Optimización de Edición Mensual • Volumen 04 • Julio 2021
Costos y Recursos en la Construcción
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CARTA EDITORIAL Este 2021 llegó con una nueva normalidad y retos en todos los sectores, si bien en nuestra primera edición de la Revista Digital ASuMáquina hacíamos el análisis de los retos que los sectores enfrentarían tras un año de pandemia y todo lo que esto generó, ahora es de suma importancia analizar en el primer semestre del año como es que los diferentes sectores han sobrellevado esta situación post pandemia. A pesar de que aún no se ha declarado de forma oficial el fin de la pandemia podemos observar como poco a poco se van regularizando las actividades y esto trae consigo la activación de la economía, sin embargo, el tema económico ha sido un vaivén de incertidumbres, muchas empresas cerraron sus puertas y otras tantas sobrevivieron gracias a la tecnología y a estrategias bien aplicadas para continuar generando ingresos. Ante esto se han manejado diversos temas particularmente relevantes para reestructurar la base de costos y capturar ahorros: automatización y digitalización, simplicidad y agilidad, nuevas formas de trabajar, visibilidad y trazabilidad de gastos, y resiliencia operacional. Es por ello que es importante destacar que las empresas deben afrontar la crisis generada por el COVID-19 como
una oportunidad única de cambio para repensar su estructura de costos, creando así una ventaja competitiva a largo plazo. De las crisis anteriores se ha demostrado que éstas son puntos de inflexión que deben ser aprovechados por el sector empresarial por lo que se debe aprovechar el momento actual para definir la ambición para su transformación, identificar los temas relevantes, así como alinear los principales elementos de costos, y generar resultados a través de un esfuerzo ágil y bien orquestado.En esta edición nos enfocamos a analizar ¿qué se necesita en los diferentes sectores para optimizar los costos y los recursos en las empresas tras un año sumamente complicado?, pero sobre todo comprender ¿cómo es que estas estrategias de optimización protegen a las empresas y sus empleados para seguir adelante?, conoceremos el punto de vista de grandes articulistas que nos ayudarán a dar un enfoque más preciso en estos temas y sobre todo conoceremos en entrevista a Tül una nueva app que será una gran alternativa de optimización para la industria ferretera. Estos cuestionamientos nos ayudarán a revalorar y replantear la implementación de estrategias para planes futuros en cada uno de los sectores de una forma más viable e inteligente pero sobre todo nos ayudarán a ir definiendo el futuro económico próximo de cada uno de los sectores . Andrea Selene Prado Torres Editora de la Revista AsuMáquina
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ÍNDICE
01
CONSTRUCCIÓN · Cómo ahorrar tiempo, reducir costos y conservar empleos en la construcción. PÁG. 08 · Tül: La revolución del mercado ferretero. PÁG. 12
ENTREVISTA Tül, la nueva app ferretera: Andrés Ramírez. PÁG. 17
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INDUSTRIAL · La gestión estratégica de costos como clave para la competitividad. PÁG. 23
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INFRAESTRUCTURA · Optimización de los costos y rendimiento en tiempos de incertidumbre. PÁG. 28 · Reducción de Costos y Optimización de Recursos. PÁG. 31
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LOGÍSTICA · Implementación y optimización de recursos y su relación con la logística. PÁG. 32 · 5 estrategias para la optimización de costos en el proceso logístico. PÁG. 34
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MINERÍA · Optimización y producción en la minería. PÁG. 36
· Estrategias para recuperar la eficiencia en la minería. PÁG. 38
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TRANSPORTE · Transporte bajo el enfoque de teoría de juegos.PÁG. 41 · Reducción de costos de transporte.
PÁG. 43
TRABAJAMOS PARA TI Para AsuMáquina siempre será prioridad impulsar y contribuir al crecimiento del mercado, así como dar prioridad a la constante innovación para poder dar un mejor valor agregado a nuestros clientes. ANDREA SELENE PRADO TORRES Coordinador de Contenido y Comunicación andrea.prado@asumaquina.com.mx · 56 2655 5501
GUILLERMO PORTILLO GONZÁLEZ Gerente de Arte y Diseño guillermo.portillo@asumaquina.com.mx · 56 2678 9496
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CÓMO AHORRAR TIEMPO, REDUCIR COSTOS Y CONSERVAR EMPLEOS EN LA CONSTRUCCIÓN
POR
LUIS MIGUEL HERRERA
Director de negocios de Procore Latinoamérica
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La capacidad de adaptación es una condición inherente del ser humano, misma que se ha trasladado a las distintas industrias que componen la economía mundial. Potenciar esta capacidad de adaptación se convierte en un factor clave y que determinará, en el ámbito laboral, qué sectores serán capaces de aprovechar al máximo los recursos a su alcance para prosperar. La tecnología es uno de estos recursos clave en la actualidad, misma que ha transformado múltiples sectores y continuará haciéndolo. Sin embargo, una de las industrias en las que la tecnología no ha tenido el impacto deseado es la de la construcción.
Uno de los factores por el cual la tecnología no ha terminado de asentarse en el sector es la falta de conocimiento de herramientas diseñadas especialmente en beneficio de éste. Por ejemplo, si las empresas de la construcción supieran que a través de plataformas digitales especializadas pueden ahorrar tiempo, reducir costos y conservar empleos, el interés por digitalizarse incrementaría. El uso de la tecnología en la construcción va más allá de la utilización de herramientas convencionales de oficina, poco prácticas y especializadas para las necesidades del sector. Es poco efectivo que los empleados tengan que correr hasta la oficina o tráiler de una obra para ver los planos o llevar computadoras portátiles a todos lados para asegurarse de contar con la información más actualizada. Sobre esta misma línea, revisar, reimprimir y redistribuir constantemente documentación
CONSTRUCCIÓN física no sólo es lento y costoso, sino que, además, es casi inmanejable. De igual manera, enviar hojas de cálculo y documentos, como archivos adjuntos en un correo electrónico, no es muy diferente: hace que la comunicación sea lenta y reduce los ingresos. El proyecto de construcción típico se excede en un 80% del presupuesto y conlleva 20 meses de retraso.(1) Se estima que los empleados de las empresas de construcción dedican el 35% de su tiempo a tareas “no óptimas”, lo que puede ser atribuible en gran medida a la falta de las soluciones tecnológicas pertinentes para su trabajo.(2) Esto impacta directamente en la experiencia del cliente, donde su satisfacción se ve obstaculizada por los habituales excesos de tiempo y presupuesto y los largos procedimientos de reclamación. El crecimiento anual de la productividad en los últimos 20 años fue sólo un tercio de la media de la economía.(3)
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Retorno de la Inversión en Tecnología para la Construcción 2021 de Procore (4), los encuestados reportaron que se ahorraron 11 días por proyecto con una plataforma de gestión de datos en la nube. En la construcción, como en cualquier actividad económica, el tiempo es dinero, y cuando el empleo de una plataforma conectada se traduce en ahorros diarios, semanales, mensuales e incluso anuales, ello significa que habrá un impacto directo en los resultados de un proyecto. Reducir costos Lo desconocido, lo inesperado y lo imprevisto siempre provocarán un aumento en los costos de un proyecto. Ser capaz de ver esas incógnitas antes de que se conviertan en un verdadero problema puede mantener un proyecto en marcha, reduciendo los costos de mano de obra en el camino porque las cosas se hacen bien a la primera. Una inversión inicial en una solución integral puede
El miedo a las nuevas tecnologías, o bien, el desconocimiento de éstas impide a la industria desplegar todo su potencial. Esto puede atenderse de manera sencilla gracias a los avances tecnológicos a nuestra disposición y que no requieren de grandes inversiones que comprometan la viabilidad del proyecto, donde la centralización de la información se convierte en la piedra angular. Ahorrar tiempo En nuestra vida diaria las plataformas ayudan a ahorrar tiempo en nuestras actividades y ser más productivos si las utilizamos correctamente, ¿Por qué no esperar lo mismo en el sector de la construcción? En el sector, contar con plataformas conectadas, centralizando la información, pueden ayudar a ahorrar tiempo valioso al agilizar las órdenes de cambio, simplificar los informes diarios, optimizar los RFI y mucho más. De acuerdo con el reporte Cómo Lograr un Buen (1) McKinsey: Imagining construction’s digital future. (2) FMI 2018 Industry Report. (3) The next normal in construction (4) Procore - Cómo Lograr un Buen Retorno de la Inversión en Tecnología para la Construcción 2021: https://www.procore.com/es/ libros-electronicos/roi
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CONSTRUCCIÓN laboral, permitiendo el acceso a nuevas soluciones y herramientas sin distinción. Contar con la tecnología adecuada en el sector, no sólo permite que el desarrollo de los proyectos esté a la altura de lo que la industria demanda, sino que respalda el trabajo de la fuerza laboral y les permitirá desarrollar y potenciar sus habilidades para enfrentar los retos y aprovechar las oportunidades venideras. Es así como una plataforma significa mucho más que un vehículo para modernizarse; impacta directamente en el tiempo invertido, en la sostenibilidad económica de los proyectos y en el desarrollo de los empleados. Hoy en día la tecnología existe y está a nuestra alcance, y con ella llegan un sin fin de nuevas posibilidades para el óptimo desarrollo del sector.
