D.A.ITALIA_N_33 by ART&WORKS SRL

COPERTINA NUMERO 33

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Poste Italiane s.p.a. - spedizione in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n° 46) art.1, comma 1 DCB Torino. N°1/2009

gen/feb 2009 N°33

D.A.ITALIA - IL PERIODICO DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA

www.daitalia.it

Una giornata con Monica Balocco (Lavazza) Aiabo news: La carta dei servizi AIABO Mercato D.A.: ARAlimentare - Ni.Si - Dac Group - water+more - Paytec - Caffè Garibaldi Speciale eventi: Road Show Lavazza - Convention Liomatic Piemonte - Coges meeting Novità nel vending: Rollover comunicazione - Iarp EVA news Eu’vend e AVEX 2009

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EDITORIALE

I valori del vending

Uno degli aspetti più particolari della tanto pubblicizzata crisi del 2009, è che tutti gli osservatori sembrano concordare sul fatto che il settore del vending sia sostanzialmente impreparato all’evento. Troppi anni di “vacche grasse” hanno fatto dimenticare le buone regole della corretta gestione d’impresa e non si è più pronti ad affrontare i momenti duri, fatti di sacrificio, di tagli al personale, di ferreo controllo dei costi e di riduzione dei profitti. Sembra quasi che dopo tanti inverni miti, sia tornato un anno di grande freddo (come quelli che c’erano ai tempi dei nostri nonni) e noi non abbiamo più la tempra per poterlo affrontare e superare. In realtà questo settore è in gran parte ancora degnamente rappresentato da figure che sono nel vending da più di 30 anni e che hanno dovuto sopportare le difficoltà di operare in un mercato pionieristico e di gestire alcune durissime crisi, forse anche più pesanti di questa. Basti pensare al periodo successivo alla seconda crisi petrolifera (1979) che ha messo in ginocchio le principali imprese del nostro paese, generando un altissimo tasso di disoccupazione e una drastica diminuzione dei consumi. Molti operatori del vending che lavoravano in quegli anni difficili, hanno dovuto affrontare e risolvere le problematiche di quel complesso periodo, con strumenti e mezzi ben inferiori a quelli di oggi. Possedevano però un patrimonio di valori come: l’etica del lavoro, l’umiltà, una passione autentica per una professione che in gran parte si erano inventati in prima persona, che gli ha consentito di uscire a testa alta da quella difficile fase e di costruire un settore che oggi muove 2.700 milioni di euro. Oggi allora, mi sembra più opportuno (prima di studiare complessi piani di ristrutturazione o percorsi programmati di decrescita controllata) cercare di recuperare quei semplici valori che hanno fatto grande questo settore e che potrebbero avere un impatto decisamente più forte di molte strategie illuminate. Sicuramente questa difficile fase congiunturale sarà un buon test per la cosiddetta “seconda generazione”, che sarà chiamata a dimostrare con i fatti di poter portare degnamente avanti il lavoro intrapreso 40 anni fa dai fondatori del vending. Anzi si spera che un periodo così complicato sia in grado di contribuire a forgiare una nuova classe dirigente che dovrà rispondere agli stimoli di un settore sempre più complesso ed in forte e continuo mutamento.

Alessandro Fontana

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EDITORIALE I valori del vending

PERSONAGGI DEL VENDING Una giornata con Monica Balocco

Numero 33 – Gennaio/Febbraio 2009 Direttore Responsabile Alessandro Fontana Condirettore Renzo Gabriel Bonizzi Art director Roberto Valentini Progetto grafico e impaginazione Andrea Lottero Hanno collaborato: Orsola Mallozzi, Noemi Margaroli e Massimo Brisciani Stampa Diffusioni Grafiche Spa D.A.Italia – Il periodico della distribuzione automatica Pubblicazione iscritta al Tribunale di Milano, numero di registrazione 177 del 22 marzo 2004 Iscrizione al R.O.C.: 11412 Periodicità: mensile Editore: ART&WORKS Srl Via Garian 49 - 20146 Milano - P.IVA 04234310961 Tel +39 02 48958566 Fax +39 02 36521641 Ufficio commerciale: commerciale@daitalia.it Web: www.daitalia.it Posta elettronica: info@daitalia.it Abbonamenti: abbonamenti@daitalia.it Pubblicità inferiore al 45% La riproduzione totale o parziale delle illustrazioni e degli articoli pubblicati su D.A. Italia è permessa solo se autorizzata dalla Direzione. La Direzione non assume responsabilità per le opinioni espresse dagli autori dei testi redazionali e pubblicitari.

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ARAlimentare lancia nel vending i panini freschi FOOD2GO Ni.Si. – una grande azienda per “piccoli” prodotti Dac Group – distributori di vantaggi dal 1976 water+more: l’importante è usare la testa Paytec – la forza dei valori e delle capacità condivise Caffè Garibaldi – il caffè dei due mondi alla conquista del vending

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Ottimi risultati anche in Germania per il Road Show Lavazza “Il coraggio di cambiare” del Gruppo Liomatic Coges e il cambiamento: change we need, we can, we must

RECENSIONI

SPECIALE EVENTI

Il nuovo Annuario Bevitalia 2008-09 – Beverfood

NOVITÀ NEL VENDING Rollover Comunicazioni - Quando un caffè ispira un progetto d’impresa IARP potenzia la presenza nel Vending

L AV O R O E I M P R E S A N E W S Le novità del decreto anti-crisi a cura di Massimo Brisciani

E VA N E W S EVA refutes European Commission’s discriminatory statements

AIABO NEWS La carta dei servizi Aiabo

A P P U N TA M E N T O I N F I E R A Le giovani imprese a Eu’vend 2009 grazie agli incentivi EPDWA e AVA insieme ad AVEX 2009

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personaggi del vending una giornata con Monica Balocco Anche in questo numero pubblichiamo un articolo per la rubrica intitolata: “I personaggi del Vending”, dedicata ai profili di operatori del settore che hanno maturato una significativa esperienza nei più disparati punti della filiera del vending. Lo schema è molto semplice, passiamo un’intera giornata con un operatore e cerchiamo di descriverla ai nostri lettori. In pratica gli restiamo vicino dalla mattina alla sera in un qualsiasi giorno lavorativo. Il 12 novembre 2008 alle ore 7.30 del mattino, ci siamo trovati sotto casa di Monica Balocco e l’abbiamo seguita fino alle 20.30.

Un profilo sintetico di Monica Balocco Monica Balocco è la Responsabile del Marketing Operativo di Lavazza per la divisione Away From Home. È entrata in Azienda nel settembre del 2000 come responsabile del trade marketing internazionale per il Food Service. Dal 2001 è passata nel Food Service Italia, dove fino al 2003 si è occupata di Trade Marketing per poi seguire anche i progetti di sviluppo vendite e le vendite indirette. Nell’ottobre 2005 è entrata nel Business Worldwide Department guidato da Giampaolo Arpe, seguendo il marketing operativo sia del food service che della distribuzione automatica. Una giornata con Monica Balocco ore 6.50 – Sveglia e colazione. ore 7.30 – Scende di casa e si rende conto che dovrà passare tutta la giornata con un giornalista di D.A. Italia, fermo in attesa sotto casa sua. L’espressione è eloquente, ma è così gentile da non esprimere quello che realmente prova in quel momento.

ore 8.00 – Le telefonate pre-ufficio. Monica abita a venticinque chilometri dalla sede Lavazza di Torino e il tragitto, abbastanza trafficato, comporta quasi un’ora di tempo. Al contrario di noi comuni mortali che abbiamo giusto le energie per spingere il bottone dell’autoradio, Monica occupa questo tempo per le prime telefonate di lavoro. La prima telefonata è alle 8.02 a Giampaolo Arpe, Direttore Away from Home Business Worldwide. Ho il sospetto che avrebbe telefonato anche prima, ma abbiamo scoperto solo dopo un po’ che mi ero seduto sopra il suo auricolare. Incominciano anche ad arrivare gli SMS, soprattutto da parte degli area manager. Vince il primo premio Ezio Molino (8.04, Area Manager D.A. Germania, Austria e Svizzera) che chiede un appuntamento telefonico per parlare di un evento in preparazione in Germania a Colonia. ore 8.30 – L’arrivo in ufficio. Arrivati in ufficio andiamo a bere un caffè (non D.A.ITALIA 7

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una giornata con Monica Balocco

chiedetemi di che marca). Prima di entrare nel suo ufficio Monica telefona a Giovanni Troisi (Area Manager D.A. - Lazio e Campania) per gli aggiornamenti sul Road Show Lavazza di Napoli. L’appuntamento è importante perché Lavazza testerà per la prima volta il nuovo format dei Road Show studiato per il 2009. ore 8.50 – La prima riunione. Stefano Ceppi (Marketing Operativo) arriva sempre presto in ufficio e se Monica non ha altri impegni, verifica con lui l’avanzamento lavori dei progetti in corso. Ci sono due riunioni previste oggi: una sul progetto Captive e una sull’In-store promotion con le rivendite. Il progetto Captive nasce dall’esigenza dei gestori di pubblicizzare il loro servizio sul mercato domestico. Chi beve il caffè in ufficio e lo trova di suo gradimento può scegliere di berlo anche a casa. Il gestore della locazione è ovviamente in grado di offrigli la macchina e le cialde ad ottime condizioni, ma deve pubblicizzare questa offerta. Lavazza ha quindi progettato una locandina a forte impatto visivo da affiancare alla macchina OCS presente in ufficio, con tutte le informazioni del caso. Monica approva la direzione in cui sta andando il progetto, anche se chiede che il testo sia rivisto, sia a livello grafico (più leggibile), che contenutistico (più breve ed incisivo). Il progetto In-store nasce invece dall’esigenza delle rivendite di poter presentare al meglio le nuove macchine Lavazza e fa parte di un più ampio progetto di marketing che lavorerà su tutte le componenti del promotional mix. Si tratta di costruire degli arredi modulari (tipo corner) in grado di creare dei veri e propri show-room all’interno della rivendita. Stefano Ceppi presenta a Monica le varie proposte dell’agenzia che segue questo progetto. L’analisi dei disegni tecnici richiede un po’ di tempo, anche perché le proposte presentano elementi estetici, funzionali e di costo abbastanza differenti, ma alla fine si trova il giusto compromesso e Monica (dopo aver sentito al telefono alcuni responsabili coinvolti a vario D.A.ITALIA 8

titolo nel progetto) concorda di proseguire creando dei moduli di arredo per due modelli: EP850, EP950. ore 10.00 – Lettura delle mail e intervista Monica riceve moltissime mail, ma non sempre riesce a leggerle e a rispondere immediatamente, per cui ogni momento libero è buono per portarsi avanti con il lavoro. Di solito nel corso della giornata legge almeno i titoli e risponde alle più urgenti. È il caso di un sopraggiunto impegno in Romania che non le permetterà di andare come previsto a Parigi. Quindi si ferma per adattare la sua agenda e “incastrare” diversamente i voli. La prossima riunione è alle 11.00, quindi vedo uno spiraglio di luce all’interno della sua giornata e ne approfitto, costringendola a rilasciarmi un’intervista indispensabile per la redazione di questo articolo. Nel frattempo però Monica incontra Giampaolo Arpe per un aggiornamento veloce sulle macchine e i prodotti in sviluppo per il 2009, che rappresentano la volontà d’innovazione dell’azienda e che mirano a soddisfare le esigenze di tutti i segmenti dell’AFH ed in particolare dei nuovi segmenti “unconventional”. ore 11.00 – Incontro con Sergio Telesco - Export Operational Marketing Manager Sergio Telesco tra le varie competenze è Area manager per la Grecia e Cipro, mercato che negli ultimi anni è cresciuto molto, con dei cambiamenti notevoli come l’acquisizione di importanti clienti e con interessanti previsioni di sviluppo per i prossimi quattro anni. Il mercato presenta però delle specificità territoriali che devono essere affrontate e risolte. Ad esempio il distributore greco ha fatto alcune richieste. Il caffè espresso viene servito in Grecia accompagnato da un particolare biscotto alla cannella. Sarebbe utile poter brandizzare con il marchio Lavazza questo particolare tipo di biscotto. Monica però spiega che Lavazza sta strutturando la sua offerta in questo particolare segmento (prodotti complementari e di accompagnamento) con degli obiettivi di qualità superiore alla media del mercato e di costi compatibili ad un prodotto offerto gratuitamente in accompagnamento col caffè. Questo tipo di biscotto non rientra nelle strategie di differenziazione dei prodotti complementari di Lavazza e quindi non crede sarà possibile soddisfare questa richiesta. Il distributore vorrebbe inoltre avere a disposizioni dei particolari bicchieri utilizzati in Grecia per le bevande fredde a base caffè. ore 11.30 – Incontro con Manuela Obino – Marketing Operativo Food Service Italia Monica in questa riunione viene relazionata sugli eventi organizzati da Lavazza all’interno di alcune selezionate locazioni (in prevalenza bar). Queste iniziative non rappresentano solo un’azione nei confronti del consumatore finale, ma nascono dall’esigenza di offrire uno strumento commerciale alla forza vendita. Gli eventi sono concepiti in modo di divulgare la cultura dell’espresso e le modalità di preparazione delle ricette di Lavazza a livello territoriale. Manuela illustra i risultati dell’ultimo evento realizzato

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una giornata con Monica Balocco a Napoli, che è andato molto bene. Due giorni prima dell’evento è stato fatto un lancio stampa su Leggo e Il Mattino, e l’annuncio integrale il giorno stesso. Monica analizza con attenzione il report di questo tipologia di iniziativa nel 2008. Sono stati realizzati venticinque eventi TOP e dieci Standard, in chiara controtendenza rispetto all’anno precedente che aveva visto la realizzazione di circa cento eventi Standard e pochi eventi TOP. È molto importante stabilire le linee guida per il 2009 e la discussione è molto viva. Monica ascolta molto i suoi collaboratori e i responsabili delle varie aree. Coordina dei veri e propri brain storming in cui si cercano di risolvere in tempi brevi i problemi operativi, ma contemporaneamente cerca dei validi spunti per fissare le linee guida delle strategie future. La discussione si protrae sino quasi all’una e dobbiamo sospenderla perché Monica ha un sopralluogo per verificare la personalizzazione di una locale di Torino. ore 13.00 – Sopralluogo e pranzo Io sono già stanco, mentre Monica è fresca come una rosa. Avevo pensato che staccasse un attimo per la pausa pranzo, ma ovviamente mi sbagliavo. incontriamo Fabrizio Boccolacci, Capo Area Food Service per il Piemonte e la Valle d’Aosta e con lui ci rechiamo in un bar che ha fatto una scelta di personalizzazione attraverso gli elementi di Lavazza che caratterizzano la nuova visibilità interna lanciata nel mercato dell’ho.re.ca. all’inizio del 2008. Il locale è piccolo ma molto bello e arredato con cura. Monica si informa su tutti gli aspetti della personalizzazione e verifica di persona alcuni dettagli. Ad un certo punto si siede e mangia anche lei, non so perché, ma la cosa mi tranquillizza. ore 14.15 – Incontro con Luigino Finelli – Advertising & Internet Finito il pranzo di lavoro incontriamo un collega del dipartimento “Corporate Image”. In previsione dei Road Show Lavazza 2009 e di altre iniziative nella distribuzione automatica, si cerca di produrre uno strumento (un video) che possa rappresentare il mondo Lavazza nel vending. In realtà esiste già molto “girato” che riguarda la D.A., bisogna però strutturarlo in un unico video di 3-5 minuti. La discussione verte quindi su cosa si può mantenere e cosa andrebbe aggiunto. Alla riunione partecipano anche Stefano Ceppi e Luca Celotto, Responsabile Marketing D.A. - Italia. Monica propone di utilizzare anche il video dello stabilimento di Gattinara, che potrebbe essere già integrato in una delle presentazioni del Road Show di Napoli. ore 16.00 – Visita al training center di Settimo Torinese Finita la discussione sul materiale video, prendiamo la macchina (faccio attenzione a non sedermi sopra l’auricolare) e andiamo al Training Center di Lavazza, dove ci aspetta Marcello Arcangeli, Responsabile Espresso Based Beverage & Know How. Monica vuole essere aggiornata su alcuni aspetti del progetto formativo della D.A. D.A.ITALIA 10

Lavazza investe moltissimo in formazione e ha creato quarantaquattro training center nel mondo, di cui ben undici in Italia. Nel 2009 continueranno i corsi dedicati alla D.A. Si discute del corso avanzato riservato ai manager e ai commerciali, che si propone di fornire conoscenze avanzate sul mondo del caffè e sulla sua trasformazione. Ampio spazio verrà dedicato alla qualità del “porzionati” Lavazza proposte nei mercati OCS e Vending. Verranno inoltre messi a confronto i vari sistemi per l’estrazione delle cialde e capsule in alluminio. Inoltre non mancheranno descrizioni e dimostrazioni sulle preparazioni dei prodotti innovativi studiati dal Training Center. Ci sarà anche un Corso Expert riservato ai titolari e ai manager che vuole essere un’occasione per far conoscere la storia, la tradizione e l’innovazione di Lavazza. Il programma prevede la visita ai reparti produttivi dello stabilimento di Settimo Torinese e di quello di Gattinara. Verrà inoltre condotta una sessione di assaggio delle principali origini che compongono le miscele dedicate all’OCS. Io ne approfitto per gustare in anteprima la Spumina alla vaniglia, in lancio di lì a poco, e l’espresso da meditazione, un caffè servito in un grande bicchiere da cognac, arricchito da una particolare essenza. Tra le tante disponibili scelgo assieme a Monica il cardamono, che non so bene cosa sia, ma il risultato è più che soddisfacente. ore 18.00 – Conference call: evento Colonia e lancio EP850 Rientriamo in sede perché ci aspetta una conferenza telefonica con Ezio Molino (è a Colonia), alla quale partecipano anche Giovanni Troisi e Marco Crociani (sono a Roma), entrambi Area Manager della D.A. in Italia. Molino vuole proiettare un video molto particolare durante l’evento realizzato in collaborazione con General Vending e ne sostiene l’importanza per evidenziare il valore della marca nel vending. Alla discussione partecipano tutti attivamente e alla fine (nonostante le continue battute di Troisi) si decidono le linee guida dell’evento. Monica assieme a Luca Celotto prende visione di un folder relativo alla EP850 e ne discute anche con Giovanni e Marco, restati in linea, e tutti insieme iniziano a pianificare il lancio di questo modello per il 2009. ore 19.00 – Lettura delle mail Nel frattempo si sono accumulate le mail e Monica ne approfitta per leggerle e per rispondere. Fino alle 19.50 intervalla la lettura con alcune telefonate, poi guarda l’ora, spegne il PC e decide di tornare a casa. Arriviamo a casa sua alle 20.30 (tredici ore dopo il primo incontro). Minaccio Monica di voler anche controllare cosa mangia e le dico scherzando di mandarmi un SMS per informarmi a che ora sarebbe andata a letto. Mi metto in macchina per andare a cena e ritornare a Milano. Alle 23.55, finalmente arrivo anch’io a casa, non faccio in tempo a spegnere la luce che mi arriva un messaggio da Monica: “Sto andando a dormire”.

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personaggi del vending

Monica Balocco – una breve intervista Qual è il percorso professionale che ti ha portato in Lavazza? Quando ho finito il liceo ero molto indecisa tra Economia e Commercio ed Ingegneria Gestionale, che era uscita in quegli anni, poi, quasi per caso ho deciso di fare le selezioni per un corso universitario European Business with Technology organizzato dall’università di Brighton e dal Politecnico di Torino. Passate le selezioni ho preso parte a questo percorso di studio utilissimo e divertente, anche se molto pesante, perché avevamo sei esami a Torino e cinque a Brighton ogni anno. L’inglese lo sapevo dal liceo e avevo fatto due vacanze studio, ma quando sono andata in Inghilterra ho fatto un po’ fatica perché seguire le lezioni e fare gli esami in un'altra lingua non è così semplice. Anche il sistema di insegnamento è molto diverso: in Italia si sta molto in aula, mentre in Inghilterra si passa molto più tempo in biblioteca e presso le aziende. Al terzo anno, seguendo la metodologia di studi inglese, ho fatto dodici mesi di stage in azienda. Dopo l’Università qual è stata la tua prima esperienza professionale? Sono stata assunta in Alitalia con sede di lavoro a Roma. Alitalia aveva appena iniziato a strutturare una piccola divisione per il marketing estero e stava cercando dei manager per il coordinamento internazionale. Dopo pochi mesi però ho chiesto di poter lavorare sul mercato Italia, perché apprezzo il poter essere operativa oltre ad avere delle mansioni di coordinamento. Fortunatamente hanno costituito con il mio ingresso la funzione di Trade Marketing, che non esisteva fino ad allora e sono stata in Alitalia per cinque anni. È stata una bella esperienza lavorativa e mi ha consentito di realizzare una crescita professionale non indifferente.

