Facto Magazine nr. 1/2 2013

nummer 1/2, januari/februari 2013

ONAFHANKELIJK VAKBLAD VOOR FACILITY MANAGEMENT EN INKOOP

www.factomagazine.nl

THEMA: FM IN DE ZORG

Parnassia Groep

In twee jaar naar facilitaire regie

Verdere inkoop in de zorg

Erasmus MC opent onderwijscentrum

Skylobby als werkplek

Pag. 15

Pag. 18

Pag. 30

Onafhankelijk vakblad voor facility management en inkoop

10

Parnassia in twee jaar naar facilitaire regie Van drie regionale facilitaire bedrijven naar één centrale regieorganisatie, met uniforme dienstverlening en minder kosten, is dat in twee jaar tijd mogelijk? Ja, de praktijk bij Parnassia Groep toont aan dat dat kan. Een gesprek met divisiemanager Joke van der Schoor over de transitie naar facilitaire regie en alles wat daarbij komt kijken.

t hema FM in de zorg

15

Verdere inkoop in de zorg De afgelopen jaren heeft de inkoop in de zorg een flinke professionaliseringsslag doorgemaakt. Hierbij is de aandacht vooral gericht geweest op exploitatiegoederen: het laaghangend fruit. Maar hoe nu verder? Waar kan nog bespaard worden? Moet er meer focus komen op facilitaire inkoop, op samenwerking of op outsourcing?

t hema FM in de zorg

18

Erasmus MC opent nieuw Onderwijscentrum Eind augustus werd het splinternieuwe opleidingscentrum van het Erasmus MC in Rotterdam opgeleverd. Een fraaie omgeving waar aankomend professionals in de gezondheidszorg kunnen studeren en leren. Vooral de dakconstructie is bijzonder: die zorgt voor diffuus daglicht, vervult een belangrijke rol in de klimaatbeheersing en draagt bij aan de akoestiek. ‘Een architectonisch en functioneel hoogstandje’, aldus Jack Vink van FGB Facility Group.

t hema FM in de zorg

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

3

VOORUITGANG VRAAGT OVERZICHT Want overzicht geeft rust. Het stelt u bovendien in staat om goed te beheren, maar ook om gedegen te bouwen. Als u vanuit rust beslissingen kunt nemen, ziet u de resultaten groeien.

De facilitaire oplossingen van Axxerion geven u een uitzonderlijk goed totaalbeeld van uw werkzaamheden. Het systeem is uiterst gebruiksvriendelijk en biedt u een duidelijk overzicht door de heldere dashboards en rapportages en overzichtelijke workflows.

Voor kleinere organisaties betekent het de directe beschikking over een totaaloplossing voor gegevens- en procesbeheer.

Grote organisaties kunnen eenvoudig informatie en processen

delen met afdelingen, vestigingen, klanten en leveranciers.

Last but not least, door het SaaS-model (Software as a Service) bespaart u kosten omdat de prijs wordt bepaald door het feitelijke gebruik.

Kortom: Het Facility Management Informatie Systeem van Axxerion garandeert overzichtelijkheid. U creĂŤert rust en helpt daarmee uw onderneming vooruit.

Wilt u ook overzicht creĂŤren: Neemt u dan gerust contact met ons op via nummer 026 - 474 2420.

Advancing your business Ressenerbroek 26b - 6666 MR Heteren - T. +31 26 474 2420 - E. info@axxerionfs.nl - www.axxerionfs.nl

1000300002AXX-adv Vooruitgang 215x285.indd 1

20-06-2011 15:2

t hema FM in de zorg

21

24

30

Wijzigingen in een PVE

Tijdens de planontwikkeling voor nieuwbouw of verbouw in de zorg, vinden vaak nog allerlei veranderingen plaats in het programma van eisen.

Gevolg: tijdverlies, extra kosten en frustratie bij betrokkenen. Tóch zijn wijzigingen niet altijd te voorkomen. Over oorzaken en gevolg.

Facilitair met flair

Steeds meer GGZ-instellingen zijn op zoek naar mogelijkheden om de kwalitatieve en financiële impact van facilitaire diensten inzichtelijk te maken, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit. In dat geval ligt de sleutel tot succes in het gericht inzetten op ‘Facilitair met flair’.

5000 Haagse ambtenaren naar een nieuwe werkplek

Het nieuwe kantoor van de ministeries van Veiligheid en Justitie en van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, wordt de komende maanden fasegewijs in gebruik genomen. Hiermee krijgen 5000 ambtenaren een skylobby als werkplek.

34

De nieuwbouw van het ministerie BZK/ VenJ biedt plaats aan circa 5000 medewerkers die de beschikking krijgen over 4000 werkplekken met de skylobby op de 36ste verdieping als mooiste plekje in het gebouw. Pagina 30.

36

Hostmanship: hoe maak je het duurzaam?

Zeggen dat je hostmanship belangrijk vindt en omarmt is één, maar hoe geef je het in de praktijk handen en voeten? In dit tweede en laatste artikel in de serie over ‘Hostmanship’ staat deze vraag centraal.

Minder stenen, meer bezetting

Shell Pernis was op zoek naar een huisvestingsbeleidsplan en twee HBOstudenten Facility Management waren op zoek naar een afstudeeropdracht. De studenten startten een onderzoek met de focus op minder stenen en meer bezetting. Een korte samenvatting van de aanpak.

En verder 6 9 29 39 40 40 41 41 43 44 46 46

nieuws vooruitblik Zorgtotaal over inkoop recht boekrecensie column agenda rising star gastcolumn contacten en contracten column Gerard Dessing colofon

Volg Facto Magazine op Facebook Sinds enkele maanden is Facto Magazine ook actief op Facebook.

Ga naar www.factomagazine.nl en klik in de rechterkolom bij ‘Join us’ op het Facebook-logo. U wordt dan automatisch volger van Facto op Facebook.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

5

nieuws

10 missers bij facilitaire aanbestedingen Wat zijn de tien meest gemaakte fouten bij facilitaire aanbestedingen en wat kun je doen om die te voorkomen? Deze vraag staat centraal in de presentatie van prof. dr. Jan Telgen tijdens het Facto Magazine-middagcongres ‘Succes met aanbesteden!’ op woensdag 20 maart in Hotel Van der Valk in Breukelen.

De middag is met een iets aangepast programma een herhaling van de drukbezochte bijeenkomst op 18 december jl. die wegens de grote belangstelling vol zat.

In zijn presentatie gaat Telgen, hoogleraar Inkoopmanagement aan de Universiteit Twente, aan de hand van aansprekende en praktijkgerichte cases in op de vraag hoe van een facilitaire aanbesteding een succes te maken. Ook besteedt hij aandacht aan de ontwikkelingen met betrekking tot de nieuwe Aanbestedingswet en de voorstellen voor nieuwe EU-richtlijnen. Wat gaat er veranderen en wat betekent dat voor de facilitair inkoper en FM’er, betrokken bij aanbestedingen?

Na de presentatie van Telgen staan de volgende drie kennissessies

(van elk vijf kwartier) in kleine groepen op het programma (deelnemers kunnen twee van de drie sessies bijwonen): 1. Ontwikkelingen in het aanbestedingsrecht - wat betekent het nu echt? (juridische update) Spreker: mr. Gijs Verberne, advocaat en partner bij Van Doorne Advocaten in Amsterdam.

2. Van klant-leverancier naar (resultaatgericht) partnership (case aanbesteden schoonmaak) Sprekers/panelleden: - Martina van Dijk, hoofd PON Facilities Almere.

- Tineke Martens, manager buitendienst Masterkey-Plus.

- Patrick Wiggerman, directeur verkoop bij Hago.

3. Nieuw pand, nieuwe catering (case aanbesteden catering) Sprekers: - Herman Kamp, teamleider Gebouwsupport bij gemeente Nieuwegein.

- Hayk Simons, directeur HTC Advies/Atir.

- Gerrit Vink, algemeen directeur Appèl Bedrijfscatering.

Meer informatie Datum: 20 maart 2013 Locatie: Hotel Van der Valk, Breukelen Tijd: 13.00 tot 17.00 uur Prijs: € 289,- (excl. btw) voor abonnees van Facto Magazine en/of de Facto LinkedIn-groep Website: www.factomagazine.nl/ opleidingen Informatie: moniquevanderhorst@ vakmedianet.nl

Prof. dr. Jan Telgen is keynote-speaker tijdens het Facto Magazine-middagcongres ‘Succes met aanbesteden!’ op 20 maart in Breukelen.

Wat is een veilige pincode?

Dieven kunnen, als ze goed kijken naar de handbewegingen die mensen maken bij het invoeren van een pincode, de code gemakkelijk kraken. Er past immers maar een beperkt aantal combinaties bij elke serie handbewegingen; een dief kan drie mogelijke codes uitproberen voordat een pas blokkeert.

Twee studentes van de Technische Universiteit Eindhoven berekenden voor een studieopdracht welke codes veilig zijn, en welke niet. Uit de berekeningen van de studentes blijkt dat door te kijken naar de richting van de handbewegingen, veel informatie wordt blootgegeven over ingetoetste pincodes. Iemand die bijvoorbeeld drie keer met de hand naar beneden gaat, en nergens opzij, toetst de code 2580 in. Op die manier zijn in totaal 54 codes met ze-

6

kerheid te herkennen aan de hand van de handbewegingen die iemand die bijvoorbeeld in de rij voor de kassa staat kan zien, of door op afstand met een camera te kijken. De hand afschermen bij het pinnen is dus zéker zinvol, vinden de studentes.

292 codes hebben handbewegingen die te herleiden zijn tot maximaal drie mogelijke codes. Doordat een dief drie pogingen kan doen voor een pas blok-

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

keert, geeft het afkijken van de handbewegingen bij deze 292 codes met zekerheid toegang tot de bankrekening.

Dat is een kleine drie procent van alle codes. De dief moet natuurlijk wel nog de bankpas stelen. Deze kennis kan overigens ook gebruikt worden bij kluisjes of toegangsdeuren met pincode, daar is geen pasje bij nodig; slechts de code is voldoende om binnen te komen.

Wie zelf de pincode kan kiezen, doet er goed aan een moeilijk te herkennen combinatie te kiezen, stellen de studentes. Het beste is een code waarbij zoveel mogelijk handbewegingen tegen elkaar in worden gemaakt. Een nummer als 1959 is bijvoorbeeld relatief veilig. De bewegingen van deze combinatie passen ook bij 105 andere codes.

nieuws

Nieuwe E-installaties Nieuw Amsterdam Gebouw Burgers Ergon (per 1 januari opererend onder de merknaam Heijmans Utiliteit) heeft de opdracht gekregen voor het vernieuwen van de elektrotechnische installaties in een groot deel van het Nieuw Amsterdam Gebouw in Amsterdam Zuid-Oost. Het gaat om 7 etages van het complex die door energiebedrijf Nuon Energy zullen worden gehuurd (in totaal 29.000 m2 kantooroppervlak). De aanneemsom is 5 miljoen euro. Het gaat om het vervangen van kabels, bestaande installaties en

het installeren van nieuwe contactdozen, (nood)verlichting, brandalarm en ontruimingsalarm. Burgers Ergon voert dit werk uit in samenwerking met bouwbedrijf De Nijs en Van Gaalen, dat de W-installaties verzorgt. Opdrachtgever is CBRE Global Investors.

De oplevering wordt verwacht in najaar 2013.

Meer informatie over het NieuwAmsterdam Gebouw: www.nieuwamsterdamgebouw.nl.

Renovatie tijdens de rit Bouwcombinatie Archimedes vof, bestaande uit Ballast Nedam en Kuijpers Centrale Projecten, gaat het hoofdkantoor van verzekeraar ASR in Utrecht re-

noveren. Het is een complex en integraal project omdat het pand wordt gerenoveerd terwijl grote delen ervan in gebruik blijven. Ook stelt ASR hoge

Speciale holle vloeren in kantoor Groningen De nieuwbouw van ‘Excellent Gebied’ dienst Sociale Zaken en Werk (SOZAWE) in Groningen wordt naar verwachting uiterlijk 1 juli a.s. opgeleverd.

Het kantoor meet circa 17.000 m 2 en wordt energiezuinig gebouwd. Het gebouw heeft een zeer goed geïsoleerde schil en drievoudig glas.

Er komen extra energie en daglicht binnen door de glazen daken, waarin ook zonnepanelen zijn verwerkt.

Via een WKO-installatie kan de warmte in de zomer worden opgeslagen in de bodem en in de winter worden gebruikt voor verwarming.

Als één van de eerste kantoorgebouwen in Nederland heeft dit gebouw speciale holle vloeren. De zogenaamde Holcon-vloerdelen zijn 180 centimeter breed en hebben een variabele lengte. De vloerdelen bestaan uit twee lagen met een ruimte er-

tussen waarin alle kabels, leidingen en installaties worden aangebracht.

De vloer is zeer sterk en kan een groot vlak - tot circa 24 meter - overspannen.

Hierdoor is het hele vloeroppervlak vrij van belemmeringen zoals dragende muren of pilaren.

De vloer is daardoor van gevel tot gevel vrij in te vullen naar de wens van de gebruikers en de architect. Dat maakt het gebouw nu en in de toekomst flexibel in het gebruik.

eisen ten aanzien van de duurzaamheid van het pand (doel is Energielabel A en BREEAM ‘Excellent’). Het hernieuwde kantoor telt straks 2800 werkplekken voor 4000 fte. De werkzaamheden startten eind 2012. De oplevering is eind 2015.

Ballast Nedam verzorgt het bouwkundige deel. Kuijpers Centrale Projecten is onder andere verantwoordelijk voor de klimaatplafonds met sprinklerinstallaties en een duurzame energievoorziening in combinatie met elektrotechnische- en zwakstroominstallaties.

App Duurzame Huisvesting Corporate Facility Partners (CFP), Planon en FMN hebben een nieuwe app gelanceerd voor de iPad. De app Duurzame Huisvesting is een eenmalige uitgave met publicaties over duurzame gebouwen en duurzaam facility management.

Onderwerpen die aan bod komen zijn onder andere: de BREEAM Quickscan, succesvolle energiemonitoring in Antwerpen, één duurzaamheidsstandaard en de gedragscode Duurzame Eindgebruikers.

De app is gratis te downloaden voor de iPad in de Apple Appstore of via www.fmn.nl/duurzamehuisvesting

Illustratie: www.meyer-vanschooten.nl Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

7

nieuws

NVM Business lanceert Duurzaamheidsscan kantoren Eigenaren en gebruikers van kantoorobjecten kunnen vanaf nu via een NVM Businessmakelaar eenvoudig een Duurzaamheidsscan van hun kantoor laten maken. Daardoor kunnen zij zien hoe duurzaam hun kantoorobject is en op welke gebieden verbeteringen c.q. besparingen mogelijk zijn.

De Duurzaamheidsscan is in samenwerking met Ingenieurs- en adviesbureau Search ontwikkeld. De scan is gebaseerd op in de markt veel gebruikte meetinstrumenten voor duurzaamheid

zoals bijvoorbeeld BREEAM, GPR, het EPBD-energielabel etc.

Door te kijken hoe een kantoorobject scoort op gebieden als locatie en mobiliteit, materiaalgebruik, energieverbruik, gebruikskwaliteit en waterverbruik, wordt de duurzaamheid van een kantoor bepaald. De scan geeft eigenaren en gebruikers hiermee op een snelle en eenvoudige manier inzicht in de duurzaamheid van hun kantoor en laat meteen zien hoe de duurzaamheid kan worden verbeterd.

Stichting Valkenhof wint HNW Award 2012 Stichting Valkenhof is de winnaar van de HNW Award 2012, gevolgd door Douane Rotterdam Haven en Waterschap Vallei en Veluwe op een tweede, respectievelijk derde plaats.

Tijdens het Jaarcongres van het TelewerkForum-HNW reikten Willem de Jager, directeur TelewerkForumHNW, en Tjerk Wagenaar, algemeen directeur stichting Natuur & Milieu, de prijzen uit aan de winnende organisaties.

Volgens de jury is stichting Valkenhof uit Valkenswaard te prijzen voor het

initiatief om medewerkers meer invloed te geven op hun werk-/privébalans door het starten van een pilot ‘zelfroosteren’.

Medewerkers konden tijdens de pilot op een eerlijke manier hun eigen rooster maken en zo maximale invloed uitoefenen op hun werktijden. Het zelfroosteren was tijd- en plaatsonafhankelijk door gebruik te maken van een internetapplicatie en een zelfrooster-app voor smartphone of tablet. Inmiddels is het zelfroosteren uitgerold binnen de gehele organisatie.

Tjerk Wagenaar: ‘Stichting Valkenhof is een inspirerend voorbeeld van zelfroosteren in de zorg. Het levert prachtige resultaten en maakt gebruik van moderne technologie zoals apps op smartphones en tablets.

Het bereikte resultaat toont aan dat ‘zelfroosteren’ breed toepasbaar is en een positief effect heeft op zowel organisatie als medewerker en een voorbeeld voor andere zorgaanbieders in Nederland (en daarbuiten) kan zijn.

Zo maken we werken in de zorg aantrekkelijk en dat is hard nodig!’

Top 5 bedrijfsrisico’s bij flexwerken Flexwerken leidt tot extra bedrijfsrisico’s. Werknemers weten niet meer waar de vluchtroutes zich bevinden en laten regelmatig dure laptops rondslingeren. Beveiligingsorganisatie Securitas maakte een top 5 van bedrijfsrisico’s die ontstaan door flexwerken.

1. Onbekende vluchtroute Instrueer werknemers bij veranderingen in hun werkomgeving opnieuw waar zich op elke verdieping de blusapparatuur en nooduitgangen bevinden.

2. Onvoldoende bhv-ers aanwezig Elk bedrijf moet een minimaal aantal bhv-ers beschikbaar hebben. Werken veel werknemers thuis? Houd ook dan rekening met het wettelijk aantal verplicht gestelde bhv-ers.

8

3. Onveilige opbergmogelijkheden Kluisjes die gemakkelijk open te breken zijn, krakkemikkige trolleys etc.

Veel opbergmogelijkheden voor laptops en andere kantoorartikelen zijn van onvoldoende kwaliteit. Maak het dieven niet gemakkelijk en investeer in degelijk materiaal.

