Comunicare organizationala by Mirela Arsith

3. ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAłIONAL. PERTURBAREA ŞI AMELIORAREA COMUNICĂRII ORGANIZAłIONALE 3. 1. Climat şi cultură organizaŃională

3. 2. Cauzele1.1. şi particularităŃile perturbărilor în comunicarea internă şi în1.2. cea externă 1.3. 3. 3. Comunicarea internă ca mijloc de management

3. 4. Ameliorarea comunicării organizaŃionale

3. 5. Comunicarea internă în caz de criză 3. 6. Campanii de comunicare internă Obiectivele unităŃii de învăŃare Rezumat Teste de autoevaluare Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare Bibliografie minimală Obiective în termeni de competente specifice: La sfârşitul capitolului, vei şti: • să defineşti şi să operezi corect cu noile concepte; • să argumentezi în sensul rolurilor climatului şi a culturii organizaŃionale în construirea identităŃii unei organizaŃii; • să analizei cauzele şi particularităŃile perturbărilor în comunicarea internă şi în cea externă; • să formulezi minim trei stiluri de conducere şi trei stiluri de comunicare managerială; • să identifici minim trei bariere ce pot bloca sau îngreuna comunicarea organizaŃională; • să explici minim trei modalităŃi de ameliorare a comunicării organizaŃionale; • să ai competenŃa de a explica specificul comunicării interne în situaŃii de criză; • să elaborezi un plan de campanie de comunicare internă. Timp mediu estimat pentru studiu individual: 3-4 ore

Comunicare organizaŃională

3.1. Climat şi cultură organizaŃională Comunicarea depinde de un anumit climat organizatoric. În organizaŃie funcŃionează indivizi de provenienŃă şi factură diferită; diferite sunt originea socială, biografia, opinia, ideile, idealurile. Din cercetările efectuate rezultă că în majoritatea organizaŃiilor domneşte un climat defensiv. Or, un astfel de climat este un obstacol în procesul de dezvoltare. Misiunea managerului este de a impune un stil de comunicare, fundamentat pe un climat deschis. Tabelul nr. 2: Climatele comunicării în organizaŃii Climat defensiv (I)

Climat deschis (II)

Contrast I vs. II

descriptiv

comunicare strict bazată pe judecăŃi de valoare; comunicare orientată spre conŃinut

2. control

orientare

comunicare cu scopul de a-l influenŃa pe celălalt; comunicare cu scopul de a ajunge la un punt de vedere comun

3. strategie

spontaneitate

comunicare din raŃiuni strategice; comunicare neimpusă

1. evaluativ

4. neutralitate

empatie

5.superioritate

egalitate

6. certitudine

provizorat

comunicare în condiŃii de indiferenŃă reciprocă; comunicare din ataşament comunicare ierarhică; comunicare pe picior de egalitate comunicare în termeni categorici; comunicare în termeni provizorii

Sursa: J. J. Cuilenburg et alii, 1998, p. 101

Sarcina de lucru 1 Sunt dezavantaje în manifestarea climatului deschis? Numeşte două din ele.

Comunicare organizaŃională

Elementele recurente în definirea culturii organizaŃiilor organiza iilor sunt: seturile de valori şi normele fixate în limbaje specifice cu o anumită anumită finalitate, credinŃele credin şi concepŃiile iile personalului (reprezentând un sistem de referinŃă referin colectiv), nucleul obişnuinŃelor, elor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicŃii interdicŃii şi ş identificării cu eroii sau cu proiecŃiile proiec organizaŃiei iei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcŃie func ie integratoare, opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienŃele ele individuale, standardele sociale şii practicile obişnuite. obi Cultura organizaŃională organiza este: holistic holistică, pentru că reprezintă mai mult decât suma părŃilor p componente; determinat istoric, pentru că reflectă evoluŃia determinată evoluŃ organizaŃiei de-a lungul timpului; conectat la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri conectată etc.); fundamentat social, întrucât este creată de indivizii ce alcătuiesc fundamentată alc organizaŃ organizaŃia; greu de modificat.

DefiniŃii ii ale culturii organizaŃionale: organiza Hampden- Turner: „Cultura reprezintă setul de valori aparŃinând apar organizaŃiei care-i ajutăă pe membrii acesteia să s înŃeleagă scopul pe care şi-l propune, modalitatea de acŃiune ac şi ceea ce se consideră a fi important“. F. Nancy: „Cultura reprezintă reprezint ansamblul de valori şii credinŃe credin împărtăşite de personalul unei organizaŃii, organiza având anumite semnificaŃii Ńii şi oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.“ Stanley Davis: „Cultura organizaŃională este un set de credinŃe credin împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaŃii, organiza ii, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajaŃii angaja în procesul muncii şii la cele mai importante scopuri şii sarcini pe care le au de realizat.“ R. Griffin: „Cultura organizaŃională organiza este o colecŃie ie de convingeri şi reacŃii organice aproape instinctive, de eroi şii personaje negative, de realizări, realiz interdicŃii şii de porunci.“ R. Kilman: „Cultura organizaŃională organiza este contituită din forma principiilor sau postulatelor atelor de bază baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învăŃând ând să-şi s i rezolve problemele de adaptare la mediul extern şi de integrare internă, intern care s-au au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile şii care, în consecinŃă,, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simŃii în legătură leg cu aceste probleme.“ DefiniŃiile iile culturii organizaŃionale organiza consemnează generic totalitatea normelor, valorilor şi ipotezelor cărora c li se conformează şii pe care le împărtăşesc împ membrii unei organizaŃii. organizaŃ Aceste clarificări ri conceptuale ale culturii organizaŃionale organiza rămân în sfera sensului descriptiv şi prescriptiv.

Comunicare organizaŃională

RelaŃiile iile dintre membrii organizaŃiei organiza şii dimensiunile sale structurale şi culturale sunt o rezultantă rezultant a solicitărilor rilor inerente sistemului. Indivizii învaŃă înva şi asimilează materialele simbolice ale organizaŃiei, organiza îi adoptă treptat supoziŃiile, supozi începnd să aibă aşteptări ări şii o viziune asupra lumii care nu numai că c le influenŃează comportamentul tul şi deciziile, dar le modelează şii structurile mentale. DotaŃii cu diverse aptitudini, cunoştinŃe cuno şi abilităŃi ăŃi specifice, indivizii interpreteazăă continuu evenimentele organizaŃionale organiza şi se comportă comport potrivit presupunerulor şi aşteptărilor care sunt rodul interpretărilor ărilor proprii. După Dup statut şi poziŃie ie ierarhică, ierarhic aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaŃiei organiza (Stanciu & Ionescu, 2005, p. 15). Elementele culturii organizaŃionale organiza ionale în calitatea lor de expresii concrete: la nivel spiritual,, cultura cuprinde credinŃe, valori, cunoştinŃe cuno semnificaŃ simboluri şi norme; semnificaŃii, nivelul comportamental al culturii include modul de viaŃă, via interacŃiunea Ńiunea şi organizarea; nivelul artefactelor de natură materială rezidă în instrumente sau construcŃ (Stanciu & Ionescu, 2005, p. 44). construcŃii

Sarcina de lucru 2 Identifică o organizaŃie românească în spaŃiul iul căreia să s numeşti componentele concrete ale culturii organizaŃionale. organiza

3. 1. 1. Ritualul, o componenetă componenet fundamentală a culturii organizaŃionale ionale Fiecare organizaŃie organiza îşi dezvoltă un set de înŃelesuri, elesuri, reguli implicite care guverneazăă comportamentul de zi cu zi. Cui i se propune să s devină o parte a organizaŃiei, iei, cine este considerat cons că are performanŃee înalte, cine este promovat etc. depinde foarte mult de cât de bine se încadrează încadreaz acesta în organizaŃie organiza sau, altfel spus, cât de compatibile sunt atitudinile şii comportamentul lui cu cele ale culturii în care se integrează. integreaz TradiŃiile şi obiceiurile curente ale organizaŃiei organiza şii felul general de existenŃă existen al lucrurilor este influenŃat influen de trecut şii de succesul pe care l-a l avut. Aceasta ne duce la sursa iniŃială ini a culturii unei organizaŃii: ii: fondatorii ei. Fondatorii organizaŃiei, iei, tradiŃional, tradi ional, au un impact major asupra culturii timpurii. Ei o viziune a faptului cum ar trebui să s fie organizaŃia. După ce cultura a fost instalată instalat ea este menŃinută de un set de proceduri în interiorul organizaŃiei, organiza prin faptul că oferă angajaŃilor ilor un set de experienŃe familiar (Ziliberberg, Ziliberberg 2005, p. 82): procesul de selectare, criteriile de evaluare a performanŃei, Ńei, trening-ul trening şi activităŃile ile dezvoltare a carierei, precum şi procedurile de promovare-toate promovare toate acestea asigurând integrarea culturală cultural a celor Comunicare organizaŃională

angajaŃi.. Trei forŃe for joacă un rol important în susŃinerea inerea culturii: procedurile de selectare, acŃiunile Ńiunile managementului de vârf şii metodele de socializare. Cultura este transmisă transmis către angajaŃi printr-un număr ăr de forme, cele mai importante fiind povestirile, ritualurile, materialul simbolic şi ş limbajul. • Povestirile conŃin naraŃiunea iunea unui eveniment, despre fondatorii organizaŃiei, încălcarea organizaŃ lcarea regulilor, succese, reducerile la forŃa for de muncă, realocarea angajaŃilor, angaja reacŃii la greşelile elile trecute. Aceste povestiri ancorează prezentul în trecut şi oferă explicaŃii Ńii şi ş legitimitate pentru practicile curente. • Ritualurile sunt secvenŃee repetate ale activităŃilor activităŃ ce exprimă şi reîntăresc ăresc valorile de bază baz ale organizaŃiei, iei, specificând ce scopuri sunt mai importante, care oameni erau importanŃi importan şi care nu. • Simbolurile materiale, materiale care transmit angajaŃilor Ńilor cine este important, gradul de egalitarism dorit de către c tre executivul de vârf şi de felul de comportament (de asumare a riscurilor, conservativ, autoritar, participativ, individualist, social) adecvat. • Limbajul – multe organizaŃii şii departamente folosesc limbajul pentru a identifica membrii uneia sau altei culturi sau subculturi. Prin faptul că c învaŃă Ńă acest limbaj, membrii acceptă accept acea cultură. ă. După Dup o prioadă de timp, culturile devin puternice şii este dificil pentru manageri să s o schimbe.

Ritualurile se formează formeaz în jurul unor simboluri şii definesc simbolurile De exemplu, rapoartele publice de sfârşit sfâr it de an ale organizaŃiilor sunt un ritual de trecere pentru organizaŃie, organiza care arată că aceasta a mai trecut o etapă, că realizările rile din cadrul ei sunt datorate muncii angajaŃilor angaja ilor iar probleme au apărut ap datorită concurenŃei concuren (Ziliberberg, 2005, p. 83). Între ritualuri şi ş rituri există o diferenŃă de conŃinut: Riturile sunt un set de acŃiuni, ac activităŃi ăŃi elaborate, dramatice, d planificate, care consolidează consolideaz forme diferite ale expresiei sociale într-un într singur eveniment, care este asigurat prin interacŃiunea interacŃiunea socială, social în folosul audienŃei. Ńei. Ritualurile sunt un set de tehnici şii de comportamente detaliate şi standardizate care scad anxietatea dar care, de sine stătător, st produc consecinŃ tehnice de importanŃă practică. consecinŃe Ceremoniile sunt considerate un număr num r de ritualuri conectate printr-un printr singur eveniment. Tipuri de rituri organizaŃionale organiza (Ibidem, p. 84): • Rituri de trecere importante pentru o adaptare mai uşoară u a individului la o nouă nou poziŃie. • Rituri de intensificare au scopul de a promova o imagine pozitivă pozitiv despre organizaŃie, organiza precum şii de motivare a altora pentru a depune un efort în această direcŃie. Comunicare organizaŃională

• Rituri de d renovare asigură oamenii că situaŃia Ńia este sub control şi că se face ceva în privinŃa privin ei; focusează atenŃia ia asupra unor problleme şi o îndepărteaz ărtează de la altele. • Rituri de reducere a conflictelor au ca efect sustragerea atenŃiei aten de la conflicte, diminuarea diminuare acestora. • Rituri de integrare ajută persoana să devinăă şi să se simtă o parte din organizaŃ organizaŃie. • Rituri de degradare au o conotaŃie ie negativă negativ având ca scop delimitarea celor care sunt în grup şii a celor care nu sunt.