amortizarse rápidamente con el dinero que los clientes ahorran al agilizar los flujos de trabajo y ayudar a identificar los sobrecostos. De hecho, desarrolladores inmobiliarios, gerentes de inversiones y propietarios de inmuebles comentan que una plataforma que permita centralizar toda la información del proyecto reduce los costos de la construcción en un 11% según Procore.(5) Conservar empleos
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El futuro de la construcción no es solamente el software, sino también las personas que lo utilizan. El compromiso de una compañía con las tecnologías de vanguardia afecta directamente a la retención de empleados, la tasa de aceptación de ofertas de trabajo y la velocidad de incorporación de nuevas contrataciones. La tecnología es uno de los grandes democratizadores de la fuerza (5) Procore - Cómo Lograr un Buen Retorno de la Inversión en Tecnología para la Construcción 2021: https://www.procore.com/es/ libros-electronicos/roi
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Tül: LA REVOLUCIÓN DEL MERCADO FERRETERO. POR
EDUARDO GARCÍA CAMILLI
Jefe de Marketing en Tül
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En México, el canal de distribución de productos para la construcción y remodelación tiene tres principales tipos de punto de venta: las tlapalerías, dedicadas a los productos y materiales para los pequeños proyectos caseros, las ferreterías, donde se encuentran la mayoría de las herramientas y los productos para los profesionales, y las casas de materiales, que distribuyen principalmente la materia prima para las construcciones o remodelaciones. Aunque son muy diferentes entre sí, y sus segmentos de clientes varían grandemente, todas adolecen de lo mismo: han mantenido el mismo modelo de negocio durante décadas. La gran mayoría consiste en negocios propios, en algunos casos pasado de padres a hijos a través de generaciones, y que han sido el destino preferido para los clientes locales que requieren desde unos clavos y un martillo, hasta toneladas de cemento y acero. Los usuarios finales acuden para adquirir materiales o herramientas comunes para el uso cotidiano en su casa u oficina, los profesionales se abastecen de los insumos para sus actividades, y hasta las grandes edificaciones (como hoteles, edificios residenciales o de oficinas, o centros comerciales), que generalmente son manejados por firmas desarrolladoras con acuerdos directos de compra con las marcas proveedoras de materiales y herramientas, se abastecen con ellos cuando se presentan emergencias o necesidades pequeñas y urgentes.
El año 2020 creo una enorme alza en actividades de autoconstrucción y autoremodelación, ya porque el encierro hiciera evidente para muchos las necesidades de detalles en su vivienda para acomodar mejor las actividades de la nueva realidad (y tener un lugar más agradable en el cual pasar las 24 horas del día), o porque las dificultades económicas de las pérdidas de empleo e ingresos hicieran más difícil pensar en comprar un inmueble y fuera más conveniente renovar la vivienda o negocio actual; según la revista Forbes, el negocio de los ferreteros y similares creció 40% sus ventas durante esta crisis sanitaria, al igual que la contratación de servicios de plomeros, carpinteros, albañiles, entre otros; también el INEGI reportó que de abril a mayo 2020 aumentó la demanda de herrajes para puertas y ventanas en 44.6%, martillos en 21.2%, 8.2% en tuberías de PVC, 7.7% en pintura y 3.8% de conexiones de PVC. De este modo, las tlapalerías, ferreterías, y casas de materiales, vieron un incremento importante de oportunidad de mercado, pero la dura competencia de distribuidores mayoristas y grandes cadenas “hágalo-ustedmismo”, especialmente con sus ventajas de compra en línea y entrega a domicilio, no les permitió capitalizar esta oportunidad de mucho mejor manera: la poca conveniencia de
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completo la cadena de suministro llevándola a un nivel de digitalización similar al de los otros mercados, y aportando verdadero valor agregado a los pequeños negocios para que puedan crecer exponencialmente con requerimientos mínimos. Tül se originó en Colombia, donde hoy ya tiene presencia en las cinco ciudades más importantes, y se expandió hacia Ecuador, con dos ciudades más; al momento tiene más de cinco mil negocios registrados en su plataforma, y con un índice de recompra arriba del 75%, es decir, casi ocho de cada diez que compran en Tül vuelven a hacerlo.
tener que ir físicamente al local del pequeño negocio lo pone en una desventaja igual que la tienda de abarrotes del barrio frente a las grandes cadenas de autoservicios, mientras que el negocio ferretero creció 40%, el negocio de comercio electrónico creció más de 1,000%. Otro de los principales problemas para el crecimiento de estos pequeños negocios está en la alta necesidad de inversión, al basar su modelo de negocio en la demanda (esperar a que un comprador llegue al local solicitando un producto) hace del surtido la necesidad primaria: cada producto que les piden y no tienen en inventario equivale a un cliente perdido, posiblemente para siempre. Esto hace que requieran grandes cantidades de capital estancado en un inventario muy diverso y extenso, que se recupera a través de la venta, en ocasiones con muy poco margen, en ocasiones a muy largo plazo, en ocasiones nunca. Y también esto hace necesaria una inversión fija, o un costo hundido, en espacio de almacenamiento: tener más inventario hace necesario contar con un espacio más grande dónde almacenarlo. Es en este ambiente es donde se creó Tül, una startup que busca revolucionar por
Sus pilares de valor agregado se encuentran en el servicio, donde hacen entregas completas en menos de 24 horas y con un portafolio de más de 3,000 SKUs disponibles, la conveniencia, al permitir a sus usuarios realizar pedidos en cualquier momento y desde cualquier lugar con un solo punto de contacto para más de cien marcas, y
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la rentabilidad, a través de permitir a los pequeños negocios incrementar sus ventas sin atrapar caja en inventario ni costos hundidos en almacenaje. También genera una oportunidad única para que los pequeños negocios tomen control total sobre su negocio, ofreciéndoles total autonomía de su cadena de suministro, pues la aplicación permite generar órdenes de compra de forma totalmente independiente, eliminando las ataduras del modelo de venta que requería de una persona responsable de tomar el pedido, al igual le ofrece comodidades como realizar sus pagos de forma anticipada dentro de la misma aplicación o contra la entrega, y visualizar el histórico de las órdenes, desde la primera que se ingresó hasta el estado de la más reciente, de modo que tiene un panorama claro del manejo de la entrada a su inventario y la salida de flujo de su caja, con lo cual inicia un proceso de desarrollo, formalización y profesionalización del negocio. Este factor entra a juego en uno de los programas de Responsabilidad Social que Tül implementa con sus clientes: para México está generando una alianza con las diferentes dependencias de gobiernos locales así como las marcas que son sus socios comerciales, para ofrecer becas de programas de
