Foodmagazine Het Beste Van 2017

V E A T N S E 2017 B T E H DE BESTE ARTIKELEN VAN FOODMAGAZINE 2017 NU GEBUNDELD IN ÉÉN GRATIS DIGITALE UITGAVE

10 | Convenience Tekst Henri Maarse en Joep Meijsen | Foto’s Ton Kastermans

Jeffrey Jansen (La Place) voorziet transformatie

‘Supermarkt gaat meest profiteren van blurring’ Supermarkten staan aan de vooravond van een grote verandering. Het is de vaste overtuiging van Jeffrey Jansen, commercial director van La Place.

‘Het zou mij verbazen als niet binnen nu en tien jaar de helft van het aantal vierkante meters in de supermarkt is gereserveerd voor maaltijdenverkoop in één of andere vorm.’

E

Er zijn waarschijnlijk maar weinig mensen bij La Place die de supermarktbranche zo goed kennen als Jeffrey Jansen. De commercial director begon ooit als vakkenvuller bij Groenwoudt, de supermarktketen die in 2000 werd verkocht aan Laurus. Op basis van zijn ervaringen bij Groenwoudt wist Jansen al vroeg dat hij een loopbaan in de supermarkt ambieerde. Dat lukte. Hij was een groot aantal jaren werkzaam bij C1000, waar hij, tot aan de afronding van de ombouw naar Jumbo in 2015, als commercial director eindigde. Daarna werd hij bij Jumbo strategiedirecteur formule, een functie waarin hij verantwoordelijk was voor de Zeven Zekerheden, de warenindeling en de lay-out van de winkels. Vorig jaar stapte hij over naar La Place, omdat hij daar als commercial director beter zijn ei kwijtkon. ‘Ik houd van functies met een kop en een staart, waar je heel duidelijk resultaatgericht bezig bent. Als directeur strategie is dat toch wat minder het geval.’

Foodmagazine november 2017

Hoewel de overgang van het ene foodbedrijf naar het andere niet heel groot lijkt, was het dat wel, zegt hij. ‘Bij La Place wordt echt anders gedacht dan bij een supermarktketen. Tijdens mijn introductieperiode hier heb ik een keer de vraag gesteld waarom wij toch steeds de sinaasappels met de hand persen. Je hebt toch al snel het idee dat de kwaliteit hetzelfde is en je heel wat uurtjes kunt besparen als je dat door een apparaat laat doen. Toen hebben ze me een keer de proef op de som laten doen: we persten sinaasappels met de hand en met een apparaat. Het smaakverschil was verbijsterend groot.

Bij een apparaat wordt ook een deel van de schil mee geperst en dat geeft de sap echt een andere smaak. Een stuk minder lekker vooral.’

Hoewel hij na een half jaar La Place zeker nog niet de pretentie heeft de wereld van de horeca al helemaal te doorgronden, is Jansen er wel van overtuigd dat de supermarkt meer van blurring kan profiteren dan andersom.

Waarom denkt u dat?

‘Mensen die bij ons komen eten, hebben aan het einde van de maaltijd niet meer de behoefte aan het kopen van spullen voor onderweg of thuis. De kans op uitgestelde verkoop voor in de auto is klein, ze gaan gewoon voldaan naar huis. Er liggen wel kansen voor La Place-producten voor thuis, producten die wij gebruiken in onze recepturen, zoals pesto of pastasaus. Maar ook dit zal mijn inziens vooralsnog een kleine markt blijven. Bij supermarkten is het een ander verhaal. Het is moeilijker om horeca-activiteiten goed te integreren in de dagelijkse business, maar de potentie is een stuk groter. Het zal er vooral om gaan dat supermarkten het niet kapot rekenen en dat gevaar ligt natuurlijk wel op de loer.’

| 11

Foodmagazine november 2017

12 | Convenience Heeft u regelmatig contact met supermarktcollega’s?

Bellen ze u wel eens?

‘Zeker, maar dat komt ook doordat ik binnen La Place verantwoordelijk ben voor het La Place-merk binnen Jumbo. Het contact is dus ingebakken in de functie.’

Dan heeft u waarschijnlijk al heel wat kilometers naar Groningen achter de rug?

‘Dat valt wel mee. Bij de ontwikkeling van die plannen zat ik nog aan de Jumbo-kant, dus de ontwikkeling van de Foodmarkt Citystore is voor een belangrijk deel langs mij heen gegaan.’

La Place heeft volgens Jansen een ‘legendarisch jaar’ achter de rug. De keten heeft dit jaar maar liefst 40 vestigingen geopend, terwijl dat er normaal een paar per jaar waren.

Dankzij dat tempo telt La Place eind dit jaar weer zo’n 90 vestigingen in Nederland en daarmee komt de keten weer aardig in de buurt van de 125 die het ooit telde. De commercial director noemt La Place een complexe formule.

Wat is er zo complex aan?

‘De kernwaarden zijn: natuurlijk, huisgemaakt en dagvers.

Dat lijkt simpel, maar de combinatie van die drie is niet zo makkelijk uitvoerbaar. Wij maken het onze mensen niet makkelijk. Er zijn genoeg anderen geweest die hebben geprobeerd onze formule te kopiëren. Dat is niet gelukt. Dat zegt iets over de moeilijkheidsgraad van La Place. En als wij zeggen huisgemaakt bedoelen we ook huisgemaakt. Wij kopen eigenlijk geen eindproduct of halffabrikaat in. Met een paar uitzonderingen uiteraard. Mayonaise kopen wij toevallig wel in, maar elke dressing wordt hier in huis gemaakt, elk stukje groente wordt met de hand gesneden, elke appel met de hand

geschild. Dat maakt het complex. De verschillen tussen beide takken van sport zijn talrijk. In de horeca heb je veel meer individuele ketens of concepten die een stuk kleiner zijn dan supermarktketens.’

Is opschalen van de formule in de horeca daardoor lastiger?

‘Dat denk ik wel, maar je ziet het ook gewoon veel minder gebeuren. Wat ik daar mooi aan vind, is dat elk concept uniek is en uitgaat van eigen kracht. Ze zijn, anders dan supermarkten, ook niet zo bezig met de concurrentie. Wij kijken echt niet elke dag bezig naar de prijzen van bijvoorbeeld Hema.

Supermarkten daarentegen letten voortdurend op elkaar als het gaat om prijsniveau.’

Jullie kijken niet naar de prijs van een driegangenmenu bij bijvoorbeeld Van der Valk?

‘Eigenlijk niet. Wij gaan uit van eigen kracht en zeggen: Wij zijn La Place en dat betekent dat wij een aantal dingen heel goed kunnen. Daar focussen wij ons ook op, dat proberen we steeds beter te doen. Uiteraard kijken wij wel naar ontwikkelingen en trends in de markt en proberen daar de dingen uit te pikken die bij ons passen. Maar niet met een houding van: O, dat moeten wij ook gaan doen. We kennen onze grenzen.

Sommige dingen kunnen we niet en moeten we niet doen.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

‘Sushi. Dat is iets wat wij niet zo snel zullen gaan doen. Op het moment dat wij dat zouden maken en neerzetten is het kwalitatief al niet meer wat we zouden willen. Het alternatief is dan om naar à la minute te gaan, dus bereiden waar de gast bij staat. Deels doen wij dat al, maar het kan niet altijd, omdat het een gevaar betekent voor de snelheid waarmee je de gasten van dienst wilt zijn. Het concept van La Place kan niet slagen met lange wachtrijen. Wij staan voor: good, food, fast.

