4. IMAGINEA ŞI REPUTAłIA ORGANIZAłIILOR. COMUNICAREA ŞI SITUAłIILE DE SCHIMBARE ORGANIZAłIONALĂ 4. 1. ModalităŃi de evaluare a imaginii sociale a organizaŃiilor 4. 2. Criza1.1. de imagine a organizaŃiei 1.2. 4. 3. Procesul de creare a imaginii organizaŃiei 1.3. 4. 4. ReputaŃia. Imaginea de marcă 4. 5. Abordări ale schimbării în organizaŃie 4. 6. Comunicarea în contextul schimbării organizaŃionale Obiectivele specifice unităŃii de învăŃare Rezumat Teste de autoevaluare Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare Bibliografie minimală Lucrare de verificare
Obiective specifice: La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea: •
să defineşti şi să opererezi corect cu noile concepte;
• să explici pertinent relaŃia dintre „imagine“, „marcă“ şi „reputaŃie“; • să ai competenŃa de a construi un algoritm de modelare a unei imagini organizaŃionale; • să ai competenŃa de a construi cel puŃin două strategii de construire a imaginii unei organizaŃii; • să explici specificul crizei de imagine, prin formularea a cel puŃin cinci argumente; •
să analizezi comunicarea în contextul schimbării organizaŃionale
care îŃi vor permite să înŃelegi şi să operezi corect cu orice concept implicat. Timp mediu estimat pentru studiu individual: 8-10 ore Comunicare organizaŃională
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
4.1. ModalităŃii de evaluare a imaginii sociale a organizaŃiilor organizaŃiilor OrganizaŃiile Ńiile au început să s fie din ce în ce mai mult interesate de imaginea lor faŃă de public, clienŃi, clien furnizori, cumpărători tori etc. De asemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a început să s Ńină la imaginea sa în ochii superiorilor, egalilor egal şi subordonaŃilor. S-aa remarcat la un moment dat că c ceea ce se numeşte capitalul-imagine capitalul este mai important chiar decât capitalul economic sau financiar. Analiza lunară care este, probabil, cea mai răspândităă analiză analiz (Chiciudean & Halic, 2003, p. 111). Motivele pentru care acest tip de analiză analiz are o răspândire atât de largăă sunt următoarele: urm • intervalul de timp care îi corespunde este ideal pentru evidenŃierea eviden tuturor aspectelor vizate de analiză: analiz datele cuantificate sunt într-o cantitate titate suficientă suficient pentru a avea relevanŃă Ńă; imaginea este mai nuanŃată şi mai complexă; se pot realiza corelaŃiile iile dintre evenimentele monitorizate în legătură cu obiectul analizei şi profilurile construite; •
poate oferi o serie de concluzii privind dinamicaa imaginii; imaginii
• poate contribui la introducerea operativă şii oportună oportun a corecŃiilor de imagine în procesul comunicării. comunic Analiza periodică, periodic ce vizează intervale mai mari de o lună, lună de regulă trei, şase sau nouă luni.. Caracteristicile analizei periodice sunt următoarele: ătoarele: •
profilul de imagine este mai nuanŃat, mai complex şi mai relevant;
• puseele imagologice induse în momentele de criză criz sau de unele evenimente se estompează; •
imaginea analizată analizat este mai apropiată de realitate; realitate
• posibilitatea urmăririi trendului imaginii,, implicit de a compara datele pe un anumit interval temporal cu o medie statistică statistic calculată pe întreaga perioadăă analizată; analizat • vulnerabilităŃile vulnerabilit imagologice reale şi riscurile imagologice sunt mai uşor or de identificat; •
factorul evenimenŃial evenimen este mult diluat;
• se pot stabili corelaŃii ii între dinamica imaginii şi unele evenimente majore,, care au suscitat un interes deosebit.
Comunicare organizaŃională
2
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
Analiza anuală, anual care este, probabil, a doua ca răspândire spândire răspândire r după analiza lunară. Motivul utilizării utiliz rii atât de frecventa a acestui tip de analiză analiz rezidă atât în caracteristicile sale, cât şi în faptul că segmentul cronologic permite evidenŃierea ierea viabilităŃii viabilit Sistemului indicatorilor de imagine, sistematizarea elementelor Sistemului evenimenŃial, evenimen precum şii introducerea unor corecŃii corec pentru imaginea dezirabilă. dezirabil Caracteristicile analizei anuale sunt următoarele: urm
•
eviden evidenŃiază viabilitatea Sistemului indicatorilor de imagine;
• profilurile de imagine sunt mai nuanŃate,, mai complexe şi mai relevante relevante; • puseele imagologice induse în momentele de criză criz sau de unele evenimente se estompează semnificativ; •
imaginea analizată analizat este mai apropiată de realitate; realitate
• există exist posibilitatea urmăririi trendului imaginii,, implicit de a compara datele pe un anumit interval temporal cu o medie statistică statistic calculată pe întreaga perioadă perioad analizată; • vulnerabilităŃile vulnerabilit imagologice reale şi riscurile imagologice sunt mai uşor or de identificat; • factorul evenimenŃial evenimen este diluat, elementele sistemului evenimenŃial evenimen cristalizându cristalizându-se; • se pot stabili corelaŃii ii reale între dinamica imaginii şi unele evenimente majore, majore, care au suscitat un interes deosebit.
Sarcina de lucru 1 Alege o organizaŃie organiza pe care o cunoşti şii realizează realizeaz o analiză a imaginii ei.
4. 2. Criza de imagine a organizaŃiei organiza Criza de imagine presupune deteriorarea gradului de notorietate, precum şi a încrederii şi reputaŃiei reputa instituŃiei. Gestionarea ei într-un un mod neadecvat poate duce la dispariŃia dispariŃ organizaŃiei.
Comunicare organizaŃională
3
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
Iata câteva din cauzele apariŃiei iei crizelor de imagine (Chiciudean & Toneş, Tone 2004, pp. 82-85):
• lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea unui program bine definit de creare a propriei identităŃii (nume, atmosferă, atmosfer evenimente, obiective, cultură cultur organizaŃională). • imposibilitatea organizaŃiei organiza iei de a controla în totalitate mesajele din spaŃiul iul public. •
coordonarea redusă redus între structurile de comunicare.
• inexistenŃa inexisten a unor structuri specializate în gestionarea imaginii, incompatibilitatea programelor melor de creare a identităŃii identit organizaŃiei cu schimbările ările produse în mediul extern.