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capacitación a través de la plataforma Ubits, con un temario que abarca módulos como los fundamentos de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), uso básico e intermedio de aplicaciones ofimáticas, manejo de inventario, gestión de cartera de clientes, manejo financiero del negocio, hasta desarrollo personal, inteligencia emocional, y motivación. De este modo, Tül no solo está digitalizando la cadena de suministro del negocio de sus usuarios, también les está ofreciendo las herramientas necesarias para el desarrollo de su negocio y su propia persona a través de diversas herramientas, e incluso lo está haciendo a través de una plataforma tecnológica de entrenamiento remoto y bajo demanda, con lo cual mantiene su propuesta de valor en ofrecer total libertad y autonomía a través de los medios digitales; el resultado final es la alfabetización digital del usuario, abriéndole oportunidades completamente nuevas que de otra forma le estaban negadas. Además la plataforma es de desarrollo enteramente propio, permitiéndoles crear una arquitectura 100% enfocada a las necesidades específicas del mercado en cada país, y en constante evolución para ofrecer nuevas funcionalidades con cada versión; la cercana relación y la continua interacción con los clientes les permite tener un constante
CONSTRUCCIÓN flujo de realimentación sobre la herramienta, desde el diseño de la experiencia de usuario hasta la programación de la estructura, y la rápida expansión por la región sumado a una acelerada escalabilidad, le permite implementar rápidamente buenas prácticas y aprendizajes de un mercado a todos los demás, ayudando a que todos los mercados se beneficien mutuamente y crezcan todos a la par. Pero hay un componente adicional que ofrece la digitalización del modelo de negocio: la enorme cantidad de información que se genera y almacena. El modelo tradicional implica miles de metros de papel y litros de tinta en notas, horas de llamadas y conversaciones, acuerdos de palabra; en cambio, a través de una aplicación móvil, cada interacción queda almacenada con todo lujo de detalle, y puede ser recuperada, revisada, analizada, y utilizada de formas infinitas. La estructura de la plataforma permite identificar, por ejemplo, la cantidad de pedidos que entran por hora del día y el día de la semana segmentado por ubicación geográfica, los patrones de compra de los diferentes tipos de usuario por marca,
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las preferencias de compra en cantidad de producto por orden, o el camino que siguen los usuarios desde que abren hasta que cierran la aplicación. Esta información es extraída y trabajada a profundidad por los diferentes equipos de la empresa tanto a nivel Big Data como a nivel individual por usuario, permitiendo identificar insights de comportamiento con lo cual ofrecer beneficios adicionales y nuevas formas de interactuar con la plataforma, o al detalle más mínimo para segmentar a un grupo de usuarios y ofrecerles una promoción exclusiva totalmente personalizada; por supuesto, el mecanismo de comunicación hacia sus clientes también es digital, ya sea a través de mensajes de whatsapp, notificaciones al celular, o gráficos dentro de la aplicación. La revolución digital es una realidad en todo el mundo, que cobró una relevancia crítica durante la reciente crisis por COVID-19, y Tül es quien la está haciendo llegar al segmento ferretero y de la construcción, por ahora de Latinoamérica, y pronto en el resto del mundo.
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ANDRÉS RAMÍREZ: Tül, la nueva app ferretera. “Nosotros lo que buscamos y lo que los 3 fundadores de la compañía buscaban en su inicio es poder eficientar esa cadena de valor de los materiales de construcción hacia el ferretero y el cliente final” Andrés Ramírez, Comunicador Social, enfocado a la Comunicación Corporativa en el sector de materiales de construcción, tanto en ferretería como en el sector acero nos platica en entrevista sobre Tül, una empresa de tecnología que pretende cambiar la forma en que se venden y compran los materiales de construcción a través de una nueva aplicación. ASM-. ¿Qué es Tül? AR-. Es una empresa de tecnología latinoamericana, nace en Colombia hace año y medio, es fundada por 3 personas que venían del sector de materiales de construcción, del sector de tecnología y del sector de consumo masivo, ellos se dan cuenta que uno de los sectores más tradicionales de la economía del continente que es la ferretería no había tenido innovación tecnológica en 130 años más que la calculadora, el esfero y el teléfono. El ferretero sigue comprando y abasteciéndose completamente de forma tradicional, algo arcaica, tiene que esperar a que los toma pedidos vayan a sus negocios,
tomar pedidos de lo que necesitan o llamar por teléfono y esperar a que lo visiten, entonces el ferretero que es una persona que normalmente hace todo en su negocio, atiende, compra, vende, te recibe el dinero, te da el cambio, va por el producto, pierde mucho tiempo de calidad abasteciéndose y nosotros lo que buscamos y lo que los 3 fundadores de la compañía buscaban en su inicio es poder eficientar esa cadena de valor de los materiales de construcción hacia el ferretero y el cliente final. ASM-. ¿Cuál es el objetivo de Tül? AR-. Nosotros somos una empresa hermana de Rappi, justamente hacemos lo mismo que es deintermediar sectores, en este caso nosotros estamos desintermediando el sector de los materiales de construcción en el cual buscamos llegar muy eficientemente de la fábrica a nuestros centros de distribución donde hacemos Cross-docking y de ahí lo mandamos a los ferreteros, tlapaleros y casas de materiales que tenemos como
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clientes. Antes el producto pasaba por muchos intermediarios que no agregaban valor a la cadena simplemente le agregaban precio, pero de igual manera compraban mucho volumen y al final le metían todo ese volumen al cliente final, eso cambio con nosotros ya que nosotros compramos mucho volumen y desconsolidamos esas cargas en nuestros centros de distribución y mandamos unidades más pequeñas, es por eso mismo que estamos empezando a hacer envíos en motocicleta ya que a veces los pedidos son de unos coples, accesorios pvc o una sola pintura, de esta manera evitamos llevar una unidad de carga grande para un solo producto, de está manera, somos más responsables con el medio ambiente. En ese sentido nosotros compramos mucho volumen lo consolidamos en nuestro centro de distribución, por lo menos el 80% de que más rota y ahí desconsolidamos y mandamos lo que nos piden, así sea un desarmador, 300 varillas, 1 bulto de cemento, 1 tinaco, lo que nos pidan lo enviamos.
servicios especiales, envíos express entre otras cosas más… En este momento la aplicación es de descarga gratuita, funciona para tres sistemas diferentes Huawei, Android y IOS, se descarga de forma muy sencilla, en 5 minutos se pueden dar de alta y de inmediato empezar a comprar, por nuestro lado desde servicio al cliente validamos que sea un negocio ferretero ya que los precios son para ferreteros. En ese sentido es muy sencillo usar la aplicación y estamos en los dispositivos móviles más populares.
ASM-. ¿Tül tiene costo?
ASM-. ¿Qué cobertura tiene Tül?
