أنماط القيادة الستة لكولمان وعباءات بكر أبوبكر

‫ما بين العباءات الخمسة أو الستة وبين‬ ‫ا‬ ‫تغيرا في‬ ‫األنماط الستة تجد‬ ‫تفاعًل و ا‬ ‫طريقة أوأسلوب القيادة‪ ،‬وفق الوعي‬ ‫والفهم أووفق الذكاء العاطفي بما يتسق‬ ‫مع الموقف واألشخاص وتقديره‪ ،‬ولكل‬ ‫من األنماط أو العباءت أن يتم‬ ‫استخدامها‪.‬‬

‫أنماط القيادة‬ ‫الستة‪،‬‬ ‫وعباءات‬ ‫القيادة‬ ‫مركز االنطالقة للدراسات‬

‫أنماط القيادة الستة‪ ،‬وعباءات القيادة‬ ‫مقدمة‪:1‬‬ ‫في إطار التفاعل التنظيمي السياسي وصلب التنظيم‪ ،‬وللكادر التنظيمي المنتخب في‬ ‫البلديات وفي المجتمع المحلي المدني أو المنظمات غير الحكومية‪ ،‬وفي إطار متابعة أومساءلة‬ ‫االطر الحكومية‪ 2‬من المهم أن نركز على "النظرية التفاعلية" التي يطلق عليها أصحابها أيضا ا‬ ‫النظرية التوافقية‪ ،‬وتقوم هذه النظرية على فكرة المزج بين متغيرات النظريات المختلفة للقيادة‪،‬‬ ‫فهي تأخذ في االعتبار السمات الشخصية والظروف الموقفية والعوامل الوظيفية‪/‬العملية معاا‪،‬‬ ‫وتعطي النظرية أهمية كبيرة إلدراك القائد لنفسه‪ ،‬وإدراك اآلخرين له وإدراكه لآلخرين‪ ،‬فالحياة‬ ‫التنظيمية (وأي حياة فيها تفاعل داخل أي جماعة بشرية) مثًل تتطلب سمات (خصائص) معينة‬ ‫للكادر والقائد‪ ،‬وتختلف هذه السمات باختًلف الموقف الذي يوجب استخدام بعضها وتوفره‪ ،‬كما‬ ‫يختلف سلوك الكادر‪/‬القائد باختًلف موقعه أو مهمته التي تحدد له المهام والصًلحيات والواجبات‬ ‫‪3‬‬ ‫التي سيتصرف بموجبها‪.‬‬ ‫إذن تؤكد هذه النظرية على التكامل والتفاعل بين المتغيرات الرئيسة التالية التي تحقق‬ ‫نجاح القائد‪:‬‬

‫‪ 1‬جزء من المقدمة للملف الحركي السابق المعنون‪ :‬القيادة االنسيابية ومساحات االتصال‪ ،‬وهو ملف لحركة‬ ‫فتح وكافة الفصائل العربية‪ ،‬والملف السابق المذكورالبحث‪ /‬أعد ألول مرة من قبل لجنة إعداد الكوادر في فتح‬ ‫عام ‪ 6002‬ثم بالطبعة الثانية عام‪ 6022‬وفي الطبعة الثالثة المطورة والمزيدة والمنقحة من قبل لجنة التعبئة‬ ‫الفكرية عام ‪ 6060‬م‪ .‬وألقيت حديثا في جزء من المادة ضمن محاضرة في دورة حركة فتح المعنونة‪ :‬كيف‬ ‫تقود حركة فتح العمل المجتمعي والجماهيري‪ ،‬دورة الشهيد القائد فيصل الحسيني‪ ،‬في ‪6060/9/9‬م‪ .‬وفي‬ ‫‪6060/20/22‬م‪ .‬ونحن نحيلكم للملف للمراجعة الهامة من جهة‪ ،‬واالستفادة من جهة أخرى‪.‬‬ ‫‪ 2‬المساءلة االجتماعية هى نهج لبناء المساءلة يعتمد على المشاركة المدنية‪ ،‬حيث يشارك المواطنون العاديون‬ ‫أو منظمات المجتمع المدني أو كًلهما معا ا بشكل مباشر أو غير مباشر في إخضاع األطراف الحكومية‬ ‫للمساءلة عن أفعالها ‪ .‬ويمكن للدولة أو المواطنين أو كليهما وضع آليات المساءلة وتدعيمها‪ ،‬وهي محوررئيس‬ ‫في دورتنا المعنونة‪ :‬كيف تقود حركة فتح العمل المجتمعي والجماهيري‪ ،‬دورة الشهيد القائد فيصل الحسيني‪.‬‬ ‫‪ 3‬أنظر القيادة اإلدارية للدكتور سالم القحطاني‪ ،‬العدد‪ 62‬مجلة البحوث االمنية السعودية‪2262،‬هـ ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫*القائد‪ ،‬شخصيته ونشاطه في الجماعة‪.‬‬ ‫*األعضاء‪ ،‬اتجاهاتهم وحاجاتهم ومشكًلتهم‪.‬‬ ‫*الجماعة نفسها‪ ،‬من حيث العًلقـة بين أفرادهـا وخصائصهـا وأهدافها وعملية‬ ‫التفاعل بين أفرادها‪.‬‬ ‫من الواضح هنا أن "النظرية التفاعلية"‪ ،‬تؤكد على أهمية المرؤوسين (األعضاء في‬ ‫اإلطار التنظيمي السياسي أو المجتمعي او غيره)‪ ،‬كعامل مؤثر في نجاح القيادة أو فشلها‪.‬‬ ‫وإذا كانت النظرية التفاعلية‪ ،‬تقيم فهمها لخصائص القيادة‪ ،‬على ربط نجاح القائد بقدرته‬ ‫على التفاعل مع المرؤوسين‪ ،‬وتحقيق أهدافهم‪ ،‬فإن ذلك ال يعنى ـ من الناحية الواقعية ـ توفر‬ ‫القدرة لدى القائد‪ ،‬على إحداث تكامل في سلوك الجماعة العاملة كلها‪ ،‬وإنما يعني قدرته على‬ ‫إحداث تكامل‪ ،‬لدى معظم أعضاء الجماعة العاملة‪.‬‬ ‫ونعود للقول ثانية أن خًلصة مفهوم "النظرية التفاعلية" بسياقها االنسيابي التي نراها‬ ‫ضرورية التمثل في الوضع التنظيمي‪-‬السياسي خاصة هي‪:‬‬ ‫ً‬ ‫أن القائد الناجح هو الذي يكون قادرا على التفاعل مع المجموعة (أعضاء‬ ‫التنظيم او المنظمة‪ ،‬أو الفريق‪ ،)..‬وإحداث االنسجام أوالتكامل في سلوك‬ ‫ً‬ ‫أعضائها‪ ،‬أوسلوك معظمهم‪ ،‬آخذا في اعتباره آمال أفرادها‪ ،‬وقيمهم‬ ‫وتطلعاتهم‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫كان ياسر عرفات ال يعكس خًلفاته السياسية أو التنظيمية على عًلقته التفاعلية االنسيابية‬ ‫الرسالية باألعضاء داخل منظمة التحرير الفلسطينية وداخل حركة فتح والحقا السلطة‪ ،‬بمعنى‬ ‫أنه كان يعزل الخًلف السياسي بالرأي عن طبيعة عًلقاته –اتصاالته االنسانية معهم‪ ،‬فلم يقطع‬ ‫تواصله مع مخالفيه وإنما أبقى دائما على العًلقة معهم في فهم لقيم وتطلعات األفراد التي تمزج‬ ‫بين الموقف السياسي وبين احتياجاتهم الفردية‪ ،‬فإن اختلف مع أحدهم لم يكن هذا في عرفه أن‬ ‫يعاقبه أو يحد من طموحاته أو يقصيه أبدا‪.‬‬

‫‪ 4‬أنظر بكر أبوبكر‪ ،‬وجوه القيادة‪ ،‬المركز الفلسطيني للدراسات‪ ،‬رام هللا‪6002،‬م‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫لذا نستنتج مما سبق وفي إطار التوافق والتكامل في نطاق النظرية القيادية التفاعلية‪ ،‬بالفهم‬ ‫االنسيابي الرسالي إن متطلبات التفاعل المكتمل الدائرة (االيجابي وليس السلبي) داخل التنظيم‬ ‫السياسي تتمثل في تحقيق مبادئ اتصالية ثًلثة هي‪ :‬االنسيابية والتبادلية وتوسيع‬ ‫المساحات‪ ،‬سواء للفعل أو الحوار في ظل أسس الهيكل ‪ ،‬وطبيعة األهداف المقررة والخطط‪.‬‬ ‫ومن هنا تجيء نظرية القيادة بمفهوم الكاتب والمفكر بكر أبوبكر التي وسمها‬ ‫منذ العام ‪ 5002‬في كتابه‪ :‬وجوه القيادة‪ ،‬تحت اسم نظرية العباءات الخمس‬ ‫وجعل العباءة السادسة منها لألذكى‪.‬‬

‫ونحن في هذا الملف بين أيديكم نقتبس من الملف الحركي السابق‬ ‫عن القيادة نظرية العباءات الست للكاتب والمفكر بكر أبوبكر‪،‬‬ ‫ونضيف نظرية أنماط القيادة الستة ل"كولمان"‪.‬‬

‫مركز االنطالقة للدراسات‬ ‫‪5052‬م‬

‫‪3‬‬

‫أنماط القيادة الستة‬

‫ل"كولمان"‪5‬‬

‫أجد ستة أنماط للقيادة مبنية على الذكاء العاطفي ل”دانيال كولمان” وهي المجموعة األكثر فائدة‬ ‫من أساليب القيادة المتوفرة‪ .‬لقد استخدمت إطار(شكل أوأسلوب) العمل هذا بنجاح لسنوات‪ ،‬وقد‬ ‫ساعدني في تطوير أساليب القيادة والمهارات التي أستخدمها اليوم في وظيفتي كرئيس تنفيذي‬ ‫لشركة عالمية‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫‪Daniel Goleman‬‬ ‫‪4‬‬