Come mai hai deciso di occuparti del marketing? Mi sono “innamorata” del marketing al primo corso che abbiamo fatto al secondo anno di Università. La maggior parte dei miei compagni di classe ha scelto altre strade (produzione, controllo qualità e finanza), io invece avevo già deciso che questa sarebbe stata la mia professione. Quando sei entrata in Lavazza? In Alitalia avevo concluso il mio percorso e ho chiesto di poter cambiare mansione. Mi sono state offerte delle posizioni. Io comunque volevo provare a fare un’esperienza in un’azienda di prodotto, perché il mondo dei servizi è abbastanza diverso e, prima di valutare le proposte di Alitalia, ho mandato un curriculum in Lavazza. Mi hanno chiamato perché in quel momento per il Fuori Casa cercavano una persona che arrivasse dal mondo dei servizi. La logica del direttore marketing di quei tempi è stata: cerchiamo una persona che abbia un’esperienza nel mercato dei servizi perché nel Fuori Casa il servizio è molto importante. Oggi rivesti il ruolo di AFH Operation Marketing Manager. Quali sono i compiti specifici del marketing operativo? Il marketing operativo si occupa della definizione e dell’implementazione del piano di marketing e fa da coordinamento internazionale. Si interfaccia con il Marketing Strategico per il lancio di nuovi prodotti e per tutta l’area di advertising, public relation, web, ufficio stampa e ricerche di mercato, gestendo direttamente le altre leve. Nel 2005, quando l’azienda ha formulato questa nuova organizzazione, uno dei principali obiettivi era la vicinanza al mercato, quindi la capacità dell’azienda attraverso un ufficio dedicato di recepire quelli che sono i veri bisogni degli operatori e di rispondere il più velocemente possibile. D.A.ITALIA 11

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una giornata con Monica Balocco Mi sembra una funzione molto ampia, estremamente impegnativa e che si occupa di tanti aspetti differenti. Siete ben strutturati per reggere a consistenti volumi di lavoro? La struttura in questi anni è cresciuta, non siamo tanti ma l’obiettivo è di essere efficienti. Probabilmente dovremo crescere ancora, comunque oggi c’è una persona che si occupa di food service internazionale e che si interfaccia con i marketing managers delle consociate, tre persone che lavorano nell’ambito della distribuzione automatica, e un responsabile per i mercati dei distributori esteri e quattro persone nel foodservice Italia. Ognuno ha una capacità decisionale compatibile con il ruolo che ricopre. In questi tre anni abbiamo costruito anche i livelli di delega e le responsabilità di ognuno. Hai rapporti diretti anche con la famiglia Lavazza? Certamente. Lavazza è una famiglia che opera all’interno dell’azienda e lavora con noi tutti giorni e credo che questo sia un bel messaggio. Il fatto di essere una donna in un ambiente lavorativo che in Italia a volte premia di più gli uomini, ti ha comportato qualche difficoltà? Direi proprio di no, forse grazie anche al mio carattere. Anche con i miei collaboratori non ho mai avuto problemi. Io credo molto nel gruppo misto e devo dire che dalle esperienze che ho avuto, soprattutto di convivenza negli stessi gruppi di lavoro e negli stessi

uffici, il gruppo misto si è rivelato molto produttivo. Durante la settimana hai degli orari di lavoro abbastanza impegnativi. Ti capita spesso di avere i sabati o addirittura le domeniche impegnati? Le domeniche no, è capitato proprio raramente, i sabati ogni tanto sì, ma solo perché sono spesso presente alle fiere di settore e ai road show che quasi sempre vengono fatti di sabato. Ti porti il lavoro a casa (sia mentalmente che fisicamente) nei fine settimana? Mentalmente diciamo che sono abbastanza brava a staccare nel momento in cui decido di farlo, però lavoro talvolta anche da casa. Diciamo che faccio le cose urgenti e importanti che non sono riuscita a fare per mancanza di tempo durante la settimana. Ti sei sposata da poco. Questa vita lavorativa estremamente impegnativa è compatibile con una normale vita sentimentale? È una domanda che dovresti fare a mio marito, ma secondo me sì. Io ci sto provando e mi sembra di ottenere risultati incoraggianti. Ovviamente bisogna avere accanto una persona che faccia la tua stessa vita o che comunque comprenda che se arrivi a casa alle otto di sera e non riesci a cucinare l’arrosto non bisogna farne un dramma. Discussioni non ne abbiamo perché ci siamo conosciuti così e mi accetta così.

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IL MERCATO DEL VENDING ARAlimentare lancia nel vending i panini freschi FOOD2GO

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[ produttori ]

ARAlimentare è un’azienda umbra giovane e dinamica che da qualche tempo è entrata nel mercato del vending. Dopo la soluzione innovativa di snack e primi piatti surgelati erogati caldi dal distributore FOOD2GO, ha appena lanciato sul mercato una linea di gustosi panini freschi (0°/4°C) con lo stesso marchio. Sempre in linea con la sua mission, essere “il produttore alimentare per il vending”, continua a proporre sul mercato soluzioni innovative e alternative di grande interesse. D.A.ITALIA si è recata a Teramo presso lo stabilimento produttivo di ARAlimentare dove ha incontrato e intervistato Michele Tassini e Ileana Padovani

Ettore Glerean e Michele Tassini

La nuova “linea fresco” è nata con l’intento di offrire agli operatori del settore un panino con elevati standard di qualità, sicurezza e freschezza, adatto per tutte le tipologie di distributori a spirale a 0°/4°C. Il lavoro del dipartimento Ricerca e Sviluppo e dei nutrizionisti del dipartimento Assicurazione Qualità di ARAlimentare ha permesso di realizzare una proposta studiata in ogni suo particolare: i panini freschi FOOD2GO sono pronti da mangiare appena erogati dal distributore automatico, hanno una durata di quarantacinque giorni dalla data di produzione, apportano un fabbisogno energetico ideale per uno snack, sono confezionati in atmosfera modificata e le proprie dimensioni, nonché il tipo di packaging in film plastico, permettono di ottimizzare il carico dei cassetti del distributore. Grande attenzione è stata data alle ricette, appositamente studiate per proporre uno snack gustoso ma allo stesso tempo leggero, pronto per essere consumato in qualsiasi momento della giornata. Da qui la scelta di produrre un pane morbido

e aromatizzato, di farcirlo con ingredienti di alta qualità e ingredienti D.O.P. - come la bresaola della Valtellina e il formaggio Grana Padano -, tutti attentamente selezionati e scelti per ottenere il migliore risultato possibile per un panino con queste caratteristiche. “Le statistiche sui consumi – spiega a D.A. Italia Michele Tassini, Direttore Commerciale di ARAlimentare SpA - ci dicono che oggi un italiano su quattro sceglie il panino come pasto di tutti i giorni, mentre sei su dieci lo consumano almeno una volta alla settimana. Un italiano su quattro non è però soddisfatto del panino al bar o dal distributore automatico. Infatti, anche se sinonimo di praticità e velocità, il panino a pranzo deve essere gratificante soprattutto dal punto di vista gustativo ed è per questo che abbiamo deciso di proporre il panino “8 morsi” da 130g con ricette gustose e innovative nella tradizione. Poi ci siamo concentrati su quel pubblico che, davanti ad un distributore automatico, si trova in difficoltà nel poter scegliere qualcosa di sano e

nutriente allo stesso tempo. Mi riferisco per esempio al pubblico femminile, sempre più attento ad una corretta alimentazione che, nel momento del “languorino”, potrà oggi scegliere il panino “4 morsi”, che apporta soltanto l’8% della quantità di energia giornaliera indicativa di una dieta da 2.000 kcal al giorno (GDA - Valori Giornalieri di Riferimento), ideale quindi come alternativa salubre a biscotti e merendine”. Due i formati: “4 morsi” di forma quadrata 7x7 cm da 75g e “8 morsi” di forma rettangolare 14x7 cm da 130g. Le ricette attualmente presenti in gamma sono cinque per ogni formato. La linea fresco FOOD2GO viene prodotta da ARAlimentare nel proprio stabilimento di Teramo, un impianto di circa 18.000 metri quadrati coperti dove sono presenti quattro linee di produzione dedicate rispettivamente a: pizze e snack da forno monoporzione (tra cui gli snack surgelati per il mercato del vending) con una capacità di 6.000pz/ora, pizze tonde al piatto (5.500 pz/ora), snack e panini fre-

schi (4.000 pz/ora), semilavorati a base di formaggi (1.100kg/ora). Lo stabilimento già lavora per grandi clienti della grande distribuzione e alcune multinazionali ed è stato uno dei primi in Europa ad aver recepito i requisiti imposti dai nuovi standard (versione 5) delle certificazioni di qualità e sicurezza alimentare BRC e IFS, in cui viene conferito maggior peso specifico a tematiche quali la tracciabilità, igiene degli alimenti e anche dei materiali da imballo. I panini freschi vengono realizzati direttamente in linea in un unico processo produttivo, partendo dall’impasto, che viene lasciato lievitare naturalmente e cotto in moderni forni per poi essere farcito, si arriva al confezionamento in ambiente protetto, cosiddetto “camera sterile”. Questo permette di ottenere un prodotto con elevati standard di freschezza e con una durata molto lunga. Il prodotto finito viene immediatamente stoccato in celle frigo a temperatura 0 °C in attesa di essere spedito alla piattaforma di Milano.

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Intervista alla Dott.sa Ileana Padovani Ileana Padovani segue le analisi microbiologiche per la FOOD2GO Productions di Teramo. Ha accompagnato D.A. Italia nella visita ai laboratori spiegando che il vantaggio di avere quest’attività internamente è di avere velocemente risposte affidabili grazie all’ausilio di metodi validati e certificati. Le materie prime entrano in azienda, vengono scaricate nel magazzino e portate in laboratorio dove avviene il procedimento per lo sblocco attivo, documentato per iscritto, e si delinea la tracciabilità. La dottoressa Padovani esegue le analisi, certifica la conformità dei prodotti alla Qualità e riporta tutti i risultati in un database. In questo modo si ha una documentazione sia informatica che cartacea. Si effettuano poi le analisi chimiche nel laboratorio di analisi, che è diviso in tre settori: il laboratorio non patogeni, dove vengono eseguite le analisi di carica batterica, coliformi, muffe, ecc.; il laboratorio patogeni per la ricerca di listeria e salmonella, per garantire che non ci siano patogeni per il consumatore, che viene sempre tutelato; il laboratorio chimico per umidità, ph, acidità e ceneri, analisi che vengono effettuate specialmente sulle materie prime perché difficile eseguirlo sul prodotto surgelato. Inoltre viene effettuato il test più importante, quello organolettico. Anche per il prodotto finito vengono prelevati dei campioni dalla linea tracciando sia la pedana che l’ora e vengono eseguite le varie analisi secondo la tipologia o la matrice del prodotto. Questo per avere uno sblocco attivo e far partire la merce nel più breve tempo possibile, che altrimenti rimarrebbe in cella in attesa del risultato delle analisi. Ovviamente, oltre a quelli microbiologici, ci sono anche tutti gli altri controlli a livello di peso, farcitura, dimensioni e imballo, per i quali il laboratorio deve dare la sua conformità al Responsabile Qualità. Per accertare che il prodotto finito non sia inquinato si eseguono dei tamponi sul processo, sia a livello di attrezzature che ambientale e personale. Con i tamponi si rilevano sia inquinamento (coliformi, escherichia colii) che patogeni a livello ambientale e vengono effettuati addirittura nella spazzatura. Vengono setacciati pavimenti, tombini e tutta la linea produttiva partendo dalla cucina fino alla zona di confezionamento. Anche l’acqua potabile viene analizzata secondo il piano di autocontrollo perché ARAlimentare è certificata BRC e IFS e deve eseguire la procedura per l’HACCP. Infatti, anche se la ASL fa controlli annualmente, è tenuta a livello interno ad autocontrollarsi, quindi esegue le analisi attinenti all’acqua secondo il decreto del 2001, al fine di garantire che la materia prima sia idonea all’alimentazione. D.A.ITALIA 16

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Nel caso si presenti qualche problema cosa succede? Se riguarda la materia prima, la prima cosa che verifichiamo è il ricampionamento, perché il problema può essersi verificato in laboratorio durante il prelievo e ne accertiamo effettivamente la sua sussistenza. Nel momento in cui ne siamo certi, la Qualità apre una non conformità e il prodotto viene subito bloccato e isolato in cella per un sottocollaudo momentaneo. Intanto viene comunicata la non conformità al fornitore e, una volta verificata secondo la scheda tecnica che lui ci fornice, il prodotto gli viene restituito. Se invece l’anomalia riguarda il prodotto finito,

questo viene messo sotto collaudo e non viene messo in distribuzione. Eseguiamo il ricampionamento su un numero significativo di campioni di tutte le otto ore di produzione; se verifichiamo l’esistenza di una non conformità avvertiamo oltre alla Qualità anche il nostro direttore che firma per il blocco o per la distruzione della merce, a seconda del tipo di problema. Fino adesso questo caso non si è mai verificato perché, ovviamente, controllando il processo a monte di tutta la linea ci sono ridotte possibilità di avere problemi sul prodotto finito, però potrebbe sempre succedere. Proprio per la nostra certificazione

facciamo delle simulazioni seguendo le procedure, quindi su come tracciare il prodotto che magari è già stato immesso sul mercato, perché il problema potrebbe essersi verificato in fase successiva, segnalato da un cliente piuttosto che dai nostri controlli. Simuliamo anche la procedura di recupero, cioè il richiamo del prodotto che è sul mercato, arrivando a tracciare fino al nostro luogo di consegna. Normalmente questo check viene messo in atto almeno due volte l’anno e la procedura di recall generale si chiude in tempi molto rapidi. In un quarto d’ora riusciamo a rintracciare benissimo tutti i prodotti, in ambedue le direzioni: dalla

materia prima al prodotto finito e viceversa. Voi rispettate le normative HACCP oppure fate qualcosa in più perché le vostre procedure interne vi portino ad avere un controllo addirittura superiore alle disposizioni di legge? Le norme vengono rispettate perché i punti della BRC e IFS sono identici, però noi seguiamo dei parametri ancora più restrittivi proprio per assicurarci la massima qualità possibile. Facciamo un esempio: per la listeria la legge consente di avere un valore di undici su cento grammi, mentre D.A.ITALIA 17

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noi chiediamo l’assenza su venticinque grammi, cioè siamo ancora più esigenti rispetto a quello che la norma richiede. Lo stesso per la flora batterica, o escherichia colii: sappiamo benissimo che la bocca e l’intestino non sono sterili, noi addirittura dai fornitori pretendiamo l’assenza, o perlomeno una carica bassissima nelle materie prime, cosa che la legge non obbliga a garantire. I nostri fornitori si attengono ai nostri standard perché sanno che il prodotto arriva e viene analizzato, altrimenti glielo riconsegnamo; inoltre controllare la materia prima consente un processo di lavorazione ottimale e viene raggiunto un D.A.ITALIA 18

alto livello di qualità (il nostro obiettivo principale). Tutto ciò ci consente di essere in una posizione di forza: il fornitore non ci dà il prodotto su cui ha un dubbio. Su ogni merce c’è sempre un ricampionamento e pretendiamo dai fornitori una loro certificazione, ma non tanto per tutelarci quanto per capire esattamente a che livello riescono a controllare la materia prima. Il grosso vantaggio è di avere un laboratorio interno estremamente completo e di ottimo livello, oltre a collaboratori con alta professionalità e grande esperienza, grazie ai quali abbiamo garanzia assoluta e immediatezza delle decisioni.

L’anno scorso siamo arrivati addirittura a fornire questi nostri servizi a terzi, ad altri stabilimenti che non erano dotati di laboratorio. Questi vantaggi sono ancora più importanti adesso che inizieremo a produrre il panino fresco, perché avremo bisogno di tempi più brevi trattandosi di un prodotto refrigerato con una shelf-life inferiore, molto più breve rispetto ad un prodotto surgelato, che ci richiede di essere veloci, sicuri e affidabili. Di quanti giorni è la shelf-life dei vostri prodotti freschi? Quarantacinque giorni, invece per il surgelato siamo dai dodici ai ventiquattro mesi a seconda della

tipologia del prodotto. Inoltre abbiamo effettuato in passato e continueremo a farlo il Big Test, che consiste in un Proficiency Test da parte di enti esterni accreditati, tipo Nestlé, che mandano dei campioni noti al laboratorio per essere analizzati in modo da evidenziare la validità del lavoro svolto. Noi abbiamo ottenuto sempre il massimo dei voti. Una curiosità: avete mai fatto dei test sul nuovo prodotto al quarantacinquesimo giorno? Certo e sono andati bene, il prodotto si mantiene in condizioni ottimali.

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Fate anche dei test sul gusto? A me hanno insegnato che, al di là delle analisi, la prima cosa da fare è il test organolettico, il test sensoriale, oltre che visivo e dimensionale. E’ ciò che senti in bocca ed è l’unico veramente affidabile, dopodichè si possono fare gli altri, però se un prodotto non supera il test sensoriale è inutile andare avanti e fare le analisi. In seguito si prenderà in considerazione il retrogusto per capire qual è l’anomalia di quella materia prima o di quel prodotto finito. Il test organolettico, ripeto, è la prima cosa da fare, naturalmente accompagnato da una traccia perché facciamo tutto per iscritto per ogni eventuale con-

testazione. Come prassi di sviluppo del prodotto il nostro reparto di Ricerca e Sviluppo opera una verifica di shelf-life dall’inizio alla fine per controllare la sua conservazione. Anche se il prodotto è stato collaudato e va in produzione, alla fine di ogni shelf-life di prodotto, surgelato o refrigerato che sia, vengono eseguite le analisi per garantire il consumatore. La nostra regola vuole, sia per il prodotto surgelato e soprattutto per il fresco, un mantenimento del campione – un controcampione per tutta la durata della vita del prodotto e quindi la shelf-life di ognuno può essere controllata per

tutti i lotti, proprio perché rimanendo sul mercato abbiamo una garanzia fino all’ultimo giorno. Ma se venisse conservato in modo non idoneo? Se si interrompesse la catena del freddo ci sarebbero problemi o il prodotto è abbastanza forte da reggere anche piccoli sbalzi? Dipende da quanto è piccolo lo sbalzo: cinque gradi su un prodotto surgelato sono tanti e sul fresco, se prolungati per tanti giorni, non sono certo ottimali. Il frigorifero di casa generalmente non è 4°C bensì 8°C, per cui noi abbiamo fatto la shelf-life per il prodotto refrigerato anche a quella tempe-

ratura, arriviamo fino a 10°C. Siamo un po’ esagerati, se vogliamo, abbiamo fatto dei test talmente estremi da portare alcuni prodotti a temperatura ambiente, quindi a 21°C con picchi addirittura fino a 41,3°C. Questo perché il prodotto parte comunque da una materia prima estremamente valida, da una cura particolare; siamo arrivati a far durare il prodotto cinque giorni a temperatura ambiente con picchi di 42°C per quattro ore. Abbiamo “scioccato” il prodotto, facendogli subire uno shock termico per capire se c’era una crescita batterica oltre che dal punto di vista organolettico anche da quello biologico. D.A.ITALIA 19

naturale armonia Samba è il nuovo distributore della gamma Necta ai vertici del Vending per innovazione tecnologica e rispetto dell’ambiente.

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IL MERCATO DEL VENDING Ni.Si. Una grande azienda per “piccoli” prodotti

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[ fabbricanti ]

Ni.Si. è una dinamica azienda lombarda che dal 1978 produce palette per il vending. Negli anni si è affermata come uno dei leader del suo comparto, soprattutto grazie a macchinari all'avanguardia con le più sofisticate tecnologie di stampaggio, alla capacità di seguire ogni problematica del cliente e alla continua ricerca di nuovi articoli. La scelta di materiali di qualità ed un personale altamente qualificato, rendono Ni.Si. efficiente e competitiva. D.A. Italia per conoscere più da vicino questa realtà si è recata a Villaguardia (CO), dove ha incontrato e intervistato Felice Milani, fondatore di Ni.Si.