Snelheid is een essentieel onderdeel van ons vak.

Staat snelheid niet op gespannen voet met kwaliteit?

‘Dat is zo. Vandaar dat bij ons smaak bovenaan staat. En wij zijn daar heel erg kritisch in. Er wordt bij ons veel blind getest. Als een product niet goed genoeg is, komt het er niet in. Juist omdat smaak zo belangrijk is voor ons, doen we de inkoop van onze producten zelf. De inkoopprijs speelt daarbij geen doorslaggevende rol. Wij vinden duurzaamheid heel belangrijk en wij proberen zoveel mogelijk biologisch te doen.

Duurzaamheid heeft overigens meer aspecten. Wij doen zaken met een tomatenteler die werkt met verslaafden uit Amsterdam, zodat die een zinvolle dagbesteding hebben. Het is dus niet alleen maar prijs. Wij doen bijvoorbeeld graag zaken met kleinere leveranciers. Niet omdat ze klein zijn, maar omdat het vaak mensen zijn die heel erg dicht bij hun product staan. Hun betrokkenheid is groot. Het zijn meer productmensen dan marketingmensen.’

Kan La Place dat beleid volhouden met 90 vestigingen?

‘We moeten natuurlijk altijd keuzes maken. Niet alles bij ons kan biologisch zijn. Maar in de kern geloven wij erin dat als de directeur heel dicht bij het product staat, dat er dan meer liefde in het product zit en dat komt terug in de smaak.’

Over welke onderwerpen gaan de contacten met Jumbo?

‘Wij zijn nu bezig een groot aantal La Place-producten in de Jumbo-winkels te krijgen. Koffie hadden we natuurlijk al en met Sinterklaas hebben we chocoladeletters en marsepein

Foodmagazine november 2017

| 13 onder het La Place-merk in de winkels liggen. Maar het is de bedoeling dat we het verder uitbreiden.’

Is het ingewikkeld om La Place producten voor Jumbo te ontwikkelen?

‘Ja, en dat komt voor een belangrijk deel doordat de combinatie van onze claims het lastig maakt. Als je ‘natuurlijk’ wilt claimen, moet je op een andere manier producten ontwikkelen. Dat speelt binnen La Place, maar zeker ook voor producten voor op de schappen binnen Jumbo. Bij La Place zit er, afhankelijk van de producten, soms maximaal twee uur tussen het maken en verkopen van een vers product. Dat wordt in supermarkten lastig. We komen er wel, maar het duurt net even wat langer en het vraagt van Jumbo toch vaak net even anders denken.

Is dat in kw wat makkelijker dan vers?

‘Ja, maar ook daar kunnen veel dingen niet. Bij La Place is ‘smaak’ het allerbelangrijkste, dus dan wordt La Place-rijst in de Jumbo-supermarkt lastig. En hetzelfde geldt voor La Place halfvolle melk. Daar kun je je op smaak niet mee onderscheiden. Maar een mooie pastasaus of een pesto onder het La Place-merk kan natuurlijk wel. Of olijfolie.’

Wat zijn volgens u de belangrijkste verschillen tussen food en horeca?

‘De denkwijze is totaal verschillend. Wij praten over gasten; supermarkten over klanten. Naar de supermarkt ga je omdat het moet; naar een restaurant ga je omdat je het wilt. Klanten komen in supermarkten functioneel boodschappen doen. Bij ons gaat het om beleven. Dat is een groot verschil. Ander verschil is dat het bij een supermarkt draait om efficiency, bij ons draait het om gastbeleving. Wij kiezen ook heel bewust voor meer handjes. Supermarktmethodiek loslaten op de horeca gaat gewoon niet. Wij hebben meer marge, maar wij hebben ook aanzienlijk meer loonkosten. En wij moeten veel meer investeren, in bijvoorbeeld sfeer en goed meubilair. Het is een compleet andere manier van denken.’

Hoe lang had u zelf nodig om die omslag van retailer naar horecaman te maken?

‘Ik weet niet of ik nu al een horecaman ben. Het belangrijkste is dat ik het concept van La Place goed snap. De verschillen tussen de filosofie van Jumbo en La Place zijn overigens ook niet zo heel groot. De gastbenadering van Jumbo zit al dicht tegen La Place aan: Zeven Zekerheden, van een klant een fan maken. De match tussen Jumbo en La Place is veel groter dan bijvoorbeeld Lidl en La Place.’

‘Het verschil tussen Jumbo en La Place zit vooral in het feit dat voor ons de gast natuurlijk nóg belangrijker is. Uiteindelijk is de gang naar een restaurant geen destination trip; je doet het niet elke week. Het is voor een restaurant moeilijker om traffic te genereren dan een supermarkt. Daar wint toch vaak de dichtstbijzijnde. Dat is bij een restaurant niet zo. Wij vinden het al heel wat als gasten zeven keer per jaar komen.’

Jansen wijst op nog een groot verschil. ‘Bij supermarkten heb je ongelooflijk veel transacties. Mensen komen vanzelf naar de winkel. Het probleem van supermarkten is dat ze moeite hebben met conversie; de gemiddelde besteding ligt laag. De vraag is dus hoe je mensen langer in de winkel kunt houden en de gemiddelde besteding omhoog krijgt. Bij ons is dat anders. Als een gast komt, besteedt hij altijd. Wij hebben

We zijn bezig een groot aantal La Placeproducten in de Jumbowinkels te krijgen

100 procent conversie. Er is bij ons niemand die weer omdraait en wegloopt. En wij kunnen heel goed mensen veel laten besteden. Met de maximale maagcapaciteit van 800 gram als begrenzing.’

Supermarkten spreken veel over blurring. Gelooft u in die mogelijkheid voor supermarkten?

‘Ja, maar dan moet er wel het één en ander veranderen. De echte stap naar blurring is als de winkel echt anders wordt en dat gaat natuurlijk een keer komen. De vraag waarom ik zoveel meters aan kw-stelling moet geven zal worden gesteld.

Als je blurring echt groot wilt maken, dan moet je meer theater gaan bieden. Het vraagt echt om een andere houding.

Niet: ik heb nog 3 meter over, laat ik daar dan maar pizza’s gaan verkopen. Dan ben je niet aan het blurren.’

‘Supermarkten zitten feitelijk in een ideale uitgangspositie’, zegt Jansen. ‘Ze hebben de locatie, zitten dichtbij hun klanten. Ze hebben lange openingstijden en ze hebben de meters.

En misschien wel het allerbelangrijkste voordeel: ze hebben verschillende keukens in huis. De pizzaboer op de hoek verkoopt alleen pizza’s; de chinees op de hoek verkoopt alleen Chinees, maar supermarkten verkopen pizza’s, Chinese en Hollandse maaltijden. Ze kunnen wel 12 verschillende keukens aanbieden. Dat kan in principe verder niemand. En ik ben ervan overtuigd dat consumenten makkelijker worden en sneller besluiten om niet zelf te koken. Dan is het niet meteen zo dat ze dan naar een restaurant gaan. De supermarkt die goede maaltijden verkoopt, zit dan echt in een betere positie.

En ze kunnen die maaltijden ook nog laten bezorgen als het moet. De grootste concurrent van de supermarkt is niet de andere supermarkt, maar dat is de horeca en die zit overal. Er is geen Jumbo waar geen pizzeria in de directe omgeving zit.’

U ziet het al voor u: Jumbo-scootertjes die thuis bezorgen?

‘Ik kan niet voor Jumbo praten, maar als je blurring serieus neemt, is thuisbezorgen van maaltijden wel een serieuze optie.’