Toate aceste disfuncŃionalităŃi disfunc i devin evidente în momentul declanşării declan crizei, care poate surveni în urma incidentelor, discriminarilor, proceselor penale, a accidentelor (de la cele de muncă munc pâna la poluarea mediului). Criza de imagine are o evoluŃie evolu mai lentă şii mai complex, fiind mai greu de identificat, Ea se suprapune şi este determinată de o criză de identitate proprie culturii organizaŃionale. organiza ionale. Efectele crizei de imagine se manifestă manifest pe termen lung, ea fiind cumulativă cumulativ şi mult mai profundă decât alte tipuri de criză. criz Datorită crizei de imagine, o organizaŃie organiza poate rămâne stigmatizată pe toată toat durata existnŃei ei, sau aceastăă existenŃă existen poate fi foarte scurtă. Odată ajunsăă în vizorul mass-media, mass organizaŃia ia trebuie să pună în aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a soluŃiona solu iona cât mai rapid situaŃia situa existentă şii pentru a diminua efectele negative. În majoritatea cazurilor, criza de imagine provoacă provoac o criză organizaŃională.. Se impune, apoi, soluŃionarea solu ambelor crize şii promovarea unei noi identităŃi identit a organizaŃiei. iei. Un exemplu pozitiv în acest sens este cel al companiei Dow Chemical,, care a reuşit reuş să refacă deficitul de imagine printr-o printr strategie eficienta de relaŃii publice. Cazul Dow Chemical Dow Chemical, al, al doilea producator de chimicale din S.U.A., a fost principalul furnizor de substanŃă substan defoliantă (numita „Agent portocaliu“) pentru guvernul american în timpul războiului r zboiului din Vietnam. Defoliantul conŃinea con o cantitate mica de dioxină, dioxin despre care s-a afirmat firmat mai târziu că c produce apariŃia cancerului. Compania Dow a fost implicată implicat într-un adevărat rat scandal. Procesele care i-au i fost intentate de către c veteranii războiului zboiului din Vietnam au diminuat din credibilitatea şi ş reputaŃia de care se bucura în rândul publicului. ublicului. Comunicare organizaŃională
4
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
În 1981, Dow Chemical era acuzată de AgenŃia pentru ProtecŃia Mediului (EPA) de contaminarea apelor râului Michigan cu dioxină. AcŃiunile de lobby ale companiei nu au facut altceva decât să înrăutăŃească relaŃiile cu această agenŃie. Mai mult, compania a trebuit să combată situaŃia delicată ce se crease din cauza unei glume lansate în 1983 de către unul din directorii EPA: „Cum se citeste dioxina ? Unii citesc DOW“. Primul pas în rezolvarea acestei crize a fost stabilirea nivelului imaginii publice a companiei, o dată cu identificarea publicului Ńintă. S-au realizat interviuri cu salariaŃii şi cu directorii de la Dow Chemical. Sondajul de opinie comandat prezenta atitudinile liderilor comunităŃii, dar şi ale mass media, dar şi ale reprezentanŃilor guvernamentali. Rezultatul a fost că Dow Chemical era percepută ca fiind o companie izolată, arogantă chiar, care evita compromisurile. Managerii au hotarât schimbarea imediată a imaginii negative, iar strategia propusă pentru realizarea acestui scop cuprindea următoarele linii directoare: schimbarea practicilor companiei înainte de a fi schimbată percepŃia publică; îmbunătăŃirea comunicării cu publicul Ńintă relevant pentru companie; coordonarea eforturilor filantropice cu acŃiunile de relaŃii publice pentru a spori vizibilitatea companiei; dezvoltarea unor programe de acŃiuni care să demonstreze schimbarea politicii companiei Dow Chemical; implementarea politicii de informare publică în vederea recâştigării notorietăŃii. Punerea în practică a strategiei a fost posbilă prin acŃiuni de relaŃii publice de tipul: înfiinŃarea unei linii telefonice gratuite la care ziariştii puteau apela 24 de ore din 24, pentru a afla răspunsuri la întrebările lor; directorii au fost instruiŃi în eventualitatea unor întâlniri cu reprezentanŃii presei, pentru a fi asigurată o comunicare eficientă; Chemical Dow a înfiinŃat şi a finanŃat la Universitatea Missouri un centru de pregătire a jurnaliştilor în domeniul industriei chimice; cercetători din companie au fost trimişi în diferite oraşe pentru a răspunde întrebărilor presei, referitoare la standardele de protecŃia mediului, managementul reziduurilor şi securitatea uzinelor chimice; a fost înfiinŃat un program de prelegeri publice ale liderilor companiei, cu participarea grupurilor civice şi a celor de protecŃia mediului; au fost alocate fonduri pentru organizarea de vizite în toate cele 65 de filiale Dow Chemical din SUA; publicaŃiile companiei sunt trimise regulat liderilor de opinie; compania contribuie anual cu 1 milion $ la programul naŃional de educaŃie care promovează importanŃa transplantului de organe; campania naŃională de publicitate accentuează beneficiile cercetărilor companiei Dow Chemical şi modul în care prin munca angajaŃilor săi, sunt ajutaŃi alŃi oameni. Doi ani de eforturi de relaŃii publice, recunoscute şi apreciate de presă, au transformat Dow Chemical dintr-o companie arogantă într-o organizaŃie care se bucură de credibilitate în rândul clienŃilor, angajaŃilor şi comunităŃii ştiinŃifice. Procesul comunicaŃional, dificil chiar şi în cele mai bune dintre momente, este pus la încercare în cazul situaŃiilor de criză, când există un înalt grad de incertitudine, când informaŃiile verificabile, care confirmă sau sprijină evenimentele în curs de desfăşurare, ar putea să lipsească.
Comunicare organizaŃională
5
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
Oamenii caută în permanenŃă informaŃii şi tind să devină dependenŃi de media. Criza obligă, astfel, organizaŃiile să ofere cât mai rapid cu putinŃă informaŃii corecte şi complete presei şi publicului. Deşi fiecare criză de imagine este unică şi presupune mijloace diferite de rezolvare, există totuşi câteva caracteristici comune, de care va trebui să se Ńină seama: nu apare brusc, are o evoluŃie lentă, influenŃată fiind de atmosfera mediului comunicaŃional; se suprapune şi este determinată de o criză a culturii organizaŃionale; necesită evaluări şi analize complexe; are efecte pe termen lung; existenta instituŃiei este pusă în primejdie dacă nu se iau măsuri pentru refacerea imaginii publice; poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea întregii ramuri industriale sau a unui întreg domeniu de activitate; poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaŃii în percepŃia public; afectează latura psihologică a salariaŃilor şi a clienŃilor. Un astfel de eveniment negativ va atrage interesul jurnaliştilor, dornici să prezinte publicului interesat cât mai multe detalii despre situaŃia în care vă aflaŃi. A subestima puterea presei înseamnă a crea o problema în plus. Trebuie evitate confruntările deschise cu mijloacele mass-media. Trebuie depăşit cât mai repede punctul de maxim al crizei. Nu trebuie să se ascundă informatii, fie ele şi negative, altfel cei care o fac vor fi consideraŃi „complici” şi vor deveni „prada” preferată a jurnaliştilor. Este necesar să se asigure o informare cât mai corectă, atât în mediul intra- cât şi în cel extraorganizaŃional. Trebuie evitate discursurile agresive, lapidare şi justificative. Este necesar să se limiteze, pe cât posibil, proliferarea zvonurilor şi creşterea numărului liderilor informali. O criză majoră înseamnă, pentru echipa de relaŃii publice, o perioadă de foc continuu. Este pusă la încercare capacitatea de a face faŃă unei situaŃii care, tratată în mod neadecvat, se poate încheia dezastruos pentru organizaŃie. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine este influenŃată de concepŃia despre crize şi de tehnicile puse în aplicare în vederea soluŃionării lor. Sunt vizate atât problemele legate de funcŃionarea efectivă a organizaŃiei, cât şi aspectele comunicaŃionale. Unele organizaŃii reacŃionează cu francheŃe. Ele comunică deschis dificultăŃile prin care trec, manifestând interes pentru binele public şi atragând, în acelaşi timp, înŃelegerea şi sprijinul întregii comunităŃi. Afacerea Tylenol În 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui Tylenol, a trebuit să intre imediat în acŃiune în momentul în care buletinele de ştiri anunŃau că 7 oameni au murit în Chicago în urma consumării tabletelor Tylenol ce conŃineau cianură. Compania a văzut acŃiunile pe piaŃă ale marcii sale scazând de la 37% la 6% în doar câteve zile. Pâna s-a stabilit faptul că cineva falsificase produsele după ce Comunicare organizaŃională
6
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
acestea ajunseseră pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut 50 milioane $, pentru a retrage produsul de pe piaŃă şi pentru a-l testa din nou. Lawrence G. Foster, director adjunct al Departamentului de RelaŃii Publice, a trimis imediat la Chicago un angajat care să aducă mai multe informaŃii. A fost pus la dispoziŃia presei o linie telefonică specială. Pentru a răspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din sucursalele companiei 50 de membri ai echipelor de relaŃii publice în centrul de la New Jersey. Aceste măsuri au facilitat accesul imediat al mass-media la informaŃiile date publicităŃii de companie. Politica promovată a fost una de informare publică, în acord cu principiile menŃionate în credo: „...orice tip de afacere are consecinŃe pe plan social şi poate stârni interesul publicului. De fiecare dată când angajăm, construim, vindem sau cumpărâm înseamnă că actionăm atât în interesul oamenilor, cât şi în interesul nostru şi trebuie să fim pregătiŃi să ne asumăm responsabilitatea“. Masuri adoptate: încetarea imediată a producŃiei de Tylenol; stoparea distribuŃiei; oprirea vânzărilor; distribuirea de cupoane clienŃilor care cumpăraseră deja tabletele, cupoane cu ajutorul cărora aceştia puteau schimba flaconul cu un altul, conŃinând pastile nefalsificate; alocarea unei linii telefonice netaxabile la care cumpărătorii puteau solicita cupoane în valoare de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol nefalsificat. Compania a retras de pe piaŃă flacoane în valoare totală de 22 milioane $. Departamentul de relaŃii publice a fost asaltat de telefoane din partea massmedia – 1411 apeluri în primele 10 zile, 2.500 pâna la stingerea crizei. De la bun început, compania a cooperat îndeaproape cu agenŃii federali şi nu a aşteptat ca aceştia să ia iniŃiativa. S-a oferit chiar o recompensă de 100.000 $ pentru prinderea vinovatului. În urma testării a peste 8 milioane de tablete, dintre care 75 contineau cianura, specialiştii au constatat că substanŃa nu fusese introdusă în timpul procesului de producŃie, ci abia când ajunsese pe rafturile magazinelor. ReacŃia publicului a fost următoarea: în urma puternicei mediatizări, 90% din cei intervievaŃi ştiau, după o săptămână, că nu trebuie să consume Tylenol. În a doua săptămână, peste 90% ştiau că Johnson & Johnson nu era vinovată. În ciuda acestor rezultate, specialiştii în marketing au fost de părere că Tylenol, ca marcă, va înceta să existe; dacă, totuşi, compania doreşte să continue vânzarea produsului, va trebui să-i schimbe numele de marcă şi imaginea. Johnson & Johnson a hotărât să readucă Tylenol pe piaŃă. Argumentul hotărâtor era că publicul cunoştea faptul că produsul era sigur şi că falsificarea fusese un incident izolat. Campania de redresare a urmărit aspecte legate de: prevenirea unor incidente similare prin proiectarea unui nou tip de flacon care nu mai permitea falsificarea medicamentelor; sprijinirea legislaŃiei după care falsificarea medicamentelor urma a fi tratată drept crimă; se cereau noi reglementări privind ambalarea corespunzatoare a medicamentelor vândute fără reŃetă; punerea în circulaŃie a Comunicare organizaŃională
7
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
cupoanelor în valoare de 40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite, reduceri de preŃuri, campanie desfăşurată sub sloganul: „MulŃumim, America!“ Aspectul public al campaniei de redresare a început cu o emisiune televizată realizată în New York şi difuzată în 30 de state la 6 săptămâni dupa moartea celor 7 persoane. Au participat peste 500 reprezentanŃi ai mass-media. Timp de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, şi alŃi oficiali ai companiei au luat cuvântul. A fost prezentat noul ambalaj şi s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit de emisiune pentru a mulŃumi presei pentru maniera corectă şi responsabilă în care a prezentat decesul celor 7, mulŃumiri cu care ziariştii nu sunt obişnuiŃi. Campania a avut asemenea succes încât, la 6 luni după declanşarea crizei, Tylenol a recuperat aproximativ 32% din 37% din cota de piaŃă deŃinută anterior, în ciuda campaniilor publicitare ale concurenŃilor. Morala este că succesul companiei Johnson & Johnson a fost asigurat de două elemente: comunicarea directă şi punerea în practică a politicii companiei, conform căreia siguranŃa clienŃilor este primordială. Paşii hotărâtori: lărgirea echipei de specialişti în relaŃii publice; stabilirea unei noi linii telefonice; continuitatea declaraŃiilor companiei, asigurată de alegerea unui purtător de cuvânt competent; strânsa colaborare cu agenŃii guvernamentali; buna relaŃie anterioară cu presa; în momentul crizei, Johnson & Johnson a beneficiat de efectele unei relaŃii constructive cu mass-media. Tehnicile puse în aplicare de compania americană au respectat regulile de bază urmărite în cazul gestionării crizelor de imagine, iar abordarea managementului interactiv a asigurat succesul deplin. Un plan de gestionare a crizelor bine definit şi o comunicare eficientă sunt imperative în astfel de situaŃii.
Sarcina de lucru 2 Alege o organizaŃie pe care o cunoşti, care a trecut sau trece printro criză de imagine şi realizează o analiză a modului cum a rezolvat-o sau nu.
4. 3. Procesul de creare a imaginii organizaŃiei Etapele elaborării strategiei de imagine şi conŃinutul acesteia. Principalele etape ale elaborarării strategiei de imagine sunt următoarele:
Comunicare organizaŃională
8
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
• elaborarea analizei strategice de imagine; • realizarea prognozei imagologice; • stabilirea obiectivelor; • stabilirea categoriilor de public Ńintă vizate; • stabilirea imaginii dezirabile specifice fiecărei rei categorii de public Ńintă; • evaluarea resurselor (umane, materiale şii financiare) care pot fi utilizate pentru crearea de imagine; • stabilirea măsurilor care se impun pentru atingerea parametrilor de imagine vizaŃi viza şi a canalelor mediatice care urmeazăă a fi utilizate; • stabilirea responsabilităŃilor şi a misiunilor elementelor structurii de relaŃii rela publice.
