2. DIRECłII ŞI FORME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAłIONALE 2. 1. InstituŃionalizarea comunicării
6
2.2. Factorii 1.1. interni şi externi care influenŃează dinamica grupurilor1.2. de muncă şi comunicarea 1.3. 2. 3. Configurări ale comunicării organizaŃionale
8 10
Obiectivele unităŃii de învăŃare Rezumat Teste de autoevaluare Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare Bibliografie minimală
Obiective în termeni de competente specifice: La sfârşitul capitolului, vei şti: • să defineşti şi să operezi corect cu noile concepte; • să analizezi minim trei factori care influenŃează comunicarea organizaŃională; • să identifici, prin exemplificări, minim trei tipuri de canale şi reŃele de comunicare; • să compari comunicarea formală cu cea informală; • să caracterizezi comunicarea internă şi comunicarea externă; • să realizezi un eseu de 300 de cuvinte privind relaŃiile dintre direcŃiile şi formele comunicării organizaŃionale; • să argumentezi în sensul promovării anumitor direcŃii şi forme de comunicare, care îŃi vor permite să înŃelegi şi să aplici pertinent diverse analize, comparaŃii şi judecăŃi de valoare cu privire la modalităŃile de manifestare ale comunicării organizaŃionale.
Timp mediu estimat pentru studiu individual: 3-4 ore
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
2.1. InstituŃionalizarea ionalizarea comunic comunicării 2. 1. 1. Comunicare şii informare Când nd trebuie să defineasca comunicarea, majoritatea vorbitorilor se gândesc la „a aduce la cunoştinŃă“, cuno „a da de ştire“ tire“ sau „a informa“. Comunicarea, înŃeleasă ca proces, are la bază baz patru componente fundamentale: emiŃătorul, canalul, informaŃia şii receptorul. EsenŃa procesului constă din transferul sau trimiterea informaŃiei iei de la receptor la emiŃător. emi tor. Acest model elementar trebuie, însă, extins deoarece comunicarea nu se încheie niciodată niciodat cu simpla preluare sau receptare a informaŃiei.
Termenul de informare se referă la situaŃiile iile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează, vizeaz un sistem de relaŃii rela interactive. Informarea constă deci, în relaŃionarea ionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaŃionarea interpersonală. Astfel, „informarea Ńine ine exclusiv de transferul de conŃinut con (emisie şii receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt“ (Iacob & Cismaru, 2004, p. 116). Adesea, comunicarea este coborâtă coborât de obicei la nivel de simplă simpl informare, rezultatul fiind absenŃa absen unui feedback adecvat din partea receptorilor. în lipsa feedback-ului, ului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără f consultarea celor implicaŃi direct dire în realizarea scopurilor organizaŃiei. Informarea funcŃionează func într-un un singur sens, de la emiŃător emi către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se realizează în mai multe direcŃii, direc fiecare emiŃător devenind la rândul lui receptor şii invers, în cadrul aceleiaşi aceleia secvenŃe de comunicare. RelaŃia ia informaŃii informa – comunicare implică problema persuasiunii; difuzarea informaŃiei, iei, cel puŃin pu implicit, presupune şi intenŃia ia de a-i a influenŃa şi de a-i convinge pe ceilalŃi ceilal de adevărul rul celor afirmate, dar nu implică implic neapărat şi intenŃia de a--i determina pe ceilalŃi să adopte un punct de vedere sau de a-i a împiedica săă preia un alt punct de vedere, intenŃie inten ie care aparŃine apar cu adevărat persuasiunii. Caracteristicile comunicării comunic în câmpul social sunt: asimetria, asimetria rezultat al importanŃei ei crescânde a dispozitivelor comunicaŃionale folosite astăzi comunicaŃ zi de cea mai mare parte a instituŃiilor institu sociale; diversificarea modalităŃilor modalit de exercitare (discurs argumentativ, persuasiv şi ş interactiv); fărâmi ărâmiŃarea în spaŃii care se juxtapun sau chiar se suprapun (comunicarea politică politic se suprapune uneori cu cea publică, public comunicarea
Arsith Mirela
DirecŃii şi forme ale comunicării organizaŃionale
publicitară de asemenea); participare diferită în funcŃie de clasă şi de grup social (acces la media în funcŃie de modalităŃile de exercitare a controlului social); tendinŃa spre o anumită întrepătrundere cu viaŃa profesională, precum şi cu spaŃiul privat; în acest sens, dispozitivele comunicaŃionale vor ajuta la compatibilizarea mişcării de individualizare a practicilor sociale cu participare la spaŃiul public. În cadrul fiecărei organizaŃii, informaŃia trebuie să ajungă la instanŃa potrivită la momentul necesar. Comunicarea organizaŃională este un proces în care sunt implicate crearea şi schimbul de mesaje. Pentru acest tip de comunicare „este important de ştiut cum trebuie să funcŃioneze procesul de comunicare: cine comunică şi cu cine, ce instanŃe ocupă un loc central şi care sunt marginale.“ (Cuilenburg et alii, 1998, p. 98).
Sarcina de lucru 1 RealizaŃi, în minim 10 fraze, o comparaŃie între informare şi comunicare, evidenŃiind specificul fiecăreia.
RelaŃiile interpersonale, viaŃa în grup ar fi de neimaginat în absenŃa comunicării. Diferitele forme de organizare a vieŃii sociale nu ar avea sens în afara comunicării. Toate epocile şi toate tipurile de organizare socială au lansat şi utilizat diferite formule sau cuvinte magice, încercând să insufle ideea că pronunŃarea lor este în măsură a influenŃa cursul natural al lucrurilor. Comunicarea te face să crezi că ceva există, chiar dacă acel ceva nu există. Ceea ce se afirmă, începe cu timpul să fie crezut şi acceptat, chiar dacă nu sunt mijloace pentru a se verifica adevărul sau falsitatea afirmaŃiilor. Repetarea unor formulări sfârşeşte prin a conduce la acceptarea ideii cuprinse în ele, independent de orice verificare. Discursul care nu are decât aparenŃa de realitate este adeseori considerat ca fiind realitate, intenŃia fiind echivalentă cu însăşi existenŃa ei aidoma, adică reală. Nu se putea ca de o asemenea forŃă a comunicării să facă abstracŃie organizaŃiile sociale. Comunicarea a fost repede inclusă printre funcŃiile importante ale organizaŃiilor, alături de alte funcŃii (de organizare, conducere, decizie etc).
2. 1. 2. Specificul comunicării organizaŃionale Comunicarea organizaŃională a devenit atât de importantă încât autorii care abordează în lucrările lor problematica ei generală încep să se refere tot mai
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
insistent la ea. Se desprinde ideea locului şii rolului excepŃional al comunicării comunic nu doar pentru societate soci în general, ci şii pentru mediile organizaŃionale, organiza în particular. Comunicarea este liantul care îi Ńine uniŃii pe membrii unui grup, asigurând coeziunea şi consensul grupului; tot ea îi dezbină însă pe membrii grupului, conducând la disoluŃia disolu lui. Comunicarea unicarea este veriga cea mai importantă impor a lanŃului ului organizaŃional, organiza de tăria sau slăbiciunea biciunea ei depinzând, am putea spune, tăria ria sau slăbiciunea slă organizaŃiei. Nu întâmplător tor comunicarea a devenit obiectul studiilor nu doar cu scopul cunoaşterii, influenŃării influen şi dirijării, ci şii cu cel al manipulării ei ((Zlate, 2004, pp. 493-494). Dezvoltarea explozivă exploziv a noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largăă au avut o serie de consecinŃe consecin notabile şi în planul comunicării comunic organizaŃionale. ionale. Astfel, reŃelele elele de comunicare interne (Intranet) eficientizează eficientizeaz comunicarea interdepartamentală interdepartamental şii comunicarea interindividuală interindividual orizontală, economisind timpul fizic al angajaŃilor angaja ilor care pot presta alte activităŃi; activit în al doilea rând, simplifică simplific procesul de consultare a angajaŃilor şi cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. vertical Comunicarea trebuie considerată considerat sub prisma capacităŃii capacităŃ organizaŃiei de a încorpora în fiecare dintre componentele sale a unui mod de a acŃiona ac şi, implicit, a unor uno competenŃe şii culture capabile să potenŃeze resursele umane, să le orienteze spre scopuri semnificative pentru fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibilă posibil o coerenŃă vitală între diferitele forme şii modalităŃi modalit ale organizaŃiei, ale căror acŃiuni iuni se pot reciproc întări înt (Minulescu, 2004, p.5).