Waarom beginnen supermarkten er al niet morgen mee?

‘Ze komen natuurlijk wel uit een achterstandsituatie – waar ze overigens wel zelf voor hebben gezorgd. Ze hebben klanten ‘opgevoed’ met kant-en-klaarmaaltijden waarvan, en nu druk ik me mild uit, de kwaliteit niet al te best was. Het ging altijd om prijs. De eerste maaltijden waren die van Suzi Wan in blik, daarna kwamen stamppotten. Dat zijn geen producten waarmee je het vertrouwen van de klanten weet te winnen. Dat vertrouwen moet terugkomen, maar ik denk dat ze op de goede weg zijn.’

Kunnen supermarkten het niveau van La Place halen?

‘Uiteindelijk ja, maar dan moeten ze wel bereid zijn behoorlijk te investeren. En ze moeten de retailwereld en de horecawereld uit elkaar trekken. Accepteren dat bij die twee werelden een ander verdienmodel hoort. Horeca heeft meer marge, maar ook meer derving en hogere loonkosten. De rekenmodellen zijn echt anders. En een gevaar van supermarkten is ook dat ze te veel in het assortiment gaan snijden en alleen die producten overhouden waarmee het wel lekker rekenen is. Dan houd je geen concept meer over. Wat dat betreft zouden supermarkten zich iets meer van de horecacultuur eigen moeten maken. Wij zijn wat optimistischer. Bij ons is het glas vaak halfvol. Bij supermarkten is het vaak half leeg.’

Foodmagazine november 2017

52 | Interview Tekst Henri Maarse | Foto’s Sebastiaan Rozendaal

Aart van Haren en Pieter van der Elst vol vertrouwen over nabije toekomst regionale supermarktketen

‘Vomar gaat nog meer ruimte in de markt krijgen’ De regionale supermarktketen Vomar heeft de ombouwoperatie naar de prijsagressieve rode formule zo goed als afgerond. In iets meer dan twee jaar tijd zijn 64 winkels omgebouwd. Dat is een prestatie waar topman Aart van Haren trots op is. Vanaf nu profiteert Vomar een jaar lang van het feit dat alle winkels zijn omgebouwd en geen dag meer gesloten hoeven te zijn. Over de periode daarna maakt Van Haren zich geen zorgen. ‘Ik denk dat wij met de positionering van Vomar als kwaliteitsdiscounter nog meer ruimte in de markt gaan krijgen.’

D

rie jaar geleden, om precies te zijn op 1 juni 2014, trad Aart van Haren aan als algemeen directeur van Vomar. Hij was de opvolger van de al in september 2013 vertrokken Harrie Westra. Ondanks zijn jeugdige leeftijd (hij was 34 toen hij bij Vomar aan het roer kwam) was hij niet helemaal een rookie, want hij was bij Detailresult al verantwoordelijk voor Dirk, de formule waar hij ‘groot’ werd.

Toen van Haren bij Vomar startte, telde het supermarktbedrijf zestig vestigingen en vijfduizend medewerkers. Inmiddels telt Vomar 64 vestigingen en staan er zesduizend mensen op de loonlijst. De algemeen directeur is de eerste om dat laatste cijfer te relativeren. ‘Die toename is het gevolg van de omzetgroei. Daardoor is met name het aantal parttimers

explosief gestegen. We moeten er dus niet overdreven over doen.’ Samen met Pieter van der Elst, hoofd category management bij Vomar, kijkt Van Haren terug en vooruit.

Wat trof u bij uw entree bij Vomar aan?

Van Haren: ‘Ik vond het een formule waarvan het karakter slecht herkenbaar was. Ik denk dat het voor klanten ook lastig was om in te schatten bij welk huis ze nu feitelijk binnenstapten, als ze bij Vomar boodschappen deden. Vomar was een mengelmoes van allerlei stijlen en goedbedoelde initiatieven, maar erg consistent was het niet. De pricing bijvoorbeeld was niet constant, terwijl we ook met heel verschillende winkels opereerden. Ons filiaal aan de Stephensonstraat in Haarlem bijvoorbeeld was een winkel waarin we een beetje met AH mee wilden spelen. Het verschil tussen ons en hen is echter dat bij ons de executie wat minder goed verliep dan bij AH. En je moet je trouwens ook afvragen of je de marktleider wel met dezelfde wapens wilt bestrijden.’

En de omzet van Vomar zat in een snel dalende lijn?

Van Haren: ‘Het was niet de beste periode van Vomar.’

Het was snel duidelijk dat er wat moest gebeuren. Wist u ook meteen wát?

Van Haren: ‘Laat ik beginnen te zeggen dat het vorige management de koers van Vomar ook wilde verleggen. Je moet echter constateren, en dat is achteraf een stuk makkelijker, dat er spanning zat op het businessmodel dat achter de veranderingen lag. Wij zijn naar de oorsprong van het bedrijf teruggekeerd. Welk DNA heeft Vomar, met welk concurrentieveld hebben we te maken, welk type klanten doet bij ons

Foodmagazine juni 2017

54 | Interview

Pieter van der Elst (l.) en Aart van Haren: ‘Positioneringsruimte Vomar zit aan Lild-kant.’

boodschappen en in welk segment van de markt willen we opereren of, anders geformuleerd: welk type spel willen we spelen?’

Hoe luidde het antwoord op al die vragen?

‘We hebben om te beginnen een team van vijf mensen geformeerd waarmee we aan de slag zijn gegaan. Dat team is begonnen met de vraag wie we in onze marktgebieden allemaal tegenkomen. Dat zijn vooral AH, Deen, DekaMarkt en Aldi/Lidl. Als je naar die formules kijkt, zie je dat er bij drie van de vier sprake is van een opwaartse trend. Ieder weliswaar op zijn eigen manier, maar toch. Ik vat het maar even samen met de woorden verluxen en verlekkeren. Onze positioneringsruimte zat dus aan de Lidl-kant. Dat paste ook prima bij het DNA van Vomar. Dat is: producten tegen de hoogst mogelijke kwaliteit verkopen tegen een prijs die je niet verwacht.’

De prijsagressieve rode formule was dus snel gevonden?

‘Nou ja, behalve het prijspeil verlagen, hebben we ook behoorlijk ingegrepen in het assortiment. In onze 3+-filialen (winkels met een vvo vanaf 2500 m2, red.) zijn we van 12.000 naar 8000 artikelen gegaan. In onze andere winkels is in de dezelfde orde van grootte gesneden in het productaanbod.

Foodmagazine juni 2017

Ik vond Vomar een formule waarvan het karakter slecht herkenbaar was

We hebben nu, afhankelijk van het vvo, een assortiment van 8000, respectievelijk 7500, 6700 en 6000 sku’s in onze filialen. Dat zijn forse inkrimpingen. En één ding staat vast: toevoegen is een stuk makkelijker dan inkrimpen. Klanten klagen niet als je producten toevoegt aan het assortiment, andersom wel. En vergis je niet: voor het kleinste product hebben we toch zo’n 35 klanten per week.’

Zijn er momenten van twijfel geweest over de koers die werd vastgesteld?

Van der Elst: ‘Twijfel niet, maar sommige aannames van ons bleken in de praktijk net te kloppen. We hadden bijvoorbeeld drie soorten vruchtensiropen. Karvan Cévitam als A-merk voor €1,99, Markant als ons huismerk voor €1,49 en een merk voor de onderkant van de markt voor €0,99. We dachten dat we dat laatste product uit het assortiment konden halen als we de prijs van Markant zouden verlagen. Dat bleek dus niet het geval. Onze klanten gaven aan dat ze die siroop van €0,99 prima vonden en ze vonden ons ineens duur, nadat we die goedkoopste variant uit het schap hadden gehaald. Die hebben we dus snel teruggezet. Het prettige in die begintijd van de ombouw naar rood was daarbij dat we heel snel konden schakelen. We hadden immers in de gele winkels nog het volledige oude volledige assortiment.’