În cea mai simplă simpl variantă, conŃinutul inutul strategiei de imagine este următorul: urm • analiza strategică strategic de imagine; • prognoza imagologică; imagologic • concepŃia ia acŃiunilor acŃ imagologice; • misiuni şi responsabilităŃi. responsabilit Analiza strategică strategic de imagine. Aspectele esenŃiale iale privind caracteristicile şi conŃinutul inutul analizei strategice de imagine au fost prezentate într-un într capitol anterior. Prognoza imagologică: imagologic • premisele generale sunt previziuni asupra evoluŃiei iei generale a mediului de referinŃă: evoluŃia atitudinilor populaŃiei şi îndeosebi a categoriilor de publicŃintă public faŃă Ńă de actorul social; subiectele/temele/evenimentele capabile să suscite interesul opiniei publice; atitudinea probabilă probabil a autorităŃilor faŃă de actorul social; atitudinea probabil a mas-media faŃă de actorul social; provocările probabilă provoc cărora actorul social va trebui să s le facă faŃă. • evidenŃierea ierea factorilor potenŃiali favorizanŃi pentru acŃiunile Ńiunile imagologice; • evidenŃierea ierea factorilor potenŃiali de risc imagologic. În ceea ce priveşte prive evoluŃia generală a mediului de referinŃă referin se vor avea în vedere atât tendinŃele tendin sistemului social global, cât şi cele ale mediului de referinŃă.. Interpretarea acestora presupune atât experienŃă, experien experienŃă cât şi cunoştinŃe multilaterale şi ş interdisciplinare. Este greu să se dea reŃete re sau scheme de gândire în acest domeniu. SoluŃia ia problemei se află afl în formarea şi perfecŃionarea ionarea unui sistem de gândire gândir centrat pe relaŃia relaŃ cauzală dintre fenomenele şii procesele sociale, care permite Comunicare organizaŃională
9
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
previzionarea unor evoluŃii. evolu Astfel, prezintă o importanŃă Ńă deosebită deosebit acei factori care pot cunoaşte cunoaş o evoluŃie care să implice activ şii major dimensiunea afectivă, afectiv emoŃională. În aceastăă categorie intră intr informaŃiile iile privind dinamica nivelului de trai al populaŃiei, iei, spectrul angoaselor generalizate şii caracteristice pentru mediul de referinŃă (pierderea locului de muncă, munc , recesiunea economică, economic teama faŃă de izbucnirea unui conflict conf militar în zonă, scăderea derea puterii de cumpărare, cump ineficienŃaa sistemului de asigurări asigur sociale de sănătate tate etc), precum şi evoluŃiile din viaŃaa politică politic internă, care au încă în România o mare încărcătură înc afectivă. Un al doilea palier este reprezentat de evenimentele majore a căror c dată este deja cunoscutăă şi care, prin simpla lor producere vor influenŃa influenŃa evoluŃiile evolu ulterioare ale mediului de referinŃă. referin . Este cazul procesului electoral intern, al marilor evenimente politice internaŃionale, interna ori al manifestărilor ilor culturale sau sportive. În ceea ce priveşte prive evidenŃierea ierea factorilor de risc imagologic, precum şi a celor favorizanŃi Ńi pentru acŃiunile ac imagologice, trebuie să se stabilească stabileasc conexiunile între evoluŃiile Ńiile predictibile ale mediului de referinŃă referinŃă şi ş vulnerabilităŃile şi riscurile imagologice evidenŃiate eviden de analiza strategic. ConcepŃia ia acŃiunilor acŃ imagologice Principalele elemente care definesc concepŃia concep acŃiunilor iunilor imagologice de imagine sunt: •
scopul comunicării; comunic obiectivele comunicării; subiectul – cine realizează acŃiunea; Ńiunea;
•
comportamentul – ce anume trebuie să execute subiectul; performanŃa – care este rezultatul concret după dup consumarea acŃiunii Ńiunii subiectului;
•
condiŃ condiŃiile – care sunt restricŃiile de care trebuie săă Ńină Ń seama subiectul;
•
nivelul performanŃei performan standard – condiŃiile iile care trebuie îndeplinite de produsul rezultat în urma acŃiunii ac iunii subiectului. principiile activităŃii activit de comunicare/creare de imagine;
•
caracteristicile acŃiunilor ac imagologice ce urmează urmeaz a fi desfăşurate; definirea canalelor de comunicare şii ierarhizarea acestora;
•
caracteristicile comunicării comunic în mediile de referinŃă Ńă vizate şi categoriile de public--Ńintă specifice acestora: comunicarea internă; internă
•
comunicarea cu societatea; comunicarea cu mediile de interes; interes
•
elementele definitorii ale imaginii dezirabile// profilul imaginii dezirabile specifice fiecărui fiec mediu şi fiecărei rei categorii de public Ńintă.
În consecinŃă, consecinŃă, atingerea acestor parametri nu presupune distorsionarea realităŃilor ilor din interiorul organizaŃiei, organiza ci, din contră,, transparenŃă transparen în condiŃiile legii şii o corectă corect gestionare a imaginii. Întrucât imaginea organizaŃiei organiza în diverse medii de referinŃă referin este diversificată şii chiar contradictorie, se impune precizarea particularităŃilor ăŃilor ilor imaginii dezirabile pentru principalele categorii de public-Ńintă pu vizate de procesul comunicaŃional. comunica
Comunicare organizaŃională
10
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
Sarcina de lucru 3 Alege o organizaŃie organiza şi încearcă să realizezi un proces de creare a unei imagini bune a acesteia.
Se impune a se specifica faptul că c prin stabilirea structurii imaginii dezirabile a actorului social nu se urmăreşte urm te dezinformarea opiniei publice sau desfăşurarea desf unor acŃiuni iuni propagandistice, ci o canalizare a interesului mass-media mass prin crearea de evenimente de presă pres şii difuzarea de materiale documentare corecte şi realiste, capabile capabil să ofere opiniei publice datele necesare inducerii imaginii dezirabile. Misiunile şi responsabilităŃile responsabilit vor fi stabilite în conformitate cu principiile generale ale managementului imaginii. Acestea trebuie să s fie clare, precise şi bine delimitate. În situaŃia si ia în care se impune cooperarea explicită explicit a mai multor elemente ale structurii de relaŃii rela publice, este necesar săă se precizeze domeniul de responsabilitate al fiecăreia fiec reia dintre ele, ierarhizarea responsabilităŃilor, responsabilit precum şi forŃele şi mijloacele alocate. aloc Având în vedere faptul că c strategia de imagine se fundamentează fundamenteaz pe datele oferite de prognoza imagologică, imagologic , care, oricât de bine ar fi elaborată, elaborat nu poate furniza predicŃii predicŃii asupra tuturor evenimentelor mediatice care se pot derula pe segmentul temporal vizat, ajustarea acŃiunilor iunilor imagologice devine o necesitate. Instrumentul utilizat în asemenea situaŃii situa este planul acŃiunilor Ńiunilor imagologice. imagologice Caracteristicile planului acŃiunilor ac imagologice: se elaborează elaboreaz numai în situaŃia ia în care strategia de imagine devine d inoperantăă pe unele segmente ale ei, realitatea nefiind conformă conform cu previziunile enunŃate ate în prognoza imagologică; imagologic planul acŃiunilor ac iunilor imagologice nu se substituie strategiei de imagine, ci o actualizează;; caracterul documentului este unul punctual, evenimenŃial; evenimen diferă fundamental de planul de relaŃii ii publice al organizaŃiei organiza – obiectivele urmărite urm şi efectele scontate de planul acŃiunilor iunilor imagologice vizează vizeaz strict domeniul gestionării gestion imaginii şi nu activităŃile ile concrete de relaŃii rela publice; la sfârşitul sfâ itul segmentului temporal pentru care a fost elaborat planul acŃiunilor iunilor imagologice, este obligatorie evaluarea eficacităŃii eficacităŃ sale. ConŃinutul inutul planului acŃiunilor ac imagologice se va stabili în funcŃie de situaŃia concretă pentru care a fost elaborat. elaborat El poate conŃine: scop, obiective, categorii de public-Ńintă Ńintă - specifice acŃiunilor prevăzute prin plan; acŃiunile imagologice preconizate,, pentru fiecare dintre acestea precizându-se: precizându caracteristicile acŃiunii imagologice; efectele scontate; responsabilităŃile; modul de evaluare a acŃiunii imagologice.