4. Ontbrekende kantoorartikelen Om te voorkomen dat kantoorartikelen snel zoekraken, kunnen werkgevers bijvoorbeeld zorgdragen voor een vaste opbergplek.

5. Achtergelaten laptops Vaak vergeten werknemers hun laptop netjes op te bergen waardoor ze voor het grijpen liggen. Laat werknemers daarom bij ontvangst van hun

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

laptop een contract ondertekenen waarin de risico’s en afspraken zijn opgenomen.

Adverteerdersindex Autobar Holland 33 Axxerion Facility Services 4 Effectory bijsluiter Miele 38 Hoffmann Bedrijfsrecherche 27 NIBHV 47 Stichting LightRec Nederland 2 TOPdesk 14 Vakmedianet 28, bijsluiter VFM Facility Expert & People 43, cover Vodafone 48 Zorgtotaal 2013 20

vakbeur s

Zorgtotaal, 13 t/m 15 maart, Jaarbeurs Utrecht

Complete zorgsector onder één dak

Van gastvrijheid en voeding tot schoonmaak en veiligheid: de vakbeurs Zorgtotaal biedt een compleet overzicht van de nieuwste ontwikkelingen in de zorgwereld. Zorgtotaal vindt plaats van 13 tot 15 maart in de Jaarbeurs Utrecht. Aline de Bruin

Z

orgtotaal is de grootste zorgbeurs van Nederland. De beurs wordt één keer per twee jaar gehouden.

‘Er zijn niet voldoende nieuwe ontwikkelingen op zorggebied om elk jaar een gevarieerd programma aan te bieden’, zegt beursmanager Evert Jan Bos. ‘Eén keer per twee jaar een beurs houden is voldoende: zo blijft het evenement speciaal en is het mogelijk om een groot platform te bieden.’

Overzichtelijk

Gastvrijheid en veiligheid

Het aanbod is opgedeeld in vier sectoren: Verpleging/Medisch, Revalidatie, Voeding en Facilitair. Iedere exposant wordt ingedeeld in de relevante sector.

Bos: ‘Op die manier is het beursaanbod overzichtelijk voor bezoekers. Voor de sector Voeding moeten ze bijvoorbeeld in Hal 9 zijn. Daar staan alle bedrijven op dat gebied bij elkaar.’

Voor informatie over bijvoorbeeld technologie, zorgspecifieke software en domotica kunnen bezoekers terecht op de beurs Zorg & ICT, die gelijktijdig wordt gehouden met Zorgtotaal.

Bezoekers hebben toegang tot beide

Zorgtotaal Data Locatie Toegang Informatie

beurzen. Dat is een bewuste keuze volgens de beursmanager.

‘Het onderwerp van Zorg & ICT sluit perfect aan bij wat wij doen.

Voor bezoekers is het prettig dat ze meteen kunnen doorlopen en op die manier ook op de hoogte zijn van de nieuwste technologische ontwikkelingen. Voor het overzicht hebben we een gezamenlijke plattegrond en een beursapp.’

: 13 t/m 15 maart : Jaarbeurs Utrecht : gratis (na online registratie) : zorgtotaal.nl

Naast de indeling in sectoren is er ook een aantal beursthema’s: gastvrijheid, veiligheid en ergonomie. De thema’s zijn gekozen naar aanleiding van onderzoek onder zorgprofessionals.

‘Gastvrijheid is een onderwerp dat nu erg speelt. Er is meer aandacht voor de wensen van patiënten en bewoners; ziekenhuizen en zorginstellingen onderscheiden zich in toenemende mate door hun gastvrijheid. Daar kan vaak nog een slag worden gemaakt.’

Naast gastvrijheid is er aandacht voor veiligheid en ergonomie. ‘Het gaat daarbij niet alleen om de veiligheid van de patiënt, maar ook om die van het personeel. Zo komt onder andere het onderwerp van agressie tegenover medewerkers aan de orde.

Daarnaast worden op de beurs een aantal ergonomische innovaties getoond, van tilliften tot aangepast meubilair.’ Bezoekers kunnen een veiligheidstour maken om de nieuwste ontwikkelingen op dat gebied te zien.

Ze kunnen ook een route volgen langs de genomineerde bedrijven voor de In-

Naast gastvrijheid is er aandacht voor veiligheid en ergonomie. novatie Awards. Die Awards worden uitgereikt in de themacategorieën.

Kennis delen Zorgtotaal biedt ook een inhoudelijk programma met lezingen, demonstraties en simulaties. In het Skills Lab is het mogelijk om met behulp van simulaties vaardigheden te testen. Verder vinden in het Verenigingstheater lezingen plaats over verschillende onderwerpen.

‘De zorg is voor bedrijven interessant om in te investeren vanwege de steeds groeiende markt’, zegt beursmanager Bos. Hij belooft dat de bezoekers van Zorgtotaal in één dag op de hoogte zijn van alle nieuwe ontwikkelingen in de zorg. ‘Het belangrijkste doel van de beurs is dat iedereen van elkaar leert en kennis uitwisselt. Op die manier krijgen bezoekers een compleet beeld van wat er speelt in de zorgwereld.

Zorgtotaal heeft zich ontwikkeld tot dé beurs op zorggebied.’ ‹‹

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

9

t hema FM in de zorg

In twee jaar tijd naar facilitaire regie

‘We hebben nu een echt facilitair bedrijf’ Van drie regionale facilitaire bedrijven naar één centrale regieorganisatie, met uniforme dienstverlening en minder kosten, is dat in twee jaar tijd mogelijk? Ja, de praktijk bij Parnassia Groep toont aan dat dat kan. Een gesprek met divisiemanager Joke van der Schoor over de transitie naar facilitaire regie en alles wat daarbij komt kijken. ‘Iemand van de Raad van Bestuur zei enkele maanden terug: ‘We hebben nu voor het eerst een echt Facilitair Bedrijf’. Dat was een mooi compliment.’ Gerard dessinG

D

at de klus er al op zit, nee, dat straalt Joke van der Schoor zeker niet uit. Maar wat ze tijdens het gesprek wel laat zien, is een gevoel van ‘in control’ zijn.

Af en toe haalt ze een map tevoorschijn om bepaalde zaken toe te lichten, niet in wollige zinnen vol managementjargon, maar in begrijpelijke taal. De omvorming van de facilitaire organisatie van Parnassia Groep, van drie op zichzelf staande bedrijfsonderdelen naar één centrale regieorganisatie, werd in oktober 2012 formeel afgerond. ‘Natuurlijk moet er in 2013 nog het nodige gebeuren om de manier van werken die voortvloeit uit het nieuwe model te borgen, maar een be-

langrijk deel van het werk hebben we eind vorig jaar kunnen afronden’, aldus Van der Schoor.

Van der Schoor begon zo’n 3,5 jaar geleden bij de Parnassia Groep (370.000 m² bvo), een organisatie van zeven zorgbedrijven, actief in de geestelijke gezondheidszorg en de verslavingszorg in met name de regio’s Rijnmond, Haaglanden en Castricum/Kennemerland.

Tot voor kort had elke regio zijn eigen facilitaire organisatie. Deze regionale opzet had jarenlang naar wens gefunctioneerd, maar steeds vaker kwamen er minder positieve kanten naar boven. Er waren te veel management-

Kerngegevens!

Organisatie Kernactiviteit Locaties Hoofdkantoor Project Divisiemanager FB Website

10

: Parnassia Groep : leveren van geestelijke gezondheidszorg of verslavingszorg : ca 200 (in met name drie regio’s: Rijnmond, Haaglanden en Castricum/Kennemerland) : Den Haag : omvorming Facilitair Bedrijf naar regieorganisatie : Joke van der Schoor MBA : www.parnassia-groep.nl

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

lagen, centrale regie ontbrak, er was een wildgroei aan functies ontstaan, facilitaire taken werden soms dubbel uitgevoerd en uniformering en standaardisatie van de facilitaire producten en diensten waren soms ver te zoeken.

Min 20 procent indirecte kosten Gelijktijdig met deze constateringen werd zo’n twee jaar terug vanuit het hoogste bestuur van de zorggroep het doelmatigheidsproject ‘min 20 procent indirecte kosten’ afgekondigd.

De bedrijfsvoering moest op een aantal gebieden anders georganiseerd worden, omdat de organisatie voorbereid wilde zijn op aankomende bezuinigingen en een optimale prijs/kwaliteitsverhouding wilde bereiken om te kunnen concurreren met andere zorgaanbieders. Deze wens naar meer doelmatigheid versnelde het idee om de facilitaire organisatie op een andere manier te gaan organiseren.

Van der Schoor had in haar eerste baan bij Parnassia in 2009 in de regio Rijnmond de facilitaire organisatie al omgevormd tot een centrale organisatie, met een hoge mate van uitbesteding, minder functies en een duidelij-

t hema FM in de zorg

ke indeling in contract- en leveranciersmanagement aan de ene, en het facilitair beheer aan de andere kant. Dit beviel dermate goed, dat ze in 2011 werd gevraagd dit model verder door te voeren voor de complete zorggroep.

Transitieplan Van der Schoor kroop achter haar pc en schreef een compleet transitieplan met als doel de facilitaire organisatie opnieuw in te richten en om te vormen tot een regieorganisatie.

In het plan omschreef ze de strategie en de structuur van de nieuwe organisatie (inclusief de herverdeling van de facilitaire taken op centraal en decentraal niveau en de vorming van onderdelen voor klantmanagement en leveranciersmanagement), de personele consequenties van de herinrichting zowel voor wat betreft de formatie als de benodigde kennis en vaardigheden, de benodigde systemen voor het klantmanagement en contract- en leveranciersmanagement en zaken als gewenste managementstijl en organisatiecultuur.

In de eerste helft van 2011 werd vooral tijd besteed aan de voorbereiding van de besluitvorming over de herinrichting. Na een positief besluit van de COR viel in juni van dat jaar het formele besluit tot herinrichting en kon de transitie van start. Daarbij lag het accent op twee gebieden: de harde kant (denk aan systemen, procedures, bepalen van standaarddienstenpakket, inregelen managementinformatie) en de zachte kant (houding en gedrag, cultuuraspecten etc.) Belangrijke stap was het onderbrengen van het management en de staffuncties uit de regionale facilitaire organisaties in een centraal Facilitair Bedrijf. Het leverde een flinke besparing op. Immers, een aantal

Facilitair Bedrijf Parnassia Groep: 23 fte’s Divisiemanager: 1 Facility managers in de regio: 10 Service Level managers: 5 Klantenservice: 5 Secretariaat: 2

overlappen in functies viel weg, waardoor een reductie in fte’s van 35 naar 23 mogelijk werd.

Taken De ontstane centrale regieorganisatie voert nu voor de gehele zorggroep de volgende taken uit: aansturing en coordinatie, beleid en innovatie, administratie en secretariaat, planning & control, servicedesk, servicelevelmanagement, centrale meldkamer, inkoop incl. contractbeheer en documentbeheer. De uitvoerende taken op locatie zoals receptie-, huismeester-, kleine logistieke en postkamerdiensten (in totaal zo’n 310 fte), zijn zo dicht mogelijk bij de klant belegd.

Deze medewerkers zijn in dienst getreden van het zorgbedrijf of - in geval van uitbestede diensten - van de externe dienstverlener.

Functies in de regieorganisatie De nieuwe facilitaire regieorganisatie kent een beperkt aantal functies.

De divisiemanager is eindverantwoordelijk en geeft leiding aan de totale facilitaire organisatie.

Facility managers De facility managers in de regio’s, in totaal 9 fte, zijn verantwoordelijk voor een aantal panden in hun gebied.

Deze FM’er stuurt de facilitair medewerkers in de zorgbedrijven functio-

neel aan en ziet toe op het dagelijkse werk van de externe leveranciers.

Het niveau van deze functie is met de komst van de regieorganisatie opgewaardeerd, vertelt Van der Schoor: ‘Daar zitten nu mensen met een HBO-FM achtergrond. Ze zijn gericht bezig met klantmanagement, bezoeken periodiek alle klanten in hun gebied en rapporteren aan de centrale organisatie.’

Servicelevelmanager Een andere functie is de servicelevelmanager, in totaal 5 fte. Een service­ levelmanager (SLM’er) onderhoudt een intensieve relatie met de leveranciers op strategisch en tactisch niveau.

Hij formuleert daarnaast beleid op een bepaald deelgebied, bijvoorbeeld schoonmaak, en bewaakt de kwaliteit van de geleverde dienstverlening.

Het opleidingsprofiel voor deze groep is minder duidelijk dan voor de FM’ers, heeft Van der Schoor gemerkt.

‘Ze moeten van diverse zaken kennis hebben, zoals inkoop op strategisch niveau en contractmanagement. Maar ze moeten ook beleid kunnen maken en met leveranciers kunnen praten.

Voor zover ik weet is daar geen gerichte opleiding voor. Twee medewerkers beschikken over een master, maar voor twee anderen ben ik samen met OFD in Veenendaal bezig een gerichte opleiding te ontwikkelen.’

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

11

»

t hema FM in de zorg

De regieorganisatie bevat verder een afdeling klantenservice (5 fte) voor de registratie en afhandeling van de KWIS-meldingen en een secretariaat (2 fte) voor de administratieve ondersteuning.

Samenwerking SLM en FM Waar het spannende in het nieuwe organisatiemodel zit? Van der Schoor: ‘De SLM’ers en de facility managers moeten heel goed samenwerken om de diensten te kunnen leveren. Als een slecht schoonmaakcontract wordt opgesteld door SLM, hebben de FM’ers daar voortdurend last van.

Maar ook andersom is er een belang om goed samen te werken: de FM’er weet precies welke doelgroep in een pand of een deel van het pand zit en wat daar gebeurt. Een pand met separeerruimtes vraagt om een andere schoonmaak dan een pand met alleen een kantoorfunctie. Daar moet je de schoonmaak op afstemmen. Of neem een gesloten inrichting. Mensen die daar verblijven kunnen ernstig in de war zijn. Dat vraagt het nodige van een schoonmaker. SLM heeft die informatie nodig, anders loopt het mis.

Die samenwerking is echt van belang, anders krijgen de klanten niet de dienstverlening die ze nodig hebben.’

Om ervoor te zorgen dat de communicatie tussen deze twee groepen goed verloopt, heeft Van der Schoor een communicatiestructuur vastgesteld: ‘Eenmaal per maand hebben we een overleg met iedereen en komt alles aan de orde. Daarnaast hebben we afgesproken dat we allemaal, in welke regio we ook werkzaam zijn, elke dinsdag hier in Den Haag werken. In de ochtend vergaderen we en in de middag kunnen mensen elkaar ontmoeten en sparren over problemen. Men

gaat lunchen met elkaar, dat creëert een band, en dat is belangrijk.’

FMIS Om de nieuwe organisatie goed te laten functioneren is geautomatiseerde ondersteuning door een FMIS belangrijk. Er zijn drie hoofdwerkprocessen omschreven die in het systeem worden opgenomen: facilitair beheer op de locaties door de FM’ers, contracten leveranciersmanagement door de SLM’ers en het verwerken van klachten en meldingen.

Van der Schoor: ‘We werkten al met Planon, maar dat systeem gebruikten we vooral voor verwerking van meldingen, dus vrij operationeel. We gaan het nu veel meer als FMIS inzetten, zodat we ook vragen kunnen stellen als: ‘hoeveel klachten zijn er over de schoon­ maak in regio X’ enzovoort.’

Menselijke kant Per 1 oktober jl. is de invoering van de regieorganisatie afgerond. Van der Schoor kijkt met tevredenheid terug op de voorbereiding en implementatie. Bijna alles is gegaan zoals ze van tevoren had bedacht. Voor het komend jaar verwacht ze dat met name de menselijke component nog wel de nodige aandacht zal vragen. ‘Je vraagt veel veranderingen van de mensen, dat gaat soms niet gemakkelijk. Ik steek daar veel tijd in. Onze beoordelingssystematiek is nu gericht op de veranderingen; aan het begin van het jaar hebben we een planningsgesprek met als insteek: wat ga je doen, welke opleidingen heb je nodig? Halverwege is er een tussenevaluatie en aan het eind van het jaar volgt het beoordelingsgesprek. Tussendoor zijn er werkoverleggen en indien nodig bilateraal overleg.’

Belangrijke stukken/acties » Transitieplan: omschrijving van gewenste verandering naar een regieorganisatie. » Jaarplan (compleet): omschrijving per FM’er en SLM’er van aandachtsen actiepunten. » Jaarplan (A3): Samenvatting hoofdpunten jaarplan op één A3. » Regiescan (FMEX): meten van het stadium waarin de regie-organisatie verkeert + benoemen verbeterpunten.

12

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

Joke van der Schoor, divisiemanager faci­ litair bedrijf Parnassia Groep: ‘Onze dienstverlening is nu veel duidelijker, meer uniform en van betere kwaliteit.

Daarvan profiteert de zorg, en daar doen we het voor.’

Compliment Het mooiste compliment tot nu toe was de reactie van de Raad van Bestuur enkele maanden terug. ‘We hebben nu voor het eerst een echt Facilitair Bedrijf’, werd onlangs gezegd.

‘Ik denk ook wel dat dat zo is. Onze dienstverlening is veel duidelijker, veel meer uniform en van betere kwaliteit.

Daarvan profiteert de zorg, en daar doen we het voor.’

Besparingen Of de besparing van 20 procent inmiddels is gerealiseerd? Van der Schoor: ‘We hebben nog een jaar te gaan om die 20 procent te halen.

Met de herinrichting van het Facilitair Bedrijf is 6 ton bespaard, dat is min 33 procent. Ook op andere gebieden zijn we goed bezig: op schoonmaak is het al binnen, omdat we na een aanbesteding van zes naar twee schoonmaakbedrijven zijn teruggegaan.

Daarbij zijn niet alleen de externe kosten gedaald, maar ook de interne omdat we veel efficiënter kunnen werken in verband met minder contactmomenten, minder facturen en dergelijke.’ Ook op gebied van catering heeft Parnassia Groep een flinke slag gemaakt. Waren er voorheen contracten met ruim 200 leveranciers, momenteel is dat teruggebracht naar

»

t hema FM in de zorg

1 hoofdleverancier met zo’n 20 onderaannemers.