Comunicarea trebuie să s fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităŃii activit specifice organizaŃiei. Dacăă acest plan nu există, exist comunicarea se desfăşoară desf aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării rii unui astfel as de proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. întâmpl Greşeala eala cea mai frecventă frecvent care se face în acest context este aşa a numitul mit tehnicist. Se consideră consider că suporturile comunicaŃionale, ionale, mai ales dacă dac este vorba de tehnologii informaŃionale informa de ultimă oră,, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şii eficient. Acest lucru nu se întâmplă, întâmpl însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaŃionale comunica nu sunt puse în relaŃie Ńie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaŃie. ie. Mai mult decât atât, prezenŃa prezen a lor nu garantează exploatarea în folosul organizaŃiei. ei. De asemenea, trebuie să s se Ńină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei ărei organizaŃii. organiza Studiul comunicării comunic organizaŃionale ionale a intrat de mult în preocupările preocup cercetătorilor torilor sau ale practicienilor interesaŃi interesa i de bunul mers al organizaŃiilor. organiza Dacă pentru ambii esenŃială esen era comunicarea dintre şefi şi ş subordonaŃi, pentru reprezentanŃii Ńii curentului relaŃiilor rela şii resurselor umane importante devin relaŃiile rela de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfel drumul studierii comunicării rii informale, inf multă vreme neglijată.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Natura societăŃii societăŃ şi a muncii s-au au schimbat atât de mult încât cu greu vechile concepŃii ii mai corespund. Conceptul de societate industrială a fost înlocuit cu cel de societate informatizată. informatizat Două caracteristici ale noii societăŃi socie - globalizarea şi tehnologia nologia informaŃiei informa - au produs şii vor produce încă modificări modific majore în distribuŃia ia cunoaşterii cunoa şi puterii. „InformaŃia ia are tot mai mari şanse de a deveni un soi de bombă neexplodată neexplodat în sensul că informaŃiile iile nu au efectul scontat, scon ele nu doar că nu rezolvă problemele, dar provoacă provoac noi probleme, se recurge la pseudoinformaŃii pseudoinforma - informaŃii fără destinatar şi fără semnificaŃii“ (Cuilenburg et alii,, 1998, p. 72). Trăim astăzi zi într-o într „eră a comunicaŃiilor“,, computerele invadându-ne invadându viaŃa. S-a conturat chiar ipoteza că, c pe cât este mai sofisticată tehnologia, pe atât este mai mare eficienŃa comunicării. comunic Noile tehnologii informaŃionale Ńionale oferă ofer organizaŃiilor oportunitatea de a lua în considerare problemele comunicaŃionale comunica asociate cu difuzia fuzia geografică geografic a forŃei de muncă. TeleconferinŃaa sau poşta po electronică (email) ajutăă la îmbunătăŃirea îmbun fluxului de informaŃii şii la facilitarea coordonării coordon oamenilor din diferite localităŃi. localit Ideea potrivit căreia c comunicarea efectivăă este cheia eficienŃei organizaŃ organizaŃionale se amplifică tot mai mult. ExcelenŃa organizaŃională organiza este definităă ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativă creativ a problemelor complexe. O asemenea abilitate este necesară pentru oamenii de la orice orice nivel ierarhic, dar cu precădere prec pentru manageri. Or, excelenŃa excelen organizaŃională în afara comunicării comunic efective nu poate fi concepută. conceput
„Se poate afirma – observă autorii lucrării Managementul organizaŃiei iei – că este imposibil de găsit un aspect all muncii managerului care să s nu implice comunicarea. Problema reală real a comunicării organizaŃionale ionale nu este dacă dac managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă dac ei comunică bine sau nesatisfăcător“ nesatisfă (ZorlenŃan et alii, 1998, p. 487). Noile tehnologii informaŃionale ionale au schimbat dramatic modul de desfăşurare desf a comunicării, rii, nu numai la vârful organizaŃiilor, organiza iilor, ci la toate nivelurile organizaŃionale. ionale. Comunicarea oferă ofer posibilităŃii nelimitate în viaŃa via socială, implicit în cea organizaŃională, organiza ea jucând un roll imens în existenŃa existen umană. Ideea comunicării rii ca element şi mijloc esenŃial al vieŃii ii individuale şi sociale este larg acceptată atât de sociologi şi antropologi, cât şii de psihologi.
Sarcina de lucru 2 Identifica trei trăsături specifice ale comunicării IdentificaŃi rii organizaŃionale. organiza
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Comunicarea este considerată considerat ca reprezentând chiar un factor sociogenetic, fără comunicare societatea umană uman neputând exista. Organizarea socială social este imposibilăă fără comunicare. O societate este constituităă din indivizi şi grupuri care comunică; comunică; de aceea, am putea interpreta societatea în ansamblul său, s în funcŃie ie de o teorie a comunicării. comunic În fine, folosirea Intranetului şii a calculatorului în general măreşte m ponderea comunicării ării formale comparativ cu comunicarea comunicarea informală informal (privilegiată mai ales de situaŃiile situaŃ de comunicare directă şi verbală a angajaŃilor) angaja micşorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele“ cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii sc coeziunii interne.
2. 2. Factorii interni şi externi care influenŃează dinamica grupurilor de muncă şii comunicarea Numim grup un ansamblu de persoane care au posibilitatea posibilitatea de a se percepe şi de a interacŃiona iona în mod direct şi care participă la o activitate comună, comun graŃie unui sistem de reguli şi de norme formale sau informale. Grupul reprezintă: reprezint 1. o unitate de timp şii de loc, care presupune o relativă relativ proximitate şi o distanŃă Ńă interindividuală interindividual minimală; 2.
o raŃiune raŃ de a fi şi de a rămâne împreună; unn destin relativ comun; comun
3. posibilitatea formării form unei percepŃii şii a unei reprezentări reprezent a fiecăruia dintre membri despre ceilalŃi; ceilal 4. perceperea erceperea unei anumite „grupalităŃi“, „grupalit i“, observată de membrii grupului şi/sau i/sau de persoanele exterioare; exterioare 5. posibilitatea osibilitatea unei interacŃiuni interac şii a unei comunicări efective, verbale sau nonverbale nverbale; 6. o durată durat suficientă pentru ca un eventual proces de instituŃionalizare institu să poată fî demarat. apud Abric, 2002, pp. 81-83) întemeiază teoria sa asupra grupului pe Kurt Lewin (apud două idei de bază: baz a. comportamentul unui individ sau al unui grup este întotdeauna întot determinat de elementele care constituie mediul me său psihologic şii social; obiectul, o consideră Lewin, trebuie să s fie raportat întotdeauna la situaŃie, Ńie, la ceea ce el numeşte nume câmp. b. grupul trebuie să s fie văzut ca un ansamblu dee persoane interdependente. El constituie un tot, o organizaŃie, organiza şi nu o juxtapunere sau o adunare de indivizi.
Grupul este supus unor forŃe externe (mediul) şii interne (legate de membrii grupului şi de natura interacŃiunilor interac lor), creatoare de tensiuni.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
După cum se ştie, ş tensiunile pozitive - reflexul dorinŃei Ńei de a atinge anumite obiective - determină determin un comportament specific (comportamentul (comporta de apropiere) şi o primăă funcŃie func a grupului: funcŃia de producŃie. Vizând realizarea obiectivelor, funcŃia fun de producŃie ie este asociată, asociat centrată pe sarcină. Tensiunilor negative, care generează genereaz comportamente de evitare, le va corespunde o a doua funcŃie func a grupului: funcŃia ia de conservare, funcŃie defensivă faŃă de problemele relaŃionale rela care riscă să perturbe funcŃionarea ionarea grupului. FuncŃia Func de conservare se suprapune într-o într oarecare măsură funcŃiei iei de supravieŃuire supravie şi este cea care îi permite grupului să s se menŃină ca grup. în practică, ă, ea îmbracă î două forme diferite şii complementare. FuncŃia ia de facilitare, centrată pe schimburile în grup, vizează vizeaz exprimarea şi participarea tuturor membrilor grupului. FuncŃia ia de reglare se referă la rezolvarea conflictelor interne din cadrul grupului sau cel puŃin Ńin la menŃinerea men inerea lor la un nivel acceptabil pentru a permite îndeplinirea funcŃiilor func de facilitare şi de producŃie. Fiind un organism în stare de tensiune, grupul posedă posed energie potenŃială, poten dar într-oo cantitate finită. finit în consecinŃă, dacă un grup îşi şi investeşte energia în producŃie, ie, nu va putea să s o folosească pentru funcŃia ia de conservare şi invers. FuncŃionarea ionarea grupului va fi optimă optim dacă acesta va putea găsi gă repartiŃia optimă a energiei sale între activităŃile activit de producŃie şii cele care vizează vizeaz conservarea sa, Ńinând inând cont de situaŃia situa în care evoluează. Fără îndoialăă că această aceast repartiŃie este susceptibilăă de variaŃii varia de la o fază la alta a evoluŃiei iei grupului. Înn grupurile cu conducere autoritară domină fie comportamentele compor apatice, fie cele agresive. Climatul C socioafectiv al acestor grupuri este nefavorabil, iar coeziunea este slabă, slab tensiunile interne puternice favorizând crearea unor subgrupuri. Neputând fi descărcată desc asupra responsabilului, agresivitatea este deturnată deturnat spre anumiŃi anumi membri ai grupului sau spre exterior, fenomen însoŃit înso de apariŃia unor Ńapi ispăşitori. isp în ceea ce priveşte te munca, se constată constat că, în prezenŃa şefului, efului, performanŃa performan este bună (fiind chiar superioară superioar celei obŃinute în grupurile democratice), însă îns este impregnată de o puternică puter tendinŃă spre uniformitate, diferenŃele diferen ele individuale fiind reduse la maxim. De altfel, în absenŃa Ńa şefului, performanŃa performan scade, grupul abandonând în acest moment orice responsabilitate sau iniŃiativă. ini
Dimpotrivă, în grupurile cu conducere democratică, performanŃa Dimpotrivă performan atinge un nivel înalt şi rămâne ră stabilă, inclusiv atunci când liderul părăseşte pără grupul. Această situaŃie Ńie permite de altminteri exprimarea neîngrădită neîngră a diferenŃelor individuale, iar produsele muncii grupului sunt de calitate, fiind totodată totodat mai puŃin Ńin uniforme decât în situaŃia situa de leadership autoritar. SatisfacŃia membrilor grupului este ridicată, ridicat , iar climatul socioafectiv este pozitiv : aceste ace grupuri sunt coezive, rezistând tând mai mult decât toate celelalte la încercările încercă de divizare venite din exterior. Înn grupurile cu conducere „laisser-faire“ performanŃa Ńa are nivelul cel mai scăzut, fără ca prezenŃa prezen sau absenŃa şefului să joace vreun rol. Aceste grupuri pot fi numite „inactive neproductive“. Climatul socioafectiv al grupului este necorespunz necorespunzător, iar coeziunea şi nivelul de satisfacŃie ale membrilor sunt
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
negative.