AR-. No, no hay costos ni costos ocultos, es completamente gratuita así como la descarga, el ferretero paga lo justo por los materiales que compra, estamos desarrollando pilotos sobre todo en Ecuador, como lo son seguros,
AR-. La aplicación nace en Bogotá, Colombia, rápidamente salta a Cali la tercera ciudad de Colombia, luego salta a una ciudad más pequeña llamada Bucaramanga; esto para probar el modelo en diferentes tipos de
“Tül llega a permitir reactivar la economía ferretera de una forma más eficiente sin atrapar dinero en inventario que no van a necesita”
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ciudades tanto grande como intermedia y pequeña, después saltamos al mercado internacional y aperturamos a Quito, Ecuador en octubre, nos fue también que ahí logramos mostrar que el modelo funcionaba internacionalmente y de ahí llegamos a Ciudad de México en febrero de este año, ya llevamos 3 meses acá y nos ha ido excelente. En este último semestre abrimos dos ciudades más en Colombia, una más en Ecuador, y hasta el momento, llevamos 8 ciudades en 3 países, estamos en este momento. En México estamos en la zona norte del área metropolitana abarcando 5 delegaciones y 8 municipios en donde ya atendemos a cerca de 600 ferreteros en esa zona geográfica a los cuales atendemos desde nuestro centro de distribución que se localiza en Tlalnepantla. Esperamos próximamente abrir un centro de distribución adicional para el sureste de la ciudad. ASM-. ¿Consideras que la pandemia abrió la oportunidad a estos sectores de comprar y vender sus productos a través de las nuevas tecnologías como lo son las aplicaciones? al sector ferretero? AR-. Precisamente, la pandemia aceleró muchas cosas, entre ellas la forma de comprar y vender en sectores tan tradicionales como este, definitivamente el E-commerce entro más fuerte Upstream eso quiere decir que del negocio al cliente final y no tanto Downstream que es del productor al vendedor que en este caso es el intermediario que es el ferretero, que es donde nos hemos enfocado. ASM-. ¿Cuáles son las ventajas que ofrece Tül
AR-. Nosotros quisimos abarcar primero ese Downstream que es poder eficientar como se le llega al ferretero, como le podemos vender al ferretero de forma más ágil, más rápida, más conveniente, sin cobrarle el flete logístico, sin pedirle ordenes mínimas, que él compre como quiera, cuando quiera y lo que quiera, si él quiere un desarmador le llevamos un desarmador, él quiere cuatro varillas de media, le llevamos cuatro varillas de media, mejor dicho que él compre lo que necesita y no atrape caja en inventario que se le va a estacionar ahí un tiempo. En ese orden de ideas Tül llega en un momento muy bueno porque se están reactivando estos negocios, muchos de ellos ferreteros, en el área metropolitana de la Ciudad de México hay más de 13 mil ferreterías, muchas lastimosamente cerraron por la pandemia, muchas son empresas familiares de las cuales se sostiene toda una familia, muchas veces en
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CONSTRUCCIÓN “Nosotros evidenciamos que había la necesidad de volver eficiente el sector ferretero ”
el trabaja el núcleo familiar, papá, mamá, los hijos, los abuelos, etc. Entonces son empresas familiares que están golpeadas por la pandemia y en ese sentido Tül llega a permitir reactivarse de una forma más eficiente sin atrapar dinero que si bien no hay tanto flujo de dinero como en otras ocasiones, no lo tengan que atrapar en inventario que no van a necesitar, es decir que compre y venda lo que necesite exactamente, y eso es lo que nosotros hacemos, esa capilaridad logística de poder llevar un solo producto si así lo desea.
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Cabe aclarar que esta aplicación es un Business to Business (B2B), esto quiere decir que va dirigido exclusivamente a negocios, solo si eres ferretero, tlapalero o si poses una casa de material puedes descargar la app, darte de alta y empezar a comprar con nosotros, está pensado que más adelante pueda llegar la app al Business to Costumer (B2C), que con nuestra tecnología el ferretero pueda venderles a más personas que estén geolocalizadas por GPS o más cercano a él pero por ahora nuestra aplicación es para surtir a ferreterías y negocios. En cuanto a los valores agregados nosotros traemos conveniencia por que en el momento que quiera el ferretero puede comprar ya sea a las 2 am, o si se le olvido comprar un
tinaco y debe hacer la compra de último minuto lo puede comprar con nosotros es decir a la hora que sea puede tomar su celular y comprar lo que necesita cuando lo necesite, programar entregas o pedir una entrega express, -modalidad de envío que lanzaremos próximamente-, puede elegir la forma de envío, la cantidad de productos en una sola canasta, puede elegir si la entrega se hace en una orden o en varias órdenes, es a su preferencia, incluso puede elegir si el producto le llega a él o a su cliente final, y es ahí donde nosotros actuamos como bodega virtual, todo se resume en rentabilidad por que los precios son muy buenos, por que al final cuando el ferretero ya no atrapa caja de inventario empieza a ganar más dinero, tiene mejor rotación, conveniencia y ante todo rapidez, con el piloto que te comento podemos entregar el mismo día o en 24 hrs., se trata de volver eficiente el sector ferretero. ASM-. ¿Cuál es la importancia de desarrollar este tipo de proyectos para el sector? AR-. Nosotros evidenciamos que había la necesidad de volver eficiente el sector ferretero y las startups normalmente nacen para mejorar un problema de la sociedad o un problema cotidiano, esos problemas a veces solo logran solucionarse con tecnología, nuestro negocio es logístico en donde se aplica mucha tecnología para poder ser eficientes y poder llegar con un catálogo de más de 5000 productos y 100 marcas para el ferretero en una aplicación, tecnología que nos permita saber como se comportan las compras de los ferreteros en todas las ciudades por medio de mapas de calor, ventas vs marcas, ventas vs categorías y transmitirle toda esa información a las marcas para así tomar decisiones de mercadeo y de precios
CONSTRUCCIÓN de forma rápida y en tiempo real, adicional a esto el poder tener costos logísticos 50% inferiores a los de distribuidores tradicionales es gracias a nuestros algoritmos, nosotros tenemos 50 desarrolladores en la casa matriz trabajándole a códigos y algoritmos y a desarrollos propios para poder ser muy eficientes logísticamente hablando por lo que lo que nosotros hacemos es que esa última milla logística de un producto que viene desconsolidado desde nuestra bodega lo llevemos en pequeñas unidades al cliente ferretero. El sector ferretero era un sector al cual nunca le había llegado la disrupción tecnológica y lo estaba haciendo poco eficiente entonces con tecnología nos dimos cuenta que podíamos volverla eficiente y que podíamos hacerlo más rentable, no se nos puede olvidar que el 50 % de los materiales de América Latina se van por el segmento ferretero por lo que es una industria que le agrega mucho valor a cualquier economía, en el caso de México le aporta el 5% del PIB nacional son casi 600 mil familias mexicanas que viven de forma directa del sector ferretero y tlapalero, son pieza fundamental de cada país y de cada reactivación económica. Una colonia crece a través de su construcción y generan gran valor a su comunidad porque al final quien va a remodelar su casa busca al tlapalero y ferretero más cercano, las zonas de expansión en la CDMX que se están dando hacia el noreste dependen de muchas casas de materiales que venden sus productos. Esto es un tema de construcción de sociedad ya que el ferretero presta un servicio para la expansión, y este crecimiento nace a través de un ferretero que está ahí prestándole a sus vecinos, que prestas sus servicios de venta de material o el servicio social de dar materiales de construcción para las casas que al final es el principal patrimonio de los latinoamericanos. ASM-. ¿Por qué consideras que es importante optimizar tiempo, y costos en la industria ferretera? AR-. Porque cuando tu atiendes mejor al ferretero lo vuelves más eficiente, más rentable ya que él le va a traducir todas estas
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eficiencias y mejor trato al cliente final, hoy día el segmento ferretero, tlapalero o de casa de material es un sector que en Latinoamérica hasta nuestra llegada estaba desatendido, mal atendido lo veían como el pequeño changarro allá en la esquinita que nadie le ponía atención, que no le llegaban a tiempo las cosas o que le llegaban carísimos porque pasaban por muchos intermediarios hasta que llegará a él y nosotros venimos a cambiar eso, nosotros vemos al cliente ferretero como el centro de nuestro universo, nos desvivimos por prestarle el mejor servicio que nunca han tenido y cuando se dan cuenta se quedan con nosotros y nos siguen comprando, es por eso que Tül trae una tasa de retención del 75%, de cada 10 ferreteros que descargan la aplicación y empiezan a comprar 7,5 se quedan comprando en la aplicación y es por lo mismo que buscamos mejorar su servicio, al mejorarlo seguramente se va a mejorar el servicio al consumidor final que somos todos nosotros.
