OR informatie, december 2013 by VMN Media

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t EFDFNCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Toezicht houden op de toezichthouder

Flexwerk is maar Beter samenspel Scenariodenken: Heeft een or iets ĂŠĂŠn reactie op tussen or en RvC een beetje regie van doen met verandering biedt meerwaarde op de toekomst good governance?

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel 088 - 5840935 E-mail orinformatie@vakmedianet.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief

Inhoud

Flex is geen doel op zich

OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Inge Mulder (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Liza Arends, Wanne van den Bijllaardt, Marion van Geest, Rienk Goodijk, Anne Gouweloos, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Ester Damen, Niek van Keulen, Take Ligteringen, Sjef Stoop, Gabi Stouthart

Flexibele arbeid moet worden gezien als middel om een organisatie aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Maar alleen als het nuttig en nodig is. Flex is geen doel op zich en de or moet daar actief op toezien.

Vormgeving Cross Media Solutions - Ten Brink Druk Veldhuis Media, Raalte

Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever: Roel van Rijk Klantenservice Vakmedianet Klantenservice, Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 164,-, losse nummers € 21,95 (excl. btw en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936 Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Interview met Olaf Smits van Waesberghe (Nationaal Register)

‘De or moet zoeken naar allianties’ De aard van het commissariaat is de laatste tien jaar ingrijpend veranderd. Commissarissen zijn jonger geworden, steeds meer toezichthouders zijn vrouwen en ook hun culturele achtergrond is steeds diverser. Toch ziet Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register, nog veel ruimte voor verbetering. Meer voordrachtscommissarissen benoemen, bijvoorbeeld.

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ‘s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012. Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie. Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Coverillustratie: Mark de Koning Partner:

Met lef de toekomst tegemoet Samen met de bestuurder bedenken hoe de wereld er in 2030 uitziet en wat dat voor je organisatie betekent. Heeft dat nut? En heeft de ondernemingsraad er wat aan? Trainer Dik Sanders antwoordt op beide vragen overtuigend ja.

32 2

OR informatie 12 | december 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Op de valreep Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

Actualiteiten arbo Opinie

Systematisch handhaven

Duurzame onderneming

Wie houdt toezicht op de or? Thema: or & toezicht

Een mooie route

Meer dan de som der delen

‘De or moet zoeken naar allianties’

Cultuurverandering graag

Toezicht op toezicht Achtergrond

Flex is geen doel op zich

Flexwerkers vaak vergeten

Checklist 'Samenwerking met toezichthouder'

Liefst een kort lijntje

Meepraten en gehoord worden

Met lef de toekomst tegemoet

Toegevoegde waarde Jurisprudentie

Verbod op verrichten nevenwerkzaamheden

Het primaat van de politiek

Afschaffen automatische prijscompensatie Rubrieken

Gabi geeft antwoord

Or opleidingen

Op de valreep van dit jaar gaat het voorstel voor wijziging van de Wet werk en zekerheid naar de Tweede Kamer. De afspraken tussen werkgevers en werknemers die in april 2013 in het sociaal akkoord zijn vastgelegd, zijn nu door minister Asscher verwoord in het wetsvoorstel. Asscher: “Het is de hoogste tijd om oneigenlijk gebruik van flexibele arbeid aan te pakken en ontslagrecht en WW aan te passen aan de eisen en de wensen van de arbeidsmarkt van onze tijd en de toekomst.” De minister stelt maatregelen voor om werknemers met flexibele contracten meer zekerheid te bieden en eerder door te laten stromen naar een vast contract. Geldt nu nog de regel 3x3x3 (maximaal drie tijdelijke contracten in drie jaar en daarna 3 maanden wachttijd), dat wordt 3x2x6 (maximaal drie tijdelijke contracten in twee jaar en dan zes maanden wachttijd). Dit in een poging het oneigenlijk gebruik van flexibele arbeidsvormen aan te pakken. Er komt ook een betere ontslagbescherming voor werknemers die via payrolling werken. En het langdurig gebruik van 0-urencontracten wordt aan banden gelegd en in de zorg zelfs helemaal verboden. Tijdens het OR informatiecongres in november spraken we ook over flexibilisering. Veel deelnemers erkenden – een beetje met het schaamrood op de kaken – dat de flexwerkers eigenlijk niet zo op hun netvlies zitten en dat de organisaties ook niet echt een visie hebben op de inzet van flexwerkers, behalve dan op de korte termijn (kostenbesparing). Aanstellingsbeleid en beloning: ik denk dat dit punten zijn die de komende tijd op menig agenda van de medezeggenschap niet kunnen ontbreken. Zoals gezegd, ook de versoepeling van het ontslagrecht en de verkorting van de WW zitten in dit wetsvoorstel. Ver-van-je-bed-show? Totdat er weer een reorganisatie aankomt en er gedwongen ontslagen gaan vallen. Sociale beleidskaders en sociale plannen zullen daar zeker op aangepast gaan worden. Van-werk-naar-werken (om) scholingstrajecten worden belangrijke aandachtspunten. And now for something completely different ... Met vreugde kan ik aankondigen dat jullie lijfblad volgend jaar zijn 40ste jaargang beleeft. Daar wil ik op gepaste wijze aandacht aan besteden. Wat zijn jullie dromen over de toekomst van de medezeggenschap? Laat het me weten, dan maak ik er iets moois van. Ik wens jullie een goed uiteinde en een inspirerend nieuw jaar.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 12 | december 2013

Actualiteiten

Overheid

Jaarboek Integriteit 2013 is uit Het Jaarboek Integriteit 2013 van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector van het CAOP is uit. Dit jaar besteedt het Jaarboek voor het eerst uitgebreid aandacht aan bestuurlijke integriteit. Diverse experts belichten die ieder vanuit een andere invalshoek. Het Jaarboek start met een voorwoord van minister Ronald Plasterk (BZK) waarin hij benadrukt dat overheidsdienaren een scherp gevoel moeten hebben over wat integer is en wat niet. Daarna zijn diverse integriteitsexperts, filosofen en wetenschappers aan het woord, bijvoorbeeld over bekende actuele incidenten. Ook doet Marcel Pheijffer (o.a. hoogleraar (forensische) accountancy, Universiteit Leiden) de oproep om meteen te reageren op signalen en ook ambtenaren de kans te bieden om die af te geven.

Vaak zijn er in de beginfase van een project al signalen dat er iets mis is of kan gaan. Marijn Zweegers, Hoofd van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS): “Wij gaan in 2014 extra activiteiten ontplooien voor de bestuurlijke integriteit, een thema dat met

recht steeds meer aandacht trekt. Bovendien moeten nieuwe wethouders en raadsleden meteen na de gemeenteraadsverkiezingen in maart 2014 weten wat hun rol is in een integere overheid. Ook volgt een wetswijziging waarin de burgemeester en de commissaris van de Koning een taak krijgen in

het bevorderen van de integriteit.” Het Jaarboek is gratis te downloaden. Het is ook in een beperkte oplage gedrukt en te bestellen door uitsluitend (semi-)overheidspersoneel door een mail te sturen naar info@integriteitoverheid.nl. met daarin naam, functie en zakelijke adresgegevens

Or Rotterdam: sfeer op werkvloer naar dieptepunt Volgens de ondernemingsraad van de dienst Stadsontwikkeling Rotterdam is er binnen de ambtelijke organisatie sprake van een angstcultuur en is de sfeer op de werkvloer naar een dieptepunt gedaald. Dat meldt het AD. De dienststadsontwikkeling staat niet alleen in zijn kritiek. Ook de

centrale ondernemingsraad van de gemeente toont zich al lange tijd buitengewoon kritisch over voorgenomen reorganisaties binnen de gemeente. In september waarschuwde de cor al voor hoger ziekteverzuim, chaos op de werkvloer en een slechtere dienstverlening aan de burgers. De or van Stadsontwikkeling neemt het het college van burgemeester en

wethouders kwalijk dat zij de bezuinigingen over de aanstaande reorganisatie al heeft ingeboekt, zonder dat duidelijk is of de operatie wel zal slagen. Volgens de or heeft de dienst straks niet meer voldoende menskracht om grote bouwprojecten tot een goed einde te brengen en zullen er nog meer ‘blunderputten’ ontstaan, meldt het AD.

Or gevangenis schakelt advocaat in De ondernemingsraad van de Koepelgevangenis in Breda heeft zo weinig vertrouwen in het beleid van de directie dat de or een advocaat heeft ingeschakeld. Dat meldt Omroep Brabant. De redactie van de omroep kreeg een brief toegespeeld waarin werknemers klagen over de directie. . Penitentiaire inrichting De Boschpoort - zoals de gevangenis officieel heet - moet in 2016 de deuren sluiten als gevolg van bezuinigingen die zijn aangekondigd door staatssecretaris Teeven. Nu al staan twee van de drie gebouwen van het complex leeg. De werknemers zijn bang dat de versnelde sluiting betekent dat zij sneller hun baan verliezen en daarbij geen kans meer maken op begeleiding naar ander werk. De voorgenomen sluiting van verschillende Nederlandse gevangenissen houdt de gemoederen al sinds de zomer bezig. 4

OR informatie 12 | december 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Ook matroos heeft recht op ondernemingsraad De Europese Commissie wil dat zeevarenden dezelfde arbeidsrechten krijgen als werknemers aan wal. Zij moeten onder andere toegang krijgen tot overleg via een ondernemingsraad. Daarom heeft de commissie voorgesteld dat werknemers in de maritieme sector ook onder de bestaande sociale EU-regels vallen. Hierdoor krijgen medewerkers in de zeevaart en visserij ook toegang tot overleg via or's, bescherming bij een faillissement van de werkgever, informatie als

hun bedrijf wordt overgenomen, en andere rechten die in vijf EUrichtlijnen zijn vastgelegd.

Volgens de huidige regels kunnen lidstaten hun zeevarenden van die rechten uitsluiten, maar

daar wil de commissie nu dus een eind aan maken. De betreffende richtlijnen moeten voor iedereen gelden, zowel aan wal als op zee. Een extra voordeel is dat voor alle scheepvaart- en visserijbedrijven in de EU voortaan dezelfde regels gaan gelden, aldus Europees Commissaris voor Sociale zaken Laszlo Andor. Bovendien kan de maatregel helpen om werknemers naar de maritieme sector te lokken, aangezien hier een tekort aan arbeidskrachten dreigt.

Or: Unox-personeel neemt Opdrachtgever moet geen speciale plek meer in toezien op cao-loon Medewerkers van Unox - onderdeel van Unilever - gaan niet langer fluitend naar hun werk, zegt de voorzitter van de or. De sfeer is veranderd door spanningen over de cao. Dat meldt het Financieele Dagblad. De cao is al dit voorjaar verlopen, maar voorlopig zit er geen schot in de onderhandelingen over een nieuw akkoord. De bonden willen een loonsverhoging van 1,75 procent, werkgever Unilever wil flexibiliseren en versoberen.

Niet alleen de onzekerheid over de cao, ook het verplaatsen van werk naar de vestigingen in verschillende landen veroorzaakt onrust. Or-voorzitter Alex den Brok zit ook in de Europese ondernemingsraad van Unilever, schrijft het FD. Daar treft hij zijn Unilever-collega’s uit andere landen, zoals die van het voormalige Oostblok. “Ook in die landen wordt de druk opgevoerd. Stel dat bij ons de kosten 10% omlaag gaan, dan krijgen ze daar al snel te horen dat zoiets ook bij hen mogelijk moet zijn.”

‘Werkvloer moet het voor het zeggen krijgen’ Vakcentrale FNV wil het gevecht aangaan met investeerders die alleen maar winst willen en zich dan weer terugtrekken. Dat zegt FNV-voorzitter Ton Heerts in een interview met nieuwssite Nu.nl. “Bedrijven moeten worden geleid door mensen op de werkvloer en niet door mensen op de beurs”, www.orinformatie.nl

@orinformatief

aldus de werknemersvoorman. Volgens hem wordt de ‘menselijke factor’ bij organisaties vaak over het hoofd gezien. Daarnaast is het ook in het belang van de Nederlandse economie dat de lonen weer omhoog gaan. “De lonen zijn achtergebleven bij de inflatie. Om het consumentenvertrouwen aan te jagen, is loonsverhoging nodig.’’

Schijnconstructies waarbij buitenlandse werknemers slechts een deel van het minimumloon betaald krijgen, worden harder aangepakt. Opdrachtgevers of aannemers die daarvan weten, of zouden moeten weten, worden ervoor aansprakelijk gesteld. Dat blijkt uit een brief van minister Lodewijk Asscher (Sociale Zaken) aan de Tweede Kamer. De schijnconstructies zijn voor werkgevers voordelig, omdat ze zo minder belasting en sociale premies afdragen. Maar de constructies leiden tot oneerlijke concurrentie en kunnen zorgen voor het verdringen van Nederlandse arbeiders. Asscher wil daar een einde aan maken. De inspectie heeft 15 extra inspecteurs aangesteld om de schijnconstructies aan te pakken. De minister gaat het voor bedrijven onmogelijk maken om buitenlandse werknemers een deel van het minimumloon als onkostenvergoeding te betalen. Daarnaast wordt het voor werknemers makkelijker om naar de rechter te stappen als zij niet het cao-loon betaald krijgen.

Vakbond FNV Bondgenoten is blij dat Asscher schijnconstructies harder gaat aanpakken. De bond benadrukt dat FNV dit probleem al verschillende malen via acties aan de kaak heeft gesteld en dat de minister veel van FNV’s adviezen heeft overgenomen. “Dankzij krachtige vrouwen en mannen in de bloemensector, op bouwplaatsen in de Eemshaven en de A2, in de zorg en de transport is er nu een samenhangende aanpak om schijnconstructies uit te bannen. Dit is een grote doorbraak”, zegt Ellen Dekkers, voorzitter van FNV Bondgenoten in een reactie. Ook de Vereniging van Zelfstandigen zonder Personeel (VZZP) stemt in met de aanpak van de minister. De markt voor ZZP’ers wordt hierdoor eerlijker en transparanter, aldus de belangenclub..

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 12 | december 2013

Actualiteiten

Arbo

Meer meldingen gehoorschade bij bedrijfsarts Jaarlijks melden zich bijna 3000 mensen bij een bedrijfsarts omdat ze gehoorschade hebben opgelopen tijdens hun werk. Gehoorbescherming wordt niet altijd gedragen en dempt niet altijd naar behoren. Dat blijkt uit het rapport Kerncijfers beroepsziekten 2013 van het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB), een tak van het AMC in Amsterdam. “De beschermingsmiddelen zijn op zich adequaat”, legt beroepsziektenspecialist bij het NCvB Bas Sorgdrager uit. “Maar we missen nog de technische oplossing voor het filteren van schadelijk lawaai en het doorlaten van gewenste geluiden. Dat bepaalt het aantal werkenden ‘at risk’.” Volgens Sorgdrager is er sprake van “conflicten van plichten”. Op bijvoorbeeld een bouwplaats zijn werknemers verplicht gehoorbescherming te dragen, maar het is ook van belang dat ze waarschuwingsgeluid kunnen horen en voldoen aan de eisen die aan communicatie worden gesteld. “Dit conflict is er ook in andere sectoren, zoals in de industrie.” De bouw is volgens het rapport verantwoordelijk voor 90 procent van alle gevallen van gehoorscha-

Nieuwe app voor veilig en gezond werken Er is een nieuwe mobiele app beschikbaar voor veilig en gezond werken. Met de PreventieCoach App hebben gebruikers toegang tot allerlei tips, informatie en checklists op het gebied van preventie en het verbeteren van de arbeidsomstandigheden.

de, zoals verminderd gehoor, oorsuizen of doofheid. Maar volgens Sorgdrager is dat een vertekend beeld. “De bouwnijverheid is de enige branche waarin actief gehoorschade wordt opgespoord door systematisch preventief medisch onderzoek.” In bijvoorbeeld de industrie “is het preventief medisch onderzoek door een vrijblijvend karakter onvoldoende ontwikkeld. Daardoor is er ook een onderrapportage van meldingen.”

Lawaai is overigens niet de enige oorzaak van slechthorendheid veroorzaakt door het werk. Ook chemicaliën en medicijnen kunnen nadelig uitpakken voor het gehoor. Bij een verlies van 30 decibel aan gehoor in de frequentie waarop de meeste mensen praten, is er sprake van een "sociale handicap", aldus het rapport. Het aantal mensen dat zich jaarlijks meldt bij de bedrijfsarts met gehoorproblemen, stijgt de laatste jaren lichtjes.

In de app is informatie over arbowetgeving, modules voor e-learning, coachingstips, stappenplannen, gedragscodes en checklists over onderwerpen zoals de RI&E, veilig tillen, RSI, werkdruk en Het Nieuwe Werken te vinden. De app is bedoeld voor werkgevers, leidinggevenden, preventiemedewerkers, ergocoaches, veiligheidscoaches, arbo-professionals, or, HRM en medewerkers. Hij is gratis te downloaden voor Android en iPhone/iPad en maakt deel uit van de Samen-Werk-Koffer (een website met links naar handige tips en tools om de veiligheid en gezondheid op de werkvloer aan te pakken) die is samengesteld ter afsluiting van de campagne ‘Samen sterk voor preventie’. Kijk voor meer informatie op http://bit.ly/1bcQzTc of bekijk het filmpje op http://bit. ly/1beNJJV voor meer uitleg.

Mkb’er onderschat financiële gevolgen van ongezonde werknemer Mkb-ondernemers onderschatten de financiële gevolgen van ongezonde werknemers. Ze vinden de gezondheid van hun werknemers weliswaar belangrijk, maar vinden dat de kosten van leefstijlprogramma’s niet opwegen tegen de baten. Volgens MKB-Nederland komt dat met name door een gebrek aan concrete informatie over ge6

OR informatie 12 | december 2013

zondheid en de kosten van leefstijlprogramma’s. Werkgevers kunnen hun medewerkers niet alleen op het werk, maar ook daarbuiten helpen gezonder te leven. Dit kan door programma’s aan te bieden die bijdragen aan een gezonde privé-stijl, zoals stoppen met roken, het bestrijden van overgewicht of een cursus bij slaapproblemen. “Tot nu toe zijn deze programma’s al-

leen weggelegd voor grote bedrijven”, stelt Michaël van Straalen, voorzitter van MKBNederland. “Voor de meeste bedrijven met vijftig werknemers of minder is het financieel niet haalbaar.” Daarom gaan MKB-Nederland en ONVZ Zorgverzekeraar een samenwerking aan. Erno Kleijnenberg, bestuursvoorzitter van ONVZ Zorgverzekeraar:

“Door alle Nederlandse MKBondernemers via een collectiviteit samen te brengen, komen leefstijlprogramma’s ook binnen handbereik van ondernemingen met minder dan vijftig werknemers. Zo kunnen ook zij profiteren van de zorgvoordelen van een multinational en zijn ook MKB-ondernemers in de toekomst verzekerd van vitale werknemers.” @orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Bedrijven morrelen niet aan arbeidsvoorwaarden Tweederde van de bedrijven in Nederland heeft secundaire arbeidsvoorwaarden. Veruit het merendeel daar van (80 procent) is niet van plan deze naar beneden bij te stellen. Dat blijkt uit maandelijks terugkerend onderzoek onder ondernemers in Nederland, dat TNS NIPO samen met het Financieele Dagblad uitvoert.