Sarcina de lucru 3 Formuleaz câte un exemplu pentru fiecare tip de ritual. Formulează ritual

Caracteristicile ritualurilor: ritualurilor 1. aspectul formal (comportamentul puctual, repetitiv, stereotip). 2. invarianŃa invarian 3. pre-codarea codarea (ordinea actelor este stabilită stabilit înainte de îndeplinirea lor); 4. performarea (dacă (dac nu există realiarea propriu-zisă, ă, nu există exist ritul); 5. caracterul non-instrumental non (deşii include acte precise, nu are scop tehnic, practic imediat). 6. simbolismul; bolismul; 7. dramatismul; 8. condensarea; 9. ambiguitatea. Tipuri de ritualuri organizaŃionale organiza (Ziliberberg,, 2005, p. 97-98) 97 : Ritualuri de trecere Ritualuri de criză criz a) ritualuri de începere a confruntării confrunt 1. atunci când se prefigurează un conflict important sau o schimbare, în organizaŃ se modifică atmosfera: angajaŃii organizaŃie ii devin mai morocănoşi, moroc se prefac că acordă mai multă atenŃie ie lucrului lor; fac mai puŃine pu glume; se străduie duie să pară binevoitori Comunicare organizaŃională

b) ritualuri din timpul confruntării con 1. când un angajat se află afl în conflict, acesta îşii construieşte construie o strategie de confruntare: îşi î face aliaŃi, bârfeşte; jigneşte te oponenŃii în public; sabotează saboteaz lucrul oponenŃilor oponen 2. când apare un conflict apare se încearcă încearc aplanarea/dezamorsarea lui; l se manifestă amabilitate excesivă; se încearcă concilierea; c) ritualuri de încheiere a confruntării confrunt c. 1. Ritualuri de încheiere amiabilă amiabil a confruntării 1. dupăă o confruntare, relaŃiile rela dintre foştii oponenŃi Ńi sunt menŃinute: men se duc să bea ceva împreună; împreun se străduiesc să muşamalizeze amalizeze situaŃia; situa se prefac că sunt prieteni; vorbesc despre ceea ce s-a s întâmplat; c. 2. ritualuri de încheiere non-amiabilă non a confruntării ării 1. relaŃiile Ńiile dintre foştii fo oponenŃii sunt limitate; persoanele se evită; evit nu mai comunică îşii face fiecare partea sa de activitate, chier dacă comunică; dac ar trebui să o facă împreună împreun

Ritualuri de muncă munc

Ritualul de începere a lucrului

1. pregătirea tirea pentru începerea zilei de lucru implică implic unele acŃiuni: se întocmeş agenda; se bea cafeaua; se răsfoieşte întocmeşte te presa; se aranjează aranjeaz locul de muncă, ă, materialele; se citesc e-mail-urile; e urile; se dau telefoane. b) ritualuri din timpul lucrului 1. angajaŃii angajaŃ utilizează mai multe modalităŃii de depăşire depăş a dificultăŃilor ce apar în procesul de lucru/în realizarea realizarea sarcinilor; consultă consult colegii; îşi iau un repaus pentru meditaŃie; medita studiază documentaŃia; 2. pentru relaxare şii pentru reducerea oboselii/stresului există exist anumite practici: se iau pauze de cafea; se fac exerciŃii exerci ii fizice; se iese la fumat; se joacă pee computer; 3. în organizaŃie organiza au loc activităŃii colective: se organizează organizeaz şedinŃe; se formează grupuri de lucru; se formează comisii c) ritualuri de încheiere a lucrului 1. încheierea lucrului se realuzează realuzeaz prin anumite ritualuri: au loc discuŃii discu prieteneş cu colegii; se stabileşte prieteneşti te programul de a doua zi; se stabilesc întâlniri telefonice cu prietenii/familia; prietenii/familia; se navighează pe net. Se iese în oraş.

Ritualuri de stimulare

1. realizările realiză angajaŃilor sunt recunoscute în mod public: sunt lăudaŃi; l sunt prezentaŃ vizitatorilor; sunt daŃi drept exemplu. prezentaŃi 2. conducerea tratează trateaz în mod deschis şii prietenos angajaŃii: angaja îi tratează Comunicare organizaŃională

cordial; îi invită invit la masă; le oferă cadouri. 3. angajaŃii angajaŃ sunt implicaŃi în luarea de decizii: sunt consultaŃi; consulta ei utilizează un sistem de votare colectiv; îşi î exprimă opinia, vin cu propuneri 4. în organizaŃie organiza există un sistem de învăŃare: are: anngajaŃii anngaja merg la traininguri, seminarii, conferinŃe; conferin cineva îndeplineşte te rolul de mentor; noile informaŃii sunt transmise celorlaŃi colegi. 5. în organizaŃie organiza se promovează independenŃa şi autonomia indivizilor: angajaŃii Ńii sunt lăsaŃi l să facă ceea ce consideră ei necesar; angajaŃii angaja îşi adumă sarcini noi.

Ritualuri de sancŃionare sanc 1. dacăă o persoană persoan are un comportament inadecvat, comunicarea cu ea are de suferit: nu se vorbeşte vorbe te cu persoana; i se întoarce spatele; nu este privită, privit nu este ascultată; ascultat nu i se permite să vorbească. 2. atunci când un angajat greşeşte, gre te, o consecinŃă pentru el poate fi desconside desconsiderarea lui în faŃaa altor persoane: este vorbit de rău; r este ridiculizat; îi sunt atacate convingerile; îi sunt puse la îndoială îndoial deciziile. 3. una din modalităŃile modalit de sancŃionare a angajaŃilor Ńilor este desconsiderarea profesional se atribuie sarcini prea uşoare profesională:i re sau umilitoare; i se atribuie sarcini care îi depăşesc dep esc calificarea; nu i se atribuie sarcini deloc; îi este îngreunată promovarea. .4. când cineva greşeşte gre este sancŃionat ionat financiar: nu i de dau prime; i se limitează beneficiile colaterale; nu i se măreşte te salariul; i se dă d amendă.

Sarcina de lucru 3 Formulează câte un exemplu pentru ritualurile de trecere, de muncă, Formuleaz munc de stimulare, de sancŃionare sanc şi de relaŃionare..

Ritualuri de relaŃionare rela

1. sunt celebrate diferite evenimente în organizaŃie: organiza este organizată petrecere de Crăciun/revelion; Cr este celebrată ziua celebrării celebr organizaŃiei; sunt sărbă ărbătorite zilele de naştere ale colegilor. 2. deseori, au loc întâlniri non-formale non ale angajaŃilor Ńilor în afara programului: se iese în oraş ora împreună; se organizează activităŃi ăŃi comune; se participă particip la activităŃi ăŃi de familie. 3. atunci când un angajat se află afl într-o situaŃie ie dificilă el este susŃinut; i se oferăă sprijin, i se adresează adreseaz vorbe bune; este ajutat cu resurse materiale. 4. angajaŃii angajaŃ interacŃionează în timpul serviciului: ies la o Ńigară; mănâncă Comunicare organizaŃională

împreună vorbesc despre preocupările lor. împreună;

3. 1. 2.. Vocea organizaŃională organiza OrganizaŃiile Ńiile iile se pot dezvolta stimulând „vocea“ salariaŃilor, salaria introducându pe introducându-i aceştia tia în cercuri de discuŃii, discu lăsându-i să comunice într-o într manieră liberă, informală,, despre problemele cu care se confruntă, confrunt , antrenându-i antrenându în formularea unor posibile soluŃii. solu În retorica organizaŃional-managerial managerială actuală se menŃine interesul pentru încurajarea fluxului de informaŃii informa ii venit din partea angajaŃilor, angaja pentru deschiderea cât mai multor linii de comunicare cu ei. Vocea organizaŃională ională are o dimensiune cognitivă şi una afectivă. ă. Formele vocii organizaŃionale organiza (Mihăilă,, în Avram & Cooper [coord.], 2008, p. 652) : •

vocea fermă/direct ferm – exprimarea în faŃaa conducerii;

•

vocea ascunsă ascuns – exprimarea în grupul de egali;

•

vocea angajatului şi vocea colectivă;

•

vocea obiectivă, obiectiv orientată spre sarcină;

•

vocea subiectivă, subiectiv orientată spre nemulŃumiri;

•

vocea „sănătoasă“ „s şi vocea „durerii“;

• vocea de solicitare a „tratamentului“, când se expun propuneri de reabilitare, soluŃii. solu ăcerea organizaŃională organiza 3. 1. 3. Tăcerea Tăcerea cerea organizaŃională organiza este un fenomen ce apare la nivel colectiv într-o într organizaŃie, ie, datorită datorit unor forŃe şi condiŃii organizaŃionale, ionale, care conduc, în mod sistematic, la ascunderea/tăinuirea ascunderea/t de către angajaŃii a unor opinii sau nelinişti nelini legate de probleme organizaŃionale. Formele tăcerii ăcerii organizaŃionale: organiza • tăcerea agresivă, agresiv care se referă la tăcerea cerea colegilor atunci când unul dintre ei este agresat; • tăcerea companiei faŃă fa de angajaŃi, ce are legătur ătură cu anumite decizii de angajare şi schimbări de politică; • tăcerea organizaŃiei organiza faŃă de candidaŃii ii la slujbe, legată legat de decursul proceselor de selecŃie, selec ie, fapt care produce confuzie şi lipsă lips de încredere în compania respectivă respectiv pe viitor; • tăcerea organizaŃiei organiza iei în raport cu firmele colaboratoare mai mici.

Comunicare organizaŃională

Dimensiunile tăcerii organizaŃionale: evaluarea atitudinilor managementului superior în raport cu tăcerea; evaluarea atitudinilor supraveghetorilor direcŃi în raport cu tăcerea; oportunităŃile de comunicare, legate de perceperea deschiderii şi încrederii în comunicare şi în împărtăşirea impresiilor.

Sarcina de lucru 3 IdentificaŃi o organizaŃie şi apoi numiŃi şi argumentaŃi cu privire la „vocea“ şi „tăcerea“ organizaŃională ce se manifestă la nivelul ei.

3. 2. Cauzele şi particularităŃile perturbărilor în comunicarea internă şi în cea externă DificultăŃile de gestionare a organizaŃiilor, ca şi posibilitatea agresării informaŃionale a organizaŃiilor sau a oamenilor ce întreŃin organizaŃiile, fac posibile „crize ale organizaŃiilor“ şi „crize de comunicare în organizaŃii“. Utilizăm expresia criză de comunicare în organizaŃie pentru a desemna situaŃia în care comunicarea profesională între oameni pentru satisfacerea unor necesităŃi nu se mai dovedeşte a fi funcŃională. Suspiciunea, nerespectarea normelor de comunicare, lipsa autorităŃii în relaŃiile ierarhice, colaborarea unora dintre oameni în activităŃi ce afectează organizaŃia, predominanŃa comunicării private sunt indicii clare ale crizei comunicării într-o organizaŃie. Este plauzibil ca atunci când criza de comunicare precede criza organizaŃiei, ea să decurgă fie din deficienŃe majore în gestionarea organizaŃiei, fie din presiuni exercitate de agresiuni informaŃionale asupra organizaŃiei. Starea comunicării în organizaŃie este un indicator al situaŃiei organizaŃiei, al capacităŃii ei funcŃionale; în comunicare se regăsesc erorile cuprinse în măsurile administrative, aspectele rămase nesoluŃionate în oricare dintre domeniile care presupun gestionarea organizaŃiei. În măsura în care comunicarea dintre ele este afectată de aspecte de genul celor menŃionate, se dezvoltă incompabilităŃi şi tensiuni între oameni, între comunicarea formalizată şi cea privată; sesizarea implicaŃiilor comunicării pentru starea organizaŃiei este la originea preocupărilor pentru a se elabora şi implementa strategii de gestionare a comunicării în organizaŃii. SituaŃia organizaŃiilor şi cea a oamenilor în organizaŃii se diferenŃiază în raport cu caracteristicile comunicării. În cazul în care comunicarea este doar consecinŃa firească a activităŃilor, ea fluctuează sub presiuni inerent contradictorii, care decurg din limitele orizonturilor informaŃionale implicate în funcŃionarea organizaŃiei. Dacă decidenŃii încearcă să controleze comunicarea în modalităŃi care decurg din interpretări eronate ale organizărilor sociale şi ale situaŃiei sociale a oamenilor, deciziile sunt afectate de erorile şi simplificările deformatoare pe care interpretările-cadru le conŃin. Comunicare organizaŃională

Fără îndoială, circulaŃia circula informaŃiei iei prin canale diverse şi multiple, în reŃele re şi structuri de comunicare la fel de multiple şii variate, nu se realizează realizeaz spontan şi, mai ales, fără ără o serie de dificultăŃi. dificult Dimpotrivă,, cei implicaŃi, implicaŃ animaŃi de anumite trebuinŃe, e, interese, motive, scopuri, aspiraŃii, aspira ii, atitudini, pot da o anumită anumit turnură comunicării, rii, pot face să s circule numai unele informaŃii, Ńii, în timp ce altele sunt reŃinute, inute, pot deci dirija comunicarea fie în raport cu particularităŃile particularit lor psihologice, fie cu cele ale situaŃiei concrete de muncă. Printre cele mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin în procesul comunicării, rii, cu efecte negative asupra acesteia, am putea enumera blocajul, filtrajul, bruiajul şi distorsiunile (Zlate, 2004, pp. 519-521). 521). Blocajul comunicării constă în întreruperea completă, complet totală şi, uneori, permanentă a comunicării rii din cauza unor fenomene diverse, atât de natură natur obiectivă, ă, materială, material cât şi spiritual-psihologică. Lipsa unui canal de comunicare între emiŃător emi şi receptor este suficientă suficient pentru a o întrerupe. La fel cum considerarea altuia ca fiind inabordabil duce la instalarea tăcerii, t şii deci la întreruperea comunicării. comunic Un asemenea fenomen atrage după dup sine perturbarea totală a comunicării, comunic însoŃită de stări psihologice manifeste.