Sarcina de lucru 3 IdentificaŃi un grup organizaŃional şi analizaŃi Identifica Ńi cum se manifestă manifest funcŃiile Ńiile iile prezentate mai sus, în minim 150 de cuvinte.
Fiecare grup îşi îş desfăşoară activitatea în anumite condiŃii condiŃ de mediu, ceea ce permite ca mediul ambiant, fie el natural sau social, să-şi s şi lase amprenta asupra organizării, rii, funcŃionării func şi comunicării rii interioare a grupului. NoŃiunea iunea de mediu ambiant trebuie trebui înŃeleasă într-un un sens foarte larg: ca mediu înconjurător tor propriu-zis, propriu zis, imediat apropiat grupului, natural sau social; ca mediu înconjurător tor mai extins, depăşind dep ind cadrele imediate ale grupului, aici încadrându-se încadrându mediul socioistoric sau cel sociocultural, cu efecte stabile, puternice şi de lungă durată asupra indivizilor şi grupurilor (Zlate, 2004, p. 451). Grupurile de muncă munc nu sunt nici ele desprinse de cadrul socio-istoric socio şi sociocultural prezent la un moment dat. AcŃiunile Ac iunile revendicative ale unor grupuri grupu de muncă,, grevele etc. Sunt fenomene psihosociale care traduc tocmai influenŃa influen cadrelor socioistorice asupra grupurilor. Diverşi Diver i factori socioculturali, cum ar fi familia, vecinătatea, vecină grupul social, mediul de muncă,, activitatea productivă productiv din organizaŃii. În literatura de specialitate aceşti ace factori au fost grupaŃi Ńi astfel: - factori individuali; - factori intragrupali; - factori intergrupali.
Focalizându-se se pe interacŃiunea interac iunea dintre persoane, Schutz (apud ( Zlate, 2004, p. 465) a formulat o teorie bazată bazat pe două concepte: trebuinŃe trebuin interpersonale şi expresii comportamentale. comportamentale Tabel nr. 3: Expresii comportamentale
TrebuinŃe
Exprimate
Dorite
(comportament iniŃiat sau exprimat faŃă de alŃii)
(comportamentul preferat din partea altora)
Incluziune sau
Mare: individul iniŃiază acŃiuni cu alŃii
Mare: individul simte nevoia să fie inclus de alŃii
interacŃiune
Mic: individul nu iniŃiază acŃiuni cu
Mic: individul nu simte nevoia să
Arsith Mirela
DirecŃii şi forme ale comunicării organizaŃionale
interpersonale AfecŃiune sau
prietenie
Control
sau influenŃă
alŃii
fie inclus de alŃii
Mare: individul doreşte să interacŃioneze într-o manieră personală cu alŃii
Mare:individul doreşte ca alŃii să interacŃioneze cu el într-o manieră personală
Mic: Mare: individul nu doreşte să interacŃioneze într-o manieră personală cu alŃii
Mic: Mare:individul doreşte ca alŃii să interacŃioneze cu el într-o manieră personală
Mare: individul simte nevoia să îi controleze pe ceilalŃi
Mare: individul simte nevoia de a fi controlat de ceilalŃi
Mic: individul nu simte nevoia să îi controleze pe ceilalŃi
Mic: individul simte nevoia de a fi controlat de ceilalŃi
Sursa: Zlate, 2004, p. 465
În organizarea interioară a unui grup desprindem prezenŃa a două tipuri de structuri: formală şi cea informală, strâns legate între ele şi influenŃându-se reciproc. De regulă, structurile informale apar şi funcŃionează pe terenul celor formale, fie pentru a compensa unele dintre lipsurile lor, fie pentru a completa, fie pentru a nega rigiditatea lor. Sunt şi situaŃii când structurile informale dintrun grup tind să se formalizeze pe parcurs, pentru a conferi grupului un oarecare grad de eficienŃă.
2. 3. Configurări ale comunicării organizaŃionale 2. 3. 1. Canale, reŃele şi structuri de comunicare formală şi informală În mediile organizaŃionale întâlnim două tipuri ale comunicării organizaŃionale:
(a) comunicarea formală; (b) comunicarea informală
Comunicarea formală, în funcŃie de orientarea sau direcŃia comunicării, se subdivide în comunicarea verticală (ascendentă şi descendentă) şi comunicarea orizontală. Comunicarea informală, în funcŃie de numărul membrilor şi de modul de repartiŃie şi circulaŃie a informaŃiilor, se subdivide şi el în mai multe forme, extrem de cunoscut fiind cel numit grapevine (viŃă-de-vie).