Ondernemers zien de secundaire arbeidsvoorwaarden doorgaans als belangrijke motivator om goed personeel binnen de deur te houden. De ondernemers die de arbeidsvoorwaarden wel willen versoberen, kijken vooral naar de dertiende maand, de leaseauto en de OVregeling, schrijft het FD. Van de ondernemers die hun werknemers secundaire arbeidsvoorwaarden geven, heeft een op de drie

die al eerder versoberd. De uitkomsten van het onderzoek zijn opmerkelijk omdat eerder dit jaar uit grootschalig onderzoek onder HRprofessionals bleek dat zij verwachten te zullen snijden in de arbeidsvoorwaarden en ook demotie en salarisverlaging niet langer als taboeonderwerpen beschouwen. In het FD zegt Martijn de Groo van TNS Nipo dat het hem meevalt hoeveel ondernemers nog denken

te gaan versoberen. “Ondernemers vinden secundaire arbeidsvoorwaarden belangrijk voor hun personeel en niet iets waar ze zomaar even aan komen. Ze willen ook een aantrekkelijke werkgever zijn.” Ondernemend Nederland wordt volgens TNS Nipo dan ook steeds positiever: per saldo verwacht 30 procent van de ondernemers dat het economisch klimaat de komende zes maanden verbetert.

Cor Essent wint slag om vestiging Groningen De raad van bestuur van Essent heeft besloten de vestiging in Groningen voorlopig niet te sluiten, nadat de centrale ondernemingsraad dreigde desnoods een rechtszaak aan te spannen. Dat meldt het Dagblad van het Noorden.

De cor zei onlangs het niet te zullen accepteren dat er wellicht een kantoor wordt gesloten. De centrale ondernemingsraad verwees daarbij naar afspraken die in 2010 zijn gemaakt, waarin zou zijn vastgelegd dat er tot 2015 geen vestigingen zouden worden

gesloten. De sluiting van de vestiging in Groningen – waarmee tweehonderd banen gemoeid zijn – zou dus betekenen dat de directie zich niet aan de afspraken houdt. Het besluit om de sluiting voorlopig te schrappen, betekent vol-

gens het Dagblad van het Noorden niet dat de vestiging in Groningen definitief is gered. Essent wil eerst een locatieonderzoek uitvoeren. De uitkomst kan betekenen dat het kantoor in Groningen alsnog dicht moet.

Or kan compensatie pensioenpremie eisen Een ondernemingsraad is op grond van de Wet op de ondernemingsraden alleen verplicht om in te stemmen met geen of gedeeltelijke compensatie voor de pensioenversobering als er sprake is van zwaarwegende bedrijfseconomische redenen. Dat schrijft Jaap Harmsen, directeur bij Pensioen Perspectief, in het Financieele Dagblad. Vanaf 1 januari 2014 wordt de pensioenleeftijd 67 jaar. Daarnaast verlaagt het kabinet het opbouwpercentage voor pensioenen van 2,25 naar 2,15 procent. Hierdoor ontstaat extra financiële ruimte voor werkgevers. Volgens Harmsen moet de premievrijval geheel aan de werknemers ten goede komen. “Pensioen is immers uitgesteld loon. Als uitgesteld loon (fiscaal) niet meer is toegestaan, betekent dat niet dat daarmee die (uitgestelde) loonaanspraak vervalt. Die wordt dan vervangen door direct ingaand www.orinformatie.nl

@orinformatief

loon, een lagere eigen bijdrage bijvoorbeeld”, schrijft hij. Het is volgens Harmsen voor een werkgever niet zo eenvoudig om hard te maken dat hij er een zwaarwegend bedrijfseconomisch belang bij heeft om de werknemer de compensatie voor dit uitgestelde loon te ontzeggen. En als er onder de werknemers geen bereidwilligheid is om die aanspraken op te geven, dan hebben zij een

goede kans dat zij compensatie kunnen afdwingen. Uit onderzoek van beloningsspecialist Mercer bleek onlangs dat werkgevers nauwelijks bereid zijn om de vrijvallende premiegelden uit te keren als extra brutoloon. 13 procent van de werkgevers grijpt de versobering van de pensioenlasten aan om extra loon uit te keren. 48 procent van de bedrijven com-

penseert de versobering niet, en 39 procent zegt de versobering te zullen verdelen onder werkgever en werknemer.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 12 | december 2013

Opinie

Systematisch handhaven Door Paul F. van der Heijden

an regels geen gebrek, aan handhaven ervan des te meer. Het regeloerwoud is in Nederland zeer dicht begroeid en er wordt nog steeds verder aangeplant en besproeid. Na ieder incident vragen Kamerleden aan de bewindspersonen wat ze eraan denken te doen en voor je het weet heb je er weer een wet(je) bij. Maar voor de implementatie en uitvoering van regels in de praktijk bestaat bij de Kamerleden veel minder belangstelling. De barre voettocht door de klamme modder van het regeloerwoud is aan hen doorgaans niet besteed. Op de arbeidsmarkt vinden sinds

jaar en dag uitwassen plaats. We zetten Oost-Europese werkers in in de (tuin)bouw, de thuiszorg en elders. De werving vindt dikwijls plaats via plaatselijke uitzendbureautjes die het met de regels niet al te nauw nemen. Er worden schijnconstructies opgetuigd zodat ze niet als werknemer maar als zzp’er te boek staan en dan hoeven we ook geen minimumloon te betalen. Minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft de grootste moeite hier paal en perk aan te stellen. Eerder dit jaar keek hij vooral naar Brussel in de verwachting dat iemand van daaruit wel iets zou doen aan de toevloed van Oosteuropese werkers. Maar hij werd er fijntjes op gewezen dat hier het vrije verkeer van personen binnen de EU geldt, een van de hoekstenen van de EU. Hij moest zelf maar zijn inspectie beter op orde zien te krijgen. Nog niet zo heel lang geleden had een uitzendbureau een vergunning nodig om te mogen uitzenden. Dat is eind jaren ‘90 van de vorige eeuw afgeschaft. De handhaving van de regels aangaande

uitzending en uitzendcao is daarmee aan de sector zelf overgelaten. Die doet wel zijn best, maar het resultaat is dat er uitwassen zijn en blijven. In de wereld van ‘flex’ komt veel hele en halve regelontduiking voor. Payrolling wordt ook misbruikt om de regels voor het arbeidscontract te ontduiken. En over de positie van alfahulpen is al veel geprocedeerd. Onlangs heeft het Hof Arnhem de beschermende hand voor de alfahulpen uitgestoken. Het lijkt erop dat men steeds meer de regels van het arbeidsrecht ontduikt en zijn toevlucht neemt tot allerlei flexconstructies. Voor de handhaving van de regels is onvoldoende inspectiekracht in de vorm van inspecteurs aanwezig. Asscher heeft wel de arbeidsinspectie uitgebreid, maar dat is niet meer dan de spreekwoordelijke druppel op de gloeiende plaat. Er is weinig aandacht voor de onderliggende reden van de vele ontduikingsroutes, namelijk dat vas-

te arbeid heel duur is geworden. De kosten van sociale premies, pensioen, salaris inclusief vakantiegeld, dertiende maand, doorbetaling bij ziekte en meer, zijn voor veel werkgevers eenvoudigweg te hoog. Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan, denken velen. Hoewel in het Nederlandse wapen sinds 1815 de woorden “Je maintiendrai” (ik zal handhaven) staan te blinken, wordt het steeds moeilijker om dit waar te maken. Wie moet het doen? Is er voldoende geld voor uitgetrokken toen de regeling gemaakt werd? Wat zijn de oorzaken van ontduiking? Deze en soortgelijke vragen zouden meer en systematischer aandacht moeten krijgen.

Voor je het weet heb je er weer een wet(je) bij

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Duurzame onderneming Door Sjef Stoop

erwijl de Nederlandse discussie over toezicht zich vaak beperkt tot de vraag over de ‘poppetjes’, vindt er op Europees niveau een discussie plaats die mij veel ingrijpender lijkt. Een poppetjesdiscussie richt zich slechts op de vraag wie plaats moet nemen in de toezichthoudende organen en op hoe de individuele kwaliteit van toezichthouders te verzekeren is. De Europese discussie gaat over vragen als:

OR informatie 12 | december 2013

waartoe dient het toezicht? Alleen om de kwaliteit van de managementbesluiten te borgen? Of ook om wat voor ondernemingen wij als maatschappij willen? De onderneming is immers de basiseenheid van de economische orde. Met ondernemingen waar financiële kortetermijndoelen het beleid bepalen krijgen we een ander soort maatschappij dan met bedrijven die zich richten op duurzame waardecreatie. Het Europees Vakbond Instituut (EVI) heeft daarom een interessant programma opgezet

rond wat zij de Duurzame Onderneming noemen. Niet alleen duurzaam op milieugebied, maar ook op sociaal én economisch vlak. Die Duurzame Onderneming ontstaat niet zomaar. De tegenkrachten die werken in de richting van een financieel georiënteerd kortetermijnbeleid zijn sterk. Denk aan de financiële markten en de ego’s van bestuurders. Goed toezicht vanuit de maatschappij kan daar wat tegenwicht aan geven. Het EVI stelt daarom onder andere voor om de transparantie van onderne@orinformatief

www.orinformatie.nl

Wie houdt toezicht op de or? Door Liza Arends

et einde van het jaar nadert en de evaluatie van de or staat weer op de agenda. Mooie lijstjes met verschillende waarderingen, oplopend van ‘slecht’tot ‘zeer goed’, worden besproken en de leden buigen zich over het eigen functioneren. Rijst bij mij de vraag: wanneer doet een or het ‘goed’? Hoe maak je dit SMART? En wat is het referentiekader? Zo maak ik in mijn praktijk mee dat de or als functioneel leidinggevende verantwoordelijk is voor de beoordeling van de ambtelijk secretaris. Het is niet onwaarschijnlijk dat de or te maken

krijgt met één ambtelijk secretaris in zijn zittingstermijn en dat de leden 1 of 2 termijnen zitting hebben. Dan vraag ik mij serieus af of de or – mede door gebrek aan een referentiekader – in staat is om te beoordelen of de ambtelijk secretaris al dan niet ‘goed’ functioneert. Zo kan het dus voorkomen dat een ambtelijk secretaris niet de juiste feedback krijgt over zijn functioneren. Die kan zich daardoor niet verbeteren dan wel ontwikkelen en de or daardoor mogelijk niet adequaat ondersteunen. En hoe zit het met de or zelf? Wanneer doet die het goed? Of juist niet? Wie beoordeelt de or, houdt toezicht op zijn functioneren? De bestuurder moet een hele gerechtelijke procedure optuigen om een besluit ten uitvoering te brengen als hij te maken heeft met een slecht functionerende or (en dan bedoel ik niet een or die niet instemt). De achterban kan het vertrouwen in een or niet opzeggen. Politici worden een volgende termijn niet herkozen, maar in de medezeggenschap

moet de achterban het vaak doen zonder verkiezingen, of met weinig keus/kandidaten. Zelfs een slecht functionerend or-lid is bijna niet uit de or te zetten. Kortom: een autonoom orgaan dat medebepalend is voor de richting en het welzijn van de organisatie en zonder toezicht of enig kwaliteitskeurmerk kan blijven functioneren. Alleen op papier hoeft de or in feite verantwoording af te leggen aan zijn achterban. Daarom nodig ik or’s uit om zich kritisch op te blijven stellen. Niet alleen naar de bestuurder, maar vooral naar zichzelf, de ambtelijk secretaris en de trainer/adviseur. Ga op onderzoek uit buiten je eigen kaders en bouw een referentiekader op. Ga kijken hoe andere or’s het doen, hoe de ondersteuning elders wordt geregeld, hoe de verschillende trainers worden beoordeeld, of het trainingsprogramma wel effectief is, et cetera. Stel je open op, sluit je aan bij en

doe actief mee aan LinkedIngroepen. Bezoek congressen, seminars en platformbijeenkomsten. Er zijn gelegenheden genoeg. Durf te luisteren, kijken en vergelijken! Het kost tijd en energie, maar dat is het meer dan waard. Tenslotte is het voor de organisatie van belang dat de or goed functioneert. Or’s leggen de lat hoog als het gaat om waar de bestuurder zoal aan moet voldoen. Dat is prima, maar het neemt niet weg dat de hoogte van de eigen lat ook zo nu en dan eens onder de loep mag worden genomen.

mingen te verbeteren door een verregaande publicatieplicht op het gebied van sociale en milieurapportage. Een tweede bestanddeel van hun plannen betreft het vennootschapsrecht. De Nederlandse wet ‘Vereenvoudiging en flexibilisering BVrecht’ uit 2012 is een goed voorbeeld van hoe het niet moet. Die wet geeft aandeelhouders in BV’s veel meer zeggenschap omdat het bestuur voortaan aanwijzingen van een daartoe bevoegd orgaan (vaak de Ava) moet opvolgen. Voor dochterbedrijven van multinationals heeft dat grote consequenties, want in hun BV-structuur is de moedermaatschappij

vaak de aandeelhouder. Ergo: de bestuurder wordt nog meer gebonden aan de moedermaatschappij. Het EVI wil juist de zeggenschap van anderen dan de aandeelhouders versterken. Daarnaast benadrukt men het belang van stakeholdersbetrokkenheid in toezichthoudende organen als raden van commissarissen. Ook op dat punt dreigt echter een verslechtering. In Duitsland woedt op dit moment een door ondernemersadvocaten aangewakkerd debat over de afschaffing van het Duitse stelsel dat werknemersvertegen-

woordigers recht geeft op 1/3 tot de helft van het aantal zetels in de ‘Aufsichtsrat’. Deze regel zou discriminerend zijn voor werknemers buiten Duitsland en daarmee in strijd met EU-verdragen. De ‘Aufsichtsrat’ gaat over de wereldwijde bedrijfsactiviteiten en daar zouden ook nietDuitse werknemersvertegenwoordigers een stem in moeten hebben. Geloof maar niet dat Duitse ondernemersadvocaten zich druk maken om de rechten van bijvoorbeeld Spaanse werknemers bij Volkswagen. Zij willen gewoon af van het Duitse systeem. Dit debat

heeft ook zijn weg gevonden naar Brussel, geïnitieerd door een rapport van de EU-‘Reflectiegroep’ over de toekomst van het vennootschapsrecht. Als dit steun verwerft in de EU. kan dat effect hebben voor de voordrachtsrechten van Nederlandse or’s. Hoewel daartegen veel minder oppositie lijkt te bestaan vanuit het bedrijfsleven, waarschijnlijk omdat het Nederlandse stelsel nauwelijks leidt tot een wezenlijk ander soort ondernemersbesluiten dan zonder het voordrachtsrecht het geval zou zijn.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Ik nodig or’s uit om zich kritisch te blijven opstellen

Het EVI streeft naar de Duurzame Onderneming

Liza Arends is directeur/eigenaar OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat. OR informatie 12 | december 2013

Congres OR informatie 2013

Flex is geen doel op zich Flexibele arbeid moet worden gezien als middel om een organisatie aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Maar alleen als het nuttig en nodig is. Flex is geen doel op zich en de or moet daar actief op toezien. Door Nicole Weidema

at zegt Paul de Beer, bijzonder hoogleraar op de Henri Polak-leerstoel voor arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Amsterdam. “Als flex een doel op zich wordt, ontaardt de arbeidsmarkt in een ADHD-arbeidsmarkt.” De Beer was de keynote speaker op het congres van OR informatie. De centrale vraag op het congres was wie de rekening betaalt voor de flexibilisering. De Beer vindt dat het denken over de arbeidsmarkt op het moment een merkwaardige tegenstrijdigheid vertoont. “Er is een pleidooi voor volmaakt evenwicht, maar dat wordt nooit bereikt. Het is een rare paradox dat volgens economen voortdurende dynamiek en flexibiliteit nodig zijn om balans en stabiliteit te bereiken. Als het ideaalbeeld is dat iedereen blijft zitten als ze de baan hebben gevonden waar ze op hun plek zijn, dan zijn we daar nu heel dichtbij.”

Nauwelijks onderbouwd De redenen om voortdurende flexibiliteit te bepleiten lijken volgens De Beer misschien

OR informatie 12 | december 2013

wel heel valide, maar zijn volgens hem nauwelijks onderbouwd. “Er wordt gezegd dat de omgeving steeds sneller verandert, maar daar is maar weinig bewijs voor. Flexibele personeelsinzet is bovendien maar één manier om op veranderingen te reageren.” Ook het argument dat flexibiliteit innovatie en productiviteit bevordert, voorziet De Beer van kanttekeningen. “Je verliest hierdoor ook bedrijfsspecifieke kennis. Arbeidsverhoudingen gaan uit van een zekere duurzaamheid. Het geeft de werkgever en werknemer beiden een belang om te investeren in kennis en vaardigheden. Maar als jij verwacht over een half jaar weg te gaan, ga je niet investeren in een opleiding waar je alleen bij deze werkgever wat aan hebt. Dan heb je meer aan een algemene opleiding waar op de arbeidsmarkt vraag naar is. Maar daar zal je werkgever weer niet in willen investeren.”

Duurzame flex De Beer pleit voor duurzame flex, die volgens hem vooral moet worden gezocht in interne flexibilisering. “Ga veel meer werken met een flexibele arbeidsduur. Waarom nu mensen ontslaan – waar kosten aan verbonden zijn – als je weet dat je ze straks weer aan moet nemen. Je kunt ook voorstellen dat mensen nu iets minder gaan werken. Denk ook aan taakroulatie. Bouw een duurzame relatie op met flexwerkers. Het komt vaak voor dat flexwerkers en zzp’er niet telkens bij een ander bedrijf werken, maar lang bij dezelfde organisatie zitten. Daar zit voor hen nu nog geen voordeel aan.” Bedrijven zouden ook moeten overwegen om met andere organisaties een gezamenlijke flexpool te vormen. Flexwerkers werken dan de ene keer bij het ene bedrijf en de andere keer bij een ander. Zo hebben zij de zekerheid dat ze werk hebben en weten bedrijven dat ze mensen niet aan hoeven te houden als er eigenlijk niet echt werk voor ze is. Ondernemingsraden kunnen bij dit alles een belangrijke rol spelen, stelt De Beer. “Zij moeten de werkgever adviseren over de manier waarop hij flexibilisering vorm kan geven.”

‘Flexibele personeelsinzet is maar één manier om op veranderingen te reageren’

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Voortdurend gesprek Ook Gerdi Verbeet, ambassadeur Medezeggenschap en Participatie, vindt dat de or ervoor moet zorgen dat het gesprek over flexwerkers op gang komt. Niet alleen tussen de medezeggenschap en de bestuurder, het onderwerp moet volgens haar rondzingen in de hele organisatie, zo zegt ze in een interview tijdens het congres. “Goede medezeggenschap voert voortdurend het gesprek over de vraag: ‘Doen wij de goede dingen en doen wij de dingen goed?’ Dat gesprek moet door iedereen worden gevoerd. En altijd, niet alleen op een vast moment in een zaaltje met leden van de or”, zegt Verbeet. Als ze kijkt naar haar eigen leven, dan zou Verbeet op dit moment niet anders willen dan telkens voor een andere opdrachtgever werken. Ze vindt het echter te makkelijk om te stellen dat alle flexwerkers zelf voor een bestaan als zzp’er of uitzendkracht hebben gekozen. “Mensen die nu werkloos zijn, worden voor een groot percentage flexwerker. De meeste mensen zouden kiezen voor één werkgever die hen de ruimte geeft om hun werkzaamheden te combineren met zorgtaken.” De vraag of de ondernemingsraad ook oog moet hebben voor de belangen van flexwerkers, beantwoordt Verbeet zonder aarzelen bevestigend. “Ik denk dat het de kwaliteit van het werk ten goede komt als je ook flexwerkers betrekt bij je organisatie.” Dat dit zou kunnen leiden tot nieuwe vormen van medezeggenschap is volgens Verbeet niet per se een slechte zaak. “Is het wel zo dat als er geen ondernemingsraad is, er ook geen medezeggenschap is? Misschien

heeft een organisatie zonder or wel heel andere manieren gevonden om heel grote betrokkenheid bij werknemers te creëren.”

Fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden In de forumdiscussie over flexibiliteit geeft Verbeet de aanwezige or-leden het advies om met mensen in gesprek te gaan. “Hoor wat er speelt in de organisatie als het gaat om de aard van het werk en de contractvormen die mensen hebben.” Mariëtte Patijn, bestuurder bij FNV, onderschrijft dat advies. “Probeer in kaart te brengen hoe de organisatie eruitziet. Wat is de vaste kern van medewerkers en hoe groot is die? Wat voor contracten hebben de mensen in de flexibele schil? Hoe zit het bijvoorbeeld met de schoonmakers die elke dag komen?” De or moet zorgen voor fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden voor flexwerkers, stelt Patijn. “Het is aan jullie om te zeggen: ‘Die mensen horen bij ons. Die horen we een vast contract te geven of we moeten het uitzendbureau twee keer zoveel betalen zodat dat de mensen een vast contract kan geven’.” Ook Jan Popma, universitair docent Arbeidsomstandighedenrecht aan de Universiteit van Amsterdam, vindt dat de or een actieve rol moet spelen. Hij wijst er tijdens de forumdiscussie op dat flexwerkers vaker dan werknemers in vaste dienst betrokken zijn bij een arbeidsongeval. De or heeft daarin ook een signalerende rol, vindt hij. “Neem in risico-inventarisaties mee wat de risico’s zijn voor flexwerkers.” Van alle deelnemers aan de forumdiscussie is Arjen van den Born, hoogleraar Creatief On-

‘Is het wel zo dat er zonder ondernemingsraad geen medezeggenschap is?’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

dernemerschap aan de Tilburg University, het meest positief over flexibilisering. In de creatieve industrie wordt veel met flexibele organisatievormen gewerkt, signaleert hij. Hij noemt als voorbeeld een opleidingsinstituut met een paar duizend docenten die op freelancebasis werken en slechts een handvol mensen in vaste dienst. Het probleem is volgens hem niet de flexibilisering. “Volgens mij hebben we veel meer een werkgelegenheidsprobleem dan een probleem dat mensen niet kunnen vasthouden aan een vast contract.” Ook Van den Born raadt de or-leden aan in gesprek te gaan met de flexkrachten binnen de organisatie om erachter te komen wat hun wensen en behoeftes zijn.

Proactief handelen Tijdens de workshop over flexibilisering en arbeidsvoorwaarden dringt trainer Corinne Theloosen van Stavoor aan op een actieve houding van or-leden. “Je kunt zeggen dat je een reactieve rol hebt en wachten tot de werkgever met een voorstel komt. Je kunt als or ook zeggen: ‘Wij hebben een visie op flexibilisering en alle vragen die bij ons binnenkomen leggen we langs dit eigen toetsingskader’.” Flexibilisering heeft volgens Theloosen positieve kanten voor de werknemer, bijvoorbeeld wanneer dit betekent dat hij een grote mate van vrijheid krijgt om de eigen werktijden in te delen, maar het moet de werkgever ook profijt brengen. “Flexibiliteit betekent niet alleen: ga maar minder werken, maar vooral ook: ga anders werken. Wederkerigheid staat voorop. De or moet niet alleen kijken vanuit het perspectief van de werknemer, maar ook vanuit dat van de werkgever. Beiden hebben hun belangen en de or zit daartussen.”

OR informatie 12 | december 2013

Discussie over flexibilisering

Flexwerkers vaak vergeten Tijdens het laatste OR informatiecongres werd stevig gediscussieerd over een aantal stellingen die de congrespartners aan de deelnemers hadden voorgelegd. Door Marion Winnink

I 1.

2. 3. 4. 5.

6. 7.

n drie rondes discussieerden de deelnemers over de volgende stellingen met betrekking tot flexibilisering: Medezeggenschap is er voor iedereen, dus ook voor flexwerkers. Flexibele arbeidscontracten zijn een vorm van prijsdumping. Arbeidsrelaties; leuk, maar uiteindelijk telt alleen het resultaat. Volwassen arbeidsrelaties maken medezeggenschap overbodig! Flexibele arbeidsvoorwaarden worden vooral gebruikt om bedrijfsprocessen te optimaliseren. Over 15 jaar heeft de medezeggenschap de rol van de werkgever overgenomen. Een or hoeft niet te letten op de arbeidsomstandigheden van flexwerkers. Dat doen ze zelf wel.

Over het algemeen is men wel van mening dat het inzetten van flexwerkers vooral gericht is op de korte termijn en een financieel gedreven besluit is. Maar men ziet ook wel het voordeel. De organisatie kan tenslotte meebewegen met de wisselingen in de productie. Organisaties lijken echter geen (langetermijn)visie te hebben op de inzet van flexwerkers en op wat de optimale verhouding flex-vast zou kunnen zijn. Inzet van flexwerkers verschilt per branche, als typische flexsectoren noemt men de schoonmaak, de thuiszorg en de horeca.

OR informatie 12 | december 2013

De deelnemers nuanceren de stelling dat flexibele arbeidscontracten louter een vorm van prijsdumping zijn. Het gaat enerzijds om kostenbesparing. Maar anderzijds biedt het werknemers ook mogelijkheden. Jongeren in bijvoorbeeld de reisbranche vinden dit soort flexcontracten wel prettig om snel van de ene plek naar de andere te kunnen springen. De bijdrage van flexwerkers aan het bedrijfsresultaat is geen aandachtspunt. Sommige deelnemers erkennen dat flexwerkers waardevolle ervaringen uit vorige banen mee kunnen brengen en met een frisse blik naar de organisatie kunnen kijken, maar daar wordt (te) weinig mee gedaan. Het soort arbeidsrelatie maakt niets uit volgens sommigen, als mensen maar bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Voor de ondernemingsraad zien ze daarbij ook een rol. Hij moet ervoor zorgen dat het werkplezier en de motivatie gewaarborgd blijven. Ook scholing van flexwerkers moet een aandachtspunt van de ondernemingsraad zijn.

patie moeten nastreven. Daar is echter wel vertrouwen voor nodig. Flexwerkers en dan met name de ‘externe’ flexwerkers (uitzendkrachten, gedetacheerden, zzp’ers) worden door veel deelnemers als een bedreiging gekwalificeerd. Ze worden niet echt tot de achterban gerekend en al helemaal niet bij reorganisaties waarbij arbeidsplaatsen gevaar lopen. Wat de eerste stelling betreft: deelnemers gaven aan deze wel te onderschrijven, maar er in de praktijk niet bewust mee bezig te zijn. Flexwerkers zijn een lastige groep om te bereiken en niet goed zichtbaar voor een or. Het is eigenlijk een vergeten groep. Dat laatste geldt ook ten aanzien van de arbeidsomstandigheden. Flexwerkers zitten wat dat betreft ook niet op het netvlies van de ondernemingsraad. Op de vraag of flexwerkers in de or zouden moeten zitten, komen wisselende antwoorden. Sommigen vinden dat ze gewoon niet in de or van de inlener horen. Anderen opperen de mogelijkheid flexwerkers alleen voor bepaalde onderwerpen in de or uit te nodigen. Let wel: men heeft het dan vooral over externe flexwerkers. Van flexwerkers die al lang bij een onderneming betrokken zijn (schoonmakers, catering) kan men zich veel beter voorstellen dat die zitting hebben in de or. Or-ervaring is dan wel een vereiste, zodat ze gelijk mee kunnen draaien. Maar geen enkele deelnemer zegt hier in de praktijk al mee bezig te zijn.

Or heeft wel ideeën over flexwerkers, maar is er in de praktijk niet mee bezig

Volwassen arbeidsrelaties maken volgens enkele deelnemers inderdaad medezeggenschap overbodig. Men zou volledige partici-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Or en uitzendkrachten Binnen onze organisatie is een deel van de medewerkers op basis van een uitzendovereenkomst werkzaam. In hoeverre bestaat er voor de werkgever een verplichting om voor deze uitzendkrachten dezelfde arbeidsvoorwaarden toe te passen als die voor het vaste personeel gelden? En mogen deze uitzendkrachten ook meedoen met sollicitatierondes voor interne vacatures? Wat is de rol van de or met betrekking tot uitzendkrachten?

een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd hebben als de ‘gewone’ werknemer. Let op dat deze verplichting alleen geldt voor vacatures waarbij een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd wordt aangeboden. Overigens laat dit onverlet de afspraken die zijn gemaakt over “voorrangsposities” voor bijvoorbeeld boventallige werknemers in een sociaal plan. De verplichting betreft puur het inlichten van de uitzendkrachten over interne vacatures.

Ja, op grond van een Europese Richtlijn bestaat er voor jullie werkgever inderdaad een verplichting om voor uitzendkrachten dezelfde ‘essentiële voorwaarden’ toe te passen als die gelden voor werknemers in gelijkwaardige functies in jullie organisatie. Het gaat hierbij om het loon (functieloon en loon over overuren, feestdagen, vakantiedagen en dergelijke) en overige vergoedingen zoals reisuren en reiskosten. Tevens betreft het arbeidsvoorwaarden die betrekking hebben op arbeidstijden, zoals pauzes, rusttijden, nachtarbeid, vakantieduur en het werken op feestdagen. Verder is nog van belang dat er geen belemmeringen mogen zijn voor uitzendkrachten om bij jullie organisatie – in dit geval de inlener – in dienst te treden. Overigens kan dit er wel toe leiden dat het uitzendbureau waar de uitzendkracht vandaan komt, aan de inlener een redelijke vergoeding vraagt in verband met de structurele terbeschikkingstelling van uitzendkrachten. Daarnaast moeten uitzendkrachten, onder dezelfde voorwaarden als de werknemers van de inlener, toegang krijgen tot de bedrijfsvoorzieningen of diensten in de inlenende onderneming, zoals kinderopvang.

Informatie aan or over aantal uitzendkrachten Jullie bestuurder moet op grond van artikel 31b WOR in ieder geval één keer per jaar aan de or – schriftelijk – algemene gegevens verschaffen over uitzendkrachten die werken in de onderneming. Dit geldt net zo voor de eigen medewerkers. Ook moet jullie bestuurder de or informeren over het te verwachten aantal uitzendkrachten voor het komende jaar. Natuurlijk staat het de or vrij om aanvullende informatie over uitzendkrachten binnen de organisatie op te vragen. Voorts is nog van belang dat de or op grond van artikel 25 lid 1 sub g adviesrecht heeft over een voorgenomen besluit van de ondernemer tot het groepsgewijs werven of inlenen van arbeidskrachten. Dit kan gaan om een besluit tot het structureel inlenen van een groep uitzendkrachten voor bepaalde werkzaamheden. Een or kan van een dergelijk besluit door middel van de informatieverschaffing op grond van artikel 31b WOR op de hoogte raken. Ik raad de or aan om in zo’n geval adviesrecht te claimen.

Interne vacatures Daarnaast dient jullie werkgever de uitzendkrachten duidelijk en tijdig in te lichten over interne vacatures binnen jullie organisatie. Deze verplichting rust op de inlener, omdat hij degene is die deze informatie over vacatures binnen zijn onderneming kan verstrekken. Door het gebruik van de termen “duidelijk en tijdig” is ervoor gekozen om aan te sluiten bij de omschrijving van de vacaturemelding voor werknemers met een tijdelijk contract. Informatie over vacatures kan worden verstrekt door middel van een algemene aankondiging op een geschikte plaats (meestal intranet) in de onderneming waar de uitzendkrachten tijdelijk werken. De achterliggende gedachte daarbij is dat de uitzendkrachten dan dezelfde kansen op www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 12 | december 2013

Thema: or & toezicht Investeer in de relatie met de RvC of de RvT

Checklist samenwerking met Deze checklist zet de mogelijkheden voor een goede samenwerking met de toezichthouder op een rij. De toezichthouder heeft invloed op de strategische en financiële beslissingen en de verhouding met de aandeelhouders. Zijn opstelling is cruciaal bij overnames of reorganisaties. Investeren loont dus echt.

Door Wanne van den Bijlaardt

De toezichthouder in de organisatie is een apart orgaan met eigen bevoegdheden. Hij speelt een belangrijke rol bij strategische en financiële beslissingen. Moet je als ondernemingsraad bij grote veranderingen nog contacten gaan leggen, dan ben je gewoon te laat. Eerder investeren in de relatie met de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht is daarom wel zo handig. 1. De or en de toezichthouder hebben overeenkomstige taken. Zij zijn beide een onafhankelijk orgaan dat het organisatiebeleid controleert en evalueert, de

bestuurder daarbij adviseert en het beleid probeert bij te sturen. Toezichthouders staan echter op grotere afstand van de dagelijkse bedrijfsvoering en de werkvloer dan de ondernemingsraad. Or en toezichthouders kunnen daarom veel aan elkaar hebben. Benadruk dat ook als je de samenwerking zoekt met die toezichthouder. 2. Wees open tegenover de bestuurder over de contacten van de or met de toezichthouder. Maak hem bijvoorbeeld duidelijk dat de or wil leren van de deskundigheid van toezichthouders en door het contact met hen via een andere in-

OR informatie 12 | december 2013

valshoek geïnformeerd wil raken, waardoor de or zijn adviserende taak beter kan vervullen. Bij de halfjaarlijkse bespreking van or en bestuurder over de algemene gang van zaken (het artikel 24-overleg) geldt een wettelijke verschijnplicht van (een afvaardiging van) het toezichthoudend orgaan. Nodig daarom de toezichthouder nadrukkelijk uit om deel te nemen aan het overleg. Dit geldt ook voor de overlegvergadering waar een adviesaanvraag wordt behandeld. Gebruik deze kans om de or-standpunten aan de toezichthouder kenbaar te maken. Er is ook contact tussen or en toezichthouder wanneer de raad van commissarissen of raad van toezicht de rol van de bestuurder tijdelijk overneemt. Dit is bijvoorbeeld het geval als de or advies wordt gevraagd over de benoeming of het gedwongen ontslag van een bestuurder. Het kan ook zijn dat de bestuurder op non-actief wordt gesteld. De toezichthouder zal dan iemand moeten afvaardigen die het medezeggenschapsoverleg voert met de or. Veel or’s denken er niet aan, maar het is ook mogelijk om de toezichthouder uit te nodigen voor een or- of commissievergadering. Dit biedt de mogelijkheid om zonder de aanwezigheid van de bestuurder met de toezichthouder van gedachten te wisselen. De toezichthouder heeft in dat geval echter geen verschijnplicht en hoeft geen gehoor te geven aan de uitnodiging. Maak het daarom aantrekkelijk voor hem om in een or-vergadering aanwezig te zijn. Zet bijvoorbeeld onderwerpen als ondernemingsstrategie, het toekomstperspectief of goed bestuur op de agenda. Daarin zijn toezichthouders doorgaans eerder geïnteresseerd dan in een onderwerp als werkdruk op het secretariaat. Als er een nieuwe or of toezichthouder komt, organiseer dan een kennismakingsgesprek en bereid dit goed voor. Wat wil je bespreken en wat moet het overleg opleveren? @orinformatief

www.orinformatie.nl

de toezichthouder 7. Voor grote organisaties kan de structuurregeling van toepassing zijn. Er zijn ook organisaties die vrijwillig de structuurregeling van toepassing verklaren. Zoek uit of jouw organisatie hieronder valt. In de structuurregeling staat de verplichting geregeld om een raad van commissarissen in te stellen. De or heeft hierbij bevoegdheden gekregen, zoals het recht om een ‘versterkte aanbeveling’ te doen voor eenderde van het aantal commissarissen. Ook in een cao kan aan de or een bepaald voordrachtsrecht of recht van advies over een (her)benoeming toegekend zijn. Kijk de cao daarop na. Als je een commissaris mag voordragen, kan het lastig zijn om een goede commissaris te zoeken en te vinden. Informeer

dan eens bij het Nationaal Register, de vakbond of GITP. Zij kunnen je verder helpen. 8. Wanneer een commissaris op aanbeveling of voordracht van de or is benoemd, is er vaak een speciale relatie en is het wat gemakkelijker voor de or om contact te leggen. Zo’n werknemerscommissaris is onafhankelijk. Hij zit er niet om de belangen van de werknemers of de or te behartigen in het toezichthoudend orgaan. Beperk daarom het contact niet alleen tot de werknemerscommissaris, maar richt je tot het gehele toezichthoudend orgaan. 9. Zorg dat de or in beeld blijft bij de toezichthouder. Zorg dat de toezichthouder de samenstelling kent van de or.

Stuur in overleg met de bestuurder regelmatig stukken toe, zoals het werkplan en het or-jaarverslag. Bewaak dat er commissarissen zijn bij overlegvergaderingen. Check dan regelmatig of zij over voldoende informatie beschikken. 10. Een bijzondere situatie kan ontstaan als de bestuurder en de or een conflict hebben. Je kunt dan voorstellen om de toezichthouder te vragen om te bemiddelen. Veel succes.

Wanne van den Bijllaardt is manager open trainingen bij GITP en mede-auteur van ‘Het praktische checklistboek voor de OR’.

Advertentie

advocaten@devoort.nl

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 12 | december 2013

Thema: or & toezicht Van faculteitsraad naar raad van commissarissen

Een mooie route

Na vele jaren komt de dag waarop je denkt: or-werk is het leukste wat er is, dit wil ik tot mijn pensioen blijven doen, en toch … wat biedt nu nog een extra uitdaging? Die nieuwe uitdaging bleek een commissariaat. Door Niek van Keulen

n de jaren ’80 ben ik lid geweest van de faculteitsraad van de juridische faculteit van de Universiteit Tilburg. Gekozen door mijn medestudenten. Tientallen jaren later ben ik lid van een raad van commissarissen, op voordracht van de ondernemingsraad.

Faculteitsraad Nieuwsgierig zijn zit in je bloed. Niet bij iedereen vermoed ik, maar bij mij wel. Ik kan er niets aan doen, het is nu eenmaal zo. Ik heb het altijd leuk gevonden om samen met anderen ’kwesties’ te onderzoeken, te bespreken, te beïnvloeden. Zo ook tijdens mijn tijd als student rechten in Tilburg. In een tijdsgewricht waarin eindeloos lang studeren niet meer acceptabel werd geacht en er werd omgebouwd naar een stelsel van beperkte studieduur en beperkte studiefinanciering, waren ook opleidingsprogramma’s aan de juridische faculteit aan verandering en modernisering toe. Dat ging niet zonder slag of stoot, weinig professoren stonden te trappelen om in het eigen briljante geesteskind te snijden en het onderwijs efficiënter in te richten. Logisch dus, vond ik, om me er als student (en daarmee betalend onderwijsconsument) mee te gaan bemoeien, door me verkiesbaar te stellen voor de faculteitsraad. Beleidsno-

OR informatie 12 | december 2013

ta’s lezen, er iets van vinden, overleg voeren binnen de studentenfractie, samen positie kiezen, doelen en strategie vaststellen en daarna overleggen en onderhandelen binnen de raad, met daarin professoren en academisch medewerkers met vaak heel andere opvattingen en belangen. Uiteindelijk samen tot resultaat komen: zo kunnen we het ‘spel’ in de faculteitsraad kort samenvatten.