Bruiajul comunicării constă în tulburarea parŃială parŃ şi tranzitorie a comunicării ării de către c factori de natură materială sau psihologică psihologic ce intervin în timpul transmiterii mesajului. Practic, este vorba despre intervenŃia interven ia unor zgomote pe canalul de comunicare. în timpul timpul unei convorbiri telefonice, apariŃia apari unor zgomote, a aşa-zişilor şilor paraziŃi, parazi i, duce la bruierea celor comunicate. Şi, Ş dacă uneori bruiajul este cauzat de fenomene strict materiale, ca în cazul de mai sus, alteori el se bazeazăă pe fenomene psihologice, fiind organizat în mod voluntar de către c participanŃi.

Filtrajul informaŃiilor constă în aceea că se comunică comunic (transmite) şi se preia (receptează) (recep doar o parte dintre informaŃiile deŃinute. inute. Atât emiŃătorul, emi cât şi receptorul apar în procesul comunicării comunic rii în calitate de filtru, de „sită“, „sit prin care unele informaŃii informa sunt lăsate să treacă, iar altele nu.

Filtrarea este întotdeauna voluntară, voluntar Ńine ine deci de dorinŃa dorin şi de voinŃa participanŃilor. Ńilor. De regulă, regul se transmit sau se păstrează acele informaŃii informa care fie se acordă cu personalitatea noastră, noastr , cu activitatea pe care o desfăşurăm, desf fie cu particularităŃile ăŃile situaŃiei si iei sociale sau psihosociale în care ne aflăm. afl în procesul filtrării intrăă din plin în joc unele dintre atributele psihosociale ale oamenilor. Uneori, se manifestă manifest neîncredere în cei ce receptează, ă, în posibilităŃile posibilit lor de înŃelegere, elegere, ceea ce duce la transmiterea transmiterea doar a unor informaŃii informaŃ (a celor accesibile), în timp ce altele sunt reŃinute, re ceea ce înseamnă,, deci, filtraj.

Comunicare organizaŃională

Filtrajul are efecte deosebit de importante. Dacă Dac în primele cazuri asistăm asist doar la întreruperea comunicării comunic - care ar putea fi însă reluată reluat -, de data aceasta asistăm m la degradarea ei, provenită provenit din transmiterea şi preluarea selectivă selectiv a informaŃiilor, iilor, deci, din ignorarea unora dintre ele şi reŃinerea reŃ altora. Cineva poate transmite nu exact ceea ce gândeşte, gânde te, nu ceva cerut imperios de situaŃia s respectivă, ă,, la fel cum altcineva poate prelua din cele transmise nu ceea ce este necesar, ci ceea ce îi convine - toate acestea atrăgând gând după dup ele degradarea comunicării.

Sarcina de lucru 4 Exemplifică,, din lecturile tale, patru ipostaze pozitive şi patru Exemplific ipostaze negative ale arhetipului matern.

Fenomenele tipice care intervin în cazul filtrării filtr rii sunt cele ale amplificării amplific sau diminuării rii informaŃiilor. informa De obicei sunt amplificate reuşitele, şitele, aspectele pozitive şii sunt diminuate greşelile, gre aspectele negative din viaŃaa grupului. Distorsiunile informaŃiilor sunt degradări ri involuntare ale mesajului în cursul transmiterii trans lui de la emiŃător la receptor, dintr--o verigă în alta. Spre deosebire de filtraj, în care trec doar o parte dintre informaŃii, informa în distorsiune trec aproape toate, însă îns denaturate, e, deformate. Fenomenul are loc, cu deosebire, atunci când informaŃia informa ia trece prin mai multe verigi intermediare.

Cu cât lanŃul Ńul comunicării comunic rii este mai lung, cu atât probabilitatea intervenŃiei interven unor distorsiuni este mai mare. Ca efect, distorsiunea presupune deformarea informainforma Ńiilor, iilor, uneori hazlie, ceea ce va duce în final la neînŃelegerea neîn elegerea mesajului. Deşii formele perturbatoare pertu ale comunicării rii pot interveni în absolut orice context, indiferent dacă este sau nu organizaŃional, ional, pentru mediile organizaŃionale organiza ele au însă o serie de particularităŃi particularit (Zlate, 2004, pp. 522-523): • sunt întâlnite atât pe plan orizontal (la nivelul grupurilor care ocupă ocup aceeaşii poziŃie pozi în ierarhia piramidei organizaŃionale), cât şi pe plan vertical, fie ascendent (de la eşaloanele/nivelurile aloanele/nivelurile ierarhice bazale, executorii, spre cele de vârf ale piramidei, spre cele de conducere şi decizie), fie descendent (de la vârful piramidei spre baza sa); corespunzător corespunz tor acestor niveluri, ele se manifestăă însă îns diferenŃiat; iat; astfel, în comunicarea ascendentă ascendent intervine mult mai pregnant fenomenul filtrării, filtr rii, cel al transmiterii doar a informaŃiilor informa pozitive referitoare la realizarea planului (obiectivelor) sau la unele aspecte plăcute cute din cadrul grupurilor de muncă munc şii cel al trecerii sub tăcere t a unor fapte negative, a unor reclamaŃii reclama sau eventuale sugestii;

Comunicare organizaŃională

Uneori, din dorinŃa dorin de a face o impresie bună,, informaŃiile care sunt lăsate l să treacă se amplifică, amplific li se acordă o semnificaŃie majoră,, poate fără f să o merite, în timp ce cele reŃinute re sunt diminuate, înăbuşite. ite. O asemenea manieră manier de a comunica nu este nici în interesul grupului (organizaŃiei), (organizaŃiei), nici al angajaŃilor. încălcarea lcarea unor principii psihologice psihologice elementare de organizare şi desfăşurare a comunicării rii putând aduce prejudicii companiei şi angajaŃilor. Ńilor. În astfel de situaŃii, situa apar tensiuni, conflicte, iar Ńinta inta acestora devine conducătorul conducă grupului care, voit, a operat filtrajul comunicării. comunic În comunicarea descendentă, descendent , fenomenul distorsiunii este mai frecvent întâlnit. El apare ca urmare a utilizării utiliz unui limbaj pretenŃios, ios, preŃios, tehnic, de strictă strict specialitate, de către c conducători (manageri), fără a fi siguri că c acesta este întotdeauna înŃeles. înŃ Sunt şi cazuri când din această extremă extrem se cade în alta: conducătorii, torii, pretextând că c transmit ceea ce subordonaŃii Ńii pot înŃelege, în intervin brutal în texte, le modifică, modific le trunchiază. De unde se vede că c nici atitudinile de supraapreciere, dar nici cele de subapreciere a subordonaŃilor subordona nu sunt dintre cele mai indicate în organizarea procesului comunicării. comunic rii. Fenomenele perturbatoare ale comunicării rii sunt mult mai prezente pe planul vertical ierarhic ierarhi decât pe cel orizontal, aceasta poate şi din cauza frecvenŃei ei mai mari a relaŃiilor rela dintre eşaloanele aloanele suprapuse şi a inegalităŃilor de statut. • în funcŃie func de durată,, fenomenele perturbatoare pot fi provizorii şi permanente. Este puŃin probabil ca o organizaŃie Ńie în care fenomenele perturbatoare sunt prezente şi devin permanente să poată subzista ca atare, să fie eficientă. eficientă. Ele sunt provizorii, se întind pe durate scurte, iar când intervin sunt remediate rapid.

Fenomenele perturbatoare ale comunicării comunic capătă caracter permanent atunci când relaŃiile iile dintre oameni sunt dominate şii falsificate de tot felul de prejudecăŃi, prejudec dintre care esenŃiale esen sunt, bineînŃeles, eles, cele rasiale, naŃionale, de sex. Putem presupune că perturbările pe permanente ale comunicării rii sunt puŃin pu întâlnite, ele afectând mai puŃin pu planul funcŃional al relaŃiilor iilor dintre oameni, deci al relaŃiilor rela cerute de sarcina de muncă, munc ci afectează,, îndeosebi planul afectiv, simpatetic al relaŃiilor iilor umane. • pot fi axate pe informaŃiile esenŃiale iale sau neesenŃiale neesen care se vehiculează într-o organizaŃie. Şii de data aceasta se poate face aceeaşi aceea remarcăă : filtrarea sau distorsiunea informaŃiilor informa iilor esenŃiale ar fi de-a de dreptul dezastruoase pentru procesele organizaŃionale. organiza

• afecteaz în mod diferenŃiat procesul comunicării. afectează rii. Deşi la prima vedere s-ar ar putea crede că c blocajul este cel care afectează mai mult comunicarea, nu este deloc aşa. a în blocaj se iau măsuri suri rapide pentru redefinirea termenilor, pentru restabilirea unui climat deschis, se conştientizeaz conştientizează obstacolul, se înlăturăă piedicile materiale survenite, ceea ce face ca procesul comunicării comunic să se restabilească. restabileasc

Comunicare organizaŃională

Transmiterea unei ştiri tiri pe un canal oarecare nu este însă îns suficientă pentru realizarea eficientă eficient a procesului comunicării. Dacă organizaŃiile organiza ar fi axate numai pe difuzarea ştirilor, şii nu pe controlarea circulaŃiei circulaŃ lor adecvate, pe înŃelegerea şi asimilarea asimilar lor, fără îndoială că procesul comunicării comunic - şi, în primul rând, însuşi şi randamentul organizării organiz -ar ar avea de suferit. Iată Iat deci că o nouă problemă se ridică ridic în calea managerilor, aceea de a. controla comunicarea, circuitul informaŃiilor informa prin reŃele şi structuri, ructuri, asimilarea lor. Probleme de tipul: informaŃia informa transmisă a ajuns în timp util la destinatar?, a fost ea înŃeleasă?, ă?, s-a s acŃionat conform conŃinutului inutului ei? stau în atenŃia aten tuturor acelora implicaŃii în procesul comunicării comunic organizaŃionale. ionale. Controlul comunicării devine o problemă-cheie cheie a cărei c rezolvare optimă a prefigurat succesul performanŃial performan al organizaŃiilor. iilor. În mod firesc, controlul comunicării comunic - al înŃelegerii elegerii şi asimilării asimil corecte a informaŃiilor -se - realizează prin repetarea de către tre receptor a mesajului transmis. Este o metodă larg utilizată în armată.. Pentru a fi siguri de înŃelegerea în ordinului se cere repetarea lui. în acest caz, controlul comunicării comunic se realizează realizeaz prin feedback. Dacă acesta are loc la nivel interpersonal, deci între două dou persoane care îşi schimbă locurile, emiŃătorul emi torul devenind receptor, iar receptorul emiŃător, emi succesul comunicării rii este în mare parte asigurat. Dacă Dac însă ştirea tirea transmisă transmis parcurge mai multe verigi ale lanŃului, lan ea întorcându-se la primul emiŃător Ńător prin aceleaşi acelea verigi, probabilitatea apariŃiei apari fenomenelor de filtraj şii distorsiune este mare. îndeosebi, cu cât lanŃul Ńul comunicării comunic este mai lung, cu atât feedback--ul realizat imediat din verigă în verigă, verigă este mai necesar.

Sarcina de lucru 5 .Identifica IdentificaŃi trei prejudecăŃii ce por perturba comunicarea.