Interview | 55

Aan de omvang van het assortiment kan nu niet meer worden getornd?

Van der Elst: ‘Nee, 8000 artikelen voor onze grootste winkels is het maximum, en dat geldt ook voor de getallen die wij bij de andere winkels hebben genoemd. Eigenlijk zijn we nu bezig met de kern van het vak en het leukste om te doen: het uitkristalliseren van een assortiment dat past bij onze klanten.’

De eerste Rode Vomar werd in april 2015 omgebouwd. Dat was in Julianadorp. Wanneer heb je besloten dat alle 64 winkels moesten worden getransformeerd?

Van Haren: ‘Eind 2015. Je doet van tevoren allerlei aannames op het gebied van kosten, marge, derving en volumes. Die aannames bleken te kloppen. Bovendien zagen we in onze testwinkels in Amsterdam dat ze elkaar na ombouw versterkten. Eén winkel in Julianadorp is natuurlijk mooi, maar zegt nog niet zoveel. De ontwikkeling van de winkels in Amsterdam was veelzeggender. We zijn vervolgens met de voorbereidingen gestart en in de tweede helft van vorig jaar waren al 30 winkels verbouwd. Dat vind ik echt een prestatie van formaat voor een onderneming als de onze. Daar ben ik ook echt trots op.’

Waarom hadden jullie zo’n haast met het ombouwen?

Van Haren: ‘Twee formules in de lucht houden is duur en onhandig. Twee folders, twee prijslijnen en twee verschillende formules in hetzelfde marktgebied. Hoe eerder je daarmee kunt stoppen, hoe beter het is. Maar eerlijk gezegd had ik twee jaar geleden niet gedacht dat we nu al zover zouden zijn.’

Jullie meldden in de eerste verbouwde winkels omzetplussen van 10 procent en volumestijgingen van boven de 15 procent. Heeft dat beeld zich voortgezet?

Van Haren: ‘Ja. We zijn nu bijna klaar met de ombouw en de omzet is gemiddeld met ruim 10 procent gestegen. In volume is het zelfs 16 procent. En die getallen gelden voor de winkels van de Bollenstreek tot aan Anna Paulowna. En wat voor ons ook heel belangrijk is: de omzet per vierkante meter is ten opzichte van drie jaar geleden met €25 gestegen. Dat kengetal was één van de grootste problemen van Vomar.’

Van der Elst: ‘Wat we ook zien, is dat de omzet in routinegroepen groeit. Zuivel bijvoorbeeld is voor ons nu één van onze grootste groeigroepen. Dat zegt ons dat het aaannemelijk is dat het aantal primaire kopers bij Vomar toeneemt. Voor agf geldt hetzelfde. Daar zien we omzetplussen van rond de 15 procent. In kilo’s is het nog veel meer. We zijn met het doel van de hele ombouwoperatie, namelijk klanten weer loyaal aan de formule maken en daarmee de gemiddelde besteding groter, op de goede weg.’

Is Vomar Rood een formule die nog jaren meekan?

Van Haren: ‘Wij denken dat we met deze positionering nog jaren vooruit kunnen. Het spelletje gaat niet veranderen. Wij moeten ervoor zorgen dat we voor onze klanten de juiste voorselectie maken. Dat is een proces dat we steeds beter onder de knie krijgen.’

Van der Elst: ‘Vomar was bijvoorbeeld de eerste supermarktketen die geen plofkip meer verkocht. En we hebben inmiddels een biologisch assortiment, waarmee we ons met alle

Toevoegen is makkelijker dan inkrimpen.

Klanten klagen niet als je producten aan het assortiment toevoegt, andersom wel

concurrenten kunnen meten. En we kunnen de strijd met Lidl op agf uitstekend aan. Wij hebben het volledige hardcore agf-aanbod van ze. met dezelfde kwaliteit voor exact dezelfde prijs.’

Van Haren: ‘Als je naar onze eerste rode winkel in Julianadorp kijkt: daar hebben we in het tweede volle jaar, zonder noemenswaardige marketingondersteuning, een omzetplus van 8 procent gerealiseerd. In Amsterdam aan de Nobelweg lagen die percentages nog hoger. Daar komt bij dat we in de tweede helft van dit jaar en de eerste helft van volgend jaar profiteren van het feit dat de ombouw is afgerond. Denk alleen maar eens aan het aantal dagen dat we niet meer gesloten zijn. We hebben met een ombouw van vier dagen in de Paul Krugerkade in Haarlem natuurlijk een wereldprestatie geleverd, maar gemiddeld genomen was elke winkel tien dagen gesloten vanwege de verbouwing.’

Vomar Rood was een inhaalslag. Hoe groot is de achterstand op de concurrentie nog?

Van Haren: ‘We hadden natuurlijk ook wel een investeringsachterstand. Relatief veel van onze winkels waren verouderd, en toe aan een opknapbeurt. Dat hebben we nu gecombineerd met de nieuwe formule. Daarmee hebben we de achterstand nog niet goedgemaakt, maar we zijn wel behoorlijk ingelopen.’

Had Vomar de afgelopen moeilijke jaren ook overleefd als het niet in panden had gezeten van Hoorne, het vastgoedbedrijf van Vomar-eigenaar Zwanenburg?

Van Haren: ‘Ja, want we hebben al die tijd marktconforme huurprijzen betaald. We zijn niet bevoordeeld of zo. En de afgelopen jaren mogen dan niet de beste in de historie van Vomar zijn geweest, we hebben nooit verlies geleden.’

Heeft u een verklaring voor het feit dat veel ‘insiders’ en mensen in de branche zo negatief waren over Vomar?

Van Haren: ‘Ik weet dat er mensen zijn die er belang bij hadden om twijfel over ons uit te spreken. Voor een deel heeft dat misschien te maken met het feit dat wat we hebben gedaan, door sommigen als agressief wordt ervaren. En bij leveranciers twijfel zaaien over de toekomst van Vomar, kan soms effect hebben. Maar inmiddels zijn we zover dat leveranciers, op basis van de cijfers die we kunnen overleggen, volledig achter onze plannen staan.’

De ombouwoperatie is nu bijna achter de rug. Wat wordt het vervolg voor Vomar?

Van Haren: ‘We maken nu eerst even pas op de plaats. We gaan de zomerperiode benutten om even op adem te komen.

Dat heeft iedereen ook verdiend. Na de zomer starten we dan met een intensieve mediacampagne in ons marktgebied.

Onze klanten laten weten wat de voordelen van Vomar zijn en wat ze van ons mogen verwachten.’

En als het gaat om online of aantal vestigingen?

‘Het doel is elk jaar twee tot drie vestigingen erbij. Online zijn we al actief in Amsterdam. Daar laten we het vooralsnog ook bij. Er is weliswaar wel een klantbehoefte, maar het probleem van online is dat het onder de streep niet valt rond te rekenen. De investeringen die we nu in online doen, beschouw ik dan ook maar als leergeld.’

Foodmagazine juni 2017

Interview | 7 Tekst Henri Maarse | Foto Diederik van der Laan

Manu Steijaert, directeur McDonald’s Nederland, ziet supermarkten niet als concurrent

‘Maagaandeel? Dat is een onbekend begrip voor mij’ McDonald’s Nederland heeft de wind weer in de zeilen.