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Comunicarea formală. formal Planul formal al organizaŃiei iei vizează vizeaz structura oficială a acesteia, clar definită definit prin descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaŃiilor rela dintre membrii organizaŃiei iei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiŃiilor condi de acces, de evoluŃie evolu şi de ieşire din organizaŃie ie (organizaŃiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice) (Iacob & Cismaru, 2004, p. 10). Comunicarea este formală formal atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. InformaŃia circulă înăuntrul lanŃului ului de comandă comand sau al responsabilităŃ responsabilităŃilor pe linie de sarcină,, în calitatea ei de organizaŃie. organiza În cadrul ei aproape totul (mesaje, canale, reŃele re ele de comunicare etc.) este prestabilit şi reglementat prin norme bine precizate. Pe parcursul desfăşurării desf acestui tip de comunicare are sunt activate statutele şi rolurile formale ale membrilor organizaŃiei, orga iei, implicit sistemul de drepturi şi îndatoriri ale acestora, exprimate în comportamente comportamente dezirabile şi aşteptate. Comunicarea formală formal este influenŃată de o multitudine de factori dintre di care esenŃiali iali sunt: • normele/regulile organizaŃionale; organiza • particularităŃile particularit structurii organizatorice; • felul/tipul tehnologiei; • aşezarea ezarea spaŃială spa a birourilor sau locurilor rilor de muncă. Extrem de importantă important este direcŃia sau sensul comunicării, ării, în funcŃie de acest parametrru desprinzându-se desprinzându comunicarea descendentă, ă, comunicarea ascendentă ascendent şii comunicarea orizontală orizontal (Zlate, 2004, p. 501). În organizaŃiile Ńiile eficiente comunicarea formală formal de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaŃilor angaja ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şii strategia aleasă aleas de organizaŃie. ie. Ideea de periodicitate este de maximă maxim importanŃă Ńă pentru că c asigură o anume permanenŃă şii fluiditate a comunicării. comunic Din nefericire, în cadrul organizaŃiilor organiza în tranziŃie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferăă sincope, ea îndreptându-se îndreptându preferenŃial ial spre anumiŃi anumi salariaŃi (care au responsabilităŃi responsabilit i considerate prioritare sau care, dimpotrivă, dimpotriv au un anumit nivel de incompetenŃă). incompetenŃă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră căă are de transmis ordine şii directive subordonaŃilor, subordona fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele e de conducere cu privire la activităŃile, activit politica şii strategiile organizaŃiei. organiza
Sarcina de lucru 4 IdentificaŃi organigrama unei organizaŃii şii analizaŃi modul în care se Identifica desfăşoar ăşoară comunicarea formală.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea ap rea fenomenul dezinformării dezinform intenŃionate. ionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să s promoveze un flux comunicaŃional comunica constant care săă favorizeze crearea unei culturi organizaŃionale organiza flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaŃilor şi pe cel al apartenenŃei apartenen acestora la valorile şi normele nor organizaŃiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităŃi responsabilit care respectă structura ierarhică ierarhic a organizaŃiei. Ele sunt proiectate şii gestionate pentru a permite transferul de informaŃii informa între niveluri (pe verticală) vertical şi departamente (pe orizontală). „Este limpede că o mare parte din comunicarea în organizaŃie organiza ie urmează urmeaz liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil în special pentru exemplele de comunicare de sus în jos şii de jos în sus [...] – directivele şi instrucŃiunile coboarăă de obicei prin circuitul ierahic, iar ideile şii propunerile urcă. urc Totuşi realitatea comunicării rii în organizaŃie organiza arată că circuitul ierarhic formal este de comunicare incompletă incomplet şii adesea ineficientă“ ineficient (Johns, 1998, p. 328). După cum se poate observa, direcŃiile direc iile formale de comunicare respectă respect cu fidelitate relaŃiile relaŃ stabilite în organizaŃie, ie, comunicarea desfăşurându-se desf în general, pe trei direcŃii direc ii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. orizontal Aceasta este situaŃia situa ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaŃiilor iilor aflate în plin proces de schimbare, schimbare, comunicarea orizontală orizontal lipseşte cu desăvârşire şire sau este foarte lentă lent şi ineficientă. De asemenea, comunicarea pe orizontală orizontal respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea sc exactităŃii ăŃii informaŃiilor. informa Această situaŃie ie se datorează d în mare parte faptului că,, pe de o parte, nu se conştientizează tientizează necesitatea circulaŃiei iei neîntrerupte a informaŃiilor informa între departamente, ca fiind vitală vital pentru supravieŃuirea uirea organizaŃiei organiza în condiŃii concurenŃiale, Ńiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există exist posturi pentru specialişti ti în comunicare. Comunicarea informală. informal Atunci când informaŃiile iile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relaŃiilor rela iilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală. Planul lanul informal al unei organizaŃii se alcătuieşte şte din relaŃiile rela spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan şii tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, intens gradul de adeziune eziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizaŃiei organiza iei pot accepta un lider care întruneşte întrune o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, profesional , prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaŃii rela stimulative, adecvate cu colegii săii (Iacob & Cismaru, C 2004, p. 10). Dacă în comunicarea formală, formal normele şii structurile organizaŃionale organiza oficiale sunt cele care reglementează reglementeaz schimburile organizaŃionale ionale dintre membrii organizaŃiei, organiza în comunicarea informală, informal , pe primul plan trec nevoile psihologice ale oamenilor, frecvenŃa contactelor ntactelor directe dintre ei, similaritatea de vârstă, vârst de sex, de timp petrecut împreună împreun în organizaŃie sau în afara ei etc. Complexitatea conexiunilor informale, neoficiale, psihologice este uneori mult mai extinsăă şi mult mai puternică puternic decât structura rigidăă şi limitată limitat a comunicării formale. În comunicarea informală, informal informaŃia circulăă în toate sensurile şi în
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
toate direcŃiile Ńiile iile (ascendent, descendent, orizontal, diagonal, încrucişat încruci etc), sărind peste nodurile ierarhice. Practic, un membru al organizaŃiei organiza se poate afla într-oo relaŃie rela de comunicare informală cu orice alt membru al organizaŃiei organiza iei sau chiar cu toŃi. to De obicei, prin comunicarea informală informal se scurg informaŃii ii care nu sunt legate neapărat neap de sarcinile sau de munca membrilor organizaŃiei, organiza ci, mai ales, cele cu privire la o serie de evenimente ce au loc sau se presupune că c vor avea loc în organizaŃie. organiza Printre caracteristicile mai importante ale comunicării comunic rii informale putem enumera (Zlate, 2004, pp. 504-505): 504 rapiditatea cu care circulă circul informaŃiile (dacă unui mesaj formal îi trebuie uneori câteva zile pentru a ajunge la audienŃa audien dorită, mesajul informai se transmite aproape imediat; ancorarea informaŃiilor informa iilor transmise fie în sfera rezultatelor organiza organizaŃiei, fie în sfera vieŃii personale (sunt transmise şi comentate succesele sau eşecurile e organizaŃiei, dificultăŃile ăŃile cu care se confruntă, confrunt eforturile de depăşire dep ire a acestora, evenimentele din d viaŃa personală a managerilor sau chiar a membrilor grupului); corectitudinea relativă relativ sau parŃială a informaŃiilor informa transmise şi receptate (într-un studiu s-aa indicat o pondere de 82% din informaŃiile informa comunicate informai ca fiind corecte; de obicei, mesajele mes din comunicarea informală conŃin porŃiuni corecte şi porŃiuni iuni incorecte; reputaŃia reputa proastă a comunicării rii informale în cazurile extreme, când informaŃ informaŃiile sunt inexacte, fără nici o bazăă reală real şi, mai ales, neverificabile (este vorba despre zvonuri, care sunt bazate pe speculaŃii, specula pe imaginaŃia imagina bogată a celor care le lansează,, pe exagerarea şi proiectarea dorinŃelor Ńelor elor acestora; ambiguitatea este, se pare, caracteristica esenŃială esen a zvonului; or, ambiguitatea lasă las cale deschisă ornamentării ornament informaŃiei pe măsură sură ce aceasta trece de la o persoană persoan la alta; uneori, efectele negative sunt devastatoare, atât în plan personal, cât şii organizaŃional. organiza potenŃialele poten efecte pozitive ale comunicării rii informale, care pot fi amplificate printr-o printr serie de măsuri ameliorative ative (comunicarea informală informal poate creşte cre puterea şi influenŃa în organizaŃie ie a unor oameni, mai ales a managerilor; conexiunile informale îi pot ajuta pe oameni să s ajungă la puterea formală; formal comunicarea informală contribuie la socializarea informală la creşterea informală, terea coeziunii grupului; informaŃiile informaŃ vehiculate, prin natura şi ş conŃinutul lor, oferă uneori oportunităŃi pentru stabilirea şi întărirea ărirea contactelor con interumane dorite, ca şii pentru menŃinerea men unui mediu de muncă stimulator).
Sarcina de lucru 5 IdentificaŃi trei trăsături pozitive şi trei trăsături Identifica ă ături negative ale comunică informale. comunicării
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Cea mai cunoscută cunoscut formă de comunicare informală este desemnată desemnat prin termenul de grapevine (viŃă-de-vie), care se actualizează atunci când căile c oficiale de comunicare nicare sunt închise, blocate sau inaccesibile şi, i, de asemenea, atunci când membrii organizaŃiei organiza se confruntă cu unele situaŃii ii neclare şi ş nesigure. InformaŃiile iile transmise prin grapevine au rolul de a umple golurile de informaŃie informa şii de a clarifica deciziile managerilor. Ele devin extrem de active în timpul perioadelor de schimbare, alegere, anxietate. Beneficiile acestui tip de comunicare sunt următoarele: urm • reprezintă reprezint un mod de comunicare asupra situaŃiilor; • protejează protejeaz oamenii de necunoscut; • reprezintă reprezint o modalitate de rezolvare a conflictelor cu superiorii; • oferăă prilejul pentru descărcări desc tensionale, prin răspândirea ăspândirea zvonurilor. • poate ajuta la consolidarea moralului, Ńinând inând cont de comentariile coment favorabile pe care angajaŃii angaja le fac despre organizaŃie Ńie ; • poate furniza satisfacŃie satisfac şii stabilitate grupurilor de muncă munc prin oferirea unui sentiment al securităŃii securit şi al apartenenŃei; • furnizează furnizeaz angajaŃilor posibilitatea de descărcare rcare emoŃională; emo • încurajează încurajeaz managerii să planifice şi să acŃioneze ioneze mult mai atent decât ar face-oo în alte condiŃii, condi fiind sursă de feedback pentru aceştia. ace Comunicarea informală informal oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaŃie, organiza ie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaŃi, salaria iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puŃin, puŃ contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura leg dintre salariaŃii aceluiaşii departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală, informal , în acest caz, merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-se îndep însă de circuitele circui complexe şi lente ale comunicării ării formale. Salariatul va căuta c informaŃia ia de care are nevoie acolo unde ştie căă o poate găsi, g fără a apela la reŃelele elele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi acela cu cel stabilit de acelaş organigramă. Comunicarea neformală neformal permite deci, în acelaşii timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă eficient care se pot ivi şii evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă organigram şi situaŃia ia de fapt din organizaŃie. organiza Comunicarea informală informal se poate defini drept schimbul de informaŃii informa care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală informal se desfăşoară ăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică modific permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că c merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă dac acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaŃia informa care ajunge pe această cale este săracă ăracă.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Este din nou important de subliniat faptul că direcŃiile iile formale de comunicare trebuie să funcŃioneze funcŃ fără greş pentru că informaŃia ia circulă circul oricum. Însă, dacă ea este mediată mediat de canalele neformale de comunicare, există exist pericolul ca informaŃia ia să se transforme în zvon sau în bârfă bârf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcŃionarea funcŃionarea de ansamblu a organizaŃiei. Planul informal este subsumat şii poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluŃia pozitivă a planului formal, deoarece: • facilitează realizarea scopului organizaŃional ional prin adeziunea sporită sporit a membrilor organizaŃiei; organiza • determină un climat organizaŃional sănătos, tos, cooperant; • oferăă liderilor organizaŃiei organiza iei elemente de control, de feed-back feed asupra stării reale a organizaŃiei. organiza (Iaacob & Cismaru, 2004, p. 10). Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinŃate. desfiin Pentru buna funcŃionare ionare a organizaŃiei organiza ele trebuie pe de o parte contracarate de informaŃiile informa iile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altăă parte trebuie încurajate pentru că c oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare purt de feedback. Aceasta însă îns are o altă natură,, oferind date despre activitatea organizaŃiei, iei, despre eficienŃa efici sau lipsa de eficienŃă a acesteia, despre rezultatele obŃinute inute în urma adoptării adopt unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şii satisfacŃiile satisfac sau frustrările sale nefiind inclus în această aceast ecuaŃie. Dimpotrivă,, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaŃii situa de reproiectare a organizaŃiei. Ńiei. Managerii trebuie să s le folosească pentru a cunoaşte cunoa şii a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare toare pentru activitatea organizaŃiei. organiza
Sarcina de lucru 6 FormulaŃi trei modalităŃii prin care comunicarea informală FormulaŃ informal poate contribui la optimizarea comunicării comunic formale.