Felice Milani

Intervista con Felice Milani Cosa ti ha spinto ad entrare nel vending in un periodo in cui praticamente non esisteva ancora questo settore? Sono entrato nel vending alla fine degli anni ‘60 tramite il signor Rivetti Paolo, Direttore Commerciale alla Faema, con il quale avevo instaurato un ottimo rapporto quando ancora vendevo caffè. Lui concessionario di una filiale Faema e venditore di macchine da bar mentre io vendevo il “caffè Barbera di Messina”. In quel periodo è stata messa in commercio la E61, la prima macchina da caffè da bar che, attraverso alcune innovazioni, garantiva un’eccellente resa in tazza. Il Sig. Rivetti mi ha presentato suo figlio Amilcare con il quale ho iniziato a lavorare con le E61, primi distributori automatici Faema. La nostra società, la Ri.Mi., è sopra-

vissuta due anni tra mille difficoltà perché non c’era ancora mercato, i primi distributori ce li facevano piazzare nelle portinerie delle fabbriche poi in seguito nei reparti, così abbiamo deciso di vendere le macchine al Sig. Cristiani fondatore della Finmatic. Pur continuando con il commercio del caffè, ho aperto con alcuni amici una fabbrica di bicchieri in Sardegna. Era una bella azienda che però ho lasciato per alcune divergenze con i soci. Questa esperienza mi ha portato a conoscere meglio il mercato degli accessori e quando sono tornato ho deciso di iniziare l’attività di produzione delle palette, un prodotto necessario in questo settore, ma che quasi nessuno seguiva. La scelta di fabbricare palette deriva quindi da una effettiva richiesta del mercato?

Sì, perché non c’erano produttori. Fra i pochi ricordo solo una ditta di Monza. Erano tempi in cui si doveva telefonare ai produttori di bicchieri per prenotarne una scatola e tutti, compresi i grossisti, ne erano sprovvisti. Le palette di plastica erano ricercatissime e allora ho cominciato a venderne a clienti come Nestlè (grazie al dott. Motta), che mi incoraggiavano a proseguire. Poter iniziare questa attività con clienti così importanti ha rappresentato sicuramente un grande vantaggio. In quel periodo esistevano già le palette per l’automatico? Noi producevamo le Automatiche, ma non esistevano macchine per impilarle, così mi rivolgevo ad un Istituto di Montano che ospitava numerose donne, che si occupavano di impilare le palette a mano.

Come mai hai deciso di chiamare la tua azienda Ni.Si.? L’azienda fin dalla sua fondazione si chiama Ni.Si., una sigla che deriva dai nomi delle due gemelle nate nel 1978 figlie di mio fratello Fiorenzo: Nicole e Silvia. Il vostro stabilimento è sempre stato in questa zona? Quasi sempre, tranne per un breve periodo in cui sono stato costretto a spostare l’attività nel mantovano dove avevo acquistato un impianto per la produzione delle palette. È stato un momento durissimo, un incendio ha distrutto la mia fabbrica e ho perso veramente tutto. Sono ripartito da zero e mi sono ripreso grazie all’aiuto di alcuni amici, tra cui Rivetti Amilcare, Arena Giovanni, Angelo “Santommaso” e uno non nominabile, che hanno contribuito D.A.ITALIA 21

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materialmente alla rinascita di Ni.Si. Anche i miei collaboratori sono stati preziosi; per i primi tempi io e Raffaella, la mia assistente, abbiamo allestito un ufficio provvisorio in una roulotte a cui avevamo collegato i cavi telefonici. Poi ho trasferito la ditta di Mantova che produceva palette a Como, ma dopo alcune settimane ero in pista a lavorare in un nuovo capannone con le macchine arrivate da Mantova. Da quel momento difficile siamo sempre andati meglio e abbiamo realizzato una crescita importante. Da quanto tempo occupate l’attuale sede di Villaguardia? Ni.Si. si trova nella sede attuale da circa dieci anni e da quando ci siamo trasferiti in questo stabilimento ho acquistato un pezzo di capannone alla volta, guadagnando metri quadri in più di spazio. Inoltre abbiamo un magazzino capiente, necessario quando si devono caricare interi TIR di merce, per consegnare grossi carichi. Alcuni clienti chiedono grandi quantitativi per abbassare i costi di trasporto, per questo dobbiamo D.A.ITALIA 22

provvedere allo stoccaggio della merce. Per restare competitivi nel vostro settore sono necessari continui investimenti? Io ho scelto di continuare ad investire nella mia azienda, ci guadagniamo lo stipendio io e mio fratello ma il resto lo reinvesto sempre. Solo nel 2008 abbiamo investito 720 mila euro per acquistare tre macchine elettriche a basso consumo di energia (consumano la metà rispetto a quelle tradizionali). Il vantaggio principale di queste macchine, a parte il ridotto consumo di corrente, è nell’assenza di olio nell’impianto da raffreddare e da sostituire ogni 2-3 anni (la spesa è considerevole se calcoliamo che ogni macchina contiene seicento litri d’olio). Anche a livello di idraulica il funzionamento crea più problemi e più spese di gestione. Nel 2008 hai festeggiato un centenario. Come è possibile? La matematica non è un opinione. 30 anni della ditta e 70 miei.

Avete una gamma di prodotti molto ampia: quando è nata l’esigenza di avere una grande varietà di formati? La paletta da 95 mm l’ho imposta io. Una mattina mentre bevevo un cappuccino mi sono accorto che in un bicchiere comune una paletta da 88 mm costringe ad infilare le dita nella bevanda, specialmente se il bicchiere è pieno. A me personalmente dà fastidio, così ho pensato di fare un prototipo di paletta più lunga e ha funzionato. Le palette lunghe sono molto richieste, ho tre macchine che lavorano esclusivamente su questo particolare formato. Le palette da 88 mm le vendiamo soprattutto nei paesi latini dove c’è un largo consumo di caffè ristretto. Come mai avete a listino anche una paletta ecologica? La sensibilità verso il tema dell’ecologia è senz’altro cresciuta in tutti i mercati e così abbiamo deciso di produrre una paletta con un noto materiale ecologico, il Materbi, a base di amido di mais. I prezzi sono alti a causa degli elevati costi di produzione e per il

momento è un articolo che non vendiamo molto, anche se riteniamo comunque strategico averlo a listino. Oltre alle palette Ni.Si. offre prodotti particolari come i bastoncini a remo. A cosa è dovuta questa scelta? Si tratta di un prodotto venduto principalmente nei pesi del Nord Europa, dove consumano molto il caffè lungo. E’ un prodotto distribuito da grossi torrefattori. Le palette sono prodotte esclusivamente per il mercato del vending o cominciate ad esplorare anche nuovi mercati? Tra i miei clienti ho anche grossi distributori, ma è il vending il nostro mercato principale. Nel settore della distribuzione automatica ottengo sempre ottimi risultati in termini di fatturato e quindi posso ritenermi soddisfatto. Inoltre in questo ambiente mi trovo bene, amo il mio lavoro e lo svolgo con entusiasmo. Posso ritenermi fortunato anche per quanto riguarda la qualità dei miei collaboratori, basti citare Raffaella, che lavora con me

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ni.si.

da quasi 25 anni. Le materie prime sono fondamentali per avere una paletta di qualità: qual è l’attenzione di Ni.Si. nell’acquisto dei materiali? Controlliamo scrupolosamente la qualità delle materie prime nel momento in cui ci vengono consegnate. Devono essere accompagnate da un documento che ne attesti la qualità e la provenienza, altrimenti non vengono accettate. Devo aggiungere che non abbiamo mai incontrato problemi perché il materiale viene stoccato in silos e quindi non vengono contaminati in nessun modo. Come riesci a gestire le fortissime variazioni di prezzo del mercato della plastica? È dura, ma cerco di gestire l’acquisto della plastica in prima persona. Essendo un grande consumatore, un cliente che non cerca di mercanteggiare il prezzo e che paga quando riceve la fattura, non ho mai avuto grosse difficoltà. Quando qualche fornitore cerca di fare il furbo alzando il prezzo lo

tengo “in panchina”, cioè non compro da lui il mese successivo, e lo avverto, così capisce di aver sbagliato. Quanto è importante essere sempre molto attenti alla fase dello stampaggio? Lo stampaggio è una fase fondamentale e bisogna essere sempre stare molto attenti. Ni.Si. ha un’addetta che tutte le mattine fa il giro delle macchine per controllare che non ci siano difetti nello stampaggio. Vengono effettuate due stampate per ognuna delle diciassette macchine. Il controllo della qualità per me è molto importante. Effettuiamo un controllo a campione e da quando abbiamo aumentato i controlli, non ho più avuto nessun reclamo. Cerchiamo di non dare motivo ai nostri clienti di lamentarsi del nostro prodotto; per questo abbiamo anche una serie di palettiere di tutte le migliori marche di distributori di caffè per testare il prodotto finito. Per le consegne utilizzate mezzi aziendali o ricorrete a corrieri?

Dove possiamo utilizziamo sempre mezzi di nostra proprietà. Non si tratta esattamente di un vantaggio, però è un servizio che devi dare quando hai grossi clienti e quando la merce è sottoposta a controlli di qualità all’ingresso, anche se non è mai capitato che ci venisse restituita. Comunque è una spesa che adesso siamo in grado di sostenere, (sempre a caro prezzo) senza contare che ci permette di rispettare meglio i tempi di consegna. Ni.Si. è un’azienda a vocazione internazionale. Riesci comunque a visitare tutti i tuoi clienti? Ho clienti in diverse nazioni e se possibile vado a sempre trovarli. La mia filosofia di vendita prevede almeno una volta all’anno il contatto diretto con il cliente. Le nostre palette sono esportate in 33 Paesi e realizziamo il 70% del nostro fatturato all’estero. L’ultimo cliente acquisito si trova alle Bahamas e ordina 1 milione e 600 palette all’anno, vorrei andare a conoscerlo di persona prima o poi. Ho alcuni clienti anche in Australia,

sono andato a trovarli ed è stata un’avventura, uno dei viaggi più belli che io abbia fatto. Ho due clienti anche in Finlandia e li incontro un paio di volte l’anno. La seconda generazione Milani è già operativa? Si, con mio nipote Mario che mi affianca nella parte commerciale. Tua figlia lavora in azienda? Si, part-time. Il grande vantaggio di mia figlia è quello di conoscere bene diverse lingue: parla e scrive il finlandese, il francese, lo spagnolo, l’inglese (ha frequentato la quarta liceo in Oklahoma) e di recente ha sostenuto anche un esame di tedesco. Ha conseguito la laurea breve in scienze giuridiche con una tesi sul Diritto finlandese. La cosa divertente è che tra noi parliamo in dialetto e lo parla bene! La sto portando in azienda e la introduco poco alla volta. Inizierà a lavorare quando sarà preparata nel modo migliore per affrontare questo affascinante settore. P.S.: il Film della mia vita…mi piace! Felice Milani D.A.ITALIA 23

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IL MERCATO DEL VENDING Dac Group Distributori di vantaggi dal 1976

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[ rivenditori ]

Dac Group è una rivendita storica del settore della distribuzione automatica. Dopo oltre 30 anni d’intensa attività ha avuto il merito di imporsi come una realtà distributiva di riferimento per il Nord-Est d’Italia ed è riconosciuta come una piattaforma solida ed affidabile dove gli operatori specializzati possono incontrare persone motivate e altamente qualificate che sono garanzia di qualità nei servizi offerti. A partire dalla metà del 2006 si è impegnata nel tentativo di esportare un modello di business vincente anche all’estero. Grazie alla fondazione di DAC Project, una società di rivendita di distributori automatici, prodotti ed accessori che opera in Austria e Slovenia attraverso le due sedi di Klaghenfurt e di Ljubljana, molti gestori esteri possono finalmente trovare anche nel loro ambito territoriale un servizio completo di vendita, assistenza post-vendita, consulenza e formazione tecnica. D.A.ITALIA per conoscere meglio questa importante realtà si è recata nella sede storica dell’azienda, a Susegana (Tv), dove ha incontrato e intervistato Ettore Salvagnin, fondatore e attuale Presidente del Gruppo.

Ettore Salvagnin con il figlio Federico

Intervista con Ettore Salvagnin Quando è nata Dac e quali motivi ti hanno spinto ad investire nel settore del vending? Dac è nata ufficialmente nel gennaio del 1976, come rivendita di macchine e di distributori automatici. Sono approdato nel vending perché avevo già lavorato per due anni come venditore di zona all’Automatic di Verona, concessionaria della Bianchi. L’Automatic vendeva esclusivamente distributori, così ho pensato di ampliare la gamma vendendo anche prodotti. Ho cominciato nonostante la mia conoscenza del settore della distribuzione automatica non fosse particolarmente profonda. È stata una vera e propria scommessa, per fortuna vincente. Il settore era veramente così diverso da oggi?

Negli anni settanta il vending era molto diverso da oggi. In pratica non c’erano nemmeno i gestori. I prodotti e i marchi presenti sul mercato erano pochissimi: Nestlè, i solubili di Luciano Pensante, Coca Cola e poco altro. Inizialmente operavo nelle zone di Verona e Brescia e andavo a vendere persino sotto casa dei clienti; in seguito ci siamo espansi verso il Veneto e il Friuli, con dei turni di lavoro un po’ particolari, dalle 6 alle 22. Come mai hai deciso di aprire DAC nella zona di Conegliano? L’esperienza di Verona non è durata molto e i soci si sono presto divisi; dallo smembramento della società sono nati alcuni gestori storici. Io e un agente della Mono Servizio Bibo, con cui collaboravo, abbiamo scelto di operare in questa zona per proiettarci nella zona

che andava da Venezia a Trieste, mentre altri hanno deciso di concentrarsi in diversi ambiti teritoriali. Nel 1986 la continua crescita dell’azienda e la necessità di supportare le esigenze di un mercato in forte espansione, ci hanno portato nell’attuale sede di Susegana. Dopo due successivi interventi di ampliamento, oggi la rivendita può disporre di ben 2.000 mq che le permettono di gestire un flusso di oltre 1.000 bancali di prodotto al mese. DAC quali aree riesce a coprire oggi? Anche se siamo maggiormente presenti nella parte orientale del Triveneto, abbiamo una copertura che arriva fino alle porte di Verona. Il Friuli è rimasto per anni la zona dove abbiamo sviluppato il 7080% del nostro volume, ma negli

ultimi dieci anni, con il modificarsi dell’assetto delle società di gestione friulane e il conseguente cambiamento degli equilibri nel territorio, ci siamo orientati verso Ovest. Oggi abbiamo come clienti circa 150 compagnie di gestione. Cosa proponete ai Vostri clienti? Dac è una società di rivendita di distributori automatici, prodotti ed accessori. I nostri clienti possono contare inoltre su un servizio completo di vendita, assistenza postvendita, consulenza e formazione tecnica. Nei primi anni DAC si proponeva, quasi esclusivamente, come rivenditore di prodotti per il vending. Dopo pochi anni siamo stati in grado di allargare la gamma grazie alla concessione di vendita di marchi leader di distributori automatiD.A.ITALIA 25

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IL MERCATO DEL VENDING

Stefano Salvagnin

ci e accessori come FAS e COGES. Oggi siamo concessionari anche di Bianchi Vending e siamo alla continua ricerca di nuovi prodotti che permettano ai nostri clienti di essere sempre all’avanguardia e pronti a competere con successo attraverso soluzioni in linea con l’evoluzione dei consumi e i trend di mercato. Dal 1996 siamo inoltre distributori ufficiali Lavazza, partnership che si è dimostrata fondamentale per il nostro sviluppo sul mercato e come opportunità di crescita dei nostri clienti. Come è composta la Vostra Organizzazione In Italia? Responsabile di Dac Italia è il mio secondogenito Federico, in azienda da 1995, ed attualmente Amministratore Delegato del gruppo. Dac può contare su venti collaboratori impegnati nelle tre aree operative della rivendita: quella logistica/amministartiva, quella commerciale e quella tecnica. La prima area, oltre agli addetti D.A.ITALIA 26

alla contabilità, comprende un responsabile acquisti che garantisce gli approvvigionamenti sia per la sede italiana che per quelle estere pianificando le scorte e assicurando la disponibilità di tutti i prodotti commercializzati; la responsabile della logistica, figura strategica, che richiede ampie capacità professionali e che attraverso una profonda conoscenza delle esigenze dei clienti organizza l’erogazione dei servizi e la distribuzione dei prodotti. L’area commerciale può contare su un responsabile vendite che ha il compito di supportare e formare la forza vendita, composta da tre collaboratori, per gestire una politica commerciale efficace ed omogenea. Infine il settore tecnico che oggi è composto da cinque persone gestite dal responsabile tecnico che coordina le attività sia in Italia che all’estero. Vero fiore all’occhiello dell’organizzazione offre, oltre alla consulenza e formazione tecnica, la disponibilità costante della

ricambistica di tutte le attrezzature commercializzate da DAC. Oggi Dac sta investendo anche all’estero, come dimostra la vostra presenza sia in Slovenia che in Austria: come mai avete deciso di attuare questa strategia di sviluppo? Dac Project è stata costituita con il preciso obiettivo di esportare un modello di business vincente che in Italia ha portato grandi vantaggi a tutta la filiera del Vending, adattandolo alle specifiche esigenze di mercati consolidati e sviluppati come quello Austriaco e Sloveno. La rivendita pura è una tipologia di struttura che non è presente in questo ambito territoriale e non si pone in concorrenza con gli operatori perché non ha nessuna intenzione di svolgere un’attività di gestione diretta di distributori automatici per un rispetto assoluto dei ruoli e delle attività che ognuno deve svolgere all’interno della filiera.

Gli scopi di Dac Project coincidono esattamente con quelli di DAC Italia e sono denominatore comune di DAC GROUP. Il primo è sicuramente quello di creare valore per i propri clienti attraverso adeguate consulenze professionali e tutta una serie di strumenti idonei ad affrontare le sfide che si presentano sul mercato, mettendo a disposizione un patrimonio di esperienza maturato in 30 anni di attività nel settore. Un altro obiettivo ambizioso di Dac Project è quello di gestire le informazioni per interpretare le esigenze del mercato e capirne i cambiamenti, per dare risposte puntuali ed efficienti ai propri clienti. Tenere quindi aperto un canale d’informazione bidirezionale fra operatori e produttori, per uno sviluppo continuo di tutto il sistema. DAC Project è anche in grado di offrire nuove opportunità di business attraverso la fiducia che i fornitori gli rinnovano costantemente. Opportunità come quelle di gestire

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dac group

un marchio leader come Lavazza, che con il suo sistema porzionato BLUE permette agli operatori di presidiare nuovi canali di vendita e di aumentare il proprio valore nel tempo. Dac Project, oltre a commercializzare i prodotti Lavazza, è concessionaria di marchi di primaria importanza nel settore del vending come: Bianchi Vending Group, Coges, FAS, Ristora, Nestlé, Huhtamaki, Flo, San Benedetto, San Pellegrino, Cosmetal e Drink Cup. I mercati esteri sono ancora molto indietro rispetto all’Italia o pensate che siano un’ottima opportunità di business? Sono un’ottima opportunità di business. In Austria siamo presenti ormai da due anni ed è sicuramente un mercato maturo e organizzato. Quello che noi possiamo esportare è la tecnologia italiana per quanto riguarda il caldo, i sistemi

di pagamento, il controllo e l’organizzazione della gestione, che in quest’area sono appannaggio solamente delle grosse organizzazioni. Ci sono anche grandi margini di manovra per quanto riguarda la differenziazione dell’offerta: all’estero la percentuale del caldo è molto alta mentre quella di snack e bibite è molto più bassa delle sue reali potenzialità. Austria e Slovenia saranno delle basi logistiche per raggiungere anche Paesi come la Repubblica Ceca, l’Ungheria, la Croazia? La Slovenia, dove sappiamo che esiste già un’azienda leader nel settore, è stata sicuramente una scelta strategica per poi orientarci verso i Paesi ex balcanici e della ex Yugoslavia, mercati in grande fermento. L’Austria invece rappresenta una porta verso la Polonia, la Repubblica Ceca, l’Ungheria e la Romania.

Spesso una criticità dei mercati esteri è riuscire a gestire correttamente le risorse umane. Che tipo di scelte avete attuato? Mio figlio Stefano segue direttamente l’estero, sia in Slovenia che in Austria. È entrato in azienda nel 1993 come responsabile tecnico. Stefano è stato anche colui che ha iniziato il processo di informatizzazione del gruppo che oggi può contare su un sistema informatico evoluto che ci permette di avere sotto controllo, in tempo reale, tutti i dati contabili e statistici delle tre sedi. In entrambi i Paesi abbiamo scelto come responsabili di sede degli italiani che vivono in loco da anni e che quindi conoscono profondamente il territorio. Hanno sviluppato competenze specifiche attraverso un periodo di formazione in DAC. I collaboratori, dai venditori ai tecnici, all’amministrazione, sono invece tutti madrelingua. In Italia siete anche molto

attenti al vending pubblico. Pensate che sia un segmento di mercato in forte sviluppo? Nel 1998 abbiamo costituito la divisione Dac System per la gestione del Vending Pubblico. L’obiettivo che ci siamo posti è la commercializzazione di distributori automatici specifici da vendere a clienti diversi dagli operatori tradizionali. Attraverso una sua organizzazione tecnica e commerciale dedicata diffusa su tutto il territorio nazionale, vende distributori per sigarette, prodotti farmaceutici, prodotti chimici tipici delle stazioni di carburante e sviluppa la prima rete di Bar Automatici in Italia con il marchio Easy Point. Dac System oggi commercializza circa 200 macchine l’anno, ma siamo convinti che questo particolare segmento di mercato abbia ampi margini di crescita, anche se spesso si scontra con alcune difficoltà a livello burocratico-amministrativo.