GITP

ken, door het effectief beïnvloeden van de bestuurder en andere sleutelspelers. Aangezien het bloed kruipt waar het niet gaan kan, mengde ik me ook al snel in hetzelfde spel binnen GITP, als lid (en na enige tijd voorzitter) van de ondernemingsraad. Samen met mijn or-collega’s overleggen met onze bestuurder, vaak ook met HRM, managers, regelmatig met de raad van commissarissen. Levert resultaat op, mooi. Daarnaast mocht ik ook een aantal jaren binnen GITP als manager acteren en was ik bij klanten in de weer met coaching van bestuurders op het gebied van medezeggenschap. En dan komt na vele jaren de dag waarop je denkt: dit is het leukste wat er op werkgebied te doen is, dit wil ik tot mijn pensioen blijven doen, en toch… wat kan er nog meer, wat biedt nu nog een extra uitdaging?

Nationaal Register Commissarissen

Na een jaar of zes was het universitaire feest voorbij, er moest gewerkt worden. Brood op de plank. En dat kwam er als or-trainer en adviseur bij GITP Medezeggenschap. Prachtig werk. Samen met ondernemingsraden kijken in de beleidsmatige keuken van organisaties. Helpen om een vinger achter de keuzes te krijgen, invloed te verwerven, toegevoegde waarde te leveren. Daardoor mensen en organisaties beter laten functioneren. Door or’s het overlegspel goed te laten spelen, door ze met een inhoudelijk sterk verhaal te laten komen, door het procedurele hulpmiddel van de WOR slim te gebrui-

Nou, proberen nog een extra toegevoegde waarde aan het goed functioneren van een organisatie te leveren bijvoorbeeld. En na daarover denken en sparren met een aantal mensen in mijn omgeving bleek dat een commissariaat te kunnen zijn. Leuk om dat te horen, maar mooier nog als ook externe, objectieve deskundigen die ambitie zouden bevestigen. Op naar het Nationaal Register Commissarissen dus, een bij uitstek bekwame club in de tak van sport van opleiding, werving en selectie van commissarissen. Daar in contact gekomen met een ervaren adviseur die, na bestudering van mijn CV,

Weinig professoren stonden te trappelen om in het eigen

briljante geesteskind te snijden

@orinformatief

www.orinformatie.nl

goede gesprekken en deelname aan een cursus, een vervolgstap in die RvC-richting heel aannemelijk vond.

Raad van commissarissen Toen ging het opeens snel. Bij Kinderopvangorganisatie Kanteel (een mooie club, met een kleine 600 werknemers actief in de regio Rosmalen en Den Bosch) bleek een vacature te bestaan voor een lid van de raad van commissarissen, op voordracht van de ondernemingsraad. Volgens de behandelend adviseur van het Nationaal Register paste ik goed in het profiel. Dat betekende het bereiken van de longlist die zou worden voorgelegd aan de genoemde organisatie. Vervolgens kwam het bericht dat ik na weging van de voorgedragen kandidaten de shortlist had gehaald. Ik mocht in gesprek met de bestuurder en het Dagelijks Bestuur van de or. Dat klikte. Daarna in gesprek met een delegatie van het management. Ook groen licht. In gesprek met de overige leden van de raad van commissarissen. Zelfde verhaal. Er werd kennisgemaakt met de voorzitter van het Stichtingsbestuur (tevens de aandeelhouder). Weer een klik. Per 1 juli van dit jaar werd ik benoemd als lid van de RvC, vrijwel meteen daarna kwam de zomervakantie in beeld. Op naar Italië.

ta’s lezen, financiële rapportages checken, beeld en visie ontwikkelen, in gesprek gaan met sleutelspelers. Toezicht op de koers van de organisatie houden, op hoofdlijnen, op korte en langere termijn. Daarbij de belangen van alle stakeholders dienend, op afstand. Als commissaris op voordracht van de or wel met een bovengemiddeld warme band met die or. Af en toe bijpraten, beelden uitwisselen, zonder me aan de positie of keuzes van de or te verplichten. Dat lijkt me meteen de toegevoegde waarde van de rol van de werknemerscommissaris: met ruggenspraak, maar zonder last via de or sonderen wat er leeft binnen de organisatie, met die extra informatie de toezichthoudende rol in het belang van alle stakeholders zo goed mogelijk vervullen.

Samen tot resultaat komen: dat is kort samengevat het ‘spel’ in de faculteitsraad

De ’werknemerscommissaris’ Ik verwachtte na de vakantie te kunnen starten met rustig inlezen, inwerken en routine opbouwen, groeien in mijn rol, gaan doen wat een commissaris moet doen. Beleidsno-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Vacature bestuurder Na de vakantie liep het anders. Snel werd duidelijk dat de bestuurder een andere baan had aanvaard, met keurige inachtname van de opzegtermijn. Maar toch: een vacature. Oeps … dat betekende voor mij als vers aangetreden commissaris meteen ook een andere dan mijn nieuwe toezichthoudende rol spelen. Namelijk de rol van werkgever van de directie. Met het vertrek van de bestuurder in beeld was het zaak om vanuit de RvC snel maar zorgvuldig vorm te geven aan opvolging, overdracht, continuïteit. Gesprekken voeren met alle relevante partijen binnen de organisatie, waaronder ook nu weer het Dagelijks Bestuur van de or. Nadenken en keuzes maken op het gebied van visie,

profiel, kernkwaliteiten, ervaring en nog veel meer, in eerste instantie gericht op het vinden van de meest geschikte kandidaat voor een interimperiode. Werving en selectie, onder begeleiding van een op dit gebied zeer ervaren en deskundig bureau. En dat is gelukt. Nu loopt het traject naar het uit de markt halen van de best passende kandidaat voor een definitieve benoeming, de bestuurder die de komende jaren de kar op een inspirerende wijze moet gaan trekken. Nog meer overleg, nog meer in gesprek, wegen, keuzes maken, denkend aan het belang van Kanteel op de kortere en langere termijn. Weer in goede samenwerking en afstemming met het externe bureau, gespecialiseerd in deze tak van sport. Ben ik nog iets vergeten? Vast wel. Maar kern van mijn nieuwe taak is het lezen van beleidsstukken, daar iets van vinden, er overleg over voeren, met alle relevante partijen, ook de ondernemingsraad. Toezicht houden, adviseren, met de terughoudendheid die een commissaris past, in combinatie met het acteren als werkgever van de directie. De nieuwe uitdaging die ik zocht. Niet gepland, wel zo gelopen: van faculteitsraad naar RvC, een mooie route. Niek van Keulen is senior-adviseur en trainer bij GITP Medezeggenschap, en or-voorzitter.

OR informatie 12 | december 2013

Thema: or & toezicht Goede relatie medezeggenschap en toezicht versterkt governance

Meer dan de som der delen De or en RvC opereren nog te veel gescheiden van elkaar. Zo versterken ze elkaar niet, werken elkaar mogelijk zelfs tegen. Het is tijd om de relatie tussen or en RvC eens tegen het licht te houden. Want de or kan de bestuurder effectiever beïnvloeden wanneer hij het samenspel met de RvC beter beheerst. Door Arthur Hol en Bart de Lange

ls lid van de ondernemingsraad ben je vooral met de bestuurder in gesprek. Een enkele keer per jaar ontmoet je een of meer commissarissen. Vraag je je wel eens af wat de raad van commissarissen (RvC) doet? Waar de raakvlakken zitten tussen or en RvC? Hoe de relatie met de RvC in te richten om de or-doelen beter te bereiken? Als adviseurs hebben wij het idee dat de or de bestuurder effectiever en efficienter kan beïnvloeden wanneer hij het samenspel met de RvC beter beheerst.

De formele context Op grond van art. 24 lid 2 WOR zijn bij de overlegvergaderingen een of meer commissarissen aanwezig – zonder dat de or daarom moet hoeven vragen. De overlegvergaderingen vinden ten minste tweemaal per jaar plaats en daarin bespreken partijen de algemene gang van zaken in de onderneming. Ook kunnen een of meer commissarissen aanwezig zijn bij de vergadering waarin overleg wordt gepleegd over een voorgeno-

Praktijktips ●

●

men besluit als bedoeld in artikel 25 lid 1 en bij de vergadering waarin het advies van de ondernemingsraad over zo’n voorgenomen besluit wordt uitgebracht (artikel 25, lid 4). Hetzelfde geldt bij benoeming of ontslag van een bestuurder (artikel 30, lid 3). Bij toepasselijkheid van het zogenoemde 'versterkte regime' van de structuurregeling, geldt voor de or bovendien nog een recht van voordracht en/of aanbeveling van eenderde van de RvC-leden, het recht van bezwaar tegen de voordracht van een commissaris en kan de or een procedure tot ontslag van een commissaris beginnen.

Commissarissen zijn geen werknemers, or-leden wel

De verschillen Daarnaast zijn er belangrijke verschillen tussen de RvC en de or. Op inhoudelijk gebied zijn dat de volgende: 1. De RvC moet krachtens Burgerlijk Wetboek en statuten belangrijke besluiten

De spil in de relatie or/RvC is de bestuurder. Bespreek alternatieven voor de vormgeving daarvan eerst met de RvB, dan met de RvC. Laat het bestuur met een concreet voorstel komen. Zet de RvB niet buiten spel, dan bereik je het tegenovergestelde. Bij wisseling van de wacht (bestuur, or, RvC-leden): herijk de gekozen samenwerking. Realiseer je dat veel afhangt van de mening en opstelling van individuen. Blijf je bewust van de verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Ga niet op elkaars stoel zitten. Maak dit tot regelmatig terugkerend onderwerpen om wrijving te voorkomen. Door het regelmatig kort te bespreken wordt het een normaal gespreksonderwerp en dat helpt om elkaar te blijven vinden, ook als het eens spannend wordt. Bedenk dat een zogenoemde voordrachtscommissaris (verkozen op voordracht van de or) na verkiezing zonder last of ruggenspraak in de RvC zit. Laat ook andere commissarissen van tijd tot tijd de overlegvergadering bijwonen.

OR informatie 12 | december 2013

vaststellen, terwijl de or hierover op basis van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) slechts adviseert. 2. Hoewel zowel de or als de RvC zich hebben te richten naar het belang van de onderneming met daarin de belangen van al haar stakeholders, heeft de or daarbij een wettelijk accent op het personeelsbelang. De RvC heeft dat niet. 3. Commissarissen zijn geen werknemers, or-leden wel. 4. Zowel het begrip onderneming (‘een in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband’) als het begrip bestuurder (‘degene die rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding over de arbeid’) in de WOR sluiten niet noodzakelijkerwijs aan bij de vennootschapsrechtelijke structuur uit boek 2 BW die voor de relatie RvCRvB leidend is. De overeenkomsten Belangrijke overeenkomsten zijn: 1. Zowel RvC als or moeten vanuit een wettelijk kader betrokken worden bij voorgenomen besluiten. Denk hierbij aan thema’s als reorganisatie, ingrijpende wijziging in de arbeidsomstandigheden, belangrijke investeringen en fusie. 2. Daarnaast hebben or en RvC beide een adviserende en toezichthoudende/controlerende taak ten aanzien van de raad van bestuur. De wettelijke kaders en rollen van waaruit zij die taken uitoefenen, verschillen op onderdelen sterk. 3. Ook het proces van omgang met de RvB van or en RvC lijkt veel op elkaar. Beide worstelen zoals gezegd met de combinatie van toezichts- en adviesrol en beide oefenen graag hun invloed in een zo vroeg mogelijk stadium uit. Dus niet pas in de ‘wettelijke bevoegdheden’fase van (voorgenomen) besluitvorming, maar liefst al eerder. Zij geven er tegenwoordig vaak de voorkeur aan om mee te denken in de fase waarin opties wor@orinformatief

www.orinformatie.nl

den verkend en gewogen. Of als het kan zelfs in de fase waarin nog slechts sprake is van beeldvorming (verkenning) bij de diverse thema’s waar de RvC of or uiteindelijk voor de wettelijk voorgeschreven taken ingeschakeld (moeten) worden. In deze ‘voorfase’ kunnen zij namelijk de meeste invloed uitoefenen.

Checks & balances In onze rol als adviseurs op het gebied van governance en medezeggenschap merken we dat de or en RvC nog te veel gescheiden van elkaar opereren. Zo versterken ze elkaar niet, kunnen elkaar zelfs tegenwerken en dat komt de checks & balances in de governance niet ten goede. Daarmee komen we op de vraag: hoe richt je de relatie met de RvC zo in dat je als or je eigen doelen beter kunt bereiken? Het gaat ons hierbij niet om de rechten en plichten, de structuur, maar vooral om het hoe. Het is tijd om de relatie tussen or en RvC tegen het licht te houden. De keurige, door de wetgever bedachte structuren en rechten & plichten vragen in de huidige tijd om een herbezinning. Kijk om te beginnen eens in de praktijk hoe de relatie nu werkt. Evalueer allebei hoe het afgelopen jaar is verlopen. Begin eenvoudig door iedereen in or en RvC een cijfer te laten geven van 1 tot 10 voor de volgende onderwerpen, voorzien van concrete voorbeelden: ● Wij kennen alle leden over en weer. ● Wij kennen elkaars taken en verantwoordelijkheden. ● Wij weten van elkaar hoe wij 'in de wedstrijd' zitten, bij elk belangrijk onderwerp. ● Wij nemen elkaar als onderdeel van de governance serieus of zien elkaar vooral als een te nemen hobbel in de besluitvorming. ● We maken gebruik van de mogelijkheid elkaar te ontmoeten buiten het toehoorderschap van de RvC tijdens de overlegvergadering.

●

We trekken waar het kan en mag gezamenlijk op bij de uitoefening van onze functies richting het bestuur.

Alternatieven We sluiten af door de alternatieven voor de vormgeving van de relatie or-RvC op een rij te zetten. Van regulier (1) naar alternatieven (2 t/m 8); om te bespreken binnen de or, met de bestuurder en met de RvC: 1. Bijwonen overlegvergadering (algemene zaken/adviesrecht, artikel 25-onderwerpen) 2. Bijwonen or-vergadering met specifieke onderwerpen (de or kan verzoeken om de aanwezigheid van commissarissen met een specifiek kennisgebied) 3. Gezamenlijke meeting or-RvC, al dan niet in bijzijn van de bestuurder 4. Regelmatig contact tussen or-voorzitter en voorzitter RvC 5. Or en RvC zijn aanwezig bij een gezamenlijke eerste sessie over de strategie 6. Samenwerking bij voordracht (nietbindend, semi-bindend, bindend) 7. Uitwisseling van informatie tussen de adviseurs van or en RvC 8. Voorzitter or woont als toehoorder de vergadering bij van de RvC (wij hoorden van een or die door deze constructie de RvC ontsloeg van zijn verplichte toehoorderschap bij een van de overlegvergaderingen)

Geen paniek bestuurder, u bent en blijft de regisseur

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Voor bestuurders die beginnen te steigeren bij het idee dat de or en de RvC nauwer contact hebben, heb je goed nieuws: “U bent als bestuurder in onze ogen de spil in de governance. U bent verantwoordelijk voor het goede contact met alle stakeholders. U denkt dus mee over de inrichting, u bent op de hoogte van de contacten en we zien een belangrijke signalerende rol voor u weggelegd in het geval het contraproductief werkt. Kortom, u bent en blijft de regisseur. Kijk ook naar het voordeel dat u er als bestuurder van kunt hebben. Een betere afstemming

tussen or en RvC zal ertoe leiden dat uw besluitvormingsproces sneller en efficiënter verloopt. Dat is iets waar u in de huidige tijd dringend behoefte aan hebt.” Door de inhoud van dit artikel in te brengen in het overleg met de bestuurder en in het contact met de RvC of RvT, zet je een eerste stap in de versterking van het samenspel tussen de ondernemingsraad en de RvC of RvT.

Arthur Hol is arbeidsrechtadvocaat bij De Koning Vergouwen en werkte voorheen als adviseur medezeggenschap bij Shell Nederland en als HR manager bij KLM Cargo. Bart de Lange werkte voorheen als arbeidsrechtjurist en governance-specialist bij Rabobank Nederland. Beiden zijn werkzaam als senior adviseur bij Governance University Advisory. OR informatie 12 | december 2013

Thema: or & toezicht Interview met Olaf Smits van Waesberghe, directeur Nationaal Register

‘De or moet zoeken naar alli De aard van het commissariaat is de laatste tien jaar ingrijpend veranderd. Commissarissen zijn jonger geworden, steeds meer toezichthouders zijn vrouwen en ook hun culturele achtergrond is steeds diverser. Toch ziet Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register, nog veel ruimte voor verbetering. Meer voordrachtscommissarissen benoemen, bijvoorbeeld. Door Take Ligteringen

inds ruim tien jaar geleden de grote schandalen in het internationale bedrijfsleven losbarstten met de Enronaffaire, later gevolgd door fraudezaken bij onder andere Parmalat en Ahold, de bouwfraude en natuurlijk de bankencrisis, hebben niet alleen topmanagers van grote bedrijven veel aanzien verloren. In hun kielzog werd ook commissarissen en andere toezichthouders steeds meer de maat genomen. Hadden zij immers niet als taak om mismanagement en fraude te voorkomen of op zijn minst te signaleren? En moesten zij daar dan vervolgens niet tegen optreden? Critici van het commissariaat wezen keer op keer op de veel te grote verwevenheid van toezicht en bestuur. Bestuurders en toezichthouders vormden samen een old boys network waarin ze elkaar met grote regelmaat in verschillende hoedanigheden tegenkwamen. Een directeur en toezichthouders die in bedrijf A ‘tegenover elkaar’ stonden, konden in bedrijf B zomaar samen in de raad van commissarissen zitten. De grote mate van onderlinge bekendheid tussen directeuren en toezichthouders zorgde er vaak voor dat commissarissen hun bestuurders niet voldoende kritisch durfden te bejegenen, met soms funeste gevolgen voor de gevolgde strategie en het gevoerde beleid. Commissarissen bleven niet doof voor de kritiek en probeerden om via zelfregulering het toezicht van de ergste uitwassen te zuiveren. Onder leiding van toezichtspaus Morris Tabaksblat kwam er een code voor

ondernemingsbestuur, waarin onder andere bij beursfondsen het aantal commissariaten per persoon werd gemaximeerd op vijf, waarbij een presidentschap dubbel telde. Op die manier moest de wildgroei aan commissariaten worden tegengegaan en dacht men te kunnen voorkomen dat commissarissen te weinig tijd aan het toezicht zouden kunnen besteden. Inmiddels is er exact tien jaar verstreken sinds de presentatie van de code-Tabaksblat. In die tijd is het commissariaat ingrijpend veranderd, constateert Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register. “We zijn de code voorbij. Zo langzamerhand is iedereen het er wel over eens dat het niet zozeer om regels gaat, als wel om cultuur en gedrag in de boardroom. Dat is wat de effectiviteit van de raad van commissarissen bepaalt, en niet het afvinken van alle bepalingen in de code.” Smits van Waesberghe heeft de veranderingen die zich de afgelopen tien jaar in het toezicht hebben voltrokken, van dichtbij meegemaakt. Het Nationaal Register bemiddelt tussen organisaties en toezichthouders en heeft het vinden van potentiële voordrachtscommissarissen voor ondernemingsraden als een van zijn voornaamste taken. De commissarissen waarvoor het Nationaal Register bemiddelt, zijn niet of nauwelijks afkomstig uit het old boys network van weleer – en zeker de voordrachtscommissarissen niet. “Gaandeweg is de notie ontstaan dat toezichthouder een echt vak is dat los moet staan van de directie”, aldus Smits van Waesberghe, “en dat idee

‘Het gaat in de boardroom niet zozeer om regels, maar om cultuur en gedrag’