Na een aantal magere jaren, groeide de omzet vorig jaar weer met 8,7 procent. Volgens directeur Manu Steijaert plukte de fastfoodketen in 2016 de vruchten van de ommezwaai die een jaar eerder was ingezet. ‘We hadden het zicht op de trends en de behoeften van onze gasten verloren; waren een campagnefabriek geworden die ook nog eens te veel gefocust was op lage prijzen.’ Over de horeca-activiteiten van supermarkten maakt hij zich geen zorgen. ‘Strijd om het maagaandeel? Dat is een begrip dat ik niet ken.’

M

cDonald’s heeft in Nederland een bijzondere band met supermarkten. Het was immers Albert Heijn zelf die de keten in ons land introduceerde. Dat was in Zaandam, waar in 1971 de eerste vestiging van McDonald’s werd geopend. Heijn was daarvoor een joint venture aangegaan. Het werd geen succes. AH modelleerde de formule naar Nederlands model: dus een McDonald’s waar ook appelmoes, erwtensoep en een zelf ontwikkelde MacKroket verkrijgbaar waren, maar aanvankelijk geen Quarter Pounder en Big Mac. Het werd geen succes. 4 jaar later, na een bijna-faillissement, deed Heijn het bedrijf alweer van de hand, met de opmerking

dat hij ongetwijfeld nog eens spijt zou krijgen van dat besluit.

Pas onder de bezieling van de uit de gelederen van AH afkomstige Jan Sybesma werd McDonald’s in de jaren tachtig een groot succes in Nederland.

Manu Steijaert, sinds 2015 aan het roer bij McDonald’s Nederland, kent de historie van de onderneming in ons land.

‘1971 is mijn geboortejaar’, verklapt Steijaert. Hij groeide op met McDonald’s en Sybesma. Zijn vader werd in 1978 franchiser van de fastfoodketen in het Belgische Gent en voerde de onderhandelingen daarover met Sybesma.

46 jaar na de start telt McDonald’s in Nederland 246 vestigingen. Daarvan worden er 224 gerund door franchisenemers.

Dat zijn voor het overgrote deel multi-franchisers, aldus de algemeen directeur. ‘Gemiddeld hebben onze zelfstandige ondernemers drie vestigingen. Maar er zijn er ook bij die er acht hebben’, zegt de algemeen directeur. ‘En het leuke is dat ongeveer een derde van de franchisenemers ooit als werknemer in één van de vestigingen is begonnen. Dat zegt wel iets over de doorstromingsmogelijkheden bij het bedrijf.’

Na een aantal moeilijke jaren, in 2013 incasseerde McDonald’s zelfs een klein omzetverlies, heeft de fastfoodketen in Nederland de weg weer omhoog gevonden. De omzet groeide in 2016 met 8,7 procent tot €732 miljoen. McDonald’s dankt dat onder meer aan de uitbreiding van de openingstijden.

Zowel in de ochtend als in de avond zijn de openingstijden verruimd. De ‘ontbijtomzet’ bijvoorbeeld is daardoor met ruim 17 procent gegroeid. Die ontwikkeling zet dit jaar versterkt door’, zegt Steijaert. ‘We zien nu een verdubbeling van de groeipercentages van vorig jaar.’

Minstens zo belangrijk voor de groei is de cultuurverandering die bij de fastfoodketen heeft plaatsgevonden. ‘We waren

Foodmagazine juli 2017

8 | Interview

Manu Steijaaert: ‘We waren een campagnefabriek geworden. We hadden vier keer in de maand een campagne lopen. Dat hebben we teruggebracht tot één.’

een bedrijf dat heel goed was in standaardisatie en efficiency in bedrijfsprocessen. Maar we hadden niet zo goed in de gaten dat de gasten waren veranderd. En dus hebben we in 2015 een ommezwaai gemaakt’, zegt Steijaert.

Waaruit bestond die?

‘We hebben bij mijn aantreden in 2015 het bedrijf onder het vergrootglas gelegd en geanalyseerd. De conclusie was dat we te veel het accent op lage prijzen legden. We waren een campagnefabriek geworden. We hadden vier keer in de maand een campagne lopen. Dat hebben we nu teruggebracht naar één per maand. Door die sterke nadruk op prijs en campagnes hadden we niet in de gaten dat het tegenwoordig draait om kwaliteit en persoonlijke aandacht. We waren vergeten mee te bewegen met de maatschappelijke veranderingen. Horeca is meer dan ooit een business van high touch geworden.’

Welke veranderingen hoorden bij dat ‘nieuwe’ inzicht?

‘We hebben heel veel veranderingen doorgevoerd. Denk aan de kiosken waarbij klanten zelf hun bestelling kunnen kiezen zonder in de rij te hoeven gaan staan. Denk aan het feit dat de pro-

Foodmagazine juli 2017

We hebben nu nog een yoghurt die ook in supermarkten te koop is. Dat behoort binnenkort tot het verleden

ducten nu pas bereid worden als je ze hebt besteld. We hebben het ontbijt ingevoerd, bediening aan tafel, we hebben McCafé.

En vooral, we hebben een beweging gemaakt in de richting van meer versheid. Dat werpt zijn vruchten af. Onze vaste gasten komen weer wat vaker en we hebben veel gasten teruggewonnen die ons de jaren daarvoor vaker links lieten liggen.’

Steekt de omzetgroei van McDonald’s in Nederland ook positief af bij de omzetontwikkeling elders in Europa?

‘Ik weet dat we het in Frankrijk, onze grootste markt in Europa, ook prima doen. Maar voor de rest weet ik het niet precies. Ik vind het ook niet zo belangrijk, Voor mij telt dat we nu op een weg zitten waarmee we de komende jaren nog prima vooruit kunnen als het om omzetgroei gaat.’

Groeit McDonald’s ook harder dan de directe concurrenten?

‘De markt waarin wij opereren, de quick service restaurants (QSR), heeft het vorig jaar goed gedaan. Maar wij hebben ten opzichte van de directe concurrentie, en dat zijn KFC, Burger King en Subway, wel iets beter gedaan. We hebben licht marktaandeel gewonnen.’

Interview | 9

Supermarkten kijken niet alleen naar andere supermarktketens, maar ook naar andere aanbieders. Ze spreken niet alleen over marktaandeel, maar over maagaandeel. Kijkt u ook op zo’n manier naar de markt?

‘Het begrip maagaandeel ken ik niet. Wij kijken wel naar de markt van wat wij noemen ‘informeel uit eten gaan’. Daar zitten dan ook ketens in als Bakker Bart, Ikea, AH To Go, Domino’s, maaltijdbezorgers en benzinestations. Een aanzienlijk grotere marktdefiniëring dus. Die markt is het afgelopen jaar met meer dan 10 procent gegroeid. Dat houden we goed in de gaten.

Supermarkten vind ik in het concurrentieveld minder relevant.

Wij hebben namelijk de keuze gemaakt om binnen het convenience-segment weg te gaan uit de foodretail. Ja, dat is een definitieve stap. De laatste retailachtige producten zullen de komende tijd uit onze vestigingen verdwijnen. We hebben nu bijvoorbeeld nog een yoghurt die ook in supermarkten te koop is. Dat behoort binnenkort tot het verleden. We kiezen voor onze eigen leverancier die niet aan supermarkten levert. En onze croissants laten zich echt niet vergelijken met die van Lidl.’

Supermarkten voegen in hun winkels steeds meer horeca-elementen toe. Hoe kijkt u daar tegenaan?