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LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS COMO CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD El término optimización de costos está regularmente en la agenda de cada empresa. Sin embargo, el lado del costo a manudo se olvida durante las épocas de bonanza económica. Cuando se encienden las primeras “luces de advertencia” para los responsables del control de gestión, y los objetivos de beneficios están en riesgo, a menudo se ponen en marcha múltiples iniciativas improvisadas de reducción de costos. Se toman medidas Ad hoc que, aunque mejoran la situación a corto plazo, también pueden causar daños a largo plazo. Por lo tanto, está claro que la gestión profesional de costes no solo debe tener lugar durante una “emergencia”, sino que debe entenderse como un proceso continuo. Optimizar costes no es lo mismo que reducir costos, o ahorrar dinero “usando un roTülador rojo”. Más bien, el termino esconde un proceso de gestión extenso, en cuyo contexto los costos de una empresa están: · Sujetos a un análisis exacto · Influenciados por métodos adecuados.
El objetivo general es aumentar la rentabilidad de la organización. Básicamente, esto se logra evitando actividades que no agregan valor. Además, todas las actividades de valor añadido están diseñadas de tal manera que pueden llevarse a cabo de la manera más rentable posible con el mismo rendimiento. Ya sea llevada a cabo por un consultor externo proveedor de servicios, o por empleados internos, la gestión de costos se puede dividir en dos categorías, que dependen del horizonte temporal: · La gestión estratégica de costos está diseñada a medio y largo plazo. · La gestión de costos operativos, por otro lado, tiene un carácter a corto plazo, y se relaciona con el negocio operativo. La gestión de costos no solo se puede dividir en las áreas “estratégica” y “operativa”. También es posible una distinción relacionada con eventos (gestión de costos reactiva vs. proactiva). Aunque, por supuesto, la variante proactiva debe ser dirigida, la optimización de costos reactiva es a menudo la regla en la práctica. Por lo general, las empresas
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toman medidas cuando es previsible que no se cumplirán los objetivos de beneficios. Los escenarios clásicos que causan esta reacción son los siguientes: · Descenso inesperado en ventas. · Disminución significativa en los precios de venta. · Precios de materia prima o compras en curso. · Optimización de costos perdidos, a pesar de una competitividad superior a los costos. · Si una empresa pierde desarrollos importantes como resultado, arriesga su competitividad. Además, los problemas reales de costos generalmente no se eliminan. Por todas estas razones, la optimización de costes reactiva debería ser, en el mejor de los casos, una solución de emergencia. Un enfoque reactivo es siempre inferior a un enfoque proactivo. Lo que se aplica en general, también se aplica a la gestión de costos en la empresa. Por lo tanto, es importante influir en los costos de manera temprana y continua. Además, los resultados futuros deben determinarse con la mayor precisión posible, e incluirse en la planificación de costos. Gracias a las nuevas tecnologías, como el análisis predictivo, esto se puede realizar cada vez con soporte de herramientas de Business Intelligence. Además, la gestión proactiva de costos no solo incluye áreas internas de la compañía. Debe incluir toda la cadena de valor, incluidos proveedores y clientes.
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La optimización de costos se relaciona, principalmente, con la reducción de costos no estratégicos. sin embargo, el potencial a menudo está oculto, y primero debe identificarse. Al principio, es importante tener una visión general de la situación de costos de su empresa. Debe conocer los siguientes factores: · Cantidad absoluta de costos.
· Estructura de costos. · Costos. Esta información se recibe, principalmente, de la contabilidad de costos. Los primeros costos clave se pueden identificar durante un análisis interno. El desarrollo histórico de los valores también puede proporcionar puntos de partida para la optimización de costos. Sin embargo, hay más transparencia si configura los datos en relación con la competencia y las mejores prácticas en las empresas (benchmarks). Asegura la sostenibilidad en particular si se enfoca en las causas de los costos. Por lo tanto, debe averiguar qué tamaño tienen los flujos de costos (identificación de los llamados impulsores de costos). Sin embargo, esta tarea no es trivial, debido a la gran variedad de interdependencias. Para obtener una mejor visión general, puede dividir sus generadores (o impulsores) de costos en tres categorías: · Conductores de costos operativos. Explicar las dependencias de costos a corto plazo, a
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de costos individuales (divisiones de la compañía), sino en flujos de procesos entre divisiones. En particular, los procesos que han crecido históricamente durante un largo período, a menudo ofrecen potencial para la reducción de costos. Las nuevas tecnologías (por ejemplo, basadas en la web) y el software empresarial integral, también abren numerosas oportunidades de optimización de costos en procesos. Después de un análisis sistemático del proceso, son posibles las siguientes medidas: · Eliminar los pasos del proceso sin valor. · Cambio de procesos (reorganización de procesos, ingeniería de procesos). · Reubicación de procesos o actividades individuales dentro de la cadena de valor (por ejemplo, externalización de ciertas tareas a los proveedores). menudo relacionadas con las características de producción (por ejemplo, empleo).
En promedio, del 70 al 80 por ciento de los costos de fabricación posteriores de
· Conductores de costos tácticos. Explicar los costos más fijos y las dependencias de costos a medio plazo (por ejemplo, número de pedidos). · Conductores de costos estratégicos. explicar las dependencias de costos a largo plazo, y que también afectan a las dos categorías anteriores (por ejemplo, la complejidad del producto). Independientemente de la industria o sector, existen tres puntos de partida (objetos) en cada empresa para la optimización de costos: · Procesos. · Estructura de costos. · Recursos (especialmente personal, material, plantas). Echemos un vistazo más de cerca a cómo puede reducir los costos en estas tres áreas. La gestión de costos orientada a procesos no se enfoca en la optimización de centros
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un producto, se determinan en la fase de desarrollo. Por lo tanto, debe centrarse en el proceso de desarrollo de productos al optimizar los costos. El objetivo debe ser diseñar productos para que causen los costos más bajos posibles en producción y comercialización en el futuro, pero sin descuidar los requisitos del cliente. Las siguientes medidas pueden resultar útiles: · Realice exhaustivamente funciones de productos con altas ventajas para el cliente. · Diseño del producto a fabricar y ensamblar. · Producto limitado, y varias versiones a medida. Cada recurso en la compañía causa ciertos costos fijos y variables. Los más significativos en términos de valor, suelen ser los costos de personal y materiales, por lo que sus medidas deben concentrarse primero en estas áreas. Ejemplos clásicos son:
costos de seguimiento, como ventas y costos de eliminación, también deben ser cuidadosamente considerados. El resultado final es identificar la mejor solución técnica dentro de objetivo de costo determinado. Básicamente, se logra una fuerte orientación al mercado gracias al Design-To-Cost, que está estrechamente relacionado con la contabilidad de objetivos de costo, porque los presupuestos se establecen en función de los requisitos específicos del mercado. Si los costos objetivo no se ajustan constantemente a los cambios del mercado, la flexibilidad en la empresa apenas se restringe. Sin embargo, con innovaciones de productos reales, el procedimiento parece difícil, ya que a menudo no se puede determinar el precio de mercado exacto. Lo mismo se aplica a los requisitos del cliente, que en este caso aún no se conocen con exactitud.
· Reducción de personal, flexibilización de horas de trabajo.
La optimización de costos y la reducción de costos, a menudo, se usan indistintamente, pero esto no es correcto. En algunos casos, incluso puede ser ventajoso aceptar gastos más altos para reducir los costos en una fase posterior. Esto se aplica, por ejemplo, a mayores costos de desarrollo, que luego conducen a una reducción desproporcionada en los costos de producción.
Los costos posteriores de un producto se definen, en gran medida, durante el desarrollo. Con el proceso “Desing To Cost” (diseño en función del coste), la solución más rentable para todos los componentes se determina en la fase de desarrollo. Los
Las inversiones en capacitación adicional de los empleados, o la contratación de empleados, también pueden generar reducciones de costes a largo plazo. Lo mismo se aplica a la implementación de soluciones de Business Intelligence.
· Optimización en la compra y adquisición (por ejemplo, fuente global, necesidad, alianzas estratégicas).