Van der Schoor: ‘Daarmee is niet alleen een enorme factuurstroom komen te vervallen, maar omdat alle klanten nu met dezelfde voedingsconcepten werken, hebben we enorm kunnen vereenvoudigen. Daarmee zijn we van 11 naar 7,5 miljoen euro teruggegaan, dat is meer dan 20 procent.’

Tips Van der Schoor geeft nog enkele tips voor organisaties die met een transitie naar regie aan de slag willen. Eén daarvan betreft het laten valideren van het transitieplan door een extern bureau. ‘Twynstra Gudde heeft het complete plan nagelezen en gecontroleerd. Ze hebben aangegeven of het overeenkomst met wat er op dit moment in Nederland gebeurt, zo hebben ze gekeken of de structuur helder in elkaar zit bijvoorbeeld.

Met zo’n validatie heb je een extra waarborg dat je plan klopt. Daarnaast maakt het je plan ook sterker in de

zie je dat ze het verhaal aan elkaar gaan vertellen, dan weet je dat het beklijft.’

Als een slecht schoonmaakcontract wordt opgesteld door SLM hebben de FM’ers daar voortdurend last van organisatie. Mijn klanten zijn aparte BV’s, daar wil ik graag laten zien dat we goed bezig zijn. Dan is zo’n validatie ook bedrijfsmatig zéker verantwoord om te doen.’ Een andere tip heeft te maken met de doorloopperiode. Van der Schoor heeft twee jaar uitgetrokken voor de transitie, een periode waar ze nog steeds achter staat.

‘Als het te snel gaat, krijg je de mensen niet mee. Nu is dat prima gegaan, je hebt de tijd om dingen te vertellen, uit te leggen, te herhalen en nog eens te herhalen. Op een gegeven moment

Nog een tip is het zwart op wit zetten van de veranderingen in een plan.

‘Deel dat plan met elkaar, blijf de boodschap herhalen en laat de stip aan de horizon zien, blijf communiceren.

Tot slot En tot slot: luister naar je mensen.

Ook bij het koffieapparaat kun je waardevolle dingen horen. De mensen werken hier al lang, die weten heel goed hoe zaken werken, maak daar gebruik van.’ ‹‹

(Advertentie)

In 2012 beoordeeld met een

Leidinggeven aan de nieuwe werkers

8,1!

POWERSEMINAR 19 maart 2013 / BCN Rotterdam • Verbinden vanuit visie • Coachen op resultaten • Stimuleren van kennisdelen Tijdens dit seminar leert u in één dag alles over de 3 kritische succesfactoren voor leidinggeven aan Nieuwe Werkers. De praktische, concrete informatie kunt u de volgende dag direct toepassen binnen uw eigen team!

Bekijk het complete programma en schrijf je in: RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

over Het

ove

Nieuwe Werken

Nie We

www.ohnw.nl/leidinggeven LETTERS zwart-100

c89-m71

|

Het nieuwe werken

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

13

Plan uw succes met TOPdesk De meest gebruiksvriendelijke ondersteuning voor uw facilitaire afdeling

Met TOPdesk heeft u alles in huis om meldingen, reserveringen en andere taken razendsnel af te handelen. TOPdesk is de enige tool die Facility Management, ICT en HRM perfect integreert. U hoeft alle informatie slechts op één plek te beheren, terwijl elke afdeling zijn eigen veilige werkomgeving behoudt.

Met het Planbord verdeelt u eenvoudig taken onder behandelaars. Als een taak op een specifiek tijdstip en een

specifieke locatie moet worden uitgevoerd, plant u direct een afspraak in bij de juiste behandelaar. De behandelaar kan deze afspraak inzien in zijn Outlook-agenda. De module TOPdesk Mobile maakt het zelfs mogelijk op locatie meldingen in te zien én af te handelen met de smartphone. Zo zijn uw medewerkers altijd op de juiste plek, op het juiste moment.

Meer weten? Bezoek www.topdesk.nl/facilitair

Facility Management Simplified

t hema FM in de zorg

Verdere inkoop in de zorg

Wat komt er na het laaghangend fruit?

De afgelopen jaren heeft de inkoop in de zorg een flinke professionaliseringsslag doorgemaakt. Hierbij is de aandacht vooral gericht geweest op exploitatiegoederen, het laaghangend fruit. Maar hoe nu verder?

Waar kan er nog bespaard worden? Moet er meer focus komen op facilitaire inkoop, op samenwerking of op outsourcing?

Royan van velse en Koen de Wijs*

Z

iekenhuizen moeten steeds creatiever worden om de budgetten niet te overschrijden en inkopers hebben te maken met allerlei spelers: niet alleen leveranciers en managers maar ook de specialisten. De vraag is dan: wat doe je als je alles hebt geprobeerd en de ideeĂŤn zijn uitgeput. Hoe laat je de meerwaarde van Inkoop zien en op welke wijze kun je in de toekomst mogelijk nog meer betekenen?

Wat zijn de ontwikkelingen en de mogelijkheden?

Rijnstate is een groot topklinisch opleidingsziekenhuis met hoofdlocaties in Arnhem, Velp en Zevenaar. Daar waar de inkoopafdeling voorheen een ondergeschoven kindje was, leveren inkopers nu een meer dan zinvolle bijdrage aan het bedrijfsresultaat van het ziekenhuis. Met een spend van 100 miljoen euro op een omzet van 300 miljoen euro is dat niet onterecht.

Het motto van de inkoopafdeling is: beter inkopen van goederen en diensten.

Dat betekent niet dat er wordt ingeboet op kwaliteit en service, maar wel dat er minder voor wordt betaald dan voorheen.

Beter onderhandelen Zo is beter onderhandelen met de leverancier voor een inkoopafdeling al een flinke verbeterslag. Ook het centraal inkopen en het (strakker) managen van contracten leveren nettowinst op.

Rendement per uur per inkoopmedewerker in euro’s.

Prijzen en tarieven worden hierdoor beter gecontroleerd en wildgroei (het buiten de toegestane kanalen bestellen van goederen) wordt voorkomen. Contractmanagement betekent niet alleen het registreren en opslaan van contracten, maar betekent ook ervoor zorgen dat de contracten juridisch goed in elkaar zitten en dat het expireren van een contract tijdig wordt gesignaleerd, om te voorkomen dat contracten ongewild stilzwijgend doorlopen.

Binnen Rijnstate leverde de invoering van een gedegen contractmanage-

mentsysteem in het eerste jaar al ruim tienmaal de gedane investering op.

Hieraan gekoppeld is een volgende verbeterstap het invoeren van leveranciersmanagement: houdt de leverancier zich aan de afspraken? Zijn de levertijden conform afspraak, zijn de prijzen juist? De leverancier wordt dus afgerekend op prestatie-indicatoren.

Indicatoren Indicatoren zijn er ook voor een inkoopafdeling zelf. Binnen Rijnstate wordt de performance van een inkoopmedewerker gemeten aan de hand van

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

15

t hema FM in de zorg

zijn gemiddelde uurverdienste. Dit is dus inclusief de ondersteuners, zoals secretariaat en contractbeheerders.

De totale besparing op jaarbasis wordt gedeeld door het aantal uren in de arbeidsovereenkomst. Gemiddeld genomen over de laatste jaren ligt dit boven de 200 euro per uur per medewerker.

Geven en nemen Leveranciers staan overigens niet altijd te trappelen om mee te werken aan gebundelde inkoop door ziekenhuizen.

Voor hen moet er ook wat in zitten.

Hier speelt het oeroude principe van geven en nemen, iets dat we tegenwoordig partnership noemen. Lagere

Leveranciers staan niet altijd te trappelen om mee te werken aan gebundelde inkoop door ziekenhuizen Het is vervolgens niet zo moeilijk om in een businesscase te berekenen of een extra inkoper zich terugverdient.

Loopt dit bedrag dramatisch terug, dan moet je je afvragen of de afdeling niet te zwaar bezet is.

Inkoopsamenwerkings­ verbanden Als de eerste besparingen gerealiseerd zijn en het laaghangend fruit is geplukt, wordt meer creativiteit verwacht van inkopers.

Hoe kan een inkoopafdeling blijven besparen zonder de gebruikers teleur te stellen? Hoe moet je verder wanneer de traditionele resources uitgeput zijn?

Wat in de Verenigde Staten en Duitsland al langere tijd gebruikelijk was, is inmiddels ook overgewaaid naar Nederland: inkoopsamenwerkingsverbanden. In de gezondheidszorg is deze trend van Group Purchasing Organizations (GPO) een aantal jaren geleden al ingezet. Ziekenhuizen bundelen hun krachten en volumes om gezamenlijk in te kopen bij leveranciers. Sommige initiatieven zijn gesneuveld, andere zijn (redelijk) succesvol, zoals Intrakoop en Eclipse. Het blijkt echter niet altijd even eenvoudig om de neuzen van verschillende ziekenhuizen in dezelfde richting te krijgen. Zelfs binnen een enkel ziekenhuis is dit soms al lastig genoeg. Er zijn verschillende krachten in het spel, waaronder het patiëntenbelang, de kosten en de kwaliteit.

In geval van samenwerking is het ook begrijpelijk en verdedigbaar dat ziekenhuizen eigen keuzes moeten kunnen blijven maken over hun producten en dienstverlening.

16

prijzen zijn mogelijk, maar daar moet wel wat tegenover staan. Zowel leveranciers als inkopers in de zorg worstelen nog steeds met deze probleemstelling. Wat moet tegenover lagere prijzen gezet worden? Is dat volume? Dat heeft de leverancier al, tenzij de deelnemende ziekenhuizen kunnen toezeggen dat ze meer volume zullen afnemen dan voorheen. Een langere contractduur misschien? Daarmee heeft de inkoopsamenwerking in ieder geval iets te bieden. Eén afleveradres? Dat zou kunnen, maar er zijn nog maar weinig ziekenhuizen die over een gezamenlijk distributiecentrum beschikken.

Inkoopsamenwerking met andere ziekenhuizen is niet heel eenvoudig, maar het levert Rijnstate enkele honderdduizenden euro’s per jaar op, veelal door

een gezamenlijke benchmark en een confrontatie van de leverancier met de resultaten hiervan.

Outsourcing Een gezamenlijk distributiecentrum doet onmiddellijk de discussie oplaaien over het al dan niet uitbesteden van facilitaire en logistieke diensten. De stelling van voorstanders van uitbesteding is bekend: voor een ziekenhuis is het leveren van zorg de kernactiviteit, de diensten eromheen kunnen dan ook beter en goedkoper worden uitbesteed aan externe partijen. Denk hierbij aan bewassing, het bereiden en serveren van maaltijden, de schoonmaak, de logistiek en de techniek.

Rijnstate besteedt ook voor een deel uit. Patiëntenmaaltijden worden niet meer bereid door de eigen keuken maar door de firma Huuskes, een deel van de schoonmaak wordt door een externe partij uitgevoerd en zelfs het basisonderhoud aan de beeldvormende apparatuur wordt inmiddels verricht door on-site engineers van Philips.

Een paar jaar geleden rees de vraag met betrekking tot het magazijn: zelf blijven doen of uitbesteden aan een externe partij? De businesscase had een verrassend resultaat: vooral zelf blijven doen! Insourcen met daaraan gekoppeld een serieuze efficiencyslag gaf meer zekerheid over het behalen van de beoogde servicegraad dan dit toe te vertrouwen aan een andere partij.

Als artsen en inkoop de leverancier gezamenlijk benaderen wordt meer bereikt.

De specialist kiest daarbij primair voor het belang van de patiënt terwijl de inkoper meedenkt over de financiering.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

t hema FM in de zorg

Daarnaast bleek insourcen minder duur dan outsourcen. De kostenberekening werd wel sterk beïnvloed door het feit dat de eventuele vierkante meters die bij outsourcen beschikbaar zouden komen, niet nodig waren.

Duitsland Het is niet heel vreemd om ook een blik te werpen over de grens. Het is alom bekend dat in Duitsland de prijzen van identieke producten over het algemeen lager liggen dan in Nederland. Bedrijven geven dat ook ruiterlijk toe. Eerlijkheidshalve moet wel worden gezegd dat de prijzen wat aan het nivelleren zijn.

Rechtstreeks inkopen in Duitsland is een mogelijkheid, maar er zijn wel enkele beren op de weg. De logistiek vanuit het buitenland is niet altijd even goed geborgd hetgeen zich ook nog kan uiten in een gebrekkige tracebility.

Maar vooral: de meeste bedrijven verlenen bij rechtstreekse inkoop in Duitsland geen service meer aan het ziekenhuis in Nederland. Service zoals opleiding en scholing maar ook assistentie tot op de OK. Dit resulteert in

denkt over de financiering.

Samen maken ze de juiste afweging.

Artsen zijn zich heel bewust van de keuzes die gemaakt moeten worden, waarbij ze duidelijk stellen dat de kwaliteit en de veiligheid torenhoog uitsteken boven de kostprijs. Het spanningsveld wordt op een objectieve wijze geëvalueerd met de inkoper. Met respect en begrip voor elkaars belangen wordt samen afgesproken hoe de verdeling van volumes over verschillende leveranciers kan plaatsvinden. Dit heeft een gunstig effect op de prijs waarbij de kwaliteitsparameters geborgd blijven.

Inkopen is dan ook niet iets dat een inkoopafdeling in zijn eentje doet. Het gebeurt vooral samen met de gebruikers, waarmee ook naar buiten toe het gemeenschappelijk belang onderstreept wordt.

Nieuwe uitdagingen Als je met de inkoopafdeling al het bovenstaande hebt weten te bereiken en de Kraljic-matrix keer op keer hebt bestudeerd en geïnterpreteerd, is de vol-

Meer standaardiseren om grotere volumes bij minder leveranciers af te nemen biedt besparingspotentieel een TCO-afweging die gemaakt moet worden door het management van het ziekenhuis en de interne klanten (de specialisten en de zorgafdelingen).

Samenspel Volgens Jankees Cappon, lid van de Raad van Bestuur van Rijnstate, zit de inkoopkracht in het samenspel. Binnen Rijnstate hebben management, inkoop en medisch specialisten al geruime tijd toenadering gevonden.

Volgens Corné van Loon, orthopedisch chirurg, heeft het geen zin om een harde inkoper in zijn tegenover een leverancier te zetten. Met een gezamenlijke benadering van de leverancier wordt meer bereikt, vindt hij. De specialist kiest daarbij primair voor het belang van de patiënt terwijl de inkoper mee-

gende stap nieuwe uitdagingen te vinden. Meer standaardiseren om grotere volumes bij minder leveranciers af te nemen biedt besparingspotentieel. Veel leveranciers zijn immers op zoek naar een zo groot mogelijk marktaandeel.

Maar ook het creëren van een private label (zoals grote winkelketens doen) kan een optie zijn. Eenvoudige producten (disposables) zouden in lagelonenlanden in opdracht van het ziekenhuis geproduceerd kunnen worden. Houd daarbij echter wel rekening met een aantal belangrijke randvoorwaarden.

Het moeten simpele producten zijn waar geen service bij nodig is. Daarnaast moeten ze in grote hoeveelheden besteld worden, dus vereist het een bundeling van krachten van meerdere ziekenhuizen. Een gezamenlijk distributiecentrum voor deze producten is

op dat moment ook onontbeerlijk.

Ander punt is dat je niet het risico kunt lopen dat je zonder komt te zitten (omdat een containerschip met de goederen een maandje vertraagd is).

En de expertise ten aanzien van dit soort handel zit niet in de ziekenhuizen maar bij andere partijen die dit zouden kunnen faciliteren. Ergens in de toekomst kan dit de gewoonste zaak van de wereld worden.

Conclusie Het is belangrijk eerst de eigen inkoopzaken op orde hebben. Daarna is de weg vrij om verschillende paden te bewandelen. Gezamenlijk inkopen, een onderzoek naar uitbesteding, in het buitenland inkopen en nog meer samenwerken met de gebruikers, behoren tot de mogelijkheden. Maar daarna is het nog niet afgelopen. Er doen zich steeds weer nieuwe mogelijkheden voor. Om die mogelijkheden te zien en te benutten moet een inkoper in de zorg tegenwoordig ook ondernemend zijn.

Tot slot: Rijnstate is op dit moment bezig met een cruciale fase in haar inkoopbestaan, namelijk de implementatie van een ERP-systeem. Daarmee worden in eerste instantie inkoop, logistiek, financiën en projecten op elkaar afgestemd. De weg naar volledige inkoopvolwassenheid of purchasing excellence is lang, maar zit telkens weer vol met nieuwe kansen. ‹‹

*Royan van Velse (links) is manager Inkoop en Logistiek bij Rijnstate. Koen de Wijs is strategisch inkoper bij Rijnstate.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

17

thema FM in de zorg

Erasmus MC opent nieuw onderwijscentrum

Leren in een inspirerende omgeving

Eind augustus werd het splinternieuwe opleidingscentrum van het Erasmus MC in Rotterdam opgeleverd. Een fraaie omgeving waar aankomende professionals in de gezondheidszorg kunnen studeren en leren. Vooral de dakconstructie is bijzonder: die zorgt voor diffuus daglicht, vervult een belangrijke rol in de klimaatbeheersing en draagt bij aan een goede akoestiek. Gerard dessinG

H

et Erasmus MC bouwt een compleet nieuw universitair medisch centrum in het hartje van Rotterdam. In 2009 werd de eerste paal geslagen, in 2017 moet de bouw grotendeels zijn afgerond. Eén van de nieuwe gebouwen is het Onderwijscentrum in de laagbouw van het faculteitsgebouw. Het pand werd eind augustus, na een bouw/verbouwperiode van vijf jaar, in gebruik genomen.

Bouwkosten: 80 miljoen euro.

Het resultaat mag er zijn. Een moderne ruimte (20.000 m² ) verdeeld over drie verdiepingen, met op de begane grond een ruimtelijk en licht studieplein met een diversiteit aan studie-, stilte- en ontspanningsplekken (inclusief bruin lederen Chesterfieldfauteuils!) voor

studenten en docenten.

Aan de lange zijde is, verdeeld over de verdiepingen, de Medische Bibliotheek gevestigd, in feite een 35 meter lange en elf meter hoge boekenkast met een slordige twee kilometer aan boeken en tijdschriften. In de nabijheid van de drie compleet vernieuwde collegezalen

Als je gaat verbouwen in een omgeving van 30, 40 jaar oud, bestaat de kans dat je asbest tegenkomt (met voor de grootste zaal een capaciteit van 250 stoelen) bevinden zich diverse zalen voor lessen en samenwerkingsprojecten in kleiner verband.