‫من خًلل قراءة هذا المقال‪ ،‬سوف تحصل على فهم أساسي ونظرة عامة ألساليب القيادة الستة‬ ‫بقلم "دانيال جولمان"‪.‬‬ ‫إذا كنت بالفعل تتبنى هذا اإلطار(األسلوب) وتعلمت كيفية استخدامه ‪ ،‬فأنا متأكد من أنه سينقل‬ ‫قدراتك القيادية إلى المستوى التالي‪ .‬لقد فعل ذلك بالتأكيد بالنسبة لي‪ ،‬وهو أحد أسباب نجاحي‬ ‫المهني‪.‬‬ ‫ستفهم كيفية تطبيق أساليب القيادة الستة من قبل كولمان في قيادتك ‪ ،‬ونصيحتي حول أفضل‬ ‫طريقة الستخدامها‪.‬‬ ‫أساليب القيادة الستة لجولمان‬ ‫أسلوب القيادة بالسيطرة‬ ‫أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة)‬ ‫أسلوب القيادة الديمقراطية‬ ‫أسلوب قيادة المرشد (التدريب)‬ ‫أسلوب القيادة الرحيمة (االنتماء)‬ ‫أسلوب قيادة وتيرة العمل‬ ‫أي من أساليب القيادة لدى جولمان يجب استخدامها؟‬ ‫يجب استخدام جميع أساليب القيادة لدى جولمان بنسب مختلفة حسب الموقف‪ .‬كقاعدة عامة ‪،‬‬ ‫يجب استخدام القيادة التي تحدد وتيرة العمل والقيادة باعتدال ‪ ،‬ويجب استخدام األساليب الحكيمة‬ ‫والديمقراطية واالنتماء والتدريب بانتظام وبنسب أكبر‪.‬‬ ‫بعد هذين السؤالين الموجودين واإلجابات ‪ ،‬دعنا نتعرف على اإلطار نفسه‪ .‬يمكنك العثور على‬ ‫مزيد من المعلومات حول أصول وخلفية أنماط القيادة الستة القائمة على الذكاء العاطفي بالقرب‬ ‫من نهاية هذا الفصل‪ .‬أفترض أن معظمكم يريد فهم األداة نفسها واستخدامها ‪ ،‬بدالا من الخلفية‬ ‫النظرية‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫المحتويات‬ ‫ستة أنماط للقيادة تعتمد على الذكاء العاطفي‬ ‫الذكاء العاطفي‬ ‫القيادة الرنانة‬ ‫ما هي القيادة الرنانة؟‬ ‫القيادة الرنانة من خًلل ستة أنماط للقيادة‬ ‫كيف تحقق القيادة الرنانة؟‬ ‫ستة أنماط للقيادة‬ ‫‪ -2‬أسلوب القيادة بالسيطرة (اآلمرة)‬ ‫‪-6‬أسلوب القيادة بالرؤية‬ ‫‪-2‬أسلوب القيادة الرحيمة (باالنتماء)‬ ‫‪ -2‬أسلوب القيادة الديمقراطية‬ ‫‪ -2‬أسلوب قيادة وتيرة العمل‬ ‫‪ -2‬أسلوب قيادة المرشد (التدريب)‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫ملخص ألساليب القيادة الستة بقلم دانيال جولمان‬ ‫ستة أنماط للقيادة تعتمد على الذكاء العاطفي‪ :‬الذكاء العاطفي هو أساس اإلطار(األسلوب)‬ ‫بأكمله‪ ،‬جنباا إلى جنب مع مفهوم القيادة الرنانة‪ .‬لفهم أنماط القيادة الستة وكيفية استخدامها ‪ ،‬يجب‬ ‫أن تأخذ المعنى العميق للذكاء العاطفي والقيادة الرنانة‪ .‬لذا ‪ ،‬دعونا نبدأ من تلك النهاية‪.‬‬ ‫الذكاء العاطفي‬ ‫وفقاا لهذا اإلطار بأكمله‪ ،‬يعد الذكاء العاطفي أحد األجزاء األولى واألكثر أهمية في القيادة‪.‬‬ ‫للقيادة‪ ،‬يجب عليك كقائد أن تفهم الجوانب العاطفية لألمور المختلفة باإلضافة إلى عواطف‬ ‫األشخاص الذين تقودهم‪ .‬لكي يصدقك الفريق ويفهمك ويكون على استعداد لمتابعتك ‪ ،‬يجب أن‬ ‫يكون هناك بعض الوئام األساسي والفهم العاطفي‪.‬‬ ‫نظرا ألن أنماط القيادة الستة القائمة على الذكاء‬ ‫يستحق الذكاء العاطفي حقاا مقالة منفصلة كاملة‪ .‬ا‬ ‫العاطفي هي محور هذه المقالة ‪ ،‬فسنقوم فقط بخدش السطح بما يكفي لوضع أساليب القيادة في‬ ‫السياق‪.‬‬ ‫اسمحوا لي أن أعطيكم مثاال من مسيرتي‪ .‬منذ عدة سنوات ‪ ،‬عملت مع قائد مفرط في التفاؤل‪.‬‬ ‫ا‬ ‫متفائًل بشكل عام أمر جيد ‪ ،‬لذلك استخدمت مصطلح "مفرط" لسبب ما‪ .‬كان هذا‬ ‫وأن تكون‬ ‫القائد متفائًلا إلى حد كبير بغض النظر عن المكان‪ .‬تخيل عندما جاء هذا القائد بابتسامة وقال ‪،‬‬ ‫"حسناا ‪ ،‬أيها الفريق! يا له من يوم عظيم! دعونا نلقي نظرة على تلك القائمة من األشخاص الذين‬ ‫نحتاج إلى فصلهم من العمل لخفض التكاليف! " لم يستجب الفريق بشكل جيد‪ .‬شعر الجميع‬ ‫بالفزع وكانوا قلقين بشأن هذه اللحظة‪ .‬عندما بث أحدهم مشاعر معاكسة وذكر مدى خطورة‬ ‫الموقف‪ ،‬رد القائد بشيء مثل ‪" ،‬إنه ببساطة يحتاج إلى إنجاز‪ .‬دعونا ال نشعر باالكتئاب حيال‬ ‫ذلك! " بنبرة مبهجة‪ .‬لم يساعد رد الفعل هذا في إكمال المهمة ‪ ،‬وشعر بعض الناس باحترام أقل‬ ‫لهذا القائد بعد هذا التفاعل‪.‬‬ ‫اإلدارة الذاتية‬ ‫تتعلق إدارة الذات بضبط النفس العاطفي مع الصدق واالنفتاح مع مشاعرك‪ .‬ال يتعلق األمر أبداا‬ ‫بالقلق أوالغضب‪ .‬يتعلق األمر بمعرفة متى تكون قلقاا أو غاضباا‪ .‬ال يتعرض القائد الذي يتمتع‬ ‫بضبط النفس إلى نوبات عنيفة مفاجئة‪ .‬إذا غضب هو أو هي ‪ ،‬فسيكون ذلك بطريقة مسيطر‬ ‫عليها‪ ،‬ألسباب وجيهة‪ ،‬وفي المكان المناسب في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫ضا بالتكيف عاطفيا ا مع التغيير وامتًلك القدرة على دفع نفسك إلى أهدافك‪،‬‬ ‫تتعلق اإلدارة الذاتية أي ا‬ ‫أي دافع داخلي للنجاح‪ .‬القائد الجيد سيكون إيجابيا ا ومتفائًلا كموقف أساسي ولكنه سيتكيف عاطفيا ا‬ ‫عندما ال يكون هذا الموقف األساسي مناسباا‪ .‬أن تكون إيجابياا طوال الوقت ‪ ،‬بغض النظر عما‬ ‫‪7‬‬