OR informatie 12 | december 2013

heeft gezorgd voor een emancipatieproces binnen het commissariaat. Het is tegenwoordig bijvoorbeeld helemaal geaccepteerd dat de commissaris regelmatig de schoolbanken in gaat om zich over bepaalde onderwerpen te laten bijpraten. Dat was tien jaar geleden nog niet zo, hoor. Toen was de mentaliteit: wij weten het allemaal wel, waarom zouden we de klas in gaan? Tien jaar geleden zag je ook helemaal geen wervingsadvertenties voor commissarissen. Nu zie je op zaterdag in de grote dagbladen al die advertenties van organisaties die op zoek zijn naar toezichthouders. En anders dan tegenwoordig, werd er tien jaar geleden ook nog niet geëvalueerd binnen raden van commissarissen. Je hield als commissaris het functioneringsgesprek met de directeur, maar het evalueren van je eigen functioneren was onbestaanbaar. Je zag vroeger ook helemaal geen commissies die nog eens extra naar specifieke onderwerpen keken, zoals beloning, audits, strategie, fusies, compliance – allemaal thema’s waar tegenwoordig wel commissies voor bestaan binnen de RvC. Zo langzamerhand is dus wel de notie ontstaan dat commissarissen een heleboel dingen moeten doen om goed beslagen ten ijs te komen.” Die emancipatie is dus hand in hand gegaan met professionalisering? “Emancipatie heeft in mijn beleving te maken met het feit dat het besef is gegroeid dat de commissaris een eigenstandige rol heeft, en niet twee handen op één buik vormt met de directie. Tegenwoordig is de raad van commissarissen echt een countervailing power binnen de top van organisaties die enerzijds heel nauw moet samenwerken met de directie en anderzijds de bestuurders heel kritisch moet volgen en bevragen, en die niet moet schromen om in te grijpen als het de verkeerde kant op gaat. Dat was vroeger anders.” Wat heeft het Nationaal Register van deze omslag gemerkt? “Wij zijn ontstaan vanuit de gedachte dat we ondernemingsraden zouden moeten helpen om aan hun voordrachtscommissarissen te komen. Bij de wijziging van de Structuurwet in 2004 leefde het idee dat or’s hun voordrachtscommissarissen niet goed zouden kunnen vinden. Inderdaad blijkt dat binnen @orinformatief

www.orinformatie.nl

anties’ structuurvennootschappen driekwart van de ondernemingsraden geen gebruik maakt van het voordrachtsrecht. Dat percentage is de afgelopen tien jaar ook niet veel veranderd en het is een hele opgave om de dialoog tussen or en RvC op gang te brengen. Wat overigens ook blijkt is dat als de or wél actief gebruik maakt van het voordrachtsrecht, er vaak kwalitatief goede toezichthouders worden gevonden. Maar dan moet de or door de RvC wel in dat voordrachtsrecht gekend worden – pas dan kun je op basis van het profiel gaan kijken wat voor soort toezichthouder er nodig is. In onze praktijk – de helft van onze wer-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

vingsopdrachten komt uit semipublieke organisaties – zien we dat de oude profielen van notaris, burgemeester en advocaat steeds meer verdwijnen. Bij onze laatste achthonderd opdrachten hebben we zegge en schrijve vier burgemeesters geïntroduceerd in semipublieke organisaties. Je ziet nu veel meer commissarissen die uit het bedrijfsleven komen of die in elk geval zelf met hun poten in de modder staan: liever een financieel directeur dan een accountant in de raad van commissarissen. We zien ook duidelijk dat er verjonging en diversificering gaande is in het toezicht. Er is een nadrukkelijke vraag naar jongere mensen,

zodat er meer generatiediversiteit komt in de RvC. En er is ook een duidelijke tendens naar een gelijkere man-vrouwverdeling – dat is niet eens een vraagstuk meer, maar een vanzelfsprekendheid.” De geluiden over verjonging, diversiteit en verandering zingen al lange tijd rond in de wereld van het toezicht. Vindt u dat er op dit punt voldoende is bereikt? “Het gaat om het besef dat je door een divers samengesteld team tot betere prestaties komt. Kijk maar naar grote multinationals als Shell en Unilever. Die werken continu met teams

OR informatie 12 | december 2013

OUD IS NIET OUT!

Tekort aan menskracht maakt leeftĳd onbelangrĳk &

“Onze aanpak leidt vaak tot aanpassingen die beter zijn voor medewerkers én het bedrijf.”

OVERSPOELD DOOR SCHAARSTE

Prĳs € 43,95 excl. btw

Bestellen: www.vakmedianetshop.nl/overspoeld

SAMEN STERK IN MEDEZEGGENSCHAP

ADV003-06 Sprengers Adv 184x130.indd 2

21-02-13 13:18

die een grote mate van diversiteit hebben, dus waarom zou je zo’n team dan ook niet aan de top hebben? Het is inmiddels een wettelijk gegeven dat je minstens 30 procent mannen of 30 procent vrouwen moet hebben bij grote rechtspersonen, maar het is ook gebleken dat je er betere prestaties mee kunt neerzetten. In hoeverre die diversiteit in de praktijk bereikt wordt, is mede afhankelijk van de sector. In de semipublieke sectoren – zorg, onderwijs, woningcorporaties – is die 30 procent denk ik grotendeels bereikt, maar het bedrijfsleven en pensioenfondsen blijven nog wat achter. Veel hangt daarbij af van de rol van de voorzitter. Als die geen oog heeft voor diversiteit, dan komen er geen vrouwen, allochtonen of jongeren in de raad. Punt.” Terug naar de medezeggenschap. U constateert dat de voordrachtscommissaris in feite een ondergeschoven kindje is. Het grootste deel van de or’s maakt er geen gebruik van en dat verandert ook niet. Hoe komt dat en wat zou je eraan kunnen doen? “De groep structuurvennootschappen waar het bijzonder voordrachtsrecht geldt, bestaat voor eenderde uit Nederlandse ondernemingen met een internationale scope en voor tweederde uit buitenlandse ondernemingen met een Nederlandse structuurvennootschap als dochter. Binnen Nederlandse ondernemingen geldt heel sterk het Rijnlandse model van overleg tussen het bestuur en alle stakeholders, waaronder de ondernemingsraad. Uiteraard is er tweemaal per jaar het wettelijk verplichte overleg tussen or en RvC, maar dochters van buitenlandse moeders hebben veel minder gevoel bij de Nederlandse tradities. De Nederlandse dochters van grote Nederlandse concerns maken serieus werk van medezeggenschap en halen dus het maximale uit het voordrachtsrecht. Buitenlandse concerns laten zich daar veel minder aan gelegen liggen. Er staat ook geen sanctie op het niet benoemen van een voordrachtscommissaris en dan vraagt de or zich al snel af of er met die voordrachtscommissaris strategische winst te behalen valt of dat hij zich beter kan richten op andere zaken. De RvC zegt dan tegen de or: wij weten wel goede mensen, dus laat het aan ons over en ga akkoord met onze benoemingen. Zo gebeurt het dan ook. De ondernemingsraden van de Nederlandse dochters van buitenlandse moeders zijn echt grote onbekenden en het blijkt heel moeilijk te zijn om hen te informeren over de moge-

lijkheden die de structuurwet hun biedt. Bij het MNO-platform zijn alle Nederlandse multinationals aangesloten, maar vrij weinig dochters van buitenlandse moeders. MNO is een club die over best practices beschikt en onderlinge uitwisseling stimuleert. Daar weten ze welke kandidaten er zijn en hoe het spel buiten de plenaire vergaderingen wordt gespeeld. Er bestaat echter niet zo’n club voor dochters van buitenlandse moeders, terwijl daar wel behoefte aan is.” Wat kun je als or beginnen als je bij de Nederlandse dochter van een buitenlandse moeder zit en invloed wilt uitoefenen op het toezicht? “Er is natuurlijk de puur formele juridische weg: uitzoeken of je een structuurvennootschap bent, of er een raad van commissarissen is, wat het rooster van aftreden is en wanneer de eerstvolgende vacature is waarbij de or versterkt aanbevelingsrecht heeft. Maar belangrijker lijkt me het vormen van coalities of allianties. Als de bestuurder er in het spel binnen het internationale concern baat bij heeft om een stevige Nederlandse commissaris te hebben die goed kan uitleggen aan de niet-Nederlanders in de raad van commissarissen hoe het in Nederland werkt, heb je als ondernemingsraad al een slag gewonnen. Via de bestuurder kun je een belangrijke coalitie smeden, als die bestuurder ervan overtuigd raakt dat hij met een Nederlandse commissaris een extra ankerpunt heeft binnen het concern, waardoor hij moeilijke punten die bij de Nederlandse dochter spelen goed over de bühne kan krijgen. Probeer dus als or om een alliantie te vormen met de bestuurder, zodat die een goede Nederlandse commissaris aan boord haalt in het internationale spel.”

‘Er is een duidelijke tendens naar een gelijkere manvrouwverdeling in de RvC’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Hoe moet je je als or met de RvC verstaan als je van je voordrachtsrecht gebruik wilt maken? “De RvC moet volgens de Nederlandse wet evenwichtig en naar behoren zijn samengesteld. Er moeten profielen zijn, een rooster van aftreden, een reglement – er zijn heel veel documenten die je als or kunt opvragen en die je vertellen wanneer je aan de beurt bent om een commissaris voor te dragen. Mijn stellige advies is echter om bij clubs als MNO, die vaker met dit bijltje hebben gehakt, te vragen hoe ze het daar hebben aangepakt. Door verhalen van collega-or’s te horen, leer je binnen korte tijd heel veel.”

Is zo’n voordrachtscommissaris in de praktijk een verbindende factor die helpt om de communicatie tussen RvC en or te versterken? “Er zijn voordrachtscommissarissen die heel veel contact willen blijven houden met de or, zodat ze bijna als vooruitgeschoven post van de or in de RvC kunnen worden gezien. Aan de andere kant heb je commissarissen die, eenmaal benoemd, geen apart overleg met de or meer willen want dat zou hun positie kunnen schaden. Mij lijkt het logisch dat, als je benoemd bent op voordracht van de or, je niet alleen de overlegvergaderingen bijwoont maar ook een open lijn onderhoudt met de voorzitter van de or. Daar is ook niks op tegen, zolang hij het maar meldt aan de RvC-voorzitter en de bestuurder. Wat mij betreft getuigt het van grote betrokkenheid als een commissaris de moeite doet om te achterhalen hoe het er nu werkelijk aan toe gaat in het bedrijf en daartoe de contacten met de or gebruikt. Vaak zie je dat het contrast tussen de RvC en de werkvloer erg groot is en de or kan vooral via het informele overleg zorgen voor belangrijke input die de RvC kan meenemen bij de eigen beraadslagingen. Ik denk ook dat de or voor de RvC van groot belang kan zijn in het kader van de ‘haalplicht’ die wordt opgelegd aan moderne commissarissen: de plicht om zich te informeren buiten de informatiestroom die vanuit de bestuurskamer komt.” Heeft u de indruk dat met de professionalisering en emancipatie van het commissariaat de communicatie tussen RvC en or is verbeterd? “Interessante vraag. Ik denk dat daar nog veel te winnen valt. Het zijn toch twee aparte werelden en het verdiepen van de dialoog is een proces dat nog maar in de beginfase verkeert. De tijd die een RvC kan besteden aan zijn toezichthoudende taken is in het kader van de professionalisering weliswaar fors uitgebreid vergeleken met tien jaar geleden, maar ik waag te betwijfelen of er ook veel meer tijd wordt besteed aan de dialoog met de or. Ik denk dat men het al snel houdt op tweemaal per jaar de overlegvergadering bijwonen. Misschien zou de or moeten proberen een convenant te sluiten, met afspraken over hoe de contacten door het jaar heen verlopen en welke agenda er wordt afgewerkt. Maar dan moeten de RvC en or elkaar als strategische gesprekspartners zien. Aan beide kanten valt op dat vlak nog winst te boeken.”

OR informatie 12 | december 2013

Thema: or & toezicht Commissie-Halsema daagt ook de medezeggenschap uit

Cultuurverandering graag Kort geleden presenteerde de commissie-Halsema haar adviesrapport ‘Een lastig gesprek’ over ‘behoorlijk’ en maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht in de semipublieke sector: onderwijs, zorg, woningcorporaties en dergelijke. Dit rapport is de moeite van het lezen waard, ook voor medezeggenschappers. Door Rienk Goodijk

et rapport is het resultaat van enkele maanden werk in opdracht van minister Kamp van Economische Zaken, die de commissie had gevraagd om gedragsregels voor professioneel en ethisch verantwoord handelen van bestuurders en interne toezichthouders op te stellen. Niet zo verwonderlijk, gezien de recente problemen bij Vestia, Amarantis of het VUmc. In al deze gevallen liet met name ook het ge-

drag in de top te wensen over. En dat steekt des te meer als het gaat om maatschappelijke organisaties met publieke taken.

Verantwoordelijkheid nemen De commissie heeft er uiteindelijk voor gekozen om niet nogmaals een ‘technische’ code te ontwikkelen (daarvan zijn er zo langzamerhand wel genoeg) of een lijstje met do’s and dont’s, maar in haar

rapport vooral nadruk te leggen op de noodzakelijke cultuurverandering in de top van de semipublieke organisaties. Codebepalingen en allerlei regelingen kunnen weliswaar stimulerend werken (en hebben dat inmiddels ook wel gedaan). Maar ze kunnen ook leiden tot een situatie waarin – vanwege de regeldruk – het achteraf verantwoording afleggen belangrijker wordt gevonden dan actief de verantwoordelijkheid nemen, zo stelt de commissie. Regels stellen is en blijft weliswaar belangrijk, maar regels leiden ook gemakkelijk tot een afvinkcultuur waarin het gedrag niet daadwerkelijk ter discussie staat. Daarom ook is het een goede keuze om geen overkoepelende (een voor alle organisaties geldende) gedragscode te maken, maar concrete richtlijnen te geven voor een eigen specifieke gedragscode per organisatie. Een gedragscode die tot een verbetering van het persoonlijk gedrag kan leiden en die stimuleert tot het voeren van het ‘lastige gesprek’ binnen de eigen gelederen. Waarbij de commissie terecht durft te stellen dat ook hiermee nog niet alle misstanden te voorkomen zijn. Een kant-en-klare gedragscode is nog geen garantie voor daadwerkelijk goed (ethisch en maatschappelijk verantwoord) gedrag.

Elkaar leren aanspreken

“We hebben besloten de winterslaap maar over te slaan dit jaar. Voor je het weet hebben we weer van alles gemist op het gebied van cultuurveranderingen.” 24

OR informatie 12 | december 2013

Het advies van de commissie over mogelijke gedragsregels en richtlijnen om tot een cultuurverandering te komen, heeft aanvankelijk tot zeer uiteenlopende reacties geleid, variërend van “niets nieuws” tot “een nieuwe benadering”. Als je de ‘voorschriften’ van de commissie leest, zou je inderdaad kunnen concluderen dat het meeste daarvan al lang in codes en dergelijke is opgenomen. Maar de betekenis van het rapport ligt volgens mij vooral in de – terechte – oproep om te komen tot een cultuur van elkaar (durven) aanspreken, elkaar kritisch bevragen en feedback geven in de top van organisaties. Diversiteit binnen de boards kan daaraan een bijdrage leveren, ook om te voorkomen dat via coöptatie te veel ge@orinformatief

www.orinformatie.nl

lijkgezinden deel van het systeem gaan uitmaken. De noodzakelijke checks & balances zitten niet alleen in structuren en modellen, maar ook in het juiste individuele en onderlinge gedrag. Zo blijkt uit mijn eigen onderzoek naar ‘falende governance’ dat bestuurders nogal eens last kunnen hebben van een tunnelvisie, ijdelheid of misplaatst CEO-gedrag. En dat dominant of grensopzoekend gedrag van een bestuurder pas echt problematisch wordt als de toezichthouders onvoldoende tegenwicht bieden, de bestuurder onvoldoende bij de les houden of niet op het juiste moment (durven) interveniëren. Voor de verdere professionalisering van het toezicht is het weliswaar mogelijk om structuren aan te passen en modellen te veranderen, (nog meer) regels af te spreken en vervolgens – blijkens de monitoring van codes – ook na te leven, maar het feitelijke gedrag zal toch doorslaggevend zijn. Het is daarom terecht dat het gedrag binnen de bestuurlijke organen (de board dynamics) en personal behaviour nu meer aandacht krijgen.

Systeemfouten Wel wijst de commissie terecht ook op een tweede oorzaak van falende governance, namelijk de weeffouten in het systeem zelf. Het is te gemakkelijk om meteen de zwartepiet bij de bestuurders en/ of toezichthouders te leggen. Immers, lang niet alles valt hun te verwijten: diverse aspecten van de governance in het semipublieke domein zijn tot nu toe niet goed doordacht en ontwikkeld. Daarom vind ik het belangrijk dat in het rapport, bij de analyse van wat er misgaat in het semipublieke domein, het ‘zwartepieten’ voorbijkomt. En dat het aangeeft (zoals ik in mijn eerdere publicaties ook deed) dat er, naast problemen met onbehoorlijk gedrag van bestuurders, ook sprake is van weeffouten in het systeem. In de eerste plaats, zo concludeert de commissie, is het publieke belang van de semipublieke organisatie ondergesneeuwd geraakt. Het publieke belang moet opnieuw en beter gedefinieerd worden en het moet duidelijker worden hoe de overheid hierop effectief sturing kan geven. Bij de ontwikkeling van meer au-

tonome semipublieke instellingen in de jaren ‘90 van de vorige eeuw, is nagelaten het publieke belang voldoende te borgen. Verder is er vanaf het begin onduidelijkheid geweest over de bevoegdhedenverdeling in de top van de organisatie (er is nooit een duidelijke taakomschrijving van de raad van toezicht vastgesteld) en de verdeling van de toezichthoudende verantwoordelijkheid tussen het externe en interne toezicht. We zien in de praktijk pas sinds kort een zekere toenadering en afstemming tussen beide vormen van toezicht, hoewel er op dit gebied nog veel moet verbeteren. En aan dit lijstje van weeffouten hadden nog diverse aspecten kunnen worden toegevoegd: de onduidelijke eigen verantwoordelijkheid van het interne toezicht in de semipublieke sector (die in bepaalde opzichten anders is dan in de private sector), de informatie-asymmetrie tussen bestuur en toezicht, het verantwoordingsvacuüm in het stichtingsmodel et cetera. Belangrijk is daarom het signaal dat er inderdaad een – zoals ik dat pleeg te noemen – ‘valse start’ in de jaren ‘80/’90 is gemaakt. En dat ook de overheid/politiek zich dat mag aantrekken.

Het rapport benadrukt de noodzaak van cultuurverandering in de top

Rol voor de medezeggenschap? Ook de positie van de medezeggenschap (zoals ondernemingsraad of cliëntenraad) komt, hoewel (te) summier, expliciet aan de orde. Er wordt hier en daar gerept over een versterking van de medezeggenschap in de governance, bijvoorbeeld op het gebied van het voordrachtsrecht bij de benoeming van toezichthouders. Mij lijkt dat het rapport de or toch ook uitdaagt. De or zou, naast het overleg met de bestuurder, zijn contact met het toezichthoudend orgaan (in het semipublieke domein meestal een raad van toezicht) verder kunnen versterken. In veel situaties is nog nauwelijks sprake van een relatie tussen or en RvT. De medezeggenschap zou meer betrokken kunnen zijn bij de profielschetsen voor en de benoemingen van toezichthouders (onder andere met het doel de diversiteit binnen de

In veel situaties is nog nauwelijks sprake van een relatie tussen or en RvT

www.orinformatie.nl

@orinformatief

RvT te vergroten). De medezeggenschap zou ook bij de bestuurder kunnen aandringen op het voeren van een actief stakeholdersbeleid. En de medezeggenschap zou scherper kunnen toezien – en eventueel reageren – op de verantwoording die het toezicht aflegt in het jaarverslag of een ander document. Om maar enkele uitdagingen te noemen. Interessant, ook voor de medezeggenschap, blijft de vraag van wie de organisatie nu eigenlijk is en aan wie bestuur en toezicht precies verantwoording zouden moeten afleggen.