Kerngegevens!

Bij de nieuwbouw zijn onder meer de volgende partijen betrokken geweest: Architect Technisch adviseur Bouw E-installaties W-installaties Bouwfysica, brandveiligheid, akoestiek

18

Voor de inwendige mens vindt men op de begane grond een espressobar (geopend van 08.00 tot 16.00 uur) en een café, beheerd door de studentenorganisatie. Alle gebouwgebonden installaties zijn vernieuwd (inclusief een nieuwe koelcentrale boven de collegezalen).

Tevens is een systeem aangebracht

: Claus en Kaan Architecten : Royal Haskoning : J.P. van Eesteren : Kuijpers Installaties : Wolter & Dros : DGMR

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

voor warmte- en koudeopslag in de bodem (WKO) en een warmtepomp.

Door de gewenste open structuur op het onderwijsplein was een indeling in brandcompartimenten niet wenselijk.

Gekozen is voor toepassing van een sprinklerinstallatie om het gewenste veiligheidsniveau te realiseren.

Overkapping Kenmerkend voor het studieplein is de fraaie daglichttoetreding, mogelijk gemaakt door de unieke, bijna kolomloze glazen overkapping. ‘Dat dak is een architectonisch en functioneel hoogstandje’, zegt Jack Vink, tot 1 januari jl. business manager huisvestingsbeleid

thema FM in de zorg

Akoestiek Een andere uitdaging was de akoestiek.

Voorkomen moest worden dat het op het studieplein hol zou klinken en een eventuele galm zou ontstaan. De architect heeft dat opgelost door onder andere de binnenzijde van het dak uit te voeren in zacht, geluidabsorberend materiaal.

Vloeren Blik op het nieuwe opleidingscentrum vanaf de eerste verdieping. Let op het dakontwerp, een architectonisch en functioneel hoogstandje.

en projectmanagement bij FGB Facility Group en tot voor kort gedetacheerd bij het Erasmus MC. ‘De ruimte waar we nu staan was vroeger een binnentuin. Door dat gebied te overkappen heeft de architect ruimte gecreëerd voor het studieplein. De glazen dakconstructie vervult in de klimaatbeheersing een belangrijke rol, vertelt Vink. ‘Voorkomen moest worden dat het door al die beglazing in de zomer te warm zou worden. Daarom zijn in het dak driehoeken van glas (in diverse afmetingen) opgenomen waardoor de warmte direct onder de beglazing blijft hangen en zich niet lager in de ruimte kan ophopen. Afgelopen zomer, in de warme periode, hebben we het kunnen testen en inderdaad, het werkt: extra koeling was nauwelijks nodig, er heerste een prettige temperatuur. De natuurlijke ventilatie was voldoende om het behaaglijk te houden.’

Het merendeel van de vloeren is van Bolidt, een in ziekenhuizen gebruikelijke vloerafwerking omdat het door de harde en gladde structuur makkelijk schoon te houden is. Voor het studieplein zelf is gekozen voor donker parket, iets dat Vink redelijk bijzonder noemt. ‘Natuurlijk zorgt parket voor een luxe uitstraling en heeft het uitstralingskracht op nieuwe studenten, maar qua onderhoud is het lastiger dan Bolidt. Het is hout, en dat moet je op een bepaalde manier onderhouden om mooi te houden. De facilitaire kosten nemen dus toe.’

‘Tijdens de oplevering bleken er heel wat bouwkundige aandachtspunten’, gaat Vink verder. ‘Bij projecten van deze omvang is een aantal van pakweg 100 opleverpunten iets waarmee je kunt leven. Dan zeg je: dat is oplosbaar. Hier was sprake van een veelvoud. Die zaken liggen nu bij de hoofdaannemer, zodat dat opgelost kan worden.’

Leerpunten Of Vink enkele leerpunten kan noemen als het gaat om de succesvolle realisatie van dergelijke omvangrijke

bouwprojecten? ‘Controleer het ontwerp meerdere malen op de gevolgen voor de exploitatie, noemt hij als eerste. Dat is echt belangrijk, want als je dat niet of te laat doet, kunnen de onderhoudskosten aardig oplopen’.

Zijn tweede punt heeft te maken met risico-inschatting. ‘Als je gaat verbouwen in een omgeving van 30, 40 jaar oud, bestaat de kans dat je asbest tegenkomt. Dat is hier ook gebeurd.

Daar moet je rekening mee houden.

Een ander leermoment is de communicatie tussen partijen als de architect, de technisch adviseurs, de installateurs en de bouwers. Verloopt die niet soepel, dan loop je vertraging op.’

Vink geeft een voorbeeld: ‘Op een bepaald moment had de technisch adviseur iets bedacht wat niet door de installateur kon worden uitgevoerd. Zo zou de sprinklerinstallatie in de dekvloer moeten worden aangebracht, maar die bleek niet dik genoeg.

Die installatie moest dus opnieuw worden ontworpen.

Dat heeft voor vertraging gezorgd. Zorg dus voor bouwkundige en technische kennis in eigen huis, want meerkosten komen altijd bij de opdrachtgever terecht.’

Een laatste leerpunt: weet wat de gebruiker wil. Vink: ‘Als allerlei partijen tijdens de bouw wijzigingen willen doorvoeren, brengt dat extra kosten en vertraging met zich mee. Natuurlijk is dat soms een gegeven en ontkom je er niet aan, maar het is zaak dat wel tot een minimum te beperken.’ ‹‹

Onderwijscentrum erasmus MC in een notendop

Jack Vink, tot 1 januari jl. business manager huisvestingsbeleid en projectmanagement bij het Erasmus MC in het nieuwe opleidingscentrum.

» 2 grote collegezalen » Promotiezaal voor promoties en symposia » 400 studieplekken op en rond het onderwijsplein » Zelfstudieplekken, projectgroepruimten en loungeplekken » Concentratieruimte voor zelfstudie » Espressobar op onderwijsplein » Receptie en Informatiebalie DienstenCentrum Onderwijs (DCO) » Spreekkamers studieadviseurs

» Informatiebalie Medische Bibliotheek op het onderwijsplein » 2 km boeken en tijdschriften van de Medische Bibliotheek in een superboekenkast » 34 onderwijsruimten » Werk- en kantoorruimten voor studentenorganisaties » Studentencafé » Werk- en kantoorruimten Medische Bibliotheek en het DCO

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

19

HĂŠt platform voor professionals in de zorg

13 - 15 maart 2013 Jaarbeurs Utrecht www.zorgtotaal.nl Met uw badge heeft u ook toegang tot het gelijktijdige

Gratis toegang? Ga naar www.zorgtotaal.nl

Mediapartners: #ztt13

t hema FM in de zorg

Wijzigingen in een PvE

Beter voorkomen dan genezen Tijdens de planontwikkeling voor nieuwbouw of verbouw in de zorg, vinden vaak nog allerlei veranderingen plaats in het programma van eisen. Gevolg: tijdverlies, extra kosten en frustratie bij de betrokkenen. Zijn wijzigingen te voorkomen?

Kunnen we de nadelige effecten reduceren? Een verkenning van soorten wijzigingen, oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen. theo van der voordt*

H

et programma van eisen is een belangrijk document in de planontwikkeling voor nieuwbouw en (grote) ingrepen in bestaande bouw. De opdrachtgever legt er zijn eisen en wensen in vast voor de locatie, het gebouw en de afzonderlijke ruimten en randvoorwaarden ten aanzien van tijd, geld en wet- en regelgeving.

Ideeën over huidig en toekomstig gebruik en eisen en wensen ten aanzien van beleving, beeldkwaliteit, flexibiliteit, duurzaamheid en efficiency, moeten op een heldere manier worden omgezet in vierkante meters, gewenste positionering van ruimten, beoogde uitstraling en technische prestatiespecificaties en worden getoetst aan de budgettaire mogelijkheden.

Door de invoering van gereguleerde

marktwerking in de zorg hebben zorgorganisaties veel meer vrijheid gekregen in het maken van programmatische keuzes. Daar staat tegenover dat de risico’s van onvoldoende doordachte programma’s van eisen en onhandige of te dure gebouwen, niet langer worden ontlopen door de traditionele nacalculatie van de kapitaalslasten door de overheid, maar ten laste komen van de zorgorganisaties zelf.

Het is dus erg belangrijk dat een zorgorganisatie goed nadenkt over wat zij wil, wat de financiële mogelijkheden en beperkingen zijn - zowel qua investeringen als ten aanzien van de exploitatielasten tijdens de gehele levensduur - en hoe een toekomstbestendig gebouw kan worden ontwikkeld.

Figuur 1. Zorg voor een goede afstemming tussen stuurgroep, projectgroep en gebruikersgroepen (Anjema, 2012).

Wijzigingen In de praktijk wordt vaak eerst een ruimtelijk-functioneel basisprogramma ontwikkeld, dat later gedetailleerd wordt uitgewerkt, inclusief alle technische eisen. Als wijzigingen worden aangebracht in het programma kan dat voor vertraging zorgen en hoge kosten met zich meebrengen voor extra overleg, extra tekenwerk door de architect of aanpassingen tijdens de uitvoering.

Wijzigingen en onvrede over wijzigingen zijn echter niet altijd te voorkomen, maar je kunt er wel op sturen.

Dit blijkt onder meer uit afstudeeronderzoek aan de TU Delft van Sven van den Berg, Judith Anjema en Laurence Buitenhuis, naar oorzaken en gevolgen van programmawijzigingen.

In een van de onderzochte ziekenhuizen werden niet minder dan 98 programmawijzigingen geconstateerd.

Ook in de andere ziekenhuizen was sprake van een diversiteit aan wijzigingen. Soms ging het om kleine veranderingen zoals een vraag naar meer toiletten of een iets andere lay-out van een afdeling binnen dezelfde afdelingsgrenzen. In andere gevallen was sprake van forse wijzigingen, bijvoorbeeld de keuze voor een andere stramienmaat, alleen nog 1-persoonskamers toepassen, een forse verlaging van het aantal operatiekamers, minder bedden door een verschuiving naar meer poliklinische zorg, of het verplaatsen van een afdeling naar een andere etage.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

21

t hema FM in de zorg

Het programma mag er door dergelijke wijzigingen dan beter van worden, het goedkeuren van de wijzigingen en het aanpassen van het ontwerp, kosten tijd en geld, leiden tot onvrede bij (een deel van) de deelnemers en vertragen het proces.

Oorzaken wijzigingen in PvE’s Wat zijn nu de oorzaken voor wijzigingen in PvE’s die dan in een (te) laat stadium moeten worden doorgevoerd?

Vaak terugkerende factoren die aanleiding geven tot programmawijzigingen zijn met name: » Voortschrijdend inzicht ten aanzien van de ruimtebehoefte en oplossingsrichtingen. » Te laat inschakelen van eindgebruikers zoals zorgpersoneel en vertegenwoordigers van patiënten, waardoor hun wensen en prioriteiten pas laat in beeld komen. » Slechte communicatie tussen de betrokkenen; problemen met de juiste interpretatie van documenten en tekeningen. » Verdeeldheid in de besluitvorming door ‘conflicts of interest’ tussen verschillende stakeholders en onvoldoende aandacht voor management van verwachtingen. » Veranderingen in de organisatie, bijvoorbeeld een nieuwe Raad van Bestuur met een andere visie. » Veranderingen in de externe context, bijvoorbeeld veranderingen in de vraag naar zorg, nieuwe Arboregels, andere milieuwetgeving, nieuwe medische technologie en wijzigingen in de politieke besluitvorming. » Financiële redenen zoals (meestal) overschrijding van het budget, (soms) beschikbaar komen van extra geld en strengere eisen en randvoorwaarden van financiers. » Onvoldoende anticiperen op de toekomst.

Oplossingsrichtingen Een mogelijkheid om wijzigingen te voorkomen of de gevolgen ervan te reduceren, is het beter en tijdiger anticiperen op invloedsfactoren op het programma en het ontwerp. Door periodiek te communiceren met (toekomstige) gebruikers en een varieteit

22

Figuur 2. Drie manieren voor het ontwikkelen van een programma van eisen: vooraf, gefaseerd en geïntegreerd (Prins e.a. 2001). aan middelen te gebruiken om te visualiseren hoe het toekomstige gebouw eruit gaat zien - ontwerpschetsen, maquettes, computeranimaties, 3D-impressies, virtual reality - kunnen de ervaringen en wensen van de eindgebruikers tijdig geïntegreerd worden in het besluitvormingsproces.

Een doordacht procesontwerp met heldere afspraken over wie waarover mag besluiten en wanneer, duidelijke lijnen tussen de verschillende lagen in de besluitvorming - stuurgroep, projectgroep en gebruikersgroepen (zie figuur 1) - en goede communicatie over wijzigingen (door wie geïnitieerd en waarom, consequenties, waarom wel of niet geaccepteerd) verkleinen de kans op frustraties bij betrokkenen. Dit draagt bij tot een fair proces en het creëren van draagvlak. Het kan verstandig zijn iemand in het projectteam of uit de organisatie specifiek verantwoordelijk te maken om hier goed op te sturen.

Gefaseerd programmeren Door gefaseerd te programmeren - eerst het basisconcept, dan een structuurplan of vlekkenplan, vervolgens de technische infrastructuur en pas later de gedetailleerde invulling - kunnen bepaalde besluiten worden uitgesteld tot meer (actuele) informatie beschikbaar is.

Een andere manier om meer flexibiliteit in het programmeren in te bouwen is het gebruik van standaardmaten voor functies die bijna dezelfde ruimtebehoefte hebben. Dit zorgt ervoor dat functies binnen de plattegrond gemak-

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

kelijker uitwisselbaar zijn zonder de plattegrond te hoeven veranderen.

Geïntegreerd programmeren Een derde oplossingsrichting is om niet alleen gefaseerd te programmeren maar ook meer geïntegreerd met het ontwerpproces, door het werken aan het programma van eisen en het ontwerpen meer interactief te laten plaatsvinden, parallel aan elkaar en niet na elkaar (figuur 2).

Voordeel hiervan is dat de expertise van de ontwerper en zijn vertaling van wensen en eisen in ruimtelijke oplossingen direct kan worden gebruikt om te reflecteren op het programma. Dit kan de opdrachtgever helpen zijn eisen duidelijker en beter doordacht te formuleren. Een nadeel kan zijn dat de opdrachtgever zich te veel laat leiden door suggesties van de ontwerper en mogelijk minder geneigd is zelf voldoende tijd te nemen om over het gewenste programma na te denken en de organisatie hierin mee te nemen.

Een vierde optie om onverwachte wijzigingen te voorkomen of de gevolgen ervan te reduceren is om toekomstgericht(er) te programmeren, gebruik te maken van scenario’s en je proactief de gevolgen te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan de bouwkundige implicaties van verdere specialisatie binnen ziekenhuizen en samenwerking tussen ziekenhuizen in regionale en landelijke netwerken, groei- en krimpscenario’s, andere poilitieke keuzen, andere financieringsvormen of een verdere toename in gebruik van robotica en andere vormen van medische technologie.

»

t hema FM in de zorg

Van den Berg (2010) vat toekomstgericht programmeren samen in zes stappen: 1. Toekomstvisies in kaart brengen, samen met alle stakeholders en toekomstverkenners.

2. Kiezen welke scenario’s in de vorm van mogelijke toekomsten worden betrokken in de besluitvorming.

3. Verkennen van de mate van waarschijnlijkheid waarin deze scenario’s werkelijkheid worden en de risico’s van het niet of onvoldoende inspelen op mogelijke toekomstige ontwikkelingen onder ogen zien.

4. Huisvestingsconcepten ontwikkelen en huisvestingsconsequenties in kaart brengen voor de meest waarschijnlijke scenario’s.

5. Oplossingen bedenken om door middel van flexibel programmeren en flexibiliteit in te bouwen in het ont-

werp, te kunnen inspelen op verwachte en onverwachte veranderingen.

6. Evalueren en blijven monitoren of de toekomstvisie voldoende actueel is of bijstelling behoeft (= terug naar stap 1).

Het is dus zaak niet alleen te sturen op productflexibiliteit - scheiding drager/ inbouw, interne herverkavelmogelijkheden, uitbreidbaarheid, afstootbaarheid van gebouwonderdelen - maar ook veel aandacht te besteden aan een zorgvuldig programmeerproces met duidelijke verantwoordelijkheden van alle betrokkenen, heldere procedures voor programmawijzigingen en anticiperen op de toekomst.

Theo van der Voordt en Alijd van Doorn (2010). Een flexibel programma van eisen. ZM Magazine (26) 9, 2-5.

Buitenhuis, L. (2012), Programmawijzigingen door voortschrijdend inzicht.

Afstudeerscriptie Faculteit Bouwkunde TU Delft.

Prins, M. e.a. (2001), Ontwerpmanagement. In Duijn, F.A., Lousberg, L.H.M.J. (red), Handboek Bouwprojectmanagement. Ten Hagen & Stam. ‹‹

Literatuur Anjema, J. (2012), Een goed procesontwerp is het halve werk. Afstudeerscriptie Faculteit Bouwkunde TU Delft.

Berg, S. (2010), Toekomstgericht programmeren in de ziekenhuisbouw. Afstudeerscriptie Faculteit Bouwkunde TU Delft. Zie ook Berg, Sven van den,

* Theo van der Voordt is universitair hoofddocent aan de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft, afdeling Real Estate & Housing.

(Advertentie)

SUCCES MET AANBESTEDEN!

Woensdag 20 maart 2013 Hotel van der Valk, Breukelen 13.00 – 17.00 uur

Alles weten over de nieuwe aanbestedingswet?

Naar verwachting treedt op 1 april de nieuwe aanbestedingswet in werking.

Dit heeft gevolgen voor facilitaire aanbestedingen. Tijdens ‘Succes met aanbesteden’ volgt u de plenaire presentatie van prof.dr. Jan Telgen. Daarna kunt u een keuze maken uit 2 van de 3 parallelle sessies met een complete juridische update en twee praktijkcases over aanbesteden, schoonmaak en catering.

Blijf op de hoogte en schrijf nu in!

www.factomagazine.nl/opleidingen

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

23

t hema FM in de zorg

Facilitair met FLAIR Steeds meer GGZ-instellingen zijn op zoek naar mogelijkheden om de kwalitatieve en financiële impact van facilitaire diensten inzichtelijk te maken.