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INFRAESTRUCTURA
OPTIMIZACIÓN DE LOS COSTOS Y RENDIMIENTO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
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En los últimos tiempos de incertidumbre La inestabilidad comercial se presenta de muchas maneras. A medida que continúa la pandemia de COVID-19, seguimos enfrentando muchas formas de inestabilidad: cultural, económica, ambiental e industrial. Se les pide a los sistemas de TI que se esfuercen más que nunca para brindar support al ambiente impredecible y cambiante. empresas de todo tipo se ven afectadas de maneras inesperadas, tanto positiva como negativamente. Los diferentes sistemas experimentan una sobrecarga en los equipos heredados por la reactivación extraordinaria
del uso. Las causas fundamentales de estas fallas bajo presión, en general, se deben a las aplicaciones tradicionales de TI de propiedad privada y aisladas, a los procesos obsoletos y a las operaciones que exigen el uso exhaustivo de los recursos. Aunque las condiciones pueden cambiar, una infraestructura diseñada y optimizada de forma adecuada les permite a las empresas adaptarse mejor a los patrones de uso impredecibles. Al tratar de aprovechar al máximo su infraestructura de TI, las empresas suelen enfrentarse a estos desafíos:
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utilizados o desaprovechados, y no sentirá el impacto hasta que llegue la factura. Falta de experiencia
Rendimiento a escala Mantener aplicaciones de alto rendimiento a cualquier escala requiere que una infraestructura se diseñe para que sea flexible y receptiva. Lamentablemente, solo sabrá que se trata de un problema cuando sea un problema: tiempos de respuesta lentos, experiencia del usuario deteriorada, fallos en los sistemas y otras fallas tecnológicas. Optimización y control de costos Se estima que la mayoría de las empresas gastan un 70 % de más en la nube. Adaptarse rápidamente para satisfacer el aumento o la disminución de la demanda puede estimular el gasto excesivo en recursos de la nube no
Es posible que los profesionales con la capacidad de mantener su ambiente optimizado y con un funcionamiento eficaz sean escasos y costosos. En épocas más tranquilas, tienen tiempo para encontrar el equipo correcto que lo ayude a aprovechar las oportunidades de optimización y modernización para mejorar el rendimiento y el costo. En tiempos difíciles, poder disponer de la experiencia correcta puede ser más complejo, pero es incluso más necesaria para que pueda responder con mayor rapidez y reducir el impacto en su empresa. Enfrentar la incertidumbre con soluciones que ofrecen seguridad. A medida que se prolongan estos tiempos difíciles, es más importante que nunca confiar en las estrategias y las soluciones de TI que son seguras y han demostrado garantizar la continuidad comercial y la experiencia del cliente. Su estrategia debería poder tratar la disrupción a corto plazo y adaptarse a la inestabilidad a largo plazo.
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LOGÍSTICA
IMPLEMENTACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS Y SU RELACIÓN CON LA LOGÍSTICA
El significado de optimización puede ser confuso en algunos contextos. En el caso de la logística, hace referencia a la mejora de la eficiencia de las funciones que garantizan la cadena de suministros, por lo que es de vital importancia a la hora de lograr ofrecer un mejor servicio sin que esto aumente los costes de forma inasumibleDe esta forma, la optimización hace referencia a la mejoría en la eficiencia, ya sea en el proceso realizado o en el uso de los recursos disponibles, o ambos.
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La importancia de esta radica en que permite reducir los costos finales sin que ello repercuta en la calidad del producto o servicio prestado. Es decir, se consiguen mejores resultados a un menor precio. Esto no solo repercute positivamente en la empresa, que consigue atraer a más clientes. Sino también en los propios clientes, que se benefician de los procesos de optimización al obtener el mismo producto o servicio pagando precios
más económicos por ellos. Por otro lado, la optimización es aplicable a cualquier actividad o sector. En el caso del sector logístico, la optimización cumple un papel predominante cuando se aplica a la cadena de suministro. La cadena de suministro está compuesta por el conjunto de actividades que permiten que los productos pasen por las distintas fases necesarias para llegar en tiempo y forma al consumidor o cliente final. Esta cadena de suministro está compuesta por diferentes fases (suministro de materias primas, transformación de las materias primas, almacenamiento de productos elaborados, transporte y distribución de los productos, etc.). Cada una de estas fases añade costes al producto, lo que repercute en el precio final que el consumidor tiene que pagar por él. Sin embargo, cuando se llevan a cabo labores de optimización aplicadas a la cadena de suministro, se consigue obtener el mismo
LOGÍSTICA
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resultado utilizando menos recursos, por lo que el coste final del producto baja, y el consumidor puede adquirirlo a costes más reducidos. Esto es la optimización de la cadena de suministro. En este sentido, una de las formas más importantes de optimizar los procesos logísticos es mediante la correcta planificación de las rutas de reparto. Gracias al uso de herramientas de planificación y gestión de rutas. Por ejemplo, algunas de las funcionalidades de estas herramientas pasan por la planificación y diseño de las rutas antes de que los vehículos salgan del almacén para realizar los repartos. De esta forma, se consiguen reducir los tiempos de despacho y los recursos invertidos en esta fase del proceso logístico. Esto permite ofrecer un servicio de calidad que asegura la satisfacción del cliente al recibir su producto y, al mismo tiempo, reducir el coste final derivado de la actividad de reparto. Es decir, se obtiene el mismo servicio, pero a un coste considerablemente más bajo, por lo que se logra optimizar el proceso en su conjunto.
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MINERÍA
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OPTIMIZACIÓN Y PRODUCCIÓN EN LA MINERÍA Algunos problemas comunes de la fase de planificación incluyen un modelamiento económico deficiente, una experiencia técnica aislada, una toma de decisiones subjetiva y datos de mala calidad, incluidos los datos metalúrgicos. La optimización beneficios como:
del
proyecto
ofrece
· Un diseño de mina integrado basado en análisis financieros convincentes y defendibles. · Un desglose compartimentado entre disciplinas de ingeniería (por para incrementar la confianza en los resultados del estudio.
Una campaña geometalúrgica detallada con optimización simultánea puede tener importantes consecuencias en un proyecto.
· Mayor confianza en la presentada a inversionistas.
· Mejorará el recurso del mineral generando un modelo de bloque geometalúrgico.
información
· Aumento de ganancias.
· Creará datos sofisticados para entradas a un estudio de optimización económica.
· Un camino más fácil para aumentar las finanzas para programas de capital. · Mayor rentabilidad para los accionistas.
· Respaldará un diseño de planta más rentable y adecuado al propósito específico.
· Reducción de los riesgos del proyecto.
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De esta manera se genera mayor valor implementando este modelo optimizado de negocios en el diseño y la operación de la planta, y en la infraestructura y logística de la mina. Antes del estudio de factibilidad, se debe entregar un plan de muestreo y evaluación que brindará los mejores resultados posibles a partir de una campaña geometalúrgica. En la etapa de factibilidad, se deben utilizar técnicas estadísticas avanzadas para determinar de qué manera, con la variabilidad correspondiente, reaccionará la mina a la explosión, la extracción y el procesamiento a lo largo de toda la vida útil de la mina.
· Suministrará datos a un cronograma de la mina, ley de corte, reservas, producción de la planta y especificación del producto a lo largo de la vida útil de la mina. A rajo abierto · Optimización final del pit. Mina subterránea · Optimización de la secuencia de extracción Planificación estratégica de la mina. · Creación de valor adicional mediante la determinación del secuenciamiento minero.
ESTRA ESTR ATEGIAS PARA
RECUPERAR LA EFICIENCIA
en la Minerí Minería
Para evitar el ciclo constante de reducción y aumentos de costos, la industria minera debe ir más allá de las medidas tradicionales para reducirlos. En cambio, la productividad de la industria (definida como la contribución del valor del PBI que genera un trabajador promedio en una hora de trabajo) debe aumentar antes de que las empresas puedan
reclamar el respaldo de los accionistas y ofrecer el valor final. A continuación se presentan 8 estrategias para recuperar la eficiencia y reducir los costos en minería según el informe de Deloitte “El papel de la minería en los costos variables y crecientes de la productividad”.