‫كبيرا من‬ ‫قدرا‬ ‫ا‬ ‫يحدث ‪ ،‬سيبدو غير أصيل لآلخرين بعد فترة‪ .‬يتطلب فهم مشاعرك والتحكم فيها ا‬ ‫العمل داخل عقلك‪.‬‬ ‫الوعي االجتماعي‬ ‫التعاطف هو حجر الزاوية الرئيسي للوعي االجتماعي‪ .‬من خًلل التعاطف ‪ ،‬ستفهم كيف يشعر‬ ‫ضا‬ ‫اآلخرون ‪ ،‬وكيف يدركون األشياء ‪ ،‬وكيف تؤثر األشياء عليهم‪ .‬يعني الوعي االجتماعي أي ا‬ ‫فهم اإلعدادات االجتماعية مثل الشبكات والتسلسًلت الهرمية (الهياكل التنظيمية)‪ ،‬الرسمية وغير‬ ‫ضا ما‬ ‫الرسمية ‪ ،‬في العالم من حولك‪ .‬كجزء من فهم هذه اإلعدادات االجتماعية ‪ ،‬ستفهم أي ا‬ ‫يحتاجه أصحاب المصلحة ويتوقعونه منك‪ .‬بد اءا من رئيسك في العمل إلى العمًلء وأعضاء‬ ‫الفريق وما إلى ذلك ‪ ،‬فأنت بحاجة إلى قياس احتياجاتهم وتوقعاتهم‪.‬‬ ‫إدارة العالقات‬ ‫تتضمن كفاءة الذكاء العاطفي الرابعة التأثير على اآلخرين وتطويرهم والترابط والتعامل مع‬ ‫قادرا على معرفة‬ ‫النزاعات والعديد من التفاعًلت األخرى بين األفراد والفرق‪ .‬يجب أن تكون ا‬ ‫كيفية جعل اآلخرين يتحركون في االتجاه المطلوب‪ .‬كيف تلهم الناس وكيف تجعلهم يتعاونون‬ ‫لتحقيق نفس الهدف‪ ،‬على سبيل المثال‪.‬‬ ‫كما يمكنك أن تقول على األرجح ‪ ،‬ترتبط هذه الكفاءات األربع وتعتمد على بعضها البعض‪ .‬إذا‬ ‫قادرا على أن تكون متعاطفاا بصدق؟ بعد كل شيء‪،‬‬ ‫كنت تفتقر إلى الوعي الذاتي‪ ،‬فكيف ستكون ا‬ ‫لن تفهم كيف يؤثر سلوكك على اآلخرين‪ .‬عًلوة على ذلك ‪ ،‬ستكون إدارة العًلقات صعبة إذا‬ ‫كنت تفتقر إلى اإلدارة الذاتية‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬ ‫كل كفاءات الذكاء العاطفي هذه تجتمع معاا‪ ،‬ويجب أن تكون متوازنة‪ .‬طور ذكائك العاطفي مع‬ ‫الغرض واألهداف المناسبة‪.‬‬ ‫دعونا نعود إلى نموذجي عن القائد المفرط في التفاؤل أعًله‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬لم يكن لدى القائد‬ ‫وعي اجتماعي كافٍ لفهم مدى قلق الفريق‪ .‬عًلوة على ذلك‪ ،‬كانت إدارة العًلقات السيئة تعني‬ ‫أن القائد لم يفهم مدى ارتباط بعض المديرين في هذا الفريق ارتبا ا‬ ‫طا وثيقاا باألشخاص الذين على‬ ‫وشك أن يطردوا من العمل‪ .‬كان القائد يفتقر إلى الوعي الذاتي مع الفشل في فهم مدى التفاؤل‬ ‫أخيرا ‪ ،‬كان هناك نقص في اإلدارة الذاتية ألن هذا القائد ربما كان يجب‬ ‫الذي تم التعبير عنه‪.‬‬ ‫ا‬ ‫أن يدخل بمزاج أكثر جدية لمثل هذا االجتماع الصعب‪ .‬حتى يومنا هذا ‪ ،‬ال أعتقد أن القائد فهم‬ ‫ضا ‪ ،‬أن‬ ‫ما حدث في تلك الغرفة‪ .‬أعرف كيف كان رد فعلي أنا ‪ ،‬ويمكنني أن أقول وقيل لي أي ا‬ ‫بعض أعضاء الفريق اآلخرين ردوا بنفس الطريقة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يوجد أحد مثالي ‪ ،‬وكان هذا‬ ‫القائد رائعاا من نواح كثيرة‪ .‬كلنا نرتكب األخطاء‪ .‬إتقان فن الذكاء العاطفي يعني أنك سترتكب‬ ‫أخطاء أقل‪ ،‬وربما أخطاء قليلة جداا‪ .‬هذا ما يجب أن نهدف للوصول إليه‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫القيادة الرنانة‬ ‫يمكن تفسير القيادة الرنانة باستخدام وصف للقائد الرنان من كتاب القيادة البدائية‪:‬‬ ‫"كان متناغ اما مع مشاعر الناس ويحركهم في اتجاه عاطفي إيجابي ‪ .. ..‬ويتجاوب (رجع الصدى)‬ ‫مع مشاعر من حوله ‪ .. ..‬ترك الناس يشعرون باالرتياح واإللهام ‪"..‬‬ ‫بالنظر إلى هذا ‪ ،‬كان القائد في المثال السابق يخلق عكس الصدى ‪ ،‬وهو التنافر‪ .‬على الرغم من‬ ‫ذلك ‪ ،‬كان هذا القائد من أكثر القادة صدى الذين عرفتهم على اإلطًلق‪ .‬تمثل اللحظة الضعيفة‬ ‫نادرا جداا لهذا الشخص‪.‬‬ ‫الموصوفة التنافر ‪ ،‬لكن هذا كان سلو اكا ا‬ ‫ما هي القيادة الرنانة؟‬ ‫القيادة الرنانة هي قدرة القائد على إحداث تأثير عاطفي إيجابي باستخدام الذكاء العاطفي‪ .‬تؤدي‬ ‫القيادة الرنانة إلى بصمات المشاعر اإليجابية والحيوية وتضع الناس في تناغم عاطفي‪ .‬يؤدي‬ ‫التنفيذ الناجح للقيادة الرنانة في الفريق إلى الراحة العاطفية والتعاون ومشاركة األفكار والروابط‬ ‫العاطفية القوية التي تساعد الفريق في األوقات الصعبة‪.‬‬ ‫يمكن أن ينتج عن العكس الشعور غير السار وقلة األلفة والقلق وحتى الخوف‪ ،‬أي القيادة‬ ‫المتنافرة‪ .‬قد يؤدي هذا باألعضاء إلى عدم التحدث عن آرائهم بسبب الخوف من نوبات الغضب‬ ‫أو التداعيات من القائد أواألعضاء اآلخرين‪ .‬ال يثق أعضاء الفريق تما اما بقائدهم أو بعضهم‬ ‫البعض‪ .‬إنهم مهتمون بالسياسة لحماية أنفسهم‪ ،‬والمجازفة هي آخر ما يدور في أذهانهم‪ .‬ربما‬ ‫تكون قد رأيت العًلمات جميعها للقائد المسبب للتنافر‪ .‬القائد المتنافر (المخالف أو المتضارب‬ ‫أو الناشز) ‪ ،‬كما يسميه غولمان ‪ ،‬غير متزامن إلى حد كبير‪ .‬سيضحك القائد المخاتنافر على‬ ‫األش ياء الخاطئة‪ ،‬ويغلق المناقشات عندما يشعر الفريق أنهم وصلوا إلى األجزاء الحاسمة ‪،‬‬ ‫ويعطي أولوية منخفضة لشرح األسباب األساسية للفريق ‪ ،‬ويفشل في االهتمام بحالتهم العاطفية‪.‬‬ ‫لقد عملت ذات مرة مع قائد شديد التنافر‪ .‬يمكن لهذا الرجل أن ينفجر بغضب كامل إذا لم تسر‬ ‫األمور في طريقه‪ .‬لقد نشر تكتيكات تبادل إطًلق النار حيث يمكن أن تكون الفكرة نفسها رائعة‬ ‫من أحد أعضاء الفريق ولكنها تصبح اختراع مزري إذا اقترحه آخر‪ .‬كان الناس خائفين منه‪.‬‬ ‫بدا أنه هو نفسه يعتقد أنه قائد عظيم مع القليل من العيوب‪ .‬لقد حاول ذات مرة معرفة من الذي‬ ‫وضع تعليقات سلبية عنه في استطًلع مشاركة الموظف حتى يعرف من الذي سيعاقب أو حتى‬ ‫يطلق النار‪ .‬في الوقت نفسه ‪ ،‬يمكنه إخبارنا "أنا هنا دائ اما من أجلك إذا كنت بحاجة إلى الدعم‪.‬‬ ‫يمكنك أن تأتي إلي مع أي قلق (امر مزعج) ‪ ،‬وسوف أساعدك "‪ .‬إخباره بمشكلة أومخاطرة أو‬ ‫قلق هو آخ ر شيء يريد أي شخص فعله‪ .‬أجرؤ على القول إن هذا القائد أظهر إلى حد كبير‬ ‫انهيارا كامًلا في جميع مجاالت الذكاء العاطفي الموضحة أعًله‪ .‬ليس فقط في حاالت قليلة ‪،‬‬ ‫ا‬ ‫ولكن بشكل متكرر‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫القيادة الرنانة من خالل ستة أنماط للقيادة‬ ‫يقسم جولمان أساليب القيادة الستة بنا اء على الذكاء العاطفي إلى فئتين مختلفتين‪:‬‬ ‫أساليب القيادة التي تخلق الصدى وتعزز األداء وهي‪:‬‬ ‫أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة)‬ ‫أسلوب القيادة الديمقراطية‬ ‫أسلوب قيادة المرشد (التدريب)‬ ‫أسلوب القيادة الرحيمة (االنتماء)‬ ‫أساليب القيادة التي تخلق التنافر إذا تم استخدامها بطريقة خاطئة‪:‬‬ ‫أسلوب القيادة بالسيطرة‪ ،‬وأسلوب قيادة وتيرة العمل‬ ‫يتم تقديم أنماط القيادة هذه بإيجاز أدناه ووصفها بالتفصيل في مقاالتها المتعمقة على موقع‬ ‫‪ Leadershipahoy.com‬أو في بوابة أنماط القيادة الخاصة بنا‪ .‬في هذه المرحلة ‪ ،‬نقترب‬ ‫من بعض األدوات الملموسة للغاية لتستخدمها في قيادتك‪.‬‬ ‫كيف تنفذ القيادة الرنانة؟‬ ‫يمكنك تنفيذ القيادة الرنانة من خًلل خلق صدى عاطفي في الفريق‪ .‬يتم تحقيق ذلك باستخدام‬ ‫الذكاء العاطفي وأنماط القيادة الستة ‪ ،‬وهي أساليب القيادة الديمقراطية ‪ ،‬والتوجيهية‪ ،‬والرؤيوية‪،‬‬ ‫والتعاطفية ‪ ،‬والتشاركية ‪ ،‬واالرشادية‪.‬‬ ‫لنختتم تقدمنا إلى هذا الحد‪ .‬يجب أن تسعى دائ اما لتحسين ذكائك العاطفي‪ .‬إن تحسين هذا األمر‬ ‫أسهل بالنسبة للبعض مقارنة باآلخرين‪ ،‬ولكن يمكننا جميعاا تحسين ذلك وتحسينه‪ .‬كقائد ‪ ،‬يجب‬ ‫عليك استخدام ذكائك العاطفي لخلق صدى مع فريقك وداخله‪ .‬سيساعدك استخدام أساليب القيادة‬ ‫األربعة الرنانة على تحقيق ذلك‪ .‬إذا نجحت‪ ،‬فسترى فريقاا عالي األداء ونتائج أفضل في النهاية‪.‬‬ ‫لقد رأيت ذلك يحدث بأم عيني‪.‬‬ ‫ستة أنماط للقيادة‬ ‫حان الوقت لتعريفك بأساليب القيادة الستة القائمة على الذكاء العاطفي‬ ‫وصفت مقالة دانييل جولمان عام ‪ 6000‬في مراجعة "هارفارد بيزنس" أنماط القيادة الستة هذه‬ ‫وأكدت أن استخدام كل أسلوب هو اختيار استراتيجي‪ .‬بدالا من إيجاد أسلوب واحد يناسبك أو‬ ‫‪10‬‬

‫يناسب سلوكك أو شخصيتك‪ ،‬يجب أن تحاول استخدام أسلوب القيادة األمثل لكل موقف‪ .‬قد‬ ‫يعني الخيار االستراتيجي أن تختار عن قصد أي أسلوب يجب استخدامه وأال يكون رد فعل‬ ‫للمواقف بشكل عفوي وعاطفي‪ ،‬مما يعيدنا إلى مفهوم الذكاء العاطفي أعًله‪.‬‬ ‫استخدم الكفاءات األربع للذكاء العاطفي لتحديد النمط الذي يجب استخدامه‪ ،‬وكيف يمكنك‬ ‫استخدامه ‪ ،‬ثم تنفيذه‪ .‬يجدر التكرار أنه يجب استخدام كل هذه األساليب في مناسبات مختلفة‬ ‫وبدرجات مختلفة‪ .‬كما قال دانيال كولمان بنفسه‪" :‬أفضل القادة ال يعرفون أسلوباا واحداا فقط‬ ‫للقيادة ‪ -‬فهم ماهرون في عدة مجاالت ‪ ،‬ولديهم المرونة للتبديل بين األساليب وفقاا لما تمليه‬ ‫الظروف "‪ .‬أستطيع أن أقول بسعادة أنني تمكنت من إتقان خمسة من هذه األساليب الستة على‬ ‫مر السنين‪ .‬استغرق هذا اإلنجاز الكثير من الوقت والكثير من التطوير‪ .‬في هذه المرحلة من‬ ‫نظرا ألن هذه األساليب‬ ‫مسيرتي المهنية ‪ ،‬يمكنني القول بسهولة أن األمر يستحق كل هذا العناء ا‬ ‫الخمسة هي اآلن من أكثر األدوات أهمية في صندوق أدواتي كمدير تنفيذي لشركة عالمية‪.‬‬ ‫للمرة الثالثة‪ ،‬يعتمد المفهوم بأكمله على استخدام أكبر عدد ممكن من أساليب القيادة هذه ‪ ،‬اعتماداا‬ ‫على الظروف مثل الموقف واألشخاص المعنيين والموضوع المطروح وعوامل أخرى‪ .‬ال يمكن‬ ‫التأكيد على هذا بما يكفي ألنك ستهيئ نفسك للفشل إذا ركزت على استخدام نمط واحد في جميع‬ ‫األوقات‪ .‬سيكون هذا نه اجا سلوكياا للقيادة وهذا غير مناسب للقائد الحديث‪.‬‬ ‫يتم شرح كل من أنماط القيادة وكيفية مساهمتها في الصدى (إحداث الرنين والتأثير) بمزيد من‬ ‫التفصيل أدناه بعد الصورة العامة‪.‬‬ ‫‪-2‬أسلوب القيادة بالسيطرة (اآلمرة)‬ ‫ضا باسم أسلوب القيادة القسرية أو التوجيهية‪Commanding .‬‬ ‫يعرف هذا النمط أي ا‬ ‫في القيادة ‪ ،‬يتخذ القائد جميع القرارات ويعطي األوامر لفريقه أو فريقها دون تفسيرات‪ .‬تعتبر‬ ‫المراقبة والمتابعة الدقيقة والمحكمة جنباا إلى جنب مع الوضوح العالي في القواعد واألدوار‬ ‫والتوقعات أجزاء أساسية من أسلوب القيادة بالسيطرة‪ .‬يمكن أن تكون القيادة بالسيطرة فعالة في‬ ‫الواقع ‪ ،‬ولكن مع استثناءات قليلة فقط في الفرق منخفضة المهارات ‪ ،‬وعندما يجب اتخاذ‬ ‫القرارات بسرعة كبيرة‪ .‬يمكن أن تؤدي القيادة بالسيطرة بسهولة إلى اإلدارة التفصيلية ‪ ،‬وهو‬ ‫أمر سلبي بالنسبة لمشاركة الموظفين ‪ ،‬ال سيما في الفرق ذات المهارات العالية في البيئات‬ ‫المعقدة‪.‬‬ ‫يثير هذا النمط صدى (تأثير) حيث يمكنه تقليل المخاوف والذعر في المواقف الحرجة من خًلل‬ ‫الوضوح العالي وسرعة التنفيذ العالية‪ .‬خارج هذه المواقف‪ ،‬فإنه يؤدي بسرعة إلى التنافر مع‬ ‫الناس الذين يشعرون بالتجاوز ‪ ،‬وعدم االحترام ‪ ،‬والمعاملة مثل اآلالت‪ ،‬والضحايا‪ ،‬وبشكل عام‬ ‫‪11‬‬