Enerzijds om de meerwaarde en doelmatigheid van facilitaire activiteiten te duiden, anderzijds om mee te kunnen in de flexibiliseringsbehoefte en gewenste transparantie. Het is duidelijk dat hogere tevredenheid en kwaliteit worden verlangd tegen een lagere prijs. Spagaat of kans?

Martine atzeMa en nicky Fleuren*

D

e geestelijke gezondheidszorg verandert. In de sector spelen tal van ontwikkelingen met gevolgen voor de bedrijfsvoering en facility management. Enkele voorbeelden.

Financiering, takenpakket en cliëntprofiel Veranderende financiering, bezuinigingen, verschuivingen in verantwoordelijkheden vanwege doordecentralisatie van de AWBZ en een ander cliëntprofiel, zorgen ervoor dat het werkveld van de GGZ verandert. Dit alles gebeurt in hoog tempo. De marktwerking in de zorg neemt toe met actieve sturing op kosten en een transparante bedrijfsvoering als direct gevolg. Daarbij komt dat Nederland vergrijst en meer mensen aanspraak maken op zorg binnen krimpende budgetten. Kortom er moet meer voor minderz.

Onderdeel als % van de totale facilitaire Gemiddelde kosten Huisvesting & 40 Terreinen Eten & Drinken 24 Schoonmaak & Afval 18 Integrale 3 Veiligheid Inkoop 1 Linnenverzie ning 3 Opslag & 1 Uitgifte Vervoer 3 Documentbeheer 3 Facility Managment 4

24

Van intramuraal naar meer ambulante zorg Intramurale zorg verschuift naar steeds meer ambulante zorg.

Deze ambulantisering zou moeten bijdragen aan het in de hand krijgen van de kostenstijging in de branche en het (deels) teruggeven van de eigen regie aan de cliënt.

Welke keuzes GGZ-instellingen maken, is afhankelijk van het DNA van de organisatie Het werkt ook in de hand dat grote intramurale voorzieningen, met grote terreinen en gebouwen, grotendeels verdwijnen omdat de zorg meer ‘in de wijk en aan huis’ georganiseerd wordt.

Opbouw totale facilitaire kosten

3% 3% 1% 3%

1%

Onderscheidend vermogen Cliënten en hun omgeving zijn steeds kritischer op de zorg die ze krijgen en vertonen ‘shopgedrag’ bij de keuze tussen instellingen.

Feitelijke kwaliteit van zorg, en in meer algemene zin de beleving van het totale aanbod rondom zorg, zijn steeds meer bepalend voor het

3%

4%

40%

18% 24%

Huisvesting & Terreinen

Eten & Drinken

Schoonmaak & Afval

Integrale Veiligheid

Inkoop

Linnenvoorziening

Opslag & Uitgifte

Vervoer

Documentbeheer

Facility Management

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

succes van een zorginstelling.

Ook instrumenten in de branche zoals ‘Gastvrijheidszorg met sterren’ tonen de groeiende aandacht voor dit onderwerp aan.

Actuele facilitaire context Uitgaven per cliënt € 22,70 Zorginstellingen in de geestelijke gezondheidszorg kampen met een flinke druk op de budgetten.

Ter beeldvorming: binnen de GGZ bedragen de facilitaire kosten per cliënt gemiddeld € 22,70, dit is 10 procent van de totale kosten.

Een groot deel bestaat uit materiële kosten € 16,81.

Belangrijkste costdrivers zijn in volgorde: » Huisvesting & Terreinen » Schoonmaak & Afval » Eten & Drinken

»

t hema FM in de zorg

Relatie servicelevel en klanttevredenheid

GGZ-Benchmark Doelstelling van de benchmark is GGZ-instellingen inzicht bieden in facilitaire prestaties in relatie tot andere instellingen.

De GGZ-benchmark wordt al ruim 10 jaar uitgevoerd en bevat vier dimensies: kosten, klanttevredenheid, servicelevels en beleving. Idee achter deze dimensies is dat benchmarken het meest waardevol is wanneer kosten in relatie tot kwaliteit en klantbeleving worden bekeken.

Samen zijn deze posten goed voor ongeveer 80 procent van de totale uitgaven (bron: facilitaire benchmark GGZinstellingen Hospitality Consultants 2012).

Facilitaire afdelingen maken kosten en genereren geen (directe) inkomsten. Dit maakt dat de begrotingsdruk rondom facilitaire activiteiten in eerste instantie alleen beïnvloed kan worden door de facilitaire kosten te verlagen.

Gemiddelde waardering aanbod 6,9 In de benchmark onder GGZ-instellingen beoordelen medewerkers het totale facilitaire aanbod gemiddeld met een 6,9.

‘Huisvesting en terreinen’ krijgen met een 6,8 de beste beoordeling, ‘Schoonmaak & Afval’ met een score van 5,9 de laagste waardering.

‘Integrale veiligheid’ zien medewerkers als meest belangrijke element voor de beleving. Opvallend is dat deze dienst de hoogste uitbestedingsgraad kent (80 procent).

Vergelijkbaar met de hotellerie meet de benchmark kwaliteit op basis van sterren. De objectieve kwaliteit van het facilitaire aanbod kent een gemiddeld servicelevel van 3,3 op een schaal van 5. Eten & Drinken vinden benchmarkdeelnemers belangrijk.

Voor Eten & Drinken wordt met een 3,5 dan ook een hoog servicelevel geboden. Dit is het hoogste servicelevel onder de diensten in de benchmark.

Leveren van flexibiliteit en toegevoegde waarde Zorginstellingen vragen om een flexibeler facilitair aanbod met aantoonbare toegevoegde waarde.

Enerzijds omdat het aantal plekken waar zorg geboden wordt meer divers is (naast intramurale zorglocaties wordt zorg ook ambulant geboden). Anderzijds omdat cliënten in de loop van de jaren een andere zorgbehoefte hebben vanwege het verdwijnen van de lagere zorgzwaartepakketten en omdat de marktwerking toeneemt.

Om mee te kunnen in de dynamiek van de zorgomgeving wegen facilitaire afdelingen heel bewust af welke taken zij nog zelf uitvoeren en welke niet. Meer en meer wordt ingezet op het ontvlechten van facilitaire en zorgtaken, en uitbesteden. Facilitaire afdelingen kiezen voor een regierol.

Ze sturen op output en steeds minder op hoe deze tot stand komt.

De veranderingen in de GGZ vragen om een proactieve facilitaire partner die meebeweegt maar ook actief meepraat over aanpassingen die in de zorg doorgevoerd worden.

De facilitaire afdeling van de toekomst vervult meer en meer die van intern adviseur.

Meer voor minder: spagaat of kans?!

Welke keuzes GGZ-instellingen idealiter maken, is sterk afhankelijk van het DNA van de organisatie en de ambities die zij nastreven.

Gegeven is dat GGZ-instellingen staan voor de uitdaging om tegen lagere kosten een hogere klanttevredenheid te realiseren, immers dit verkleint de begrotingsdruk en vergroot het onderscheidend vermogen.

Kan dit überhaupt? Vanuit onze ratio stellen we dat kosten en kwaliteit(beleving) elkaar direct beïnvloeden, de praktijk wijst echter anders uit…

Uit onderzoek dat Hospitality Consultants uitvoerden naar de relatie tussen servicelevel en klanttevredenheid blijkt dat het mogelijk is de feitelijke kwaliteit (en daarmee de kosten) van bijvoorbeeld schoonmaak dienstverlening te verlagen met behoud of zelfs verhoging van klanttevredenheid. Een bewuste keuze voor zachte beïnvloedingsfactoren als ‘invloed van het individu’, ‘communicatie’ en ‘geur’ bleken versoberingsmaatregelen te kunnen compenseren. Uitkomsten uit de GGZbenchmark bevestigen dit. Kosten en kwaliteit gaan niet altijd gelijk op met de klanttevredenheid. Een van de deelnemende facilitaire organisaties biedt Huisvesting & Terreinen tegen marktconforme kosten, een gemiddeld kwaliteitsniveau maar met de hoogste klanttevredenheid.

Binnen deze instelling staat de klant centraal door middel van inzet van speciale programma’s als ‘facilitair zintuig’ en ‘klantbeleving’. Het succes, aldus de instelling, ligt in het feit dat dit geldend is voor alle facilitaire medewerkers en dat dit door middel van teamoverleg en beoordelingen continue geborgd wordt. In het verlengde van deze voorbeelden kan gedacht worden aan het inzetten van ‘cocreatie’ rondom facilitaire activiteiten. Als cliënten een rol hebben in de facilitaire activiteiten, kan de personele bezetting naar beneden en dat bespaart kosten. Maar belangrijker nog, de kwaliteitsbele-

Highlights uit de benchmark GGZ 2012 (boekjaar 2011): » Gemiddelde kosten per cliënt € 22,70. » Facilitaire kosten = 10 procent van de totale kosten van GGZinstellingen. » Klanttevredenheid facilitair overall gewaadeerd met een 6,9. » Kwaliteitsbeleving overall gewaardeerd met een 7,7. » Gemiddeld servicelevel 3,3 (op een schaal van 5).

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

25

»

t hema FM in de zorg

ving van de klant neemt toe omdat hij of zij zelf invloed heeft en dus betrokken is.

Nog meer kansen Naast bovenstaande zijn er meer kansen om de profilering en professionalisering te verbeteren.

De ervaring leert dat managementinformatie vaak eenzijdig wordt verzameld en beoordeeld. En vaak ligt de nadruk op kosten. Het risico daarvan is dat conclusies worden getrokken zonder het totale beeld te overzien.

naar de dienstverlening en deze zoveel mogelijk hierop afstemmen, zorgt voor inzicht in onnodige zaken.

De oplossing? Facilitair met Flair Kortom, we denken vaak dat kosten en servicelevels bepalend zijn voor de uiteindelijke kwaliteitsbeleving maar in veel gevallen kan het inzetten van softe beïnvloedingsfactoren

De deelnemers aan de GGZ-benchmark kiezen nadrukkelijk voor een integrale benadering (zie kader).

Dit maakt het mogelijk om integraal afwegingen te maken en gericht te kiezen. Door te kijken naar het gehele proces, en niet naar de afzonderlijke stappen, kunnen overbodige processtappen zoveel mogelijk worden uitgebannen.

Ook vanuit cliëntperspectief kijken

ook een positieve invloed hebben op de kwaliteitsbeleving van de klant.

Dit kan vaak met beperkte inspanningen. Bezuinigen kan dus mét behoud van kwaliteitsbeleving.

De sleutel tot succes ligt in het bewust en gericht inzetten op ‘Facilitair met flair’. ‹‹

* Martine Atzema (senior-consultant) en Nicky Fleuren (consultant).

Beiden zijn werkzaam bij Hospitality Consultants in Amersfoort.

(Advertentie)

PLATFORM VOOR FACILITY PROFESSIONALS

www.factomagazine.nl Meld u aan voor onze gratis e-mailnieuwsbrief, samengesteld door onze onafhankelijke redactie: www.factomagazine.nl/nieuwsbrief

26

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

over

Het Nieuwe Werken masterclass

Aan de slag met een moderne werkstijl

MASTERCLASS Start 7 maart 2013

Unieke 5-daagse masterclass op inspirerende locaties Wegens succes herhaald!

Tijdens deze 5 masterclasses wordt, op verschillende inspirerende locaties, aandacht besteed aan alle aspecten van het nieuwe werken: de fysieke omgeving, de ICTwereld, de gevolgen op het gebied van cultuur en leiderschap. Tenslotte wordt in de laatste masterclass ook ingegaan op het verander- en communicatietraject.

Bestemd voor: project-en programmamanagers, HR-, IT-, FM en communicatieprofessionals en andere (beleids)medewerkers die de eerste verkennende stappen in Het Nieuwe Werken hebben gedaan en er nu concreet mee aan de slag zijn en/of willen.

Nu â‚Ź 250 korting bij elke 2e inschrijving!

Bekijk het complete programma en schrijf je in:

www.ohnw.nl/masterclass RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

LETTERS zwart-100

|

c89-m71

over inkoop

Trend: contractmanagement Als u mij vraagt wat de belangrijkste trend van dit jaar wordt, zeg ik: contractmanagement. Plotseling lijkt er vanuit alle hoeken belangstelling voor het onderwerp, wat doet vermoeden dat er al langer een onderstroom was die nu aan de oppervlakte komt. Wat is er aan de hand?

S

telt u zich een willekeurig bedrijf voor, een bedrijf dat u goed kent.

Welke taken heeft dit bedrijf de laatste twintig jaar uitbesteed? U kunt er zeker een paar noemen, niet alleen facilitaire taken, maar van alles. Ik kan u vertellen dat je het zo gek niet kunt bedenken of het wordt wel uitbesteed.

Een bedrijf met een paar honderd medewerkers heeft gauw een paar duizend leveranciers. Terecht om te vragen wat die allemaal doen?

Logisch Daarvoor moeten we terug naar de basis, die is simpel. Als zich een leverancier aandient die beter is dan een eigen werknemer, is het logisch om meer werk bij de leverancier neer te leggen.

We staan er niet bij stil, maar hoe lang

verder niet kennen. En de kans bestaat dat zij alleen maar contact hebben met andere leveranciers, die het bedrijf evenmin kennen. U voelt het wel aankomen. Onze bedrijven dreigen een toren van Babel te worden. En u weet hoe het daarmee afliep.

Stuiten Hoe dan ook, de opmars is niet meer te stuiten. Ik ben zover dat ik voor elk contract een contractmanager aanstel.

Dat is dus niet iemand van de inkoopafdeling, maar iemand in de organisatie. Die krijgt de taak ervoor te zorgen dat de leverancier zijn werk goed kan doen. En ja, dat leidt wel eens tot discussie. Er zijn nu eenmaal mensen die deze rol niet willen hebben. Maar voor hen is er goed nieuws. Ook contractmanagement kun je tegenwoordig prima uitbesteden! ‹‹

Duf Als je niks doet, krijg je bedrijven waar iedereen door elkaar roept en niet meer weet wat de ander aan het doen is. Dan kan elke taak nog zo goed gedaan worden, in verwarring zal het totale gebouw instorten. De contractmanager moet zorgen dat de leveranciers begeleid worden. Dat zij niet alleen de dingen goed doen, maar ook de goede dingen doen. Het is mij dan ook een raadsel wie met de naam contractma-

Het is mij een raadsel wie met de naam contractmanager is gekomen is het geleden dat de conciërge zelf het kopieerapparaat repareerde? Zo gaat het echt met alles, ook met zogenaamde kerntaken. Zelfs de directeur kan een interim-manager zijn en daarmee een leverancier.

Babel Aan de aandacht voor contractmanagement gingen dus jaren van geleidelijke uitbesteding vooraf.

En nu ineens zien we dat onze bedrijven niet meer overeenkomen met het beeld dat we in ons hoofd hadden. Er lopen allerlei mensen rond die heel goed zijn in hun vak, maar het bedrijf

nager is gekomen. We hoeven het contract toch niet te managen? Het gaat om mensen van vlees en bloed.

Dit laatste is jammer. Ik denk dat de naam contractmanager ongelukkig gekozen is en niet sexy genoeg klinkt.

Misschien is dit wel de reden dat het onderwerp tot nu toe zo weinig aandacht kreeg. Maar ja, zo gaat het wel vaker in inkoopland.

We hebben één van de meest fascinerende beroepen ter wereld en we plakken er vervolgens een duffe titel op.

Vraag me niet waarom dit iedere keer zo moet.

Deze maandelijkse rubriek wordt verzorgd door Maarten Erasmus, managing consultant bij Emeritor (www.emeritor.com).

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

29

nieuwbouw

5000 Haagse ambtenaren naar nieuwe werkplek

Skylobby als werkplek Het nieuwe kantoor van de ministeries van Veiligheid en Justitie en van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, wordt deze maanden fasegewijs in gebruik genomen. Een gesprek met Barbera van Schaik-van Schuppen (Projectdirectie Nieuwbouw) en Gerard Groeneveld (FMHaaglanden) over de uitdaging om circa 5000 ambtenaren in een logistiek complexe nieuwe werkomgeving onder te brengen. Gerard dessinG

I

nhuizen en verhuizen naar een nieuwe werkomgeving. Het zijn klussen waar de gemiddelde facility manager met wat jaren werkervaring niet echt van wakker ligt. Maar als je in korte tijd een compleet nieuw pand van 41 verdiepingen (132.000 m2 bvo) moet inrichten, 4000 werkplekken moet inhuizen en vervolgens 5000 medewerkers moet verhuizen, wordt het een ander verhaal.

Gerard Groeneveld en Barbera van Schaik-van Schuppen weten daar inmiddels alles van. Niet dat ze wakker hebben gelegen van de klus. Maar als opdrachtgever namens de Projectdirectie Nieuwbouw (Van Schaik) en uitvoerder namens FMHaaglanden (Groeneveld) zijn ze, samen met een team van mensen, zeer intensief bezig geweest

Nieuwbouw ministerie BZK/VenJ Enkele cijfers: BVO Aantal torens Hoogte Verdiepingen Plint Werkplekken Ambtenaren Vergaderzalen Toiletten Restaurant

30

met de voorbereiding en uitvoering van deze enorme operatie. Een operatie die eind augustus vorig jaar van start ging en in juni van dit jaar afgerond moet zijn.

zoals liften, trappen, techniek en toiletten. Vergaderen wordt mogelijk op de eerste etage in het vergadercentrum, terwijl de tweede etage bestemd is voor de facilitaire organisatie. Op de

Voor het oude meubilair wordt via Rijksmarktplaats een nieuwe bestemming gezocht Nieuwbouw Het verhaal begint zo’n tien jaar geleden. Het wordt steeds duidelijker dat de jarenzeventigkantoortorens van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, en Veiligheid en Justitie aan de Schedeldoekshaven in Den Haag, hun langste tijd hebben gehad. Er wordt besloten een nieuw kantoor te bouwen aan de Turfmarkt, op een steenworp afstand van de huidige panden en op loopafstand van NS-station Den Haag CS.