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IL MERCATO DEL VENDING

Quanti bar automatici avete aperto e come sta andando questo progetto? Oggi possiamo contare su circa una ventina di aperture, Dac System li vende a degli investitori che per primi si sono mostrati ricettivi verso questa idea. Le compagnie di gestione guardano al bar automatico ancora con una certa diffidenza o danno poca attenzione a questo tipo di progetto. I numeri invece sono assolutamente confortanti, nel senso che il punto vendita si ammortizza nel giro di diciotto mesi e una persona può arrivare a gestirne anche quattro o cinque. Non c’è particolare concorrenza e si dà un servizio che viene apprezzato. Che tipo di battaglie avete dovuto combattere dal punto di vista normativo? Ci sono problemi con ogni singolo Comune perché il rilascio delle licenze è di competenza comunale. Tutta la legislazione della somministrazione e vendita invece è di competenza regionale, quindi sono le singole Regioni che hanno potere legislativo in questo campo: questo fa sì che una medesima norma abbia poi applicazioni e adattamenti diversi in diverse parti D.A.ITALIA 28

d’Italia. Ad esempio in Veneto i bar automatici erano prima inquadrati come negozi e si potevano aprire in 30 giorni con una semplice D.I.A., mentre adesso sono a tutti gli effetti dei bar e per l’apertura bisogna farsi rilasciare una licenza, iter ben più complesso e lungo. Ci confrontiamo continuamente con le istituzioni locali in giro per l’Italia arrivando a relazionarci direttamente con gli Assessori Comunali, cosa non facile e che ha rallentato i tempi di diffusione del progetto Easy Point. Siete attenti alle evoluzioni del mercato e offrite prodotti nuovi ai gestori? Per competere con successo in questo settore è assolutamente necessario avere una grande attenzione all’evoluzione dei consumi e ai trend di mercato. Noi ad esempio gestiamo i prodotti di A.R. Alimentare e stiamo mettendo a punto un sistema che ci permette una corretta gestione della catena del freddo, in modo che i nostri clienti siano in grado di gestire anche i prodotti alimentari surgelati. È complesso gestire la catena del freddo?

La vera sfida è insegnare al gestore come amministrarla autonomamente. Inizialmente noi diamo delle soluzioni che partono dalla singola macchina (fino a cinque macchine) poi, se l’esperienza è positiva come ci auspichiamo, si passa da una prima fase di gestione con il pozzetto a fianco alla macchina (dove si passa due o tre volte a settimana), in modo che il gestore possa prendere confidenza con il prodotto. Infine dotiamo i furgoni con dei frigo specifici a -20°. Riguardo a macchine e prodotti, siamo l’unica rivendita con questo tipo di esperienza. Avete altre linee particolari oltre ai surgelati? Gestiamo anche quella del gelato, sempre legata al freddo. Siamo convinti che il gestore debba riuscire a diversificare il mix dei prodotti, aumentando sempre di più i prodotti alternativi al caldo senza che questo voglia dire ridurne le consumazioni. Per noi l’optimum sarebbe riuscire a far sì che i gestori riescano ad organizzarsi per trovare l’attrezzatura giusta, perché oggi questo a volte è ancora un problema. E per quanto riguarda il fre-

sco? Noi non facciamo distribuzione ma diamo le soluzioni ai gestori e cerchiamo di sviluppare una cultura del prodotto. Già da alcuni anni stiamo spingendo molto sulle macchine che gestiscono i tre gradi dando contemporaneamente ai nostri clienti gli strumenti per affrontare il mercato: dal frigo per il furgoni, alla cella per il magazzino. In questo modo anche il piccolo-medio gestore è in grado di dare un servizio d’eccellenza che gli consente di aumentare i prezzi e di crearsi una buona marginalità. Il mercato veneto è vitale e tende a rigenerarsi di continuo? È un mercato abbastanza vitale e che vede la nascita di un buon numero di nuove realtà ogni anno, bisogna poi capire quante riescono a sopravvivere nel medio-lungo periodo. Ci sono anche delle nette differenze legate alla territorialità, ad esempio l’operatore piccolo sotto le 50 mila erogazioni è diffuso a Padova ma non a Treviso. Sicuramente però tutti hanno le carte in regola per poter competere con quella che è la nuova realtà dei grossi gruppi, se ben supportati da una rivendita.

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IL MERCATO DEL VENDING water+more: l’importante è usare la testa

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[ filtri ]

water+more è una società del gruppo BWT, l'azienda leader in Europa nel settore del trattamento dell'acqua. Nel vending, grazie alla combinazione ottimale di tecnologia, applicazioni del prodotto, orientamento verso il cliente e alla massima attenzione alle esigenze dei professionisti del mercato, si propone come un partner affidabile per tutte le problematiche collegate alla filtrazione dell'acqua. La nostra redazione, a due anni dalla prima intervista avvenuta in concomitanza con l’inaugurazione della filiale italiana, ha incontrato e intervistato Sergio Barbarisi, General Manager di water+more Italia. Sergio Barbarisi

Intervista con Sergio Barbarisi L’ultima intervista che hai rilasciato a D.A. Italia risale a due anni fa: cos’è cambiato in questo periodo? Negli ultimi due anni è successo che un bambino è stato costretto a maturare e diventare adulto molto rapidamente. È dovuto crescere in fretta perché è stato il mercato a richiederlo. water+more aveva scelto di partire con una gamma composta da filtri di quattro misure (small, medium, large, extra large) con una testa adatta a tutti i formati, dato che la nostra missione è sempre stata quella di trattare fondamentalmente il calcare e il cloro per le macchine da caffè. Oggi il mercato ci ha chiesto due misure di filtro in più (quindi 6 in totale) e una serie di filtri per trattare altri problemi dell’acqua. Inoltre il compito che abbiamo svolto in questi due anni e che ci ha portato poi a diventare ciò che

siamo oggi, è stato proprio quello di dare la centralità dovuta alla testa. La testa oggi è in assoluto la protagonista, è il pezzo che abbiamo venduto e installato in più di settantamila unità in Europa, tra l’altro mi preme dirlo, senza alcun problema tecnico. La vostra innovazione è stata appunto la testa unica: dopo due anni pensi davvero che questa sia stata la mossa decisiva? Sicuramente la testa unica è stata la parte vincente del sistema water+more. Ha dato appeal e attrattiva alla nostra offerta. Ci siamo anche posizionati correttamente nei confronti della concorrenza, investendo in un’aumentata capacità e offrendo un prezzo per battuta molto competitivo. Come mai nel vostro compar-

to c’è una competizione così accesa? Non c’è spazio per tutti, soprattutto nell’ampissimo mercato di sostituzione dei sistemi a “bidone”? C’è ancora molto spazio per crescere e anche tra noi concorrenti ci capita spesso di parlarne. C‘è una grande parte del mercato non occupata, soprattutto nell’Ho.Re.Ca. Nel vending la concorrenza è più forte ed il mercato più presidiato, perché sono sostanzialmente pochi i gestori o i gruppi di gestione che non hanno fatto la scelta di passare a un sistema ”evoluto” (il concetto di usa e getta). Da questo punto di vista è il mondo bar che rappresenta il mercato potenziale del futuro e dove non ha senso competere con accanimento sullo stesso cliente. In questi ultimi due anni che tipo di accordi avete stipulato

nel vending e quali sono stati i maggiori risultati ottenuti da Water-More? L’accordo per noi più soddisfacente è stato sicuramente quello stipulato con Bianchi Vending Group. È un rapporto commerciale importante e se vogliamo coraggioso, che vede Bianchi impegnarsi a montare una nostra testa all’interno di tutte le proprie macchine. Questo non pregiudica il funzionamento della macchina perché l’acqua passa comunque normalmente, anche se la cartuccia non è montata. Offre però l’opportunità, senza aumenti di costo per il cliente, di avere già la testa montata in macchina e di scegliere se inserire il nostro filtro o alternativamente un’altra testa (attraverso una semplice operazione). Ovviamente abbiamo anche altri importanti accordi, alcuni in atto come ad esempio quello con uno dei più D.A.ITALIA 31

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water+more

grandi gruppi di gestione italiani ed altri in divenire. Inoltre lavoriamo a stretto contatto con i migliori costruttori di macchine da bar Italiani. All’estero lavoriamo a fianco di WMF, forniamo i nostri filtri a grandi gruppi di Gestione di D.A., (alcuni interessati anche all’Italia), lavoriamo con Fortune BV in Belgio, con Starbucks e McDonald’s in Russia. Insomma, direi che per essere un’Azienda con due anni di vita di strada ne abbiamo fatta. Quando è iniziata l’avventura di water+more ci avevi parlato di obiettivi da raggiungere in tre anni. Siamo ormai vicini a quella data. Ti ritieni soddisfatto dei risultati conseguiti fino ad oggi? Siamo molto soddisfatti e siamo al passo con il budget, anche se quest’anno abbiamo dovuto fare i conti con una crisi che ha già avuto ripercussioni su tutta la filiera, soprattutto nell’ultimo trimestre del 2008. In uno scenario così incerto, non riusciamo a dare visibilità a lungo termine al business, conviviamo con un percorso di fatturato altalenante e per questo dobbiamo continuare a “correre” e cercare di approfittare di ogni D.A.ITALIA 32

occasione di sviluppo. Comunque rispetteremo i nostri obiettivi per il 2009. Siamo appena nati e abbiamo ambiziosi obiettivi di crescita che contiamo di rispettare, anche in virtù di altri accordi con alcuni costruttori dell’Ho.Re.Ca che nel prossimo futuro verranno annunciati al mercato italiano. water+more Italia come si sta comportando rispetto alle altre società del gruppo? Siamo Perfettamente in linea con quella che è la crescita europea. Le filiali in Francia, Italia, Spagna, Belgio-Olanda crescono tutte allo stesso ritmo e circa con lo stesso fatturato. Oltre ad investire nella centralità della testa, avete aumentato l’ampiezza di gamma e la profondità dell’offerta. A cosa è dovuta questa scelta strategica? Abbiamo deciso di concentrarci anche verso altri tipi di proposte per risolvere alcune problematiche relative alle macchine a alle diverse acque da trattare. Per realizzare questo obiettivo, abbiamo ritenuto opportuno ampliare l’offerta e andare ad intercettare diverse fasce di mercato. La nostra grande

forza è che, sempre sotto la stessa testa, oggi siamo in grado di offrire un filtro water-more non solo a chi ha problemi di calcare, ma anche a chi ha altri problemi: come ad esempio il gesso nell’acqua o l’assenza completa di minerali. La gamma attuale non è troppo ampia da gestire? No, anche i nostri competitor realizzano molti prodotti che alla fine si rivelano (rispetto al fatturato totale) dei prodotti di nicchia. Ritengo che da questo punto di vista avere R&D, produzione e magazzino centrale in una nazione d’Europa come l’Austria, ci permetta soluzioni di consegna molto rapide in tutte le nazioni in cui noi operiamo oltre che non avere mai problemi di magazzino. Mentre il vending tradizionale è abbastanza vicino al mondo dell’Ho.Re.Ca., l’ OCS comincia ad essere abbastanza distante. Vi siete introdotti in questo segmento? Sì, ci siamo introdotti nell’OCS con una gamma di cartucce. Siamo i primi ad aver prodotto una cartuccia con un percorso esattamente identico a quello delle cartucce professionali, in cui l’acqua non è

lasciata libera di fluire all’interno di un contenitore ma viene obbligata a passare da percorsi predefiniti (prima la microfiltrazione, poi il carbone, la resina e all’uscita ancora il carbone). Anche in questo caso abbiamo iniziato le collaborazioni con produttori importanti e con alcuni siamo in avanzata fase progettuale. Come dicono gli Americani:”Stay tuned!”, restate sintonizzati. Stiamo lavorando anche con costruttori dell’Horeca che andranno a realizzare macchine monogruppo automatiche per poter intercettare una fascia di mercato che non ha il caffè come prodotto centrale nel suo fatturato, come ad esempio i pub, i piccoli ristoranti e le pizzerie. water+more due anni fa in Italia era solo Barbarisi, oggi invece? water-More oggi è una struttura sicuramente più ampia e stiamo crescendo anche dal punto di vista del presidio commerciale del territorio, con alcuni giovani commerciali con tanta voglia di fare e soprattutto…. di vendere!

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IL MERCATO DEL VENDING Paytec – la forza dei valori e delle capacità condivise

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[ sistemi di pagamento ]

Paytec nasce nel 2008 dalla fusione di alcune importanti realtà imprenditoriali del Nord Italia che operano nel settore del vending da decenni. Grazie a questa importante operazione finanziaria, che ha riunito i marchi OTR, Vesiel, Fage e Hopper, il Gruppo oggi si colloca fra le prime aziende di produzione di sistemi di pagamento a controllo elettronico, casse centralizzate, distributori automatici ed erogatori di monete. Gli obiettivi di Paytec sono chiari: migliorare le singole performance sul mercato condividendo competenze, capacità, strutture e organizzazioni commerciali. D.A. Italia per conoscere meglio questa nuova realtà si è recata a Rovellasca (CO) presso una delle due sedi di Paytec, dove ha incontrato ed intervistato Fabrizio Rigo e Mauro Ventura.

Fabrizio Rigo

Intervista con Fabrizio Rigo e Mauro Ventura Come siete arrivati a decidere una fusione fra le vostre due aziende: OTR e Vesiel? L'idea della fusione è stata possibile grazie ad un dialogo diretto tra noi due. Ci siamo incontrati un anno e mezzo fa a Roma, durante una fiera e dopo aver scambiato alcune interessanti opinioni sulle rispettive aziende e sui progetti in corso, abbiamo deciso di incontrarci ancora a cena a Bologna. In quell’occasione abbiamo concordato che realizzare qualcosa insieme era non solo possibile, ma auspicabile, perché entrambi eravamo convinti che oggi nel nostro comparto le aziende hanno più possibilità di affrontare con successo il mercato, se sono unite. Fabrizio, la tua scelta di arrivare ad una fusione è stata dettata da una particolare

decisione strategica o da qualche specifico bisogno? Non è stata assolutamente una scelta dettata da bisogni finanziari perché la mia società da sola era florida e anzi stavamo realizzando da due anni utili molto consistenti. Il discorso era diverso: avevamo un’azienda senza struttura e facevamo produrre tutto all’esterno. Ci siamo trovati con dei clienti potenziali, come Total e Autogrill, senza poterli gestire al meglio perché non avevamo i dipendenti e i fatturati che loro ritenevano necessari. Sono sempre più convinto che se si vuole arrivare a determinati livelli bisogna avere una struttura adeguata e attraverso questa fusione siamo in grado di poter competere con chiunque e offrire adeguate garanzie a qualsiasi tipo di cliente. Adesso Paytec è composta da

OTR, Vesiel e Hopper, come mai solo il 50% di quest'ultima società è entrata nel progetto di fusione? Per una questione di equilibri di quote societarie, in un primo momento Hopper è entrata solo al 50%, ma tra pochi mesi entrerà totalmente nel gruppo. Non ha senso mantenere l’attuale ripartizione, si rischierebbe di rinunciare o di non cogliere pienamente delle opportunità e ciò andrebbe a danno sia di Paytec che di Hopper. È stato difficile passare da imprenditori indipendenti a parte integrante di un gruppo? Siamo entrambi molto soddisfatti e motivati a proseguire in questa nuova avventura. Avere grandi opportunità ci stimola molto. Dobbiamo anche ammettere che

gli ottimi risultati che sta realizzando Paytec, in un momento congiunturale così difficile, ci hanno molto aiutato a comprendere quanto questa fusione sia stata importante e produttiva sotto tutti gli aspetti. Una fusione normalmente può comportare alcune sovrapposizioni di gamma. Come intendete gestirle nel vending? Siamo convinti che non ci siano sovrapposizioni di prodotto e questo è stato uno dei punti a favore della decisione strategica di fonderci in un'unica realtà. I sistemi Fage sono molto completi e occupano una fascia di prezzo medioalta, i sistemi Genius invece svolgono meno funzioni e sono adatti ad una fascia di mercato diversa, che ha meno esigenze e che cerca un prezzo più competitivo. Quindi i D.A.ITALIA 37

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IL MERCATO DEL VENDING sistemi possono benissimo coesistere insieme. I dati di vendita ci stanno dando ragione, perché entrambi i sistemi stanno crescendo. Unificando la rete commerciale possiamo essere molto più presenti dai clienti e realizziamo numeri molto più significativi. Inoltre, mentre prima avevamo un fornitore esterno per il montaggio delle parti elettroniche, adesso vengono tutte gestite internamente, con risparmi e sinergie non indifferenti che si ripercuotono in modo molto positivo sui listini e quindi sulle vendite. La fusione ha quindi portato molti più vantaggi che svantaggi? Certamente. Non solo non ci sono sovrapposizioni, ma anzi stiamo perfezionando insieme alcuni prodotti fondamentali come la rendiresto. Grazie alle specifiche competenze meccaniche di OTR e alle capacità di Vesiel in ambito elettronico, siamo finalmente in grado di realizzare un prodotto veramente ottimo. Ognuno ha le sue esperienze e le ha portate senza riserve all’interno dei nuovi team di lavoro. La rendiresto è il prodotto più difficile di tutta la gamma vending. Siete riusciti a realizzarne una con delle buone performance? Abbiamo messo a punto la rendiresto a quattro tubi attualmente in commercio e funziona perfettamente: è un gioiello di precisione. Questo è importante perché riteniamo che il primo obiettivo di Paytec debba essere quello della customer satisfaction, bisogna costruire dei prodotti che funzionino bene e che abbiano il giusto prezzo. Questo è l'atteggiamento corretto per conquistare il mercato, non ci sono trucchi o segreti particolari. Quanto vi è stata utile l’esperienza maturata anche in altri settori? Ci è stata molto utile. Ad esempio, prima della fusione, in OTR abbiaD.A.ITALIA 38

mo avuto un’importante esperienza con il più grosso produttore europeo di slot machines. Adesso gli forniamo migliaia di Hopper, però abbiamo impiegato tre anni, in cui il committente ha svolto prove continue sul prodotto e sui tempi di rottura. Questo ci ha fatto capire l’importanza e la criticità del fatto che le macchine devono funzionare perfettamente. Oggi stiamo creando un meccanismo automatico per riuscire a vedere i punti di rottura della gettoniera, perché vorremmo metterla sul mercato con un milione di ingressi e un milione di uscite garantite, con tre anni di garanzia assoluta. La scelta di questa formula implica che bisogna essere certi della qualità di quello che si offre e credo che dare un messaggio di forza sugli aspetti tecnici e sulla qualità del prodotto possa dare una certa tranquillità e serietà aziendale. L’affidabilità dei sistemi sarà quindi uno dei vostri punti di forza? La nostra logica è proprio questa: l'ingresso sul mercato deve avvenire solo quando si è certi della qualità e dell’affidabilità del prodotto. La gran parte dei nostri sistemi è posta all’interno delle macchine, quindi non dobbiamo impegnarci a realizzare prodotti esteticamente gradevoli e comunque anche il design ha la sua importanza, deve accontentare con particolare attenzione l’occhio del cliente più esigente. Anche se, ribadisco, la prima cosa che deve fare un sistema di pagamento è garantire di svolgere bene la sua funzione. Paytec è una società molto diversificata. Quanto vale oggi il vending e quanto prevedete varrà in futuro? Il vending è un settore di mercato molto importante per Paytec ed è responsabile di circa metà del fatturato. Probabilmente questa percentuale si abbasserà perché stiamo andando molto bene anche in altri settori. Abbiamo realizzato un

prodotto nuovo, una rendiresto per le slot machines che non esisteva sul mercato e che verrà commercializzata nel 2009. Se avrà dei buoni riscontri sul mercato, realizzeremo consistenti volumi nel gaming, per cui ci potrebbe essere uno sbilanciamento a favore di questo settore.

previsioni. Nel circuito aperto stiamo già lavorando sulle nuove tecnologie dei cellulari con cui puoi scegliere su quale carta di credito collegarti. Però sono tutti sistemi che implicano delle commissioni che non sono sostenibili sui prodotti a basso costo presenti nelle vending machines.

È quasi passato un anno dalla fusione. Quali sono stati i vostri risultati operativi? Abbiamo avuto un incremento del 30% circa.