3. 2. 1. Medierea managerială managerial a conflictelor intraorganizaŃionale Cauze ale conflictelor în organizaŃii organiza Realizarea unei enumerări enumer ri a tuturor factorilor care generează genereaz conflicte în organizaŃii ii este greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, ă, iar pe de altă alt parte, nu există o cauză anume, cu un complex de cauze. Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt (Forsyth, Forsyth, 1998, pp. 164-202): a) CompetiŃia Competi (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au demonstrat că c atunci când succesul oricărui oric membru al grupului ului sporeşte spore şansele de succes ale celorlalŃi Ńi membri (deci situaŃia situa presupune cooperare) este mult mai puŃin pu in probabil să s apară conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situaŃia Dimpotrivă, situa presupune Comunicare organizaŃională

competiŃie, Ńie, când succesul oricărui oric membru înseamnăă eşecul eş altuia. În grupurile cooperative s-au s constatat mai multă toleranŃă şi afinitate reciprocă pe parcursul activităŃilor activit comune, mai multă încurajare şi ş evaluare reciprocă pozitivă,, în timp ce în grupurile competitive s-a s a întregistrat o mai mare independenŃă Ńă individuală, individual o mai mică dorinŃă de a câştiga ştiga respectul celorlalŃi, celorlal şi o mai scăzută zută coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declanşa declan un conflict. b) Strategii de influenŃă influen incorecte – se referă la tendinŃa tendin de a-i influenŃa pee ceilalŃi angajaŃi angaja prin modalităŃii frustrante pentru cei din urmă: urm ameninŃarea, Ńarea, sancŃionarea, sanc hărŃuirea, uirea, sunt strategii neraŃionale, nera incorecte şi unilaterale. Indiferent dacă cei care le folosesc ăşii ating scopurile, agresivitatea latentă latent în grup creşte te şii tensiunile accumulate izbucnesc mai devreme sau mai târziu sub formă de conflicte. c) Orientarea interpersonală: interpersonal : „competitivii”, angajaŃii angaja ambiŃioşi, întreprinză întreprinzători, orgolioşi, independenŃii ca stil de lucru vor căuta c în orice împrejurare să-şi s crească la maxim beneficiul personal, chiar cu preŃul pre unor neînŃelegeri, elegeri, în timp ce „cooperanŃii“, „cooperan ii“, empatici, flexibili, egalitari în concepŃii, Ńii, vor fi atenŃi aten la păstrarea echităŃii ii în interiorul grupului de lucru. În afară de observaŃia observa că cei care fac parte din categoria „competitivi“ pot fi surse ale conflictelor, şi întâlnirea unor angajaŃii cu stiluri diferite în organizaŃie organiza poate să determine conflicte: interacŃiunea interac iunea „competitivilor“ cu ceilalŃi ceilal angajaŃi va fi întotdeauna dură, dur întrucât nu există interes pentru interacŃiune interac şi compromis. d) DiferenŃe Diferen de personalitate (personalităŃii accentuate, persoane cu probleme sau conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie percep greşit gre conduita şi obiectivele celor din jur, fie se exprimă exprim greşit şii de aici conflictul se transferă t la nivel interpersonal.

e) Probleme de comunicare: comunicare blocaje sau perturbări ri care fac ca mesajele să s fie greşit it emise sau receptate, şi de aici influenŃaa asupra relaŃiilor rela între angajaŃi (care îşii percep ca ameninŃate amenin scopurile şii obiectivele personale).

f) Factorii exteriori (intervenŃia conştientă sau nu a altor persoane într-o într relaŃie ie interpersonală): interpersonal unii angajaŃii se folosesc de influenŃa influen pe care o au în plan informal sau interpersonal pentru a declanşa declan a conflicte între alŃi al angajaŃi, cu scopul de a câştiga câ diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient det cei implicaŃi, implica sau de a câştiga o funcŃie ie managerială la diverse nivele, sau de a fi mai bine văzuŃi v de şefi). Comunicare organizaŃională

Când şii mai ales, cum trebuie să s intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale – este o întrebare care trebuie pusă,, pentru că c aceste conflicte se pot declanşa şa destul de des, iar intervenŃia interven managerială trebuie să s fie selectivă. SelecŃia ia se face în funcŃie func de două variabile care caracterizează caracterizeaz conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului conflictului (atunci cînd un conflict interpersonal tinde să ia proporŃii, propor să se formeze tabere, săă fie afectată afectat eficienŃa organizaŃională ională) şi intensitatea conflcitului (dacă e vorba de un conflict-criză, conflict care prin exteriorizări exterioriz violente afectează climatul organizaŃional). rganizaŃional). Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte presupun: sublinierea şi încurajarea cooperării rii în defavoarea competiŃiei; competi modific modificări în structura formală (separarea persoanelor implicate în conflict); crearea unui sistem clar de recompensare rec şi promovare care să s descurajeze strategiile incorecte de câştig câ al influenŃei, Ńei, sistem de comunicare formalăă şi informare a angajaŃilor angaja care să prevină zvonurile etc. U na din metodele care pot fi aplicate la nivel interpersonal este harta conflictului (Stoica Constantin, 2004, pp. 238-244),, care presupune implicarea unui specialist în resurse umane ca mediator în conflict, şi rezolvarea prin câteva etape: 1. formularea problemei în termeni simpli; 2. identificarea părŃilor p (a taberelor); 3. identificarea nevoilor şii scopurilor pentru fiecare parte.

Dezvoltarea şi evoluŃia evolu ia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu predilect pentru dinamica grupurilor. Un rol important în amplificarea conflictelor îl au incitarea şii agresiunea: agresiunea frustrările rile acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea de a răspunde r într-o manieră agresivăă care se transformă transform în ostilitate şi violenŃă violen dacă există factori declanşatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictuală: fiecare dispută dispu generează un nou conflict, care la rândul său s determină o şii mai mare animozitate, şi aşa mai departe. Odată Odat declanşat, conflictul este susŃinut inut de regula reciprocităŃii: „ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte“:: la fiecare critică critic sau disensiune, adversarul sarul se simte obligat să s riposteze. O altă caracteristică caracteristic este aceea a atribuirilor şi percepŃiilor iilor eronate: angajaŃii au tendinŃaa de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor tr turilor de personalitate ale adversarilor; există exist o predispoziŃie de a interpreta părtinitor rtinitor comportamentul celorlalŃii membri ai grupului. Adesea, cauzele pentru nereuşitele nereu care stau la baza conflictului sunt situate în exteriorul grupului de lucru, deci fiecare dintre adversari evită să-şii asume responsabilitatea. În fine, deşi neînŃelegerea neîn iniŃială poate implica doar doi membri, aceştia, ace tia, prin formarea de coaliŃii, pot atrage membrii grupului fie de o parte. fie de alta, şii angrena întreg colectivul în conflict. Comunicare organizaŃională

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare a lor pot include (Forsyth, 1998, pp. 202-210):

mitul „duşmanului comun“/ ameninŃarea externă, prin care se centrează ambele grupuri pe lupta împotriva unui pericol din afara organizaŃiei astfel încât să lupte împreună şi să coopereze (în faŃa unei presiuni din afara organizaŃiei creşte coeziunea din interior); 2. problema comună (de exemplu insuficienŃa resurselor sau necesitatea cooperării pentru conservarea resurselor); 3. iniŃierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte); 4. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală - evenimente organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) şi crearea ocaziilor de a comunica; 5. transformarea conflictului în competiŃie deschisă, sportivă, eventual cu recompense.

Sarcina de lucru 6 IdentificaŃi trei conflicte care să aibă cauze diferite; apoi propuneŃi soluŃii pentru fiecare.

3. 3. Comunicarea internă ca mijloc de management Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaŃională, este în general afectată de dificultăŃile cu care se confruntă receptorul în înŃelegerea mesajului transmis de emiŃător; aceste dificultăŃi nu Ńin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului. În compensaŃie, fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenŃarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiŃătorul să-şi modifice punctul de vedere iniŃial. Această distincŃie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Întradevăr, formele moderne de management (în special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între manageri şi subordonaŃi. Astfel de politici de resurse umane privesc feedback-ul şi comunicarea în general drept un proces important de inter-influenŃare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparenŃa comunicării, când, de fapt, este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Comunicare organizaŃională

Managerii moderni se confruntă confrunt constant cu provocarea de a gestiona situaŃii situa care privesc diversitatea în cadrul organizaŃiei. organiza Diversitatea iversitatea este definită definit drept diferenŃele ele care există exist între oameni în ceea ce priveşte te vârsta, sexul, etnicitatea, naŃionalitatea ionalitatea şi ş capacităŃile. In esenŃă,, managerii din ziua de astăzi ast trebuie să gestioneze continuu o diversitate semnificativă semnificativ în ceea ce priveşte prive oamenii care interfereazăă cu organizaŃia. organiza Ideea de comunicare organizată organizat presupune evitarea unor astfel de situaŃii situa printro analiză prealabilă prealabil a necesităŃilor şii obiectivelor organizaŃiei, organiza care vor fi reflectate într-un într plan strategic de ansamblu. blu. În prezent, comunicarea internă intern este o preocupare destul de recentă. recent . Când acest tip de comunicare există, exist el are trei caracteristici de bază, baz , care sunt de obicei alternative (Iacob & Cismaru, 2004, p. 121) : 1) se sprijină pe suporturi informative, canalele nalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele; 2) afişează şează o dimensiune strategică,, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi deş în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare; 3) consideră informaŃiile iile provenind din exterior drept una dintre resursele strategice ale organizaŃiei. organiza În organizaŃiile Ńiile aflate în tranziŃie, tranzi ie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării comunic rii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă înc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şii avizierele, care mediază mediaz exclusiv comunicarea formală, formal sub forma indicaŃiilor şii rapoartelor de activitate. În plus, se confundă confund foarte des noŃiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaŃia organiza construieşte şte sisteme de informare, crezând căă astfel asigură asigur o bună comunicare internă,, când de fapt f nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiŃător, emi tor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare suferă, sufer , la rândul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă. ă.. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de (Ibidem): Volumul informaŃiei. informa Sistemele de informare procesează proceseaz de obicei o cantitate uriaşă uria de informaŃie, ie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării exploat tuturor datelor pe care le emite / receptează recepteaz organizaŃia. organiza Se produc, de asemenea, blocaje de informaŃie ie sau intermitenŃe intermiten în fluxurile comunicaŃionale.

La fel de posibil este să s se producă şii cazul invers: sistemele procesează proceseaz o cantitate insuficientă insuficient de informaŃii sau privilegiază anumiŃi anumi actori din spaŃiul organizaŃional. ional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaŃii informa parŃiale.

Comunicare organizaŃională

Calitatea foarte scăzută sc a informaŃiei De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările a aştept organizaŃiei. InformaŃiile Ńiile iile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se nedatorându neapărat precarităŃii ăŃii ii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiŃător/receptor. tor/receptor. O altă problemă problem foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şii momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaŃiile informa iile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienŃei eficien organizaŃiei. Propagarea defectuoasă defectuoas a informaŃiei. Viteza de difuzare a informaŃiilor i este în general prea lentă. lent Există şii cazuri în care este prea rapidă rapid şi atunci anumite date care pot avea o importanŃă importan considerabilă considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează realizeaz propagarea informaŃiilor iilor pe orizontală, orizontal ci numai pe verticală. În aceastăă situaŃie, situa ie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaŃiei iei sunt private de accesul la informaŃie, informa ie, ceea ce evident, afectează afecteaz funcŃionarea ionarea eficientă eficient a întreprinderii. O altă problemăă este decodarea incorectă incorect de către anumite mite persoane, care conduce la greşeli gre eli de interpretare. Prin managementul comunicării comunic organizaŃionale desemnăm desemn ansamblul practicilor, metodelor, instrumentelor şii modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul, evaluarea şii proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizaŃie. Sarcinile care stau în faŃa fa a managerului în procesul comunicării comunic sunt extrem de numeroase şi dificile. El trebuie să s dea dovadă de elocinŃă, elocinŃă de expresivitate etc. Dacă situaŃia Ńia organizaŃiei organiza este bună, fără probleme la orizont, orizon dacă proiectele managerului nu prezintă prezint riscul de a suscita opoziŃie, ie, atunci managerul va face uz de întreaga sa libertate de expresie.

Sarcina de lucru 7 Formulează trei argumente pentru susŃinerea Formuleaz inerea ideii după dup care comunicarea internă intern poate fi un mijloc de management.