‫غير سعداء وغير متحمسين‪ .‬وفقاا لبحث أجراه دانيال جولمان‪ ،‬فإن القيادة بالسيطرة لها عًلقة‬ ‫سلبية بمناخ الفريق وهي ضارة بشكل خاص لمفاهيم المرونة والمسؤولية في الفريق‪.‬‬ ‫واحدة من أكبر المشاكل في أسلوب القيادة هذا هو أنها صورة لكيف يجب أن يكون الرئيس وفقاا‬ ‫أخيرا ‪ ،‬سأقوم بتوجيه الناس هنا وجعلهم‬ ‫لكثير من الناس‪ .‬إنها "اآلن بعد أن أصبحت الرئيس‬ ‫ا‬ ‫يعملون بجد!" عقلية تقترب من االستبداد "الديكتاتورية" أو القيادة األوتوقراطية‪ .‬إذا كنت تستخدم‬ ‫هذا األسلوب طوال الوقت‪ ،‬فسأقول أنك تستخدم أسلوب القيادة السلوكية المسمى القيادة‬ ‫األوتوقراطية‪ .‬تشتهر القيادة األوتوقراطية باإلنتاجية المنخفضة والمشاركة المنخفضة والخوف‬ ‫ودوران كبير‪.‬‬ ‫اقرأ المزيد عن القيادة‪ ،‬حتى تفهم تما اما خصوصياتها وعمومياتها‪ .‬السبب األول هو أن تفهم كيف‬ ‫قادرا على التعرف عندما يستخدم اآلخرون القيادة‬ ‫ومتى تستخدمها‪ .‬السبب الثاني هو أن تكون ا‬ ‫بالسيطرة ‪ -‬وبهذه الطريقة يمكنك فهم ما إذا كنت بحاجة إلى التصرف وكيفية التصرف لمواجهتها‬ ‫وآثارها الضارة‪.‬‬ ‫نادرا ما استخدمت هذا األسلوب شخصياا‪ ،‬وهو األسلوب الوحيد من بين أساليب القيادة الستة‬ ‫ا‬ ‫كثيرا‪ .‬لقد استخدمته في المراحل األولى من المواقف التي تحول دون تغيير‪،‬‬ ‫التي ال أستخدمها‬ ‫ا‬ ‫واستخدمته عندما يكون الموظفون خارج الخط بشدة مرة أو مرتين‪ .‬كانت آخر مرة قدت فيها‬ ‫فريقاا من ذوي المهارات المنخفضة منذ حوالي عشرين عا اما‪ ،‬وكانت آليات العمل منخفض‬ ‫المهارة في بعض األحيان أقل حاجة للديمقراطية والشفافية والتعاون وما إلى ذلك‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬ ‫ضا ‪ .‬كان لدي دائ اما وسأرى ذلك دائ اما‬ ‫ال أذكر أنني كنت (مسيطرأ) توجيهيا في هذا الموقف أي ا‬ ‫كمًلذ أخير‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫‪-5‬أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة)‬ ‫ضا باسم أسلوب القيادة الموثوق‪.‬‬ ‫يشار أحياناا إلى أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة) أي ا‬ ‫مسارا طويل األجل للمؤسسة‪ .‬عند‬ ‫إن القائد صاحب الرؤية يفهم حقاا الصورة الكبيرة ويضع‬ ‫ا‬ ‫ضا توصيل الرؤية طويلة المدى بشكل صحيح وشرحها‬ ‫تطبيق أسلوب القيادة البصيرة ‪ ،‬يتم أي ا‬ ‫ألعضاء المنظمة‪ .‬يتقن القائد ذو البصيرة الرائعة توصيل الرؤية وتسويقها بحيث يشعر أعضاء‬ ‫المنظمة باإللهام ويفهمون كيف سيستفيدون من تحقيقها‪ .‬غالباا ما يكون تحقيق ذلك أكثر صعوبة‬ ‫مما يبدو ‪ ،‬خاصةا إذا كان هناك العديد من الطبقات في المنظمة حيث يمكن إساءة فهم الرؤية أو‬ ‫ضا‬ ‫تخفيفها أو إساءة فهمها أثناء االنحدار إلى أسفل‪ .‬تتعلق القيادة بالرؤية (الحكيمة‪/‬البصيرة) أي ا‬ ‫بالوصول إلى تلك الرؤية ‪ ،‬لذلك لديها جزء من التنفيذ وإنجاز األشياء ضمنها‪ .‬يتطلب تنفيذ‬ ‫كبيرا من الذكاء العاطفي من جانب القادة‪ .‬يتطلب هذا‬ ‫قدرا‬ ‫ا‬ ‫القيادة الحكيمة بطريقة رائعة حقاا ا‬ ‫األسلوب أكثر من غيره مهارات اتصال قوية‪.‬‬ ‫يقود أسلوب القيادة بالرؤية الصدى (التأثير) من خًلل الجمع بين الناس والعمل بشكل تعاوني‬ ‫لتحقيق نفس الهدف النهائي‪ .‬تظهر األبحاث ارتبا ا‬ ‫طا قوياا بالمرونة والوضوح وااللتزام والمكافآت‬ ‫وجميع جوانب مناخ الفريق تقريباا‪.‬‬ ‫على الرغم من أن هذا أسلوب قيادة جيد حقاا ‪ ،‬إال أنه ال ينبغي اإلفراط في استخدامه‪ .‬يمكن أن‬ ‫يؤدي الكثير من هذا إلى عدم االنتباه إلى األنشطة قصيرة المدى والموضوعات التشغيلية‪ .‬في‬ ‫المقابل ‪ ،‬يمكن أن يضر ذلك بالمنظمة ويمنع الفريق من تحقيق الرؤية على أي حال‪.‬‬ ‫أستخدم بانتظام أسلوب القيادة البصيرة في وظيفتي‪ .‬يمكن أن يتراوح من تقديم رؤية إستراتيجية‬ ‫إلى رسم صورة على العناصر قصيرة المدى‪ .‬ال تتعلق القيادة الحكيمة بالهدف طويل المدى‬ ‫ضا برسم رؤية لما يجب تجنبه‪ .‬إذا استمر قسم خدمة العمًلء في‬ ‫فحسب ‪ ،‬بل يمكن أن تتعلق أي ا‬ ‫العبث ‪ ،‬فقد يحتاجون إلى رؤية لما سيحدث إذا غادر جميع العمًلء بسبب عدم الرضا‪ .‬ماذا يعني‬ ‫ذلك ‪ ،‬ولماذا من المهم تجنبه؟ أحاول رسم نوع من الرؤية لمعظم األشياء األكبر التي نقوم بها‬ ‫في فريقي‪ .‬ما الذي نحاول تحقيقه بافتتاح مكتب جديد؟ مكان أووسيلة للتوسع وتقديم خدمة أفضل‬ ‫وإنشاء عًلقات أوثق بين أعضاء فريقنا وعمًلئنا وموردينا؟ سؤال بًلغي‪ ،‬لكنني متأكد من أنك‬ ‫تفهم وجهة نظري‪.‬‬ ‫‪-3‬أسلوب القيادة الرحيمة (باالنتماء)‬ ‫تركز القيادة الرحيمة أكثر على العًلقات واألشخاص‪ .‬مع التركيز على إبقاء جميع أعضاء‬ ‫الفريق سعداء‪ ،‬يبني القائد المتناغم عًلقات وروابط قوية مع أعضاء الفريق وفيما بينهم‪ .‬يؤدي‬ ‫أسلوب القيادة االنتماء إلى الثقة واالنسجام في الفريق‪ ،‬واالرتقاء بالعمل الجماعي إلى المستوى‬ ‫التالي‪ .‬هناك الكثير من المًلحظات والتقدير والمكافآت في أسلوب القيادة هذا ‪ ،‬مما يساعد على‬ ‫‪13‬‬