‘Ik snap het wel. De algemene trend is toch dat foodretail licht aan volume verliest, terwijl foodservice juist aan volume wint. Of die keuze van supermarkten een succes wordt, weet ik niet. Het verschil tussen foodservice en foodretail is groot.

Het businessmodel is totaal anders en foodservice vraagt echt om een totaal andere expertise.’

U vreest die ontwikkeling bij supermarkten niet?

‘Nee. Wij gaan uit van eigen kracht en voor zover ik de testen met horeca-achtige concepten in supermarkten zie, denk ik: ze hebben moeite met het snappen van de essentie van horeca. De arbeidsintensiteit is heel anders en het assortiment in de horeca is een stuk beperkter. Supermarkten zitten bij de keuze voor horeca toch heel erg op pre-packed. Ja, er zijn inderdaad AH’s met een sushibar. Maar daar is toch niet echt sprake van een restaurantsfeer.’

Als supermarkten horeca-achtige elementen toevoegen aan hun winkels, kunnen horecaformules retailachtige concepten toevoegen. Ziet u dat als een reële optie voor McDonald’s?

‘McDonald’s gaat dat in elk geval niet doen. Wij hebben een beweging gemaakt naar meer vers, meer gastheerschap en meer convenience. Denk aan McCafé, de saladbars of bediening aan tafel. Daar gaan we mee door. Retailachtige concepten passen daar niet in.’

U bent recentelijk in Amsterdam een proef met bezorgen begonnen. In navolging van supermarkten?

‘Het heeft niets te maken met wat supermarkten of anderen doen. McDelivery past in het idee dat de gast voortdurend ‘in control’ wil zijn. Hij/zij wil steeds zelf bepalen hoe en waar hij onze producten eet. Dat is het uitgangspunt. En in Uber-Eats hebben we een prima partner gevonden.’

Kunt u al iets zeggen over de resultaten?

‘Wij zijn tevreden met de resultaten, zeker in het licht van het

We waren een bedrijf dat heel goed was in standaardisatie en efficiency in bedrijfsprocessen.

Maar we hadden niet goed in de gaten dat de gasten waren veranderd

feit dat we er nauwelijks marketinginspanningen voor hebben gedaan. Of we ermee door gaan en het landelijk uitrollen, staat nog niet vast. Die beslissing nemen we in september.’

Hoe integreert McDonald’s zijn on- en offline activiteiten?

‘Het uitgangspunt is: de klant kiest. Vervolgen is het aan ons om ervoor te zorgen dat de technologie, het procesmanagement en de kwaliteitsbewaking dusdanig is dat online en offline geen verschil oplevert. Dat klinkt simpel, maar is in praktijk niet zo eenvoudig. Er is overigens een opvallend verschil tussen Nederland en andere landen wat betreft beleving. In Nederland is eten bij McDonald’s meer een sociale gebeurtenis. In andere landen is het veel functioneler.’

Ziet u de groei voor McDonald’s de komende jaren vooral online plaatsvinden?

‘De onlinemarkt voor foodservice in Nederland is met ruim €1 miljard groter dan onze omzet in Nederland. En het aardige van die onlinemarkt is dat het een incrementele markt is.

Je krijgt er echt nieuwe gasten door. Mensen die voorheen niet bij je kwamen, maar door online wel. Hoe groot onze groei online zal zijn, weet ik niet. We kijken bij de beoordeling van de cijfers vooral of we ons fair share halen. 10 procent in de markt, het aandeel dat we in de markt van ‘informeel uit eten gaan’ hebben, betekent dus ook 10 procent online. Overigens zullen we ook met onze fysieke vestigingen nog kunnen groeien. We willen het tempo van nieuwe locaties wat verhogen naar 4 tot 6 per jaar. Als ik naar de kaart van Nederland kijk, zie ik nog wel 20 white spots.’

Het interview met de directeur van McDonald’s Nederland vindt plaats op het moment dat Wakker Dier de keten ervan beschuldigt plofkippen te gebruiken. Na supermarkten is nu McDonald’s aan de beurt.

Wat vindt u van die beschuldiging van Wakker Dier?

‘Ik heb er persoonlijk niet zoveel last van. Wakker Dier heeft een maatschappelijke rol en die vervullen ze met verve. Toen ik hier aantrad, heb ik samen met de marketingdirecteur ons hele bedrijf doorgelopen op duurzaamheid en diervriendelijkheid. De vraag was: doen we het in onze eigen ogen wel goed? Ons antwoord was ja. We kunnen heel goed uitleggen en verantwoorden waarom we doen wat we doen. Zolang dat het geval is, ga ik de discussie met Wakker Dier of andere ngo’s met een gerust hart aan. Natuurlijk zullen we het niet altijd eens worden. Voor ons is belangrijk dat dierenwelzijn in balans moet zijn met de impact op het milieu en haalbaarheid en betaalbaarheid. Dat is fair. Ik vind ook dat er wel meer aandacht mag zijn voor wat grote multinationale bedrijven hebben bereikt op het gebied van duurzaamheid en dierenwelzijn. Juist door de omvang van die ondernemingen zijn de effecten aanzienlijk.’

Staan gemaksvoeding en gezondheid op gespannen voet?

‘Absoluut niet. De nieuwe generatie consumenten sport drie keer in de week, drinkt groentesappen en komt één keer in de week bij ons. Mijn vrouw is vegetariër, maar kan bij ons uitstekend terecht voor een veggie. Dat gaat prima samen.’

Foodmagazine juli 2017

30 | Data-analyse Tekst Edwin Rensen | Foto Diederik van der Laan

Verrassende resultaten data-analyses Detailresult

Appels met peren vergelijken heeft tóch zin Wanneer tomaten én komkommers in de aanbieding zijn, verkoopt Dirk óók meer sla. Het is één van de resultaten die voortvloeien uit een analyse van tienduizenden promoties bij Detailresult.

Ook DekaMarkt wordt onder de loep genomen door MIcompany.

D

etailresult is tot nieuwe en onverwachte inzichten gekomen als het gaat om het promotiebeleid. Het totale omzet- en marge-effect van elke historische promotie is het afgelopen anderhalf jaar door MIcompany berekend. ‘En dat is veel méér dan alleen de omzet en marge van het product dat in de aanbieding is’, legt Roland Tabor, partner bij MIcompany, uit. Hij illustreert dit met een voorbeeld.

‘Wanneer komkommers in de aanbieding zijn, blijkt dat er bijvoorbeeld minder tomaten worden verkocht. Als gevolg van de promotie kunnen er veel meer komkommers over de kassabanden gaan en de omzet hiervan kan substantieel stijgen, maar toch kan de conclusie voor een supermarktketen zijn om hiermee te stoppen, omdat de omzet van tomaten flink keldert. Onze methodiek bevat namelijk óók het effect van lagere verkopen van substituutproducten.’

In dit geval wordt een tomaat als substituutproduct van een komkommer beschouwd, om-

Foodmagazine september 2017

dat het ook een salade-ingrediënt is. Een ander neveneffect is bijvoorbeeld dat er juist meer sla wordt verkocht, wanneer tomaten én komkommers in de aanbieding zijn; consumenten gaan dan meer salades maken.

Kassadata van zeven jaar Detailresult Groep (DRG) werkt sinds begin 2016 samen met data-analyticsbureau MIcompany om het aanbod van DekaMarkt en Dirk beter af te stemmen op klantbehoeften. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld promoties effectiever worden ingezet en klanten beter worden bediend op basis van gegenereerde klantinzichten.