3. 3. 1. Stiluri de conducere şi stiluri de comunicare Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării comunic trebuie săă constituie o preocupare permanentăă care trebuie să s vizeze toate etapele şii elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenŃei consisten mesajelor, a expresivităŃii ăŃii comunicării comunic şi a inteligibilităŃii ii celor comunicate. Comunicare organizaŃională

În prezent, modelul prestaŃiei presta iei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului torului (Iacob & Cismaru, 2008, p. 12). Conducătorul, torul, managerul, devine un analist şi îşi şi asumă asum drept atribuŃii funcŃionale: • • •

înŃelegerea, Ńelegerea, diagnosticarea; prevederea; controlul comportamentului organizaŃional. organiza

În arsenalul acŃiunii ac sale sunt incluse în mod necesar: • • •

spiritul ipotetic; spiritul critic; atitudinea experimentală. experimental

Managementul modern realizează realizeaz o deschidere tot mai pronunŃată pronun spre terapia divergenŃelor elor şi ş a conflictelor, spre preîntâmpinarea şii contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenŃă rezisten la schimbare. Noul concept al sănătăŃii s organizaŃionale ionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiŃiile condi de incertitudine şi ş risc, acestea fiind valori funcŃionale ionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile relaŃionale, Ńionale, informaŃionale informa şi cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacŃie reac ie la presiunile schimbării, schimb tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acŃiunii iunii managerial man (Ibidem). Angajarea în inovare, în creaŃie, crea ie, solicit managerului transformarea obişnuinŃelor obi existente (propriile obişnuinŃe obi şi obişnuinŃele ele celor ce alcătuiesc reŃeaua re umană a organizaŃiei). Lucrând asupra cunoştinŃelor, cuno deprinderilor şi dorinŃelor elor se pot atinge nivele noi de eficienŃă personală personal şi interpersonală, aceasta însă doar în măsura mă în care se renunŃă la perspectivele inactuale. Construirea unui mediu organizaŃional organiza etic impune un „filtru filtru axiologic“ în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaŃiei. organiza Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaŃie, ie, practici în cazul cărora c se impune terapia etică etic (Ibidem, p. 13): formele stridente sau perfide perfide de relativism etic, prin care se încearcă încearc surmontarea sau minimalizarea distincŃiei distinc iei dintre “bine” şi “rău”(cu situaŃialimită în care se procedează procedeaz cu brutalitate la substituirea reciprocă reciproc a celor două valori morale polare); - manifestarea distorsionată distorsionat a „sindromului loialităŃii“, ăŃii“, ataşamentul ata faŃă de organizaŃie Ńie intrând în discordanŃă discordan cu datoria faŃă de adevăr adev : este poate una din căile ile cele mai sigure de a submina din interior o organizaŃie, organiza falsa “solidaritate de grup“ generând direct şii ireversibil “implozia” “ organizaŃional Ńională; - nu mai puŃin pu nocivă este „obsesia imaginii“; adevărul adevă este răstălmăcit, scopurile de perspectivă perspectiv ale organizaŃiei iei fiind sacrificate pe altarul „percepŃiei „percep immediate“, al prestigiului facil; Comunicare organizaŃională

- aceleaşi şi resorturi determină determin şi fluctuaŃia condiŃiei iei etice a conducătorului, conduc susŃinerea inerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaŃiei. Ńiei. Presiunile etice organizate sunt reductibile în esenŃă esen regula de aur potrivit căreia nimeni nu este deasupra legii. Dacă se defineşte te stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şii social de luare a deciziilor în cadrul unei organizaŃii, organiza este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora (Iacob ( & Cismaru, 2008, p. 13): practicile de decizie. decizie După cum reiese din definiŃia Ńia anterioară, anterioar aceasta este dimensiunea cea mai elocventă elocvent şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor; • competenŃa. competenŃ Este o variabilă importantă,, care poate fi abordată abordat în acest caz mai multe sensuri: a. competenŃa competen profesională – se referă strict la competenŃa competen managerului (liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată profilat organizaŃia; b. competenŃa competen organizatorică – se referă la calităŃile ăŃile (managerului) liderului în privinŃa Ńa formării f de echipe adecvate, a elaborării rii unor strategii de selectare şii de motivare a angajaŃilor, angaja ilor, de formare a unei structuri în care să s fie plasat „omul potrivit la locul potrivit“; c. competen ompetenŃa social-umană – sensul cel mai puŃin Ńin dezvoltat dar în ultimă perioadăă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă refer la modalitatea de a interacŃiona interac cu ceilalŃii membri ai organizaŃiei, organiza la capacitatea liderului de a întreŃine între o atmosferă colegială,, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă; munc • atitudinea faŃă fa de obiectivele colective ale grupului de muncă. munc Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziŃii pozi ii posibile, de la liderul care se identificăă total cu scopurile organizaŃiei organiza până la cel care foloseşte folose organizaŃia şii resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; • tehnicile de motivare. motivare După cum s-a văzut zut în capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realize diverse combinaŃii combina între cele două tipuri ipuri de motivatori. • atitudinea faŃă fa de angajat se poate înscrie într-o într gamă diversă de posibilităŃi, ăŃi, i, de la liderul intransigent (care cere angajaŃilor angaja „să-şi lase probleme personale la poarta întreprinderii“) întreprinderii“ pânăă la liderul paternalist (care foloseşte interesul faŃă fa de oameni ca pe o monedăă de schimb, instituind un pact între „şeful „ş înŃelegător“ şi „angajatul conştiincios“ tiincios“) – şi în fine, până la liderul centrat necondiŃionat necondi pe om. În timp, s-aa înregistrat o tendinŃă clară, netă,, de democratizare a stilurilor de conducere. Locul mijloacelor formale ale autorităŃii autorit ii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În fine, în privinŃa privinŃa abordării abord manageriale, sa înregistrat un balans de la centrarea pe sarcină la centrarea pe relaŃii rela şi, în mod corelativ, o creştere cre a complexităŃii interacŃiunii iunii atât între angajaŃi, angaja cât şi între lideri şii angajaŃi. angajaŃ Comunicare organizaŃională

Sarcina de lucru 8 Ce va face însă îns managerul atunci când se aflăă în situaŃii situa dificile, când proiectele lui sunt discutabile, cum va evita reacŃiile reac negative ale subordonaŃilor subordona ilor care ar putea pune sub semnul întrebării întreb buna funcŃionare Ńionare a organizaŃiei, organiza cum i-ar ar putea incita pe aceştia ace la depunerea unui efort susŃinut? sus

Unii autori din literatura de specialitate consideră căă asemenea situaŃii situa constrângătoare i--au determinat pe unii manageri să recurgă, ă, în luările lu lor de cuvânt, la ceea ce este numit limbajul de lemn managerial, adaptat realizării realiz obiectivelor lor: -a lăsa sa să se înŃeleagă în că organizaŃia este prosperăă şi, ş deci, a minimaliza eventualele dificultăŃi; dificult - a nu spune nimic care ar putea fi infirmat de evoluŃia evolu viitoare a evenimentelor; -aa da impresia că c se ştie ce va urma şi că toate actele manageriale, toate deciziile sunt coerente co cu o politică determinată. Limbajul de lemn managerial îşi î are propria sa retorică, bazată, bazat în principal, pe cea a ritualurilor magice în care asemănătorul asem torul produce asemănător, asem iar partea valorează cât întregul. Iată, Iat , câteva aspecte ale retoricii limbajului de lemn managerial:

• stilul general umflat, bombastic (fraze lungi şi complicate, folosirea abuzivăă a metaforelor) şi vid (care dă o impresie de cvasivacuitate informativă informativă); • hiperbole la debutul discursului (se exagerează pentru a impresiona mai mult); • abunden abundenŃa locurilor comune destinată a obŃine ob adeziunea interlocutorilor nterlocutorilor fără f a furniza explicaŃii şi, i, de asemenea, pentru a crea o complicitate cu auditoriul prin evocarea noŃiunilor no iunilor socialmente admise; • tautologii care, la fel ca locurile comune, fundamentează fundamenteaz raŃionamentul pe opinii indiscutabile; • intimidarea prin apelul la autoritate pentru a întări o gândire slabă; slab • utilizarea eufemismelor pentru a minimaliza problemele, a atenua expresiile în raport cu informaŃiile informa vehiculate şii a masca realităŃile realit neplăcute; Comunicare organizaŃională

• metafore prost concepute, utilizate pentru a da iluzia uzia sensului, pentru a compensa absenŃa absen atenŃiei sau pentru a deturna atenŃia Ńia faŃă fa de urgenŃa unor probleme; • înlănŃ înlănŃuirea metonimiilor (a arăta ta un obiect prin altul) pentru a facilita crearea imaginară imaginar a unei comunităŃi unanime.

Limbajul de lemn managerial are o dublă dubl semnificaŃie: ie: pe de o parte, pentru a-i a calma, linişti şti pe salariaŃi salaria şi acŃionari, ionari, uneori chiar pe managerii înşişi în şi, pe de altă parte, nu de a transmite informaŃiile informa iile ca în alte forme de limbaj, ci doar pentru a comunica, unica, în scopul de a ascunde lipsa de informaŃie, informa de a tăinui sau deforma informaŃiile. informa Managementul aparenŃelor aparen poate fi momentan şi temporar util; practicat însă pe perioade mai lungi, duce la agravarea problemelor, la pregătirea preg fie a unor situaŃii de criză a organizaŃiei, fie a uneia de faliment. Managementul este arta de a rezolva prin diferite forme de comunicare internă, intern , probleme organizaŃionale organiza standard şi recurente cu care se confruntă confrunt orice manager. Această Aceast definiŃie permite, prin poziŃionarea pozi managerului, anagerului, catalogarea comunicării comunic interne drept instrument managerial. 3. 3. Ameliorarea comunicării comunică organizaŃionale Comunicarea faŃă fa în faŃă reprezintă cel mai bun canal de comunicare deoarece permite obŃinerea Ńinerea şi furnizarea de informaŃii ii cu un consum redus de energie printr-un un contact direct care poate fi eficientizat printr-o printr o multitudine de tehnici şi metode: comunicarea, comunica fie că se desfăşoară faŃă în faŃă Ńă cu cel care posedă posed sau doreşte te informaŃia, informa fie că o purtăm cu mai mulŃii parteneri deodată deodat în cadrul unor întîlniri este ascultarea. De cele mai multe ori, înŃelegem în elegem ascultarea ca un proces în care rolul nostru este de a găsi si punctele slabe ale celui din faŃa fa noastră,, de a anticipa ceea ce vrea să s spună,, de a pregăti preg un raspuns imediat. O altă abordare uzuală uzual a procesului este de a considera apriori nesemnificativ mesajul şi, i, implicit, informaŃia informa furnizată de interlocutor. tor. Ascultarea activă activ se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le poate lua: • ascultarea de sprijin: pentru a obŃine ine informaŃii informa este necesar ca partenerul de dialog să s vi le comunice direct sau indirect. Pentru aceasta, el trebuie încurajat să s vorbească. • ascultarea de răspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indiferent dacă dac informaŃia pe care o primiŃii este importantă important sau nu. Ceea ce acum poate fi considerat, obiectiv sau subiectiv, lipsit de importanŃă, importan poate deveni mai târziu o sursă surs incredibilă de informaŃii. • ascultarea de asimilare: trebuie înŃeles eles faptul că c asimilarea de informaŃii Ńii se realizează re nu numai prin înŃelegerea elegerea mesajului vocal pe care îl recepŃionăm ăm dar şi prin observarea atentă a tuturor aspectelor legate de interlocutor: tonul vocii, mimica etc.

Comunicare organizaŃională

Ascultarea activă activ presupune realizarea unui mix între cele trei forme ale ascultării. rii. Un mix eficient se bazează bazeaz pe înŃelegerea elegerea procesului de comunicare, pe dezvoltarea şi utilizarea anumitor abilităŃi şi, i, mai ales, pe asumarea ideii că c cel din faŃa Ńa noastră noastr trebuie considerat at un partener, indiferent de poziŃia pozi ierarhică deŃinută sau de mediul din care provine (intern sau extern). CerinŃe:

asculta i toate cuvintele înainte de a decodifica mesajul. ascultaŃi

percepe sentimentele şii starea partenerului de dialog înainte de a trage percepeŃi concluzii; cluzii; uneori, acestea pot spune mai multe decât mesajul în sine.

recunoa recunoaşteŃi barierele ce se opun comunicării rii în acel moment.

încuraja dialogul prin comunicare verbală sau nonverbală încurajaŃi nonverbal (expresii şi gesturi). concentra concentraŃi-vă asupra esenŃialului dar nu pierde rdeŃi total din vedere detaliile. De cele mai multe ori, mesajul este complet doar atunci când toate detaliile sunt spuse. parafraza i des în timpul conversatiei, pentru a fi siguri că parafrazaŃi c aŃi înŃeles corect;

păstraŃ ăstraŃi contactul vizual cu partenerul de dialog;

folosiŃ cu măsură şi cu precauŃie intonaŃia şi expresia feŃei. folosiŃi fe După terminarea dialogului, memoria vizuală vizual lasă o amprentă amprent deosebită şi, de multe ori, induce confuzie şi derută;

puneŃ întrebări directe şi deschise; puneŃi

nu întrerupeŃi întrerupe vorbirea directă a interlocutorului;

nu vă prefaceŃi că ascultaŃi.

nu consideraŃi considera că deŃineŃii monopolul adevarului şi ş că parerea dvs. este cea mai bună. bun

nu faceŃi face presupuneri şi nu vă impuneŃii punctul de vedere.

nu trageŃi trage concluzii pripite.