Kort door de bocht De bewering van de commissie dat het eigenaarschap van de semipublieke organisatie bij de burger hoort te liggen, lijkt me wel erg kort door de bocht. En de aanbeveling daarbij om te komen tot een enquêterecht en een sterker voordrachtsrecht voor burgers zou meer nuancering behoeven, aangezien er inmiddels al het nodige bekend is over voordrachten (en het vaak niet benutten ervan) door cliëntenraden, huurdersverenigingen of ondernemingsraden en het enquêterecht van cliëntenraden in de zorg. Over het eigenaarschap zal nog de nodige discussie gevoerd moeten worden, vooral nu steeds vaker ook andere partijen (zoals financiers of medische staven) zich als mede-eigenaar aanmelden. Nogmaals, het rapport roept terecht op tot het voeren van het lastige gesprek. Daarin zit vooral zijn waarde. Elkaar aanspreken en feedback geven (ook aan/door de medezeggenschap), goed te oefenen tijdens evaluaties of opleidingsactiviteiten, zal eerder tot gedragsverandering leiden dan het naleven van nog meer regels.

Literatuur

Download het rapport van de commissieHalsema op http://bit.ly/15WJd0o.

Rienk Goodijk is senior consultant GITP en bekleedt de bijzondere leerstoel Governance bij de TiasNimbas Business School. OR informatie 12 | december 2013

Moet de toezichthouder rechtstreeks contact hebben met de or?

Liefst een kort lijntje De WOR-bestuurder is het eerste aanspreekpunt voor de or. Maar soms is direct contact tussen or en toezichthouder nodig voor beide partijen. Daarom is het belangrijk goede afspraken te maken over de manier waarop ondernemingsraad en toezichthouders contact met elkaar onderhouden. Door Loe Sprengers en Annette Terpstra

eel ondernemingen hebben een toezichthoudend orgaan. Bij vennootschappen is dat een raad van commissarissen (RvC), bij stichtingen en verenigingen een raad van toezicht (RvT). Deze organen hebben in de eerste plaats tot taak toezicht te houden op het beleid en de algemene zaken van de onderneming. In de tweede plaats moeten toezichthouders voor bepaalde besluiten goedkeuring verlenen voordat het bestuur of de directie een besluit mag nemen. Dit volgt uit de wet of de statuten van de onderneming. Voor bepaalde beslissingen, zoals de benoeming of het ontslag van een bestuurder, is de toezichthouder zelf de beslissende partij. In de praktijk rijst de vraag of de toezichthouder rechtstreeks contact moet onderhouden met de or. De WOR-bestuurder voert als eerste het overleg met de or, de toezichthouders zien van een afstand toe. Maar uit wet, rechtspraak en praktijk valt af te leiden dat zij in bepaalde omstandigheden contact met de or moeten onderhouden. Dit is van belang omdat de or zo kan vernemen hoe de toezichthouders tegen een aangelegenheid aankijken. Misschien nog wel belangrijker is dat de toezichthouders de or kunnen gebruiken om te toetsen of de informatie die zij van de bestuurder krijgen wel klopt.

gang van zaken wordt besproken en waar een adviesaanvraag op de agenda staat. In de corporate governance-code is alleen opgenomen dat de RvC in zijn reglement moet bepalen hoe hij de contacten met onder meer de ondernemingsraad onderhoudt en dat de voorzitter van de RvC daarop moet toezien. In de Zorgbrede Governance-code staat dat de RvT afhankelijk is van de RvB inzake de informatievoorziening en dat het vanwege de onafhankelijke positie van de RvT van belang is om afspraken te maken over hoe de RvT andere informatiebronnen, waaronder de or, kan raadplegen. Onze waarneming is dat de praktijk heel divers is. In sommige ondernemingen is er nauwelijks contact tussen or en toezichthouders, in andere alleen tijdens de overlegvergadering in aanwezigheid van de bestuurder. Soms bestaat er een afspraak tussen or en RvT om elkaar een keer per jaar gezamenlijk te treffen. Ook komen we wel tegen dat de voorzitter RvC/RvT en de voorzitter or hebben afgesproken elkaar te kunnen bellen als dat nodig is.

Toezichthouders kunnen via de or de informatie van de bestuurder toetsen

Regelgeving In de WOR is geregeld dat (een lid van) de RvC/RvT aanwezig moet zijn bij een overlegvergadering waar de algemene 26

OR informatie 12 | december 2013

Rechtspraak Het is van belang om te wijzen op ontwikkelingen die waar te nemen zijn in de beperkt beschikbare rechtspraak. Deze wijzen erop dat het juist bij problemen binnen een onderneming vereist is dat een toezichthouder actief wordt en de verantwoordelijkheid neemt die bij zijn

taak hoort. We zullen dit duidelijk maken aan de hand van drie voorbeelden uit de rechtspraak. 1. Slecht functionerende top Een ondernemingsraad van een Riagg vond dat het topmanagement niet goed functioneerde. De or kreeg een adviesaanvraag over een structuuraanpassing. De or vond dat de oplossing niet moest worden gezocht in een structuuraanpassing maar in het wegnemen van het eigenlijke probleem: het functioneren van de top. De or wilde daarom dat de RvT vertegenwoordigd zou zijn tijdens de overlegvergadering waarin deze adviesaanvraag aan de orde kwam. De RvT wenste niet met de or in contact te treden, met als reden dat hij zich niet met inhoudelijke organisatorische zaken bemoeit. De Ondernemingskamer was van oordeel dat de RvT zich met deze opstelling ten onrechte aan de inhoudelijke discussie had onttrokken. 2. Conflict bestuurder-cliëntenraad Tussen een bestuurder en een cliëntenraad was een conflict ontstaan, waarbij de bestuurder op een bepaald moment eenzijdig het overleg had opgeschort. Meerdere malen heeft de cliëntenraad de RvT verzocht om in te grijpen. Die gaf aan dat bestuurder en cliëntenraad er samen uit moesten zien te komen. De Ondernemingskamer was zeer kritisch over de terughoudende opstelling van de RvT. De (voorzitter van de) RvT had zich, juist op het moment dat er een conflict speelde, actiever moeten opstellen. 3. Verkoop onderneming Bij de verkoop van een onderneming aan een private equity-investeerder is het gebruikelijk dat de koper wil dat het topmanagement ook aandelen koopt. Als de topmanagers ook zelf aandeelhouder zijn, zullen zij er eens te meer voor zorgen dat alle beslissingen de aandeelhouderswaarde ten goede komen. De Ondernemingskamer heeft aangegeven dat het in zo’n situatie met name de RvC moet zijn die het belang van de te verkopen vennootschap moet bewaken. @orinformatief

www.orinformatie.nl

De RvB krijgt als toekomstig medeaandeelhouder een eigen belang. De RvC kan zich dus niet verschuilen achter het ‘huiswerk’ van de RvB, maar zal zelf kritisch moeten nagaan of het besluit en de condities waaronder dat plaatsvindt in het belang zijn van alle belanghebbenden die betrokken zijn bij de onderneming. Contact met de ondernemingsraad is dan ook zeer nuttig, om na te gaan hoe de belangenvertegenwoordiger van het personeel er tegenaan kijkt.

Mogelijkheden or Wij vinden dat het van belang is dat een or ook met de toezichthouders contacten onderhoudt. Er zijn in de regelingen voldoende aanknopingspunten om duidelijk te maken dat hier inhoud aan moet worden gegeven. Het is daarbij wel zaak dat de ondernemingsraad voldoende rekening houdt met de rol en taak van de toezichthouders. In het publieke debat is de laatste tijd wel het beeld ontstaan dat er bij goed functionerende toezichthouders nooit meer sprake zou kunnen zijn van problemen binnen ondernemingen. Dat is echter een miskenning van de werkelijkheid en van de beperkingen die kleven aan de positie van toezichthouders. Het bestuur leidt de onderneming, de toezichthouders bewaken de koers van een afstand mee. De rechtspraak maakt duidelijk dat een actieve opstelling van toezichthouders wordt verwacht wanneer zij duidelijke signalen krijgen van bijvoorbeeld de ondernemingsraad dat er iets aan de hand is. Voor een ondernemingsraad is het daarom belangrijk om de contacten met de RvC/RvT goed te doseren. Het is raadzaam om een tweesporenbeleid te volgen. Aan de ene kant moet er algemeen contact zijn met de toezichthouders over lopende zaken. Hierbij volstaat meestal de aanwezigheid van een lid van de RvC/RvT in een overlegvergadering waarbij ook de bestuurder aanwezig is. Aan de andere kant moet er buiten de bestuurder om een open lijn zijn tussen or en RvC/RvT, bijvoorbeeld door een jaarlijkse bijeenkomst tussen beide organen en/of door (informele) contacten tussen de voorzitter RvC/RvT en de voorzitter or. De ondernemingsraad moet van dat laatste

kanaal alleen gebruik maken als het echt nodig is, dus als er werkelijk iets aan de hand is binnen de onderneming.

Loe Sprengers en Annette Terpstra zijn beiden advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

Taak toezichthouder Wij zijn van mening dat een RvC/RvT die geen contacten met de or wil onderhouden of niet open staat voor contacten met de or buiten de bestuurder om, tekortschiet in de uitoefening van zijn wettelijke en statutaire taken. De toezichthouder moet onafhankelijk van het bestuur opereren. In lijn hiermee moeten de toezichthouders de mogelijkheid bieden om hen rechtstreeks te benaderen. Het mag duidelijk zijn dat de toezichthouder niet de bestuurder is, maar als uit signalen van de or blijkt dat er een probleem is waar handelen vereist is, kan en mag de RvC/ RvT zich niet verschuilen achter het feit dat hij ‘slechts’ toezichthouder is. Een goed functionerende RvC/RvT gebruikt de informatie die hij van de or krijgt als een graadmeter voor de juistheid van de informatie die hij van de bestuurder krijgt.

De RvC kan zich niet verschuilen achter het ‘huiswerk’ van de RvB

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Conclusie De WOR-bestuurder is het eerste aanspreekpunt voor de ondernemingsraad. Dat neemt niet weg dat contact met het toezichthoudend orgaan binnen de onderneming in sommige situaties noodzakelijk is, zowel voor de toezichthouder als voor de ondernemingsraad. Het is daarom van belang goede afspraken te maken over hoe ondernemingsraad en toezichthouders contact met elkaar onderhouden.

OR informatie 12 | december 2013

Thema: or & toezicht Ondernemingsraden en good governance

Toezicht op toezicht Ondernemingsraden hebben in toenemende mate, naast het overleg met de bestuurder, te maken gekregen met het toezicht op organisaties. De or is er immers voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Door Jaap Jongejan

e or heeft van de wetgever de taak gekregen om te bevorderen dat wet& regelgeving binnen de organisatie wordt nageleefd en het recht informatie te ontvangen over de beloning van de toezichthouders (31d). Wanneer een bestuurder de or niet of onvoldoende betrekt bij een besluit waarop het adviesrecht (artikel 25 WOR) van toepassing is, kan de or naar de Ondernemingskamer stappen. Wanneer de or wordt gepasseerd bij een besluit van de ondernemer waarop het instemmingsrecht (artikel 27) van toepassing is, kan de or naar de kantonrechter stappen. Maar wat kan een or doen wanneer een toezichthoudend orgaan in de fout gaat? Heeft een or überhaupt iets te maken met good governance?

Wat is governance? Ondernemingsraden hebben niet alleen met een bestuurder te maken maar ook met toezichthouders. Dat kan een raad van commissarissen (RvC) zijn of een raad van toezicht. Gemakshalve hanteer ik hier het begrip RvC. In de laatste jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor de functie en de rol van de toezichthouders. Er is dan ook regelmatig wat mis gegaan bij het toezichthouden op de onderneming en op de mensen die de onderneming leiden. Tot enkele jaren geleden was het voor veel goede mensen bijna onmogelijk om toe te treden tot een toezichthoudend orgaan. De benoemingen waren vaak ‘mistig’ en zeker niet transparant. Voor de aanstelling van nieuwe toezichthouders gold de zogenoemde ‘coöptatieregeling’. Dit betekende dat een nieuw lid van de RvC ook door de RvC zelf werd benoemd en ook vaak ‘opgezocht’. Er was veelal sprake van een old boys network. Nadat steeds meer misstanden bij het toe28

OR informatie 12 | december 2013

zichthouden aan het licht kwamen, werd de druk op de RvC’s groter. Groter in de zin dat er steeds meer regels kwamen voor het goed toezichthouden, maar ook in de sfeer van de toegankelijkheid. In steeds meer branches komen er ‘governancecodes’. Governance gaat over: “De wijze waarop sturing wordt gegeven aan een organisatie, de gedragscode en het toezicht op organisatie”. In governancecodes staan niet alleen processen beschreven, ook het beleid van een organisatie, de toe te passen regels, de relatie met anderen met wie moet worden samengewerkt (stakeholders) en de doelen van de organisatie zijn erin opgenomen.

Leden toezichthoudende organen In vrijwel alle branches zijn nu specifieke governancecodes geformuleerd. De governancecodes verschillen helaas sterk van elkaar maar zelfs een ‘goede’ code is nog geen garantie voor succes. Denk aan sommige hogescholen, zorgorganisaties, woningcorporaties (Vestia) en banken (SNS of Rabobank), waar toch nog steeds zaken gebeuren waarbij het toezicht heeft gefaald. Er zal om die reden ook veel aandacht moeten zijn voor de competenties van de individuele leden van de RvC’s. Veel RvC’s hanteren daarvoor een indeling in algemene competenties en specifieke kenniscompetenties (juridisch, financieel, HRM en dergelijke). Toezichthouders moeten ook erkennen (en ook dat is in veel codes opgenomen) dat er voldoende tijd moet zijn om als goed toezichthouder te kunnen functioneren. Meer dan drie toezichthoudende functies is echt niet meer van deze tijd. Zeker niet als je er

ook nog een ‘gewone’ baan naast hebt. Dan is één of twee commissariaten per persoon echt het maximum. Het gaat om het professionaliseren van toezicht, dat moet de belangrijke en omvangrijke ambitie zijn. Daarvoor zijn mensen nodig die de ambitie hebben om professioneel toezicht te houden, integer zijn, voldoende tijd hebben om de functie in te vullen en affiniteit hebben met (en kennis van) de bedrijfstak. Daarbij mag er geen enkele relatie zijn tussen de toezichthouders en de leden van de raad van bestuur (RvB), directie en management. Een raad van toezicht heeft de volgende taken: ● toezicht houden op de organisatie ● klankbordrol voor de RvB ● werkgever van de RvB

Nieuwe leden RvC Bij de zoektocht naar nieuwe leden voor een RvC is het aan te raden niet in het oude kringetje van commissarissen te zoeken. Zoek naar mensen die de ambitie hebben om goed toezicht te houden en de competenties om dat behoorlijk te doen. Toezichthouden is niet gemakkelijk. Aan de ene kant moet je over voldoende kennis beschikken, aan de andere kant moet je een bestuurder niet voor de voeten lopen. De bestuurder is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, een toezichthouder controleert of de bestuurder zich houdt aan de gemaakte afspraken, het vastgestelde beleid en de integriteit. Organisaties werken ook steeds meer met competentieprofielen voor de verschillende leden van een RvC. Op basis van die competentieprofielen vindt de werving plaats. Gelukkig zien wij ook steeds meer dat RvC’s erop letten dat verschillende leeftijdscategorieën en seksen in de raad vertegenwoordigd zijn. In verschillende codes is geregeld (al dan niet wettelijk verplicht) dat vacatures openstaan voor doelgroepen. Bij de woningcorporaties hebben de huurders het recht een voordracht te doen voor een aantal leden.

Heeft een or überhaupt iets te maken met good governance?

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Soms hebben cliënten dit recht ook. Ook ondernemingsraden hebben in een aantal ondernemingen het (versterkte) recht tot het doen van een voordracht. In alle gevallen geldt dat er wel sprake moet zijn van een openbare werving en een specifieke profielschets. Voor huurders van woningen bij een woningcorporatie, cliënten van instellingen en or-leden geldt daarbij dat zij mede de inhoud van de profielschets bepalen en ook deelnemen aan de selectiegesprekken. Bij de selectiegesprekken zal ook een afvaardiging van de RvC aanwezig moeten zijn. De benoembare persoon zal immers ook in het team van de RvC moeten passen. De benoemde leden komen overigens niet in de RvC te zitten als afgevaardigden van de huurders, cliënt en/of or. Zij zijn enkel benoemd ‘op voordracht van’ en daar houdt het echt mee op. Zij zijn als lid van de totale RvC verantwoordelijk voor goed toezicht.

Bepalingen in governancecodes In governancecodes staan bepalingen die de onderneming moet toepassen en bepalingen die de onderneming en de RvC een zekere vrijheid geven om die wel of niet toe te passen. Een mooi voorbeeld is dat in de Zorgbrede Governancecode staat vermeld dat een lid van de raad van toezicht nimmer taken mag verrichten van de raad van bestuur. Dit is een bindende regel: ieder lid van de raad van toezicht moet zich daaraan houden. Er is geen sprake van dat een lid van de raad van toezicht, al dan niet tijdewww.orinformatie.nl

@orinformatief

lijk, de taken van de RvB gaat waarnemen. Het woord ‘nimmer’ laat daarover geen misverstanden bestaan. Zoals gezegd staan er in governancecodes ook bepalingen waarbij een organisatie de vrijheid heeft het op een andere manier in te vullen. De toezichthouder moet dan wel een uitleg geven waarom men voor een andere invulling kiest. Dan nog geldt dat een RvC en/of RvT aanspreekbaar moet(en) zijn. Uitleg is goed maar niet voldoende: het gaat om een verantwoording en daarbij mag worden getoetst of een organisatie wel of niet integer handelt.

Honorering leden RvC In veel codes en branches is inmiddels ook de bezoldiging van de toezichthoudende

leden vastgesteld. Soms is dit heel transparant, soms wat ingewikkeld om een goede berekening te maken. Feit is dat de ondernemingsraad moet kunnen beschikken over informatie over het totaal van vergoedingen dat het toezichthoudend orgaan ontvangt. De or mag daar best nadere informatie over vragen. De bestuurder kan die eigenlijk niet weigeren. De or heeft immers recht op alle informatie die hij redelijkerwijs nodig heeft om zijn taak te kunnen verrichten.

Een code is geen garantie Goede toezichthouders evalueren jaarlijks hun functioneren. Nog beter is het wanneer daar eens in de twee of drie jaar een onafhankelijke externe bij wordt ingeschakeld. Een externe moet onafhankelijk zijn maar ook stevig in de schoenen staan. Hij/zij OR informatie 12 | december 2013

de. Als sluitstuk voor deze code is een Governancecommissie Gezondheidszorg geïnstalleerd. De commissie maakt het sinds 1 april 2007 mogelijk om leden van de brancheverenigingen in de zorg aan te spreken op naleving van de Zorgbrede Governancecode die in 2006 van kracht werd. De Governancecommissie kan vaststellen of in een concreet geval de governancecode wel of niet geschonden is. De Governancecommissie doet op grond daarvan uitspraak. De betrokken brancheverenigingen kunnen eventuele sancties wegens schending van de governancecode opleggen.