Determinarea reŃelelor re de comunicare informală Pentru determinarea caracteristicilor comunicării comunic rii informale se aplică aplic metoda analizei sociometrice. AngajaŃii Angaja sunt îndrumaŃi să răspundă spundă unor întrebări (două sau patru) şi li se spune că c răspunsul vizează unul din proiectele organizaŃiei: organiza • Cu cine aŃi vrea să colaboraŃii dintre colegi? • De cine credeŃi că aŃi fost ales? • Cu cine nu aŃi vrea să colaboraŃi?
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
• De cine credeŃi că aŃi fost respins?
Pe baza primelor două dou întrebări ri se poate realiza sociograma atracŃiilor, atrac iar pe baza ultimelor două dou se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime douăă întrebări întreb sunt opŃionale. în funcŃie ie de profunzimea analizei). Întrebările rile doi şi patru sunt importante pentru căă oferă ofer informaŃii despre percepŃia ia relaŃiilor socioafective de către c tre membrii grupului. Aşadar adar sociometria permite obŃinerea ob următoarelor toarelor date despre sfera informală: inf identificarea liderului informal precum şi a celorlalte centre de influenŃă ( sunt persoanele cu cel mai mare număr ăr de alegeri); identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaŃi;
identificarea elementelor izolate: „diadele“ şi marginalii;
trasarea şi caracterizarea reŃelelor elelor de comunicare informală; informal
Analiza sociometrică sociometric nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură structur formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintă reprezint persoane cu dificultăŃi ăŃi de adaptare socială, social ci persoane cu interese in mai pronunŃate ate în alte sfere ale vieŃii vie decât cea organizaŃională ională. Din punctul de vedere al liderului sau al analistului care efectuează efectueaz cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că c persoana respectivă respectiv nefiind integrată şi apreciată în organizaŃie org ar putea să nu-şi pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru. În concluzie, pentru a funcŃiona func iona eficient, comunicarea organizaŃională organiza trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă Dac informalul este încurajat, încu el poate deveni sursă de inovaŃie inova pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaŃiei. organiza Invers, promovarea exclusivă exclusiv a comunicării rii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării formul formulă de obiective pe termen lung. În aceste condiŃii, condi ii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă,, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare purt de feedback şi de noutate. Canalele de comunicare. Cum ajungem la alŃii ii ? Prin viu grai, prin intermediul telefonului sau al unei scrisori, prin fax sau prin e-mail ? Fiecare dintre aceste căii de ajungere la alŃii al ii presupune caracteristici distincte şi, mai ales, efecte diferenŃiate. iate. Ele sunt, de fapt, ceea ce, în mod obişnuit, nuit, numim prin sintagma de canale de comunicare. Putem utem defini canalele de comunicare ca fiind „ansamblul căilor c de acces la ceilalŃi parteneri ai comunicării.“ comunic (Zlate, 2004, p. 507). Aerul, firul de telefon, hârtia etc. sunt tot atâtea canale de comunicare care facilitează faciliteaz
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
relaŃiile iile şi contactele cu celelalte persoane.
Canalele de comunicare pot fi grupate în patru categorii: - canale bazate pe prezenŃa prezen faŃă în faŃă a partenerilor, pe discuŃia discu directă dintre aceştia; aceş - canale interactive (telefonul, comunicările comunic rile mediate electronic); - canale statice personale (memorii, scrisori, procese-verbale); procese - canale statice impersonale (fişiere, (fi iere, buletine, rapoarte generale).
Canalele de comunicare diferă difer între ele prin capacitatea pe care o posedă posed în privinŃaa transmiterii informaŃiilor. informa Capacitatea de informare a unui canal de comunicare este influenŃată, influen după Daft, de trei caracteristici: 1) abilitatea lui de a trata mai multe informaŃii informa ii simultan; 2) abilitatea de facilitare rapidă rapid a două căii de feedback; 3) abilitatea de a stabili o cât mai bună bun focalizare a persoanelor asupra procesului de comunicare.
De asemenea, canalele de comunicare ar putea fi clasificate în canale bogate, abundente şi canale sărace. Dacă vom dispune canalele de comunicare pe un continuum, vom constata cu uşurinŃă u că cele din stânga continuumului sunt canale bogate, abundente, cu multe multe oferte pentru realizarea unei comunicări comunic eficiente, în timp ce canalele din dreapta continuumului sunt canale sărace. s Primele facilitează faciliteaz experienŃa directă, referinŃele ele multiple, feedback-ul feedback nemijlocit şi o focalizare personală personal mai bună.. De asemenea, asemene ele asigură asimilarea mai largă, larg mai profundă a unor informaŃii şi înŃelegerea înŃ emoŃională a situaŃiei. iei. în celelalte, comunicarea este „văduvită" „v " de o serie de informaŃii informa datorate absenŃei absenŃ persoanei cu care se comunică; deşii se păstrează pă caracterul ei personalizat, ersonalizat, lipseşte lipse feedback-ul. O problemăă practică practic ivită în acest context este cea a selectării select canalelor de comunicare în scopul de a spori eficienŃa eficien comunicării ării organizaŃionale. organiza Care dintre cele patru tipuri de canale de comunicare este mai eficient ? EficienŃaa canalelor de comunicare nu poate fi evaluată evaluat în sine, ci numai în raport cu natura şi particularităŃile particularit mesajului ce urmează a fi transmis. Mesajele pot fi: fi rutiniere, simple, clare, familiare, cotidiene (date, cifre, statistici, reguli, proceduri de acŃiune ac etc.); nonrutiniere, dificile, ele referindu-se se la situaŃii situa noi, nefamiliare, implicând deseori ambiguitate, surpriză,, presiunea timpului.
Arsith Mirela
DirecŃii şi forme ale comunicării organizaŃionale
Primele tipuri de mesaje vor fi mai eficiente dacă vor fi transmise prin canale mai puŃin bogate, iar celelalte doar dacă vor fi transmise prin intermediul canalelor bogate.
Sarcina de lucru 7 AlegeŃi o organizaŃie şi identificaŃi canalele de comunicare din interiorul ei.