Comunicare organizaŃională
11
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
4. 4. ReputaŃia. ia. Imaginea de marcă marc Caracterul organizaŃiei organiza se formează şi consolidează prin promovarea unor valori autentice, prin coerenŃă coeren comportamentală, prin respect şi curtoazie faŃă fa de public şi, i, nu în ultimul rând, prin căutarea c utarea mai curând a binelui celorlalŃi celorlal decât a câştigului tigului propriu. prop Cât priveşte şte charisma, s-ar putea spune că ea presupune, în mod necesar, adoptarea unei atitudini pozitive şii manifestarea unei maxime hotărâri hot în realizarea activităŃilor activit propuse. T. Libaert şi A. De Marco afirmă că elementele lementele care compun imaginea unei organizaŃii ii sunt următoarele urm (apud Coman, 2009, p. 215):
1. notorietatea: numele care ne vine primul în minte dintr-un notorietatea: dintr anumit pachet de organizaŃii organiza care îndeplinesc aceleaşi şi activităŃi activit este cel al organizaŃ cu notorietate; organizaŃiei 2. identitatea este ansamblul de caracteristici fizice, concrete ale unei identitatea; organizaŃ (tipul de activitate, cifră de afaceri, număr organizaŃii ăr de filiale, poziŃionare pozi geografică număr de angajaŃi, lideri etc.) geografică, 3. atractivitatea; este un ansamblu de reprezentări subiective, cu temei atractivitatea; adeseori afectiv (ex. acŃiuni iuni de propejare a mediului, dotarea şcolilor etc. OrganizaŃiile Ńiile se pot bucura de patru feluri de notorietate: a) notorietatea spontană: spontan oamenii citează imediat, fără f efort reflexiv numele organizaŃiei organiza b) notorietatea spontană spontan de top: oamenii plasează plaseaz în mod imediat organizaŃia ia în fruntea listei organizaŃiei organiza de acelaşi fel; c) notorietatea asistată; asistat dintr-o listă oamenii declară că sunt familiari cu numele unei organizaŃii; organiza d) notorietatea calificată: calificat oamenii pot să citeze şi alte produse, filiale, f realizări, ri, personalităŃi personalit ale organizaŃiei (Coman, 2009, p. 217). 217) ReputaŃia ia constă const în evaluarea generală a organizaŃiei iei de către c publicurile ei implicate. Ea se naşte na în timp, încet şi se naşte te din imaginea despre organizaŃie organiza pe care publicurile şi-au format-o şi au transmis-oo comunicând între ele., în legătură cu abilitatea organizaŃiei organiza de a le satisface aspiraŃiile. Ńiile. Managementul reputaŃiei reputa constă în utilizarea strategică a resurselor unei corporaŃii ii pentru a influenŃa influen în mod pozitiv atitudinile, convingerile, opiniile şi comportamentul diverselor tipuri de publicuri implicate, de la acŃionari ac şi angajaŃii la consumatori, investitori şi mass-media.
Comunicare organizaŃională
12
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
Sarcina de lucru 4 Realizează o analiză comparativă între imagine, reputaŃie şi notorietate, în 200 de cuvinte.
ReputaŃia se construieşte în timp, mai ales prin modul în care compania face faŃă diverselor situaŃii de criză. Factorii care influenŃează reputaŃia: vizibilitatea, rata dividentelor, preocuparea pentru problemele sociale, mărimea companiei, tipul de reclame folosite; se mai pot adăuga: familiaritatea consumatorului cu numele mărcii, caracteristicile domeniului în care se dezvoltă organizaŃia şi climatul economic general. Pentru o instituŃie sau o organizaŃie, reputaŃia reprezintă cel mai valoros bun al său, având în vedere faptul că provocările la adresa acesteia îi afectează nu doar credibilitatea ci şi capacitatea de a-şi atinge obiectivele operaŃionale sau de afaceri. Tocmai de aceea, în constituirea şi menŃinerea reputaŃiei se investesc resurse şi energii uriaşe. ReputaŃia este un derivat al tuturor acŃiunilor şi comportamentelor organizaŃionale: este dificil să izolezi doar o singură variabilă care să influenŃeze mai mult percepŃia tuturor stakeholderilor. Aceştia reprezintã acele persoane care pot afecta sau sunt afectate de acŃiunile, deciziile, politicile, practicile sau scopurile organizaŃiei (Coman, 2006, p. 53). Interesul pentru aceste tipuri de public trebuie să conducă la acŃiuni de management strategic, în mãsurã să definească strategii de comunicare adecvate profilului, intereselor şi aşteptãrilor fiecărui public. Orice departament de relaŃii publice trebuie să inventarieze publicurile legate de organizaŃie şi să construiascã o „hartã a susŃinătorilor“; aceştia vor constitui obiectivul principal al programelor de comunicare concepute de specialiştii în relaŃii publice. ReputaŃia este formată din suma reprezentărilor organizaŃiei formate de-a lungul timpului în mintea multiplelor publicuri şi se dezvoltă printr-un schimb comunicaŃional bilateral complex între o organizaŃie şi stakeholderii săi. Stakeholderii reprezintă principalele grupuri interesate de organizaŃie. Fiecare organizaŃie are propriile grupuri specifice de stakeholderi: acŃionari/proprietari; clienŃi; furnizori; angajaŃi; competitori; „societatea civilă“ (organizaŃii nonguvernamentale, grupuri de presiune); comunităŃi; autorităŃi; organisme de reglementare. ReputaŃia reprezintă modalitatea prin care stakeholderii, care nu cunosc niciodată adevăratele intenŃii ale unei organizaŃii, determină dacă aceasta merită încrederea lor (Schreiber). Într-o lume în care afacerile funcŃionează pe baza cooperării şi a relaŃiilor, încrederea este esenŃială. Golin (2003) foloseşte termenul de „bancă de încredere“ şi notează (Ibidem):
Comunicare organizaŃională
13
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
1) încrederea reprezintă elementul esenŃial de bază al contactelor sociale – baza imaterială a adevăratelorsuccese pe termen lung; 2) încrederea este atât un proces, cât şi un rezultat; se află în miezul fiecărei relaŃii. „ReputaŃia corporativă reprezintă prestigiul menŃinut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori şi strategii împărtăşite, precum şi pe asigurarea întâietăŃii stakeholderilor, asigură sustenabilitatea şi diferenŃierea companiei prin intermediul managementului propriului capital intelectual (bunuri intangibile)“ (Ibidem). ReputaŃia şi relaŃiile ReputaŃia se bazează pe comportamentul, comunicarea şi relaŃiile organizaŃionale: suma imaginilor = (performanŃă şi comportament) + comunicare = suma relaŃiilor. Aducând laolaltă toate aceste definiŃii, am ajuns la concluzia că există două definiŃii ale reputaŃiei, una din perspectiva organizaŃiei şi una din perspectiva stakeholderilor. • din perspectiva organizaŃiei, reputaŃia reprezintă un bun imaterial care permite companiei să se ocupe mai eficient de nevoile şi aşteptările diferiŃilor săi stakeholderi, diferenŃiându-se astfel de competitorii săi; • din perspectiva stakeholderilor, reputaŃia reprezintă răspunsul intelectual, emoŃional şi comportamental al acestora atunci când acŃiunile organizaŃionale rezonează sau nu cu nevoile şi interesele lor. Dacă stakeholderii consideră că organizaŃia răspunde nevoilor lor mai bine decât concurenŃa, ei vor adopta o atitudine favorabilă faŃă de aceasta: de exemplu, vor investi, o vor sprijini în caz de nevoie, se vor alătura cauzelor sale etc. Pe măsură ce companiile răspund nevoilor şi intereselor stakeholderilor, ele îmbunătăŃesc reputaŃia şi scad riscurile, creând aşa numitul „efect de halou“ care le poate fi extrem de util în momentele dificile.