De Governancecommissie heeft de or op alle punten gelijk gegeven. Het enige wat zij niet kon, is de uitspraak doen dat de leden van de Rvt de overdadige beloningen ook daadwerkelijk moesten terugbetalen. Inmiddels is de ‘oude’ voorzitter van de RvB ook ontslagen, zonder vergoeding. Bovendien zijn de huidige RvB en de nieuwe RvT een procedure gestart om geld terug te krijgen van de oude RvT. De or in het algemeen heeft echter ook een aantal wettelijke mogelijkheden gekregen. In de WOR staat een aantal artikelen die de or in ieder geval recht geeft op informatie. In artikel 31d staat dat de ondernemer schriftelijk informatie verstrekt aan de or over de hoogte en inhoud van de arbeidsvoorwaardelijke regelingen en afspraken met het bestuur dat de rechtspersoon vertegenwoordigt, en over het totaal van de vergoedingen dat wordt verstrekt aan het toezichthoudend orgaan. Ook moet de bestuurder aangeven met welk percentage deze arbeidsvoorwaardelijke regelingen en afspraken zich verhouden tot elkaar en tot die van het voorgaande jaar. De bestuurder moet de or direct informeren wanneer hij belangrijke wijzigingen doorvoert in de beloningen.

Uit jurisprudentie bleek dat een or erkend werd als belanghebbende. De bewuste or maakte de stap naar de Governancecommissie. De RvT was inmiddels vanwege de zware kritiek van de or teruggetreden en heeft zich bij de commissie enkel verweerd met een brief. De or was wel aanwezig op de zitting van de commissie. De commissie werd gevraagd of zij het eens was met de or op de volgende punten: ● het betreffende lid van de RvT had nooit de functie van voorzitter van de RvB mogen vervullen; ● de beloning die het lid van de RvT zichzelf heeft toebedeeld is buitenproportioneel en in strijd met de governancecode; ● de beloning die de gehele RvT zich veroorloofde is ook in strijd met de governancecode; ● een aantal leden had (gezien de termijn die daarvoor staat) al niet meer in de RvT mogen zitten.

De wetgever heeft ook bepaald dat een afvaardiging van de toezichthouder aanwezig is bij het overleg over de algemene gang van zaken. In dat overleg kan de or een toezichthouder ook vragen stellen. In sommige ondernemingen hebben de ondernemingsraden sowieso één of twee keer per jaar een overleg met de toezichthouder. Goed toezicht is van belang voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Dat de or daar bovenop mag zitten is, zeker met de kennis van nu, absoluut gerechtvaardigd en heel nuttig.

Goede toezichthouders evalueren jaarlijks hun functioneren

moet het lef hebben om de vinger te leggen op de zere plek binnen het toezichthoudend orgaan. Helaas voeren nog veel te weinig toezichthoudende organen een goede zelfevaluatie uit, terwijl dit juist heel verhelderend werkt. Uit de zelfevaluaties komt ook vaak naar voren welke competenties in de RvC aanwezig zijn en welke niet. Bij een nieuwe benoeming is daar dan rekening mee te houden. De code is geen garantie voor de benoeming van een nieuw lid van de RvC. Natuurlijk is het voor een woningcorporatie van belang dat een aantal leden binding heeft met het werkgebied van de corporatie. Dit geldt dan met name voor de toezichthouder die volkshuisvesting in zijn portefeuille heeft en voor de toezichthouders die zicht hebben op het werk van belangrijke partners van de corporatie. Voor de toezichthouders met bijvoorbeeld HRM en/of financiën in hun portefeuille is dit van veel minder belang. Toch zie je in vrijwel alle advertenties staan dat van nieuwe leden wordt verwacht dat ze een binding hebben met het werkgebied. Dit vergroot helaas de kans dat er toch weer ‘vriendjes’ in de RvC komen. Een code is evenmin een garantie voor het integer handelen van een toezichthouder.

Wat kan een or? Er zijn voor de or verschillende mogelijkheden om toe te zien op toezicht. De wetgever heeft de or handvatten gegeven in de WOR. Daarnaast bieden ook verschillende codes handvatten aan ondernemingsraden. Ik wijs nogmaals op de Zorgbrede Governanceco30

OR informatie 12 | december 2013

Overleg or met RvC

Jaap Jongejan is trainer en adviseur medezeggenschap bij Borboleta bv (www.borboleta.nl) en is tien jaar voorzitter geweest van een raad van commissarissen.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

DSM viert 135 jaar medezeggenschap

Meepraten en gehoord worden Op 1 november 2013 vierde de personeelsvertegenwoordiging van DSM Delft haar 135-jarig jubileum. Geheel in lijn met de medezeggenschapstraditie binnen het bedrijf werd er open gediscussieerd over de rol van de medezeggenschap in de toekomst. Door Marion Winnink

p 1 januari 1878 installeerde Jacques Van Marken, de vooruitstrevende directeur van de Nederlandsche Gist en Spiritusfabriek te Delft zijn ‘Kern’, het orgaan dat er voor moest zorgen dat de informatie vanuit het personeel bij de leiding terecht kwam en omgekeerd en dat er openlijk met elkaar gesproken kon worden. Precies 135 jaar later viert de medezeggenschap van DSM Delft dit feit geheel in stijl met een medezeggenschapsdebat onder leiding van Herman Ilgen, voormalig bestuurder van Gist-Brocades. Cor- en or-leden, bestuurder en commissarissen en twee vakbondsbestuurders gingen in gesprek met de drie leden van het forum: Lars Doyer (AWVN), Jaap Jongejan (SBI) en Angeline Lepine (tot voor kort voorzitter van de cor van Atos). Uitgangspunt vormden twee stellingen: 1. De (W)OR is geen actuele vorm van medezeggenschap meer; 2. de ondernemingsraad zou de rol van de vakbond moeten overnemen.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Na een inventarisatie van de meningen werden de forumleden om commentaar gevraagd en ontspon zich een levendig debat.

Mondiger Volgens Lars Doyer worden mensen steeds mondiger en willen ze zelf meepraten, maar er blijft een moment dat er een beslissing moet komen. Dat doe je niet met alle medewerkers, dat is onwerkbaar, maar met een ondernemingsraad. Alleen moet die op dat moment wel weten wat de rest ervan vindt. Jaap Jongejan onderschrijft dit wel, maar voegt daar “Echte medezeggenschap stijgt boven de wet uit.” aan toe. Toch wil men de WOR niet kwijt want die wordt gezien als vangnet. De wet bevat een aantal waarborgen en je kunt elkaar terugfluiten als het mis dreigt te gaan. De vraag is of dat vangnet een algemene wet op landelijk niveau of een maatwerkvangnet voor DSM zou moeten zijn. Johan Noordover (DSM Delft) wijst op de

belangen van het individu. Een centrale vorm van medezeggenschap sluit zijns inziens niet aan bij de belangen van de individuele medewerkers. Ron Smeets (CNV Vakmensen) is eveneens van mening dat je alle medewerkers moet betrekken bij elke vorm van medezeggenschap. De conclusie van dit debat lijkt te zijn dat een or en de WOR nog steeds actueel zijn, maar dat je iedereen erbij moet betrekken. Volgens Atzo Nicolaï (directeur DSM NL) staat DSM bekend om zijn vele veranderingen en reorganisaties, maar ook om het feit dat die redelijk soepel verlopen. Er wordt flink gepolderd bij DSM, “dus we doen blijkbaar al wat hier geopperd is”.

Vuurwerk De tweede stelling leverde iets meer vuurwerk op. Jaap Jongejan merkt op dat or en vakbond veel meer complementair moeten zijn en dat we moeten oppassen voor rolvervaging. “Een or weet wat er leeft op de vloer, een vakbond kan beter onderhandelen en heeft de benodigde kennis over weten regelgeving in huis”. Angeline Lepine merkt op dat, ongeacht in welke club je zit, je over de juiste competenties moet beschikken. Ook benadrukt zij de onafhankelijke positie die je moet hebben. “Als het goed loopt (cao-overleg via de vakbond), moet je dat niet per se willen veranderen.” Lars Doyer sluit zich daar bij aan: “Doe vooral wat goed werkt”. Jongere medewerkers van DSM vinden het systeem, vakbonden die onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden, achterhaald. Zij voelen zich niet gehoord en hebgeen stem in het geheel als onafhankelijke club. De forumleden zijn het erover eens dat beide instanties meer aandacht moeten hebben voor representativiteit. Mensen (en met name jongeren) verbinden zich minder aan een organisatie, maar denken wel na over door wie ze vertegenwoordigd willen worden. Or en vakbond moeten er beide voor zorgen dat de achterban gehoord wordt. Wie dan vervolgens de daadwerkelijke onderhandelingen doet is niet zo interessant. “Je moet gebruik maken van elkaars krachten.”

‘Je moet gebruik maken van elkaars krachten’

OR informatie 12 | december 2013

Scenariodenken: hoe ziet de wereld er in 2030 uit voor organisaties?

Met lef de toekomst tegemo S Samen met de bestuurder bedenken hoe de wereld er in 2030 uitziet en wat dat voor je organisatie betekent. Heeft dat nut? En heeft de ondernemingsraad er wat aan? Trainer Dik Sanders zegt op beide vragen overtuigend ja. Tekst Anne Gouweloos

anders’ motto is ‘resultaat door doen’. Hij weet dat je kunt leren van de geschiedenis, maar vindt vooruit kijken en mogelijkheden onderzoeken interessanter. Vanuit gesprekken met de ETUI (de organisatie van vakbonden in Brussel) bedacht hij met vier anderen uit het bedrijfsleven 'scenariodenken voor bestuurders en or’s'. Ze zagen er brood in om het idee te vermarkten en bieden sindsdien trainingen aan die uitgaan van vier toekomstscenario’s voor Europa in 2030. Waarom zou de or dit willen? “Omdat het belangrijk is dat de medezeggenschap actief vooruit leert te denken. De afgelopen jaren is er in veel organisaties paniekvoetbal gespeeld door de recessie. Durf je als medezeggenschapper met je bestuurder over de toekomst te praten, dan krijg je er ook meer zicht op. Daardoor kan je invloed uitoefenen op de besluiten en een bijdrage leveren aan de organisatie.” Hoe gaat zo’n training in de praktijk? “Stel je een zaal voor waar de training wordt gehouden. Die is letterlijk ingedeeld in vier toekomstscenario’s. Er hangen foto’s en beelden van hoe het er in de toekomst uit zou kunnen zien. De deelnemers zoeken foto’s bij de diverse scenario’s die werkelijkheid kunnen zijn in het jaar 2020 en 2030. Ook nemen de deelnemers foto’s mee van 20 jaar geleden. Uiteindelijk doel is dat mensen hebben nagedacht over welke impact een bepaald toekomstbeeld zal hebben op hun organisatie. En wat het bedrijf dan moet gaan doen om zich daarop voor te bereiden.”

Dik Sanders

Dik Sanders (51) volgde de sociale academie en studeerde vervolgens theologie en media. Hij maakte tv-programma’s over cultuur en godsdienst bij IKON en NCRV en werkte in een klooster als levensbeschouwend jongerenwerker. Hij werd daarna trainer/adviseur op het gebied van normen en waarden in de sport en stapte vervolgens over naar SBI waar hij or-trainer en later manager werd. Sinds 2011 werkt hij zelfstandig, onder andere als or-trainer. Zelf was hij lid van een or en een PVT. Zijn missie is om or en directie samen te laten bouwen aan een gezonde organisatie.

OR informatie 12 | december 2013

Is scenariodenken moeilijk? “Er is scenariodenken op het niveau van universiteit Nijenrode, maar zo bieden wij het niet aan en dat is ook niet nodig. Scenario’s bedenken is niet moeilijk, wel een uitdaging. Denk maar aan het organiseren van een barbecue. Daar zijn twee dingen onzeker. Het weer en het aantal bezoekers. Dan maak je dus vier plannen: plan 1 voor mooi weer en veel bezoekers, @orinformatief

www.orinformatie.nl

et De laatste jaren is er in veel organisaties paniekvoetbal gespeeld door de recessie plan 2 voor slecht weer en veel bezoekers, plan 3 voor mooi weer en weinig bezoekers en plan 4 voor slecht weer en weinig bezoekers. Zo gaan we ook aan de slag met scenario’s voor een bedrijf. Het enige abstracte is dat je vooruit moet denken. Dat is niet iedereen gewend, maar door de geleidelijke opbouw van het programma lukt het mensen toch om die stap te maken”. Wat maakt deze training waardevol? “De training zorgt ervoor dat het vaste denken in de organisatie wordt doorbroken. In mijn werk bij de omroep heb ik als mentor creatief denken geleerd door op een andere manier naar tv-programma’s te kijken. De commerciële tv met kijkcijfers en concurrentie dwong ons daartoe. Dat was een hele andere manier van televisie maken dan vóór die tijd. Tijdens de trainingen merk ik dat deelnemers het inspirerend vonden om op een andere manier bezig te zijn met de onderwerpen die spelen in hun bedrijf. Kijken naar mogelijkheden en je denkbeelden met de ander uitwisselen maken dat je in

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Training scenariodenken

Dik Sanders verzorgt de training samen met Vincent Riekerk en Shiva von Stetten. De deelnemers zijn meestal directeuren, HR-managers en or-leden. Soms schuiven zelfstandige ondernemers aan. De eerste avond werkt de groep aan vertrouwen geven en krijgen. De deelnemers worden uitgenodigd om te vertellen hoe zij 20 jaar geleden in het leven stonden en hoe zij toen naar de wereld keken. In de volgende twee dagen gaat het inhoudelijk over de scenario’s. Aan het eind van de training heeft iedereen een beeld van zijn eigen mogelijkheden en van de richting(en) die de organisatie op kan gaan. Onder begeleiding van de trainers kunnen bedrijven desgewenst in een vervolgtraject de scenario’s uitbouwen in de organisatie.

contact blijft met je achterban en ook met de directie.” Heeft scenariodenken gevolgen voor de WOR? “Nee, het wettelijke gaat uiteindelijk zoals het moet gaan. Vaak schrijft de or min of meer zijn eigen advies. Dat heb ik meegemaakt bij een organisatie waar we in eerste instantie zijn begonnen met de or. De bestuurder kwam er op een avond bij en die was onder de indruk van het scenario voor de organisatie. Hij stond versteld en was heel blij dat hij een or had waar hij – als afspiegeling van de organisatie – mee kon sparren. Het mooie van scenariodenken is dat je een beetje regie krijgt over de toekomst en niet voor het blok komt te staan. En artikel 2 van de WOR is ons uitgangspunt: de doelstelling van de organisatie nastreven en zorgen dat mensen er met plezier werken.”

Kunt u andere voorbeelden noemen? “Een van de bedrijven waar we dit aanbieden is een drukkerij van kranten. De oplages lopen al jaren terug. Zij bedenken aan de hand van de vier toekomstscenario’s wat dat voor hun organisatie betekent. We zijn begonnen met een dialoog te voeren met directie en or. In een ander traject zijn we bezig met een vakbond die nadenkt over de toekomst. Zij hebben al scenario’s in kaart gebracht en wij begeleiden hen nu verder met de vervolgacties. Het initiatief tot de training komt uit verschillende hoeken: directie, leidinggevenden of or’s. Het maakt niet uit wie binnen de organisatie het initiatief neemt. Wat ik belangrijk vind is dat de medezeggenschap erin meedoet, lef toont en de toekomst onder ogen durft te zien.”

Het mooie van scenariodenken is dat je wat regie krijgt over de toekomst

OR informatie 12 | december 2013

Medezeggenschap is niet alleen maar reactief

'Duidelijk en transparant' In 2010 heeft de cor van KPN een start gemaakt met resultaatgericht werken. Het doel: maximale invloed uitoefenen die van betekenis is voor medewerkers en organisatie. Sjaak Slingerland over zijn praktijk als cor-voorzitter: “Ik ben ervan overtuigd dat onze inbreng een belangrijke rol heeft gespeeld bij het niet doorgaan van de overame door América Móvil.” Door Marion van Geest

e or-kamer van KPN is gesitueerd in gebouw 12. Voordat een bezoeker binnen kan komen is er een pasje uitgedeeld, zijn er heel wat deuren open en dicht gegaan en is er een stroom aan KPN’ers en bezoekers gepasseerd die constant in beweging is. Eenmaal binnen is de sfeer anders: open en uitnodigend, maar er is ook iets van bedachtzaamheid te proeven. Sjaak Slingerland krijgt veel mensen over de vloer. Dat vindt hij nodig om goed geïnformeerd te zijn en daarmee de koers van de cor te kunnen bepalen. Slingerland was orlid bij Zakelijke Markt toen hij in 2008 duizenden mensen zag vertrekken.Niet omdat ze niets te doen hadden maar omdat daar de rekening werd neergelegd van de eenzijdige aandeelhoudersbenadering die KPN uiteindelijk financieel in de problemen bracht. Slingerland: ‘Hoe kan je nu ineens zeggen ‘die heeft geen werk meer terwijl hij er in om komt?’. Deze ontslagronde is voor hem de drijfveer geweest om zijn verantwoordelijkheid te pakken. Bij de benoeming van de nieuwe bestuursvoorzitter wist de cor stevig invloed uit te oefenen door in het voorzittersprofiel op te laten

nemen dat het bestuur oog moet hebben voor niet alleen de aandeelhouders maar voor alle belanghebbenden in balans tot elkaar. De positie van de cor was daarmee verankerd. Anno 2013 worden vergelijkbare resultaten geboekt. Waarbij de brandbrief richting het kabinet inzake de agressieve overnamepoging van América Móvil en het stopzetten en heroverwegen van het aanbestedingsbeleid van KPN de meest actuele zijn. Waarom heeft de cor voor resultaatgericht werken gekozen? “Medezeggenschap zou geen noodzakelijk kwaad moeten zijn dat je als bestuurder zo goed mogelijk tracht te managen. Helaas wordt er nog te vaak op die manier tegen het or-werk aangekeken. In 2010 wilde wij een andere koers gaan varen vanuit de gedachte: medezeggenschap moet van betekenis zijn voor de bedrijfsvoering van KPN en daarmee toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Als je die rol kunt pakken als medezeggenschap gaan anderen in je investeren omdat dat goed voor ze is. Dat is iets heel anders dan: omdat het nu eenmaal moet.”

‘Het is belangrijk dat je als medezeggenschap je eigen oriëntatie helder hebt’

34 ■ OR informatie 12 | december 2013

Wat is jullie aanpak als cor? “We hanteren een bedrijfsmatige benadering, waarbij we in een vroeg stadium van de besluitvorming invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering. Dat betekent: weinig bemoeienis met de uiteindelijk uitvoering. Bij veranderingstrajecten bijvoorbeeld kijk je naar de effecten van het beleid op de bedrijfsvoering en houdt je niet bezig met hoe de bestuurder dat doet. Dat proces er tussenin laat je los. Het gaat ons echt om het uiteindelijke resultaat van alle inspanningen. Het toetsen van de effecten van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit ons eigen cor-jaarplan. Daarvoor organiseren we een jaarlijkse werkconferentie waar veel inbreng van buitenaf wordt geleverd; hoogleraren die komen spreken en ontwikkelingen in de telecombranche maar ook in de arbeidsverhoudingen weten te duiden. De onderwerpen die binnen de eigen organisatie leven, halen we vooraf op van de werkvloer. Afgezet tegen al die opvattingen zet de cor uiteindelijk haar eigen beeld neer en dat toetsen we het hele jaar door aan de effecten van het beleid van de bestuurder. Het is belangrijk dat je als medezeggenschap je eigen oriëntatie helder hebt. Daar begint alles mee.” Is je werkwijze daarmee alleen maar proactief? Je hebt toch je verplichtingen vanuit de WOR? “Natuurlijk komen er gewoon adviesvragen binnen en formuleren we daar een antwoord op. In onze werkwijze maken we echter een onderscheid tussen wat er reactief van ons gevraagd wordt en wat we proactief zelf eerder hebben opgezet. Dat zijn onze eigen strategische uitgangspunten en daar toetsen we de adviesaanvragen op." Ben je op deze manier niet zelf aan het besturen? “Nee, het is pure medezeggenschap wat wij vanuit die eigen oriëntatie neerzetten. Naar

@orinformatief www.orinformatie.nl

langen zijn hiermee gediend en levert dit tevreden klanten van KPN op?” Waar loop je in de praktijk tegenaan? “Bij het invoeren van resultaatgerichte medezeggenschap moet een or zich er bewust van zijn dat het om een totaal andere ervaring gaat. Het begint ermee dat je het moet willen en kunnen. De structuur waar je mee werkt is niet moeilijk te begrijpen maar in de praktijk is het lastig om het resultaatgericht werken vast te houden. Voor je omgeving is het nieuw wat je aan het doen bent. Als je niet alert blijft, wijk je zomaar weer van je koers af door de weerstand waar je tegenaan loopt. Of je laat je meeslepen door de sociale stroperigheid op microniveau waar je in een grote organisatie toch altijd mee te maken hebt.”