: 131.000 m2 :2 : 140 meter (+ 6 meter dakopbouw) : 41 (36 + 5) : 10 verdiepingen : 4000 : 5000 : 93 (in diverse groottes) : 430 : 750 zitplaatsen

De Duitse architect Prof. Hans Kollhoff ontwerpt een 140 meter hoog gebouw, bestaande uit vier delen: een souterrain, een middengedeelte (acht plintlagen) en twee kantoortorens, uitgevoerd in rode baksteen (Noordtoren) en wit natuursteen (Zuidtoren). In het midden van iedere toren bevindt zich een kern met daarin voorzieningen

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

derde verdieping komt het bedrijfsrestaurant. Het nieuwe rijksgebouw biedt plaats aan circa 5000 medewerkers die de beschikking krijgen over circa 4000 werkplekken.

Kwartiermaker Groeneveld ging op 1 januari 2012 officieel van start als kwartiermaker voor de inhuizing, verhuizing en het opstarten van de facilitaire dienstverlening. Op 8 december droeg de aannemer het gebouw in eigendom over aan de Rijksgebouwendienst waarna het beheer overging aan FMHaaglanden, het facilitair bedrijf van zeven Haagse departementen waaronder BZK en VenJ. De uitdaging was helder: hoe verhuis je in 15 weekenden 5000 ambtenaren dusdanig dat ze direct in de nieuwe werkomgeving aan de slag kunnen? Een omgeving met - afgezien van de werkplekken van ministers, staatssecretarissen en ambtelijke top - uitsluitend flexwerkplekken.

nieuwbouw

Inhuizing De eerste stap was de inhuizing, dus het aanleveren, monteren en plaatsen van al het benodigde meubilair zoals de bureaus, bureaustoelen, kasten, vergadertafels, vergaderstoelen, het meubilair en servies voor het bedrijfsrestaurant, kluizen, gordijnen, vloerkleden, audiovisuele middelen en nog veel meer. De inhuizing vond plaats vanaf begin september tot begin november gedurende vijf avonden per week van 16.00 tot 22.00 uur.

Strakke planning Projectdirectie Nieuwbouw maakte een plan inclusief tijdschema waarbij het aantal liftbewegingen per uur een belangrijke rekenfactor was. De grootste uitdaging bij de inhuizing was de hoogte van het gebouw en de beperkte liftcapaciteit: er waren slechts twee beschermde liften beschikbaar gesteld.

Aan de hand van proeven werd nauwkeurig berekend hoeveel tijd het kostte om een bureau uit een vrachtwagen te laden en via de lift naar de desbetreffende verdieping te vervoeren. Groeneveld: ‘Met de stopwatch in de hand is dat tot op de seconde berekend.’

De logistieke planning bleek achteraf heel goed te werken, zegt Van Schaik: ‘Het succes was dat we strak hebben vastgehouden aan de tijdslots. Iedere leverancier wist precies op welk moment hij zijn goederen kon aanvoeren.

Natuurlijk probeert men daarin ruimte te zoeken, maar daar moet je niet in meegaan.’ Groeneveld: ‘Alle goede bedoelingen ten spijt; wanneer een leverancier zegt dat in de lift twee bureaus passen moet je dat echt vooraf controleren. Want als later blijkt dat er slechts één bureau en twee stoelen in passen, valt je hele planning in duigen.’

Verkeerssituatie Bijzonder aandachtspunt bij de aanvoer van het meubilair was de verkeerssituatie ter plaatse. In de expeditieruimte van het gebouw is slechts ruimte voor twee vrachtwagens tegelijk. Om te voorkomen dat er meer dan twee vrachtwagens tegelijk bij het pand aanwezig zouden zijn was op de Binckhorst (het dichtstbijzijnde bedrijventerrein in Den Haag) een soort rust-

De nieuwbouw van het ministerie BZK/VenJ (een ontwerp van Prof. Hans Kollhoff) bestaat uit vier delen: een souterrain, een middengedeelte (acht plintlagen) en twee kantoortorens. Het gebouw biedt plaats aan circa 5000 medewerkers die de beschikking krijgen over circa 4000 werkplekken. plaats voor vrachtwagens ingericht. Er was voortdurend telefonisch contact tussen de logistiek manager en de chauffeurs van de vrachtwagens om aan te geven wanneer ze naar het pand konden vertrekken. De chauffeur had alleen toegang tot het pand als hij daarvoor telefonisch toestemming had gekregen. Groeneveld: ‘Als er bijvoorbeeld 10 vrachtwagens op een avond moesten komen, moest dat goed ge-

pland worden: zijn ze te vroeg, dan kunnen ze niet naar het gebouw en moeten ze ergens wachten. Zijn ze te laat, jammer, dan moet de aanvoer opnieuw worden ingepland.’

Verhuizing De volgende stap is dan de verhuizing zelf. Belangrijk uitgangspunt hierbij is de verhuizing gefaseerd te laten plaatsvinden om het bedrijfsproces te kun-

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

31

»

nieuwbouw

nen garanderen. De verhuizingen vinden steeds plaats in het weekend, in groepen van maximaal 500 medewerkers. De planning is als volgt: alle dozen worden verhuisd van vrijdag 16.00 uur tot en met zaterdag. Op zondag volgt het aansluiten van de ICTmiddelen en het schoonmaken van de verdiepingen. Op maandagochtend kunnen de medewerkers uitpakken en aan de slag. Van Schaik: ‘Bijkomend voordeel van een gefaseerde aanpak is dat je een groeiproces van het gebouw creëert waarin de dienstverlening meegroeit. Je schaalt de dienstverlening als het ware langzaam op, parallel aan de toename van het aantal pandbewoners.’

Elektrokar Omdat de verhuizing over een afstand van 300 meter plaatsvindt wordt door de verhuizer gebruikgemaakt van een elektrokar met wagonnetjes voor de dozen en andere spullen. Afgezien van de verhuizing van een enkele locatie buiten Den Haag komen er dus geen vrachtwagens aan te pas. Voor het verhuizen van vertrouwelijke goederen geldt een speciaal veiligheidsprotocol.

Afronding op 1 juli De verhuizingen gaan - afgezien van twee reserveweekenden - door tot medio 2013. Voor de zomer moet alles afgerond zijn, omdat de oudbouw op 1 juli a.s. schoon aan de gemeente Den Haag als nieuwe eigenaar moet worden opgeleverd. De nieuwe bestemming van de panden is nog niet bekend; dat is aan de gemeente Den Haag. Voor het oude meubilair wordt via Rijksmarkt-

Gerard Groeneveld (FMHaaglanden) en Barbera van Schaik-van Schuppen (projectdirectie Nieuwbouw) zijn samen met een team nauw betrokken bij de inhuizing en verhuizing naar de nieuwbouw van het ministerie BZK/VenJ. een plek op de 36e verdieping met een prachtig uitzicht over Den Haag. Als ik in het gebouw zou werken zou ik daar met collega’s afspreken om een goede kop koffie te drinken.’

De grootste uitdaging bij de inhuizing was de hoogte van het gebouw en de beperkte liftcapaciteit plaats een nieuwe bestemming gezocht.

Rijksmarktplaats is een plek die alle Nederlandse overheidsinstellingen verplicht moeten raadplegen voordat ze nieuw meubilair aanschaffen.

Mooiste plek Wat straks het mooiste plekje in het gebouw wordt? Van Schaik aarzelt geen moment: ‘Ik denk de skylobby. Dat is

32

Groeneveld hoopt dat het bedrijfsrestaurant op de derde etage de mooiste plek van het gebouw zal worden. ‘Als dat restaurant de hele dag leeft en voortdurend wordt gebruikt zou dat fantastisch zijn. Voor gewoon werken, voor werkoverleg, een warme maaltijd in de avond, een ontbijtje, voor de lunch, er is WiFi en er zijn audiovisuele middelen. Als we dat samen met de

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

cateraar voor elkaar krijgen, denk ik dat dat de mooiste plek van het gebouw wordt.’

Slot Aan het einde van het gesprek werpt Groeneveld nog een blik op de mogelijke toekomst van de huisvesting van de Haagse departementen: ‘Misschien staan er op termijn nog maar 5 of 6 grote rijkskantoorgebouwen in Den Haag. In het kader van een compacte rijksdienst zou dat genoeg moeten zijn. De 13 ministeries huizen dan bij elkaar in bepaalde gebouwen, volgens een werkpleknorm van 0,7 of 0,6 of nog lager. Dáár zit de harde bezuiniging. Met kabinetswisselingen en het wegvallen of ontstaan van departementen is er dan ook geen huisvestingsprobleem. Flexibiliteit zal de komende jaren de trend worden.’ ‹‹

Onze koffie past bij uw manier van werken

De wereld verandert. Daar heeft iedere organisatie

medewerkers. Autobar Holland loopt voorop om nieuwe

voortdurend mee te maken. Als specialist op het gebied

ontwikkelingen te vertalen naar passende oplossingen

van warme en koude drankenvoorziening op het werk is

voor koffiedrinken op het werk. Zodat de koffievoorziening

Autobar Holland als geen ander in staat u te adviseren hoe

in uw organisatie altijd blijft aansluiten op veranderende

u met deze veranderingen kunt omgaan. Of het nu gaat

omstandigheden. Wilt u weten wat Autobar Holland voor

om een fenomeen als het Nieuwe Werken, of de toe-

u kan betekenen? Neemt u dan contact met ons op via

nemende behoefte aan verschillende koffiesoorten bij uw

(078) 6 544 544 of ga naar www.autobar.nl.

Integrale dienstverlening / Respect voor mens en milieu / Toekomstgerichte oplossingen

hostmanship

Hoe maak je een hostmanship duurzaam?

Zeggen dat je hostmanship belangrijk vindt en omarmt is één, maar hoe geef je het in de praktijk handen en voeten? In dit tweede en laatste artikel in de serie over hostmanship staat dat onderwerp centraal.

AlexAnder de Vries*

D

e vraag die steeds meer organisaties aan mij en mijn collega’s stellen is: ‘Hoe zorgen we ervoor dat we het hostmanship levend houden?’

Een relevante vraag en de directe aanleiding om in dit artikel aandacht te besteden aan de 10 voorwaarden voor blijvend resultaat.

Voorwaarde 1. Je bent nooit klaar Veel organisaties starten met hostmanship in de vorm van trainingen.

In deze sessies worden medewerkers bewust gemaakt van Hostmanship en hoe zij dit in de praktijk kunnen toepassen. Een goede start, maar helaas blijft het hier vaak bij. Een tijdelijke stijging van de kwaliteit van de dienstverlening is het gevolg, maar al snel is het oude niveau weer terug.

De praktijk leert dat je met een training niet klaar bent, maar dat het daarmee pas begint. Hostmanship vraagt discipline en een lange adem.

Voorwaarde 2. Het is strategie Hostmanship start vaak aan de voorkant van de organisatie en belandt zo automatisch in de portefeuille van FM en P&O. Voor een blijvend resultaat hoort hostmanship echter ook in de portefeuille van de directie thuis. Maak een goede start door het hele management actief te betrekken en Hostmanship als strategie te be-

34

naderen. Formuleer met elkaar waarom en hoe hostmanship een bijdrage levert aan de bedrijfsdoelen. Start daarna met de implementatie, waarbij het heel handig kan zijn om aan de ‘voorkant’ van de organisatie te beginnen.

het beste uit zichzelf te halen. Je zult versteld staan hoe dit uitgangspunt Hostmanship stimuleert. Mocht je nog twijfelen aan het effect hiervan, vraag dan maar eens aan een sporter hoe het voelt om een gouden medaille te winnen.

Voorwaarde 3. Voorbeeldgedrag, voorbeeldgedrag, voorbeeldgedrag Hostmanship is leiderschap. Het management van een organisatie geeft dagelijks het goede voorbeeld. In alles wat je doet als management laat je zien dat hostmanship belangrijk is.

Het beste alibi voor medewerkers om

Voorwaarde 5. Het is je werk Te vaak hoor ik mensen zeggen dat ze het te druk hebben met hun werk en daardoor geen tijd hebben voor hostmanship. Voor een blijvend effect is het van belang hostmanship een fundamentele peiler in je businessmodel te maken. Het moet een overtuiging

Hostmanship betekent dat je de kracht van aandacht (her)kent geen hostmanshipgedrag te vertonen, is wanneer leidinggevenden dit ook niet doen. Hostmanship vraagt om dienend leiderschap!

Voorwaarde 4. Leg de lat hoog Genoegen nemen met minder dan een 9+ zet een rem op je hostmanship. Een 8 scoor je door je werk goed te doen en daarmee te voldoen aan de verwachtingen van je klanten.

Door hostmanship krijg je een 9 of hoger. Neem geen genoegen met middelmaat maar daag mensen uit

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

zijn dat het leidt tot succes en een vanzelfsprekendheid in ons handelen. Wanneer er geen tijd is voor hostmanship dan is of ‘het werk’ onvoldoende goed genoeg georganiseerd, of het wordt niet belangrijk genoeg gevonden. Hostmanship doe je er niet bij, maar is een onderdeel van ieders taak.

Voorwaarde 6. De basis is op orde Niets leidt zo af als een proces dat niet op orde is. Hostmanship vraagt om een ‘leeg’ hoofd. Wanneer ener-

hostmanship

gie en aandacht onnodig weggezogen worden, komen mensen niet toe aan dat stukje extra aandacht voor hun klant. Gebruikersonvriendelijke systemen, onvoldoende kennis, haperende processen, gebrekkige communicatie en een slechte planning zorgen ervoor dat er te veel tijd en aandacht verspild wordt met brandjes blussen. Aandacht die vervolgens niet meer besteed kan worden aan de klant.

Voorwaarde 7. Iedereen doet mee Een organisatie is een systeem waarin alles met alles samenhangt. De zwakste schakel bepaalt het Hostmanship van de organisatie. Klanten zien het gehele plaatje en kijken echt verder dan de frontoffice. Keurig worden ontvangen met een kopje koffie, maar vervolgens een kwartier moeten wachten op je afspraak geeft geen goede indruk, hoe lekker de koffie ook smaakt. Verrassend genoeg denken nog steeds hele volksstammen in de backoffice dat ‘de klant’ niet hun verantwoordelijkheid is, ze hebben er inmiddels geen direct contact mee. Het geheel zien is niet voor niets een van de 6 principes van hostmanship.

Voorwaarde 8. Ken uw klant Behandel de ander niet zoals jezelf behandeld wilt worden, maar behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden, is een belangrijke les die hostmanship ons leert. Ga regelmatig in gesprek met uw klanten en ontdek wat zij echt belangrijk vinden. Het doen van aannames of je eigen normen als uitgangspunt nemen, is behoorlijk risicovol. Daarbij vinden de meeste klanten het erg plezierig wanneer zij om hun mening gevraagd worden. Voer deze gesprek-

ken bij voorkeur zelf, u zult verbaasd staan over het effect ervan.

Voorwaarde 9. Dialoog als motor Pas wanneer Hostmanship vanzelfsprekend wordt, zal het blijvend zijn.

Het gedrag dat we dagelijks laten zien, is de spiegel van onze cultuur.

Investeer tijd en energie in het bouwen aan een cultuur waarin ‘elkaar verwelkomen’ vanzelfsprekend is.

Doe dit bij voorkeur door regelmatig met elkaar in gesprek te gaan, over zaken die er werkelijk toe doen, in plaats van de focus te leggen op het (laten) ontwikkelen van allerlei instrumenten en systemen.

Voorwaarde 10. Het zijn de kleine dingen Hostmanship betekent dat je de kracht van aandacht (her)kent. Het gaat er niet zozeer om wat je doet, maar hoe je het laat voelen. Het is belangrijk je te realiseren dat het voor vrijwel alle organisaties niet de bakstenen zijn of de technologie is waarmee uiteindelijk het verschil gemaakt wordt. Het zijn de kleine menselijke dingen die dat wel doen, de aandacht die we voelen en de oprechtheid waarmee dat gedaan wordt, is op de lange termijn oneindig veel krachtiger dan het mooiste concept. ‹‹

* Alexander de Vries is eigenaar van Hostmanship Group Nederland in Huizen (www.hostmanship.nl)

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

35

huisvesting

Minder stenen, meer bezetting Shell Pernis was op zoek naar een huisvestingsbeleidsplan en twee hbostudenten Facility Management waren op zoek naar een afstudeeropdracht. De studenten startten een onderzoek met de focus op minder gebouwen en medewerkers centraler te huisvesten. Een in de huidige markt veelvoorkomende, maar allesbehalve gemakkelijk vraagstuk. Een korte samenvatting van de aanpak. Pandora Bol en anne ensing*

S

hell Pernis is de grootste raffinaderij van Europa en een van de grootste raffinaderijen ter wereld.

Het bedrijfsterrein biedt naast olieverwerkende fabrieken huisvesting aan chemische fabrieken van Shell en andere bedrijven. Het totale oppervlak van Shell Pernis is 550 hectare, een gebied zo groot als 1000 voetbalvelden.

Gezien de veroudering van de vele gebouwen op het terrein was een nadere analyse van de huidige en toekomstige huisvestingssituatie gewenst, met als centrale doelstelling te komen tot minder gebouwen en het meer centraal huisvesten van de medewerkers. De volgende drie stappen zijn hierbij doorlopen.

Stap 1. Kwantitatieve analyse In deze analyse zijn de huidige benodigde vierkante meters geanalyseerd en afgezet tegen de beschikbare vierkante meters van de bestaande panden. Hierbij is in eerste instantie de focus gelegd op de wensen vanuit de organisatie en zijn de organisatiedoelen van Shell Pernis omschreven.

De huisvestingsdoelen moeten aansluiten op de organisatiedoelen om zo het primaire proces optimaal te ondersteunen. Hieruit voortkomende is de gewenste en de huidige huisvestingssituatie beschreven. De analyse toonde aan dat in de gewenste situatie bij Shell Pernis vraag is naar 28.079,52 m2 oppervlak te-

36

genover het huidig aanbod van 41.783 m2. Een overschot dus van 13.703 m2.

Stap 2. Functionele- en kwaliteitsanalyse In stap 2 zijn de gewenste ambities/ kwaliteitseisen getoetst aan de bouwkundige en technische mogelijkheden van de bestaande gebouwen. Hiervoor zijn twee theorieën gebruikt: a. het vijffasenmodel van Joroff b. de vastgoedkwaliteitsmeetlat van Beu­ kering Het vijffasenmodel van de Amerikaanse vastgoeddeskundige Michael Joroff (1993) is toegepast om het huidige- en gewenste ambitieniveau van de huisvestingsorganisatie bij Shell Pernis te bepalen. Het ambitieniveau is het niveau waarnaar wordt

Vijfde bedrijfsmiddel

verlangd binnen de huisvestingsorganisatie.