Recentemente avete presentato un prodotto che non è propriamente riferito al mercato del vending: easy cash. Quali sono le sue caratteristiche? “Easy cash” non è rivolto al vending tradizionale ma è complementare, perché non è un distributore di prodotti, ma eroga scontrini (anche fiscali) con cui poi ritirare l'acquisto. Entrerà a breve nelle mense di un importantissimo gruppo industriale italiano. È l’ideale per il mondo dell’autogrill, perché permette di evitare la fila ed è un sistema pulito (a volte chi consegna i prodotti alimentari maneggia il denaro, anche se non potrebbe farlo per legge). Durante Venditalia 2008 li abbiamo posizionati nei bar della fiera e abbiamo rilevato che il 28% dell’incasso è stato fatto con le casse automatiche Easy Cash. Nemmeno noi credevamo ad un risultato del genere, l'obiettivo era dare un servizio ai clienti, era più una scelta politica. Invece realizzare una percentuale del genere in una locazione con due cassiere operative, è stato un ottimo risultato.

Avevate messo in preventivo un successo del genere oppure siete sorpresi di questi risultati? Siamo più o meno in linea con il budget che avevamo ipotizzato. Prima della fusione abbiamo analizzato quali potevano essere i pro e i contro e abbiamo visto che c'erano sovrapposizioni minime e un’integrazione massima e questo ci avrebbe senz’altro portato grandi benefici economici. Abbiamo sfruttato l'uno le forze dell’altro, riuscendo ad avere degli ottimi risultati senza ulteriori investimenti. I sistemi di pagamento sono sempre stati il ramo più innovativo del vending: oggi come vedete il loro futuro? Il sistema di pagamento del vending per antonomasia oggi è la rendiresto, come lo era prima all’estero, solo che noi, come società italiane, abbiamo cavalcato il business della chiavetta elettronica, il sistema prepagato che per ragioni storiche si è sviluppato prima nel nostro Paese. Noi proseguiremo la strada dell’innovazione su tutti i sistemi di pagamento, ma siamo convinti che il futuro del business sarà la rendi resto, magari abbinata, perché no, con il cash less anche all’estero. Il pagamento tramite cellulare è destinato ad affiancarsi al sistema a chiave? È abbastanza difficile fare delle

Questo tipo di prodotti, che sono complessi e non hanno una vasta produzione, possono avere un prezzo competitivo? Riusciamo a tenere il prezzo su livelli ragionevoli, pur non producendoli in grandi lotti produttivi. Comunque contiamo di realizzare nel 2009 dei volumi abbastanza interessanti. Paytec sta per diventare una Società per Azioni. Come sono suddivise le quote societarie e

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chi occuperà i principali ruoli manageriali? A dicembre è in approvazione la delibera che determinerà la trasformazione di Paytec Srl in Paytec SpA. L'organigramma aziendale è stato ridefinito e vede Egli Presidente, Ventura Presidente onorario, Rigo e Ratti Amministratori Delegati. La maggioranza di Paytec è di proprietà di un Fondo svizzero. Poi ci sono cinque soci di minoranza: Ratti, Rigo, Ventura e altri due. Abbiamo deciso di far entrare in società il Fondo perché avevamo in mente di realizzare una serie d’investimenti e non volevamo ritrovarci nella stessa situazione di prima, cioè con un'azienda florida ma con l'angoscia di dover affrontare grandi investimenti. Diversamente con un Fondo alle spalle non si hanno problemi di liquidità. Inoltre il nostro socio non è un Fondo tradizionale, con una durata di tre o cinque anni, è un

fondo industriale e pertanto potrebbe rimanere in proprietà nelle quote di capitale. Per realizzare questo importante deal vi siete rivolti a un advisor? Sì, ci siamo rivolti a Lorenzo Scaravelli di Cross Border, che aveva maturato grande esperienza in precedenti accordi di fusione e di acquisizione nel nostro settore. Siete riusciti a conservare una buona autonomia operativa? Siamo molto liberi a livello operativo, ma è anche vero che i risultati sono positivi. Probabilmente se dovessimo fare degli errori o si dovessero vedere dei numeri negativi ci sarebbe una maggiore attenzione anche da parte del Fondo. Adesso sarebbe come rimproverare un figlio che va benissimo a scuola, non avrebbe senso. Noi chiediamo spesso la loro collaborazione, perché possono aiutarci in

determinate operazioni internazionali. È importante avere una visione internazionale? Noi dobbiamo avere una visione “europea” perché operare solo in Italia sarebbe troppo limitativo. Nel gaming in Italia vengono prodotte circa duecentotrentamila macchine all’anno, in Inghilterra altrettante, in Spagna circa duecentocinquantamila e in Germania duecentomila. È già da anni che facciamo fiere internazionali, sia per il gaming che per il vending. Oggi l’export quanto pesa per tutto il gruppo Paytec? Nel vending realizziamo circa il 50% delle nostre vendite all’estero. Se consideriamo tutti i settori siamo circa al 30%. È un trend in crescita? Sicuramente sarà il nostro focus per il prossimo futuro, stiamo pun-

tando molto sull’estero anche perché in Italia si fa un po’ più fatica a recuperare quote di mercato, se non con molta pazienza, costanza e qualità. In Italia abbiamo dei competitor che a volte attuano delle politiche commerciali molto aggressive, all’estero c’è un mercato molto diverso che mira a non aver problemi con la qualità dei prodotti e cerca un buon compromesso tra prezzo e qualità. Nei progetti futuri di Paytec c'è qualche nuovo prodotto? Potete già dare qualche annuncio al mercato? Abbiamo molti progetti ambiziosi che sono già partiti, ma per ora non li divulghiamo al mercato. Possiamo però promettere che per la prossima edizione di Venditalia ci sarà qualcosa di veramente nuovo, al di fuori dall’ordinario, che al momento nessuno dei nostri concorrenti ha mai proposto.

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IL MERCATO DEL VENDING Caffè Garibaldi – il caffè dei due mondi alla conquista del vending

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[ produttori ]

A sei mesi di distanza dall’inaugurazione della nuova struttura di Prato, D.A. Italia si è recata a Carasco (GE) nella sede storica di Esperia Centro, dove ha incontrato e intervistato Mirko, Fabrizio e Adriano Garibaldi. L’occasione è stata propizia per verificare lo sviluppo sul mercato dei marchi “Caffè Garibaldi” e “Caffè Senior”, prodotti in proprio dalla rivendita ligure.

Intervista ad Adriano Garibaldi Quando nasce il marchio Caffè Garibaldi? Il marchio Caffè Garibaldi è nato circa quattro anni fa. Durante una notte insonne mi è venuta l’idea del ”caffè dei due mondi”, un concetto profondamente legato al mio cognome e così è partito il progetto di un caffè con questo marchio. All’inizio il caffè lo producevate direttamente voi? No, lo facevamo produrre da un terzista: una torrefazione esterna. Iniziare un progetto così importante comporta tutta una serie di considerazioni che volevamo fare con calma, senza avere fin da subito l’impegno di rientrare da consistenti investimenti. Cosa vi ha fatto decidere l’investimento diretto in una torrefazione? D.A.ITALIA 40

Ad un certo punto del progetto ci siamo resi conto che era per noi imprescindibile avere una qualità costante ed un prodotto unico. Facendo ricorso ad un terzista questo non era ovviamente possibile, per cui abbiamo deciso questo importante investimento, che finalmente ci consente di controllare cosa produciamo e quali materie prime utilizziamo. Avevate qualche tipo di esperienza specifica nel caffè? Per quanto riguarda la resa in tazza, possiamo sicuramente affermare di aver fatto molta esperienza sul campo. Andando dai gestori abbiamo sempre l’abitudine di assaggiare il caffè degli altri e di provare i marchi concorrenti, in questo modo abbiamo imparato a conoscere il caffè.

Il caffè è il driver più importante nel mercato del vending. È possibile ancora oggi fare un caffè di qualità, con una buona resa in tazza, ad un prezzo compatibile con questo canale? E’ certamente possibile fare un buon caffè ad un prezzo corretto. Il nostro caffè è ottimo proprio perché prodotto internamente, con una maggiore attenzione alla lavorazione e all’attenta selezione delle provenienze. Quale tipo di provenienze tendete ad utilizzare? Utilizziamo molto il Santos del Brasile. Per alcune miscele selezioniamo alcune qualità provenienti da Camerun, Ghana e Congo. Abbiamo iniziato anche ad utilizzare ed apprezzare un ottimo caffè di provenienza indiana.

In breve tempo siete riusciti a creare una miscela molto apprezzata dal mercato. E’ stato complesso ottenere questo risultato? Abbiamo studiato tanto e dobbiamo dire grazie anche ai responsabili di Caffè Senior, perché la base di questa miscela esisteva già quando il marchio è entrato a far parte del nostro Gruppo (nel 2007) e noi siamo intervenuti solo per perfezionarla. L’obiettivo era quello di avere l’alta qualità ad un costo corretto. Questo risultato è stato raggiunto anche grazie ai consistenti investimenti in macchinari nuovi, che ci consentono anche di dare la giusta attenzione alla pulizia dei grani. I fornitori ci procurano della materia prima già pulita e selezionata che noi comunque sottoponiamo a una seconda pulitura.

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Quali sono i principali accorgimenti che attuate per garantire il controllo della qualità del caffè? Vorrei segnalare una cosa di cui andiamo particolarmente orgogliosi: mentre alcuni bagnano il caffè per farlo aumentare di peso, il nostro ha una percentuale di umidità inferiore al 2%, che in termini pratici significa una resa maggiore. Con un chilo di Caffè Garibaldi si possono ottenere quattro o cinque tazze in più rispetto ad un chilo di caffè di alcuni concorrenti. Inoltre, dal momento che ogni tipo di chicco ha dimensioni e tempi di tostatura diversi, riteniamo importante tostare ogni singola qualità di caffè separatamente dalle altre, in questo modo evitiamo che ci siano chicchi crudi o bruciati alla fine del processo di cottura. La separazione delle qualità di caffè allunga un pochino i tempi di produzione, ma D.A.ITALIA 42

ci differenzia da molti altri produttori. Scegliendo di garantire la qualità con un processo produttivo molto attento, riuscite comunque a tenere un prezzo competitivo? Siamo soddisfatti del risultato, il nostro non è ovviamente un primo prezzo, ma riusciamo a presentare un listino sufficientemente competitivo e le vendite ci danno ragione. I nostri impianti al momento sono in funzione solo per un turno, però possiamo arrivare a tre turni al giorno e ottenere fino a 200 quintali di caffè. La nostra media attuale è di 80-100 quintali al giorno. Naturalmente dobbiamo ancora abituarci a utilizzare i nuovi macchinari e questo, per adesso, aumenta lievemente i nostri tempi di produzione.

Come mai avete deciso di investire in Caffè Senior, un marchio storico del vending? Caffè Senior era un marchio molto conosciuto e per noi di notevole interesse, senza contare che era anche un concorrente diretto. Lo compravano tutti sia per la notorietà che per la discreta qualità, nonostante i macchinari vecchi (o forse proprio per questo) aveva un gusto particolare. In molti affermano che la resa delle tostatrici Vittoria, sia unica e che nessun altro impianto sia in grado di eguagliarla. L’economia sta attraversando una crisi recessiva piuttosto seria ma voi siete andati in controtendenza e avete investito: come mai? Noi crediamo che siano proprio questi i momenti in cui bisogna investire e diventare indipendenti.

L’obiettivo è produrre qualità ad un costo ragionevole e incrementare i profitti. Per migliorare la qualità del nostro prodotto però la strada obbligata era quella di investire cifre importanti. Non pensate che la disoccupazione porterà meno persone negli uffici e quindi diminuiranno i consumi? Se le aziende chiudono è un conto, ma è anche vero che se prima gli impiegati uscivano dall’azienda e andavano a prendere il caffè nel bar accanto, adesso si sono abituati ai quaranta centesimi del distributore automatico. L’unico problema, almeno per noi qui a Genova, sono i prezzi applicati da alcuni gestori: 20-25 centesimi per un caffè significa non dare il giusto valore al prodotto. Riteniamo che il giusto prezzo per il caffè del distributore automatico dovrebbe oscil-

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lare tra i quaranta e i cinquanta centesimi. Credete molto nel vending e avete deciso di investire in prospettiva di fare buoni numeri in questo settore? Sì, crediamo molto nel vending perché è un settore in grado di sostenere grandi consumi e difficilmente chi è fuori dall’ambiente si rende conto di quante opportunità può offrire questo mercato. Quali sono state le prime risposte del mercato nei confronti di Caffè Garibaldi e Caffè ? Il mercato li ha accolti entrambi molto bene. In molti hanno riconosciuto la qualità del nostro caffè. Abbiamo un riscontro diretto grazie alle vendite, ma anche dagli apprezzamenti da parte dei clienti, piccole e grandi gestioni. Non ser-

viamo più solo gestioni da 100200 mila battute ma siamo arrivati a servirne alcune da oltre 500 mila. Il caffè è stato un driver importante per la vostra rivendita? Siamo cresciuti molto nel 2008 e le macchine che vendiamo sono state sicuramente un elemento importante di questo sviluppo, ma molto è dipeso anche dal caffè. Rispetto ai primi tempi la vendita del caffè è incrementata sensibilmente quando si è diffusa la voce che veniva prodotto direttamente da noi nel nostro stabilimento. Inutile negare che ci crediamo di più anche noi. Prima si trattava di promuovere un caffè da commercializzare, che aveva il nostro marchio, però non era “nostro”. Invece oggi anche i nostri commerciali sono più motivati, spingono di più il prodotto,

senza contare che abbiamo scelto una politica abbastanza aggressiva sul mercato, con un prezzo competitivo. Il prezzo di lancio è abbastanza basso perché dobbiamo far conoscere Caffè Garibaldi ma non siamo ricorsi al sottocosto, piuttosto abbiamo scelto un prezzo corretto per questa particolare fase di sviluppo del marchio, che tenesse conto delle marginalità necessarie e della qualità del prodotto. Intendiamo far conoscere il nostro caffè ai gestori, perché in questo modo riusciremo a fare un salto di qualità a livello commerciale: se con la rivendita ci rivolgevamo essenzialmente ai piccoli-medi gestori, ora vogliamo vendere anche ai grandi e qualcuno di loro si è già avvicinato. La vostra rivendita è presente nel settore da almeno quindi-

ci anni, ma avete scelto un basso profilo, una posizione molto prudente: qual è il motivo? Il nostro è un atteggiamento “alla genovese”. Abbiamo deciso di non esporci, nemmeno a livello di rappresentanza nelle associazioni di settore come Confida, in parte perché non eravamo preparati e poi perché non vogliamo diventare una grande struttura, non abbiamo queste ambizioni, vogliamo crescere e consolidarci come una azienda a misura d’uomo, di qualità e che possiamo gestire con una certa tranquillità. Oggi però vi presentate al mercato con l’apertura a Prato, un nuovo rapporto con le riviste di settore e la partecipazione ai convegni: vi sentite maturi e pronti ad affrontare il mercato in un modo D.A.ITALIA 43

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diverso? Essere diventati anche produttori ci ha lanciato in un mondo nuovo, nel senso che siamo entrati nei bar e in tutti quei settori che come rivenditori non erano di nostra competenza e non conoscevamo. Questo ci ha dato una spinta ad aprirci di più nei confronti del mercato e della conoscenza del settore in generale. Come rivendita siete in costante crescita, addirittura del 18% nel 2008: come è stato possibile raggiungere un traguardo così ambizioso? Siamo in prima linea come famiglia. Ognuno di noi segue un settore, non deleghiamo ad altri e crediamo che la nostra presenza costante faccia sentire il cliente più seguito. Per il momento cerchiamo di tenere in mano la situazione, più D.A.ITALIA 44

avanti non so se sarà possibile farlo nello stesso modo. Ultimamente siamo cresciuti molto e quando il raggio di azione si allarga non c’è più lo stesso tempo a disposizione per “coccolare” il cliente, ma facciamo comunque il possibile. Del resto, se fino a pochi mesi fa eravamo concentrati unicamente sulla Toscana e su una parte della Liguria, oggi copriamo tutta la Liguria, la Sardegna, la Toscana, il Basso Piemonte, e mezza Lombardia. La Sardegna è un mercato particolare che mi sembra vi stia dando grandi soddisfazioni, come mai ci siete arrivati? In Sardegna abbiamo sempre lavorato in un altro settore, quello delle gelaterie. Conosciamo molto bene la regione e le persone. Quando siamo entrati nel mondo del ven-

ding sardo abbiamo trovato delle realtà importanti e che realizzano numeri molto interessanti. Come riuscite a conciliare la gestione di due sedi in due regioni diverse? Le nostre sedi sono trattate come due società distinte. Abbiamo duplicato le funzioni e seguiamo personalmente tutte e due cercando di dividerci in base agli impegni. Gestiamo la nuova sede con un occhio di riguardo perché è agli inizi e crediamo meriti molta attenzione. A qualche mese dall’inaugurazione della sede toscana che giudizio potete darne? Siamo molto soddisfatti e abbiamo riscontrato un volume di vendite in linea con le nostre aspettative.

Qual è il vostro rapporto con il mercato OCS? Abbiamo fatto un grosso lavoro nell’OCS, nel 2007 abbiamo venduto 10 mila distributori tra Liguria e Toscana e contando quelli del 2008 siamo a 19 mila. Di macchine freestanding ne abbiamo invece vendute circa 1.300. Il Caffè Garibaldi è disponibile anche in capsule. Siete riusciti ad ottenere una buona resa in tazza? Con Caffè Garibaldi abbiamo realizzato due miscele per le capsule, disponibili in vari formati. La resa in tazza è il nostro punto di forza e l’abbiamo ottenuta attraverso un semplice accorgimento: utilizzando un caffè di qualità.

Di + Più attenzione alle esigenze di ogni nostro cliente grazie a soluzioni tecnologiche d’avanguardia. Più passione artigiana che nasce dalla nostra tradizione italiana. Più relazione umana con i partner perché costruire un percorso insieme è, per noi, un valore. E più scelta, per chi utilizza le nostre macchine, a cominciare da sistemi innovativi che permettono di decidere sia la bevanda che la quantità. Rheavendors. Oggi in Italia c’è di più.

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Ottimi risultati anche in Germania per il Road Show Lavazza

+++ Sabato 2 dicembre 2008, all’interno di una delle più belle strutture alberghiere della Germania, il Grandhotel Schloss Bensberg di Colonia, si è tenuto un interessante incontro organizzato da General Vending e Lavazza. L’iniziativa ha ottenuto ottimi riscontri e ha visto l’attenta partecipazione di più di cento operatori tedeschi. Nel tavolo dei relatori era presente anche Brita, che ha illustrato alcune caratteristiche della sua gamma produttiva. D.A. Italia era presente all’evento e offre ai suoi lettori una sintesi degli interventi di Michele Amoruso (General Vending) e Fabrizio Rosellini (Lavazza).

L’intervento di Michele Amoruso (General Vending) “General Vending Deutschland è parte integrante di General Vending International, un gruppo italiano che nasce nel 1974 a circa trenta chilometri da Milano. La casa madre è una società di rivendita di prodotti e distributori automatici nata con l’obiettivo di riuscire a fornire agli operatori e ai gestori del settore un servizio completo di vendita, assistenza post vendita, consulenza e formazione

tecnica. A dieci anni dalla sua fondazione, nel 1984, la società si ingrandisce e amplia il suo raggio d’azione nelle province limitrofe a Milano (Varese, Como e Novara). Nel 1995 General Vending si impegna nell’apertura della filiale di Torino destinata al mercato del Piemonte, della Liguria e della Valle d’Aosta. In questo modo General Vending afferma la sua importanza su tutto il Nord Ovest italiano. Nel 1997 diventa una società per azioni avendo ormai superato un fatturato di 10 milioni di euro.