Sarcina de lucru 5 Alege o organizaŃie şi identifică stakeholderii ei.
ReputaŃia reprezintă un activ imaterial esenŃial al organizaŃiei şi reprezintă o armă împotriva concurenŃei. ReputaŃiile solide pun beŃe în roate concurenŃei pentru că sunt greu de imitat. O reputaŃie corporativă solidă indică faptul că produsele şi serviciile acelei corporaŃii sunt de bună calitate şi că organizaŃia este responsabilă şi îşi va trata bine clienŃii. Mai mult decât atât, activele imateriale sunt foarte importante pentru obŃinerea unui avantaj competitiv, pentru că au valoare mare, sunt mai rar întâlnite, sunt fie prea greu, fie prea scump de imitat, de substituit sau de transferat În general, se poate argumenta că natura imaterială a reputaŃiei, raritatea şi complexitatea ei socială o fac greu de imitat, ceea ce înseamnă că ea poate juca un rol foarte Comunicare organizaŃională
14
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
important în determinarea diferenŃelor de performanŃă între organizaŃii. PiaŃa de valori organizaŃională a trecut de la bunuri materiale la bunuri imateriale.
4. 4. 1. Realizarea reputaŃiei prin strategii de construire a imaginii unei organizaŃii O strategie de construire a imaginii unei organizaŃii trebuie să urmărească, în primul rând, realizarea şi consolidarea identităŃii acesteia în mentalul grupurilorŃintă relevante pentru echilibrul şi funcŃionarea organizaŃiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul relaŃiilor publice, relevă preocuparea organizaŃiilor de a pune în practică strategii care urmăresc crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate şi încredere, crearea unei imagini distincte şi clare în mediul social relevant şi în sferele de interese, creşterea numărului de membri şi susŃinători loiali ai organizaŃiei, determinarea şi motivarea liderilor de opinie cu privire la problemele principale ale organizaŃiei, creşterea succesului pe piaŃă prin captarea atenŃiei, bunăvoinŃei şi încrederii publicului (Chiciudean, 2000, p. 43). Formularea unei strategii de imagine trebuie să Ńină seama de factorii strategici care definesc starea de ansamblu a organizaŃiei, situaŃiile favorabile care pot fi folosite de aceasta şi elementele din mediul social care îi sunt potrivnice. Cei mai cunoscuŃi factori strategici, cu implicaŃii majore asupra imaginii organizaŃiei, sunt: punctele tari ale organizaŃiei; punctele slabe, prilejurile favorabile (oportunităŃile); ameninŃările. Structurile implicate în crearea imaginii organizaŃiei vor Ńine seama de aceşti factori atât în etapa de formulare a strategiei, cât şi în etapele ce urmează: implementarea strategiei, evaluarea şi controlul aplicării acesteia. O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regulă, urmatoarele elemente (Chiciudean, 2000, p. 124): scopul şi obiectivele propuse, principalele componente ale imaginii organizaŃiei; categoriile de public-Ńintă; principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-Ńintă; canalele de comunicare a mesajelor în raport cu specificul destinatarilor acestora; termenele de îndeplinire a activităŃilor planificate; resursele materiale necesare; elaborarea şi aplicarea programelor de relaŃii publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine. Prin stabilirea unor principia ale activităŃii de comunicare/creare de imagine, organizaŃia urmăreşte ca, difuzând informŃii corecte, complete şi oportune, să ofere publicurilor, stakeholderilor, mass-media, organizaŃiilor etc. posibilitatea de a analiza şi de a înŃelege problematica domeniului său de activitate. Prin „stabilirea structurii imaginii dezirabile a organizaŃiei nu se urmăreşte dezinformarea opiniei publice sau desfăşurarea unor acŃiuni propagandistice, ci o canalizare a interesului mass-media prin crearea de evenimente de presă şi difuzarea de material documentare corecte şi realiste, capabile să ofere opiniei publice datele necesare inducerii imaginii dezirabile“ (Chiciudean & Halic, 2003, p. 128). Abilitatea de a administra reputaŃia devine aşadar critică pentru comunicator, deoarece stakeholderii îşi dezvoltă percepŃiile despre o organizaŃie printr-o varietate de relaŃii şi schimburi sociale, sau prin intermediul emoŃiilor pe care ei înşişi le resimt faŃă de companie sau din credinŃele şi mentalităŃile colective, existente în mediul organizaŃional, despre identitatea organizaŃională. Comunicare organizaŃională
15
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
Promovarea imaginii organizaŃiei reprezintă domeniul în care se interfereaza reclama, publicitatea, utilizarea liderilor de opinie si tehnicile de creare a evenimentelor. SpaŃiul de convergenŃă şi interferenŃă a acestora este posibil datorită semnificaŃiei mesajelor transmise, care urmăresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe următoarele coordonate1: evidenŃierea rolului organizaŃiei (locul şi rolul organizaŃiei în ierarhia organizaŃiilor de acelaşi tip; locul şi rolul atribuit de comunitatea locală sau globală; trăsăturile definitorii ale organizaŃiei; interacŃiunile cu alte organizaŃii, pe verticală şi pe orizontală; tradiŃiile şi realizările organizaŃiei; avantajele şi protecŃia consumatorilor, clienŃilor şi partenerilor; perspectivele apropiate şi îndepărtate ale organizaŃiei); evidenŃierea activităŃilor organizaŃiei (activităŃile specifice organizaŃiei, scopul şi importanŃa lor; activităŃi în folosul propriilor membri: educaŃionale, recreative; activităŃi în folosul comunităŃii: umanitare, culturale, de creştere a calităŃii vieŃii etc.); evidenŃierea rolului membrilor organizaŃiei (rolul membrilor marcanŃi ai organizaŃiei; drepturile şi obligaŃiile membrilor; profesionalismul, competenŃa şi onestitatea personalului; contribuŃia membrilor la realizarea scopului organizaŃiei; participarea membrilor organizaŃiei la acŃiuni natŃonale şi internaŃionale de prestigiu etc.); evidenŃierea evenimentelor importante ce au loc în interiorul organizaŃiei, cu semnificaŃie şi de interes pe plan local, regional, global (intern şi internaŃional). Publicitatea contribuie la structurarea şi consolidarea imaginii organizaŃiei prin aspectele majore pe care le pune în evidenŃă: ea este un fenomen de comunicare, pentru că menŃinerea în atenŃia opiniei publice urmăreşte succesul şi credibilitatea organizaŃiei prin captarea bunăvoinŃei publicului; de asemenea, reclama este şi un fenomen social, pentru că nu se adresează numai categoriilor de public-Ńintă ci, în primul rând, întregii populaŃii care îşi manifestă în mod constant dorinŃa de a cunoaşte şi de a se informa.