Inmiddels zijn de resultaten zichtbaar van de analyses op kassadata die zijn verzameld over de afgelopen zeven jaar.

Appels en peren

Het omzet- en marge-effect van prijsacties bij appels en peren is ook geanalyseerd. Tabor: ‘Als peren in de aanbieding zijn, zien we geen gevolgen voor de omzet van appels. Maar andersom wel. Wanneer appels in de aanbieding zijn, worden er minder peren verkocht. Het is een gene-

riek voorbeeld van een correlatie tussen assortimentsgroepen, waar we mee willen aangeven dat wij in onze analyses ook kijken naar de groepen om het promotieproduct heen.’

Ook berekent het door MIcompany ontwikkelde model hoeveel van een bepaald product zou zijn verkocht als dit niet in de promotie was geweest. ‘Ook dat helpt in de afweging om te bepalen of een volgende keer opnieuw voor een kortingsactie moet worden gekozen voor het betreffende artikel.’

Er zijn voor de meeste assortimentsgroepen ook wijzigingen doorgevoerd in het inkoopbeleid na de analyses. Wanneer het gaat om verkoop van vis, is uit duizenden data bijvoorbeeld duidelijk geworden dat prijskortingen van een bepaalde vissoort grote effecten hebben op de verkoop van andere visproducten. ‘Als tonijn in de aanbieding is, wordt minder kabeljauw verkocht’, weet Tabor. ‘Bij vis is er een heel duidelijke correlatie.’

Bij suikerwerk komt MICompany tot het tegenovergestelde inzicht: ‘Wanneer een bepaald soort zoetwaren in de aanbieding is, worden overall meer zoetwaren verkocht.’

| 31

Roland Tabor, partner MIcompany Roland Tabor, van oorsprong scheikundige, begon zijn carrière bij McKinsey & Company en was van 2006 tot en met 2011 marketingdirecteur bij V&D. In de periode daarna was hij marketingdirecteur bij Action en vp personal marketing bij Ahold. Tabor is sinds begin 2015 bij MIcompany werkzaam als partner met focus op retail en e-commerce.

Roland Tabor: ‘Om te kijken of een promotie effect heeft, moet veel méér worden geanalyseerd dan alleen de omzet en marge van het product dat in de aanbieding is.’

Voorspellen

Een volgende stap die DekaMarkt en Dirk hebben gezet, is van tevoren berekenen wat de gevolgen zijn voor promotiebeleid. Welke gevolgen heeft het bijvoorbeeld als de aardappels in de aanbieding worden gedaan?

MIcompany heeft hiervoor modellen ontwikkeld, waarvoor per type product verschillende algoritmen zijn gebruikt. Deze modellen zijn opgenomen in een gebruiksvriendelijke promotietool als onderdeel van de zogeheten Retail Analytical Suite. Tabor: ‘Category- en promotiemanagers kunnen met behulp van deze tool keuzes maken voor de invulling van de wekelijkse promoties.’

Daarnaast wordt door continue monitoring van de werkelijke omzet per product per filiaal de ‘nee-verkoop’ (lost sales) van een promotie gemeten. Deze inzichten worden gebruikt om de inkoop en verdeling van actieproducten over de filialen verder te optimaliseren. ‘Ook per filiaal kunnen er natuurlijk verschillen optreden als gevolg van een andere bevolkingssamenstelling in de wijk van de supermarkt, met personen die meer of juist minder willen uitgeven aan luxe

producten’, zegt Tabor. ‘Ook een factor die moet worden meegenomen.’

Toename in omzet

De effecten van een promotie verschillen aanzienlijk per productgroep en per subgroep.

Daarom zijn er voor alle groepen detailanalyses gemaakt en de uitkomsten hiervan zijn vertaald in aanbevelingen. Het effect van een promotie wordt in zijn totaliteit en per klantgroep gemeten. Hierdoor is bekend welke promoties een positief effect hebben op de meest waardevolle klanten van Dirk of DekaMarkt. ‘Onder waardevolle klanten verstaan we belangrijke klanten die telkens terugkeren. In principe heb je niet zoveel aan studenten die een keer binnenkomen vanwege de bieraanbiedingen’, zegt Tabor. ‘Door gerichte sturing op de verbetering van het totale effect van een promotie, heeft Detailresult een forse toename in zowel omzet als marge-effecten van haar promoties laten zien.’

Een andere manier van werken

Het kost MIcompany soms moeite om categorymanagers te overtuigen dat de effecten anders

zijn dan ze hadden verwacht. Er is nogal eens ongeloof. Tabor: ‘Medewerkers moeten eerst beseffen dat data-analyses hen kunnen helpen hun werk beter en effectiever te doen zonder dat het hen veel meer tijd kost. De commerciële afdelingen en de marketingafdelingen zijn daarom ook nauw betrokken bij het bepalen van de methodiek en het ontwikkelen van nieuwe tools. De medewerkers van Detailresult zijn intensief getraind en begeleid en hebben in de afgelopen anderhalf jaar data analytics geïntegreerd in hun dagelijkse manier van werken.’

Verder is Detailresult gestart met het opzetten van een eigen data-analyticsafdeling om de competenties verder uit te bouwen en de kennis in de organisatie te borgen. MIcompany helpt met het selecteren van de juiste analisten en leidt ze op in de eerste twee tot drie jaar van de samenwerking. ‘Wij zorgen hiermee voor een verwevenheid met onze partner, in dit geval Detailresult. Het werkt in onze ogen veel beter en het is duurzamer dan een retailer die de data-analyses volledig uitbesteedt’, schetst Tabor het verschil met de werkwijze van branchegenoten.

Foodmagazine september 2017

Interview | 33 Tekst Ron Jansen | Foto Foodmagazine/Ron Jansen

Gedragswetenschapper Garmt Dijksterhuis over mislukte productintroducties

‘Er gaan volstrekt onnodig miljoenen aan verloren’ 70 procent van de nieuwe producten zijn na een jaar alweer uit het schap van de supermarkt verdwenen.

Volgens gedragswetenschapper Garmt Dijksterhuis (WUR) kan dat percentage flink omlaag, als fabrikanten meer zouden investeren in onderzoek naar consumentengedrag. Want hoe ervaart een consument het geheel van product, verpakking, prijs en smaak? ‘Je kunt het slagen of falen van een product niet voorspellen op grond van een gesprek met 20 consumenten.

Daar is uitgebreid onderzoek voor nodig.’

I

n het eerder dit jaar verschenen populairwetenschappelijke boek ‘Hoe smaakt het?’ gaat gedragswetenschapper Garmt Dijksterhuis in op alle aspecten van smaak en smaakbeleving. Hoe proef je? Waarmee proef je? Wat ruik je? Welke smaken onderscheiden we? Wat doen texturen? Hoe werken smaakreceptoren? En niet te vergeten, wat zie en hoor je? Eten en proeven doe je immers net zo goed met je ogen en oren. Daar komt immers de uitdrukking kraakvers vandaan.

Dijksterhuis legt ook uit welke psychologische processen een rol spelen, hoe die ons beïnvloeden of we iets lekker of vies vinden. Het boek is een aanrader voor chef-koks, thuiskokers, productontwikkelaars en de R&D-afdelingen van levensmiddelenfabrikanten.

Die laatsten kunnen, zo schrijft Dijksterhuis, veel geld besparen door beter en verantwoorder wetenschappelijk onderzoek te doen voor ze een nieuw product op de markt brengen. Of voordat ze de receptuur van een succesvol product veranderen en ondanks positieve testen met een consumentenpanel toch de verkoop zien inzakken.