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FORTALECER LA PLANIFICACIÓN MINERA
MEJORAR EL PRESUPUESTO Y LA GESTIÓN DE RIESGOS
DEDICARSE SERIAMENTE A LA PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Reenfocarse en la producción de alta calidad Establecer una visión clara sobre los gastos aumentando la Ley de Corte. reales, incluyendo los costos por unidad de producción. · Reducir el gasto de capital en propiedades con bajo potencial de producción y en minas con · Compartir las métricas claves con Ingeniería, periodos de vida útil cortos. Adquisiciones y Gestión de Construcción (en · Considerar los beneficios (y los riesgos inglés Engineering, Procurement, Construction potenciales) de reducir las reservas. Management, también conocido por las siglas · Optimizar los sitios mineros a través de EPCM), operadores mineros y fabricantes. secuencias mejoradas. · Fortalecer el trabajo de la gestión de capital. · Mejorar la producción desde minas de bajo costo y dar prioridad a los proyectos de este tipo. · Atraer y mantener a planificadores mineros con experiencia capaces de mejorar el desempeño operativo y rastrear diariamente la adhesión al volumen de producción, faenas mineras y contenido mineral.
· Fortalecer al equipo del propietario aclarando el modelo de negocio que rige la minería, las plantas, la infraestructura y la sostenibilidad. · Fomentar una cultura que desaliente el gasto desenfrenado. · Tener un sistema para identificar los requisitos de los recursos globales. · Adoptar prácticas de trabajo intensivas y menos costosas, al igual que grupos de trabajo, capacitación interdisciplinaria y automatización. · Capacitar a las poblaciones locales en funciones claves para el trabajo.
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MEJORAR LA EFICIENCIA A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA
PERSEGUIR LA EXCELENCIA OPERATIVA
INVERTIR EN ANÁLISIS
La productividad se trata de maximizar el rendimiento por unidad de tiempo, de calidad y de costo.
· Reevaluar los modelos operativos para garantizar que tienen los sistemas de gestión e información necesarios para construir una cultura de gestión de costos. · Buscar tecnologías innovadoras capaces · Adoptar las metodologías Lean (Lean de desbloquear depósitos y mejorar la manufacturing) o Seis Sigma ( Six Sigma) productividad en el sitio de la mina. y técnicas como “Análisis de valor para el · Utilizar la transformación del sistema para accionista” (Shareholder Value Analysis) para abordar los principales factores del negocio, identificar y cerrar los vacíos de eficiencia como el tiempo de operación y la tasa. operativa. · Reemplazar los sistemas de reportes · Buscar lecciones que se puedan aprender de desarticulados con una gestión más racional a otras industrias. Por ejemplo: el proceso de través de cuadros de mando que informe sobre producción. el desempeño operativo actual. · Fomentar una cultura de mejora operativa · Utilizar las herramientas de visibilidad sostenible. de producción para obtener una visión automatizada de las operaciones de la mina desde el pozo minero hasta el puerto.
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RACIONALIZAR LA CADENA DE PRODUCCIÓN
PERSEGUIR LA EXCELENCIA OPERATIVA
· Establecer contratos globales de abastecimiento. · Establecer alianzas con los proveedores que han entregado resultados de valor demostrable. · Renegociar con los proveedores más importantes para ganar concesiones en los precios. · Racionalizar las cadenas de producción al integrar los procesos con los principales productores de insumos.
· Reevaluar los modelos operativos para garantizar que tienen los sistemas de gestión e información necesarios para construir una cultura de gestión de costos. · Adoptar las metodologías Lean (Lean manufacturing) o Seis Sigma ( Six Sigma) y técnicas como “Análisis de valor para el accionista” (Shareholder Value Analysis) para identificar y cerrar los vacíos de eficiencia operativa. · Buscar lecciones que se puedan aprender de otras industrias. Por ejemplo: el proceso de producción. · Fomentar una cultura de mejora operativa sostenible.
Es imposible reducir los costos de seguridad, mantenimiento y otros programas de alto costo de manera sostenible simplemente examinando los componentes de los costos de producción. Usando análisis, las compañías pueden: · Evaluar los costos de todos los procesos para descubrir la base de costos subyacente e identificar excepciones y valores atípicos. · Mejorar la toma de decisiones y evaluar el desempeño al medir los indicadores financieros y no financieros que afectan la rentabilidad general. · Transportar datos de una amplia gama de fuentes dispares para entregar informes a pedido permitiendo a los mineros mejorar la utilización y confiabilidad de los activos, reducir el tiempo de inactividad, racionalizar la planificación minera y optimizar los recursos de la flota. · Usar métricas emergentes para administrar los costos operativos, como medir el contenido mineral de cada pala para determinar si está o no por debajo de la Ley de Corte.
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TRANSPORTE
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TRANSPORTE BAJO EL ENFOQUE DE TEORÍA DE JUEGOS La teoría de juegos es una herramienta matemática que permite modelar la cooperación entre agentes racionales e inteligentes. El concepto de juego se enfoca en representar grandes problemas con pequeños casos a escala y establece principios teóricos, su contribución está en la introducción cualitativa de nuevas ideas y si se incluye un elemento computacional, éste es de naturaleza discreta. El instrumento de juegos acuerda un tamaño fijo, escenarios realistas y aplicaciones orientadas que tienen como objetivo principal determinar valores cuantitativos de variables continuas. La teoría de juegos ha sido utilizada para medir la influencia de los factores de emisión de contaminantes como parte del comportamiento de los viajeros para elegir una ruta, considerando costos generalizados de viaje que son definidos mediante un problema de programación lineal en el que la función objetivo se integra por la suma de los factores contaminantes, tiempos de viaje y confiabilidad de los tiempos de viaje. Por otro lado, esta teoría ayuda a modelar interacciones entre grupos que participan en la toma de decisiones, cuando las acciones individuales determinan un resultado en conjunto. El modelado de sistemas de transporte es tratado como dos modelos de teorías de juegos, la teoría de Nash con enfoque no-cooperativo y la teoría de juegos de Stackelberg y algunos modelos de problemas de transporte que abordan la teoría de juegos como una alternativa de solución con una fuente potencial de solución algorítmica. Esta teoría de juegos maneja con el valor de Shapley, para encontrar una repartición equilibrada de los costos de transporte entre los clientes a partir del diseño previo de rutas de reparto utilizando el modelo CVRP.
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Esta teoría en problemas de ruteo, en específico el método valor de Shapley, es un gran complemento para la metodología CVRP, al proporcionar información suficiente y justa a la toma de decisiones de la organización. Se confirma que, al optimizar las rutas de envío a diferentes clientes, el conocimiento de los costos de transportación generados por las distancias recorridas, así como otros factores como es el costo de combustibles, el tipo vehículo, su capacidad de carga y rendimiento, son variables importantes a considerar para realizar una aplicación adecuada del método matemático. El valor de Shapley es una solución adecuada para una situación donde el centro de distribución tiene que transportar producto a cada uno de sus clientes. Los resultados obtenidos son de gran impacto para controlar y manejar de mejor forma los recursos para la operación diaria. De manera específica, el enfoque de teoría de juegos contribuye a determinar una distribución justa de los costos de transporte en una situación donde los agentes pueden cooperar entre ellos.
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REDUCCIÓN DE COSTOS DE TRANSPORTE Controlar los costos de transporte cada día es más difícil. Los fabricantes enfrentan constantemente incrementos en los costos de combustible, además de largas y complejas cadenas de suministro.
activamente los procesos de una fase previa. Los fabricantes tienen la oportunidad para aplicar mejores prácticas para transporte de entrada de manera que puedan: · Predecir costos de entrega reales.