Sarcina de lucru 6 Alege o strategie de construire a imaginii şi aplic-o unei organizaŃii.
4. 5. Abordări ale schimbării în organizaŃie OrganizaŃiile din ziua de azi funcŃionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiŃie fundamentală pentru succesul organizaŃiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiŃie pentru simpla supravieŃuire. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la Ńară la Ńară şi de la regiune la regiune, dar există şi schimbări cu un 1
http:// /comunicare/gestionarea_imaginii_publice_organizationale-132242.html
Comunicare organizaŃională
16
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
caracter global, care afectează societăŃile din întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în Ńările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte Ńări. MulŃi conducători rămân total dezorientaŃi când îşi dau seama că organizaŃiile lor pot fi afectate de forŃe, economice, sociale sau politice, pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii. OrganizaŃiile sunt permanent forŃate să se adapteze la mediul în care există şi funcŃionează. Dar mai mult decât atât, întreprinderile, cât şi alte organizaŃii, generează şi ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naŃional şi internaŃional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaŃii, cum ar fi: •
baza de constituire a organizaŃiei (scopul organizaŃional, natura şi nivelul activităŃii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanŃare operaŃionale pe plan internaŃional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăŃile mixte); sarcinile şi activităŃile (gama de produse şi servicii oferite, pieŃele pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
•
tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaŃionale);
•
cultura organizaŃională (valori, tradiŃii, relaŃii neoficiale, influenŃe şi procese, stil de conducere);
•
personalul (conducerea şi personalul angajat, competenŃa, atitudinile, motivaŃiile, comporta-mentul şi eficienŃa în muncă); comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de imagine ). Atât comunicarea formală, cât şi cea informală trebuie să scoată în evidenŃă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaŃie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaŃi. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faŃă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaŃională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior.
Sarcina de lucru 7 Formulează două argumente în favoarea schimbării organizaŃionale.
Comunicare organizaŃională
17
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
4. 6. Comunicarea în contextul schimbării organizaŃionale Metode de abordare a schimbării în organizaŃii Schimbarea neplanificată. În orice organizaŃie se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenŃa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienŃă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinŃa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaŃiei. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinŃelor negative ale schimbării evolutive. O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece organizaŃiile pur şi simplu trebuie să reacŃioneze la situaŃii noi. Spre pildă, o întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenŃei, să-şi reducă drastic preŃurile; o grevă poate forŃa o organizaŃie să mărească salariile, sau o situaŃie de criză poate limita vânzările. Astfel de schimbări sunt adaptative sau reactive. OrganizaŃia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă organizaŃia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinŃe care o ameninŃă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităŃi noi, neaşteptate. Schimbarea planificată. Dacă o organizaŃie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinŃe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaŃia pentru a reacŃiona la organizaŃiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaŃia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaŃii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaŃiei să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneŃe. În cele ce urmează sunt formulate câteva întrebări tipice pentru planificarea schimbării: • Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaŃiile lor pentru organizaŃia noastră? • Ce schimbări trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăŃi activitatea, a ne mări segmentul de piaŃă etc.?
Comunicare organizaŃională
18
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
• Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaŃia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica? • Ce fel de schimbare este necesară şi în ce grad suntem capabili să o introducem? • Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susŃină şi în ce grad? • Să implementăm schimbarea în etape? • Care vor fi relaŃiile dintre diversele schimbări pe care intenŃionăm să la facem? Cum le vom coordona ? • Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării? Ultima întrebare este crucială. Atât organizaŃiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbŃie nu este aceeaşi în diferite Ńări sau la diferiŃi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una dintre tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică a planificării sale. Schimbarea impusă. O mare parte a schimbării în cadrul organizaŃiei este impusă de către conducere. Frecvent, aceasta generează nemulŃumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaŃi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaŃi sau cel puŃin informaŃi în prealabil. Dacă schimbarea este iniŃiată de pe o poziŃie de forŃă, ea poate să dispară odată cu dispariŃia sursei de putere sau absenŃa unor sancŃiuni adecvate. Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaŃii de urgenŃă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulŃi oameni, dar care sunt de importanŃă minoră şi nu justifică discuŃii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faŃă de schimbarea impusă este mult influenŃată atât de cultură, de educaŃie, de existenŃa sau inexistenŃa unor alternative de schimbare, cât şi de alŃi factori. Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizaŃiei trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar ştie că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare. Schimbarea participativă. Oamenii aparŃinând unor culturi naŃionale şi organizaŃionale diferite nu au aceeaşi atitudine faŃă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuŃie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinŃa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunŃată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să Comunicare organizaŃională
19
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
influenŃeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaŃii sunt tot mai conştienŃi de această cerinŃă fundamentală şi reacŃionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.
Sarcina de lucru 7 Compară, în cinci fraze modalităŃile de schimbare organizaŃională.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienŃa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, care depind de natura şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenŃa şi motivaŃia grupului şi de relaŃia dintre conducere şi personalul organizaŃiei. • La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc. • La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacŃiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. • La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităŃii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru pe probleme, comitete speciale, şedinŃe cu personalul etc. Schimbarea negociată. În multe situaŃii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obŃinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaŃi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părŃi nu-l consideră drept soluŃia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toŃi cei implicaŃi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faŃă de ideea unui dialog cu reprezentanŃii personalului organizaŃiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaŃie.
Comunicare organizaŃională
20
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
Rezumat OrganizaŃiile Ńiile au început să s fie din ce în ce mai mult interesate de imaginea lor faŃă de public, clienŃi, clien furnizori, cumpărători tori etc. De asemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a început săă Ńină Ńin la imaginea sa în ochii superiorilor, egalilor şi subordonaŃilor. S-aa remarcat la un moment dat că c ceea ce se numeşte nume capitalul-imagine este mai important chiar decât capitalul economic sau financiar. De aceea, efectele crizei de imagine se manifestă manifest pe termen lung, ea fiind cumulativă cumulativ şii mult mai profundă decât alte tipuri de criză.. Datorită Datorit crizei de imagine, o organizaŃie ie poate rămâne ră stigmatizată pe toată durata existnŃei existn ei, sau această existenŃă poate fi foarte scurtă. scurt Prin stabilirea structurii imaginii dezirabile a actorului social nu se urmăreşte urm dezinformarea opiniei publice sau desfăşurarea desf urarea unor acŃiuni acŃ propagandistice, ci o canalizare a interesului mass-media mass media prin crearea de evenimente de presă pr şii difuzarea de materiale documentare corecte şii realiste, capabile să s ofere opiniei publice datele necesare inducerii imaginii dezirabile. dezirabile ReputaŃia constă în evaluarea general a organizaŃiei organiza de către tre publicurile ei implicate. Ea se naşte te în timp, încet înc şi se naşte te din imaginea despre organizaŃie organiza pe care publicurile şi-au ş format-o şi au transmis-oo comunicând între ele. OrganizaŃiile din ziua de azi funcŃionează func într-un un mediu care se schimbă schimb permanent, capacitatea de adaptare la schimbările schimb rile de mediu a devenit d o condiŃie fundamentală pentru succesul organizaŃiei şi într-un un număr num tot mai mare de cazuri, o condiŃie condi pentru simpla supravieŃuire.