Sjaak Slingerland, voorzitter cor KPN

mijn smaak is het or-werk niet alleen maar reactief. Onze inbreng hoeft niet te beginnen nadat de zeggenschap een aftrap heeft gegeven. Al krijgen we regelmatig van de bestuurder te horen dat we op zijn stoel zijn gaan zitten, maar dat hoort nou eenmaal bij 'mede'-zeggenschap.” Is dat ook je vertrekpunt om van betekenis te kunnen zijn? “Precies. Doordat wij een eigen jaarplan hanteren brengen we eigen inzichten in. Daarin laten we ons constant voeden door de afzonderlijke ondernemingsraden en de medewerkers die zaken opmerken op werkvloerniveau. Als je een goede bestuurder bent, heb je hier interesse voor omdat het je informatie geeft vanuit een andere invalshoek. Dat bedoel ik met toegevoegde waarde hebben als medezeggenschap. Zo hebben de medewerkers, het bestuur en daarmee de hele organisatie iets aan onze werkzaamheden. Overigens zoeken we ook altijd naar een verbinding met de organisatiedoelstelingen. Met het idee; welke medewerkersbe-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Uiteindelijk moet het lonen deze aanpak, anders kies je er niet voor. “Wat helpt is als je alle belanghebbenden goed in kaart hebt en weet waar je staat in het krachtenveld. Uiteindelijk is het resultaat altijd een som der delen. Je bent op zoek naar onderwerpen die voor beiden van belang zijn. Dat kan zo gaan in een overleg met de vakbonden maar ook met de bestuurder. Daarbij komt dat het or-werk zoveel leuker is geworden en veel nuttiger, dat vooral. Je pakt de ruimte die er is en helpt er de organisatie mee vooruit. Toen ik begon bij de medezeggenschap werd KPN heel eenzijdig bestuurd, afgestemd op de aandeelhoudersbelangen. Met de huidige raad van bestuur en onze inbreng in de koers van KPN is er ook oog voor wat goed is voor klanten en medewerkers.”

cent ingevoerde prestatiemanagement ons beoordelingssysteem opnieuw ingericht. Dat is toch een belangrijke verandering in onze cultuur te noemen” De cor heeft een belangrijk aandeel gehad in het tijdelijk stopzetten van het offshoring- en outsourcingsbeleid. Waar vind ik daar de resultaatgerichte aanpak in terug? “Het uitbestedingsbeleid van KPN is al lang een heet hangijzer op de werkvloer. De afspraak die we hebben gemaakt om de uitbestedingen tijdelijk te stoppen en de effecten daarvan te evalueren heeft ook, sinds ik bij de cor werkzaam ben, de meeste reacties van medewerkers opgeleverd. Dat zegt genoeg. 'Er wordt eindelijk eens goed naar gekeken, dat had al veel eerder moeten gebeuren’, krijg ik vaak te horen. Wat we gedaan hebben is feiten ophalen van de werkvloer die aantonen dat uitbesteden van werk lang niet altijd leidt tot de gewenste verbetering op kwaliteit en het omlaag brengen van de kosten. Uiteindelijk heeft het bestuur besloten een pas op de plaats te maken. Daarna zijn we het met elkaar eens geworden om een grondige evaluatie te houden op eerder uitbesteed werk.” Tot slot, uit welke resultaten haal jij persoonlijk de meeste voldoening? “Het realiseren van onze nieuwe manier van beoordelen bij KPN, het prestatiemanagement, is echt een mijlpaal. De medezeggenschap heeft op dat dossier echt weten overtuigen, daar vanuit de inhoud maximaal invloed kunnen uitoefenen. Een mooie prestatie voor alle betrokkenen, organisatie breed. Persoonlijk ben ik vooral tevreden met het afwenden van de overnameplannen door América Móvil. Onze oproep aan het kabinet heeft veel losgemaakt en dat heeft bijgedragen aan een zorgvuldige, inhoudelijke benadering van dit dossier. Ik ben er van overtuigd dat dit een belangrijke rol heeft gespeeld in het niet doorgaan van deze overname. Als je duidelijk en transparant bent richting de bestuurder en vasthoudend in je opvattingen, is er een hoop ruimte voor medezeggenschap.”

In een grote organisatie dreigt sociale stroperigheid op microniveau al snel

Wat doet jullie aanpak met de cultuur van KPN? “Het cultuuraspect is het meest lastige. We maken goede afspraken met de bestuurder maar de laag managers eronder laat vaak een ander geluid horen. De kunst is dan om koersvast te blijven en de organisatie aan te spreken als afspraken niet worden nagekomen. Ook van de medezeggenschap vraagt resultaatgericht werken een andere houding. Eigenlijk vraagt het om een andere mindset van alle medewerkers van KPN. Het betekent dat je de ruimte pakt om je werk op je eigen manier te doen en daarmee zelf verantwoordelijk wordt voor je eigen prestaties en persoonlijke ontwikkeling. Gestoeld op dat fundament is met het re-

Marion van Geest werkt bij Eprom organisatie adviseurs, www.eprom.nl; marion@eprom.nl. OR informatie 12 | december 2013 ■ 35

Jurisprudentie

Verbod op verrichten nevenwerkzaamheden Een werknemer mag in beginsel nevenwerkzaamheden verrichten (artikel 19 Grondwet). Contractuele inperking van dit recht is toegestaan. Zelfs zonder zo’n afspraak kunnen nevenwerkzaamheden ontoelaatbaar zijn. Een werknemer is service/onderhoudsmonteur bij een installatiebedrijf. Tot augustus 2010 gedoogt de werkgever dat zijn medewerkers ‘zwart bijklussen’ met materialen van de werkgever. Die werden achteraf verrekend. Augustus 2010 stelt de directie dat het kopen van materialen van de werkgever voortaan niet meer mogelijk is. De werkgever heeft wel een kortingsafspraak gemaakt met een leverancier voor zijn werknemers. Zij kunnen daar rechtstreeks materialen bestellen, maar uitsluitend voor privégebruik. Kort daarop richt de werknemer een klusbedrijf op dat hij inschrijft bij de KvK. Via dit bedrijf verricht hij werkzaamheden bij derden, deels zelfs met gebruikmaking van materialen van zijn werkgever. De werkgever laat hem in 2012 schriftelijk we-

ten dat hij zijn nevenwerkzaamheden moet stopzetten, onder meer met een beroep op een nevenwerkzaamhedenverbod in de cao voor het Technisch Installatiebedrijf. De werknemer negeert dit verzoek, waarop de werkgever naar de rechter stapt.

Oordeel De kantonrechter wijst de vordering van de werkgever af. In hoger beroep oordeelt het hof allereerst dat de cao niet van toepassing is. Verder overweegt het dat bij gebreke van een contractueel verbod het verrichten van nevenwerkzaamheden in beginsel is geoorloofd. Anders is dit als men daarmee de grenzen van goed werknemerschap overschrijdt (artikel 7:611 BW). Dat is zo als het nevenwerk het functioneren als werknemer negatief beïn-

vloedt of het de werkgever hindert in zijn bedrijfsvoering, bijvoorbeeld doordat hem concurrentie wordt aangedaan. Het bedrijfsmatig beconcurreren van de eigen werkgever valt volgens het hof in deze situatie niet onder goed werknemerschap. Daar komt bij dat de werknemer zijn klussenbedrijf deels uitoefent met materialen van de werkgever, terwijl die dat sinds augustus 2010 niet meer toestond. Dat dit voorheen wel mocht, doet hieraan volgens het hof niet af. De werknemer was immers op de hoogte van de tussentijdse, legitieme aanscherping van het bedrijfsbeleid. Dat een werkgever zich er bij neerlegt dat werknemers incidenteel ‘zwart bijklussen’, betekent volgens het hof nog niet dat hij moet dulden dat ze hem substantieel bedrijfsmatig beconcurreren.

Het stadsdeel Zuid, onderdeel van de gemeente Amsterdam, besluit om een krediet van 4.000.000 euro ter beschikking te stellen voor renovatie van het De Mirandabad. De Ondernemingskamer heeft beslist dat de 36

OR informatie 12 | december 2013

ondernemingsraad hierover het adviesrecht toekomt. De Ondernemingskamer is van mening dat hier geen sprake is van het primaat van de politiek, omdat de gemeente onvoldoende duidelijk heeft gemaakt welke be-

Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden, 8 oktober 2013, nr. 200.123.940/01; ECLI:NL:GHARL:2013:7547

Commentaar Het uitgangspunt dat nevenwerkzaamheden geoorloofd zijn bij gebrek aan een contractueel verbod, schuift het hof hier – vrij lichtvaardig – terzijde. In deze zaak ondervindt de werkgever

Het primaat van de politiek Een besluit dat rechtstreeks betrekking heeft op het inrichten en vaststellen van de begroting van een democratisch gecontroleerd overheidsorgaan vraagt onmiskenbaar om een politieke afweging van de voor- en nadelen.

hinder bij zijn bedrijfsvoering doordat de werknemer hem beconcurreert. Welke sanctie gerechtvaardigd is als de werknemer hier niet mee stopt, hangt af van de omstandigheden. Een formele waarschuwing is mogelijk, maar ook ontbinding van de arbeidsovereenkomst door de kantonrechter of zelfs ontslag op staande voet. Bepalende factoren zijn de mate en ernst van het nevenwerk, het beleid bij de werkgever en het dienstverband/de persoonlijke omstandigheden van de werknemer.

langen met het oog op de bescherming van het primaat van de politiek speelden die het nodig maken om de rol van de medezeggenschap in te perken.

Hoge Raad De Hoge Raad geeft aan dat er sprake is van een besluit van een democratisch gecontroleerd overheidsorgaan. Het besluit heeft rechtstreeks betrekking op het inrichten en vaststellen van de begroting van stadsdeel Zuid en op de daarmee samenhangende terbeschikkingstel-

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

ling van financiële middelen door middel van een krediet. Een dergelijk besluit is onmiskenbaar van dien aard dat het een politieke afweging vergt van de daaraan verbonden voor- en nadelen. Reeds daarom is er sprake van een besluit als bedoeld in artikel 46 d, aanhef en onder b, WOR. Gezien de aard van het besluit heeft de Ondernemingskamer ten onrechte geoordeeld dat de ondernemer was gehouden concrete feiten en omstandigheden te stellen en aannemelijk te maken dat en op welke wijze het besluit noopte tot politieke afwegingen en keuzes. Waar de aard @orinformatief

www.orinformatie.nl

Afschaffen automatische prijscompensatie Heeft een or überhaupt instemmingsrecht op de afschaffing van automatische prijscompensatie? Er is immers geen sprake van wijziging van het beloningssysteem. Oordeel

Het arbeidsvoorwaardenreglement bepaalt jaarlijkse aanpassing van het salaris van alle werknemers met een automatische prijscompensatie. De werkgever wil de indexatie afschaffen en vraagt instemming van de or. Die stemt niet in, onder meer omdat de bestuurder geen alternatief aanbiedt. Hierop laat de werkgever weten dat zijn financiele positie inmiddels zo is verslechterd dat hij de hele regeling moet schrappen. De jaarlijkse besparing van circa 97.000,- euro is nodig ter behoud van de werkgelegenheid in het bedrijf. Weer vraagt de werkgever om instemming. De or onthoudt zich hiervan. De werkgever vraagt de Bedrijfscommissie om bemiddeling en daarna de kantonrechter om verlening van vervangende toestemming op grond van artikel 36 jo. artikel 27 lid 4 WOR.

De kantonrechter oordeelt dat de or door schrapping van de automatische prijscompensatie zijn onderhandelingspositie op dit punt verliest. Loonsverhoging kan de or alleen nog bij wijze van verzoek bij de werkgever aan de orde stellen. Nu de or wordt gevraagd in te stemmen met volledige schrapping van een gunstige arbeidsvoorwaarde, zonder dat daar een aanvaardbaar alternatief systeem van loonsverhoging tegenover staat, is het onthouden van instemming door de or niet onredelijk. De kantonrechter is echter ook van oordeel dat de ondanks vele besparingen zorgelijke financiële positie van de werkgever de schrapping van de automatische prijscompensatie rechtvaardigt. Hoewel nadelig voor de werknemers, is

van het besluit al meebracht dat stadsdeel Zuid met succes een beroep kon doen op de bepaling over het primaat van de politiek, was voor een dergelijke verplichting geen plaats. Aan het slot voegt de Hoge Raad hier wel nog aan toe dat de beperking over het primaat van de politiek niet verder gaat dan strikt genomen nodig is, met het oog op de bescherming van het primaat van de politiek dat geldt bij de uitoefening door Stadsdeel Zuid van zijn bevoegdheid tot het inrichten en vaststellen van zijn begroting en de daarmee samenhangende krediet- en investeringsbesluiten.

Dit is de zesde keer dat de Hoge Raad heeft geoordeeld over het primaat van de politiek. De Raad baseert zijn oordeel misschien nog wel duidelijker dan in de voorgaande uitspraken niet zozeer op de tekst van de wet, als wel op de wetsgeschiedenis. Besluiten van een democratisch gecontroleerd orgaan (gemeenteraad, Tweede Kamer) die betrekking hebben op de vaststelling van de begroting of daarmee in verband staande financiële beslissingen, vergen naar hun aard een politieke afweging van voor- en nadelen. Daarover hoeft de ondernemingsraad bij de overheid

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Commentaar

het vervallen van de indexatie geen kwestie van een loonsverlaging, maar om een niet (verdere) verhoging van het loon, aldus de rechter. Hij oordeelt dat in deze kwestie de noodzaak tot schrappen van de automatische prijscompensatie voldoende is onderbouwd en wijst het verzoek van de werkgever toe.

Commentaar Artikel 17 lid 1 sub c WOR bepaalt dat een ondernemer de instemming behoeft van de or voor het voorgenomen besluit tot wijziging van een beloningssysteem. De bestuurder heeft over het voornemen tot het vervallen van de prijscompensatie instemming gevraagd en dat is daarmee instemmingsplichtig geworden. De vraag is of dit een instemmingsplichtig besluit was. Het betreft mijns inziens een door een incorporatebeding in de arbeidsovereenkomst opgenomen arbeidsvoorwaarde. Op het afschaffen van een arbeidsvoorwaarde heeft de or geen instemmingsrecht. Argument daarvoor is

niet geraadpleegd te worden. Aan het slot nuanceert de Hoge Raad dit standpunt enigszins door expliciet erop te wijzen dat de bepaling over het primaat van de politiek niet verder gaat dan strikt genomen nodig is ter bescherming ervan. Daarmee verwoordt de Hoge Raad de ambivalentie die ook in de wettekst en wetgeschiedenis zit, zonder die te concretiseren. Het wachten blijft op een uitspraak waarin de Hoge Raad vaststelt dat het primaat van de politiek niet aan de orde is, omdat het besluit betrekking heeft op het regelen van de gevolgen voor de werkzaamheden van de

dat de or ook geen instemmingsrecht heeft op de hoogte van de beloning. Met de afschaffing van de compensatie voor alle werknemers wijzigen de verhoudingen tussen de beloningsgroepen in de onderneming niet. Daardoor is geen sprake van wijziging van het beloningssysteem. Het lijkt er dan ook op dat de bestuurder ten onrechte instemming heeft gevraagd. Overleg met de or over doorvoering van zo’n belangrijk besluit ligt wel voor de hand. Al was het maar om draagvlak te creëren. Kantonrechter Arnhem, 23 augustus 2013, JAR 2013/234

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

ambtenaren. Dat aspect speelde in deze zaak geen rol. Hoge Raad 8 november 2013, ECLI:NL:HR:2013:1139:NL

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten.

OR informatie 12 | december 2013

Opleidingen Basiscursus medezeggenschap

Or & VGWM

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt bij de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te kunnen voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on) mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden’ binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer allemaal met het arbobeleid te maken? Wat is een risicoinventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen! Tijdens deze dag krijg je antwoord op al deze en meer vragen.

18 maart 2014 - BCN Utrecht

Social media strategisch inzetten

27 maart 2013, BCN Utrecht

Or & vitaliteit 8 april 2013, BCN Utrecht

20 maart 2014 - BCN Utrecht

Tijdens deze workshop leer je alles over social media. Wat zijn het? Welke zijn er? Wat kan je ermee? En wat is het nut en de noodzaak van social media voor organisaties? Je leert om te gaan met kansen en dilemma’s op dit gebied. Je wordt bijgepraat over gedragscodes, richtlijnen en protocollen. Je krijgt tips en handvatten. Aan het eind van de dag kan jij beoordelen of social media een toverwoord of tijdverspilling is voor de or. Voor deze training is enige basiskennis van de meest bekende social media vereist.

Financiële stukken lezen en begrijpen 25 maart 2014 - BCN Utrecht

Als or-lid moet je van veel markten thuis zijn. Je behartigt de belangen van het personeel, maar ook van de organisatie (artikel 2 WOR). Je vergadert over nieuw beleid, maar je moet ook financiële stukken kunnen lezen en begrijpen. Tijdens deze opleiding hoor je meer over relevante theorieën en begrippen, de inhoud van een jaarrekening, meerjarenplannen en de begroting. Na afloop kun je bedrijfsmatig meedenken in het financiële beleid van uw organisatie.

Er is nogal wat aan de hand in organisaties en discussie over de inzetbaarheid van medewerkers. Niet alleen de vergrijzing en het langer doorwerken, maar ook het passend beleid voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen en verschillende levensfasen. Werkgevers formuleren vaak mooie uitgangspunten en plannen. Maar vaak blijft het daarbij. Of nog erger: ze besteden hier helemaal geen aandacht aan. In deze training leer je hoe je dit thema concreet op de agenda kan zetten en hoe je zelf vanuit de or een bijdrage kunt leveren aan de discussie.

Maatwerktrainingen Voor een nog betere ondersteuning van de or gaat OR informatie Maatwerktrainingen van start. Met vijf zeer ervaren en deskundige trainers bieden we maatwerktrainingen die volledig zijn afgestemd op jullie wensen en behoeften. We gaan graag met jullie in gesprek om te verkennen wat de belangrijke thema’s en ontwikkelingsbehoeften van de ondernemingsraad zijn. Op basis daarvan stellen we een maatwerktrainingstraject voor jullie samen.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Aan de slag met een moderne werkstijl

MASTERCLASS

OVER HET NIEUWE WERKEN

Start 6 maart 2014