ReŃelele de comunicare. În cadrul procesului comunicării, indivizii se raportează unii la alŃii, se adresează unii altora, ceea ce face ca diversele canale de comunicare să se asocieze, să se înlănŃuie, să se intersecteze. „Ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se desfăşoară comunicarea, ambele raportate la grup sau la sarcină, constituie reŃeaua de comunicare.“(Zlate, 2004, p. 308). De exemplu, trecerea unei persoane de la un ghişeu la altul în cazul plătirii unei taxe oarecare poate da naştere la o serie de reŃele de comunicare. În cazul în care comunicarea se realizează direct cu fiecare dintre funcŃionarii ghişeelor, avem o anumită reŃea; când ea se realizează mediat, avem un alt tip de reŃea. Aşadar, reŃelele de comunicare provin din dispoziŃia canalelor de comunicare. Ele sunt constituite din ansamblul comunicărilor directe sau indirecte posibile între membrii unui grup. ReŃelele de comunicare pot influenŃa probabilitatea de potrivire între intenŃia mesajelor transmise şi modul cum au fost recepŃionate şi interpretate. Studiul reŃelelor de comunicare a preocupat mulŃi cercetători, aceasta deoarece chiar şi unele observaŃii empirice arată că eficienŃa comunicării este în funcŃie nu numai de conŃinutul mesajului, nu numai de calea de acces aleasă, ci şi de reŃeaua pe care o parcurge comunicarea pentru a ajunge la altul. O serie de fenomene cum ar fi conduita, reacŃiile individuale şi grupale ale membrilor unui grup, moralul lor, satisfacŃiile personale, ca şi cele produse de munca efectuată în grup etc. sunt în funcŃie de modul de funcŃionare a reŃelelor de comunicare. „Tipul de reŃea afectează comportamentul participanŃilor, mai ales în ceea ce priveşte precizia, activitatea globală, satisfacŃia; iar la nivelul grupului tipul de reŃea determină rolul de lider, ca şi organizarea grupului“ (Leavitt, 1965, pp. 315-316, apud Mielu Zlate, p. 509). În literatura de specialitate au fost identificate următoarele oarele tipuri de reŃele: (a) Două tipuri de reŃele orizontale (cercul şi lanŃul), care se stabilesc în climate de grup egalitar, adică în acele climate în care între membrii grupului există relaŃii directe, de tipul „faŃă în faŃă“, ei percepându-se ca fiind egali, cu acelaşi statut sau, oricum, acceptând statutele existente.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Cercul apare îndeosebi în acele grupuri în care întâlnim o structură structur democratic în cazul în care există deja un conducător, democratică; ător, acesta este interesat de a cataliza, coordona, facilita comunicarea tuturor membrilor grupului, nu doar a unora, astfel încât asistăm m la participarea tuturor în egală egal măsură la realizarea procesului respectiv. LanŃ apare în grupurile în care se practică un stil de conducere liber, LanŃul laissez-faire, faire, liderul este pasiv, între membrii grupului se stabilesc legături leg aparente, unii membri sunt excluşii de la comunicare, devin marginali, nu există exist solidaritate între membri, comunicarea nu devine funcŃională, func funcŃio creativitatea este compromis compromisă.
(b) Două tipuri de reŃele verticale (în „ Y“ şii în „X“), întâlnite în grupurile în care există relaŃii rela ierarhice, de grupare şii subordonare a unora faŃă fa de alŃii.
ReŃ ReŃeaua în „Y“ apare în grupurile aparent democratice, dar care au tendinŃa Ńa vădită v de a deveni autoritare, în aceste condiŃii, condi comunicarea, oarecum deschisă deschis între membrii grupului, tinde să se închidă, să se orienteze doar asupra unor membri din grup, care încetul cu încetul înc încep să controleze întreaga activitate a grupului. La fel, unii membri devin marginali, sunt excluşi exclu de la comunicare. ReŃ ReŃeaua în „X“ este tipică pentru grupurile în care se practică practic o conducere autoritară, autoritar în sensul că ea este exercitatăă într-o într manieră absolută şii uneori arbitrară, arbitrar după bunul plac, doar de unul dintre membrii grupului. Sensul de transmisie a mesajului este unic. ParticipanŃii Participan comunică cu conducătorul, ătorul, dar nu şi între ei.
ea de comunicare, o mare importanŃă are sensul comunicării, comunic direcŃia pe Într-o reŃea care o iau mesajele. Cu alte cuvinte, trebuie să s ştim tim cine cu cine comunică comunic efectiv, aceasta deoarece s-ar s putea ca grupul să fie astfel organizat încât informaŃiile iile să parvină tuturor membrilor sau doar unora dintre ei (Stanciu & Ionescu, 2008, pp. 8-86). 8 Aceste reŃele Ńele se individualizează individualizeaz prin următoarele toarele coordonate:
1) forma lor geometrică, geometric deja analizată; 2) gradul mai mic sau mai mare de flexibilitate (cea mai flexibilă flexibil este reŃeaua în cerc, cea mai puŃin pu flexibilă este cea în lanŃ; 3) reŃelele Ńelele se diferenŃiază diferen şi prin suma vecinilor,, care indică indic numărul de persoane cu care un membru din grup intră intr în relaŃii ii directe; 4) suma distanŃelor distan dintre participanŃi; prin distanŃă trebuie să înŃelegem numărul ărul rul de verigi (canale) ce trebuie parcurse de un mesaj pentru a ajunge la o altă persoană; persoan 5) indicele de centralitate, centralitate care indică gradul de centralitate al reŃei re sau gradul de centralitate al unui individ ind în cadrul reŃelei;
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
6) indicele de periferialitate, periferialitate care se calculează prin stabilirea diferenŃei diferen dintre centralitatea fiecărei fiec poziŃii şi centralitatea poziŃiei iei celei mai centrale.
Sarcina de lucru 8 AlegeŃi Ńi o organizaŃie organiza şi identificaŃi reŃelele elele de comunicare din interiorul ei.
Structurile de comunicare. DiferenŃa dintre reŃelele elele de comunicare şi structurile de comunicare constă const în aceea că reŃeaua ne indică totalitatea canalelor existente, posibile, virtuale, iar structura, totalitatea canalelor folosite, reale. DiferenŃaa este ca de la posibil la real. Structurile Structurile de comunicare au fost grupate în trei categorii: 1) structuri omogene: omogene: fiecare membru din grup poate să s comunice cu toŃi ceilalŃi, Ńi, fiecare strânge informaŃii informa ii pentru el, caută soluŃia, solu o transmite celorlalŃi; 2) structuri centralizate: centralizate un singur individ centralizează centralizeaz informaŃiile iniŃiale, iale, deduce soluŃia, solu o comunică celorlalŃi; 3) structuri intermediare: intermediare: nu sunt nici omogene, nici centralizate; ele pot cuprinde doi centralizatori şii un al treilea membru, care este exclus de la cunoaşterea şterea rezultatului.
Între reŃelele elele şi ş structurile de comunicare există legături turi foarte strânse, în sensul că grupurile constituite în anumite tipuri de reŃele re ele pot adopta în procesul rezolvării rii sarcinilor diverse tipuri de structure. Între reŃelele re şi structurile de comunicare întâlnim următoarele urm raporturi: coinciden coincidenŃa lor (reŃelelor elelor centralizate le corespund structuri centralizate; celor omogene - structuri omogene); necoinciden lor (într-o reŃea omogenă se poate decide ca subiecŃii necoincidenŃa subiec să lucreze în structuri centralizate ; ca urmare, se va alege o persoană persoan centrală, în timp ce persoanele periferice vor fi excluse de la comunicare). Cercetările rile asupra canalelor, reŃelelor, re elelor, structurilor de comunicare se dovedesc a fi utile din mai multe puncte de vedere. Astfel, prin ele putem pute afla care sunt întradevăr canalele reale din reŃea, deoarece, aşaa cum am văzut vă deja, virtual pot exista mai multe, dar în mod real sunt folosite unele şii ignorate altele. Dacă un canal este utilizat mai mult decât altul, aceasta înseamnă înseamn că densitatea lui de trafic este mare, iar dacă dac nu îl utilizăm m deloc, densitatea lui de trafic este egală cu zero. Cunoaşterea Cunoa terea canalelor cu densitate de trafic mare dintr-un dintr grup este deosebit de importantă, important , deoarece tocmai asemenea canale sunt esenŃiale esen
Arsith Mirela
DirecŃii şi forme ale comunicării organizaŃionale
pentru comunicare. Celelalte, care au o densitate de trafic egală cu zero, pot fi lăsate deoparte, deoarece ele nu au nici un rol în procesul comunicării.
Sarcina de lucru 9 AlegeŃi o organizaŃie şi identificaŃi structurile de comunicare din interiorul ei.