Dijksterhuis geeft in zijn boek een voorbeeld van een niet nader genoemde fabrikant, die één van de ingrediënten van een drank wilde aanpassen. Er werden verschiltests uitgevoerd met getrainde proevers die probeerden het verschil tussen de oude en nieuwe drank te ontdekken. Dat leek er niet te zijn. De nieuwe drank werd op de markt gebracht en de verkoop stortte in. ‘Zo’n test kun je wel doen, maar dan moet je het met voldoende proevers uitvoeren. Als je dat niet doet, laat de test zien dat er geen verschil is en denk je veilig het product te kunnen veranderen. Maar als je het dan op de markt brengt, zijn het honderdduizenden, misschien wel miljoenen consumenten die proeven. Onder hen bevinden zich heel veel mensen die het bijvoorbeeld iedere dag drinken en dus het product goed kennen. Zij ontdekken wel subtiele verschillen. Zij gaan dan wel klagen – het regende zelfs klachten – of kopen het de volgende keer niet meer.’

200 mensen kunnen iets smakelijk en lekker vinden, terwijl als het door miljoenen wordt geproefd, je wordt overspoeld met negatieve reacties?

‘Het is een geaccepteerde manier van onderzoek doen om met groepjes mensen om tafel gaan zitten en praten over het product. Ik noem dat geen onderzoek, ik noem dat gezellig.

Als je 10 tot 20 mensen om tafel zet en er zitten een paar schreeuwers tussen die zeggen dat paars een lelijke kleur is,

Foodmagazine oktober 2017

34 | Interview

heb je volgende week geen paarse verpakking meer in de schappen. Dat dit nog steeds zo gebeurt, is omdat het relatief goedkoop onderzoek is. Je kunt dit soort kwalitatief onderzoek wel goed doen, maar dan is het net zo duur als ander onderzoek. Ik had net nog een collega over de vloer die bij een bedrijf werkte. Daar pikte de marketingmanager één zin uit een rapport dat hij verder niet of amper had gelezen. Op die ene zin werd een strategie gebouwd. Dat is natuurlijk niet verstandig.’

Het is dus eigenlijk heel gevaarlijk om een product aan te passen?

‘Ja, zonder onderzoek wel. Maar om zo’n onderzoek goed uit te voeren is duur. Maar aan de andere kant, in mislukte productintro’s of vernieuwingen gaat miljoenen om aan ontwikkelingskosten, design et cetera. Dat ze het dan niet goed testen, komt door de kortzichtigheid van productontwikkelaars en marketeers. Overigens gebeurt daardoor het omgekeerde ook. Dat een product dat wel succesvol zou zijn geweest, niet op de markt wordt gebracht.’

Met 10 tot 20 mensen om tafel gaan zitten en praten over een product is geen onderzoek.

Ik noem dat gezellig

Die kortzichtigheid komt volgens Dijksterhuis omdat, zeker bij grote bedrijven, het onderzoeksdeel uit verschillende pijlers is opgebouwd. Hij schreef daar vorig jaar onder de titel New product failure: five potentail sources discussed een paper over. ‘Je hebt research & development, je hebt marketing,

Garmt Dijksterhuis Garmt Dijksterhuis is gedragswetenschappelijk onderzoeker bij de groep Consumer Understanding van Wageningen Food & BioBased Research. Hij werkte hiervoor ook bij levensmiddelenfabrikanten, waaronder Unilever.

Het boek ‘Hoe smaakt het’ is verschenen bij uitgeverij Eburon.

Het in wetenschappelijk tijdschrift Trends in Food Science and Technology gepubliceerde paper - New product failure; Five potential sources discussed - over waarom producten toch zo vaak sneven, is via een zoekmachineactie terug te vinden op Elsevier Science en (tegen betaling) te downloaden.

Foodmagazine oktober 2017

consumer science, retail, merkontwikkelaars, productie en ga maar verder. Die afdelingen communiceren vaak niet goed. Je kunt bij R&D nog zo’n mooi product ontwikkelen, maar als je niet weet hoe marketing ermee omgaat, hoe de retailmensen of de consumerafdeling ermee werken, dan heb je een probleem.’

Dat bedrijven nog vaak zo te werk gaan, komt volgens hem door de grote verschillen tussen marketeers en researchers.

Marketeers hebben een visie van maximaal een jaar, die van onderzoekers is veel langer. ‘Marketeers willen het volgende maand al gelanceerd hebben. Vaak maakt research een mooi product en gaat marketing het aanpassen. Ze doen er de verkeerde verpakking omheen, de prijsstelling klopt niet of de reclame. Dat gebeurt omdat het niet in zijn geheel wordt onderzocht. Zonder prijs, zonder verpakking, zonder informatie. Maar de consument koopt (of niet) een product met verpakking , met een prijs, met een omgeving en met informatie. Dan kan het totaal van die aspecten heel anders uitvallen. Je zou het in zijn geheel moeten onderzoeken. Maar dat gebeurt amper of niet.’ Een reden voor de haast van marketeers is dat ze vaak snel van baan/functie veranderen.‘ Na een paar jaar zijn ze vaak alweer weg. Ze zien hun eigen resultaat niet en willen dus snel targets halen.’

Een andere reden voor het vaak slechte onderzoek is dat marketeers en het topmanagement niet op de hoogte zijn van de stand van onderzoeksmethoden. Hun opleiding hebben ze al jaren terug afgerond. Hun kennis doen ze op via populaire (wetenschappelijke) boeken en uitgaven. Methoden die daarin worden beschreven zijn volgens Dijksterhuis al vaak weer achterhaald. ‘Voordat methodes die boeken halen, is de wetenschap al weer veel verder. Er wordt te weinig naar onder meer gedragsdeskundigen geluisterd naar over wat nieuwe onderzoeksrichtingen en richtlijnen zijn.’

Dijksterhuis ondervond dat zelf bij een onderzoek naar een product. ‘We wilden een product in verschillende verpakkingen testen om de interactie van het product met de verpakking te onderzoeken.’ De gedragswetenschappers binnen het bedrijf kregen nul op het rekest. ‘Het antwoord was: ‘Nee, dat kan niet, want we kunnen geen testproduct in verschillende speciale verpakkingen stoppen.’ Ik heb nooit begrepen waarom niet, natuurlijk kan dat. Door dat niet te doen, mis je een hoop onderzoekscapaciteit die je ervoor kan behoeden dat je een product lanceert dat het vervolgens heel slecht doet.’

Financiering vaker naar technologie

Ook de beschikbaarheid van geld is vaak een probleem voor dit soort onderzoek. ‘Als de technologen zeggen een nieuwe machine nodig te hebben, is tweeënhalf ton geen probleem, dan staat het er. Maar een paar ton in consumentenonderzoek gaat minder makkelijk. Het is niet ongebruikelijk dat het budget voor technisch onderzoek (productontwikkeling) het twintigvoudige is van het budget voor gedragsonderzoek.

Terwijl dat toch een van de dingen is waarmee je het aantal geslaagde introducties enorm zou kunnen verhogen. De kosten van een grootschalig consumentenonderzoek onder meer dan 1000 mensen is nog altijd veel goedkoper dat een mislukte productlancering. Bovendien leer je ervan en levert het ook waardevolle informatie op voor latere introducties met een hoger slagingspercentage.’

HET TEAM VAN FOODMAGAZINE WENST U EEN HEEL GOED EN GEZOND 2018!

LEES NOG MEER ARTIKELEN OP WWW.FOODMAGAZINE.NL