Nel 2002 General Vending viene premiata da parte del principale quotidiano economico nazionale, “Il Sole 24 Ore”, che all’interno di un gruppo di 120 mila aziende italiane seleziona le prime 500 per migliore performance economica. Nel 2006 la società acquisisce un’altra piccola realtà di rivendita attorno a Milano, la Nuova Distribuzione Automatica, consolidando la propria presenza sul territorio dell’area milanese e proiettando il proprio giro d’affari ad oltre 25 milioni di euro. A partire dal 2007 inizia l’espan-

sione oltre il territorio italiano con l’apertura in Romania di General Vending Group ad Otopeni vicino a Bucarest e in Germania di General Vending Deutschland ad Asheim. Nel 2008 prosegue con l’apertura della filiale spagnola, vicino a Barcellona. General Vending vuole affermarsi sul mercato europeo cercando di esportare quello che è stato un modello di successo nel mercato italiano. La presenza del gruppo sul territorio italiano è concentrata nel Nord Italia, con quattro punti vendita: Solbiate Olona, Torino, Paderno D.A.ITALIA 47

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Dugnano e D.I.Ve, società collegata e situata ad Albignasego, vicino a Padova. In questo modo è in grado di raggiungere tutte le regioni del Nord e del Centro Italia: Lombardia, Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Emilia Romagna, Toscana, Sardegna, Trentino, Friuli Venezia Giulia e Veneto. General Vending, tuttavia, in Italia non è soltanto rivendita ma è anche un gruppo di cinque società di gestione che operano nelle aree della Lombardia, del Piemonte e del Veneto. Per dare un’idea dei numeri sviluppati, i clienti che vengono serviti da questo gruppo sono circa 6.000, con 12.500 distributori installati, 240 collaboratori e circa 70 milioni di erogazioni prodotte all’anno. Crediamo che la chiave di questo successo parta principalmente dalla formazione del personale che lavora nel gruppo: infatti per raggiungere l’obiettivo, che è la soddisfazione del cliente, siamo convinti che gli aspetti fondamentali siano D.A.ITALIA 48

la preparazione ad intrattenere rapporti con l’acquirente, la conoscenza dei prodotti da vendere, quindi l’offerta commerciale, le competenze tecniche e normative che oggi sono sempre più importanti per la complessità dei prodotti e il collegamento tra tutti i reparti aziendali (l’amministrazione, il commerciale, la direzione, la logistica, la ricambistica, il tecnico). General Vending è in grado di offrire tutta una serie di servizi al cliente che rappresentano il valore aggiunto di questa rivendita. Propone giornate tecniche di formazione gratuita per permettere ai clienti di conoscere meglio i prodotti. Mette a disposizione della propria clientela un customer care gratuito per un’assistenza tecnica immediata, un servizio di revisione dei distributori semiautomatici Lavazza per tutti i modelli Espresso Point e Blue con ricambi originali e apparecchiature all’avanguardia. Mette inoltre a disposizione un magazzino ricambi per distributori

e accessori presso ogni punto vendita General Vending, rifornito con oltre 6.000 articoli, garantisce la consegna della merce gratuita e in tempi rapidi ed infine offre anche un’assistenza finanziaria per l’acquisto dei distributori”.

L’intervento di Fabrizio Rosellini (Lavazza) “Lavazza è una società con più di centodieci anni di storia, con i propri prodotti presenti in più di ottanta Paesi e con una posizione molte forte nel segmento dell’espresso, in particolare nei prodotti porzionati. Tre sono le grandi aree di business del gruppo: il settore famiglia, il settore fuori casa - con i due sottosettori del food service e del vending – e infine il settore dei coffee shop. Lavazza ha più di 3.500 dipendenti e quattro stabilimenti produttivi, tutti in Italia, a Torino, Verres, Pozzilli, e a Gattinara, fabbrica

completamente dedicata alle capsule ed in grande espansione. Tutto il caffè Lavazza è prodotto in Italia. Il mercato della distribuzione automatica è in crescita: se osserviamo la statistica dell’associazione europea del vending, le vendite di macchine nel primo semestre del 2008 registrano un aumento dell’1,7%. Se passiamo alle macchine del caldo notiamo che il tasso di incremento è ancora superiore, quindi più interessante. Se andiamo a valutare le performances dei diversi tipi di distributori vediamo che il trend è positivo, quindi, tirando le conclusioni, il settore del caldo è il settore di maggiore sviluppo in questo tipo di distributori e nel suo interno l’espresso rappresenta senz’altro il segmento più importante. La crescita del settore espresso è molto interessante nel segmento table top e in particolare del table top semiautomatico: si evidenzia uno spostamento dalle free standing a quelle di dimensio-

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ni inferiori, che hanno quindi oggi particolari opportunità. Le previsioni per i prossimi anni sull’andamento totale delle vendite di prodotti alimentari nel settore del vending sono sempre di segno positivo, a dimostrazione di come questo sia un settore che offre ottime prospettive di sviluppo. In questo mercato la missione di Lavazza è focalizzata sul segmento dell’espresso, il nostro obiettivo è quello di incrementare il valore della nostra società e delle società con cui collaboriamo. La priorità nella strategia del gruppo Lavazza nei prossimi anni sarà lo sviluppo di mercati internazionali e del fuori casa. Se nei mercati emergenti opereremo, oltre che con prodotti porzionati, attraverso lo sviluppo dei coffee shop che aiutano a creare una cultura dell’espresso e a rafforzare la marca Lavazza, nei mercati maturi, e i mercati di lingua tedesca sono fra questi, il nostro sforzo sarà soprattutto con sistemi e prodotti porzio-

nati nel fuori casa. Non bisogna dimenticare che in questo mercato il consumo cambia e i consumatori diventano ogni giorno più esigenti. Proviamo a identificare alcuni degli elementi di cambiamento delle attitudini del consumatore: diminuisce la fedeltà e cresce la sua domanda di prodotti premium e di qualità. In un mercato come quello del lavoro, in cui ci sono sempre più donne e sempre più single, c’è maggiore disponibilità a spendere fuori casa. Ma per andare a incontrare questo consumatore che modifica le sue abitudini, le società che avranno successo saranno quelle in grado di innovare, portare del valore aggiunto e non dare più dei prodotti ma delle soluzioni: questo è quello che pensiamo di poter fare con dei sistemi composti da macchina e cialda. Lavazza offre un’ampia gamma di prodotti e soluzioni focalizzati sull’espresso. In tutti i diversi segmenti di merca-

to passiamo da offerte basate sui grani a offerte basate sul caffè macinato, poi cialde in carta, fino al sistema espresso, quindi sistemi composti da macchine più capsule, sia nelle macchine di minori dimensioni che nelle automatiche, garantendo un risultato di alta qualità e costante nel tempo. Tutto questo per spiegare come le capsule Blue ed Espresso Point hanno rappresentato una rivoluzione nel modo di concepire il caffè e rappresentano parte del nostro e del vostro futuro. Di notevole rilevanza per il prodotto porzionato anche il settore dell’Ho.Re.Ca. ove esistono un numero importante di punti vendita, nei quali c’è una domanda crescente di soluzioni facili da utilizzare e che hanno bisogno di ottenere un risultato garantito senza dover ricorrere a personale specializzato: i sistemi a cialde, come Blue ed Espresso Point, possono dare ottimi risultati e rappresentare una opportunità di business da

cogliere insieme. In sintesi possiamo dire che Lavazza ha tre grandi asset: una marca globale con un’ottima notorietà nei mercati e trasversale in diversi canali, un’ampia gamma di prodotti con una ottima qualità grazie a investimenti costanti in ricerca e innovazione e infine, importantissimo, un network di distribuzione internazionale di business partner dedicati e professionali, capaci di combinare la nostra offerta commerciale con la loro organizzazione e visione imprenditoriale. Quando cito i business partner mi riferisco sia a società di gestione sia a rivendite come General Vending Deutschland che sono in grado con la loro presenza sul territorio di dare consulenza, appoggio, ricambi, servizi logistici e tutto quanto sia necessario, insieme ai nostri prodotti, per aiutarvi a trasformare questi sistemi in un successo per la nostra e per le vostre imprese”.

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Convention Liomatic “Il coraggio di cambiare” del Gruppo Liomatic

+++ Sabato 13 dicembre, nella suggestiva cornice del Castello Ducale di Agliè (TO), Liomatic Piemonte ha invitato numerosi operatori del settore a partecipare ad una importante Convention del Gruppo. L’incontro è stato seguito dai presenti con grande attenzione, anche in virtù della riconosciuta professionalità e competenza dei numerosi relatori, tra cui: Vincenzo Perrone, Paolo Caporali, Giampaolo Arpe, Vincenzo Scrigna e Gianlorenzo Dardo. Da segnalare l’innovativa iniziativa interattiva riservata ai Gestori presenti in sala, che hanno potuto esprimere un’opinione su alcune fondamentali tematiche di mercato attraverso un telecomando (televoto). D.A. Italia ha partecipato all’evento e offre ai suoi lettori una sintesi dei principali interventi.

Il benvenuto ai partecipanti è stato dato da Tino Martoccia di Dam Service, che ha deciso con Break System e XP Service, di aderire ad un nuovo progetto: costituire la Liomatic Piemonte con l’obiettivo di unire risorse e competenze per dare maggior sviluppo al mercato.

L’intervento di Vincenzo Perrone Il primo relatore a prendere la parola è stato il professor Vincenzo Perrone, docente ordinario di Organizzazione e Sistemi informativi all’Università Bocconi di Milano, che nel suo intervento ha messo in luce i vantaggi dell’operare in cooperazione. Nella presentazione è stata mostrata la chiave giusta per competere, date le difficoltà del merca-

to in cui si opera. La soluzione consiste nel cooperare e per rafforzare l’importanza di questo concetto è stata coniata una nuova parola: “coopetizione”. Quest’idea parte dall’assunto che nei mercati perfettamente competitivi il profitto è pari a zero. Più aumenta la concorrenza e meno profitti si fanno. In che modo un’azienda è migliore delle altre e perché il cliente deve preferirla? La strategia deve essere semplice:

imparare a far percepire un valore aggiunto e farsi pagare per quel valore. Non c’è possibilità di ottenere un vantaggio competitivo facendo le stesse cose degli altri e nello stesso modo. Ci sono diverse maniere possibili di operare e spesso si lavora con un metodo sbagliato, ad esempio continuando come si è sempre fatto anche quando il mondo intorno cambia o ancora confondendo i volumi con il profitto. Si possono sbagliare i dati e si può prestare attenzione a D.A.ITALIA 51

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fenomeni che si ritengono importanti, quando altri ben più sostanziali accadono intorno a noi. L’azienda ideale è quella “proattiva”, in grado di vedere in anticipo gli eventuali problemi e che, anche se oggi sta andando bene, incomincia a prevenirli. Il mercato, nei periodi di crisi, opera una selezione darwinista: i più deboli sono destinati a soccombere. In questo senso, i settori dove ci sono tanti piccoli concorrenti sono i peggiori, perché sono instabili, perché la leva competitiva principale è il prezzo, ma sono anche i settori che riscuotono l’interesse delle aziende con maggiori possibilità e risorse. In che modo si può vedere un futuro diverso? La prima riflessione da fare riguarda le forme di organizzazione. Rappresentando con un segmento le possibili forme di organizzazione, ad un estremo troviamo la conD.A.ITALIA 52

correnza con tutte le implicazioni sopra descritte (scarso potere di mercato, guerra sui prezzi, offerta poco distintiva, bassa redditività). All’estremo opposto esistono le grandi imprese (marchio, potere di mercato, gestione delle zone, sistemi di gestione manageriali). Il migliore dei mondi possibili sta nel mezzo e consiste nel mettere nel corpo di una grande impresa, l’anima di una piccola. Una grande impresa è caratterizzata dalla capacità di negoziare con le banche, dalle maggiori possibilità di investimenti, da un’immagine distintiva, dal controllo del mercato, dalla qualità del servizio e della formazione; mentre una piccola è veloce, rischia in proprio e si sente responsabile dei risultati. Come si possono unire queste caratteristiche? Per arrivare a questi risultati bisogna comunicare di più, condividere le preoccupazioni e avere un mag-

gior rispetto dei propri clienti, dei concorrenti e dei tentativi che essi fanno di valorizzare i propri prodotti e servizi, oltre naturalmente della legge. Per rendere un po’ meno instabile la concorrenza la nuova forma è l’”impresa rete”, fatta di imprenditorialità diffusa, di diversi imprenditori all’interno di un disegno condiviso. Innovativo è inoltre il concetto di “Glocal”: Global-Local, per il quale non bisogna perdere la conoscenza locale, ma occorre operare con capacità globale (trasferimento delle conoscenze sul territorio) ed essere strutturati, ma allo stesso flessibili, costruendo una vera alleanza strategica. Il tema delle alleanze strategiche è la questione forte del momento: oltre agli scambi puri di mercato (acquisizioni e fusioni) c’è nel mezzo una forma intermedia in cui si condivide un progetto, gli si dà una forma orga-

nizzativa, si dividono le quote e si ripartiscono gli utili. Operando in tal modo si ottiene di più con meno sforzo e si diminuisce il rischio. Questa strategia è già applicata in molti settori, come ad esempio nel farmaceutico e nel biotecnologico. Allearsi significa poter far bene ciò che si è capaci di fare, lasciando ad altri funzioni specifiche. I piccoli sono costretti ad esternalizzare molte funzioni, attraverso un’alleanza possono invece focalizzare, apprendere più rapidamente, sviluppare standard (Bluetooth, Blue ray). Questo consente di non sbilanciarsi con grandi investimenti e di ridurre la concorrenza pura. L’alleanza non è facile, ha un alto tasso di fallimento perché i partner possono essere selezionati male, non essere ben complementari o si possono realizzare patti che poi non funzionano. È difficile, senza la fiducia, mantenere un equilibrio tra

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cooperazione e competizione. È possibile vincere con gli altri invece che contro gli altri? Alla base del successo delle alleanze c’è una risorsa fondamentale: l’importanza delle relazioni, il cosiddetto capitale sociale. Mutuando il concetto dalla sociologia, la capacità di azione di un soggetto è molto condizionata dalle persone con cui si trova in contatto: se si è isolati si sviluppano certe capacità, se si è in contatto con altri, altre. Il capitale sociale è costituito da tre elementi: 1) Struttura della rete di relazioni 2) Fiducia 3) Capacità di agire insieme. Le imprese meglio collegate ad altre hanno risultati più soddisfacenti. In termini economici il capitale sociale è quindi definibile come il valore di risorse, informazioni, idee, norme di comportamento e fiducia alle quali un attore può accedere grazie alla forma e

ai contenuti della rete di relazioni in cui è inserito e dei quali si serve per agire e raggiungere i propri fini. È la forza delle relazioni, una risorsa di cui disporre e più al centro si è in questa rete, maggiori benefici si hanno. Cosa tiene insieme la rete di relazioni? L’ingrediente principale è la fiducia. Ma cos’è la fiducia nelle alleanze strategiche? La definizione condivisa di fiducia è: la libera volontà di rendersi vulnerabile all’azione di un altro, basata su aspettative positive circa le sue intenzioni e i suoi comportamenti. Rischio e fiducia procedono insieme: la fiducia comporta una vulnerabilità, ma legata a delle aspettative positive. Le aspettative positive a loro volta sono tre: 1) La “predicibilità” del comportamento atteso: ci si fida di una per-

sona perché si può prevedere quale sarà il suo comportamento. 2) L’”affidabilità”: non solo occorre prevedere cosa farà l’altro ma bisogna essere certi che lo farà bene. 3) L’”equità”: è necessario che il comportamento assunto dall’altro (previsto e ben fatto) avvenga nel proprio interesse.

L’intervento di Aimo Natali Tanci Aimo Natali Tanci, direttore generale di Liomatic, ha svolto un intervento finalizzato a ripercorrere le fasi evolutive della società, nata come azienda familiare e oggi una tra le realtà più rappresentative nel mondo del vending. Grazie ad una serie di iniziative e di partnership, tra cui spicca il proficuo rapporto con Lavazza, Liomatic vive un progressivo sviluppo fin dalla sua costituzione ma è contraddistinta da una grande

accelerazione che prende il via a partire dalla fine degli anni ’90 e che è tuttora in corso. La crescita in volumi, fattore importantissimo per possedere un ruolo sul mercato, è stata legata ad un significativo incremento del prezzo medio dell’erogazione, frutto del coinvolgimento di tutti gli addetti, dei soci e delle iniziative commerciali, di formazione e d’innovazione proprie dell’azienda. I soci operativi che hanno aderito al progetto di aggregazione sono i veri protagonisti della missione Liomatic, senza il loro contributo il servizio non arriverebbe ai clienti. Grazie alla possibilità di vivere in prima persona alcune aggregazioni, Natali Tanci ha potuto apprendere come le diversità operative e territoriali, invece di costituire possibili ostacoli, diventino un punto di forza, se condivise e valorizzate. Nel percorso di sviluppo di Liomatic sono stati determinanti la D.A.ITALIA 53

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cultura e la vicinanza dei nuovi soci, che, come conoscitori del proprio territorio, hanno mantenuto una continuità e hanno favorito lo sviluppo commerciale. Attraverso delle partnership con delle aziende è stata creata un’impresa rete che oggi unisce i soci Liomatic a diversi imprenditori, che contribuiscono ciascuno sul proprio territorio al progetto di cooperazione. È da quest’idea che nasce il progetto Liomatic Piemonte.

Intervento di Gianlorenzo Dardo La prima vera sinergia ottenuta dall’unione delle tre aziende che hanno originato Liomatic Piemonte riguarda gli aspetti logistici: da tre diversi stabilimenti si è giunti ad una nuova e più ampia sede unica. Questo risultato è stato D.A.ITALIA 54

ottenuto essenzialmente grazie ad un cambio di mentalità; si è passati dalla paura di immaginare le difficoltà di un’unione al coraggio di rimettere in discussione il proprio modo di intendere l’azienda ed il mercato, grazie alla capacità di vedere l’unione come un’opportunità. Questo è stato il primo passo importante, ma ancor più significativo è stato l’incremento del prezzo medio per erogazione. Il secondo momento di crescita riguarda infatti il differente modo di considerare le erogazioni: dai volumi ai valori, ragionando più in termini di qualità che di quantità. Si è passati da un rapporto di concorrenza alla cooperazione, abbandonando la guerra dei prezzi e cominciando a lavorare insieme. Le tre aziende sono partite dalla consapevolezza che il futuro della

distribuzione automatica sarà diverso e sicuramente più complesso rispetto al passato. Per stare insieme hanno individuato innanzitutto valori e principi da condividere e da sviluppare. La prima forma di condivisione risale già al momento della scelta del nome: Piemonte, che identifica l’orgoglio dell’appartenenza territoriale e Liomatic, che rende onore a questa azienda per valore e competenze. Dal punto di vista commerciale Liomatic Piemonte si è posta l’obiettivo di aumentare il valore attraverso una diversificazione dell’offerta che porterà a un ulteriore incremento del prezzo medio di vendita, per garantire un futuro sicuro alle aziende che hanno condiviso il progetto, dare il giusto riconoscimento all’opera degli imprenditori e dei propri collaboratori.

Per questo scopo si serve di risorse umane preparate e di importanti iniziative commerciali, fra cui una campagna di comunicazione indirizzata sia al vending tradizionale che ai prodotti Lavazza, pubblicata su “La Stampa” nello stesso giorno di questo incontro. La comunicazione è uno strumento commerciale attraverso il quale si intende informare il mercato circa la peculiarità del servizio offerto e il relativo prezzo di riferimento. Solo attraverso la conoscenza e la frequentazione si può superare la diffidenza che spesso caratterizza i rapporti umani. Come scriveva Borges:”Non ascoltate quello che dicono, ma guardate a quello che fanno”. Liomatic Piemonte vuole essere valutata proprio e solamente per quello che realizzerà sul mercato.

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convention liomatic

La tavola rotonda conclusiva Al termine degli interventi dei relatori, il prof. Perrone ha presentato i partecipanti alla tavola rotonda che hanno trattato argomenti connessi alla cooperazione, presentati alla platea attraverso un sistema di votazione digitale (televoto) condotta da Lucio Pinetti, socio e responsabile delle relazioni esterne di Liomatic. I partecipanti erano: Paolo Caporali (fondatore di Liomatic) Giampaolo Arpe (direttore mondo dei consumi fuori casa Lavazza) Pietro Cardinali (direttore consumi fuori casa S. Benedetto) e Vincenzo Scrigna (presidente Confida). Gli argomenti sviluppati attraverso il televoto sono stati divisi in quattro blocchi: il primo, “Conoscere la platea”, era indirizzato a identificare le caratteristiche degli imprenD.A.ITALIA 56

ditori presenti, risultati in prevalenza giovani e titolari di piccole/medie imprese. Paolo Caporali, ha aperto il dibattito ricordando i periodi pionieristici del vending e auspicando che il mercato possa riconquistare i valori di fiducia e affidabilità che erano propri di quei periodi. Oltre ad aver richiamato i principi esposti dai precedenti relatori ha aggiunto che la necessità di dialogo, di reciproco rispetto e di collaborazione è ancora più impellente, date le previsioni congiunturali che indicano un futuro prossimo tutt’altro che roseo. Pietro Cardinali ha ripreso il concetto della collaborazione illustrando le iniziative intraprese da S. Benedetto più di un decennio fa per realizzare un prodotto e un packaging che potesse rispondere alle esigenze del mercato. Grazie alla collaborazione con il settore del vending, oggi i risultati possono considerarsi soddisfacenti.