Prin astfel de cercetări putem cunoaşte şi eficienŃa diverselor tipuri de reŃele sau structuri de comunicare. Unele dintre ele se dovedesc a fi eficiente în planul organizării rapide a grupului, fără dificultăŃi, altele în cel cognitiv-informaŃional, permiŃând rezolvarea uşoară, rapidă şi eficientă a problemelor, iar altele, în sfârşit, în planul afectiv, psihologic, creând o atmosferă plăcută, agreabilă de muncă. Între aceste tipuri de efecte pot exista o serie de corelaŃii pozitive sau negative. Uneori, diferite reŃele sunt eficiente sub raport cognitiv-rezolutiv, dar deficitare din punct de vedere afectiv (ca în reŃeaua în formă de „X“), la altele situaŃia este inversă. Adâncirea acestor rezultate obŃinute prin cercetări nu poate fi decât utilă (Zlate, 2004, p. 518). În fine, utilizarea lor într-un fel sau altul (corect sau inadecvat) poate fi răspunzătoare la un moment dat de însuşi mersul şi calitatea procesului de muncă. Cunoaşterea particularităŃilor lor este necesară, deoarece, mânuindu-le şi dirijându-le cu pricepere, putem contribui la creşterea randamentului muncii. 2. 3. 2. Comunicarea pe verticală şi pe orizontală Comunicarea descendentă (de sus în jos) are loc între şefi şi subordonaŃi, sensul ei funcŃional fiind de la manager către subordonat. În mod obişnuit, comunicarea descendentă în spaŃiul administraŃiei publice locale presupune: implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (atât de necesare organizaŃiei în vederea bunei desfăşurări a activităŃii sau a obŃinerii succesului organizaŃional); transmitrerea normelor, instrucŃiunilor, directivelor, comenzilor şi a raŃiunilor acestora; sunt informaŃii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete şi la legăturile existente între unele sarcini şi altele asemănătoare sau diferite desfăşurate în cadrul organizaŃiei; furnizarea informaŃiilor cu privire la practici şi proceduri, altfel spus, la politica organizaŃiei, la regulile şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi aranjamentele structurale; feedback-uri privind performanŃele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea rezultatelor obŃinute în muncă); îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaŃi şi, mai ales, a pune în acord misiunea organizaŃiei cu valorile ei cultural.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Principalul scop al comunicării comunic descendente este cel de influenŃare, influen de schimbare a comportamentelor subordo-naŃilor subordo ilor astfel încât randamentul şi performanŃele muncii lor să crească.. Problemele critice ale comunicării comunică descendente sunt următoarele:
• nu există exist întotdeauna o corespondenŃă între intenŃiile inten şefilor şi percepŃiile Ńiile subordonaŃilor; subordona prin rin realizarea unor studii, s-a s putut releva faptul că pot apărea apă neconcordanŃee considerabile între ceea ce credeau managerii că au comunicat şi ceea ce credeau subordonaŃii căă li s-a s comunicat. •
pierderea sau distorsiunea unor informaŃii. informa
Comunicarea de sus în jos este iniŃiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaŃie formaŃ tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă circul informaŃiile) şii este îndreptată îndreptat către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită folosit pentru transmiterea de dispoziŃii dispozi şi directive, pentru explicarea regulamentelor şii practicilor specifice organizaŃiilor, org ca şii pentru delimitarea responsabilităŃilor responsabilit salariaŃilor. În mod normal, mai ales dacă dac avem de-aa face cu o organizaŃie organiza în schimbare (lucru inevitabil Ńinând cont de contextul concurenŃial), ial), comunicarea formală formal de sus în jos ar trebui folosită folosit în principal pentru a influenŃa influen opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică politică a organizaŃiei, organiza pentru a diminua teama şi reticenŃaa generate de dezinformare sau de insuficienŃa insuficien informaŃiei, iei, pentru a pregăti preg salariaŃii pentru schimbările rile din organizaŃie. organiza Comunicarea de sus în jos trebuie folosită folosit cu prudenŃă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităŃile realit ile din organizaŃie, organiza din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să s fie completată de comunicarea de d jos în sus, care are ca emiŃători tori salariaŃii salariaŃ şi ca destinatari pe manageri. AngajaŃii îşi şi comunică comunic în acest mod părerile şi măsura ăsura în care au înŃeles în comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoŃionale emo şii de a crea sentimentul sentimen de valoare personală.. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să s cântărească foarte atent informaŃiile primite pe această aceast cale, pentru că tendinŃa firească a subordonaŃilor ilor este de a filtra foarte puternic conŃinutul inutul mesajului pentru a apărea ap într-o lumină cât mai favorabilă favorabil în faŃa şefilor. Comunicarea ascendentă ascendent (de jos în sus) are loc între subordonaŃi subordona şi şefii lor ierarhici, deci de la nivelurile ierarhice inferioare către către cele superioare. Prin intermediul ei sunt vehiculate informaŃii informa de care managerii au nevoie în procesul decizional, în cel al planificării, planific organizării şii conducerii activităŃii. activit Pe de altă parte, comunicarea ascendentă ascendent satisface nevoia subordonaŃilor subordonaŃ sau a cetăŃenilor de a fi luaŃi Ńi în considerare, de a li se lua în seamă sea revendică endicările. Acest tip de comunicare presupune:
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
transmiterea problemelor şi excepŃiilor (mesajele conŃin con informaŃii referitoare la dificultăŃile dificult apărute în activităŃile ile curente, la abaterile de la regulă, ă, de la normal, ceea ce afectează afecteaz productivitatea organizaŃiei); furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăŃirea îmbun irea activităŃii activit (se referă la orice idee, orice propunere menită menit a contribui la perfecŃionarea perfec activităŃii, inclusiv la creşterea cre calităŃii sau eficienŃei activităŃii); întocmirea şii transmiterea rapoartelor de stare sau de performanŃă performan (prin care managerii superiori sunt informaŃi informa i cu privire la nivelul cantitativ şii calitativ al performanŃelor performan obŃinute, inute, la ritmul realizărilor, realiză o performanŃă putând fi realizată realizat înainte de termen, dar şii cu o oarecare întârziere); revendic revendicări şi dispute (acestea sunt mesajele care conŃin con nemulŃumirile, Ńumirile, plângerile, disputele şii conflictele angajaŃilor; angaja ele sunt transmise în ideea considerării/cunoaşterii consider şi, i, mai ales, a soluŃionării solu lor); informa contabile şi financiare (se referăă la costurile investiŃiile informaŃii investi acoperite etc. - informaŃii ii de care managerii superiori au nevoie în deciziile lor).
La nivelul comunicării comunic ascendente se ridică problema interpretării interpret de către superiori a informaŃiilor informa transmise de către subordonaŃi. Ńi. Puterea sau slăbiciunea sl ei derivă tocmai din modul cum sunt interpretate informaŃiile informa primite şi, mai ales, din reŃinerea Ńinerea sau nu a acestora. Cercetătorii Cercet torii arată că c şi în comunicarea ascendentăă apar o serie de inexactităŃi. De pildă,, una dintre acestea apare din tendinŃaa oamenilor de a-şi a supraevalua realizările şi de a-şi şi minimaliza mini eşecurile pentru a fi bine văzuŃi. v Apoi, angajaŃii se feresc să fie sinceri cu superiorii lor, din teama de a nu fi mustraŃi m de aceştia, reducându-şii astfel drastic şansele de a fi promovaŃi. Ńi. Comunicarea ascendentă ascendent nu este pur şii simplu reversul comunicării comunic descendente, şi ş aceasta datorită diferenŃei ei de statut existente între părŃile p comunicante. Comunicarea ascendentă ascendent apare cu o mai mică frecvenŃă Ńă în cadrul organizaŃiilor organiza decât cea descendentă. descendent Atunci când oamenii comunică ascendent, conversaŃia conversa lor este mai scurtă decât dacă ar vorbi cu cei de la acelaşii nivel.
Sarcina de lucru 10 AlegeŃi Ńi o organizaŃie organiza şi identificaŃii structurile de comunicare ascendentă şi descendentă din interiorul ei.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Comunicarea pe orizontală orizontal reprezintă un alt palier al comunicării comunic formale îl constituie, ce se realizează realizeaz fie între managerii aflaŃii pe poziŃii poziŃ similare în interiorul organizaŃiei, iei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităŃilor activit dintre departamente, mai ales dacă dac acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte prive comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există exist şii nu este numai simulată), simulat este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a s ajuns în urma discuŃiilor iilor purtate de şefii ş de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată mediat (pe cale formală), ), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli gre grave care provin din ignorarea faptului că c salariaŃii ii sunt de fapt purtătorii purt valorilor organizaŃiei iei în exterior. InsuficienŃa Ńa comunicării comunic rii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităŃilor ilor interne şi lipsa de eficienŃă la nivel global, ci şi ş crearea unei imagini negative a organizaŃiei organiza iei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, c fiind greşit it sau insuficient informaŃi informa i asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaŃia ia doreşte dore să le promoveze în exterior, salariaŃii Ńii nu se pot constitui în transmiŃători tori ai acestora. Comunicarea pe orizontală orizontal are loc fie în interiorul unuia şi aceluiaşi departament, între membrii acestuia, fie între departamente diferite, însă îns amplasate la acelaşi acela nivel ierarhic. Am putea spune căă ea apare între egali, cu intenŃia ia informării informă şi coordonării acŃiunilor în vederea soluŃionării soluŃ unor probleme comune. Acest tip de comunicare presupune:
rezolvarea problemelor intradepartamentale (mesajele corespunză corespunzătoare se emit între membrii aceluiaşii departament cu scopul de a facilita realizarea unor sarcini curente); coordonarea interdepartamentală interdepartamental (mesajele Ńintesc spre articularea proiectelor, rezolvarea rezol sarcinilor comune); instruc instrucŃiunile staff-ului ului pe linie departamentală (mesajele circulă la specialiştii în operaŃiunile opera de cercetare, finanŃare are sau computer-service, computer pe linia managerilor, cu scopul descoperirii posibilităŃilor posibilităŃilor de întrajutorare). Aşadar, adar, scopul comunicării comunic orizontale îl constituie coordonarea eforturilor în vederea realizării realizării propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora. Dat fiind faptul că c se desfăşoară între persoanele amplasate la acelaşii nivel ierarhic, nemaiexistând diferenŃe diferen e de status-uri status ierarhice, această comunicare capătă cap un caracter mai relaxat, mai amical. Numărul rul redus de bariere sociale între părŃile p comunicante cante face ca uneori ea să s fie foarte apropiată apropiat de comunicarea informală, fără a fi însă îns informală. În mod normal, mai ales dacă dac avem de-a face cu o organizaŃie Ńie în schimbare (lucru inevitabil Ńinând cont de contextul concurenŃial), concuren ial), comunicarea formală formal de sus în jos ar trebui folosită folosit în principal pentru a influenŃaa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică politic a organizaŃiei, nizaŃiei, pentru a diminua teama şii reticenŃa reticen a generate de dezinformare sau de insuficienŃa insuficien informaŃiei, pentru a pregăti pregă salariaŃii pentru schimbările rile din organizaŃie.