Sarcina de lucru 9 FormulaŃ trei argumente în favoarea ascultării FormulaŃi rii active.

Procesul de comunicare trebuie să s fie bidirecŃional. ional. Pentru aceasta trebuie să s răspundem şi să s punem întrebări. ri. Este foarte important să s ştim ce dorim din partea celui cu care dialogăm. dialog În funcŃie ie de obiectivele noastre, întrebările întreb pe care le utilizăm utiliză ne ajută să obŃinem diferite răspunsuri, spunsuri, să s recepŃionăm o Comunicare organizaŃională

cantitate mai mare sau mai mică de informaŃii, să eliminăm detaliile inutile sau chiar să manipulăm. Dacă vrem să păstrăm controlul asupra dialogului, dacă vrem răspunsuri scurte şi uşor de analizat, dacă vrem să păstrăm o „distanŃă“ mai mare faŃă de interlocutor, vom utiliza: întrebari „închise“, de tipul: „raportul este gata?“; „a sunat domnul x?“; acestea pot cunoaşte mai multe variante: întrebare directă (prin care se cere o cantitate mică de informaŃii); ex.: „Cât timp crezi că este necesar pentru redactarea raportului?“; întrebare de dirijare (sugerează răspunsul); ex.: „Nu crezi că este suficient să ..?“ întrebare contaminată (este o întrebare dirijată în care introducem accente emotive); ex.: „Ce întrebare stupidă, nu crezi?“

Trebuie să fim, însă, conştienŃi că întrebările închise, deşi produc răspunsuri uşor de analizat, nu furnizează informaŃie detaliată, îngrădesc libertatea de exprimare şi nu de puŃine ori pot produce animozităŃi datorită lipsei de flexibilitate.

întrebari „deschise“, care au avantajul că implică mai mult ambii parteneri de dialog şi dau posibilitate interlocutorului să exprime opinii şi detalii; avantajul utilizarii întrebărilor deschise este de a ne furniza cât mai multe informaŃii şi date despre partener şi proces chiar dacă putem lua în discuŃie timpul suplimentar necesar dialogului; ex.: „Cum arată raportul pe care trebuia să-l faci?“; „Ce a spus la telefon domnul x?“. Acesp tip de întrebări poate avea următoarele variante: întrebare de sondare (poate urma după o întrebare închisă şi arată dorinŃa noastră de a afla detalii); ex.: „Cum te împaci cu colegii de birou?“; „De ce crezi asta?“. întrebare de dirijare; ex.: „Cum crezi că ar trebui să procedăm pentru a introduce o sâmbătă lucrătoare pe lună?“. întrebare ipotetică (introduceŃi o situaŃie ipotetică pentru a afla viziunea interlo-cutorului asupra ei); ex.: „Dacă ai fi investit mâine ca manager ce ai face?“. întrebare ca răspuns la o întrebare (forŃează găsirea unor soluŃii); ex.: „Ce răspuns trebuie să dau solicitării?“; „Poate fi unul pozitiv sau negativ..tu ce părere ai?“.

Sarcina de lucru 10 ComparaŃi întrebările deschise cu cele închise în 100 de cuvinte.

Comunicare organizaŃională

Crearea climatului suportiv. În procesul comunicării există sau se generează treptat neîncredere şi suspiciune. EmiŃătorul îl suspectează pe receptor că nu va fi capabil să înŃeleagă ce-i va spune; receptorul, la rândul său, fie nu va avea încredere în persoana emiŃătorului, în sinceritatea lui, fie va manifesta neîncredere în conŃinutul mesajului transmis. În aceste condiŃii, va apărea un climat tensional sau potenŃial tensional. ParticipanŃii la comunicare, în loc să se centreze pe mesaj, vor fi preocupaŃi de punerea în funcŃiune a unor reacŃii de apărare, a unui comportament defensiv. Persoana care se comportă defensiv, când comunică, se gândeşte la felul cum este percepută de ceilalŃi, la modul cum i-ar putea impresiona pe aceştia, se gândeşte la modalităŃile de a convinge, domina, de a anticipa un eventual atac. Autorii care au studiat valoarea unui climat suportiv al comunicării au arătat că acesta accentuează convergenŃa dintre gândire şi afectivitate, pe de o parte, şi comunicare, pe de altă parte. Un subordonat care se simte neacceptat de superiori ar trebui să comunice acest fapt superiorului. Încrederea reciprocă dintre manageri şi subordonaŃii lor facilitează comunicarea dintre ei. SubordonaŃii judecă pentru ei înşişi calitatea relaŃiilor pe care le au cu superiorii, iar managerii care dezvoltă un climat de încredere vor observa că nu mai este atât de imperios să urmărească fiecare informaŃie transmisă, şi aceasta fără a exista pericolul de a nu fi înŃeleşi de subordonaŃi. Aceasta pentru că ei şiau asigurat un grad înalt de credibilitate în ochii subordonaŃilor lor. Tabelul nr. 4: Climatul defensiv şi climatul suportiv al comunicării Dimensiunile defensiv

Dimensiunile climatului

climatului

suportiv

laudă, blamea-ză, numeşte

furnizează şi cere in-formaŃii

EVALUARE

DESCRIERE anumite comportamente

CONTROL

STRATEGIE

încearcă să-i convingă pe alŃii prin impu-nerea atitudi-nilor personale asupra celorlalŃi

se implică în definirea şi soluŃio-narea pro-blemelor

se compor-tă onest cu alŃii şi fără a decepŃiona

manipularea altora

ORIENTARE SPRE PROBLEMĂ

SPONTANEITATE

NEUTRALITA TE

SUPERIORITA TE

Comunicare organizaŃională

arată lipsa preocupare pentru alŃii

îi domină pe alŃii

se identifică cu poziŃiile sau cu pro-blemele altora

îi respectă pe alŃii, nu accentuează

EMPATIE

EGALITATE

diferenŃele de statut şi putere

SIGURANłĂ

dogmatism, dorinŃa mai cu-rând de a învinge decât de a rezolva o problemă

deschiderea spre noi in-formaŃii şi interpretări

PROVIZORA T

Sursa: Zlate, 2004, p. 536

Facilitarea transpunerii empatice. TendinŃa de a evalua, de a exprima judecăŃi pro sau contra doar din perspectiva propriului cadru de referinŃă conduce, în mod sigur, la eşecul comunicării. O soluŃie de creştere a eficienŃei comunicării este empatia sau capacitatea de a te transpune în „pielea“ altuia. Aceasta înseamnă să vezi ideea şi atitudinea exprimată din punctul de vedere al celuilalt, să simŃi aşa cum spune el, să preiei cadrul său de referinŃă cu privire la lucrul despre care se vorbeşte. Empatia este vitală pentru manageri. Prin recurgerea la empatie se obŃine gradul de comunicare mutuală 3. 4. Comunicarea internă în caz de criză PrezenŃa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituŃii, dar şi nevoia de a le înŃelege, anticipa sau controla au făcut ca tot mai mulŃi lideri politici, conducători de întreprinderi, specialişti în management şi practicieni ai relaŃiilor publice să se preocupe de „gestiunea crizelor“, „managementul crizelor“, „comu-nicarea de criză“.SituaŃiile de criză sunt acele evenimente care „ameninŃă în mod grav valorile şi buna funcŃionare a unei organizaŃii“ (Coman, 2009, p. 13); Orice organizaŃie se poate confrunta cu o situaŃie de criză. În măsură să pună în pericol funcŃionarea ei normală şi reputaŃia de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi nu pot fi anticipate în mod corect. ExperienŃa a arătat că, în ciuda tuturor precauŃiilor de ordin ethnic, economic, financiar, educativ etc. luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi lua amploare; în aceste condiŃii, criza poate aduce prejudicii grave organizaŃiei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicării. O bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze şi chiar să împiedice reacŃiile negative ale publicului. Gestionarea crizei nu se poate improviza; dimpotrivă, ea se întemeiează pe evaluarea corectă a circumstanŃelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei. DefiniŃii ale crizei:

incidente, care afectează fizic numai un subsistem al organizaŃiei; accidente, care afectează fizic întreaga organi-zaŃie; conflicte, care afectează simbolic un subsistem; crize, care afectează simbolic întreaga organizaŃie.

Comunicare organizaŃională

• „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăŃilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcŃionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare“ (C. Zamfir, L. Vlăsceanu, DicŃionarul de sociologie, 1993); • „criza apare atunci când întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenŃa sa fizică este ameninŃată: în plus, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninŃate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaŃi fie să egalizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori“ (T.C.Pauchant, I. Mitroff, 1992); • „criza este rezultatul ameninŃărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizaŃiei; ea apare atunci când ameninŃările din mediu interacŃionează cu slăbiciunile din interiorul organizaŃiei“ (W.G. Engelhoff, 1992); • „o criză poate fi definită ca o anumită situaŃie neaşteptată, care pune în discuŃie responsabilitatea întreprinderii în faŃa marelui public şi care ameninŃă capacitatea ei de a-şi continua, în mod normal, activitatea“ (P. D’Humieres); Criza apare ca o ruptură, ca o situaŃie nedorită, care întrerupe funcŃionarea obişnuită a unei organizaŃii şi care afectează imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar să existe:

managementul crizei: o strategie globală de întâmpinare a crizei;

celula de criză: un grup de specialişti bine antrenaŃi;

comunicarea de criză: o politică adecvată de comunicare.

Aspectul mediatic al crizei interesează, în primul rând, pe responsabilii comunicării. „Or actualitatea ne arată, periodic, cât de prost pregătiŃi pentru criză şi pentru comunicarea implicită sunt adesea conducătorii întreprinderii“ (Bouzon, 2006, p. 90). După Arlette Bouzon, sunt manageri care adoptă o tăcere totală, un dispreŃ arogant, unii dau dezminŃiri în masă, declaraŃii prea sigure, autoabsolvindu-se de responsabilitate, iar alŃii implică mass-media. Astfel de comportamente nu fac decât să agraveze situaŃia. De multe ori, criza informează asupra vulnerabilităŃii organizaŃiei şi a capacităŃii sale de a reacŃiona. „Criza este însoŃită, în general, de o criză de informaŃie şi cine nu controlează informaŃia, nu controlează criza“ (Ibidem). Dacă informaŃia este absentă sau necontrolată, Timothy Coombs (Coombs,1995, apud Coman, 2009, p. 40) foloseşte o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern – extern şi intenŃionat – neintenŃionat. Asfel, el determină patru tipuri de crize, care se excud reciproc:

(a) accidentele, care sunt neintenŃionate şi apar în cadrul activităŃilor organizaŃiei (defecŃiuni ale instalaŃiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre naturale); spre ex.: accidentul aviatic de la Baloteşti, inundaŃiile etc; (b) greşelile, care sunt acŃiuni neintenŃionate ale organizaŃiei pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităŃi, manipulări, ezitări); ex: declaraŃiile neatente ale liderilor politici sau neglijenŃele din Comunicare organizaŃională

instituŃiile spitaliceşti, militare, universitare etc.; (c) transgresiunile, care sunt acŃiuni intenŃionate, comise de organizaŃii care, în mod conştient, încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaŃii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); scandalurile SAFI şi FNI sau cel al diplomelor false; (d) terorismul, care se referă la acŃiuni intenŃionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anumită organizaŃie ( prin afectarea angajaŃilor sau a clienŃilor) sau în mod indirect (prin reducerea vânzărilor, tulburarea procesului de producŃie); spre ex. Asasinarea liderului sindical de la „Tepro“ Iaşi.

Nu există reŃete-miracol pentru stăpânirea unei situaŃii de criză. Managementul corect al crizei reprezintă un ansamblu de măsuri, pregătite din timp, care permit organizaŃiei să coordoneze şi să controleze orice urgenŃe. „…managementul eficient al crizei permite unei organizaŃii să-şi maximizeze şansele şi să reducă pericolele cu care se confruntă“ (M. Nudell, N. Antokal, 1988, apud Coman, 2009, p. 144). Crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un Plan de Management al Crizei contribuie la reducerea timpului de răspuns prin: oferirea informaŃiilor de răspuns necesare; identificarea responsabilităŃilor; atribuirea de sarcini specifice unor personae bine identificate. Comunicarea spontană în organizaŃii nu poate fi satisfăcătoare nici pentru organizaŃii, nici pentru oameni. Cu cât organizaŃiile sunt mai complicate, cu cât în interiorul organizaŃiilor se desfăşoară activităŃi pentru satisfacerea mai multor necesităŃi sau a unor necesităŃi ce presupun interacŃiuni deosebit de bine corelate, cu atât necesităŃile de gestionare a comunicării se amplifică.

Sarcina de lucru 11 IdentificaŃi două trăsături pozitive ale crizelor.