Giampaolo Arpe ha invece puntualizzato quanti importanti cambiamenti si sono già verificati in questi ultimi dieci anni, fra cui gli spostamenti dei consumi dalla famiglia al fuori casa e come questo abbia modificato le prospettive di Lavazza. Nell’arco di un decennio, analizzando il cambiamento del consumatore, l’azienda ha investito molto nel settore del fuori casa ed è lieta di poter prendere parte ad un progetto come quello presentato oggi da Liomatic Piemonte. Il presidente Confida, Vincenzo Scrigna, ha illustrato le linee guida dell’associazione di categoria, puntualizzando con soddisfazione come il dialogo tra gli imprenditori del settore sia molto migliorato in questi ultimi anni. La seconda sezione del dibattito, intitolata “Che tempo fa”, è stata finalizzata a raccogliere le percezioni dei partecipanti in ordine al

futuro del settore e delle proprie aziende. Il panorama che ne è emerso è una condivisa preoccupazione per il futuro del settore, unita a un sorprendente moderato ottimismo quando ci si riferisce invece al futuro delle proprie imprese. Il terzo blocco di domande ha avuto come titolo “Cooperare per vincere” e la platea è stata chiamata a esprimere il proprio parere su alcune affermazioni e comportamenti possibili da adottare sul mercato. Dai risultati del televoto è emersa una volontà di cooperazione e di comportamento corretto, anche se la platea si è divisa a metà sulla possibilità che la collaborazione possa essere realmente ottenuta o sia soltanto una pia illusione. L’ultima serie di domande è stata incentrata sul progetto Liomatic, che è risultato sostanzialmente condiviso dai partecipanti.

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Coges e il cambiamento: change we need, we can, we must

+++ Mercoledì 17 dicembre, Coges ha organizzato un incontro sul tema del cambiamento (Change we need, we can, we must): perché quando è il momento di cambiare e ci sono i segnali che spingono in quella direzione, bisogna sapersi rinnovare. Gli interventi della mattina sono stati rivolti solo ai responsabili dell’azienda e agli area manager. A loro, dopo il benvenuto del direttore generale Marco Adriani, è stata presentata una panoramica sull’andamento e sulla chiusura del 2008, alcuni progetti per il 2009, le attività future e le collaborazioni esterne. Nel pomeriggio il meeting è stato aperto anche alla stampa. Dopo un divertente monologo realizzato dall’attore Aristide Genovese, è intevenuto Luigi Galli, Presidente di Vendomat e A.D. di Ge.Sa Milano, che con forza e ottimismo ha descritto le difficoltà di questo particolare momento di crisi economica. Al termine della giornata ha preso la parola il Professor Paolo Collini, docente della Facoltà di Economia dell’Università di Trento, che con esempi concreti e con un tocco di “filosofia”, ha affrontato i vari temi del cambiamento. D.A.ITALIA era presente all’evento e offre ai suoi lettori una breve sintesi dell’intervento di Luigi Galli e la chiusura di Marco Adriani.

L’intervento di Luigi Galli “Sono molti anni che lavoro in collaborazione con Coges attraverso le aziende che attualmente rappresento. Ho 60 anni di età e più di 30 di esperienza nel vending. Ho iniziato a lavorare in questo settore provenendo da tutt’altro campo, quello tessile. Ho cominciato nel ‘79 quando Vendomat era una piccola rivendita nata grazie all’intuizione di Luciano Pensante. In Vendomat sono arrivato grazie a Nicola Amoruso, che frequentavo fin da quando avevo quindici anni ed ho incontrato Paolo Caporali, una persona che ho imparato a conoscere e che oggi può essere considerato il mio migliore amico.

La prima sede milanese di Vendomat è stata un locale di pochi metri quadri dove vendevamo prodotti ai pionieri del vending. La distribuzione automatica in quegli anni era fatta soprattutto di società di gestione create da FAEMA (ad alcuni dirigenti era stata data la gestione diretta dei distributori automatici). Ricordo che uno dei responsabili di quelle società rifiutò di installare dei distributori in un’azienda perché c’erano solo centocinquanta dipendenti; oggi si installano dove ci sono due o tre persone: pensate a come sono cambiate le cose. Iniziammo la gestione nei primi anni ‘80, senza alcun distributore installato, in un momento di profonda crisi occupazionale delle

maggiori aziende italiane, costrette a ridurre drasticamente il personale. Noi credevamo, come crediamo oggi, in questo settore e abbiamo acquisito alcune delle più importanti società di Milano, come Lionella, Ge.Sa. e A.D.A., che erano tra le maggiori esistenti nel territorio. Il prezzo del caffè (primo prodotto venduto oggi come allora) aveva un alto costo, fortunatamente si abbassò di colpo e potemmo realizzare quelle marginalità, che reinvestite ci consentirono di crescere in questo settore. Per noi il cambiamento è arrivato in quel momento: gli operatori del vending si trovarono nella condizione di dover mantenere invariati gli incassi in presenza di un numero più limitato di persone nelle aziende.

Cominciarono così a installare distributori che non erogassero esclusivamente delle bevande calde. All’inizio non è stato semplice, non c’erano i prodotti da forno di grandi marchi come oggi ed è stato complicato gestire i prezzi e gli aumenti a causa delle monete di scarso valore che c’erano ai tempi della lira. Cosa ci riserva il domani? Tutta la filiera del vending è cresciuta notevolmente, a cominciare dai produttori di distributori automatici, che hanno raggiunto una qualità di prodotto erogato non indifferente. Il nostro settore riscuote sempre più interesse, perché i consumi fuori casa sono in crescita evidente. Noi abbiamo la possibilità di offrire distributori e prodotti di alta D.A.ITALIA 57

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SPECIALE EVENTI

qualità sia per gli snack che per le bevande calde e ci sono aziende molto note come Lavazza che credono fortemente nel nostro mercato. Il problema del settore è un prezzo di vendita che frena la crescita; naturalmente compito delle società di gestione, delle rivendite e di chiunque altro operi nella D.A. è quello di far recepire al consumatore tutta la tecnologia che c’è dietro la distribuzione di un prodotto per ricavare quella che è la corretta marginalità. L’utente è disposto a pagare un caffè 60 centesimi al distributore contro i 90 del bar, ma deve essere certo di trovare un prodotto qualitativamente non inferiore. Mantenere gli standard elevati di qualità è un altro elemento per superare la crisi generale. Inoltre bisogna ampliare la gamma dei servizi che vengono offerti agli utenti: oggi offriamo degli innovativi distributori automatici, distribuiamo delle bevande, diamo dei prodotti caldi, freddi, degli snack, abbiamo sistemi di pagamento evoluti, ma comunque dobbiamo migliorare ancora. Vanno proposti prodotti nuovi e il consumatore deve essere maggiorD.A.ITALIA 58

mente stimolato all’acquisto. Occorre migliorare le tecnologie per dare al consumatore finale una vasta gamma di servizi e allo stesso tempo rendere possibile una verifica delle erogazioni da parte delle società di gestione. In questo Coges ha sempre rappresentato un elemento di affidabilità. Infine, un aspetto importante della crescita di un’azienda è la formazione del suo personale, che deve essere qualificato e competente. Sarà un periodo difficile, da monitorare con grande attenzione, ma da affrontare con ottimismo, investendo e rischiando: prima o poi la notte passerà e quando arriverà il giorno dobbiamo farci trovare preparati”. Dopo un ultimo intervento sul tema del cambiamento realizzato da un diverso punto di vista, quello del professor Paolo Collini, la chiusura dei lavori è stata affidata a Marco Adriani, che, ispirandosi ad una lettera di Sergio Marchionne (A.D. della Fiat), ha adattato questo spunto di riflessione al mondo del vending e a Coges.

L’intervento di Marco Adriani “Il 2009 si apre in piena crisi economica. Tutte le economie avanzate sono in una fase recessiva di cui non conosciamo le dimensioni né la durata. Questa crisi sta avendo un grosso impatto sui prodotti durevoli, assumendo contorni, per dimensioni e velocità di contagio, mai visti prima. Tutto ciò non ci deve far paura, se il cambiamento sarà parte del nostro modo di essere. Quello che è diverso nella fase attuale è la velocità con cui il cambiamento si è realizzato. Ora dobbiamo pensare e agire con estrema flessibilità. Non dobbiamo aspettare che sia una crisi a imporci la cultura del cambiamento come necessità. Per questo non è concepibile che un’azienda come la nostra resti ferma, immobile, senza fare nulla. Dobbiamo fare il possibile, e lo stiamo facendo, per essere noi i primi a ristabilire un rapporto con quelli che diventeranno i nuovi punti di riferimento. Nel 2002 eravamo in una situazione difficile. La crisi che abbiamo attraversato allora era forse peggiore di

questa. Era una crisi di futuro e per di più era un dramma tutto nostro, di noi costruttori di sistemi di pagamento. Dovevamo fare i conti con una concorrenza che si faceva sempre più agguerrita, ma ne siamo usciti a testa alta. L’elemento più importante di tutti va ricercato a livello culturale: i momenti negativi accelerano le tendenze in corso e possono modificare lo scenario competitivo. In prospettiva molti dei settori in cui siamo presenti sono destinati a mutare. Alla fine di tutto questo noi dovremmo essere ancora là, pronti a ripartire. Per quanto difficile il 2008 si è chiuso per Coges con un significativo risultato economico. Per quanto riguarda il 2009 sappiamo che ci sono incognite che nessuno riesce a valutare, legate all’evoluzione dell’economia italiana, europea e mondiale, sulle quali si leggono ogni giorno previsioni diverse, per lo più al ribasso. Gli spostamenti dalle normali condizioni di mercato non permettono al momento di definire in modo puntuale e attendibile le performances del gruppo per il prossimo anno. Il 2009 sarà un

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coges anno difficile, il più difficile. Nessuno può prevedere oggi quali potranno essere le reali ripercussioni di questa crisi. C’è stato un cambiamento strutturale nel sistema finanziario e nel sistema industriale, sono state spazzate via le condizioni di base sulle quali avevamo definito i nostri programmi, sono stati cancellati i punti di riferimento e le regole del gioco che rappresentano certezze essenziali per chiunque si dovesse muovere in un contesto competitivo. La realtà oggi ci impone di modificare totalmente la nostra ottica: questo cambiamento di prospettiva richiede coraggio, chiarezza e lucidità. Dobbiamo avere l’apertura mentale e la libertà di pensiero di chi si pone davanti a un foglio bianco ed è deciso a ricostruire tutto dall’inizio. I nostri programmi per il futuro

devono tener conto di questi cambiamenti e di altri che potranno intervenire. Il 2009 sarà un anno carico di significato. Se la realtà ci cambia sotto gli occhi anche noi dobbiamo cambiare e rinnovare di continuo. Nessuno può fare più conto sulle certezza di ieri. Sono convinto oggi più che mai che la più grande qualità di Coges risieda nell’avere una squadra di leader che può dare prova di tutto il suo valore nel gestire questa situazione. Senza la crisi che si è manifestata negli ultimi sei mesi, il 2008 sarebbe stato per Coges non solo un anno record ma addirittura il migliore della sua storia. L’augurio è quindi quello di affrontare il 2009 con la consapevolezza di avere la forza, la capacità e la passione per costruire qualcosa di nuovo e di duraturo”.

UN NUOVO DIRETTORE COMMERCIALE PER COGES

Coges da ottobre 2008 ha un nuovo Commercial Director: l’ing. Matteo Bazzaro. All’interno dell’azienda L’ing. Bazzaro, tra le sue varie funzioni, si occuperà dello sviluppo dei mercati Italia ed Export, del coordinamento della Divisione commerciale e dello studio delle strategie commerciali a breve e lungo termine. L’ing. Bazzaro ha maturato 12 anni di esperienza in diverse primarie aziende europee (Autogerma SpA – Gruppo Wolkswagen, Franke SpA, DAT Italia e Stulz SpA).

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Le nostre recensioni: DA BEVERFOOD IL NUOVO ANNUARIO BEVITALIA 2008-09

Beverfood, specializzata nella pubblicazione degli “Annuari del Bere”®, presenta il nuovo Annuario BEVITALIA® 2008-09 che ricostruisce ed aggiorna l’intero mosaico informativo del bere analcolico in Italia: Acque Minerali, Bibite e Succhi. Il nuovo Report, pubblicato in collaborazione con Mineracqua (l’associazione imprenditoriale delle industrie italiane di acque minerali naturali, acque di sorgente e bevande analcoliche), si presenta particolarmente ricco di informazioni e immagini, mettendo a fuoco tutta la complessa realtà settoriale con riguardo a mercati, marche, confezioni, produttori, importatori e fornitori specializzati.

Aziende Imbottigliatrici, schedulati regione per regione. Ogni scheda riporta l’anagrafica societaria, i dati di attività, il management, le unità produttive e le certificazioni di qualità, le marche delle acque prodotte, spesso complementate da schede di approfondimento sui prodotti e da brevi focus su storia, territorio e caratteristiche delle fonti.

SEZIONE INTRODUTTIVA : fornisce una sintesi informativa dell’intero settore. Si apre con un Editoriale di Ettore Fortuna, presidente di Mineracqua, dedicato alla specificità qualitativa delle acque minerali, che rendono questa categoria unica e non comparabile con altre tipologie di acqua potabile. Segue la parte dedicata ai Mercati, a cura di Marco Muraca e Giada Giupponi, con il profilo dei mercati italiani delle acque confezionate, delle acque in boccioni e delle bibite e succhi, con le informazioni di base sui consumi, le tipologie di prodotto, i mix confezioni e canali ed il quadro competitivo. Graziella Erba completa l’analisi settoriale con una panoramica sui mercati delle bevande analcoliche in Europa complementata da speciali schede informative dedicate ai principali mercati nazionali. La sezione si conclude con la Rubrica Produttori con indirizzario, tel., fax, mail e sito delle oltre 330 aziende produttrici e importatrici di bevande analcoliche operanti in Italia.

FORNITORI SPECIALIZZATI: riporta la Rubrica completa degli oltre 500 fornitori specializzati che operano maggiormente nel settore, fornendo materie prime, impianti e macchinari all’industria e alla distribuzione, materiali di packaging, prodotti e materiali per i locali, servizi di vario tipo. La sezione è inoltre arricchita di schede informative con i Profili Societari dei più importanti gruppi operanti nei settori della fornitura all’industria e alla distribuzione.

SEZIONE ACQUE CONFEZIONATE: presenta innanzitutto il Repertorio Marche (321 tra acque minerali, acque di sorgente e acque da bere varie) con le informazioni di base per ciascuna marca ed inoltre una Vetrina Confezioni con le immagini di un centinaio di varie bottiglie, da quelle speciali in vetro per l’Ho.re.ca., ai vari formati delle bottiglie in PET. La parte più corposa della sezione acque è dedicata alle varie Fonti e

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SEZIONE BIBITE E SUCCHI: si articola in modo analogo, con la parte iniziale dedicata al Repertorio Marche (281 tra bibite gassate e lisce, sport & energy drink, succhi e bevande frutta) la consueta Vetrina Confezioni, (articolata per i vari segmenti merceologici). La sezione si completa con il profilo informativo delle 120 unità di imbottigliamento e delle relative Aziende Produttrici o Importatrici.

Per completezza di dati, informazioni e immagini l’Annuario Bevitalia delle Acque, Bibite e Succhi 2008-09 rappresenta uno strumento fondamentale di conoscenza e consultazione per tutti gli operatori che vogliono tenersi aggiornati sul settore del bere analcolico ed in esso intendono operare con cognizione di causa. È possibile scaricare il Demo con l’indice completo dell’annuario snella sezione annuari del portale della società www.beverfood.com Bevitalia è reso disponibile per l’Italia sia in versione cartacea (costo 100 euro per copia) che in versione digitale PDF (costo 60 euro per copia) mentre per l’estero è disponibile solo in versione digitale (costo PDF = 60 euro). L’ordinazione può essere fatta in Internet tramite il portale www.beverfood.com o telefonando direttamente alla società al n. 02.283.717.

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novità nel vending ROLLOVER COMUNICAZIONI - QUANDO UN CAFFÈ ISPIRA UN PROGETTO D’IMPRESA La Rollover Comunicazioni S.r.l. è licenziataria esclusiva del brevetto per invenzioni industriali avente ad oggetto il dispositivo denominato ROLLOVER, un visore con contenuti di qualità elevatissima in grado di diffondere e riprodurre messaggi di qualsiasi tipo, sia fissi (ad esempio slides) che in movimento (tipo filmati). Il progetto ha molteplici obiettivi: quello di realizzare una "fusione" tra il dispositivo ROLLOVER ed ogni singolo distributore automatico; quello di porre a disposizione di chiunque la capacità di diffondere e riprodurre messaggi (pubblicitari, istituzionali, sociali, ecc) e quello di arrivare allo sviluppo di un dispositivo di II e III generazione, capace di arrivare a rappresentare, attraverso l’utilizzo, la dotazione e l’interfaccia con le migliori tecnologie informatiche e di comunicazione, il “partner” irrinunciabile nel mercato dei distributori automatici garantendo ad essi tutta la sinergia e lo sviluppo tecnologico di cui necessitano. La consumazione di un caffè “servito” al cliente da un distributore automatico, il “momento” per antonomasia, il break, la pausa, che milioni di persone compiono quotidianamente, anche più di una volta al giorno, ha dunque ispirato un progetto d’impresa. La collocazione del ROLLOVER sui distributori automatici permette di acquisire un indubbio valore aggiunto, ovviamente non solo legato all'aspetto estetico ma alla capacità di presentarsi rinnovato con nuovi ed interessanti contenuti. Alla base del progetto che Rollover Comunicazioni S.r.l. intende realizzare si posizionano le due essenziali linee guida che definiscono l’ambiziosa strategia aziendale. Una legata alla volontà di cambiamento, ammodernamento delle caratteristiche di un prodotto (il distributore automatico) e l’altra legata all’immissione in un “mercato” (raccolta pubblicitaria e comunicazione istituzionale e sociale) di un'invenzione in grado di apportarvi una vera e propria rivoluzione. L’investimento che Rollover Comunicazioni S.r.l. ha compiuto per l’acquisizione dell’esclusiva del brevetto, è stato ispirato di fronte alla visione dei vari prototipi preparati dall’ideatore, ricordando un vecchio insegnamento che ha fatto la fortuna negli anni di aziende leader mondiali, ovvero, “l’idea creativa”. Il ROLLOVER sarà in grado di far conseguire l’a-

deguato ammodernamento del distributore automatico (di qualsiasi genere, alimento, bevanda, ecc.), grazie all’adattabilità del visore a qualsiasi d.a. e alla possibilità di personalizzazione grafica senza limitazioni. Il distributore automatico beneficerà dell’abbellimento esteriore dovuto alla “nuova vestizione” e soprattutto si presenterà arricchito di contenuti, ad oggi assolutamente non presenti nel mercato, che lo renderanno “animato”, pur conservando l’aspetto della discrezione e silenziosità. Il ROLLOVER non può che rappresentare il passo quasi naturale dello sviluppo, in termini di contenuti, che i distributori automatici sono e saranno chiamati a fare, al fine di proporsi rinnovati in senso veramente radicale, non solo agli occhi ma anche a fronte delle esigenze dei clienti-fruitori. Aziende che effettuano le più svariate ed articolate campagne pubblicitarie, sono sempre davanti ad un dilemma, più o meno martellante, che sovente è rappresentato da una semplicissima domanda: quante persone hanno visto la mia campagna pubblicitaria? Il binomio ROLLOVER-d.a., ha però la capacità di fornire la più facile delle risposte. Questo è reso possibile in quanto ogni distributore automatico ha la capacità di certificare le erogazioni, i cui numeri tradotti rappresentano i contatti. Non solo, la localizzazione e quindi il posizionamento dei d.a. forniscono, nella maggior parte delle situazioni, anche il bacino di persone, cioè la tipologia dei soggetti che entrano in contatto con il distributore. Spesso, parlare di target, di tasso di penetrazione, di percorsi pubblicitari, di analisi per studiare ed individuare la più efficace campagna pubblicitaria, allontana o meglio disorienta (non solo per l’aspetto economico) tanti ipotetici clienti del mercato pubblicitario. Spesso, questi,

anche scettici sul “ritorno” di cui beneficeranno, preferiscono rifugiarsi nell’antico e pur sempre validissimo principio (che diviene sovente il miglior alibi per non investire in pubblicità) che la miglior pubblicità è il passaparola; in alcuni casi, viceversa, pur di “fare qualcosa” si affidano a strumenti semplici, poco costosi ed economicamente vantaggiosi, ma del tutto inefficaci per il contesto specifico in cui essi operano. La pubblicità veicolata tramite il ROLLOVER invece consente, grazie ai rilevanti vantaggi in termini economici per l’utente-inserzionista, rispetto a qualsiasi altra forma o strumento pubblicitario, di raggiungere soggetti con i quali altrimenti mai avrebbero potuto avere rapporti. Il sistema ROLLOVER è formato da un visore in grado di riprodurre le immagini con una risoluzione di 640 x 480 punti per pollice in standard VGA (262.000 colori), in tecnologia a cristalli liquidi TFT, con un angolo di visuale di 187°, alto contrasto e con una diagonale di 10,4” corrispondente ad una dimensione di 212 x 158 mm, con temperatura di funzionamento compresa tra -20 e 70°. Una lampada a doppio catodo provvede alla retroilluminazione, consentendo un elevato contrasto, mantenendone una visibilità accettabile anche in condizioni di illuminazione sfavorevole. L’elettronica associata si compone di due parti fondamentali: la prima è formata dal sistema di elaborazione del dato, memorizzato in un supporto in grado di produrre l’ immagine da visualizzare; la seconda è formato dal sistema di alimentazione adeguabile alle fonti energetiche disponibili nella macchina ospite. L’ alimentazione necessaria all’ apparecchio è di 12 Vcc con un consumo di circa 21 W. Il peso totale del tutto e di circa 1500 gr.