Arsith Mirela
DirecŃii şi forme ale comunicării organizaŃionale
Sarcina de lucru 10 AlegeŃi o organizaŃie şi identificaŃi structurile de comunicare pe orizontală din interiorul ei.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenŃă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităŃile din organizaŃie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiŃători salariaŃii şi ca destinatari pe manageri. AngajaŃii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înŃeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoŃionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaŃiile primite pe această cale, pentru că tendinŃa firească a subordonaŃilor este de a filtra foarte puternic conŃinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faŃa şefilor.
2. 3. 3. Comunicarea internă şi externă Comunicarea internă. Comunicarea nu presupune doar demersul de a transmite şi de a înŃelege informaŃiile; ea este şi demersul de a dirija schimburile de informaŃii pentru a-i face pe actorii comunicării să ajungă la puncte de vedere apropiate şi, astfel, să înŃeleagă mai bine deciziile manageriale. Într-o organizaŃie, această concepŃie este evidentă. În cadrul organizaŃiei, fiecare responsabil, în funcŃie de postul ocupat, de sarcinile sale, de statutul său în întreprindere, de formaŃia sa intelectuală, are propria viziune asupra lucrurilor. Directorul general, directorul de resurse umane, celelalte cadre de conducere, personalul, îşi formează un punct de vedere asupra unei situaŃii, care ridică probleme la momentul respectiv. Nici unul nu o va defini în acelaşi mod, Ńinând cont de locul său în sistemul organizaŃional, de sarcinile şi obiectivele sale, de cultura şi de valorile sale. Nici una din definiŃiile date situaŃiei nu este falsă. Toate au partea lor de adevăr. DiscuŃia, condusă, de obicei, de unul din actorii importanŃi (un manager) va dezvolta viziunile asupra situaŃiei. Comunicarea internă participă la construirea colectivă a unei definiŃii comune şi acceptate a situaŃiei în cauză. Dialogul tinde să apropie şi să lărgească punctele de vedere ale fiecărui participant la comunicarea organizaŃională. Comunicare mai „completă ar fi aceea care duce la adoptarea punctului de vedere colectiv. Acesta este punctul de vedere al unui actor colectiv, format din toŃi participanŃii, care s-au detaşat suficient pentru a avea o viziune de ansamblu. Această viziune finală reia, în mod necesar, anumite elemente din celelalte puncte de vedere.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Comunicarea internă intern se constituie într-un un întreg dispozitiv şi într-un plan de comunicare prin care se desfăşoară, desf în timp şii în spaŃiu, spa schimburile de informaŃii ii (anchetă, (anchet bilanŃ,, grup de lucru, discutarea unor propuneri etc.). etc.) Comunicarea spre exterior a organizaŃiei organiza poate fi spontană, spontană reprezentând actele de comunicare de orice tip care se desfăşoară desf în condiŃiile condi funcŃionării organizaŃiei iei şi strategică,, atunci când demersurile de comunicare fac parte dintrdintr o politică prin care se urmăreşte, urm în mod intenŃionat, ionat, lansarea unor mesaje de un anumit tip. Astfel, se doreşte dore conturarea şi menŃinerea inerea unei imagini valorizante în percepŃia Ńia publicului sau a altor instituŃii. Observarea atentă atent a mediului extern şii previzionarea evoluŃiei evolu acestuia se realizeazăă prin intermediul anumitor angajaŃi angaja ai instituŃiei. Ńiei. Aceştia Ace captează toate informaŃiile iile considerate strategice. Aceste informaŃii informa ii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opŃiunea iunea pentru o anumită anumit politică. Comunicarea cu exteriorul poate fi: • operaŃională, opera când este realizată între membrii organizaŃiei organiza şi cetăŃeni sau reprezentanŃi reprezentan ai altor instituŃii; mulŃii dintre membrii instituŃiei institu primăriei, de exemplu, întreŃin între relaŃii cu membrii comunităŃii. ăŃii. Astfel, se vehiculează vehiculeaz o anumităă imagine şi anumite mesaje din partea organizaŃiei organiza care, la rândul ei, primeşte şte informaŃii informa ii pe acare le retransmite în interior; • strategică, strategic dacă fundamentează edificarea şi extinderea unor reŃele re de comunicare; se urmăreşte urm dezvoltarea de relaŃii ii de comunicare cu mediul social-econ economic şi cultural şii sunt previzionate schimbările schimb şi evoluŃiile ce se pot produce în exterior, putând să s influenŃeze Ńeze activitatea viitoare a instituŃiei, Ńiei, mai ales într-o într situaŃie de criză sau de urgenŃă; urgenŃă • de promovare a organizaŃiei, organiza , prin care se încearcă încearc ameliorarea imaginii în mediul social sau cunoaşterea cunoa de către ătre cei din exterior a propriilor valori; acest tip particular de comunicare se concretizează concretizeaz în următoarele ătoarele forme (Iacob & Cismaru, 2002, p. 55):
publicitatea, prin mass-media mass media sau prin propriile materiale publicitare;
finan finanŃarea activităŃilor culturale sau sportive;
ajutorul financiar sau logistic acordat artiştilor, artiştilor, organizaŃiilor organiza nonprofit etc.;
articole care prezintă prezint organizaŃia în publicaŃii Ńii de specialitate;
organizarea de standuri la târguri şi forumuri.
Sarcina de lucru 11 ConcepeŃi un plan de comunicare externă a unei organizaŃii, organiza cu cel puŃin in două obiective şi cinci activităŃi.
Arsith Mirela
DirecŃii şii forme ale comunică comunicării organizaŃionale
Rezumat Informarea funcŃionează într-un un singur sens, de la emiŃător emi către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se realizează în mai multe direcŃii, Dimpotrivă direc fiecare emiŃător devenind la rândul lui receptor şii invers, în cadrul aceleiaşi aceleia secvenŃe de comunicare. În cadrul fiecărei organizaŃii, informaŃia Ńia trebuie să s ajungă la instanŃa Ńa potrivită potrivit la momentul necesar. Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităŃi responsabilit care respectă respect structura ierarhică a organizaŃiei. iei. În comunicarea comunicare informală, informaŃia Ńia circulă circul în toate sensurile şii în toate direcŃiile direc (ascendent, descendent, orizontal, diagonal, încrucişat încruci etc), sărind să peste nodurile ierarhice. Comunicarea internă se constituie într-un un întreg dispozitiv prin care se desfăşoară, desf în timp şi în spaŃiu, iu, schimburile de informaŃii. informa Comunicarea spre exterior a organizaŃiei organiza poate fi spontană, spontan reprezentând actele de comunicare de orice tip care se desf desfăşoară ă în condi condiŃiile funcŃionării T organizaŃiei şi strategică,, atunci când demersurile de comunicare fac parte dintr-oo politică politic prin care se urmăreşte, te, în mod intenŃionat, intenŃ lansarea unor mesaje de un anumit tip.
Teste este de autoevaluare I. Identificăă o organizaŃie organiza de învăŃământ şii descrie canalele, reŃelele re şi structurile ei specifice de comunicare. II. Care este, în opinia ta, structura de comunicare ideală ideală într-o într organizaŃie?
Răspunsuri spunsuri şi comentarii la întrebările rile din testele de autoevaluare I. Poate fi, de exemplu, liceul în care ai învăŃat. înv II. Gândeşte şte ca un lider.
Lucrare de verificare Imaginează o organizaŃie Ńie şi ş descrie toate direcŃiile şii formele de comunicare pe care le poŃi po identifica, într-oo lucrare de 400 de cuvinte.
Bibliografie minimală minimal Zlate, Mielu (2004). Tratat de psihologie organizaŃional--managerială, Polirom“, irom“, vol. I. Iaşi: „Polirom“. pp. 504-520. Mounter, Pamela Comunicarea internă (2005),, în Anne Gregory (coord.), RelaŃiile iile publice în practică, practic Editura All Beck, Bucureşti, şti, , pp. 51 – 70