În ceea ce priveşte declanşarea crizei şi acŃiunile membrilor organizaŃiei, comunicarea internă capătă un rol important din următoarele motive (Cismaru, 2008, p. 144):

• pe toată durata crizei, trebuie adunat şi gestionat un volum mare de informaŃii din interior; • deşi există şi o criză de timp, angajaŃii trebuie să fie ŃinuŃi la curent cu evoluŃia crizei şi trebuie să li se recomande atitudinea dezirabilă cu privire la criză şi cu măsurile punctuale pe care ar trebui să le ia; Comunicare organizaŃională

• curgerea informaŃiilor trebuie controlată spre exterior; organizaŃia trebuie să aibă un singur punct de vedere, cel exprimat de echipa de conducere, iar eventualele mesaje adiŃionale nu trebuie să contrazică punctul de vedere oficial.

Erori ce pot avea loc în managementul crizei: tratarea crizei cu indiferenŃă; în unele situaŃii când sunt afectate doar unele segmente de public. Iar organizaŃia pare a fi afectată doar simbolic, cum ar fi prin publicarea unor articole defavorabile, criza nu se gestionează în nici un fel; considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind prea ridicate şi a acŃiunilor întreprinse ca fiind ineficiente; eficient este să se elaboreze planuri alternative de criză, cu un buget care să poată fi alocat oricând (Ibidem, p. 145). Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckberg susŃin că,, în situaŃii de criză, trebuie luate în considerare următoarele aspecte (Newsom et alii, 2003, pp. 668-670):

organizaŃiile se confruntă cu crize expuse, de obicei, în mass media;

felul în care o organizaŃie se confruntă cu criza devine o parte a reputaŃiei ei; crizele se împart în două mari categorii: violente şi nonviolente; în fiecare din aceste categorii există subcategoriile: provocate de natură; acte intenŃionate; evenimente neintenŃionate. este importantă identificarea din timp a zonelor de vulnerabilitate ale organizaŃiei; companiile trebuie să elaboreze politici pentru a reacŃiona eficient nu numai la propriile crize, ci şi la crizele altora; în confruntarea cu o criză, există trei elemente cheie: existenŃa unui plan; adunarea unei echipe; folosirea unui singur purtător de cuvânt. cel mai important public într-o criză este constituit din angajaŃi, pentru că ei influenŃează modul în care criza este interpretată de alte persoane; compania îşi revine mai greu dintr-o criză în care directorul general este implicat sau pentru care este responsabil; de multe ori, crizele pot fi evitate datorită unei comunicări eficiente; dar aceasta nu este suficientă şi trebuie să fie însoŃită de acŃiuni; dacă în criză sunt implicate mai multe grupuri, trebuie elaborat un mesaj pentru toate diviziile organizaŃiei; credibilitatea unei organizaŃii este întotdeauna în joc şi, de aceea, relaŃiile bune cu presa sunt foarte importante; transmiterea instantanee de informaŃii despre criză măreşte nevoia de a descrie cadrul unei situaŃii şi de a reacŃiona, dând dovadă de empatie şi de înŃelegere. În concluzie, comunicarea este primordială în condiŃii de criză deoarece: • timpul pe care îl are la dispoziŃie organizaŃia este scurt;

Comunicare organizaŃională

• nu dispunem de un volum mare de informaŃii pe care ar trebui să le furnizăm mijloacelor mass media; • se impune combaterea zvonurilor şi realizarea unei relaŃii apropiate cu presa; • este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni să cunoască informaŃia şi să o propage mai departe; • asigura prezenŃa în direct a unor lideri cu autoritate; • este nevoie de feed-back imediat; • uneori se impun dezbateri, negocieri etc. Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninŃări existente în mediul în care operează organizaŃia. La nivelul fiecărei organizaŃii se constituie o echipă de planificare a crizei. Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condiŃiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile la reacŃiile diverselor organizaŃii religioase sau civice, de la acŃiunile unor grupuri răuvoitoare la erorile proprii de concepere sau producŃie etc. Echipa de planificare a crizei va identifica posibilele dezastre sau conflicte care s-ar putea manifesta în organizaŃie. De asemenea, ea va analiza crizele prin care a mai trecut organizaŃia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care lear putea suferi organizaŃia. 3. 5. Campanii de comunicare internă Comunicarea internă permite motivarea – acceptăm, deoarece împărtăşim semnificaŃia dată soluŃiei – şi coerenŃa – participăm la analiză şi înŃelegem mai bine răspunsurile manageriale. Identificăm, astfel, cele două mari finalităŃi clasice ale comunicării interne: motivarea şi realizarea coerenŃei interne. A comunica cu personalul nu înseamnă a manipula, în diferite moduri, informaŃiile pe care le transmitem şi pe care trebuie să le accepte, ci înseamnă să-l facem să participe, prin schimburi de informaŃii, la construirea unei definiŃii colective a situaŃiilor de muncă, a problemelor întâlnite şi a soluŃiilor posibile. În procesul comunicării, important este nu numai mesajul ce urmează a fi transmis sau operaŃiile legate de elaborarea lui (alegerea codului, codarea ca atare sau construcŃia mesajului etc), ci şi modul de a intra în contact cu receptorul/interlocutorul. Un dispozitiv de comunicare este, prin el însuşi, „o comunicare“ între persoanele vizate. Cei care concep şi realizează metode de comunicare trebuie să acorde o foarte mare atenŃie semnificaŃiei pe care o transmit membrilor organizaŃiei. Dispozitivul, în calitatea sa de ansamblu de acŃiuni de comunicare, este aplicat în contextul organizaŃiei. Contextul reprezintă fundalul care dă sens dispozitivelor de comunicare, ce variază în ceea ce priveşte numărul de întâlniri, durata, pregătirea întâlnirilor şi tipul şedinŃei: de informare; de dezbatere colectivă; de instruire. Exemplu (Mucchielli, 2008, p. 166). În condiŃiile unei restructurări într-o organizaŃie oarecare, multe secretare sunt afectate de situaŃie, neştiind unde şi cum vor lucra de acum înainte. Secretara şefă adoptă ca dispozitiv de comunicare şi instruire pentru a combate zvonurile. Secretara-şefă nu este singura care informează, rezolvă şi decide. Fiecare membru al grupului secretarelor, inclusiv secretara-şefă, trebuie să caute informaŃii, să le analizeze, Comunicare organizaŃională

să le prezinte celorlalŃi, să le supună analizei şi să înveŃe să-şi stăpânească temerile. Se merge, deci, pe un mesaj egalitarist: „Suntem toŃi egali într-o situaŃie de incertitudine“ şi pe responsabilizarea individuală. ReflecŃia colectivă sistematică, de tipul analizei de situaŃie şi rezolvării de probleme este o veritabilă metodă de dobândire a spiritului critic în confruntarea cu zvonurile. Fiecare îşi întăreşte forŃele în interacŃiune cu ceilalŃi, astfel că întreaga colectivitate capătă capacitate de a face front comun. Întrebarea este dacă secretarele, destabilizate de situaŃia creaă, vor putea face acest front. Prin stilul său de animare, secretara-şefă, care lasă în seama grupului găsirea soluŃiei şi nu este prezentă decât pentru a trage concluziile o dată ce s-a ajuns la un consens, transmite mesajul: „Schimbul de idei cu cei aflaŃi în aceeaşi situaŃie na face să na simŃim mai puternice.“. Acest mesaj, rezultat din stilul de animare a grupului şi stilul de animare în sine contribuie la realizarea solidarităŃii, element esenŃial în dobândirea încrederii. InterogaŃiile care pot iniŃia evaluarea privind diagnosticul situaŃiei, formularea obiectivelor strategiei de comunicare şi dispozitivul concret de comunicare sunt: diagnosticul a fost realizat pe baza unei metode fiabile şi validate de către specialiştii din interiorul instituŃiei? au fost identificate corect problemele şi subgrupurile de personal afectate? problemele ce trebuie rezolvate fac parte dintr-o strategie colectivă de comunicare internă care va mobiliza o mare parte din personal? diagnosticul situaŃiei a permis stabilirea unor obiective clare şi realiste pentru strategia de comunicare internă? s-a evaluat dacă obiectivele propuse sunt specifice comunicării interne? dispozitivul de comunicare internă (care cuprinde stilurile de animare ale diverselor acŃiuni de comunicare( a fost evaluat, înainte de aplicare, din punctul de vedere al „mesajelor“ pe care ar putea să le transmită persoanelor vizate? dispozitivul de comunicare internă a făcut obiectul unei observaŃii ulterioare asupra modului cum a fost realizat şi a a transmis mesajele pe care şi-a propus să le transmită? Orice organizaŃie ne apare ca un ansamblu de situaŃii problematice standard, situaŃii pe care factorii responsabili trebuie permanent să le rezolve. Comunicarea internă ca ansamblu de proceduri de schimburi comunicaŃionale organizate participă la construirea colectivă a numeroaselor definiŃii ale situaŃiilor problematice pe care se fundamentează înŃelegerea şi comportamentele actorilor. Acest tip de comunicare participă la construirea colectivă a multor soluŃii provizorii şi adaptate, care sunt propuse pentru rezolvarea situaŃiilor problematice. Alte dispozitive de comunicare: Constituirea grupurilor specifice; organizatorul grupurilor îşi asumă să facă scurte expuneri privind noile informaŃii şi răspunsurile pe care le-a primit la întrebările puse de angajaŃi în cursul altor întâlniri; aceştia din urmă, la rândul lor, povestesc ce informaŃii, zvonuri au mai auzit. Comunicare organizaŃională

Organizatorul va da posibilitatea tuturor să pună întrebări şi va răspunde la acestea, dând, totodată, indicaŃii precise privind problemele ridicate, cu referire la organizarea muncii, la relaŃia cu clienŃii organizaŃiei, cu alŃi angajaŃi. Această metodă de animare a grupurilor, deşi lasă loc exprimării libere, este destul de directivă. Organizatorul îşi asumă un rol riscant, încrezându-se prea mult în capacităŃile sale de a informa şi de a reduce problema incertitudinii şi a neliniştii la una de organizare. Se pot obŃine, totuşi, unele efecte benefice ale acestor întâlniri în ceea ce priveşte problemele de organizare a muncii. Adunarea colectivă; poate transmite un mesaj legat de importanŃa întâlnirii, mai ales dacă astfel de întâlniri nu sunt prea dese: „Suntem un colectiv numeros şi vom putea avea un cuvânt de spus.“ Dacă este un colectiv numeros, organizatorul este obligat să ia toată sarcina asupra lui şi să anime grupul într-o manieră destul de formală. Prin acest stil de animare, mesajul transmis este următorul: „Implicându-mă personal, vă ajut să vă regăsiŃi încrederea.“ Dificultatea ce poate să apară este ca angajaŃii să devină pasivi şi să nu caute, la rândul lor, soluŃii. Un plan de comunicare internă pentru a ajuta şi solidariza personalul într-un context destabilizant (studiu de caz) Contextul global (Mucchielli, 2008, pp.165-190). Ne aflăm într-un spital universitar, în anii 9 0. Contextul general nu oferă motive de entuziasm. Spitalul trece printr-o perioadă de restricŃii bugetare şi restructurări de personal. În faŃa acestor dificultăŃi, exigenŃele privind activitatea nu s-au diminuat. Dimpotrivă, sunt maiu mulŃi pacienŃi de îngrijit, cazurile sunt şi mai „grele“, iar perioadele de spitalizare mai scurte, ceea ce măreşte şi mai mult volumul de muncă. Confruntat cu aceste aspecte, spitalul se „restructurează“. Are loc, deci, o reorganizare aproape permanentă a activităŃii şi a distribuŃiei posturilor. Toate secŃiile sunt implicate în acest proces. Personalul administrativ şi tehnic se teme că va fi afectat şi că va primi alte sarcini. Infirmierele trebuie să-şi revizuiască stilul de muncă în echipă, în condiŃiile în care numărul de angajaŃi este mic. Sindicatele protestează pe tema distrugerii spitalului public. Corpul medical este, de asemenea, nemulŃumit, suportând şi el consecinŃele restricŃiilor bugetare. Şefii de la fiecare nivel ierarhic sunt puşi în dificultate de către subordonaŃi. Întrebarea lor este cum să lupte împotriva acestei dezangajări şi demotivări şi cum să sudeze din nou echipele pentru a le determina să-şi atingă obiectivele. La îndemnul responsabilului departamentului de comunicare, echipa de conducere acceptă să ia în considerare această problemă şi să dezbată liniile generale ale unui plan de comunicare internă, destinat să „conşientizeze“ conducerea asupra problemei şi să o facă să găsească, împreună cu personalul, procedeele şi mijloacele pentru a ieşi din criză, schimbând, prin aceasta, starea de spirit generală. Pentru a realiza aceste obiective generale, echipa de conducere lansează un plan de comunicare internă în trei etape: Constituirea unui comitet de coordonare a operaŃiunii şi lansarea ei; este o procedură participativă în mai multe faze, cu toate cadrele de conducere, prin care să se furnizeze idei privind acŃiunile ce trebuie întreprinse: • Faza I: prezentarea planului de către vârful ierarhiei; Comunicare organizaŃională

• Faza II: animarea şedinŃelor de analiză a situaŃiei de către fiecare şef, care se va consulta cu subalternii săi, şedinŃele fiind organizate pe două-trei niveluri ierarhice; • Faza III: animarea şedinŃelor organizate cu cadrele de conducere, pentru a obŃine idei care să ajute la soluŃionarea problemelor; • Faza IV: sinteza ideilor privind acŃiunile ce trebuie întreprinse la nivelul comitetului de coordonare şi propunerea unui plan de acŃiune. Punerea la punct şi recomandarea unor instrumente de urmărire şi de evaluare a acŃiunilor; • Faza V: informarea tuturor cadrelor de conducere, prin şedinŃe de acelaşi ip ca şi în faza a doua, asupra planului de acŃiune convenit.