‫بناء روح الفريق والتماسك‪ .‬مثل األساليب األخرى‪ ،‬يمكن أن يكون لإلفراط في استخدام القيادة‬ ‫ومديرا وبدالا من ذلك‬ ‫الرحيمة (االنتماء) آثار رهيبة‪ .‬الكثير من هذا ‪ ،‬وسوف تغتنم كونك قائداا‬ ‫ا‬ ‫تصبح أفضل األصدقاء مع مرؤوسيك المباشرين‪ .‬بعد أن ذهبت بعيداا ‪ ،‬يمكن أن تؤدي القيادة‬ ‫نظرا ألن االنسجام بين الفريق‬ ‫الرحيمة إلى الخوف من النزاعات وانعدام المساءلة واإلنتاجية ا‬ ‫وكونهم أصدقاء قد حصلوا على أولوية كبيرة‪.‬‬ ‫يساهم أسلوب القيادة الرحيمة في القيادة الرنانة (ذات الصدى او المؤثرة) من خًلل تقريب الناس‬ ‫من بعضهم البعض وخلق بيئة عمل متناغمة مع الكثير من الثقة والدعم العاطفي‪ .‬وجد جولمان‬ ‫عًلقة إيجابية بين القيادة الرحيمة (االنتماءية) والوضوح والمكافآت والمعايير والمجاالت‬ ‫المفاهيمية األخرى لمناخ الفريق‪ .‬كما هو الحال مع األسلوب البصري ‪ ،‬لم يتم العثور على‬ ‫ارتباط سلبي بمناخ الفريق‪.‬‬ ‫تتطلب القيادة االنتماء التعاطف والذكاء العاطفي بشكل عام بالطبع‪ .‬إذا ضغطت على هذا‬ ‫األسلوب بشدة دون أن تكون حقيقياا وأصلياا ‪ ،‬أي القيام بذلك من أجل العرض ‪ ،‬فقد ال يثق الناس‬ ‫بك ويصبحوا غير مرتاحين من حولك ألنك قد تبدو مزيفاا‪.‬‬ ‫أستخدم أسلوب القيادة الرحيمة باالنتماء لخلق المستوى المناسب للشعور األسري داخل الفريق‪.‬‬ ‫بالنظر إلى مقدار الوقت الذي نقضيه معاا ‪ ،‬من الضروري أن نتعرف على بعضنا البعض‬ ‫ونحترم بعضنا البعض كبشر‪ .‬تصبح العًلقات الشخصية أكثر أهمية إذا كان أحد أفراد الفريق‬ ‫يعاني من مشكلة شخصية مثل طفل مريض‪ ،‬أو في األوقات الصعبة عندما نحتاج إلى تهدئة‬ ‫بعضنا البعض بسبب مخاوف وشكوك المستقبل‪.‬‬ ‫‪-4‬أسلوب القيادة الديمقراطية‬ ‫يعد أسلوب القيادة الديمقراطية جز اءا من العديد من أطر أنماط القيادة األخرى مثل أساليب القيادة‬ ‫الخاصة ب"كورت لوين" والتي يمكنك العثور عليها في بوابة أنماط القيادة الخاصة بنا‪ .‬وهو‬ ‫ضا أسلوب للعديد من األسماء ‪ ،‬كما رأيته يشار إليه باألسلوب التشاركي واألسلوب التعاوني‬ ‫أي ا‬ ‫والعديد من األسماء األخرى‪.‬‬ ‫القيادة الديمقراطية هي عندما يشارك فريق متمكن بالكامل في عملية صنع القرار‪ .‬يمكن ألي‬ ‫عضو في الفريق طرح األفكار واالقتراحات‪ ،‬وهناك جهد لتحقيق اجماع اآلراء في عملية صنع‬ ‫القرار‪ .‬في النهاية ‪ ،‬يوافق الزعيم الديمقراطي أو يتخذ القرار‪ .‬القيادة الديمقراطية هي أسلوب‬ ‫قيادة فعال ولكن يمكن أن يكون بطيئ اا للغاية في بعض األحيان عندما تكون هناك حاجة لقرارات‬ ‫سريعة‪ .‬استخدمه في الوقت المناسب وبالقدر المناسب ‪ ،‬ويمكن أن يحفز اإلبداع المذهل وتوليد‬ ‫كبيرا ويجمع األشخاص معاا كفريق واحد مع تخفيضات كبيرة في‬ ‫األفكار‪ .‬يمكن أن يبني التزا اما ا‬ ‫ألعاب إلقاء اللوم والسياسة نتيجة لذلك‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫يخلق أسلوب القيادة الديمقراطية صدى (تأثير) من خًلل تقييم المدخًلت من الجميع‪ .‬غالباا ما‬ ‫تؤدي درجة المشاركة هذه إلى التزام ومشاركة عالية داخل الفريق‪ .‬البحث الذي أجراه جولمان‬ ‫وآخرون‪ .‬يظهر ارتباط إيجابي بين القيادة الديمقراطية وجميع جوانب مناخ الفريق‪.‬‬ ‫تذكير آخر‪ ،‬يجب استخدام جميع األنماط ‪ ،‬وليس واحدة فقط‪.‬‬ ‫ضا‪ ،‬وأنا أحثك بشدة على التعرف على مزايا وعيوب‬ ‫ينطبق هذا البيان على القيادة الديمقراطية أي ا‬ ‫هذا األسلوب‪.‬‬ ‫‪-2‬أسلوب القيادة بالوتيرة (المحدد السرعة)‬ ‫يركز القائد الذي يتحكم في وتيرة العمل بشكل كامل على األداء والنتائج‪ .‬ال يتوقع هذا القائد‬ ‫سوى التميز من أعضاء الفريق والموظفين‪ .‬يرجى مًلحظة أن القائد الذي يتحكم بوقع خطواته‬ ‫يتوقع نفس الشيء ‪ ،‬أو حتى أكثر‪ ،‬منه أو نفسها ويقود بالقدوة‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬فهو أكثر من مجرد‬ ‫"اتبعني ‪ -‬فلنتفوق في اإلنجاز" بدالا من التنمر على اآلخرين للعمل بجدية أكبر‪ .‬يتوقع من جميع‬ ‫اآلخرين أن يعملوا بجد وأن يكونوا منتجين مثل القائد الذي يحد من وتيرة العمل‪.‬‬ ‫ا‬ ‫ممتازا للفترات القصيرة عندما تكون‬ ‫يعد أسلوب القيادة بالوتيرة (الذي يحد من وتيرة العمل)‬ ‫النتائج مهمة ‪ ،‬ولكنه قد يكون مرهقاا للجميع على المدى الطويل ويؤدي إلى تثبيط الحماس‬ ‫مدمرا للمعنويات‬ ‫واإلرهاق داخل الفريق‪ .‬يمكن أن يكون إعداد الوتيرة على المدى الطويل‬ ‫ا‬ ‫ويؤدي إلى مستويات عالية من التوتر ومعدالت دوران عالية ‪ -‬يشعر الناس أنهم مطالبون بأداء‬ ‫يتجاوز ما هو ممكن‪.‬‬ ‫تساهم القيادة التي تحدد وتيرة العمل في أثر الفريق من خًلل مواجهة التحديات واألهداف معاا‪،‬‬ ‫مما يمنح الشعور باإلنجاز والشعور بالقدرة‪ .‬إذا كان هذا هو أسلوبك الوحيد أو كنت تستخدمه‬ ‫كثيرا ‪ ،‬فسيبدأ سريعاا في تآكل الصدى وبناء التنافر بدالا من ذلك‪ .‬كما هو الحال مع أسلوب‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫القيادة ‪ ،‬يظهر البحث ارتباطا سلبياا مع معظم جوانب مناخ الفريق‪.‬‬ ‫ا‬ ‫ممتازا إذا تم استخدامه بشكل مناسب‪ .‬ال‬ ‫على الرغم من المخاطر‪ ،‬يمكن أن يكون األسلوب‬ ‫تكتب هذا لمرة واحدة‪ .‬بدالا من ذلك ‪ ،‬تأكد من معرفة المزيد حول كيفية ووقت استخدام هذا‬ ‫األسلوب‪ .‬كما هو الحال مع األسلوب المتعارض اآلخر ‪ ،‬أسلوب القيادة المرشدة ‪ ،‬من المفيد‬ ‫ضا فهم األسلوب حتى تتمكن من التعرف عليه بين القادة والزمًلء اآلخرين‪.‬‬ ‫أي ا‬ ‫‪-6‬أسلوب القيادة المرشدة (التدريب)‬ ‫قيادة االرشاد (التدريب) هي عندما يقوم القائد بتدريب أعضاء الفريق لتطوير أنفسهم على المدى‬ ‫الطويل ليصبحوا أفراداا ومحترفين أفضل‪ .‬باستخدام أسلوب القيادة هذا ‪ ،‬يمكنك إنشاء التزام‬ ‫ومشاركة ووالء عاليين في فريقك‪ .‬سيؤدي تطوير أعضاء الفريق في النهاية إلى رعايتهم‬ ‫‪15‬‬

‫ليصبحوا أنفسهم قادة مرشدين (تدريب) ‪ .‬يمكن لهذا الجيل القادم من المدربين االستمرار في‬ ‫تدريب اآلخرين ‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين األداء بشكل أفضل على المدى الطويل‪ .‬تستغرق قيادة‬ ‫التدريب وقتاا طويًلا وتتطلب الكثير من المهارة من جانب القائد‪ .‬لن تنجح إال إذا كان الفرد الذي‬ ‫سا ومنفت احا على التعليقات‪ .‬قد يكون لفرض هذا األسلوب على شخص يعتقد‬ ‫يتلقى التدريب متحم ا‬ ‫آثارا سلبية‪.‬‬ ‫أنه ليس لديه ما يتعلمه من االرشاد (التدريب) بواسطتك ا‬ ‫وفقاا لجولمان ‪ ،‬فإن قيادة التدريب تبني الصدى واألثر من خًلل إنشاء روابط قوية بين أهداف‬ ‫المنظمة وأي أهداف شخصية‪ .‬تما اما كما هو الحال مع الرحيمة (باالنتماء) والديمقراطية والرؤية‪،‬‬ ‫أي األنماط الثًلثة األخرى لبناء الصدى ‪ ،‬يرتبط تدريب القيادة بشكل إيجابي بجميع جوانب‬ ‫مناخ الفريق‪.‬‬ ‫أحاول استخدام القيادة المرشدة (التدريبية) بقدر ما أستطيع ‪ ،‬ولكن فقط األساليب األخرى ‪ ،‬فأنت‬ ‫بحاجة إلى استخدام مزيج وليس أسلوب واحد فقط‪ .‬ال يمكن أن يكون األمر كله متعلقاا بالتطوير‬ ‫نظرا ألن بعض التركيز يحتاج إلى االستمرار في التركيز‬ ‫طويل المدى لجميع أعضاء الفريق ا‬ ‫على القضايا التشغيلية وقصيرة المدى‪ .‬أقوم ببعض التدريبات مع أكبر عدد ممكن ثم أعمق‬ ‫ا‬ ‫تركيزا قوياا‬ ‫التدريب مع جلسات تدريب منتظمة مع عدد قليل من األفراد المختارين‪ .‬وهذا يعني‬ ‫للغاية ‪ ،‬مما يضمن تنمية بعض األشخاص بدالا من المستويات الثانوية لتدريب الجميع‪ .‬يمكن‬ ‫بالطبع أن يتغير األشخاص الذين يتم تدريبهم بهذه الطريقة بمرور الوقت ‪ ،‬وهو ما يمكن دمجه‬ ‫في خطة التدريب طويلة المدى‪ .‬بمعنى آخر‪ .‬يمكن للشخص الذي لم يعد مدرباا أن يكون لديه‬ ‫خطة لتطوير القيادة لما يجب تحقيقه حتى يبدأ التدريب الضيق مرة أخرى في غضون ‪ 2‬أو ‪26‬‬ ‫شهرا‪.‬‬ ‫ا‬ ‫ملخص ألساليب القيادة الستة بقلم دانيال جولمان‬ ‫اآلن‪ ،‬يجب أن تكون لديك صورة واضحة عن أهمية الذكاء العاطفي في بناء قيادة مدوية‪ .‬لديك‬ ‫حالياا نظرة عامة على أنماط القيادة الستة لدانيال جولمان وقد قرأت بعض األمثلة الخاصة بي‬ ‫وكيف أستخدم هذه األساليب‪ .‬ال تتوقف هنا‪ .‬اقرأ جميع مقاالتنا حول أنماط القيادة الستة هذه‪.‬‬ ‫بمجرد أن تتعلم المزيد ‪ ،‬فإنك تزيد من فرصك في إتقان هذه األساليب واالرتقاء بقيادتك إلى‬ ‫مستوى جديد تما اما‪ .‬سأشارك المزيد من قصتي وكيف تمكنت من الوصول إلى نتائج غير عادية‬ ‫في وظيفتي كرئيس تنفيذي لشركة عالمية من خًلل تطبيق إطار عمل أساليب القيادة هذا‪ .‬بالنسبة‬ ‫لي ‪ ،‬هذا هو اإلطار الوحيد الذي ستحتاجه لتصبح قائداا عظي اما‪.‬‬ ‫مترجمة من‬ ‫‪https://www.leadershipahoy.com/the-six-leadership-styles-by‬‬‫‪daniel-goleman/‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪References‬‬ ‫‪Primal Leadership, by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and‬‬ ‫‪Annie McKee‬‬ ‫من المراجع‪ :‬القيادة األولية ‪ ،‬بقلم دانيال جولمان وريتشارد بوياتزيس وآني ماكي‬ ‫وتكتب "لورا ساندس"‪ 6‬حول األنماط الستة‬ ‫هل سبق لك أن توقفت لفحص أسلوبك في القيادة؟ يتمتع القادة األقوياء ‪ -‬مثل المرشدين‬ ‫والموجهين والمعلمين ‪ -‬بالقدرة على التأثير بقوة على حياتنا وتغييرها‪ .‬لذلك ‪ ،‬من المنطقي أن‬ ‫تؤثر المهارات القيادية على نجاح فرقنا واألعمال التي نديرها‪.‬‬ ‫لحسن الحظ ‪ ،‬القيادة ليست رياضة نخبوية‪ .‬مثل المهارات اإلدارية األخرى ‪ ،‬تعد القيادة منصة‬ ‫يمكننا التعلم منها والنمو معها‪ .‬في أبسط صورها ‪ ،‬تركز "القيادة" على تطوير فريقك‪ .‬في‬ ‫المقابل‪ ،‬تشارك "اإلدارة" في تنسيق وتسليم المهام‪.‬‬ ‫وهذا يعني أن القيادة تشمل كل شيء بد اءا من ديناميكيات الفريق والتواصل وثقافة الشركة‬ ‫والرؤية واالستراتيجية لتعلم ما يلهم ‪ -‬ثم يقود ‪ -‬نمو األفراد واألعمال‪.‬‬ ‫عا على النحو المعترف به في صناعة‬ ‫في هذا المنشور‪ ،‬ندرس أساليب القيادة الستة األكثر شيو ا‬ ‫الموارد البشرية‪ .‬أين تعتقد أنك مناسب؟‬ ‫قاد "دانيال جولمان" إحدى أكثر دراسات القيادة المعترف بها حتى اآلن‪ .‬بعنوان "القيادة التي‬ ‫تحقق النتائج"‪ ،‬يعرض نتائج دراسة استمرت ثًلث سنوات ألكثر من ‪ 2000‬مدير متوسط‬ ‫ويقسم أساليب القيادة إلى ‪ 2‬أنواع متميزة‪.‬‬ ‫‪-2‬أسلوب القيادة بالسيطرة (اآلمرة) | الرئيس‬ ‫"افعل ما أقوله" هو شعار اإلدارة المفضل للزعيم اآلمر‪ .‬مثل الضابط الذي يقود قواته إلى ساحة‬ ‫المعركة ‪ ،‬هذا القائد مسلح بأحمال كبيرة من المبادرة ومتوازن مع ضبط النفس‪ .‬أسلوب غالباا‬ ‫ما يكون مرادفاا للقوات المسلحة ‪ ،‬يميل القادة المسيطرون إلى‪:‬‬ ‫•المطالبة باالمتثال الفوري ‪،‬‬