Teste este de autoevaluare I. Alege o organizaŃie. organiza Apoi, realizează o strategie de promovare a acesteia, descriind toate etapele şi efectele posibile. II. Identifică şi analizează imaginea unei organizaŃii ii în mass-media mass atât într-o manieră pozitivă, pozitiv cât şi o exemplificare negativă.. Propune soluŃii solu de ameliorare a imaginii negative.
Răspunsuri şi comentarii la întrebările întreb rile din testele de autoevaluare I. ÎŃii recomand să s reciteşti cu atenŃie ie subcapitolul. Strategia ta trebuie să s Ńină cont de tipul organizaŃiei, organiza de publicul căruia ruia i te adresezi etc. ÎŃi Î propun să alegi o organizaŃie organiza pe care o cunoşti. II. III. ÎŃi Ńi recomand să s alegi ceva performant
Comunicare organizaŃională
21
Arsith Mirela
Imaginea şii reputa reputaŃia organizaŃiilor
Bibliografie minimală minimal Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. TendinŃee şi strategii. strategii Iaşi: „Polirom“, pp. 210 – 223. Elliot S. Schreiber, „ReputaŃie „Reputa şi încredere“, http://www.pr-romania.ro/articole http://www.pr Ion Chiciudean & Bogdan Alexandru Halic, Analiza imaginii organizaŃiilor. organiza Bucureşti: ti: „David Ogilvy“, 2003
Lucrare de verificare Identificăă o organizaŃie organiza şi crează un plan de refacere a imaginii, dar şi un plan de promovare a ei, pe baza unor schimbări schimb ri determinate de condiŃiile condi societăŃii contemporane. Lucrarea ta trebuie să s aibă cel puŃin in 1000 de cuvinte.
Comunicare organizaŃională
22
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
Bibliografia de elaborare a cursului
Abric, Jean-Claude (2002). Psihologia comunicării: teorii şi metode. LuminiŃa şi Florin Botoşineanu (trad.). Iaşi: „Polirom“. Bouzon, Arlette (2006). Comunicarea în situaŃii de criză. Cătălina Oniu (trad.).Bucureşti: „Tritonic“. Cismaru, Diana-Maria (2008), Comunicarea internă în organizaŃii, Tritonic“, Bucureşti. Chiciudean,I. (2000). Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Bucureşti, Editura „Licorna“. Chiciudean, Ion; Valeriu łoneş (2004). Gestionarea crizelor de imagine (note de curs). S.N.S.P.A. Bucureşti:„comunicare.ro“. Chiciudean, Ion; Bogdan-Alexandru Halic (2003). Analiza imaginii organizaŃiilor (suport de curs). S.N.S.P.A. Bucureşti: „David Ogilvy“. Coman, C. „Constructe teoretice folosite în relaŃiile publice“, în revista comunicare, Anul I, nr. 2 - 3, 2006
Jurnalism şi
Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. TendinŃe şi strategii. Iaşi: „Polirom“. Cozma, Irina (2008). Echipele virtuale, în Eugen Avram & Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaŃional – managerială. TendinŃe actuale. Iaşi: „Polirom“, pp. 813837. Cuilenburg, J. J.; O. Scholten; G. W. Noomen (1998). ŞtiinŃa comunicării, Tudor Olteanu (trad.). Bucureşti: „Humanitas“. Forsyth, Donelson (1998). Conflictul în Adrian Neculau (coord.) Dinamica grupurilor- texte de bază, Bucureşti: „Polirom“ pp. 194-210. Glăveanu, Vlad Leovaridis, Cristina (2008). OrganizaŃiile intensiv-cognitive, în Eugen Avram & Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaŃional - managerială. TendinŃe actuale. Iaşi: „Polirom“, pp. 871-902. Iacob, Dumitru; Diana-Maria Cismaru (2002). Comunicare organizaŃională. Bucureşti: „David Ogilvy“. Iacob, Dumitru; Diana-Maria Cismaru (2004). Introducere în teoria organizaŃiilor (note de curs). Bucureşti: S.N.S.P.A.„David Ogilvy“. Iacob, Dumitru; Diana-Maria Cismaru (2004). Managementul organizaŃiilor. Bucureşti: S.N.S.P.A. „David Ogilvy“. Comunicare organizaŃională
23
Arsith Mirela
Imaginea şi reputaŃia organizaŃiilor
Gary, Johns (1998), Comportamnetul organizaŃional, Bucureşti: Editura Economică. Leovaridis, Cristina (2008). OrganizaŃiile intensiv-cognitive, în Eugen Avram & Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaŃional - managerială. TendinŃe actuale. Iaşi: „Polirom“, pp. 838-870. Mihăilă, Cristina (2008). Tăcerea organizaŃională şi „vocea“ angajaŃilor, în Eugen Avram & Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaŃional - managerială. TendinŃe actuale. Iaşi: „Polirom“, pp. 645-676. Minulescu, Mihaela (2004). Comunicare organizaŃională (note de curs). Bucureşti. Mucchielli, Alex (2008), Comunicare în instituŃii şi organizaŃii, Iaşi: Polirom“. Olivesi, Stéphane (2005), Comunicarea managerială, Bucureşti: „Tritonic“. Păunescu, Mihai (2006). Organizare şi câmpuri organizaŃionale. Iaşi: „Polirom“. Scott, W. R. (2004). InstituŃii şi organizaŃii, Bucureşti: Editura „Polirom“. Stanciu, S. & Ionescu, M. A. (2005) Cultură şi comportament organizaŃional, Bucureşti: Editura „ Comunicare.ro“. Stroescu, Ovidiu (2008). Identitatea organizaŃională, în Eugen Avram & Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaŃional - managerială. TendinŃe actuale. Iaşi: „Polirom“, pp. 300-332. Stoica Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal. Iaşi: „Polirom“. Tripon, C. R. (2009). Sociologia organizaŃiilor, Cluj-Napoca: Univ. „Babeş-Bolyai. Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizaŃiilor şi conducerii, Bucureşti: „Paidea“. Vlăsceanu Mihaela (2003). OrganizaŃii şi comportament organizaŃional, Iaşi: „Polirom“. Ziliberberg, C. „RelaŃia dintre ritualuri şi cultura organizaŃională“, în Revista de psihologie organizaŃională, vol. V, nr.4, 2005, Polirom, Centrul de psihologie aplicată, Universitatea din Bucureşti Zlate, Mielu (2004). Tratat de psihologie organizaŃional-managerială, Polirom“, vol. I. Iaşi: „Polirom“. T. ZorlenŃan E. Burduş, G. Căprărescu (1998). Managementul organizaŃiei. Bucureşti, Editura Economică. Resurse online: Schreiber, E. S. „ReputaŃie şi încredere“, http://www.pr-romania.ro/articole http:// /comunicare/gestionarea_imaginii_publice_organizationale-132242.html
Comunicare organizaŃională
24