructura de comunicación interna. Los métodos más difundidos son las encuestas y sondeos de opinión interno.
También hay que considerar las evaluaciones previas a iniciar un proyecto o un plan, durante su ejecución y, posteriormente, su impacto. Es decir, si se cumplieron los objetivos fijados, las metas y los resultados esperados.
2.6.7 Visión del Progreso del Proyecto.Esta nos permite verificar el cumplimiento de las políticas, planes, objetivos e indicadores, resultado de los procesos, relación entre los costos y los resultados de la programación.
2.6.8 Cierre Administrativo del Proyecto.Este proceso se refiere a la preparación, recopilación y diseminación de la información que formaliza la finalización de una fase o todo el proyecto. Este se desarrolla en el grupo de procesos de Monitoreo y Control en el ciclo de vida del mismo y es indispensable para obtener la aceptación formal del alcance y entregables por parte de los involucrados del proyecto y los clientes finales.
CIERRE DE CONTRATO PROCESOS DE CIERRE → CIERRE ADMINISTRATIVO
Cierre del Contrato: completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.
Entradas al Cierre de Contratos • Documentación contractual. La documentación contractual incluye, pero no está limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato, cualquier documentación técnica desarrolladas por proveedor, los reportes del desempeño del proveedor, documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección relacionada con el contrato. Herramientas y Técnicas para el Cierre de Contratos • Auditorias de procuración. Una auditoría de procuración es una revisión estructurada de los procesos de procuración desde la planeación de la procuración hasta la administración del contrato. El objetivo de una auditoría de procuración es identificar los logros y fracasos que obligan a la transferencia a otros ítems de procuración en este proyecto o a otros proyectos dentro de la organización ejecutora. Salidas del Cierre de Contratos • Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deberá ser preparado para su inclusión con los archivos finales del proyecto. • Aceptación formal y cierre. La persona u organización responsable por la administración del contrato deberá proveer la notificación escrita de que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptación formal y cierre están usualmente definidos en el contrato. ¿Cómo se consigue la aceptación formal? El equipo del proyecto debe guiar al cliente en la inspección y verificación de entregables: si se trata de un producto tangible, el cliente debe examinarlo, si se trata de un sistema, el cliente debe ver una demo o paseo ("walkthrough") del sistema, etc. ¿Cuál es el principal problema con esta aceptación formal? Solicitar una aceptación formal de los entregables, y solicitar esto por escrito, con una firma del cliente al pie, no es parte de nuestra cultura latinoamericana (el cliente puede ser el cliente interno en una organización). En muchos proyectos esta aceptación es oral y nunca se firma. Se debe implementar con carácter de obligatoriedad.
Cierre Administrativo: generar, recoger, y diseminar información para formalizar el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfases claramente definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí.
Administración del Contrato La administración del contrato es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con múltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administración del contrato es manejar las interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto esté atento de las implicaciones legales de las acciones que se toman cuando se administre el contrato.
La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos administrativos de proyecto adecuados a la relación (es) contractuales y a la integración de las salidas de esos procesos en la administración general del proyecto. Esta integración y coordinación ocurrirá muchas veces en múltiples niveles en los que hay múltiples proveedores y múltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen: • Ejecución del plan de proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el momento adecuado. • Reportes de desempeño para monitorear el costo, programación, y desempeño técnico del contratista. • Control de calidad, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del contratista. • Control de cambios, para asegurar que los cambios son aprobados de manera adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dichos cambios se enteran de estos de manera oportuna. La administración de contratos también tiene una componente administrativa financiera. Los términos de pago deben ser identificados dentro del contrato y deben proveer una relación específica entre el progreso alcanzado y su pago de compensación.
Entradas a la Administración de Contratos 1. Contrato. Los tipos de contrato están descritos en la Gestión Legal. 2. Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor de bienes o servicios – que entregas han sido completadas y cuáles no, hasta qué punto los estándar de calidad se han cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido, etc.) son recolectados como parte de la ejecución del plan del proyecto. 3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a los términos del contrato o a la descripción de los productos o servicios que serán proveídos. Si el trabajo del vendedor no resulta satisfactorio, una decisión de terminación de contrato también seria manejada como una requisición de cambio. Los cambios contestados, aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la
compensación para el cambio, son llamadas de varias maneras: reclamos, disputas, o apelaciones. 4. Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturación, incluyendo la documentación de soporte necesaria, están usualmente definidas en el contrato.
Herramientas y Técnicas para la Administración de Contratos 1. Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema de control de cambios al contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de disputas, y niveles de aprobación necesarios para la autorización de cambios. El sistema de control de cambios al contrato deberá estar integrado con el sistema general de control de cambios (la Sección 4.3 describe el sistema general de control de cambios) 2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño proveen a la administración con información sobre qué tan efectivamente el vendedor está logrando los objetivos contractuales. Los reportes de desempeño del contrato deberán estar integrados con los reportes generales de desempeño del proyecto, tal como se describe en la Sección 10.3. 3. Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el sistema de cuantas a pagar de la organización ejecutora. En proyectos más grandes con muchos o muy complejos requerimientos de procuración, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto.
Salidas de la Administración de Contratos 1. Correspondencia. Las condiciones y términos de contrato muchas veces requieren de documentación escrita de ciertos aspectos de la comunicación comprador/vendedor, tales como advertencias de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones en el contrato. 2. Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o no) son retroalimentados a través de los procesos apropiados de planeación y procuración de proyecto, y del plan del proyecto y otros documentos relevantes a medida que estos son actualizados como sea necesario. 3. Requisiciones de pago. Esto asume que el proyecto está usando un sistema externo de pago. Si el proyecto tiene su sistema interno, la salida aquí seria simplemente "pagos".
Cierre administrativo de las comunicaciones y parte de un Contrato El cierre del contrato en que involucra tanto la verificación del producto (¿Fue todo el trabajo terminado de manera correcta y satisfactoria?) y el cierre administrativo (la actualización de archivos para reflejar los resultados finales y el archivo de tal información para uso futuro). Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir
procedimientos específicos para el cierre del contrato. La terminación temprana de un contrato es un caso especial del cierre de un contrato.
Entradas al Cierre de Contratos 1. Documentación contractual. La documentación contractual incluye, pero no está limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato, cualquier documentación técnica desarrolladas por proveedor, los reportes del desempeño del proveedor, documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección relacionada con el contrato.
Herramientas y Técnicas para el Cierre de Contratos 1. Auditorías de procuración. Una auditoría de procuración es una revisión estructurada de los procesos de procuración desde la planeación de la procuración hasta la administración del contrato. El objetivo de una auditoría de procuración es identificar los logros y fracasos que obligan a la transferencia a otros ítems de procuración en este proyecto o a otros proyectos dentro de la organización ejecutora.
Salidas del Cierre de Contratos 1. Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deberá ser preparado para su inclusión con los archivos finales del proyecto (véase la Sección 10.4.3.1 para una discusión más detallada del cierre administrativo). 2. Aceptación formal y cierre. La persona o organización responsable por la administración del contrato deberá proveer al vendedor con la notificación escrita de que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptación formal y cierre están usualmente definidos en el contrato.