‫‪https://www.breathehr.com/en-gb/blog/topic/business-leadership/the-six-styles- 6‬‬ ‫‪of-leadership-where-do-you-fit‬‬ ‫‪17‬‬

‫•االستجابة بشكل جيد أثناء األزمات ‪،‬‬ ‫•بدء التغيير‪ /‬التحفيز‪ .‬إلى جانب‬ ‫•مواجهة الموظفين‪/‬األشخاص اإلشكاليين‪.‬‬ ‫عا‪ .‬في حين‬ ‫تذكر أن أسلوب القيادة هذا يمكن أن يكون‬ ‫مدمرا لألعضاء والمشاريع األكثر إبدا ا‬ ‫ا‬ ‫يشعر الممتثلون باألمان والتوجيه ‪ ،‬فقد يفقد األشخاص‪/‬األعضاء األكثر قدرة الدافع ومن المرجح‬ ‫أن يستاءوا من اإلدارة التفصيلية‪.‬‬ ‫نصيحتنا؟ فكر في تنفيذ خطة عمل مرنة أو تبني المزيد من عقلية النمو لبناء الثقة وكسب‬ ‫االحترام من األشخاص تحت مسؤوليتك‪/‬موظفيك‪.‬‬ ‫‪-5‬أسلوب القيادة الموثوقة| الرؤية أوالبصيرة‬ ‫القائد صاحب الرؤية ‪ ،‬أو أسلوب القيادة الموثوق به كما هو معروف لجولمان ‪ ،‬هو معلمنا‬ ‫ا‬ ‫ومستقًل وحتى غريب األطوار‪ .‬إنهم يتبعون نهج "تعال معي" ‪ ،‬حيث يقودون‬ ‫عا‬ ‫األكثر إبدا ا‬ ‫المؤسسة إلى رؤيتهم لما يمكن أن يبدو عليه النجاح‪.‬‬ ‫مليء بالثقة بالنفس والذكاء العاطفي الكافي لتقديم التعاطف الصادق مع اآلخرين ‪ ،‬أسلوب القيادة‬ ‫هذا ينضح بالجاذبية اآلسرة "كاريزما" ويتمتع بالتعبير عن أفكارهم بوضوح وعاطفة‪.‬‬ ‫‪ .3‬أسلوب القيادة الرحيمة‪/‬باالنتماء| مقدم الرعاية‬ ‫نحن ندخل منطقة حساسة هنا‪ .‬يضع أسلوب القيادة الرحيمة (االنتماء) األشخاص في المقام‬ ‫األول‪ ،‬ويركز على خلق بيئة عمل متناغمة وبناء روابط عاطفية‪ .‬يتطلب أسلوب القيادة الرحيمة‬ ‫الكثير من التعاطف والقدرة على بناء العًلقات من خًلل مجموعة من أساليب االتصال‪.‬‬ ‫يثبت هذا األسلوب أنه مفيد بشكل خاص أثناء الظروف العصيبة ‪ ،‬وإذا تم تطبيقه جيداا ‪ ،‬يمكن‬ ‫ضا لرأب‬ ‫أن يساعد في تحفيز األشخاص على االستمرار في األوقات الصعبة‪ .‬يمكن استخدامه أي ا‬ ‫الصدع في الفريق أوإلنشاء فرق جديدة‪.‬‬ ‫على الجانب اآلخر ‪ ،‬قد يواجه هذا القائد صعوبة في فهم كيفية تحسين األداء الضعيف وقد يكون‬ ‫أكثر تردداا في تقديم المشورة‪.‬‬ ‫‪-4‬أسلوب القيادة الديمقراطية | المستمع‬ ‫"فما رأيك؟" هي عبارة يمكن أن تتوقع سماعها من القادة الذين يوضحون أسلوب القيادة‬ ‫الديمقراطية في اإلدارة‪ .‬إنهم يعملون بجد لتطوير اإلجماع من خًلل المشاركة‪ ،‬باستخدام‬ ‫مهاراتهم في التعاون والتواصل الممتاز لقيادة فريقهم‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫من االستطًلعات والمسوح ‪ ،‬إلى التغذية الراجعة إلى االستبيانات ‪ ،‬يعتمد أسلوب القيادة‬ ‫الديمقراطية بشكل كبير على وجهات نظر وآراء فريقهم‪.‬‬ ‫عادة ما يكون هؤالء القادة قادرين على دمج مجموعة واسعة من األفكار واآلراء والمدخًلت‬ ‫من األعضاء (الموظفين‪ ،‬األتباع‪ ،‬األشخاص بالفريق) والقادة وأصحاب المصلحة القيمين‬ ‫لصالحهم‪ .‬لذلك ‪ ،‬باختصار ‪ ،‬فإن ذلك رائع إلدارة التغيير وقوة عاملة مرنة‪.‬‬ ‫‪ -2‬أسلوب القيادة بالوتيرة "المحدد السرعة"| النشط‬ ‫مع أعلى التوقعات ‪ ،‬يريد هذا النمط من القيادة إنجاز المهام باألمس‪ .‬شعارهم هو "افعل كما‬ ‫أفعل وأفعلها اآلن‪ ".‬هذا النهج مناسب تما اما للفرق ذات الكفاءة العالية والدوافع‪ ،‬والتي تعمل على‬ ‫المواعيد النهائية الضيقة‪ .‬ربما ال يكون هو األنسب للبيئات اليومية واإلعدادات األقل ضغ ا‬ ‫ط ا‪.‬‬ ‫إن الدافع إلى النجاح والمبادرة القوية ألسلوب القيادة هذا مثير لإلعجاب بالتأكيد‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬ ‫امش بحذر‪ .‬بسبب شغفهم وانضباطهم المذهلين ‪ ،‬يمكن لهذا النوع من القادة تخويف‬ ‫األعضاء‪/‬الموظفين والضغط عليهم دون قصد‪.‬‬ ‫تذكر أن تمشي مسافة ميل في أحذيتهم‪ ،‬وتجنب اإلدارة التفصيلية عند التفكير في أعباء عمل‬ ‫األفراد‪.‬‬ ‫‪ -6‬أسلوب القيادة المرشدة | المرشد‪ ،‬الناصح‪ ،‬المدرب‬ ‫مع التركيز على المدى الطويل ‪ ،‬يركز أسلوب التدريب في القيادة على تطوير اآلخرين‪ .‬إنهم‬ ‫مثل األم اإليطالية التي تقاس قيمتها بوزن السباغيتي المستهلكة‪.‬‬ ‫" جرب هذا‪" ".‬استمر ‪ ،‬جرب المزيد ‪ "...‬مع إحساس قوي بالذات والتركيز على الفرد ‪ ،‬يعمل‬ ‫أسلوب القيادة هذا على فرضية أن كل خطوة هي تقدم‪.‬‬ ‫وهذه هي الطريقة التي تعمل بها إلخراج أفضل ما في الناس‪ .‬تعديل الحاجز إلى األمام لتحقيق‬ ‫نمو ثابت ‪ ،‬مع تمكين المتدربين من تعلم المهارات التي ستدفع األعمال إلى األمام‪.‬‬ ‫يتفهم المدربون الرائعون فريقهم ويقبلون أنهم ‪ ،‬تما اما مثل أفرادهم‪ ،‬يتعلمون باستمرار‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫ما هو أسلوبك في القيادة؟‬ ‫يميل كل واحد منا بشكل طبيعي نحو أسلوب أو أسلوبين من القيادة‪ .‬االفكرة ليست أن ننظر إليها‬ ‫على أنها ثابتة‪ .‬وذلك ألن األبحاث تظهر أن القادة الذين يجلسون (أي أنهم مرنون) بين أساليب‬ ‫القيادة يحققون أفضل النتائج‪.‬‬ ‫أمرا منطقياا ‪ -‬عندما ال يكون هناك يومان متماثًلن في العمل؛‬ ‫تعتبر المرونة بين أساليب القيادة ا‬ ‫ال يمكنك أن تتوقع العمل بنفس الطريقة وتحقيق نتائج مختلفة‪.‬‬ ‫كثيرا‪ ،‬وتأكد من‬ ‫حاول استخدام تقنيات وسمات مختلفة من أساليب القيادة التي تتعرف عليها‬ ‫ا‬ ‫التكيف مع الموقف المحدد‪.‬‬ ‫في النهاية‪ ،‬يعود األمر إلى معرفة فريقك ونقاط قوتهم وطرق االتصال المفضلة والتحديات‪.‬‬ ‫ورعاية ثقافتك وقيمك ورؤيتك‪ .‬تعرف على كيفية قيادتهم وسترى نتائج قوية‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫عباءات القائد الخمس أم الست؟‬ ‫هاني الحسن‪ 7‬أحد أصحاب نظرية القيادة األبوية والقيادة بالفكرة والقيم‪ ،‬وحفزالعطاء‬ ‫والقيادة بالقدوة والرسالية‪.‬‬

‫القائد مع جماعته مب ّ‬ ‫شر وليس منفّر‪ ،‬محفز وليس محفَز‪ ،‬إيجابي وليس ب ّكاء‪ ،‬مؤثر‬ ‫فيهم فًل يرضى منهم اال الجليل‪.‬‬

‫الجماعة‬

‫القائد‬

‫األعضاء‬

‫تكامل (التزام‬ ‫وانسجام‬ ‫وتناغم)‬

‫تواصل‬

‫تفاعل (مواقف)‬

‫‪ 7‬هاني الحسن (ابوطارق) عضو اللجنة المركزية لحركة فتح ( ‪6026-2929‬م) تنقل بين الفكر والحدث‬ ‫والمواقع في قيادة الثورة الفلسطينية وحركة فتح وكان الكاتب بكر أبوبكر من الذين عملوا معه في العًلقات‬ ‫الخارجية في فتح‪ ،‬ثم بقيادته للتنظيم بالوطن‪ ،‬كما كان للكاتب عديد الحوارات الطًلبية مع الكبير المفكر‬ ‫العروبي وعضو مركزية الحركة أيضا شقيقه االكبر خالد الحسن (‪2992-2961‬م)‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫القيم‬ ‫والسلوك‬