Continúa presión sobre los precios de los precios de la competencia mundial que deja pocas oportunidades para pasar por alto los mayores costos. Los fabricantes ya aplican Sistemas de Gestión de Transportes (TMS-Transportation Management System) para los embarques de salida, pero a menudo ellos pasan por alto el dinero que podrían ahorrar usando un Sistema (TMS- Transportation Management System) de Gestión de Transporte para controlar de la mejor manera los costos de las mercancías de entrada. Muchos ejecutivos de logística ahora ven que el transporte puede convertirse en un gasto sin control, a menos que ellos controlen
· Colaborar con los proveedores para conseguir la visibilidad de los envíos entrantes. · Aplicar las guías de ruta para la licitación de los derechos de las mejores compañías. · Optimizar el transporte de mercancías para obtener el máximo provecho de cada unidad de transporte. Los fabricantes pueden reducir los costos de transporte usando Sistemas de Gestión de Transportes (TMS-Transportation Management System) para manejar sus entradas y salidas de mercancías.
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Algunas de las mejores prácticas para reducir los costos totales de entrega incluyen: · Órdenes de Compra (PO-Purchasing Orders) colaboración con los proveedores que suministran alertas a las modificaciones de OC (PO-Purchasing Orders), marcando avisos de envío avanzados (ASN) a las OC (PO-Purchasing Orders) y dar visibilidad a los envíos entrantes. · Estadísticas de los costos totales de entrega que incluyen costos de transporte de mercancía tales como distancia, y otros gastos adicionales como los recargos por combustible para obtener una imagen del costo real. · Guía de rutas que asegura que los mejores costos de satisfacción de las necesidades de la compañía de entrega. · Automatización de la licitación, manual de licitación. · La gestión del rendimiento a través de informes detallados de la compañía. · Procesos automatizados para revisar y gestionar cargos adicionales. Los fabricantes líderes en múltiples industrias ahora aprovechan la Gestión de los Sistemas de Transporte (TMS-Transportation Management System) para simplificar su proceso en los envíos que incluyen transporte, abastecimiento, planificación de transporte, contratos electrónicos, y la selección del operador, así como la tasa de transporte
de mercancías y la gestión y liquidación de mercancías a través de la auditoria y presentación de informes. Se pueden lograr resultados impresionantes mediante la reducción de los costos de logística, la mejora de adquisiciones, mejorando el cumplimiento y teniendo un buen servicio al cliente mediante la adición de la potencia de la EMT de su transporte interno. Reducir los costos de Transporte Interno
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· Constantes aumentos de los costos de combustible que hace tomar una tajada mayor del presupuesto de la logística. · Desarrollo de productos e introducción de plazos más cortos. · Cadenas de Suministro más largas. · Aumento de la complejidad de la cadena de
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suministro con más modos, más nodos, y más socios. · La creciente demanda de productos configurados a medida. · Constante presión sobre los precios competitivos que reducen la oportunidad de pasar por alto estos mayores costos a los clientes. Como resultado, los ejecutivos de logística deben buscar la manera de mantener el presupuesto bajo control por reducción de los costos de Transporte Interno. La clave para reducir los costos de Transporte Interno está en dar a los compradores una completa visibilidad de los costos totales de entrega, incluidos todos los costos de transporte y los gastos. Hoy la mayoría de los gastos de envío permanecen ocultos. Cuando se apliquen Sistemas de Gestión de Transporte para Transporte Interno, se puede calcular el costo total entregado y obtener una imagen fiel de lo que se está pagando. Las oportunidades adicionales de ahorro provienen de colaborar estrechamente con
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los proveedores, mientras que la licitación de los envíos y la selección de las compañías para asegurarse de obtener el máximo provecho de los volúmenes de entrada de transporte. Se debe ser cuidadoso con la aplicación de las guías de ruta, al mismo tiempo que con la supervisión del rendimiento de transporte y gastos adicionales de flete y mejor servicio. Menores costos de transporte de mercancías de entrada se pueden traducir directamente en la línea de fondo de ahorro. Mejores prácticas para reducir los costos totales de entrega Algunas de las más exitosas formas para reducir los costos totales de entrega incluyen: Órdenes de compra (PO-Purchasing Orders) La visibilidad de las órdenes de compra (POPurchasing Orders), vinculando las órdenes de transporte de entradas de mercancía. Al aprovechar esta visibilidad, un Sistema de Gestión de Transporte puede proporcionar alertas a las modificaciones de órdenes de compra (PO-Purchasing Orders), y partido de avisos de envío de avanzadas a las organizaciones de productores. Evaluación de costo total de las entregas Los compradores pueden negociar mejor los convenios si ellos separan los costos de transporte de mercancías de los costos de los productos cuando negocian los contratos de compra. Se pueden evitar los costos ocultos cuando se tiene un panorama de los costos totales de entregas que incluyen: · Costo de compra. 46
· Costos adicionales. · Sobrecarga. · Seguros. Los compradores necesitan acceso a una cotización instantánea de los costos totales
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Portador de la gestión del rendimiento Los ejecutivos de gestión de la compañía de Logística de mejor rendimiento tienen las herramientas de informes para realizar un seguimiento de los niveles de servicio. Cuando los fabricantes dan seguimiento a las estadísticas de rendimiento total de compañías tales como las ofertas aceptadas y del desempeño en tiempo de los traslados de entrada y salida, el rendimiento mejora la compañía. Gestión los costos adicionales
de entrega que incluyan los costos actuales de transportación. Guía de Cumplimiento de Rutas Negociando las tasas de preferencia con los principales transportistas no pueden ayudar si sus proveedores no usan estos transportistas. Por seguir las mejores prácticas para administrar los costos de transporte interno, fácilmente se puede cumplir las guías de rutas e identificar proveedores que no cumplan con la guía de rutas. Incluso el proceso de licitación de las cargas puede dar oportunidades para reducir los costos de transporte interno. Usted puede ahorrar dinero mediante la sincronización de las prácticas de licitación de los contratos para que la compañía pueda obtener las mejores campañas. Los Sistemas avanzados de apoyo múltiple automatizado o manual de opciones de licitación.
Los cargos de los costos adicionales ahora constituyen por encima del 11% de los cargos comerciales de transporte de mercancía. Los fabricantes pueden ahorrar costos de entrega de mercancía mediante una cuidadosa gestión de cargos adicionales incluyendo seguros, los gastos de descarga, detención, Domingo de recolección y recargos de combustible. Utilizar una solución automatizada para monitorear estos cargos ayuda a asegurar que un fabricante sólo paga la aprobación de los costos adicionales y recargas de combustible como es negociado in los contratos de transporte. Aplicación de Soluciones de Gestión de transporte para reducir los costos internos de transporte de Mercancía La mayoría de los fabricantes tienen problemas tomando ventajas de todos los datos sin sistemas apropiados. De esta forma los fabricantes impulsan un Sistema de Gestión de Transporte (TMSTransportation Management System) para recolectar y analizar toda la información relevante. Mientras muchos fabricantes ahora optimizan sus costos externos de transporte con un Sistema de Gestión de Transporte (TMS-Transportation Management System), los fabricantes más astutos ahora utilizan sus TMS (Transportation Management System) para manejar su transporte interno. Pocos aspectos críticos de un TMS (Transportation Management System) puede
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ayudar a disminuir sus costos internos de transporte de mercancía. Gestión de Transporte
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La Gestión de Transporte permite a los fabricantes coordinar sus costos internos de procesos de transporte incluyendo fuentes de transporte a través de la optimización de la oferta transportista, planeación de embarque, contratos electrónicos, tarifas y gestión de transporte de mercancía, y reportes. Gestión de Eventos La Gestión de Eventos mejora la colaboración con proveedores y embarque interno y visibilidad de órdenes de transporte. Para
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usar esta habilidad en conjunto con un TMS (Transportation Management System), los fabricantes son facultados para sensibilizar y responder en tiempo real para alertas de órdenes de compra (PO Purchase Order), y modificaciones de Órdenes de compra. Gestión de Rendimiento Es fácil monitorear la Gestión de Transporte cuando un TMS (Transportation Management System) da pistas y analiza los indicadores clave de rendimiento. Un TMS (Transportation Management System) asiste con la producción de cuadros de mando que reportan tendencias de aceptación y mismo tiempo de rendimiento.