Aplicarea, de către conducere, a instrumentelor de urmărire şi de evaluare a acŃiunilor.

Aplicarea planului de acŃiune, urmărirea şi coordonarea acestuia de către comitetul de coordonare. Detalierea metodei de comunicare Prima etapă a planului de comunicare: constituirea unui comitet de lansare şi de coordonare a acŃiunilor Comitetul de coordonare este constituit pe baza unui apel către directorii marilor servicii administrative, tehnice, medicale şi de îngrijire a bolnavilor, pentru ca toŃi să participe la acest plan de acŃiune. Misiunea sa este să pună la punct un plan de acŃiune menit să reinstaureze cclimatul de încredere în rândurile personalului. Se încearcă să se explice deciziile care au fost luate ăn ceea ce priveşte restricŃiile impuse în funcŃie de sspecificul fiecărui sectoe de activitate (obiectiv explicit). Obiectivul secundar şi implicit al acestui plan de comunicare este de a oferi conducerii instrumentele manageriale necesare pentru a face faŃă situaŃiilor destabilizatoare şi a-i ajuta pe angajaŃi să-şi recapete încrederea şi spiritul de echipă. Constituirea comitetului de coordonare este anunŃată atât în ziarul intern al spitalului, distribuit întregului personal, printr-o scrisoare adresată cadrelor de conducere, cât şi pe intranetul unităŃii. Un articol scurt al directorului general apărut în ziarul intern arată intenŃia sa ca prin intermediul unei operaŃii gândite în interior, personalul să-şi regăsească motivaŃia pentru a salva spitalul public, acŃionând în numele unei cauze comune. A doua etapă a planului de comunicare: toate cadrele de conducere vin cu idei privind modul de acŃiune Membrii comitetului s-au pus de acord asupra unei analize comune, care a fost transcrisă pentru a fi comunicată directorului general, dar s-a luat hotărârea ca rezultatele să nu fie făcute publice. Analiza avea să servească drept fundament pentru discursul introductiv susŃinut în faŃa grupurilor de lucru formate din cadrele de conducere, în prima etapă a demersului participativ. Comitetul de coordonare consideră că acŃiunile prevăzute în planul de comunicare trebuie să se sprijine pe participarea activă a anajaŃilor, Ńinând cont cî şi ei sunt demotivaŃi de situaŃie. Prezentarea liniilor mari de acŃiune se face în trei şedinŃe, identice din punctul de vedere al conŃonutului, dar Comunicare organizaŃională

planificate la date şi ore diferite, pentru ca toŃi şefii de serviciu să poată participa. Prezentarea este făcută de directorul general. Prima fază: Prezentarea planului Obiectivul: - conştientizarea necesităŃii de a acŃiona; - implicarea conducerii spitalului în procedura stabilită; - detalierea analizei situaŃiei; - redefinirea şi adaptarea planului propus. ModalităŃi de realizare: • prezentarea, în faŃa conducerii spitalului, a analizei situaŃiei realizate de comitetul de coordonare; • prezentarea cadrului participativ propus pentru acŃiune, cadru în care ultima etapă va trebui gândită de către conducere, înainte de a se trece la acŃiunile propriu-zise; • prezenŃa directorului general, care subliniază rolul fiecărui membru al echipei de conducere; • discuŃii privind modalităŃile practice şi programarea şedinŃelor. A doua fază: animarea şedinŃelor de lucru; „analiza situaŃiei“, realizată de către fiecare şef cu subor-donaŃii săi. Obiective: - conştientizarea necesităŃii de a acŃiona; - implicarea conducerii în implementarea procedurii; - finalizarea analizei situaŃiei; - pregătirea etapei următoare: - edificarea unor răspunsuri colective (în locul criticilor şi al dezangajării); - identificarea unor perspective pentru a ieşi din impas fără a fi refractari la schimbare. ModalităŃi: • animarea, de către fiecare şef care participă la şedinŃele de prezentare, a grupurilor de subordonaŃi, privind următoarele aspecte:

prezentarea analizei situaŃiei;

finalizarea acestei analize în cursul dezba-terilor;

prezentarea planului participativ;

• discutarea condiŃiilor de reuşită a planului; • reiterarea conŃinutului acestor şedinŃe de către fiecare şef cu subordonaŃii săi. Fiecare cadru de conducere va transmite apoi sinteza discuŃiilor de grup superiorului său; • fiecare superior, animându-şi subordonaŃii, va transmite sinteza discuŃiilor şi propunerilor către comitetul de coordonare. La sfârşitul acestei etape, după ce s-a realizat sinteza analizei situaŃiei, fiecare şef-animator de grup a comunicat superiorilor că situaŃia este „imposibilă“ şi inacceptabilă şi că era momentul să se găsească mijloacele pentru a o aborda. S-a stabilit ca o şedinŃă viitoare să fie dedicată ideilor privind găsirea celor mai bune mijloace pentru rezolvarea situaŃiei. Comunicare organizaŃională

A treia fază: ă:: animarea grupurilor de lucru ale cadrelor de conducere pentru a obŃine idei în vederea înfruntării înfrunt situaŃiei. Obiective: - implicarea tuturor cadrelor de conducere; - întărirea rirea identităŃii identit lor colective; - definirea colectivă colectiv a mijloacelor de a face faŃă situaŃiei; - stabilirea ultimei etape a planului propus; - adaptarea la dificultăŃile reale întâlnite pe teren. ModalităŃi: • şeful-animator animator prezintă prezint sinteza analizei situaŃiei, iei, care este transmisă transmis comitetului de coordonare, la încheierea primei etape; • animarea grupului de lucru pe tema: Ńinând inând cont de situa situaŃie, care ar fi intervenŃiile iile asupra personalului? • fiecare şef, ef, animând grupul de subordonaŃi, subordona i, va transmite sinteza propunerilor către tre comitetul de coordonare. A patra fază: ă: sinteza propunerilor de către c tre comitetul de coordonare şi stabilirea unui plan de acŃiune ac care să fie prezentat conducerii Obiective: ac iuni pentru a realiza a treia etapă etap a planului, - alegerea unui ansamblu de acŃiuni pornind de la valorile şi orientările rile colective propuse de grupuri; - corelarea diferitelor acŃiuni ac propuse; - stabilirea modalităŃilor modalit şi a regulilor de funcŃionare ionare ale acŃiunilor preconizate; -stabilirea stabilirea instrumentelor de urmărire urm şii evaluare a viitoarelor acŃiuni. ac ModalităŃi: • alcătuirea tuirea sintezei de către c comitetul de coordonare; • testarea, prin interviuri, a ideilor reŃinute, re pe un eşantion de cadre de conducere; • validarea acŃiunilor acŃ şi a modalităŃilor ilor alese la nivel de conducere. A cincea fază: fază informarea şefilor efilor de la toate nivelurile ierarhice; stabilirea instrumentelor de urmărire urm şi de evaluare a acŃiunilor Obiective: - informarea asupra rezultatelor sintezei; - implicarea întregului personal. ModalităŃi: • organizarea unor şedinŃe asemănătoare toare celor din faza a doua; • informarea asupra măsurilor m alese şi asupra modalităŃilor ăŃilor de aplicare; • informarea asuprainstrumentelor de urmărire urm şii de evaluare eva şi asupra modalităŃilor ilor de aplicare. Etapa a treia: aplicarea planului de acŃiune, ac urmărirea rirea şi ş coordonarea lui de către tre comitetul de coordonare Comunicare organizaŃională

Fiecare şef ef trebuie: -să organizeze punerea în practică practic a soluŃiilor alese; -să organizeze urmărirea urm şi bilanŃul acestei aplicări; -să raporteze comitetului de coordonare. Comitetul de coordonare, trebuie, la rândul său, s să urmărească urm atent şi să prevină toate riscurile de „derapaj“ ale acŃiunilor ac iunilor întreprinse.

Rezumat RelaŃiile iile dintre membrii organizaŃiei organiza şii dimensiunile sale structurale şi culturale sunt o rezultantă rezultant a solicitărilor rilor inerente sistemului. Cultura este transmisăă către că angajaŃi printr-un numărr de forme, cele mai importante fiind povestirile, ritualurile, materialul m simbolic şii limbajul. DificultăŃile de gestionare a organizaŃiilor, organiza ca şii posibilitatea agresării agresă informaŃionale a organizaŃiilor Ńiilor sau a oamenilor ce întreŃin între organizaŃiile, iile, fac posibile „crize ale organizaŃiilor“ Ńiilor“ şi „crize de comunicare în organizaŃ zaŃii“.Printre cele mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin în procesul comunicării, comu cu efecte negative asupra acesteia, am putea enumera blocajul, filtrajul, bruiajul şi distorsiunile. distorsiunile Formele ormele moderne de management pun accent pe promovarea comunicării rii nestânjenite între manageri şi ş subordonaŃi. Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării comunic trebuie săă constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şii elementele procesului de comunicare. De aceea, comunicarea este primordială mordială în condiŃii condi de criză. Comunicarea internă intern permite motivarea – acceptăm, ăm, deoarece împărtăşim împ semnificaŃia Ńia dată dat soluŃiei – şi coerenŃa – participăm ăm la analiză analiz şi înŃelegem mai bine răspunsurile ră manageriale. Identificăm, m, astfel, cele două dou mari finalităŃi ăŃi clasice ale comunicării comunic rii interne: motivarea şi realizarea coerenŃei coeren interne.

Teste de autoevaluare I. RealizaŃi Ńi un portret-robot portret al liderului-tip al organizaŃiei Ńiei româneşti române şi, corelativ, un portret-robot portret al liderului organizaŃiei ideale. II. Grilă de autoevaluare 1. Într-oo organizaŃie, organiza liderul este: a) persoana aflată aflat în fruntea structurii sindicale; b) persoana însărcinată însă cu relaŃiile cu mass-media; c) persoana cu cea mai mare influenŃă influen în cadrul grupurilor de muncă. munc IndicaŃii singurul răspuns r corect. 2. Într-oo organizaŃie, organiza managerul este: a) şeful eful organizaŃiei; organiza b) persoana na însărcinată însă cu recrutarea şi selecŃia ia noilor angajaŃi; angaja c) persoana care gestionează gestioneaz structurile şi domeniile esenŃiale Ńiale ale organizaŃiilor. iilor. Comunicare organizaŃională

IndicaŃii singurul răspuns r corect.

Răspunsuri spunsuri şi comentarii la întrebările rile din testele de autoevaluare I. Fiecare caracterizare caracte corectă, reprezintă, de fapt, o sinteză sintez pe care o poŃi realiza prin studierea cu atenŃie aten a informaŃiei pe care Ńi-am am prezentat-o. prezentat PoŃi, de asemenea, să exemplifici puctual, pornind de la sarcinile de ŃnvăŃare pe care leai avut de rezolvat. II. 1. c. ; 2. c.

Bibliografie minimală minimal Zlate, Mielu (2004). Tratat de psihologie organizaŃional-managerial managerială, Polirom“, vol. I. Iaşi: i: „Polirom“, „Polirom“ pp. 519-545 . Chiciudean, Ion; Valeriu łoneş (2004). Gestionarea crizelor de imagine (note de curs). S.N.S.P.A. Bucureşti:„comunicare.ro“. Bucure Chicidean, Ion; Bogdan-Alexandru Bogdan Halic (2003). Analiza imaginii organizaŃiilor organiza (suport de curs). S.N.S.P.A. Bucureşti: Bucure „David Ogilvy“. Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. TendinŃee şi strategii. strategii Iaşi: „Polirom“.

Comunicare organizaŃională

Arsith Mirela

Comunicare organizaŃională

Analiza climatului organizaŃional