‫األفكار‬

‫حدود العطاء‬

‫تفصيل عباءات القائد الخمس أم الست‬

‫‪8‬‬

‫في عملية بحث ورصد للحالة العربية الفلسطينية أجريناها عبر السنوات‪ 9‬من الممكن أن‬ ‫نتوصل إلى عدد من المحددات لنقول أن (القائد) الفلسطيني مهما كان أسلوب قيادته بحسب‬ ‫تصنيفات علماء اإلدارة من الممكن أن نراه يتفاعل في المواقف بأشكال متعددة تجعل‬ ‫من قيادته أكثر حيوية وأكثر حركية (ديناميكية) سواء أعجبتنا مضامين تلك الديناميكية أم‬ ‫ال ‪ ،‬ولذلك أطلقنا على تفاعًلته مع المواقف بديناميكية وحيوية وإمكانية تبديل االستجابات فكرة‬ ‫(العباءات الخمس) التي سنتعرض لها أدناه‪.‬‬ ‫وضع العالمان (بًلك وموتون) السلوك القيادي (أو اإلداري) في خمس خانات أساسية‬ ‫وفق ما أصطلحوا على تسميته الشبكة اإلدارية تمثل حجم اهتمام القائد بنقطتين أساسيتين (بعدين)‬ ‫هما (اإلنتاج واألشخاص تحت مسؤوليته)‪.‬‬ ‫وقبل لتعرض لهذه السلوكيات الخمس من المفيد القول أن العالم (ريدن) قد وضع مصفوفة تأخذ‬ ‫مطورا الشبكة اإلدارية ومضيفا إليها بعد الفاعلية المفقود‪.‬‬ ‫بأبعاد ثًلثة ال بعدين‬ ‫ا‬

‫‪ 8‬من كتاب بكر أبوبكر‪ ،‬وجوه القيادة‪،‬المركز الفلسطيني للدراسات‪ ،‬رام هللا‪.6002 ،‬‬ ‫‪ 9‬اشتملت استنتاجات الكاتب في نظرية العباءات الخمس او الست على دراسة حاالت عديد القيادات الفلسطينية‬ ‫االولى في فصائل الثورة ممن عاشرهم او خالطهم او قرأ في فكرهم وأساليب عملهم منذ دراسته الجامعية في‬ ‫الكويت‪ .‬وخاصة من حركة فتح‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫ففي حين توصل العالم (ريدن) إلى ‪( 1‬أنماط) بعد إضافة هذا البعد‪ ،‬فإن (بًلك‬ ‫وموتون)‪ 10‬توصًل إلى ‪ 2‬أساليب قيادية من الممكن أن نذكرها لإلفادة مما يعرفه طًلب اإلدارة‬ ‫كالتالي‪:‬‬ ‫‪-2‬القائد البيروقراطي‬ ‫‪-6‬القائد المتسلط‬ ‫‪-2‬القائد اإلنساني‬ ‫‪-2‬القائد العملي‬ ‫‪-2‬القائد بروح الفريق‬ ‫وإن كان يهمنا في إطار عمل المنظمة(=التنظيم أو الجماعة) فإن الصنف أواألسلوب‬ ‫الخامس هو األسلوب الثابت قدرته على السير بالمؤسسة والمنظمة‪ ،‬والفريق تحديدا إلى مدى‬ ‫أطول والى تحقيق أهداف وإنجازات بأقل قدر من الخسائر وبكفاءة أكبر وبكثير من المعنويات‬ ‫‪11‬‬ ‫العالية‪.‬‬

‫‪ 10‬لمراجعة د‪.‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية – اإلسكندرية‪6022 ،‬‬ ‫‪ 11‬لمراجعة ملف حركة فتح حول‪ :‬القيادة والعمل بروح الفريق‪ .‬ودورة‪ /‬ورشة عمل ‪:‬عمل الفريق وتحقيق‬ ‫االنجاز‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫إن القائد المتفاعل ضمن فريق العمل يؤمن بإمكانيات اآلخرين وطاقاتهم وقدراتهم‬ ‫االبتكارية ويقدمهم في الصفوف ويؤمن أنه من الممكن أن يقوموا بأداء أعمالهم بالكثير من‬ ‫التفويض والثقة والر قابة الذاتية‪ ،‬كما أن التحفيز في إدارة هذا األسلوب القيادي له البعد النفسي‬ ‫االجتماعي كما له البعد المهتم باحتياجات الناس وتحقيقها وربطها في نسيج المنظمة‪.‬‬ ‫لقد كان األخ محمد غنيم (أبوماهر) عضو اللجنة المركزية لحركة فتح‪ ،‬ومفوض التعبئة‬ ‫والتنظيم في حركة فتح سابقا‪ ،‬عندما يرسلنا في مهمة رقابة أو عقد دورات أو عقد مؤتمرات‬ ‫إلى األقاليم ال يقول لنا إال جملة واحدة لخصت إيمانه بالكادر العامل (الذي اختاره) ضمن قيادته‬ ‫‪12‬‬ ‫وإيمانه بقدراته‪ .‬كان يقول لنا عندما نسأله أن يوجهنا ‪ :‬أرسل حكيما وال توصه! وال يزيد‪.‬‬ ‫تقاريرا عن أعمالهم‬ ‫رغم أن األخ محمد غنيم كان يطلب من مبعوثي التنظيم إلى األقاليم‬ ‫ا‬ ‫مكتوبة وشفوية إال أنه كان يميل لًلستشارة حين يتطلب األمر اتخاذ قرار أكثر من ميله إلصدار‬

‫‪ 12‬للنظر في دورة‪/‬ورشة عمل حول‪ :‬عمل الفريق وتحقيق االنجاز في أكثر من مدينة في فلسطين‪ ،‬وايضا‬ ‫بمدينة أورهوس الدنمركية يومي السبت واالحد الموافق ‪ 60-29‬مارس ‪ .6022‬ودورة ألمانيا المعنونة‬ ‫أيضا‪ :‬زهرة العمل‪ ،‬والنظر في دورتنا في إسبانيا‪ :‬الدورة الحركية الريادية‪ :‬دورة الشهيد عصام كامل‪،‬‬ ‫بالتعاون مع الحزب االشتراكي الكتًلني‪،‬اسبانيا‪-‬برشلونة‪6029/22/62-62-‬‬ ‫‪24‬‬

‫القرار دون استشارة أو تمهيد ما يغني القرار‪ .‬وكان يتفاعل مع صاحب الملف مباشرة دون‬ ‫السماح بالتداخل مع الملفات األخرى أو السماح لألقاليم بالتجاوز أو التواصل معه ا‬ ‫قفزا عن‬ ‫مسؤول الملف المعني‪.‬‬ ‫إن فكرة العباءات الخمس في القيادة الفلسطينية التي استنتجناها ترتبط بشخص القائد‬ ‫وتفاعله ضمن الموقف وألنها عباءات فهي تلبس وتخلع بمعنى إمكانية أن يلبس القائد أي‬ ‫من العباءات المذكورة وفقا للموقف والحالة النفسية ومدى العًلقة مع اآلخرين‪ ،‬وألنها عباءات‬ ‫فقد تكون عباءة حقيقية مصنوعة من صوف أو حرير أو قد تكون من صنع تايوان أو الصين‬ ‫مقلدة مزيفة أي أن القائد بإمكانه أن يزيّف ردود فعله أو أساليبه إن شاء ذلك بغية تحقيق‬ ‫الهدف والتأثير في اآلخرين وإخراج أفضل ما لديهم بأقصى قدر من الكفاءة‬ ‫والفعالية‪ 13‬وكل ذلك يصبح مرتبطا بقدرة القائد على تقدير الموقف ونوعية الشخص‬ ‫(المرؤوس أوالمرؤوسين) الذي يخاطبه أو يتعامل معه أو معهم‪.‬‬ ‫نرفق في الجدول التالي تصنيفا ألساليب أو سلوكيات أو عباءات القادة الخمس‬ ‫وهي ‪:‬‬ ‫‪ )2‬عباءة القبول ذات اللون األبيض‬ ‫‪ )5‬عباءة الحزم سوداء اللون‬ ‫‪ )3‬عباءة القسوة الحمراء‬ ‫‪ )4‬عباءة التساهل الزرقاء‬ ‫‪ )2‬عباءة االستنكاف الصفراء‬ ‫وجعلنا لها ألوانا كما ترى لتسهيل التمييز بينها ولما لأللوان من دالالت (مما خبرناه في‬ ‫الحالة الفلسطينية ‪-‬والتي في ظني ال تختلف كثيرا عن أمثالها في المنطقة‪ -‬خاصة القادة السياسيين‬ ‫والميدانيين وبعض قادة المنظمات األهلية) ‪:‬‬

‫‪ 13‬وهذا هو احد أبرز تعريفات القيادة أي التأثير فيمن يقودهم بتحقيق الهدف باخراج أفضل ما لديهم بكفاءة‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫(شكل)‪ :‬سلوكيات أو عباءات القادة‬

‫الخمس‪14‬‬

‫لون العباءة‬

‫اسم العباءة الحالة‬ ‫النفسية‬ ‫الجسدية‬ ‫للقائد‬

‫األسباب والدوافع‬ ‫للقائد‬

‫الموقف‬

‫‪-2‬أبيض‬

‫عباءة القبول راحة‬

‫يقين‪ ،‬ثقة‪ ،‬حسن‬ ‫إنصات‪ ،‬تقبل وتفهم‬ ‫لآلخر‪ ،‬تسامح‪،‬محبة‬

‫ال ضغوط مريدين مقربين‪ ،‬مخالفين‪،‬‬ ‫زمن متاح جمهور‪.‬‬

‫‪-6‬أسود‬

‫عباءة الحزم توتر‬

‫شدة‪ ،‬صرامة‪ ،‬قوة‪،‬‬ ‫غضب‪ ،‬عدل ‪،‬‬ ‫قرارات ملزمة‬

‫‪-2‬أحمر‬

‫عباءة‬ ‫القسوة‬

‫توتر‬ ‫شديد‬

‫عنف‪ ،‬استخدام‬ ‫السلطة‪ ،‬تنفيذ حرفي‬ ‫للقرارات‬

‫‪-2‬أزرق‬

‫عباءة‬ ‫التساهل‬

‫ضيق‬

‫عابث‪ ،‬جمهور عبء‪،‬‬ ‫ضغوط‬ ‫عدم اهتمام‬ ‫أدعياء‪ ،‬مخالفين‪ ،‬مناكفين‪،‬‬ ‫بالشخص‪/‬األشخاص‪،‬‬ ‫ال ضغوط‬ ‫متعلمين‬ ‫عدم اهتمام‬ ‫بالموضوع‪ ،‬ليس ذو‬ ‫أولوية‪ ،‬التخلص‬

‫‪-2‬أصفر‬

‫عباءة‬ ‫االستنكاف‬

‫راحة‬ ‫شديدة‬

‫قلق‬ ‫إحباط‬

‫عدم الرغبة في‬ ‫الحوار أو‬ ‫االنصات‪،‬التشاغل ‪،‬‬ ‫التباعد‪،‬الكراهية‪،‬‬ ‫الحقد‬

‫‪ 14‬بكر أبوبكر من كتابه وجوه القيادة‪ ،‬مصدر سابق‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫ضغوط‬

‫المرؤوس‪/‬الكادر‬

‫مريدين مقربين‪ ،‬أباعد‬

‫ال وقت‬ ‫ضغوط‬

‫مخالفين‪ .‬مريدين مقربين‪.‬‬

‫عدم تحكم‬ ‫بالزمن‬

‫ضغوط‬ ‫زمن متاح‬

‫أدعياء‪ ،‬مناكفينن‬ ‫معارضين‬

‫القائد ذو العباءة‬

‫الخضراء‪15 .‬‬

‫تحدثنا عن عباءات القيادة الخمس‪ ،‬وأشرنا إلى أنها مسارات أوأساليب وسلوكيات‪،‬‬ ‫أوأدوار قابلة للتقمص بحسب الشخص أووالمرؤوسين والموقف‪ ،‬بمعنى أن (القائد) قد يرتدي‬ ‫(العباءة الحمراء) وهي عباءة القسوة مع مرؤوسيه (أتباعه) تبعاا لطبيعة الموقف واحتياجاته‪،‬‬ ‫وقد يرتدي (عباءة القبول) البيضاء اللون‪ ،‬وقد يرتدي (عباءة االستنكاف) الصفراء حينما‬ ‫تبرما بموقف أو بشخص وهكذا‪.‬‬ ‫يريد أن يظهر ّ‬ ‫الًلفت في فكرة العباءات الخمس هو امتًلك القائد لمقدرة التدثر بأي من العباءات مما‬ ‫يستطيع معه أن يخفي لو أراد حقيقة مشاعره أو حقيقة موقفه‪ ،‬وإتقانه التنقل بين العباءات‬ ‫الملونة تمثل قدرة قد ال تكون متيسرة لدى قادة آخرين يحكمهم هواهم أو نفسيتهم‪ ،‬أو يحكمهم‬ ‫عوامل مؤثرة أخرى ناتجة عن الموقف‪ :‬المكان والزمان والجمهور‪.‬‬ ‫إن القائد القادر على لبس أي من العباءات الخمس بإتقان شديد‪ ،‬ما‬ ‫يجعله ذلك يضبط تصرفاته و يصيغ استجاباته اللغوية والجسدية‪ ،‬هو القائد‬ ‫ذو العباءة السادسة وهي (العباءة الخضراء)‪ ،‬هكذا أسميناها انطالقا من أن‬ ‫اللون األخضر يريح العين واألعصاب بحسب العلماء المختصين‪.‬‬ ‫أكاد أشير إلى الزعيم الثوري العربي جمال عبد الناصر باألصبع السبابة ألقول أنه‬ ‫من هذا النوع من القادة الذين يتقنون انتقاء العباءة المناسبة في الموقف المناسب وليس في‬ ‫ذلك ما يشابه صاحب الوجهين أو الوجوه المتعددة‪ ،‬لماذا؟! ألن ذاك كذاب أشر ومنافق‬ ‫واضح فيما القيادة باالختيار بين الصيغ أو المسارات أو االستجابات المناسبة هي القدرة‬ ‫على التعامل مع الشخصيات المختلفة والمتناقضة كل بحسب ميزاتها وبحسب الموقف أيضاا‪.‬‬ ‫ألن القائد الذي ال يجعل من انفعاالته تتحكم في ردود أفعاله يستطيع أن يدير معركة‬ ‫متسعة الجبهة‪ ،‬ويستطيع أن يتعامل مع فئات متنوعة من الشخوص‪ ،‬ويستطيع أن يتعامل‬ ‫مع مواقف دقيقة عديدة‪.‬‬ ‫استطاع القائد (الزعيم) جمال عبد الناصر أن يستخدم قدراته القيادية في الوصول‬ ‫إلى السلطة‪ ،‬ثم في التخلص من المعارضين‪ ،‬ثم في بناء نظام اشتراكي‪ ،‬وحزب=تنظيم‬ ‫(هيئة التحرير ثم االتحاد القومي ثم االتحاد االشتراكي‪ ،‬ثم التنظيم الطليعي داخل االتحاد‬ ‫االشتراكي) مستندا لميزات "زعامة " في شخصيته ولقدرات امتلكها وطورها‪.‬فعلى سبيل‬ ‫‪ 15‬من كتاب وجوه القيادة‪ ،‬مصدر سابق‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫المثال قام جم ال عبد الناصر بتحييد حزب" جماعة" االخوان المسلمين عندما أعلن حل‬ ‫األحزاب عام ‪ 2922‬ألنهم ظهروا كقوة (أدعت مشاركتها له الثورة أو أن لها دورا أساسيا‬ ‫فيها)‪ ،‬فلم يشملهم بالحل وخيّرهم بين أن يكونوا حزبا سياسيا أو جماعة دينية أوخيرية‪.‬‬ ‫ولمزيد من القبض على مجريات األمور لبس العباءة السوداء وهي عباءة الحزم‬ ‫وأدخل الجماعة في امتحان السلطة حين عرض عليها الدخول في الحكومة ثم اختار الشيخ‬ ‫الباقوري لمنصب في الحكومة وهو من الجماعة التي رفضت أن تقبل دخوله الحكومة‬ ‫وقامت بفصله في تحد واضح‪ ،‬ليبدأ الرئيس عبد الناصر صفحة جديدة من العًلقة معهم‬ ‫"بالعباءة الحمراء" هذه المرة حيث القسوة والقطيعة‪ ،‬وخاصة بعد محاولة اغتيال الرئيس‬ ‫جمال عبد الناصر التي قام بها حزب اإلخوان المسلمين‪.‬‬ ‫لم يستسغ جمال عبد الناصر تصرفات عضو مجلس قيادة الثورة خالد محي الدين ذو‬ ‫التوجهات اليسارية خاصة بعد أن كان له دور في تمرد سًلح الفرسان في الجيش‪ ،‬ولكنه‬ ‫كزميل ومؤسس كان وما زال واقعا ضمن منطقة القبول‪-‬وضمن حسابات عدة‪ -‬في عقل‬ ‫الرئيس جمال عبد الناصر‪ ،‬فقام بإبعاده سفيرا في الخارج ‪ ،‬تماما كما فعل الرئيس محمد‬ ‫أنور السادات الحقا مع الفريق سعد الدين الشاذلي‪ ،‬أو كما فعل الرئيس حافظ األسد مع‬ ‫أخيه رفعت األسد‪.‬‬ ‫إن الرئيس ياسرعرفات شخصية معقدة التصنيف برأيي فهو يتمتع بسمات وصفات‬ ‫تفوق محليته حيث أصبحت شخصيته عالمية ذات" كاريزما" وذات " سمعة‪ ،‬وذات " وزن"‬ ‫وذات" قدرات" ال يمكن القفز عنها أو تجاوزها أو المرور عنها بسهولة لم تنفع معها‬ ‫عشرات الحصارات ومحاوالت االغتيال أو التهميش أو المنطق الشاروني اإلرهابي‬ ‫باعتباره ليس ذو صلة‪.‬‬ ‫وشخصية الرئيس عرفات االنسيابية " ذو العباءة الخضراء" شخصية كتبت عنها‬ ‫عشرات الكتب التي ال نريد التعرض لها هنا إال من زاوية واحدة هي قدرتها على التنقل‬ ‫بين المسافات والمساحات والشخوص والمواقف بخفة وإدراك ألبعاد‬ ‫العقل‪،‬ربما ال يشاركه فيه اآلخرون‪.‬‬ ‫فعلى سبيل المثال وقف الرئيس عرفات أو القائد العام " قبل أن يصبح رئيساا" مواقف‬ ‫صًلبة وشدة حاسمة في إعًلن انطًلقة الثورة عام ‪ 2922‬ولم يلتفت آلراء المعارضين‪،‬‬ ‫في أدائة‪ .16‬وحتى قبل أن يعلن ناطقا رسميا باسم حركة التحرير الوطني الفلسطيني‪-‬‬ ‫‪ 16‬المثير باالمر أن معارضي أسلوب ياسر عرفات بالعمل والقيادة من اخوانه "العقًلء" حتى عندما تكلموا‬ ‫بعد ‪ 20‬عا اما في أحد الكتب لم يستطيعوا القفز عن مقدرته الفذة على الفعل والحركة واالنجاز فاعترفوا أنه‬ ‫هو شخصياا من قاد عملية االنطًلقة (فشلت العملية االولى ونجحت الثانية في ‪2922/2/2‬م) فلم يستطيعوا‬ ‫‪28‬‬

‫ا‬ ‫خجوال عام ‪ 2912‬حتى األحتراب‪ ،‬وفي‬ ‫(فتح)‪ ،17‬ورفض االنشقاق منذ أطل برأسه‬ ‫إصراره على الصمود في بيروت عام ‪ ،2916‬وفي رفضه التنازل مهما كلفه الثمن في‬ ‫(كامب ديفد) عام ‪ 6000‬أمام رئيس أقوى دولة في العالم ما أشعل انتفاضة عارمة متواصلة‪.‬‬ ‫هو سيد األلوان وسيد العباءات وإن كنا في مجمل اإلشارات لعدد من قيادات الثورة‬ ‫أو السلطة قد أوضحنا وجود قيادات باهتة وفاسدة ومفسدة‪ ،‬وغيرها من عصابات االنتهازيين‬ ‫ومافيات السرقة‪ .‬فإن من مزايا الشعب الفلسطيني قدرته الفذة على كشف أمثال هؤالء‬ ‫ووضع ثًلثة خطوط تحت أسمائهم‪ .‬وهو في نفس الوقت الذي يشير فيه لبعض األخطاء‬ ‫التي يرتكبها أوارتكبها الرئيس عرفات ومنها احتضان مثل هؤالء‪ ،‬والتي اعترف بها على‬ ‫المنبر في آخر خطاب له من موقع حصاره في المقاطعة في رام هللا‪ ،‬في المجلس التشريعي‬ ‫عام ‪ 6002‬على سبيل المثال‪.‬‬ ‫ما زال هذا الشعب يشعر بالكثير من القبول واالعتراف بهذا الزعيم ذو العباءة‬ ‫الخضراء الذي يعود له الفضل الكبير في التمسك باألهداف الوطنية وعدم كسر حلقة‬ ‫الصمود‪ ،‬وتواصل الثبات النفسي الوطني‪.‬‬

‫سموه قائ ادا عا اما لقوات العاصفة‪ ،‬ولما لم يستطيعوا مجاراته انسحبوا من الحركة كما قالوا في‬ ‫تجاوزه بتات اا فر ّ‬ ‫الكتاب عام ‪2922‬م‪( .‬لمراجعة دراسة بكر أبوبكر المعنونة‪ :‬عادل عبدالكريم وياسر عرفات الصادرة عام‬ ‫‪6062‬م) أو كتاب د‪.‬عبدهللا الدنان المعنون‪ :‬المناضل الكبير الدكتور عادل عبدالكريم حياته ونضاالته‪ ،‬الصادر‬ ‫عن دار البيروني في عمان عام ‪6062‬م‪.‬‬ ‫‪ 17‬تم ذلك عام ‪ 2921‬في األردن‪.‬‬ ‫‪29‬‬

‫ّ‬ ‫من مواصفات القائد االنسيابي (والفعال)‪.‬‬

‫‪ .1‬يجب أن يكون القادة استباقيين في جهودهم ‪ ،‬وأن يهتموا بشدة بما يفعله‬ ‫الناس من حولهم (إسألهم عن أحوالهم)‪.‬‬ ‫ضا إلى مشاركة ما يشعرون به‪.‬‬ ‫‪ .2‬يحتاج القادة أي ا‬ ‫‪ .3‬يجب على القادة خلق بيئة آمنة يشعر فيها الناس باالنتماء‪(.‬يتكون الرضا‬ ‫من االهتمام)‬ ‫‪ .4‬يتعين على القادة ترسيخ رسالتهم ‪ -‬والعيش بها في العالم‪(.‬وارتباط الرسالة‬ ‫باالحداث الجارية)‬ ‫‪ .5‬يجب أن يكون القادة على استعداد للتكيف‪(.‬التفكير بالبدائل و‪ 11‬خطوات‬ ‫لًلمام)‬ ‫‪ .6‬على القادة أن يظلوا متفائلين بالمستقبل‪ ،‬دون تلطيف الحاضر‪.‬‬ ‫‪ .7‬يجب على القادة اإلفراط في التواصل‪.‬‬ ‫‪BY HEIDI ZAK , CO-FOUNDER AND CO-CEO, THIRDLOVE‬‬

‫انتهى بحمد اهلل‬ ‫مركز االنطالقة للدراسات‬ ‫بالتعاون مع‬ ‫اكاديمية الشهيد عثمان أبوغربية‬ ‫‪5055‬م‬

‫‪30‬‬