Het vijffasenmodel geeft weer welke fasen huisvestingsorganisaties over het algemeen doorlopen en welke kennis en vaardigheden daarbij nodig zijn. Joroff is van mening dat vastgoed als vijfde bedrijfsmiddel gezien moet worden.

Zicht hebben op het huidige vastgoedbestand is belangrijk om de toekomst te kunnen bepalen. Wat inhoudt dat volgens het vijffasenmodel er binnen een organisatie per pand zicht moet komen op de volgende aspecten: - vierkante meter (NVO & BVO - bouwjaar - aantal etages - exploitatiekosten per jaar - onderhoudsstaat - wijze van gebruik van een gebouw.

» Wanneer een organisatie vastgoed ziet als vijfde bedrijfsmiddel, kan dit vele voordelen met zich meebrengen. » Goede huisvesting leidt tot productieverhoging, kostenverlaging, risicobeheersing, waardeverhoging van bedrijfshuisvesting en vergroting van de flexibiliteit van de bedrijfshuisvesting. » Ook kan huisvesting cultuurveranderingen ondersteunen en dienen als middel voor marketing. » Afstemming tussen de huisvesting en de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie is van groot belang om huisvesting als vijfde bedrijfsmiddel van toegevoegde waarde te laten zijn.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

huisvesting

Om vast te stellen welke zaken onderdeel dienen uit te maken van de overwegingen en de onderbouwing van de te maken keuze, zijn de kwaliteitsniveaus bepaald. De vastgoedkwaliteits­ meetlat is bedoeld om de kwaliteit van een gebouw, locatie of ruimte te beoordelen en te toetsen aan de gewenste kwaliteit. Deze meting (meetlat) van kwaliteit vindt plaats op de volgende aspecten: » » » » » »

Ruimtelijkheid Functionaliteit Esthetica Technisch staat Financiën Voldoen aan wet- en regelgeving.

Op basis van een vaste schaalindeling van een tot zes is voor elk aspect een score aan het gebouw toegewezen.

Daarnaast is aan elk aspect op de vastgoedkwaliteitsmeetlat een wegingsfactor toegekend, deze wegingsfactor is bedoeld om te kijken welk aspect meer prioriteit krijgt binnen Shell dan een ander aspect. Zo vinden het management en de opdrachtgever de wet- en regelgeving belangrijk in verband met de veiligheid, maar hechten ze minder

Voor elk gebouw zijn deze scenario’s uitgewerkt waarbij de kwaliteitsmeetlat wederom is toegepast.

Bijzonder hierbij is het scenario ‘slopen’ waarvoor het break-evenpoint is berekend om te onderzoeken wat de terugverdientijd is ten opzichte van de exploitatiekosten. Het break-evenpoint is berekend met gegevens over de in-

novatie geen optie is, terwijl de exploitatiekosten niet in verhouding staan tot de sloopkosten. Voor enkele overige gebouwen op het terrein kan het onderzoek dienen als uitgangspunt bij een renovatie dan wel het opstellen van een meerjarenonderhoudsplan om te voldoen aan het gewenste kwaliteitsniveau. ‹‹

De sloopkosten kunnen binnen een jaar worden terugverdiend waarde aan hoe het gebouw er aan de buitenkant uitziet (esthetisch).

Deze methode is op alle 20 gebouwen van Shell Pernis toegepast, wat het benodigde inzicht heeft gegeven in het vastgoedbestand van Shell Pernis.

Stap 3. Financiële haalbaarheidsanalyse Tot slot zijn diverse scenario’s onderzocht op financiële haalbaarheid. Hierbij is de theorie van Vijverberg (1995), uiteraard aangepast aan de wensen van Shell Pernis. Vijverberg hanteert zes huisvestingsscenario’s: 1. Consolideren 2. Uitbreiding 3. Verbouwing 4. Herbestemming 5. Verkopen 6. Slopen

vestering zoals sloopkosten versus onderhoudskosten dan wel de benodigde investering om het gebouw te renoveren en aan de vigerende wet- en regelgeving te laten voldoen.

Uit dit onderzoek kwam tevens naar voren dat Shell Pernis in de huidige situatie veel geld kwijt is aan ad hoc (correctief) onderhoud van gebouwen.

Iets dat waarschijnlijk heeft bijgedragen aan de constatering dat bij enkele panden het break-evenpoint zodanig snel bereikt is dat de sloopkosten binnen een jaar terugverdiend kunnen worden.

* Anne Ensing (links) en Pandora Bol hebben hun onderzoek uitgevoerd ter afsluiting van de opleiding FM aan de Hogeschool Rotter-

Conclusie

dam. Hun scriptie is bekroond met de FGB-

De analyses hebben geleid tot de conclusie dat het beter was als enkele gebouwen gesloopt zouden worden. Iets dat, gezien de huidige vastgoedmarkt, steeds vaker overwogen wordt als re-

scriptieprijs, een initiatief van FGB Facility Management en de hogeschool met als doel de kennisontwikkeling binnen het facilitaire vakgebied te stimuleren.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

37

Waskosten te hoog?

Houd de persoonsgebonden was in huis!

U kunt bij de dagelijkse wasverzorging veel geld besparen ten opzichte van uitbesteding aan een commerciële wasserij. Met een individuele efficienty-berekening laten we u zien hoe groot het besparingspotentieel is.     

Minder slijtage van het wasgoed Geen verlies en/of zoekraken van wasgoed BTW-voordeel over personele kosten (voor instellingen) Lage Total Cost of Ownership Duurzaam- en maatschappelijk verantwoord ondernemen!

Miele Professional. Een zorg minder.

Voor meer informatie: www.miele-professional.nl Telefoon: (0347) 37 88 84

recht

Huishoudtrapje prima in orde Een werknemer maakt bij het schoonmaken van een badkamer een ongelukkige val van een huishoudtrapje. Zij stelt de werkgever aansprakelkijk voor haar schade. Maar omdat aan het trapje niets mankeert, wordt haar eis tot aan de Hoge Raad afgewezen. Rob PooRt*

E

en werknemer werkt voor een schoonmaakbedrijf op een bungalowpark. Tijdens het schoonmaken van de badkamer van een van de vakantiebungalows valt ze van een huishoudtrapje op de rand van het bad. Zij wordt bijna twee weken in het ziekenhuis opgenomen.

Vijf dagen na de valpartij onderzoekt de arbeidsinspectie het huishoudtrapje

de arbeidsinspectie is onderzocht, door werkneemster was gebruikt. De werkneemster krijgt de gelegenheid om tegenbewijs te leveren, maar slaagt daar niet in. Vervolgens laat het hof een deskundige onderzoeken, of de bewuste aluminiumtrap van vier treden en een platform voorzien van een steunbeugel, veilig gebruikt kon worden voor het schoonmaken van de hoge delen van de douchewand.

De trap kon stabiel worden opgesteld en conform de handleiding worden gebruikt dat door werknemer op het moment van het ongeval, althans volgens de werkgever, werd gebruikt.

De inspecteur (thans: Inspectie SZW) heeft geconcludeerd dat het trapje aan alle eisen voldoet en dat er geen sprake is van overtreding van de Arbowet.

De werknemer vordert bij de rechter een verklaring voor recht dat haar werkgever aansprakelijk is voor haar (materiële en immateriële) schade.

Volgens de werknemer is de werkgever tekortgeschoten in de nakoming van zijn zorgplicht (art. 7:658 lid 1 BW) doordat hij een ondeugdelijk trapje ter beschikking heeft gesteld.

De werkgever had een kleinere trap moeten geven. Ook heeft de arbeidsinspectie een verkeerde trap onderzocht.

Oordeel rechter Zowel de kantonrechter als het gerechtshof wijzen de vordering af. In een tussenarrest gaat het hof er op voorhand vanuit, dat de trap die door

De deskundige concludeert, dat de trap deugdelijk was, voorzien van een gebruikershandleiding en voldeed aan NEN2484. De trap voldeed aan de bepalingen uit het Arbobesluit en was stabiel op te stellen, bood steeds veilige steun en houvast en de werknemer hoefde niet al te ver opzij te leunen.

Gelet op dit alles konden de werkzaamheden veilig worden uitgevoerd.

Wel stond de trap wat dicht tegen de badrand waardoor op en afstappen iets minder veilig was.

Een kleinere trap had daar wat meer vrije ruimte gegeven. Maar de Arbowetgeving verplicht niet tot het beschikbaar

stellen van een kleinere trap. De trap kon stabiel worden opgesteld en conform de handleiding worden gebruikt.

Het hof neemt de conclusies van de deskundige over. Dat betekent, dat het werk veilig kon worden uitgevoerd en dat de werkgever niet verplicht was, een kleinere trap ter beschikking te stellen. Daarmee heeft de werkgever zijn zorgplicht niet geschonden.

Dat betekent dan ook, dat de werkgever niet aansprakelijk is voor de schade van werknemer ten gevolge van haar val. De werkneemster gaat in cassatie bij de Hoge Raad. Die verwerpt de klachten.

Opmerking De Hoge Raad kan cassatieberoepen verwerpen met toepassing van art. 81 lid 1 RO. De cassatieklachten worden dan wel volledig beoordeeld, maar ongegrond bevonden. Als de reden waarom de klachten ongegrond zijn, niet van belang is voor de rechtseenheid of de rechtsontwikkeling, hoeft de Hoge Raad die verwerping ook niet inhoudelijk te motiveren.

De Hoge Raad volstaat dan met de mededeling dat de klachten niet nopen tot beantwoording van rechtsvragen in het belang van de rechtseenheid of de rechtsontwikkeling. In deze zaak waren de aangevoerde middelen vooral feitelijk van aard.

En zoals bekend gaat de Hoge Raad niet over de feiten: die zijn ter beoordeling van de lagere rechtspraak. ‹‹ (Hoge Raad, 19 oktober 2012, JAR 2012, 296; LJN: BX7595) *Rob Poort is jurist en veiligheidskundige (www.bureaupoort.nl )

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

39

boekrecensie

Lifehacking met Evernote De snelle groei van smartphones en tablets binnen de zakelijke markt, zorgt ervoor dat we altijd bereikbaar zijn en steeds meer informatie moeten verwerken. Lifehacking kan ons in dit proces een handje helpen. IAN VAN DER POOL* De oorspronkelijk definitie van de term life hack slaat terug op kleine slimme programmaatjes waarmee gegevensstromen verwerkt kunnen worden. Denk hierbij aan hulpmiddelen om bestanden te synchroniseren, taken te volgen, en aan geheugensteuntjes voor gebeurtenissen of e-mailfilters.

Gaandeweg verbreedde zich de betekenis, totdat alles wat op een slimme onconventionele manier een probleem oplost een life hack genoemd werd.

Life hacks worden enerzijds toegepast ter bescherming tegen overvloed aan informatie, anderzijds juist om meer prestaties te kunnen leveren.

Door knipsels te labelen (‘taggen’) zijn ze ook in de toekomst makkelijk terug te vinden op onderwerp of steekwoord.

Hiermee is Evernote een onmisbaar instrument voor zakelijk en privégebruik, evenals voor studie. ‹‹

De auteurs geven in dit e-book tips voor het gebruik van Evernote, een uniek programma dat zich nog het best laat omschrijven als enorm notitieblok en knipselmap. Het gemak van Evernote voor het maken van aantekeningen, notulen enzovoort was wellicht al bij u bekend, maar het programma kan veel meer.

Met versies voor iOS, Android, Mac en Windows, kan het pakket alle platforms aan. De auteurs leggen uit hoe je informatie online kunt delen en samen bewerken. Online facturen, foto’s, geluidsfragmenten, artikelen, blogs, websites, nieuwsbrieven en dergelijke kunnen direct worden opgeslagen in Evernote.

Titel Auteurs

: Lifehacking met Evernote : Frank Meeuwsen, Oskar van Rijswijk & Patrick Mac kaaij Download : Ebooks.Lifehacking.nl Prijs : € 5,99 (PDF, ePub en Mobi) *Ian van der Pool MFM is eigenaar VisionFM en docent International FM aan de NHTV Hogeschool.

Hij schrijft boekrecensies op persoonlijke titel.

Waardering: Conclusie: Praktisch en overzichtelijk voor de beginnende en gevorderde Evernote-gebruiker.

column

Naar facilities 3.0 Na vier jaar van aanhoudende crisis zijn de effecten voor iedereen zichtbaar. De eerste jaren merkten vooral ondernemers, ZZP-ers en bankiers dat de wereld aan het veranderen was. Maar als je recent je baan kwijtraakte of een huis wilde kopen of verkopen, heb ook jij gemerkt dat er echt iets aan de hand is. En 2013 zal zeker niet beter of makkelijker worden, integendeel.

En dat geldt niet alleen voor ondernemers, ZZP-ers en bankiers, maar voor iedereen.

Steeds meer mensen zullen (soms noodgedwongen) voor een vorm van zelfstandigheid kiezen. Dat kan buiten een bedrijf zijn, maar ook daarbinnen, of nauw eraan gelieerd. Ondernemers/werkgevers zullen steeds meer kiezen voor samenwerkingsvormen met optimale flexibiliteit en minimale risico’s. Dat geldt dus ook voor de voorzieningen die de werkgever traditioneel ter beschikking stelt zoals de werkplek, ICT, facilities en de leaseauto. Het risico ligt nu vooral bij de werkgever.

40

Niet alleen kostentechnisch, maar bijvoorbeeld ook wat betreft leeg- of stilstandsrisico. Die risico-aversie bij de werkgever, in combinatie met de steeds meer zelfstandige werknemer en trends als HNW, de huidige ICT (tablet, smartphones, cloud) en Nieuwe Mobiliteit, zullen ertoe leiden dat werkgevers anders omgaan met het ter beschikking stellen van faciliteiten.

Nu vindt dit vooral in ‘natura’ plaats; de werkgever zorgt voor een kantoor en een werkplek, voor een laptop/desktop, al dan niet met smartphone/tablet en een leaseauto. Echter, de werknemer wordt steeds vaker een werknomade die trekt van klus naar klus, van opdracht naar opdracht, van werkgever naar werkgever.

Is het dan niet veel logischer om de noodzakelijke faciliteiten, met name de ‘hardware’, door degene die er ook mee aan het werk moet (vaak gedurende meerdere jaren voor verschillende opdrachtgevers) te

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

laten aanschaffen en exploiteren? De werkgever/opdrachtgever zorgt dan voor een adequaat budget, afhankelijk van soort en duur van de opdracht, levert de benodigde bedrijfsspecifieke software, en stelt de randvoorwaarden aan de hardware (denk aan gewenste mate van beveiliging, CO2uitstoot/MVO, bereikbaarheid, mobiliteit).

De werknemer/opdrachtnemer zorgt zelf voor de hardware, het gereedschap dat hij nodig heeft voor zijn werk. Waar hij zelf het prettigst mee werkt en het productiefst mee is. Naast een budget voor primaire en secundaire beloning komt er dus een budget (per functiegroep, per project, per medewerker) voor faciliteiten. En met dat budget koopt de medewerker zelf in.

Denk eens aan de voordelen die dit oplevert. Facilities 3.0 noem ik dat. Kansen voor 2013. En daarna.

Jaap van Daalen, directeur ROI Group in Naarden

agenda

Internationale Bouwbeurs 2013 Datum: 4 - 9 februari Locatie: Utrecht Organisator: VNU Exhibitions Facilitair Management Frankfurt Datum: 26 - 28 februari Locatie: Frankfurt Organisator: Mesago Messe Frankfurt Zorgtotaal 2013 Datum: 13 - 15 maart Locatie: Utrecht Organisator: VNU Exhibitions Office Succes met aanbesteden!

Facto Magazine middagcongres Datum: 20 maart (vanaf 13.00 uur) Locatie: Hotel Van der Valk, Breukelen Organisator: Facto Magazine OfficeExpo 2013 (vakbeurs voor de kantooromgeving) Datum: 16 -18 april Locatie: Gorinchem Organisator: Fenexpo Voorjaars-ALV FMN Datum: 25 april Locatie: n.n.b.

Organisator: FMN European Facility Management Conference 2013 Datum: 22 - 24 mei Locatie: Praag Organisator: Euroforum Safety & Security Amsterdam 2013 Datum: 4 t/m 6 juni Locatie: Amsterdam Organisator: Amsterdam RAI CFP Summernight Facility Open 2013 Datum: 6 juni Locatie: Kortenhoef Organisator: CFP Facto Magazine Congres 2013 Datum: 11 juni Locatie: de Reehorst, Ede Organisator: Facto Magazine Green Buildings 2013 Datum: 19 september Locatie: n.n.b.

Organisator: Corporate Facility Partners

rising star

Hanneke Vos Leeftijd: 28 Opleiding: International Hospitality Management en Bedrijfskunde, specialiteit Service Management

In deze rubriek komt jong talent aan het woord over carrière en ambities. Aanmelden van personen kan bij de redactie: gerarddessing@vakmedianet.nl

» Ik ben: adviseur bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. » Mijn werk bestaat uit: het ondersteunen van bedrijven om het beste uit de organisatie en haar mensen te halen door het creëren van een positief servicegericht ‘vibe’ en ervoor te zorgen dat er niet onnodig energie en omzet weglekt. » Belangrijkste inkoop/FM-trend?

De kijk op werk heeft de afgelopen jaren een nieuwe invulling gekregen en draait meer dan ooit om vertrouwen en resultaat. Het fenomeen HNW begon ooit met aantrekkelijke huisvesting. Tegenwoordig ligt de focus meer op de ontwikkelingen binnen de eigen organisatie. » Over 5 jaar: ben ik manager Bedrijfsbureau en Service van een grote onderneming. » Grootste verbazing tot nu toe?

Ik vind het bijzonder dat er vaak ontzettend strak op cijfers wordt gestuurd. Natuurlijk... performance is belangrijk, maar is de resultante. Het realiseren van service draait om interactie en beleving. Dit kun je niet altijd vastleggen. » Grootste succes tot nu toe?

Afgelopen november heb ik samen met mijn collega’s en FMN het Facility Management Marktonderzoek 2012 trends cijfers en ontwikkelingen uitgebracht. » Social media?