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novità nel vending IARP POTENZIA LA PRESENZA NEL VENDING Iarp, azienda leader mondiale nella produzione di vetrine e conservatori, ha deciso di potenziare con notevoli investimenti entro il 2009 la propria presenza nel settore del Vending sia in termini di sviluppo di nuovi modelli refrigerati, particolarmente competitivi nel rapporto qualità prezzo, sia nel potenziamento nella struttura commerciale e del servizio ricambi-post vendita. Per sviluppare questo ambizioso progetto, IARP ha inserito nel proprio organico, a fianco dell’Ing. Micheletto, Massimo Bravo, figura già ben nota nel settore che vanta una esperienza di oltre 15 anni a stretto contatto delle realtà italiane. Il suo ingresso in Iarp è atto a rinforzare in modo prepotente la presenza della propria linea di distributori automatici e a garantire sempre più un accurato e attento servizio sia commerciale che tecnico. Oltre alla Linea Maddy distributore automatico da bottiglie e lattine, rinomato per la propria robustezza e potenza frigorifera, la Iarp ha nella

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propria gamma il modello Cool Vision, particolarmente idoneo per la vendita di prodotti deperibili a 2°, utilizzando solo il 50% della potenza dello speciale gruppo frigorifero ad alta efficienza e completamente esente da manutenzione. Grazie alla possibilità di differenziare le temperature in modo settoriale in 4 fasce, permette anche la vendita di altri prodotti più vari (snack, brioches, cioccolate, patatine, ecc.) e dispone inoltre di 2 colonne a caduta garantendo una elevata autonomia di 120 bottiglie da mezzo litro Pet. A fianco del CoolVision si è sviluppato parallelamente il modello CoolVision 4 in 1 che oltre alle performances precedentemente elencate ha la possibilità di avere all'interno già installato un modulo per la vendita di gelati confezionati che all’occorrenza, regolando il termostato della temperatura, si può convertire per la vendita di prodotti freschi. Al fine di poter fornire un servizio logistico a

360°, Iarp propone inoltre un contenitore che permette il trasporto di gelati e surgelati mod. EB68 (contenitore dotato di 3 piastre eutettiche con autonomia di 8 ore) ed un armadio frigorifero ad alte prestazioni a temperatura negativa STICK 280 N per lo stoccaggio di prodotti a bassa temperatura (-30°), da installare da solo oppure a lato di un distributore automatico. Questo modello è predisposto per l'installazione di piastre eutettiche che aumentano l'autonomia in caso di black-out a 36 - 48 ore.

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la vor o e i mpr e s a n e w s

a cura di Massimo Brisciani, Consulente del Lavoro

LE NOVITÀ DEL DECRETO ANTI-CRISI Il Decreto Legge 29 novembre 2008, n. 185, che prevede una serie di interventi finalizzati a ridurre l’impatto dell’attuale crisi economica (c.d. decreto anti-crisi), contiene alcuni provvedimenti riguardanti direttamente il mondo del lavoro. Si tratta, in particolare, delle disposizioni che prorogano la detassazione dei premi di produttività e di quelle volte al potenziamento degli strumenti di tutela del reddito in caso di sospensione dal lavoro o di disoccupazione. > Detassazione dei premi di produttività (art. 5) Sono prorogate per il periodo dal 1° gennaio 2009 al 31 dicembre 2009 le misure introdotte in via sperimentale (luglio - dicembre 2008) per incrementare la produttività del lavoro, che prevedono la detassazione delle somme erogate dall’azienda in relazione ad aumenti di produttività, innovazione ed efficienza organizzativa e altri elementi di competitività e redditività legati all’andamento economico dell’impresa (art. 2, comma 1, lettera c), DL 93/2008). Variano tuttavia i redditi di riferimento. Le misure infatti trovano applicazione, entro il limite di importo complessivo di 6.000 euro lordi, con esclusivo riferimento al settore privato e per i titolari di reddito di lavoro dipendente non superiore, nell'anno 2008, a 35.000 euro. > Potenziamento ed estensione degli strumenti di tutela del reddito in caso di sospensione dal lavoro o di disoccupazione (art. 19) Nell’ambito del Fondo per l’occupa-

zione (art. 1, comma 7, DL 148/93) sono stanziate risorse per il finanziamento del trattamento di disoccupazione per i lavoratori sospesi per crisi aziendali o occupazionali. In particolare, le somme sono destinate ai seguenti istituti: a) indennità ordinaria di disoccupazione non agricola con requisiti normali (art. 19, comma 1, RDL 636/39) per i lavoratori sospesi per crisi aziendali o occupazionali, subordinatamente a un intervento integrativo pari almeno al 20% a carico degli Enti bilaterali previsti dalla contrattazione collettiva. b) indennità ordinaria di disoccupazione non agricola con requisiti ridotti (art. 7, comma 3, DL 86/88), ai dipendenti da imprese del settore artigianato o ai dipendenti di agenzie di somministrazione di lavoro in missione presso imprese del settore artigiano sospesi per crisi aziendali o occupazionali, subordinatamente a un intervento integrativo pari almeno al 20% a carico degli Enti bilaterali previsti dalla contrattazione collettiva. In entrambe le ipotesi: - la durata massima del trattamento non può superare 90 giornate annue di indennità; - l’indennità di disoccupazione non si applica ai lavoratori dipendenti da aziende destinatarie di trattamenti di integrazione salariale, nei casi di contratti di lavoro a tempo indeterminato con previsione di sospensioni lavorative programmate e di contratti di lavoro a tempo parziale verticale; - l'indennità di disoccupazione non spetta nelle ipotesi di perdita e sospensione dello stato di disoccupazione disciplinate dalla normativa in materia di incontro tra domanda e offerta di lavoro (in sostanza, nel

caso in cui il lavoratore rifiuti un’offerta di lavoro senza giustificato motivo). L’eventuale ricorso nell'anno 2009 all'utilizzo di trattamenti di cassa integrazione guadagni straordinaria o di mobilità in deroga alla normativa vigente è in ogni caso subordinato all'esaurimento dei periodi di tutela indicati ai punti a) e b). c) nel triennio 2009-2011, trattamento pari all’indennità ordinaria di disoccupazione con requisiti normali per i lavoratori assunti con qualifica di apprendista alla data del 29/11/2008 e con almeno 3 mesi di servizio presso l'azienda interessata dal trattamento, in caso di sospensione del lavoro per crisi aziendali o occupazionali o in caso di licenziamento. Anche in questa ipotesi il trattamento è subordinato a un intervento integrativo pari almeno alla misura del 20% a carico degli Enti bilaterali previsti dalla contrattazione collettiva. La durata massima non può superare i 90 giorni nell'intero periodo di vigenza del contratto di apprendistato. Nelle tre ipotesi sopra riportate il datore di lavoro è tenuto a comunicare ai servizi per l’impiego e all’INPS, la sospensione dell’attività lavorativa (con le relative motivazioni) e i nominativi dei soggetti interessati, che devono aver reso dichiarazione di immediata disponibilità al lavoro al Centro per l’impiego. > Sostegno del reddito per i collaboratori coordinati e continuativi a progetto (art. 19)

Gestione separata INPS è riconosciuta una somma, da liquidare in un’unica soluzione, pari al 10% del reddito percepito nell'anno precedente, a condizione che: - operino per un unico committente; - abbiano conseguito nell’anno precedente un reddito superiore a 5.000 euro e pari o inferiore al minimale di reddito (art. 1, comma 3, L. 233/90) e siano stati accreditati presso la Gestione separata un numero di mensilità non inferiore a tre; - risultino accreditate presso la Gestione separata un numero di mensilità non inferiore a tre nell’anno di riferimento; - svolgano nell’anno di riferimento l’attività in zone dichiarate in stato di crisi o in settori dichiarati in crisi; - non risultino accreditati nell’anno precedente almeno due mesi presso la Gestione separata. > Ammortizzatori sociali in deroga (art. 19) Alcune delle disposizioni contenute nel DL 185/2008 riguardano il finanziamento degli ammortizzatori sociali in deroga. Le risorse finanziarie destinate a tali trattamenti possono essere utilizzate oltre che per i lavoratori subordinati (a tempo indeterminato e determinato), anche per gli apprendisti e i lavoratori somministrati. Per beneficiare dei trattamenti in deroga, sia in caso di prima concessione sia nel caso di eventuali proroghe, i lavoratori interessati dovranno sottoscrivere un “patto di servizio” presso i competenti Centri per l’impiego.

Nel triennio 2009-2011 ai collaboratori coordinati e continuativi a progetto iscritti in via esclusiva alla D.A.ITALIA 63

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EVA news

EVA refutes European Commission’s discriminatory statements about banning soft drinks and snacks from school vending machines The European Vending Association (EVA) is outraged by statements from European Agriculture Commissioner Fischer Boel suggesting to “kick out vending machines” (from schools) and replace them by machines with fruit and vegetables. Her commentary was made during the School Fruit Scheme before some 300 participants and many hundreds of viewers of the Internet stream. “We find this remark discriminatory of a highly professional sector of the European economy”, said EVA’s Director General, Catherine Piana. “There is no single scientific argument to back such assertions. The only country where vending machines have been banned from schools, i.e. France, the impact has been to put a few vending operators out of business. There was no effect on obesity levels”, stressed Ms Piana. For the EVA, the vending industry is not the problem but part of the solution by offering a vast choice of products. Demonising a whole economic sector as Ms Fischer Boel did, will not help find a solution to a complex issue such as obesity. “Machines are unattended shops. Banning them won’t mean that young people will lead a balanced life. In the UK where certain products have been banned from schools, pupils brought them in from home, and a black market for ‘banned products’ has been seen flourishing. We hope that Ms Fischer Boel’s recommendation will not be included in the implementing guidelines of the School Fruit Scheme”, Ms Piana concluded.

Sielaff Sponsors EVA’s EurOps© 2009 Conference The European Vending Association is delighted to announce that the German vending machine manufacturer Sielaff will support EVA’s biennial flagship conference EurOps©. “We are honoured to have Sielaff who is a major player in the machine manufacturing world as our sponsor”, said Catherine Piana, EVA’s Director General. “The partnership shows the level of commitment of manufacturers who offer the consumer fresh quality food through modern and innovative machines.” A Sielaff spokesperson stressed the importance of the work of professional associations such as EVA. “EurOps© gives us the opportunity to establish contacts with operators at national and international level. We want to be part of EurOps© in order to listen and to get heard”, she said. D.A.ITALIA 64

Themed “Better, Smarter, Greener”, the next EurOps© edition will take place on 26 and 27 March in Berlin (Germany). One of the highlights will be the presentation of the EVA market- and consumer survey, which is designed to deliver new insights into vending market trends and consumer behaviour and expectations. Registrations are now open and more information on the programme and related activities can be accessed by visiting our website at www.vending-europe.eu/en/eva/eva-conferences/europs-2009.html

Hypercom Sponsors EVA’s EurOps© 2009 Conference EVA is honoured to count the payment technology company Hypercom among the sponsors of its biennial flagship conference EurOps©. “We are delighted about the support of Hypercom”, said Catherine Piana, EVA’s Director General. “The company is one of the largest global providers of complete electronic payment solutions.” “EurOps© is the most stimulating trade meeting for the vending industry to monitor trends and new technologies on the horizon. Hence attending EurOps is a must for Hypercom because it gives us the chance to set the benchmark with our new solutions”, said Manfred Lichius, Vice President Unattended of the Hypercom Corporation about his company’s partnership with the EVA.

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Aiabo news LA CARTA DEI SERVIZI AIABO

www.aiabo.net

Di seguito l’elenco delle facilitazioni e delle agevolazioni offerte da AIABO a tutte le aziende associate: Assicurazione: Con il pagamento della quota associativa, il neo associato entra a far parte di un ombrello assicurativo contro ogni sanzione amministrativa che possa essere elevata dalle autorità sanitarie. Tale assicurazione copre le spese di tutela legale dei propri diritti, fino ad un massimale di 20.000 Euro per sinistro. Consorzio Smaltimento: Gli associati AIABO possono partecipare al Consorzio CERTO (Consorzio Nazionale Eco Trattamento Rifiuto Tecnologico) che smaltisce i coolers usati ai sensi della normativa RAEE a prezzi decisamente vantaggiosi rispetto a quelli praticati dalle normali società di smaltimento rifiuti. Consulenza Tecnica (audit): AIABO si impegna a far rispettare ai propri associati elevati standard qualitativi nella gestione del loro business; a tal fine, ogni associato si deve sottoporre annualmente ad un audit qualitativo effettuato da una società accreditata presso l’EBWA (European Bottled Water Association) che, lungi dall’essere percepito come un mero controllo deve essere un momento di scambio di informazioni e di ricezione di “best practices” volte al miglioramento continuo della propria attività. Corsi di Sanificazione: Gli associati AIABO possono partecipare gratuitamente ai corsi di sanificazione organizzati dall’associazione in media due volte l’anno. Tali corsi (la cui partecipazione è aperta anche ai non associati dietro il pagamento di un contributo) hanno come scopo la formazione teorico-pratica degli operatori che quotidianamente si recano presso il cliente per effettuare interventi di sanificazione e manutenzione del refrigeratore. AIABO ritiene che sia fondamentale che la percezione dell’importanza di tale attività debba essere conosciuta e recepita soprattutto da chi la effettua in prima persona. Know-How: Grazie al network di professionisti con il quale AIABO opera da parecchi anni, l’Associazione è in grado di fornire ad ogni associato un elevato livello di competenza su tutte le attività quotidiane legate alla distribuzione di acqua in boccioni, dal manuale HACCP alla legge sulla sicurezza sui luoghi di lavoro (L. 626), alle corrette procedure per lo smaltimento dei rifiuti. Manuale di corretta prassi igienica: A tutti gli associati viene rilasciato un Manuale che descrive dettagliatamente le attività da eseguire per rispettare gli standard igienici richiesti dalle normative di riferimento e dagli Enti di certificazione. Tale Manuale è anche il documento che fissa i principi per i processo di autocontrollo HACCP. Attenendosi scrupolosamente a quanto indicato nel Manuale, ogni associato ha la certezza di fornire ai propri clienti un servizio di elevata qualità rispondente ai loro fabbisogni nel rispetto di tutte le normative. Il manuale di corretta prassi igienica per la distribuzione di acqua in boccioni, è stato recentemente validato dal Ministero della Salute in conformità al regolamento 852/2004/CE. Progetto identificazione merceologica dell’attività: AIABO sta perseguendo un progetto per ottenere una corretta identificazione dell’attività economica di riferimento, al fine di acquisire una più chiara e autorevole immagine dell’attività stessa, ottenendo al tempo stesso una più appropriata identificazione di natura fiscale. (per es. “Studio di Settore”)

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Le giovani imprese a EU’VEND 2009 grazie agli incentivi Koelnmesse ha annunciato che il prossimo appuntamento con Eu’vend, il Salone Internazionale della distribuzione automatica si terrà a Colonia presso il centralissimo polo fieristico cittadino dal 10 al 12 settembre 2009. Il Ministero Federale per l’Economia e la Tecnologia ha stanziato finanziamenti al fine di promuovere le più innovative imprese tedesche e incrementarne la partecipazione a questo importante evento fieristico. Scopo degli incentivi è quello di far conoscere a livello internazionale tecnologie e nuovi prodotti e di intensificarne le esportazioni. Allo stesso tempo il governo tedesco intende sostenere le nuove aziende offrendo loro una concreta opportunità di crescita. A usufruire degli incentivi saranno le imprese con sede in Germania costituite meno di dieci anni fa, con un organico pari o minore alle cinquanta unità e un fatturato annuo inferiore ai 10 milioni di euro. Altro requisito fondamentale è l’aver apportato cambiamenti o migliorie a prodotti, tecniche e servizi del settore vending curandone il lancio sul mercato. Koelnmesse metterà a disposizione il completo allestimento di uno stand di 15mq, inviti illimitati per i visitatori, media, servizio di catering, pulizia e sorveglianza per la durata dell’esposizione. Le aziende ritenute idonee riceveranno una sovvenzione pari all’80% delle spese sostenute.

EPDWA e AVA insieme ad AVEX 2009

EPDWA e AVA si uniscono per AVEX 2009, la manifestazione espositiva di distributori automatici di acqua, bevande e snack che si terrà al NEC di Birmingham il 10 e 11 giugno 2009. Con più dell’85% di spazio espositivo già venduto, si prospetta un evento di successo. Sulla base del successo del 2007, l’associazione “European Point-of-use Drinking Water Association” (EPDWA) ha deciso di affiancarsi di nuovo alla Automatic Vending Association (AVA) per la manifestazione del 2009. AVEX 2009 proporrà il meglio del settore dei distributori automatici di acqua, bevande e snack, con tante novità per il 2009. La manifestazione espositiva si svolgerà al centro fieristico NEC di Birmingham, città situata al centro dell’Inghilterra e facilmente raggiungibile; ad appena un’ora di treno da Londra, il NEC è collegato all’aeroporto internazionale di Birmingham con una monorotaia ed è vicino alla principale rete autostradale per chi desideri raggiungerlo in macchina. La zona offre un ampio assortimento di alberghi per tutte le tasche. Per la prima volta AVEX 2009 si svolgerà in due giorni, mercoledì 10 e giovedì 11 giugno, e proporrà un ampio assortimento di attività. La manifestazione espositiva proporrà tutti i prodotti che cercano gli operatori del settore dei distributori automatici, bevande e snack; per sapere chi saranno gli espositori presenti alla AVEX 2009 basta collegarsi al sito www.avex2009.co.uk La partecipazione di EPDWA ha ampliato la fama internazionale della manifestazione, che già attira espositori dall’intera UE, dagli Stati Uniti e dalla Corea. La Gran Bretagna è il maggiore mercato europeo del settore della distribuzione automatica di acqua, bevande e snack, ed AVEX è un appuntamento popolare con i visitatori esteri, quindi è importante che la vostra azienda sia rappresentata. La registrazione dei visitatori avrà inizio in gennaio; registrarsi on-line è facile, e gli organizzatori della manifestazione mirano a committenti ed acquirenti. D.A.ITALIA 66

PP ABBONAMENTI 2009 6-12-2008 15:17 Pagina 1 C

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campagna abbonamenti 2009 ABBONAMENTI 2009 Dal 2009 con l’abbonamento annuale riceverai 10 numeri di D.A.ITALIA e sarai tempestivamente aggiornato sulle novità del settore e su tutte le iniziative di D.A.ITALIA. MODALITÀ DI ABBONAMENTO Hai a disposizione 3 diverse modalità per abbonarti: Via fax - compilando e inviando il modulo di registrazione e il bollettino postale Via web compilando il form di registrazione presente nel sito www.daitalia.it alla voce abbonamento. TEMPI DI ABBONAMENTO L'abbonamento viene registrato al ricevimento del pagamento. Verranno inviati i numeri in stampa a partire da quel momento sino alla fine dell’anno. Se Ti abboni e indichi il Tuo indirizzo e-mail saremo in grado di inviarTi tutte le comunicazioni in tempo reale. A conferma dell’abbonamento riceverai una password personale per accedere all’area privata del sito dove potrai consultare l’archivio storico di D.A.ITALIA e visionare una serie di informazioni riservate agli abbonati. PAGAMENTO DELL’ABBONAMENTO Abbonamento per l’Italia Euro 65,00 - Abbonamento per l’Estero Euro 100,00 Puoi pagare il Tuo abbonamento nei seguenti modi: carta di cretito attraverso PAYPAL bollettino postale bonifico bancario assegno bancario A ricevimento del pagamento e dei dati per la fatturazione seguirà regolare fattura. CAMBIO INDIRIZZO Se dovessi cambiare indirizzo, temporaneamente o definitivamente, Ti basterà comunicarcelo via e-mail o fax e la rivista verrà spedita al nuovo indirizzo senza alcun sovrapprezzo. DURATA DELL’ABBONAMENTO L’abbonamento ha validità di un anno solare. PER ULTERIORI INFORMAZIONI Tel. +39.02.48958566 Fax. +39.02.36521641 e-mail: abbonamenti@daitalia.it

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