LinkedIn gebruik ik heel veel om in contact te blijven met relaties en om publicaties te verspreiden. » Laatst gelezen managementboek?

‘Nudge, improving decisions about health, wealth and happiness.’ Het boek laat je zien hoe je mensen in je directe omgeving met zachte hand, met een nudge, naar betere keuzes kunt leiden, zonder hen te beperken in hun keuzevrijheid. ‹‹

Meer informatie: www.factomagazine.nl, klik op ‘Agenda’.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

41

producten-/dienstenregister Bedrijfscatering

SAB Catering B.V. Postbus 59, 1160 AB Zwanenburg T 020 4079200 – F 020 4977385 info@sabcatering.nl www.sabcatering.nl

Facilitaire diensten

Glas- en gevelreiniging

WWW.DOLMANS.COM SCHOON MAAKT BLIJ

Schoonmaakorganisatie

Gratis e-mailnieuwsbrief Facto Magazine?

Meld u aan via www.factomagazine.nl Postbus 417, 5400 AK Uden T 0413 285 111 F 0413 251 455 cleaning@csu.nl www.csucleaning.nl

Graag ontvang ik meer informatie over de plaatsingsmogelijkheden in het producten-/dienstenregister van Facto Magazine!

Ingevulde coupon kunt u sturen naar: Vakmedianet - Marion Smits - marionsmits@vakmedianet.nl of  (088) 584 08 88

Organisatie:

Naam

M/V

Postbus

PC/Plaats

Tel.:

E-mail:

gastcolumn

Wat wil de interne klant? facilitair manager in de zorg of als facilitair manager bij een profit organisatie, het antwoord is eenduidig: achterhaal de behoeften en wensen van de interne klanten. Bovendien wordt uw facilitaire dienst steeds vaker afgerekend op het leveren van toegevoegde waarde.

Voor uw management is het lastig om uw toegevoegde waarde goed te beoordelen. Met een intern klantenonderzoek brengt u glashelder in kaart Mogelijk staat u momenteel ook voor welke feedback medewerkers geven een grote uitdaging: ‘Hoe kan ik met aan de stafafdeling(en) waar ze dageminder mensen en minder middelen, lijks mee te maken hebben. Het geeft u meer doen?’. De huidige omstandigheLea Vissers objectieve feedback. den zijn dusdanig dat u gedwongen De toegevoegde waarde van uw faciliwordt efficiënter te werken, maar tegeHoe bevordert u de efficiëntie taire dienst wordt immers inzichtelijk lijkertijd wilt u de gewenste kwaliteit van de afdeling en de processen gemaakt vanuit het perspectief van uw van werken blijven behalen. Maar hoe met behoud van effectiviteit? interne klanten. bevordert u de efficiëntie van de afdeZo ontvangt u gegarandeerd de juiste ling en de processen met behoud van efmanagementinformatie. U weet precies op welke punten in fectiviteit? In de gezondheidszorg zijn grootschalige bezuiniuw bedrijfsprocessen én diensten u daadwerkelijk van toegegingen helaas eveneens aan de orde van de dag. Bovendien voegde waarde bent voor uw interne klanten. U ziet in één stelt bedrijfskundige Mark Huijben in zijn promotieonderoogopslag waar verbeterpunten zitten en waar ingrijpen zoek ‘Overhead gewaardeerd’ uit 2011 (uitgevoerd onder noodzakelijk is. Hierdoor bent u in staat uw facilitaire dienst ruim 1300 organisaties in 27 verschillende sectoren), dat het efficiënt in te richten én tegelijkertijd de kwaliteit ervan te aandeel ‘overhead’ in de gezondheidszorg al bijzonder laag verbeteren. is (13,2%).

Als facilitair manager vervult u een spilfunctie in uw organisatie. U wilt er graag op toezien dat uw medewerkers in een prettige omgeving, kwalitatief goed werk kunnen verrichten. Door de economisch roerige tijden kampen veel organisaties met bezuinigingen. Hierbij wordt vaak eerst gekeken naar de secundaire processen, waaronder facilitaire zaken.

Onder financiële druk zijn de kosten voor overhead al enorm teruggedrongen. Dat betekent dat in de zorgsectoren verdere ingrepen nadelige gevolgen zullen hebben op de kwaliteit van het primaire proces. Met andere woorden: een te slanke overhead beïnvloedt uiteindelijk de kwaliteit van de zorg negatief. Denk hierbij aan financiën die niet meer op orde zijn, een toenemende werkdruk of zelfs uitval van personeel.

Hoe zorgt u er nu voor dat met minder middelen en mensen toch hetzelfde resultaat behaald wordt? Dat de gewenste kwaliteit ten minste gehandhaafd blijft? Of u nu werkt als

Dit resulteert in een kostenbesparing en een optimale dienstverlening naar zowel uw interne als externe klanten.

Een mooi begin van 2013!

Lea Vissers is specialist in Klantenonderzoek bij Effectory (Lea.Vissers@effectory.nl)

Voor het onderzoek van Mark Huijben: zie de website van de Rijksuniversiteit Groningen: www.rug.nl/feb/news/2011/110121huijben

(Advertentie)

Wanneer maakt u gebruik van interim professionals?

VFM

We facilitate

www.VFM.nl

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

43

Ook in deze rubriek? Mail uw korte tekst + jpg-foto naar gerarddessing@vakmedianet.nl

contacten en contracten

Nieuwe huisvesting Beiersdorf Nederland

UWV kiest Eurest Services

Foto: Erik Kottier

UWV is een samenwerking aangegaan met Eurest voor bedrijfscatering, schoonmaak, reststoffenmanagement en groenvoorziening. Het gaat om 59 locaties van Kavel Zuid. De contractondertekening werd gedaan samen met Facilicom, die de diensten voor Kavel Noord zal verrichten. De contracten zijn op 1 januari ingegaan en lopen tot eind 2015. Op de foto: van links naar rechts: Hans Gennissen (algemeen directeur Facilicom), Frans Slingerland (directeur Facilitair Bedrijf UWV) en Jan Jacob van Donselaar (managing director Compass Group).

Binnenkort betrekt Beiersdorf een nieuw pand in Amsterdam. AOS Studley kreeg de opdracht een geschikte locatie te vinden en namens Beiersdorf de huuronderhandelingen te voeren.

AOS Studley tekent tevens voor het ontwerp van de nieuwe kantooromgeving en de Turn Key realisatie daarvan.

Het gaat om een ruimte van 2000 m2 voor 90 medewerkers. Op de foto Wil de Koning, country manager van Beiersdorf (l) en AOS Studley directeur Harold Coenders (r).

Gerard Brand in RvC Hospitality Group Gerard Brand is per 1 december jl. benoemd tot voorzitter van de Raad van Commissarissen van de Hospitality Group. Met de instelling van een RvC wil de Hospitality Group haar governance versterken na de forse groei van de afgelopen jaren en met de internationalisering van haar activiteiten. Brand is investeerder en vervult verschillende commissariaten waaronder die van Humares.

Voorheen was hij onder meer directeur bij ISS (met verantwoordelijkheid voor tien landenorganisaties) en CEO van Welzorg.

Kim Valkenburg wint Sodexo-contest Kim Valkenburg, studente aan NHTV Academie voor FM, werd tijdens de Sodexo-contest op 21 november gekozen als winnaar van het beste socialmediaidee. Valkenburg (op de foto 2e van links) won de eerste prijs (een iPad) voor haar idee Sodexo Socializing: betrek je klanten via social media, laat ze bijvoorbeeld hun verbeterpunten inbrengen en promoot evenementen zodat er een community ontstaat op locatie. Tim Schimmel (geheel rechts) en

Zonnehuisgroep IJsselVecht - Hago Zorg Zonnehuisgroep IJssel-Vecht (voorheen Zorgcombinatie Zwolle) en Hago Zorg hebben het contract ter verlenging van hun samenwerking ondertekend.

Al langere tijd neemt Hago Zorg de

44

Alexandra Hlawatch (2e van rechts) werden respectievelijk 2e en 3e met hun ideeën over de toepassing van social media binnen het facilitaire werkveld. De prijs werd uitgereikt door Marc van der Lee van Sodexo (links).

Olwin Verhappen naar Strukton Worksphere Met ingang van 1 januari jl. is Olwin Verhappen in dienst getreden bij Strukton Worksphere, business unit Exploitatie als exploitatiemanager. Voorheen was hij vijf jaar zelfstandig interim- en projectmanager met Accentus Facility Management en heeft bij diverse PPSprojecten als DUO² in Groningen en het ministerie van Financiën in Den Haag gewerkt. Daarvoor werkte hij geruime tijd als facility manager bij Equens.

Robert Klein naar D&B The Facility Group

schoonmaak van de locaties Zonnehuis, Molenhof en Het Hoge Huis voor haar rekening, door ondertekening van het nieuwe contract komen daar de locaties Centraal Bureau en De Esdoorn bij. Het nieuwe contract heeft een looptijd van drie jaar met twee optiejaren.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

Robert Klein is aangesteld als business manager bij D&B The Facility Group.

Hij werkte voorheen als business unit manager leisure bij de Vermaatgroep en als food & beverage manager bij Hilton Hotels. Het business management is verantwoordelijk voor het relatiebeheer met de toonaangevende klanten, de dienstverlening en de aansturing van de medewerkers van D&B The Facility Group.

contacten en contracten

Grote order ESA ESTEC voor Cofely De Europese ruimtevaartorganisatie ESA vertrouwt het beheer en onderhoud van de technische installaties van het European Space Research and Technology Centre (ESTEC) in Noordwijk toe aan Cofely Benelux.

Daarnaast neemt dit bedrijf het bouwkundig onderhoud van de nieuwbouw voor de grootste locatie van ESA in Europa voor haar rekening. Het onderzoekcentrum omvat een terrein van ruim 44 hectare en testfaciliteiten voor

Samenwerking Osira Amstelring en Hago Zorg Sinds 1 oktober vorig jaar verzorgt Hago Zorg alle schoonmaakwerkzaamheden voor diverse locaties van Osira Amstelring. Daarnaast verzorgt het bedrijf op enkele locaties ook de logistieke werkzaamheden en - in samenwerking met zusterbedrijf Fortron - de glasbewassing.

Het contract heeft een looptijd van drie jaar (met tweemaal één jaar verlenging). Het is een resultaatgericht contract. De aanbesteding is ingezet op basis van het prestatie-inkoopmodel.

Bij deze vorm van contractering wordt de opdracht niet gegund op basis van

satellieten, laboratoria, werkplaatsen, kantoor en sportvoorzieningen voor meer dan 2700 medewerkers.

De overeenkomst heeft een contractwaarde van meer dan 3 miljoen euro en een looptijd van drie jaar met een maximum van zeven jaar. Een team van 40 deskundigen is op locatie aanwezig. In totaal stuurt Cofely 50 onderaannemers aan.

In het prestatiecontract zijn duidelijke doelstellingen afgesproken op basis van prestatie-indicatoren waaraan de technische installaties moeten voldoen.

Nieuwe catering SAB

Door een pilot tussen Vebego en UWV Werkbedrijf zijn het afgelopen jaar 141 uitkeringsgerechtigden in de regio Limburg en Midden- en Oost Brabant aan het werk geholpen bij een van de Vebego-bedrijven. Het gaat om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die UWV naar werk begeleidt. Vanwege het succes hebben UWV en Vebego besloten de samenwerking op decentraal niveau voort te zetten. Op de foto Ronald Goedmakers (lid RvB Vebego) en André Timmermans (directeur UWV Werkbedrijf’

Abraham van de Vuurst is per 1 januari aan de slag gegaan als sales manager bij ArrangeGroup. Van de Vuurst begon zijn FM-carrière in 2004 als interimprofessional. In 2007 trad hij in dienst

Per 1 januari is Maarten Poels (foto links) gestart als corporate commercial director binnen ISS Facility Services.

Poels (als managing director/lid van de directieraad NL verantwoordelijk voor ISS Catering Services) gaat leidinggeven aan de nieuwe salesorganisatie. Hij wordt intern opgevolgd door Wilco Nieboer, momenteel operationeel directeur van ISS Catering Services.

de economisch meest voordelige inschrijving, maar aan de partij die de meeste toegevoegde waarde kan bieden.

Op de foto (links) Harry Moeskops, lid RvB Osira Amstelring en Theo de Koning, algemeen directeur Hago Zorg.

Vebego/UWV: 140 werkzoekenden aan de slag

Van de Vuurst naar Arrange

Wijzigingen bij ISS

SAB Catering kiest voor een andere manier van cateren. Op twee wisselende dagen van de week bereiden cateringmedewerkers op ambachtelijke wijze een Echt-specialiteit (authentieke, herkenbare gerechten met mooie Hollandse ingrediënten).

De Echt-gerechten worden door eigen productconsulenten ontwikkeld, waarbij zoveel mogelijk gekozen wordt voor seizoensproducten. Cateringbeheerders van SAB krijgen in groepen van 16 een masterclass en kookworkshops om goed voorbereid te zijn op de introductie van Echt op hun locatie. Zij gaan weer zélf koken. Elke drie maanden verandert de cyclus en worden er nieuwe gerechten geïntroduceerd.

als account manager bij Arrange waarna hij in 2011 nationaal sales manager bij Hago Next werd.

Met de merken Arrange, Manage en Recruite biedt ArrangeGroup tactisch en strategisch interim-management, projectmanagement, advies en werving&selectie.

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

45

Onafhankelijk vakblad voor facility management en inkoop

column

De sjaak Mijn eerste ervaring met facility management was midden jaren tachtig. Eerste baan, een overheidsorganisatie. Iedere dag was het weer spannend wanneer de koffiedame langs zou komen. Ergens tussen negen en tien uur, dat was zeker. Plots hoorde je in de gang het geluid van rinkelende koffiekopjes en -schotels als de kar naderde. Had je geluk, dan zat je vroeg in de ronde, en kreeg je - na inlevering van een soort bonnetje - een warme bak koffie. Zat je aan het eind van de ronde, dan was je de sjaak, en restte niets anders dan wat lauwe drap. De keuze in die tijd was trouwens heel simpel: koffie of thee, meer was er niet.

Ruim 25 jaar later is er heel wat veranderd in de wereld van FM. Serviceconcepten, dvo’s, regieorganisaties, leveranciersmanagement, ontmoetingskantoren, kpi’s, sturen op beleving, duurzame oplossingen die bijdragen aan energieneutrale bedrijfsvoering, moderne faciliteiten om thuis, onderweg of bij de klant te werken, ciabatta’s met zalm in het bedrijfsrestaurant, noem maar op. En als je een beetje geluk hebt bevindt zich in je kantoor een fraaie espressobar waar je samen met een collega een ‘cappuccino van de dag’ of een verse muntthee (wel zonder bladluis svp!) drinkt, vergezeld van een muffin of een brownie.

Wat niet is veranderd is het bestaansrecht van FM. FM bestaat bij de gratie van het primaire proces, en zal altijd gericht zijn op het optimaal faciliteren van dat primaire proces. En wat ook niet is veranderd is dat FM nog altijd behoorlijk onzichtbaar functioneert. Iedereen vindt het vanzelfsprekend dat alles op kantoor soepel verloopt, pas als er iets mis is worden mensen wakker en realiseren zich dat er ook een afdeling is die heel wat zaken regelt zodat anderen hun goed werk kunnen doen. Sinds kort is mijn afdeling geen onderdeel meer van een groot bedrijf, maar behoren we tot een organisatie met pakweg 60 werknemers. Al meerdere malen hebben we elkaar de laatste maanden aangekeken: de post frankeren, dat deed de postkamer altijd, wie doet dat nu dan? Een probleem met de mobiele telefoon? Voorheen liep je even langs de servicedesk. En nu? Wie gaat dit oplossen? Een lijvig rapport zesmaal kopiëren, wie gaat dat doen als er geen aparte repro is?

Ik wist het al maar heb het nu zelf van nabij ervaren. FM: vaak onzichtbaar en functionerend op de achtergrond, maar wel van grote, hele grote waarde voor een organisatie.

Gerard Dessing Hoofdredacteur (gerarddessing@vakmedianet.nl)

46

Facto Magazine nummer 1/2 januari/februari 2013

Facto Magazine is een uitgave van Vakmedianet bv Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Telefoon: (088) 584 09 12 Hoofdredacteur Gerard Dessing (gerarddessing@vakmedianet.nl) Eindredactie Mieke Bloemheuvel (miekebloemheuvel@vakmedianet.nl) Uitgever Frédérique Zeemans Marketing Juliëtte Lammers (juliettelammers@vakmedianet.nl) Advertentieverkoop Bert Renkema  06 300 600 61 (bertrenkema@vakmedianet.nl) Marion Smits (marionsmits@vakmedianet.nl) Abonnementen Vragen over abonnementen kunt u richten aan klantenservice@vakmedianet.nl,  (088) 584 08 88.

De abonnementsprijs is € 145,– (exclusief btw) per jaar.

Studenten betalen € 59,– (inclusief btw).

Prijzen zijn inclusief verzend- en administratiekosten.

Losse verkoopprijs € 19,95 per nummer, exclusief 6% BTW. Een abonnement kan op elk moment ingaan.

Op elk tweede en volgende abonnement krijgt u 25% korting.

U ontvangt 10 nummers per jaar. Opzeggen kan schriftelijk tot drie maanden voor de nieuwe jaargang bij: Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK, Alphen aan den Rijn.

Adreswijzigingen (met de oude adresgegevens) doorgeven aan klantenservice@vakmedianet.nl.

Auteursrecht voorbehouden Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. ISSN 0927-1384 - Copyright 2013 Facto Magazine.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden auteur(s), redacteur(en) en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan.

Partners CWS Nederland BV, Hectas, MPL Groep, TOPdesk Opmaak en DTP Cross Media Solutions - Ten Brink Basisvormgeving Verheul Media Supporters, Alphen aan den Rijn Druk Veldhuis Media, Raalte

www.factomagazine.nl

Zoekt u een goede BHV opleiding?

Raadpleeg dan het keurmerkregister op: www.niBHV.nl

Collega’s in 1 keer bereiken Voor de receptioniste maken we het werk graag wat makkelijker.

Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor mobiele en vaste telefonie. Uw collega’s zijn dus in 1 keer bereikbaar op 1 nummer, ongeacht op welk toestel.

Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet