OR informatie januari 2012

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t KBOVBSJ GFCSVBSJ 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Aan de slag met

gezondheidsmanagement

Wat betekent het afschaffen van de GBIO-subsidie voor or-scholing?

OK-voorzitter pleit voor dialoog en redelijkheid in adviestrajecten

Op een effectieve manier omgaan met dilemma’s, hoe doe je dat?

Het aanbrengen van ordening en scherpte in een adviestraject

Colofon ≠Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Kluwer bv Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Tel 0172-466728 E-mail or-informatie@kluwer.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Kluwer bv Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Sjaak van Zuijlen

Inhoud

Terug naar af Ondernemingsraden in de verslavingszorg hebben de politiek opgeroepen om de bezuinigingen in hun sector te heroverwegen. De geestelijke gezondheidszorg (GGZ) moet 600 euro miljoen bezuinigen. Dat kost 9000 banen. Veel instellingen voeren al reorganisaties door. Tijdelijke contracten worden niet meer verlengd.

Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl

16

Druk Ten Brink, Meppel Uitgeverij Kluwer, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Uitgever: Marie-Noëlle Lim Abonnementen Kluwer Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer Tel 0570-673555, www.kluwer.nl/klantenservice Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten).

Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Advertenties Siske Sardjoe, tel. 0172-466406.

Media Order Support Dini Oudbier, tel. 0570-648724 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

OK-voorzitter Ingelse over medezeggenschapsrecht

‘Gebruik altijd je gezonde verstand’ Sinds ruim twee jaar is Peter Ingelse voorzitter van de Ondernemingskamer, het rechtscollege waar ondernemingsraden terecht kunnen als ze zich in hun medezeggenschapsrechten aangetast voelen. Ingelse raadt zowel ondernemers als or’s aan om in adviestrajecten de dialoog te zoeken en zich redelijk op te stellen. ‘Eigenlijk is het criterium: kun je dit maken?’

20

Kluwer bv legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen.

Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673357.

Bouwen aan vertrouwen

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie.

De Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 127/1999, zijn hierop van toepassing.

Een kopie hiervan kan kosteloos worden opgevraagd bij de uitgever.

Steeds meer werkgevers worden zich bewust van het belang van duurzaam personeelsbeleid voor het behoud van goed gekwalificeerd personeel op de lange termijn. Maar wat kan de or met het thema? Hoe geef je als medezeggenschap mede invulling aan dit onderdeel van het personeelsbeleid? Een praktijkvoorbeeld uit de bouw.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

36 2 OR informatie 1/2 | februari 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Loflied op Dora Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

NIEUW!

8

Een Europese Harrewijn?

9

25 jaar lid van de FNV Reportage

14

Or in beeld: speciaaldrukkerij Lijnco

16

Verslavingszorg vecht tegen bezuinigingen

20

Interview met voorzitter Ondernemingskamer

34

Zelfreinigend vermogen bij schoonmaker CSU Achtergrond

10

De praktische toepassingen van debat

12

GBIO-subsidie afgeschaft: wat nu?

18

Vitaliteitsregeling vervangt Levensloopregeling

24

Ordening en scherpte in adviestrajecten

26

Aan de slag met gezondheidsmanagement

28

Leren omgaan met dilemma's

36

De boer op voor duurzaam personeelsbeleid Jurisprudentie

32

Is ingrijpen in de bonusregeling toegestaan?

32

Omzetting stichting in BV

33

Politiek primaat geeft or het nakijken Rubrieken

19

Gabi geeft antwoord: een andere bestuurder

30

5 vragen aan Yska Visser

31

OR opleidingen

38

Portret van Miriam ter Weeme

39

Agenda

Wist je dat er anno 2012 zo’n 150.000 weldoeners zijn in Nederland? Onbekende weldoeners. Mensen die veel goeds doen in stilte. Je ziet ze (bijna) niet, je hoort ze (bijna) niet, maar ze zijn wel de smeerolie van onze samenleving, de beschermers van onze openbare ruimten en van onze werkplekken. Niets is hen teveel. Sterker nog, ze gaan voor ons door het stof. Letterlijk, wel te verstaan. Want ik heb het hier niet over filantropisch ingestelde miljonairs, maar over onze schoonmakers. De Dora’s, Aïsha’s, Jaceks en Pablo’s die de rommel opruimen die wij achter laten, omdat we zelf te beroerd zijn om die op te ruimen. Mensen die ervoor zorgdragen dat onze operatiekamers clean zijn, dat je van de vloer kunt eten in onze kantines (bij wijze van spreken dan), dat je in een schone trein kunt zitten, dat je bureau afgestoft is en het tapijt niet knerpt onder je schoenen.

Vaak zijn het mensen uit de Achterhoek van Europa, uit meer exotische oorden of gewoon uit bijvoorbeeld Purmerend. Dat je ze niet ziet, komt omdat ze vaak pas tevoorschijn komen als wij al naar huis zijn. En als je ze al ziet, dan hoor je ze (bijna) niet, omdat ze het Nederlands niet voldoende beheersen of omdat ze gewoon geen tijd hebben om met ons te kletsen, want ze hebben bijvoorbeeld maar drie minuten voor een hele kantoorafdeling. Ik geef het je te doen.

Schoonmaakwerk wordt over het algemeen behoorlijk ondergewaardeerd, maar ik ben van mening dat het een wezenlijk onderdeel van de arbeidsorganisatie is. Schoonmakers zouden als collega’s beschouwd moeten worden en niet als tweederangs burgers. Bij de aanbesteding van schoonmaakwerk hoort mijns inziens ook niet alleen naar de prijs gekeken te worden, maar ook naar de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden van deze collega’s. Niet voor niks is vorig jaar mei de Code Verantwoordelijk Marktgedrag in het leven geroepen. Elke organisatie die Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het vaandel voert (en wie doet dat niet tegenwoordig?) zou die code moeten omarmen. En daar kan de medezeggenschap wat aan doen. Bespreek met je bestuurder dat je het belangrijk vindt dat schoonmakers uit de anonimiteit gehaald worden, dat ze zich niet in een bezemkast hoeven om te kleden en net als jij en ik recht hebben op fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden.

Waarom krijg ik dat loflied op Dora (ooit gezongen door cabaretier Wim Sonneveld) maar niet uit mijn hoofd? (http://www.youtube.com/ watch?v=bCvX3xpX5Bc)

Hoofdredacteur van OR informatie Reageren op mijn column kan via: or-informatie@kluwer.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 1/2 | februari 2012 3

Actualiteiten

Overheid

Or Buma/Stemra hult zich Or’s in de GGZ willen in stilzwijgen maandblad Psy behouden De or van auteursrechtenorganisatie Buma/Stemra wil niet reageren op de bestuurlijke misstanden binnen de organisatie.

In december jongstleden vertrok bestuurslid Jochem Gerrits nadat gebleken was dat hij geld in eigen zak wilde steken.

De affaire was de zoveelste in korte tijd. Eerder vorig jaar deden bestuursleden Henk Westbroek en Hans Kosterman een boekje open over verregaande belangenverstrengeling met de muziekuitgeverswereld. Ook Gerrits heeft een eigen

uitgeverij. In de affaire die hem de kop kostte, eiste hij een deel van de rechten van componist Melchior Rietveldt in ruil voor belangenbehartiging.

Omstreden zijn ook de hoge bestuurderssalarissen en een langlopend conflict met componist Rob Bolland.

‘We hebben afgesproken niet naar buiten te treden’, antwoordde orlid Nicole Hasselman op de vraag welke impact de affaires op de werksfeer hebben en of de or zich ermee bemoeit.

Aanbevelingen or gemeente Voerendaal opgepakt De or van de Zuid-Limburgse gemeente Voerendaal bracht dit najaar ongevraagd advies uit aan B&W, de WOR-bestuurder en het MT om het werkklimaat te verbeteren. Inmiddels ligt er een verbeterplan waaraan alle partijen zich committeren.

4 OR informatie 1/2 | februari 2012

Begin januari hadden al 30 van de in totaal 95 or’en gereageerd op de oproep, die kort voor kerstmis werd verzonden. Bovendien vulden zo’n 1500 lezers op de website van Psy de poll in met de vraag of de uitgave van het blad wel of geen kerntaak van GGZ Nederland is.

De overgrote meerderheid antwoordde bevestigend.

Het bestuur van GGZ Nederland ziet uitgeven niet als kerntaak en voert dit aan als belangrijkste argument voor stopzetting. Leden zouden tegenwoordig andere eisen stellen aan hun vereniging dan 16 jaar geleden, toen het blad werd opgericht. De nadruk ligt nu op zakelijke belangenbehartiging.

Drie jaar geleden deed het bestuur ook al een poging om Psy af te stoten door te zoeken naar een commerciële uitgever. Dat gebeurde toen in eerste instantie zonder for-

mele adviesaanvraag. De or stapte naar de Ondernemingskamer, maar zette de procedure stil om het proces niet te dwarsbomen. De zoektocht bleef zonder resultaat.

Deze keer is er wel advies aangevraagd. De or hoopt het bestuur nu door middel van steunbetuigingen op andere gedachten te brengen.

De or ziet het uitgeven van het blad wel degelijk als een kerntaak van de brancheorganisatie. Psy wordt in een oplage van 30.000 exemplaren verspreid onder de lidinstellingen en vooral door de werkvloer goed gelezen.

Opmerkelijk is dat geld nauwelijks een rol speelt in de discussie. Wel wordt gesuggereerd dat Psy te kritisch zou zijn, onder meer vanwege de publicatie van bestuurderssalarissen. Or-lid en redacteur Stef van Delft kan die geruchten bevestigen noch ontkennen. ‘We worden nooit teruggefloten, de redactie is onafhankelijk. Het bestuur laat zich hier niet over uit. Wel is duidelijk dat er irritatie is over het publiceren van die salarissen.’

Psy telt vijf vaste redacteuren.

Behalve het blad moet ook de website psy.nl verdwijnen.

Foto: Hay Heuts

De or ontving signalen dat veel ambtenaren zich niet meer prettig voelden in hun werk. De klachten hadden deels te maken met het nieuwe politieke bestuur, deels ook met een verwoestende brand eind 2010 waarna de ambtenaren verspreid moesten worden over noodlocaties. De or stelde onder de 70 medewerkers een enquête in om helder te krijgen waar de pijn zat.

Drie thema’s sprongen eruit: communicatie, persoonlijke waardering en perspectief op groei en ontwikkeling. Veel ambtenaren bleken last te ondervinden van de ‘dwingende communicatiestijl’ die enkele leden van het managementteam erop nahielden.

De uitkomst werd besproken met de medewerkers, die zich in het beeld herkenden. Het rapport met aanbevelingen werd aangeboden

aan de WOR-bestuurder en B&W en lekte uit naar Dagblad De Limburger, die de gemeente prompt uitriep tot ‘dictatuur’. In hoeverre die publiciteit voordelig of nadelig heeft gewerkt, kan or-voorzitter Miriam van Ooijen niet zeggen.

Wel zijn de verantwoordelijke partijen nadien regelmatig bij elkaar gekomen om de verbetervoorstellen van de or te bespreken.

Dat heeft geresulteerd in een plan waar Van Ooijen gematigd positief over is. ‘Het zou wat ons betreft nog iets concreter mogen, maar het belangrijkste staat erin. Om gemotiveerd en effectief te kunnen werken, zal er met respect en vertrouwen gecommuniceerd moeten worden.’

Botsingen tussen wethouders en ambtenaren zijn tegenwoordig schering en inslag. ‘Het lijkt erop dat we te maken krijgen met een nieuw type bestuurder’, zegt Van Ooijen.

‘De vraag is wie zich aan wie moet aanpassen: de ambtenarij aan de politiek of andersom. Ik denk dat het antwoord in het midden ligt.’

In het voorjaar start de bouw van een nieuw gemeentehuis, die acht tot negen maanden zal duren.

In de GGZ-sector is beroering ontstaan doordat brancheorganisatie GGZ Nederland wil stoppen met het veelgelezen maandblad Psy. De or van de vereniging is tegen en heeft de or’s van lidinstellingen gevraagd om steun te betuigen.

Brand gemeentehuis Voerendaal. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Schoonmakers voorbeeld ‘nieuwe vakbond’

De onderhandelingen over een nieuwe cao liepen eind 2011 vast, maar de schoonmakers zijn beter georganiseerd dan ooit tevoren. Ron Meyer, bestuurder bij FNV Bondgenoten, was daarbij betrokken. ‘We noemen ons wel de Schoonmakersvakbond maar zijn gewoon onderdeel van FNV Bondgenoten’, zegt hij. Het Schoonmakersparlement telt 75 schoonmakers uit diverse regio’s en segmenten van de beroepsgroep. Ieder parlementslid is gekozen door zijn eigen achterban, dus ‘slapende’ leden zul je er niet aantreffen. De leden kozen uit hun midden een kabinet, dat schoonmaakster Khadija TahiriHyati als haar president aanstelde. Zij onderhandelt namens de schoonmakers, bijgestaan door FNV’ers Ron Meyer en Mari Martens en met het kabinet in de achterwacht. Een zeer directe vorm van democratie dus. Meyer

legt uit waarom kopstukken als Han Noten, Jetta Kleinsma en Agnes Jongerius (‘met wie we toch in clinch lagen over de pensioenen’) de schoonmakers noemen als voorbeeld voor de ‘nieuwe vakbond’. Meyer: ‘In de eerste plaats vanwege de directe democratie, betrokkenheid van mensen van de werkvloer in plaats van kaderleden die alleen maar vergaderen. Verder vertegenwoordigt het schoonmakersparlement een enorm diverse achterban. Schoonmakers van treinen doen heel ander werk dan degenen die kantoren of ziekenhuizen poetsen. Het parlement verenigt vele kleuren en achtergronden, segmenten en regio’s. Al die mensen staan samen sterk doordat ze samen opstaan tegen onrecht. Ze ontdekken hun eigen onvermoede kwaliteiten en krachten. Dat is nog belangrijker dan de democratische structuur: het vakbondsvuur.

Dat regel je niet binnen een half jaar.’

De cao-onderhandelingen voor de schoonmaak liepen stuk op de eisen voor doorbetaling bij ziekte, geen verdubbeling van de werkdruk, en opleiding in ruil voor loon. ‘Volstrekt normale eisen,’ zegt Meyer. ‘De vijftig miljoen die de werkgevers volgend jaar méér in loonkosten zeggen

Foto: Rob Nelisse, FNV Bondgenoten

Werkers in de schoonmaakbranche voeren al jaren actie tegen slechte arbeidsomstandigheden en lage tarieven. Sinds de crisis in de FNV-top geldt hun ‘Schoonmakersparlement’ als voorbeeld voor de ‘nieuwe vakbond’, de beoogd opvolger van FNV Vakcentrale. Geen bondsbobo maar een schoonmaakster staat aan het roer.

Spraakmakende acties van de schoonmakers op Centraal Station Utrecht, 2010. te willen investeren, is toevallig hetzelfde bedrag dat ze afgelopen jaar inhielden op de lonen, in ruil voor scholing. Van de 35.000 nieuwe instromers werden er echter 32.000 niet geschoold! Dat noem ik een klassieke sigaar uit eigen doos.’

Voor ondernemingsraden in de schoonmaaksector is het lastig om een rol van betekenis te spelen, constateert Meyer. Draagvlak bij de achterban en het vermogen om tegen het management overeind te blijven op overlegvergaderingen zijn dun gezaaid, positieve uitzonderingen als Hago daargelaten.

Op 16 december presenteerden de schoonmakers hun witboek,

dat het actie-succes aantoont van sterk georganiseerde werkplekken. Ook presenteert de schoonmakersvakbond een Gouden Standaard: de voorwaarden waaraan opdrachtgevers moeten voldoen om het werk uitvoerbaar te houden. In januari dit jaar vonden er opnieuw grootschalige stakingen plaats waarop de werkgevers in eerste instantie niet reageerden.

Bonusvoorstel Philips valt slecht Philips-topman Frans van Houten wil een bonuscultuur creëren om zijn Nederlandse werknemers tot betere prestaties te prikkelen. Maar ook de afgezwakte versie van zijn voornemen vindt weinig instemming.

Van Hout wilde aanvankelijk zeven tot twaalf procent van het jaarsalaris variabel maken, voor veel Philipsmedewerkers een verdubbeling van het variabele aanwww.orinformatie.nl

@informatief

deel van hun inkomen. Ook wil Philips de bonuscriteria sterker koppelen aan individuele prestaties. Van Houten wil een cultuuromslag maken naar een bedrijf waarin zijn mensen meer ondernemerschap tonen en meer ‘eigenaar zijn van hun eigen prestaties’. Philips wil wat dit betreft een achterstand inhalen op multinationals als Unilever en Shell. Bij de Veldhovense chipmaker ASML, ooit onderdeel van Philips, kan

de winstdelingsregeling voor het cao-personeel zelfs oplopen tot een bonus van ruim twintig procent van het jaarsalaris, los van aandelenpakketten en andere regelingen. Philips legde zijn bonusvoorstel in november aan vakbonden en de ondernemingsraad voor. Maar de ontvangst was lauw, ook toen de bedoelde vier procent verhoging van het aandeel variabele beloning met de helft werd teruggeschroefd.

Philips vindt het te vroeg om

hierover uitspraken te doen, aangezien de cao-onderhandelingen nog lopen. De cor-voorzitter wil ‘de broedende kip niet storen’.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie. nl of download onze gratis app voor de iPhone. Volg ons eveneens op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 1/2 | februari 2012 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Asbestsaneerders opnieuw over de schreef

Op vierhonderd locaties van vijftig asbestsaneerders die al regelmatig de regels hadden overtreden, was het onlangs in twee derde van de gevallen nog mis. Op honderdzeventig locaties moest het werk worden stilgelegd omdat gevreesd werd voor de gezondheid van de werknemers.

Bij recente controles troffen in-

specteurs onder meer gesloopt asbest aan dat niet volgens de voorschriften was verpakt. Ook bleek de gevaarlijke stof niet altijd direct na het verwijderen te worden afgevoerd. Verder ontbrak het vaak aan maatregelen om te voorkomen dat asbestvezels in de lucht komen.

Bij een verkeerde aanpak van het bouw- en isolatiemateriaal kunnen kleine, gevaarlijke vezels in het rond gaan dwarrelen. Bij inademing worden werknemers blootgesteld aan ernstige risico’s voor de gezondheid. Inademing kan jaren later nog kanker veroorzaken.

Volgens de inspectiedienst overlijden jaarlijks in Nederland vierhonderd mensen aan longvlies- en buikvlieskanker, omdat ze ooit met asbest in aanraking zijn gekomen.

Foto: Linda van Wely

De Inspectiedienst van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid spreekt van zorgwekkende situaties bij aannemers en slopers die asbest verwijderen. Het gaat vooral om bedrijven die al vaker met de kankerverwekkende stof in de fout zijn gegaan. Werknemers lopen gevaar.

De gezondheid van werknemers is in gevaar als asbest niet volgens de regels wordt verwijderd en verpakt.

Strengere meldplicht voor Overgewicht kan reden baas die ontslaat zijn voor ontslag Werkgevers die twintig of meer werknemers willen ontslaan, zijn vanaf 1 maart verplicht dit van tevoren te melden aan uitkeringsinstituut UWV en de vakbonden van het personeel.

Game tegen agressie ambulancepersoneel Met een game wil de overheid meer begrip kweken voor het werk van ambulancepersoneel.

Het is de bedoeling dat door de game minder mensen agressief reageren op deze hulpverleners.

Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft een subsidie verstrekt aan de veiligheidsregio Noord-Holland-Noord om de game te ontwikkelen. Inmiddels kan het spel op www.ambulancecontrol.nl worden gespeeld.

6 OR informatie 1/2 | februari 2012

De verplichting geldt ook in het geval er met de werknemers al individuele afspraken zijn gemaakt over ontbinding van het arbeidscontract. Als werkgevers deze verplichting niet nakomen, kan een ontslag worden teruggedraaid.

Minister Kamp van Sociale Zaken past de regels van de Wet melding collectief ontslag (Wmco) in deze zin aan. Kamp had de Tweede Kamer ruim een jaar geleden al toegezegd de wet aan te scherpen.

Aanleiding waren signalen dat werkgevers in onder meer de bouw de regels over het melden van collectieve ontslagen zouden omzeilen door individuele afspraken met werknemers te maken. Vooral SPKamerlid Paul Ulenbelt had hierover aan de bel getrokken.

Vanaf 1 maart maakt het overigens niet meer uit op welke manier een baas zijn personeel wil ontslaan: via het UWV, via de rechter of via een individuele beĂŤindigingsovereenkomst.

Uit een recente rechtszaak blijkt dat overgewicht voor werknemers verregaande consequenties kan hebben. Een werkgever is erin geslaagd de arbeidsovereenkomst te laten ontbinden met een werknemer die aan overgewicht lijdt.

Aanleiding om de arbeidsovereenkomst te beĂŤindigen was aanhoudende arbeidsongeschiktheid van de werknemer in combinatie met een aantal geplande operaties.

Hierdoor zag de werkgever geen langetermijnmogelijkheden meer voor zijn werknemer. Daarop spande de werkgever een rechtszaak aan. Hoewel overgewicht een chronische ziekte is, stelde de rechter de werkgever in het gelijk en werd de arbeidsovereenkomst ontbonden.

Uit een onderzoek van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling blijkt dat het aantal Nederlanders

met ernstig overgewicht in de afgelopen twintig jaar is verdubbeld.

Dit betekent onder meer dat ook steeds meer werknemers te zwaar zijn. Werknemers met overgewicht melden zich gemiddeld vaker ziek en zijn daardoor minder productief. Voor werkgevers kan dit een forse kostenpost betekenen.

Hoewel de verantwoordelijkheid voor overgewicht bij de werknemer ligt, doen werkgevers er goed aan zich dit gezondheidsprobleem ook aan te trekken, mede omdat werknemers steeds langer moeten doorwerken en gezondheid en vitaliteit daardoor steeds belangrijker worden. Het geven van voorlichting over overgewicht en het voeren van campagnes zijn enkele mogelijkheden. Hierdoor zou niet alleen het ziekteverzuim kunnen dalen, het kan bovendien het imago van de werkgever (goed werkgeverschap) versterken.

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Duidelijkheid over toekomst Nedcar dringend gewenst De ruim 1500 medewerkers van Nedcar verkeren in grote onzekerheid over hun toekomst bij de Limburgse autofabrikant. Pas op 7 februari schept Mitsubishi meer duidelijkheid over de toekomst van Nedcar.

Foto: Bert Janssen

Nedcar-personeel wacht gespannen af.

Nedcar in Born produceert Mitsubishi’s Outlander en Colt.

De zogeheten life cycle van beide modellen loopt dit jaar af en de Japanse automobielfabrikant heeft laten weten dat er voor de Colt geen opvolger komt. In 2010 reeds gaf Mitsubishi te kennen dat het samen met Nedcar zou onderzoeken of er kostenconcurrerend nieuwe modellen in Limburg geassembleerd zouden kunnen worden. Tegelijkertijd zegden de Japanners toe hierover in 2011 een beslissing te nemen.

Toen Mitsubishi eind november meedeelde die beslissing tot nader order te willen uitstellen, barstte de bom. Henk van Rees van de FNV was des duivels: ‘Voor mij is het: een man een man, een woord een woord. Dit is al de derde keer dat Mitsubishi een beslissing voor zich uitschuift. Kennelijk hebben de Japanners absoluut geen haast om een eind te maken aan de onzekerheid waar hun medewerkers in verkeren. Dit schreeuwt om actie.’

Grote reorganisatie bij TomTom Verlies aan arbeidsplaatsen en gedwongen ontslagen. Dat staat een nu nog onbekend deel van de TomTom-medewerkers te wachten. De gigant op de internationale markt voor navigatieapparatuur startte onlangs een reorganisatie.

Deze reorganisatie moet dit jaar 50 miljoen euro aan kostenbesparing opleveren. Over waar dat bedrag precies vandaan gehaald gaat worden, hult het bedrijf zich in stilzwijgen. Volgens bestuursvoorzitter Harold Goddijn gaat de directie eerst met de ondernemingsraad in overleg voor hij met details naar buiten treedt.

Duidelijk is wel dat de markt voor www.orinformatie.nl

@informatief

sat nav zich al enige tijd in een neerwaartse spiraal bevindt. In de Verenigde Staten en Europa kelderde de vraag in de tweede helft van 2011 met ruim twintig procent ten opzichte van het jaar daarvoor.

Vooral in de Verenigde Staten droogde de vraag in rap tempo op.

Over heel 2011 verwacht de Amsterdamse fabrikant van routekastjes een krimp van vijftien procent.

Tot 28 februari heerst er rond het bedrijf radiostilte. Op die datum maakt TomTom de cijfers van het vierde kwartaal van 2011 bekend.

De ondernemingsraad van TomTom wilde zich om die reden onthouden van commentaar.

Van Rees’ woorden vielen in vruchtbare aarde en leidden in december tot twee stakingsacties bij Nedcar. Deze resulteerden erin dat een Japanse delegatie in februari definitief duidelijkheid zal verschaffen over het lot van NedCar. Or-voorzitter Jean Wouters waagt zich niet aan voorspellingen maar deelt wel mee dat de actiebereidheid onder medewerkers onverminderd groot is: ‘Wij passen onze acties aan op de boodschap die Mitsubishi brengt. Maar ik kan

je vertellen dat onze medewerkers strijdbaar zijn.’

Inmiddels is een task force van Nedcar op zoek naar nieuwe klanten. En dat is nodig ook. Bij Nedcar in Born worden jaarlijks 40.000 tot 45.000 auto’s gemaakt, terwijl de fabriek een capaciteit van ruwweg het vijfvoudige heeft. ‘De overcapaciteit van die fabriek’, zegt Jean Wouters, ‘willen we natuurlijk graag benutten.’

Boekhandelketen Selexyz in nood De vierhonderd medewerkers van boekhandelsketen Selexyz beleven barre tijden. Sinds december is hun salaris bevroren.

Nadat het bestuur een half jaar geleden aftrad, is een interim-bestuur op zoek naar nieuwe financiering.

Tot de zestien boekhandels die ondergebracht zijn in Selexyz behoren gerenommeerde boekhandels als Scheltema in Amsterdam, Donner in Rotterdam en Heijnen in Den Bosch. Het bedrijf was niet bereikbaar voor commentaar.

Mogelijk honderden nieuwe banen bij Canon in Venlo De beslissing van Printerconcern Canon om in Venlo een nieuwe tonerfabriek te bouwen, levert mogelijk honderden nieuwe banen op. Met de investering is 100 miljoen euro gemoeid. De productie start in 2013.

In december reed maakten welingelichte kringen rond het bedrijf bekend dat Canon – het moederbedrijf van Océ – het voornemen had om in Venlo een tonerfabriek en recyclestation te bouwen. Die investering zou zelfs een half miljard euro bedragen. Bestuursvoorzitter Fujio Mitarai van Canon heeft alleen

de komst van de tonerfabriek bevestigd. Door de tonerfabricage van Japan naar Europa te verhuizen hoopt Canon de transportkosten en negatieve aspecten van de wisselkoers te beperken.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie. nl of download onze gratis app voor de iPhone. Volg ons eveneens op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 1/2 | februari 2012 7

Opinie

NIEUW! Door Paul F. van der Heijden

N

ieuw is in. We zijn net een nieuw jaar begonnen waarin het ‘nieuwe werken’, het ‘nieuwe leren’ en de ‘nieuwe vakbeweging’ allemaal een plaats zullen moeten krijgen. Vooral de invulling van laatstgenoemde wordt spannend. We hebben er nog niet veel meer over gehoord en gelezen dan een houtskoolschets van de verkenners Wijffels en Noten. Er moet nog heel veel werk worden verzet om helder op het netvlies te krijgen wat voor soort vakbeweging er de komende pakweg tien jaar in Nederland actief zal zijn. Wat gebeurt er met de zeventien

bonden die nu de FNV vormen? Wordt iedereen lid van DNV, De Nieuwe Vakbeweging, ook de leden van de ouderenbond ANBO? Wie gaat straks de cao’s afsluiten en wie voeren de onderhandelingen daarover?

Veel, heel veel vragen moeten er de komende maanden nog worden beantwoord voordat DNV echt van start kan gaan.

Ondertussen is ook weer de discussie losgebarsten over het verbindend verklaren van cao’s, over de vraag wie er eigenlijk cao’s zouden moeten afsluiten, en over de vraag of de onderhandelaars over cao’s wel voldoende achterban hebben om te representeren. Ook woedt er een discussie over het Amerikaanse systeem waarbij alle werknemers, voorafgaand aan de cao-onderhandelingen, vakbondsvertegenwoordigers kiezen die deze onderhandelingen gaan voeren. Men kiest dan dus onderhandelaars met een bepaalde achtergrond, die het mandaat voor de onderhandelingen krijgen.

Wat is de rol van de onderne-

mingsraden hierin? Kunnen zij een belangrijker rol in het arbeidsvoorwaardenspel gaan spelen dan tot dusver? Of is het belang van collectieve afspraken in het tijdperk van de individualisering helemaal aan het verbleken?

Het einde van de cao is al vaak aangekondigd, evenals het einde van de vakbonden. Intussen is de werkelijkheid dat meer dan 80 procent van de miljoenen werknemers die Nederland telt, onder een cao vallen – doorgaans tot tevredenheid.

Ook de vele werknemers die geen lid van een vakbond zijn, tonen zich tevreden over de cao die de vakbond ook voor hen heeft afgesloten.

Vernieuwing van de vakbeweging is intussen wel nodig. Te weinig jongeren voelen zich er thuis. Te veel werknemers vinden dat ze te weinig betrokken worden. Het is nog teveel 20e eeuw in de 21e eeuw.

Al met al zie ik veel paradoxen

Het einde van de cao is al vaak aangekondigd

Een Europese Harrewijn?

Door Sjef Stoop

S

chokkende lijstjes waren het weer die de afgelopen maanden in de krant verschenen: lijstjes die de hoogte en het stijgingspercentage van de inkomens van topbestuurders toonden. De tendens dat topbestuurders zich steeds hogere inkomens toebedelen, lijkt nog altijd niet gekeerd. Het gat tussen bestuurder en werkvloer wordt mede daardoor steeds groter. In 1968 verdiende de hoogste baas van

8 OR informatie 1/2 | februari 2012

in dit veld. Een paar dingen staan echter denk ik wel vast.

Er zullen cao’s blijven komen, er zullen dus bonden moeten zijn die deze cao’s uitonderhandelen, en die zullen draagvlak moeten hebben onder de leden, dan wel onder degenen voor wie de cao’s gelden.

Werkgevers zullen niet snel geneigd zijn om met alle individuele werknemers arbeidscontracten te gaan afsluiten, want dat gaat te hoge transitiekosten opleveren.

Nog veel werk aan de winkel dus voor degenen die de ‘nieuwe vakbeweging’ van de grond gaan tillen. Meedenken door ondernemingsraden kan daarbij helpen.

General Motors 36 maal zoveel als de gemiddelde arbeider. Nu krijgt de hoogste baas van WalMart 900 maal zoveel als de gemiddelde arbeider. In Nederland is dat nu voor de hoogste bazen van KPN, Unilever en Fugro respectievelijk 131, 114 en 94 maal het gemiddelde salaris. De tien bestbetaalde topbestuurders in Nederland verdienden afgelopen jaar tussen de 2,9 and 10,5 miljoen euro per jaar.

De andere kant van het verhaal zijn de achterblijvende salarissen

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht en kroonlid van de SER.

voor mensen die het uitvoerende werk doen. In Nederland is in het laatste decennium de koopkracht van de laagstbetaalde tien procent gemiddeld met ruim 16 procent per jaar gedaald, terwijl die van de hoogstbetaalden met ruim 22 procent per jaar is gestegen. Het gaat hierbij niet alleen om geld, maar ook om status en sociale verhoudingen. Wat begrijpt een bestuurder die zich dagelijks in een prachtige Mercedes S-klasse met chauffeur beweegt tussen afgeschermde villa, kantoor, vliegveld en vijfsterrenhotel, nog van het leven van zijn medewerkers?

Onder medezeggenschappers is het begrip win-win een bijna heilig @informatief

www.orinformatie.nl

25 jaar lid van de FNV Door Hermie van Ommeren

nlangs kreeg ik een brief van de vakbond AbvaKabo FNV waarin ze me meedeelde dat ze een receptie voor mij had georganiseerd in een zaaltje in Culemborg. Die receptie was bedoeld om mijn 25-jarig lidmaatschap te vieren. Ik schrok ervan. Een feestje voor mij, een papieren lid. Aardig, maar vreemd. Bij nadere lezing bleek dat de receptie niet alleen voor mij zou zijn, maar ook voor andere jubilarissen. Op een antwoordformulier kon ik aangeven of ik op mijn eigen receptie aanwezig zou zijn. Ik vulde gehaast ‘nee’ in en postte het formulier onmid-

dellijk. Toen overwoog ik of ik mijn lidmaatschap nu ook maar gelijk zou opzeggen Ik heb eigenlijk nooit geweten wat het directe, persoonlijke nut van het lidmaatschap is. Mijn drijfveer om lid te worden had juist alles te maken met het bestaan van de vakcentrale. Naar mijn mening moet de vakbond optreden voor het verbeteren van de algemene positie van de factor arbeid. En daarom zou je, zoals autobezitters die allemaal lid worden van de ANWB (vanwege de Wegenwacht), als werknemer lid moeten worden van de vakbond.

Ik ken echter vrijwel geen generatiegenoten die mijn voorbeeld hebben gevolgd. Ik kon hen ook niet overtuigen met mijn ANWBargument.

Wat is de Wegenwachtfactor van de vakbond? Ik bracht de rechtshulp in, de hulp bij het invullen van belastingformulieren, de vraagbaakfunctie, de voordeeltjes die het lidmaatschap met zich meebrengt. Niets sloeg aan. Zelf heb ik trouwens ook nooit gebruik gemaakt van de aanbiedin-

gen van de vakbond.

Activiteiten als de onderhandelingen van Agnes Jongerius over het pensioen passen precies bij het doel dat ik zie voor de vakbond.

Dat de verschillende ‘vakbonden’ geen overeenstemming kunnen bereiken over het gewenste eindresultaat maakt mij daarom ook droevig. De afzonderlijke bonden zijn eigenlijk centrales op zichzelf die de belangen vertegenwoordigen van heel diverse groepen.

Maar het idee van kleinere bonden die meer te maken hebben met het beroep van mensen, spreekt mij niet echt aan. Als voorzitter van de beroepsvereniging Vasmo vond ik het ook heel goed dat de vakbond zich bezig hield met de arbeidsvoorwaarden en de beroepsvereniging met de inhoud en kwaliteit van het werk.

In de branches wordt het beroep van ambtelijk secretaris ongelijk ingevuld en gewaardeerd. Een ambtelijk secretaris die werkt voor de or van een verzekeraar

valt onder Bondgenoten, diens collega bij de rechtbank is lid van AbvaKabo. Wat mij betreft had ik lid kunnen zijn van de FNV en niet van een speciale bond, maar dat kan in de huidige structuur niet. Intussen heb ik mijn FNVlidmaatschap nog altijd niet opgezegd, ook al voel ik nog nauwelijks het belang ervan.

Enige tijd na verzending van mijn ‘nee-formulier’ kreeg ik een zilveren speldje met het getal 25 erop en de letters FNV. Drie weken later bleek dat de FNV zal worden opgeheven. Misschien heb ik een van de laatste speldjes gekregen…

mantra geworden, maar het is de vraag wie er hier nu nog echt winnen. En of een partnerschap met het topbestuur onder dit soort scheve verhoudingen nog wel echt mogelijk is.

De tegengeluiden nemen echter toe. Een paar jaar terug kon exminister en City Bank-bestuurder Ruding de discussie over bonussen en topsalarissen nog afdoen als ‘typisch Nederlands’, maar toen al was er de zorg van deskundigen en boosheid van velen over de extreme inkomensongelijkheid. De laatste jaren wordt de discussie bijzonder heftig gevoerd, al blijft hij vaak in machteloze verontwaardiging steken.

Verbieden van dit soort absurde salarissen zal ook niet helpen.

Dan vinden de topbestuurders wel weer nieuwe manieren om zich te laten belonen. Maar een versterking van de checks & balances in het systeem, plus een grotere transparantie, zou een zeker tegenwicht kunnen bieden. In dit kader heeft de Nederlandse or via de Wet Harrewijn een rol, al is die meer bescheiden dan de bedenker van die wet voor ogen had. Het oorspronkelijke wetsvoorstel van Harrewijn stelde immers ook een informatieplicht voor over de in-

dividuele beloning van de topbestuurders en commissarissen.

Onder druk van mede-indiener Gerda Verburg (CDA) is dit voorstel teruggebracht naar meer globale cijfers.

Omdat extreme topsalarissen geen puur Nederlands probleem zijn, is alles wat op grotere schaal kan worden georganiseerd mooi meegenomen.

En omdat het internationale bedrijfsleven voorop loopt in het steeds verder vergroten van het beloningsgat tussen werkvloer en top, kan een regeling die iets regelt op internatio-

naal bedrijfsniveau bijzonder nuttig zijn. Dat is waar de Eor in beeld komt.

Daarom lijkt het me een goed idee om te beginnen met het lobbyen voor een wet-Harrewijn op Europees niveau, die de bevoegdheden van de Eor uitbreidt conform de oorspronkelijke intenties van de Nederlandse wet-Harrewijn. Verre toekomst wellicht.

Maar het geeft de discussie over topsalarissen een concreet perspectief, voorbij de machteloze verontwaardiging.

O

www.orinformatie.nl

@informatief

Wat is de Wegenwachtfactor van de bond?

Het blijft vaak bij machteloze verontwaardiging

Hermie van Ommeren is plv griffier bij de gemeenteraad van Geldermalsen en fractievoorzitter PvdA ’s-Hertogenbosch. Ze was voorheen voorzitter van de Vasmo (beroepsvereniging voor ambtelijk secretarissen). Reactie: hermievanommeren@gmail.com

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat

OR informatie 1/2 | februari 2012 9

Praktisch debatteren (1)

Kom tot de kern Op 20 april 2012 wordt voor de vijfde keer de landelijke or debattraining en -toernooi gehouden. Doel van de dag is om ondernemingsraden enthousiast te maken voor debatteren. In een serie van twee artikelen laten we zien wat de praktische toepassingsmogelijkheden van debat zijn.

Door Johannes Kooistra en Isaak Mol

Neem de regie Breng structuur aan Stel het geschilpunt vast

E

en or heeft na de nodige discussie een gezamenlijk standpunt bepaald en neemt zich voor om dit met verve aan de bestuurder mee te delen. Tijdens het overleg met de bestuurder blijkt dat geen enkel or-lid erin slaagt om een krachtig verhaal neer te zetten met stevige argumenten en een duidelijke rode draad. Als de bestuurder vervolgens het woord neemt (en aan het woord blijft) is al helemaal onduidelijk wat er van het oorspronkelijke standpunt van de or overblijft. Na afloop is dan

Debattraining en -toernooi Op 20 april 2012 organiseren OR informatie, MEDE, Stavoor en het CAOP de vijfde landelijke or debattraining en -toernooi. Deze dag wordt gehouden bij de ABN Amro Hypothekengroep in Amersfoort, de winnaars van de vorige editie. Tijdens de ochtend krijgen alle deelnemers een workshop waarin de spelregels worden uitgelegd en geoefend wordt met debatteren. Na de lunch gaan de deelnemende teams onderling een debatwedstrijd aan om het geleerde in praktijk te brengen. Deelname kan als individueel or-lid of als team van drie personen. Voor meer informatie: www.orinformatie.nl/debattraining.

10 OR informatie 1/2 | februari 2012

ook moeilijk te bepalen of de or succes heeft gehad.

Herkenbaar? Debatervaring kan ondernemingsraden helpen om zich beter te presenteren tijdens het overleg. Drie uitgangspunten zijn daarbij van belang: 1. Neem als or de regie in het overleg.

2. Breng structuur aan in de toelichting bij je standpunt.

3. Wees je bewust van je belangrijkste geschilpunt.

1. Neem de regie Om over de zaken te spreken die voor de or van belang zijn en om invloed uit te oefenen, is het cruciaal om de aandacht te richten op de zienswijze van de or en om de regie naar je toe te trekken. Daarvoor is het van belang dat je bij de start van een agendapunt meteen aangeeft wat voor jou de kern is. Waar wil je het over hebben? Welke elementen zijn nog onduidelijk? Waar maak je je zorgen over?

Deze kern overbrengen kan op verschillende manieren. Het gemakkelijkst is het om het onderwerp samen te vatten in twee minuten en vervolgens tegen de bestuurder te zeggen dat jullie graag over deze zaken met hem willen doorpraten. Een andere manier is een presentatie te houden, zo mogelijk met ondersteuning van PowerPoint of Prezi. Zorg dat je de inleiding afsluit met je belangrijke

gesprekspunten. Een derde manier om de aandacht op de or te houden is door vooraf een schriftelijk discussiestuk naar de bestuurder te sturen en dat tijdens het overleg gezamenlijk door te lopen.

Het winnende team van 2011: ABN Amro Hypothekengroep bestaande uit de heren D. van Dijk, A. van den Heuvel en G. van der Velden. @informatief

www.orinformatie.nl

Foto's: Marion Winnink

Op de debatdag leer je hoe je een goede inleiding houdt. Je leert om niet te snel mee te gaan in wat de ander te vertellen heeft, maar om de aandacht bij je eigen standpunt te houden.

2. Breng structuur aan Zorg voor een herkenbare en logische structuur in je betoog. Het doel van een goede presentatie is dat de bestuurder denkt: zo had ik het nog niet bekeken, maar er zit zeker wat in. Tijdens de debatdag ga je oefenen met het structureren van je standpunt.

Je krijgt van een deskundige jury feedback en persoonlijke tips.

Een voorbeeld: ‘De or is van mening dat er meer gedaan moet worden aan agressie tegen medewerkers’.

De structuur van een overtuigende presentatie zou er zo uit kunnen zien: t *OMFJEJOH %F PS WSBBHU EF BBOEBDIU WBO de bestuurder: waarom is deze bijdrage interessant genoeg om naar te luisteren?

Misschien weet de bestuurder niet dat agressie tegen medewerkers bij de balie een probleem is, misschien heeft de or informatie die een ander licht op de oorzaken werpt, wellicht komt de or met goede voorstellen. t 6JUFFO[FUUJOH /B EF JOMFJEJOH WPMHU EF uiteenzetting van de relevante feiten. Hier zou de or cijfers kunnen presenteren over de toegenomen agressie, voorbeelden uit de praktijk of klachten die bij de or zijn binnengekomen. t )FU TUBOEQVOU /B EF GFJUFO LPNU EF PS met zijn standpunt: ‘De or is van mening dat er meer gedaan moet worden aan agressie tegen medewerkers’. Het is soms www.orinformatie.nl

@informatief

nodig om bepaalde begrippen toe te lichten: wat bedoelt de or bijvoorbeeld met ‘agressie’ en gaat het om agressie van medewerkers onderling of om agressie van bezoekers of klanten? Vergeet niet om de zaken duidelijk af te bakenen: hebben alle medewerkers met agressie te maken of alleen bepaalde groepen, functies of locaties? En wie zou er meer moeten doen tegen agressie: de bestuurder, leidinggevenden of collega’s? t %F BSHVNFOUBUJF %F BSHVNFOUFO WPPS het eigen standpunt worden naar voren gebracht en onderbouwd met bewijzen: wetenschappelijk onderzoek of praktijkervaringen. Houd ook rekening met mogelijke tegenargumenten. t %F BGSPOEJOH %F QSFTFOUBUJF CFTMVJU NFU een samenvatting van de belangrijkste argumenten en een herhaling van het standpunt of de bespreekpunten. Tot slot probeert de or om de gemoedstoestand van de bestuurder te beĂŻnvloeden: die vindt toch zeker ook dat de or een belangrijk probleem op tafel legt?

gen te gaan? Een overtuigende or weet ook (en vooral) de overeenkomsten tussen hem en de bestuurder te benoemen: waar zijn zij het wĂŠl over eens? Het overleg krijgt een heel andere sfeer als de overeenkomsten op tafel komen en het gesprek krijgt richting en diepgang als de discussie zich vervolgens kan beperken tot het geschilpunt.

Tijdens de debatdag leren deelnemers om standaard-geschilpunten te gebruiken. Dat is een effectieve manier om stap voor stap te onderzoeken waar het echte verschil van mening zit. De gedachte is dat or en bestuurder tijdens het overleg oplossingen zoeken voor ‘problemen’. Or en bestuurder kunnen het oneens zijn over de analyse van het probleem of over de aanpak ervan.

Zijn bestuurder en or het erover eens dat agressie tegen medewerkers een (toenemend) probleem is? Zo ja, vinden ze beiden dat het probleem zo ernstig is dat het serieuze aandacht verdient? Moet dat in de vorm van nieuw beleid of moet de organisatie het huidige beleid beter toepassen? Als or en bestuurder het niet eens zijn over (de ernst van) het probleem, dan is het zinloos om over nieuw beleid te praten. Eerst zal er consensus moeten zijn over de aard en omvang van het probleem.

Oefenen De debatdag biedt volop mogelijkheden om onder deskundige leiding te oefenen. Maar het is ook van belang om vooraf te oefenen in de eigen or. Vertel je verhaal maar eens zoals je het ook wilt brengen in het overleg.

Hoe overtuigend is het? Zit er een structuur in? Hoe sterk zijn de argumenten? Hoe vloeiend weet je het verhaal te vertellen? Misschien zal dit oefendebat aanleiding zijn om het standpunt nog helderder te formuleren, bepaalde argumenten te heroverwegen of om een betere volgorde te zoeken. In ieder geval geldt dat als de bijdrage aan het overleg een of twee keer is geoefend, de kans veel groter is dat het verhaal goed voor het voetlicht komt in het echte overleg. Dan wordt het tijd voor het echte debat met de bestuurder over de kern van het geschil.

Zorg voor een herkenbare en logische structuur in je betoog

3. Stel het geschilpunt vast In een goed debat gaan de deelnemers op zoek naar het punt waar ze het echt over oneens zijn: het geschilpunt. Waar verschilt de or in het bovenstaande voorbeeld nu echt van mening met zijn bestuurder? Dat collega’s te maken hebben met agressie, dat agressie met beleid te voorkomen is, dat het de taak van de bestuurder is om agressie te-

Johannes Kooistra werkt als senior-trainer bij MEDE. Isaak Mol werkt als zelfstandig trainer en adviseur onder meer samen met het CAOP. Zij zijn de initiatiefnemers van de landelijke or-debattraining en -toernooi.

OR informatie 1/2 | februari 2012 11

GBIO-financiering verdwijnt: wat nu?

Scholing zonder subsidie In 2013 houdt het GBIO na 36 jaar op te bestaan. Daarmee komt ook een eind aan de subsidiëring van or-opleidingen.

Wat betekent dit in de praktijk en hoe kun je er als or voor zorgen dat je scholingsrechten onaangetast blijven?

Door Dick Onvlee en Thijs Verrest

Gevolgen einde GBIO-regeling Benodigdheden in kaart brengen Onderhandelen

M

et het verdwijnen van het GBIO, eind dit jaar, komt een einde aan de regeling die bijdraagt in de cursuskosten van ondernemingsraden. De regeling heeft het voor or’s altijd makkelijker gemaakt hun scholingsrecht te effectueren, aangezien hij de kosten voor de werk gever aanzienlijk verlaagde.

Toch betreft het in feite een sigaar uit de eigen doos van de werkgevers. Want anders dan menige or denkt, wordt de GBIO-subsidie niet bekostigd door de overheid.

In de WOR is geregeld dat werkgevers een percentage van de loonsom storten in een scholingsfonds dat beheerd wordt door het GBIO. Dit percentage bedroeg jarenlang 0,03 procent van de loonsom; de afgelopen jaren is het geleidelijk teruggebracht naar 0,01 procent in het kader van de afbouw de bijdrageregeling. In 2012 is de werkgeversafdracht op nul gezet om de ‘GBIO-pot’ leeg te maken. Op de keper beschouwd was het een ‘solidariteitsfonds’. Grote werkgevers subsidieerden de opleidingskosten van ondernemingsraden van kleinere werkgevers.

Het verdwijnen van de GBIO-subsidie hoeft niet te betekenen dat er iets verandert. Voor een or met een bestuurder die zijn (wettelijke) verantwoordelijkheid kent, blijft alles bij het oude. De or kan

gebruik blijven maken van zijn scholingsrecht en de bestuurder draagt de kosten.

Maar zo zal het niet altijd gaan. Omdat de GBIO-regeling wegvalt, lijkt het alsof ortrainingen duurder worden. In het slechtste geval kan het gebeuren dat een bestuurder uit kostenoverwegingen de or onder druk zet om voor de scholing met goedkopere aanbieders in zee te gaan.

Daarmee kan de kwaliteit van de opleiding onder druk komen te staan of ziet de or zich misschien genoodzaakt minder op cursus te gaan.

Een conflict over kosten ligt op de loer. Wij dragen in dit artikel argumenten voor de or aan om voor goede scholing te blijven kiezen.

Een conflict over kosten ligt op de loer

12 OR informatie 1/2 | februari 2012

Realistische begroting Om te beginnen is het goed om vast te stellen dat het scholingsrecht van or’s onverkort gehandhaafd blijft in de WOR, en daarmee ook het recht om bij kwaliteitsinstituten tegen redelijke tarieven scholing, training of coaching te krijgen. Gebruik 2012 om met de bestuurder de gewijzigde situatie te bespreken en een realistische begroting van de scholingsdagen af te spreken, gebaseerd op het scholingsrecht en de

scholingstraditie van de or. Het gaat erom dat de or ook in de toekomst de mogelijkheid heeft om van zijn scholingsrechten gebruik te maken.

Het scholingsrecht komt bij een zittingstermijn van twee jaar neer op 26 dagdelen per or en 16 dagdelen per commissie. Bij een zittingstermijn van drie jaar is dit respectievelijk 39 en 24 dagdelen, bij een zittingstermijn van vier jaar respectievelijk 52 en 32 dagdelen (Bron: GBIO).

Als je als or afspraken met de bestuurder gaat maken, moet je erop letten dat twee zaken goed geregeld worden: 1. De faciliteit waar de or op basis van het scholingsrecht recht op heeft.

2. Een feitelijke begroting van scholingsdagen voor 2013, gebaseerd op een scholingsplan of de -behoefte van de or in huidige en voorgaande zittingsperiode.

De algemene formule om het scholingsrecht en de begroting van het aantal scholingsdagen te berekenen, ziet er als volgt uit.

Het scholingsrecht (wettelijk minimum) bedraagt: Or: 13 dagdelen x dagdeeltarief Per commissie: 8 dagdelen x dagdeeltarief Een realistische begroting van scholingsdagen 2013 bestaat uit de kosten van het gewenste aantal scholingsdagen van de or/ oc’s/commissies in het komende jaar, bijvoorbeeld gebaseerd op de huidige en voorgaande zittingsperiode.

Or: aantal dagdelen x dagdeeltarief Per commissie: aantal dagdelen x dagdeeltarief In een voorbeeld (zie kader) laten we eerst zien wat tot voor enkele jaren de kosten voor de werkgever waren, gebaseerd op 0,03 procent van de loonsom. Daarna tonen we het verschil met 2012, waarin de afdracht dus 0 % is in verband met de afbouw van de regeling en het verdwijnen van het GBIO.

Argumenten In een gesprek met de or kan een onwillige bestuurder een aantal voor de hand liggende uitgangspunten hanteren: t *L CSFOH KVMMJF TDIPMJOHTCFHSPUJOH OJFU PQ het (oude) niveau, ik kan er niets aan doen dat de subsidie is weggevallen. @informatief

www.orinformatie.nl

Convenant Om een garantie te krijgen ten aanzien van zijn scholingsfaciliteiten, kan de or een convenant met zijn bestuurder sluiten. Hierin moet worden geregeld dat: 1. De bestuurder de or in staat stelt gebruik te maken van zijn wettelijk scholingsrecht.

2. De or de bestuurder informeert over het aantal benodigde scholingsdagen.

3. De or door middel van een scholingsplan met bijbehorende begroting voorstellen doet ten aanzien van de spreiding van scholingsdagen over de gehele zittingsperiode. De or stelt de bestuurder tijdig op de hoogte van zijn plannen (hierdoor kan de or in het eerste jaar meer scholingsdagen benutten omdat dit meestal een inwerkperiode is. Uiteraard neemt de scholingsbehoefte aan het einde van de zittingsperiode af).

4. Verblijfkosten en reiskosten en overige kosten ook voor rekening van de bestuurder blijven.

5. Er een termijn wordt afgesproken waarvoor deze overeenkomst geldig is. t 7 FSNJOEFS IFU BBOUBM EBHFO EBU KF PQ DVSsus gaat maar zodanig dat de kosten gelijk blijven. t ;PFL NBBS FFO HPFELPQFSF BBOCJFEFS De or kan hiertegen de volgende argumenten inbrengen: t "BO IFU XFUUFMJKL TDIPMJOHTSFDIU JT OJFUT veranderd, de or heeft recht op kwalitatief goede scholing en de bestuurder moet hierin voorzien. t )FU WFSTDIJM JT NJOEFS HSPPU EBO IFU MJKLU De werkgever betaalde altijd al een deel van de or-scholing via de werkgeversbijdrage van 0,03 procent van de loonsom.

Het verschil zal iets groter lijken, aangezien de laatste jaren de bijdrage verlaagd is tot 0,01 procent van de loonsom en in verband met de afschaffing van deze regeling in 2012 zelfs 0 procent bedraagt. t %F XFSLHFWFS LBO EF PQMFJEJOHTLPTUFO JO hun geheel aftrekken van de belastingen.

Daardoor vallen ze zo’n 20 procent lager uit. t % F XFSLHFWFSTPSHBOJTBUJFT 7/0 /$8 FO .,# /FEFSMBOE IFCCFO KBSFOMBOH WPPS de afschaffing van de bijdrageregeling geijverd. Het is dus de keus van de werkgevers om iedere werkgever afzonderlijk de kosten van het scholingsrecht voor zijn SFLFOJOH UF MBUFO OFNFO "MT XFSLHFWFST nu duurder uit zijn, hebben ze daar zelf voor gekozen. t %F UBSJFWFO EJF EPPS EF LXBMJUFJUTJOTUJUVwww.orinformatie.nl

@informatief

ten gehanteerd worden zijn redelijk en marktconform. Kwaliteit heeft zijn prijs en de or heeft daar recht op.

Dick Onvlee werkt bij Cintea, partners in medezeggenschap. Thijs Verest is zelfstandig trainer, onder andere bij Bureau Kalden.

Voorbeeld Een bedrijf met: t XFSLOFNFST FO FFO MPPOTPN WBO Čƒ t PS FO WBTUF DPNNJTTJFT t &FO DVSTVTEBHEFFMUBSJFG WBO Čƒ t % BHEFFMUBSJFG OB BGUSFL (#*0 CJKESBHF Čƒ Čƒ Čƒ 4DIPMJOHTSFDIU 0S Y Čƒ Čƒ %SJF DPNNJTTJFT Y Čƒ Čƒ 5PUBBM Čƒ #FHSPUJOH TDIPMJOHTEBHFO PS HFCSVJLUF HFNJEEFME UJFO EBHEFMFO FO EF DPNNJTTJFT HF NJEEFME [FT EBHEFMFO QFS DPNNJTTJF QFS KBBS JO EF IVJEJHF FO WPPSHBBOEF [JUUJOHTQFSJPEF 0S Y Čƒ Čƒ %SJF DPNNJTTJFT Y Čƒ Čƒ 5PUBBM Čƒ 7Ă˜Ă˜S EF BGTDIBĂŤOH WBO EF CJKESBHFSFHFMJOH LPTUF EF PS TDIPMJOH EF XFSLHFWFS EBHEFMFO Y Čƒ OB BGUSFL (#*0 Čƒ QSPDFOU WBO EF MPPOTPN Čƒ 5PUBBM Čƒ 0N [JKO TDIPMJOHTEBHFO UF CFIPVEFO NPFU EF[F PS [JKO CFTUVVSEFS FSPQ BUUFOU NBLFO EBU IFU TDIPMJOHTLPTUFO WPPS Čƒ IPHFS [VMMFO VJUWBMMFO 7PPS IFU WPMMFEJHF TDIPMJOHT SFDIU [PV EF CFTUVVSEFS JO UPUBBM Čƒ NFFS NPFUFO CFUBMFO

OR informatie 1/2 | februari 2012 13

Or in beeld Or Lijnco verzet zich samen met vakbond tegen reorganisatie

Harde leerschool Enkele maanden geleden probeerde speciaaldrukkerij Lijnco zijn werknemers een koude sanering door de strot te wringen.

Dat lieten de werknemers niet zomaar gebeuren. De ondernemingsraad – zeer gemotiveerd, maar onervaren op dit terrein – ging meteen bij de vakbond te rade en deze pakte de zaak goed op. Nu ligt er een breed gedragen sociaal plan.

Door Herman Feddema

Angstcultuur Reorganisatie Hulp van vakbond

D

at was even schrikken, in de herfst van 2011, toen de directie van de Groningse speciaaldrukkerij Lijnco plotseling ingrijpende reorganisatieplannen presenteerde aan de werknemers. Er zouden op korte termijn 70 voltijdbanen moeten verdwijnen. Het aantal gedwongen ontslagen zou 50 tot 55 bedragen, meer dan een derde van het personeelsbestand.

Helemaal als een donderslag bij heldere hemel kwam het nieuws nou ook weer niet.

Het bedrijf werd niet bepaald briljant geleid en in de sector gaat het al jaren behoorlijk slecht. Bovendien werd er al enige tijd op tamelijk onheuse wijze aan dossiervorming gedaan.

Dat begon in de zomer van 2010. De helft van het personeel van Lijnco was toen op vakantie, maar zelfs vanaf hun vakantieadres belden werknemers met hun vertegenwoordigers. Een aantal mensen had een of meerdere brieven ontvangen met een waarschuwing en het verzoek om de brief ondertekend te retourneren. Deskundigen op het gebied van arbeidsrecht hebben in zo’n geval wel een idee van wat er aan de hand is: een opeenstapeling van kleine feiten die op zich geen ontslaggrond vormen, kan wel degelijk leiden tot ontslag. En als die dossiervorming op grote schaal plaatsvindt, is er meestal meer aan de hand.

Nu was er in de voorafgaande periode wel een aantal orders fout gelopen, maar ook teamleiders die daar niets mee te maken hadden en zelfs mensen die hadden geholpen om de gemaakte fouten te herstellen, kregen een dergelijk schrijven. ‘Het was alsof ze met een kanon op een vlieg wilden schieten’, zegt vakbondsman Hans Robijn.

Bovendien was het vaak uiterst moeilijk om te achterhalen waar de zaak fout was gelopen en wie daarvoor verantwoordelijk kon worden geacht, omdat bij het afhandelen van één order wel drie ploegen en meerdere machines betrokken konden zijn geweest.

Een van de werknemers kreeg zelfs vijf of zes waarschuwingsbrieven.

De desbetreffende personeelsleden moesten een verklaring van ‘goed gedrag’ ondertekenen die ook in hun personeelsdossier zou worden opgenomen. Verscheidene werknemers spreken van een ‘angstcultuur’ die er in die dagen heerste, en over een ‘schrikbewind’ van de directie. ‘Als je niet doet wat ik zeg, dan vlieg je eruit’, zou de directeur zijn werknemers hebben toegevoegd bij een willekeurig verschil van mening.

‘Het was alsof ze met een kanon op een vlieg wilden schieten’

14 OR informatie 1/2 | februari 2012

Gestructureerd verzet Meteen in augustus stapte de ondernemingsraad al naar de bond. Er vond een

kantinebijeenkomst plaats en de or raadde de mensen aan om niets te ondertekenen.

De leden van die ondernemingsraad hadden overigens geen van allen veel ervaring.

Met cursussen en intensieve begeleiding van de vakbond viel daar veel aan te doen, maar de praktijk zelf en de heftige gebeurtenissen van de laatste tijd vormden wellicht de beste leerschool.

Jaap Slagter, de or-voorzitter, vertelt samen met or-lid Geert Geersing en vakbondsman Hans Robijn van FNV/KIEM nuchter en toch bewogen over de achtbaan van belevenissen en emoties waarin ze terechtkwamen toen Lijnco abrupt met zijn reorganisatieplannen kwam. De onverstoorbare oude vakbondsrot Jan Louwes, die de zaak van heel nabij heeft gevolgd en begeleid, vult af en toe wat aan.

Geert Geersing zegt dat de directie niet had gerekend op een dermate gestructureerd verzet tegen haar plannen. ‘Vanwege de angstcultuur in het bedrijf durfde iemand die in een ander bedrijf or-voorzitter was geweest, bij Lijnco zelfs geen lid van de or te worden voordat hij zijn vaste aanstelling had.’

De or-leden stonden uiteindelijk behoorlijk stevig in hun schoenen omdat ze meteen naar de bond waren gegaan, die meer met dit bijltje had gehakt. In het begin zaten ze zowat dagelijks bij de bond en gaven ze ook de regie gedeeltelijk in handen van de ervaren krachten van FNV/KIEM. Mede door de steun van de vakbond sloeg de stemming om: van angst naar zelfvertrouwen.

Geen dorpsomroeper Het management reageerde als door een horzel gestoken en aanvankelijk vonden de besprekingen plaats in een ruzieachtige sfeer. Het scheelde wel dat het bedrijf begin 2011 een andere topman had gekregen, Frits Visser, die zijn oor veel meer te luisteren legde bij het personeel dan mede-eigenaar Pieter Heerema ooit had gedaan. In de loop van dat jaar beraadde het management zich op de toestand van het bedrijf en uiteindelijk kwam ze met reorganisatieplannen, waarvoor op 2 november instemming werd gevraagd van de ondernemingsraad.

Op 12 november 2011 organiseerden de or en de vakbond een voorlichtingsbijeen@informatief

www.orinformatie.nl

met de directie en de resultaten daarvan konden vlak voor kerstmis worden voorgelegd aan de achterban.

Universele instemming

Foto: Willem de Boer

Jaap Slagter, voorzitter van de or van Lijnco. komst voor alle werknemers van Lijnco om de stand van zaken te rapporteren en te bekijken wat ze konden doen. Hans Robijn van de bond benadrukte dat zijn organisatie ‘niet de dorpsomroeper was voor slecht nieuws van de werkgever’.

Op deze bijeenkomst werd onder meer afgesproken dat de geldstromen binnen het concern kritisch zouden worden onderzocht; daartoe moesten de bestuurders met cijfers komen. Zouden die niet worden overgelegd, dan wilde de or niet instemmen met de reorganisatie. Het was iedereen duidelijk dat er iets moest gebeuren omdat anders het hele bedrijf op de fles kon gaan. Weliswaar stonden er omvangrijke orders te boek, maar die waren vaak zo scherp

gecalculeerd dat ze eerder verlieslatend dan winstgevend te noemen waren. Reorganisatie van het bedrijf was dus onvermijdelijk, maar de koude sanering in het wilde weg was voor de werknemers niet te pruimen.

Daarom stuurden or en bonden aan op een meer verantwoord plan, waarin de belangen van de werknemers en de toekomst van het bedrijf beter gewaarborgd zouden zijn.

De deelnemers aan de bijeenkomst spraken af dat er zou worden toegewerkt naar een sociaal plan waarin de begeleiding van werk naar werk de voorrang zou krijgen. Daarbij moest zorgvuldigheid belangrijker zijn dan snelheid. De vertegenwoordigers van vakbonden FNV/KIEM en CNV Media en van de or gingen in gesprek

‘We laten ons niet langer onder tafel lullen’

www.orinformatie.nl

@informatief

Het belangrijkste resultaat was een sociaal beleidsplan voor de werknemers in vaste dienst. Uitgangspunt daarbij was een maximale inspanning van Lijnco om werknemers die zouden worden ontslagen te begeleiden naar een baan buiten het bedrijf. Daarbij wordt gebruik gemaakt van gelieerde bedrijven en netwerken. Bij de bemiddeling naar ander werk wordt 4000 euro per werknemer beschikbaar gesteld, waarvan Lijnco de helft betaalt. Daarnaast krijgt iedere werknemer maximaal acht uur buitengewoon verlof voor sollicitatieactiviteiten.

Op basis van een employability scan worden individuele adviezen gegeven ter ondersteuning bij de zoektocht naar een nieuwe werkkring. Daarvoor is het mobiliteitscentrum C3 in de arm genomen. Een grote meerderheid van de werknemers die ontslag krijgen maakt, op advies van de vakbond, gebruik van dit pakket. Voor mensen die moeilijk aan nieuw werk kunnen komen, is er een regeling op maat. WW-uitkeringen worden aangevuld en mensen die zelf een nieuwe baan vinden krijgen een premie.

Op de bijeenkomst waarop dit plan aan de leden werd voorgelegd, waren 48 vakbondsleden met stemrecht. Van hen stemden er 45 voor en één tegen; twee leden onthielden zich. Er was dus vrijwel universele instemming, en met dat mandaat konden FNV/ KIEM en het CNV aan de slag. De bonden hoopten de hele zaak begin 2012 rond te hebben.

Daarmee eindigt de betrokkenheid van or en vakbonden echter niet. Door de reorganisatie hebben ze veel meer zicht gekregen op de economische positie van het bedrijf en die zal ook in de toekomst aandacht blijven vragen.

Ook het zelfvertrouwen bij de leden van de or is duidelijk toegenomen. ‘We laten ons niet langer onder tafel lullen door de directieleden’, zeggen ze. Wat dat betreft zijn de reorganisatieplannen een harde, maar effectieve leerschool geweest.

OR informatie 1/2 | februari 2012 15

Medezeggenschap verslavingszorg samen tegen bezuinigingen

Helemaal terug naar af Ondernemingsraden in de verslavingszorg hebben de politiek opgeroepen om de bezuinigingen in hun sector te heroverwegen. De geestelijke gezondheidszorg (GGZ) moet 600 euro miljoen bezuinigen. Dat kost 9000 banen. Veel instellingen voeren al reorganisaties door. Tijdelijke contracten worden niet meer verlengd. door Loek Kusiak

Gevolgen voor werkgelegenheid Gevolgen voor de samenleving

‘O

ok al is er een doorlopend sociaal plan dat gedwongen ontslagen uitsluit, toch is er onder de medewerkers een sfeer van paniek en vrees voor de toekomst ontstaan. Er zijn er al 24 door eerdere bezuinigingen als boventallig aangemerkt doordat de gemeente de subsidie uit de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) met 50 procent heeft gehalveerd. Hoe diep moeten we nog gaan nu er ook nog bezuinigingen van het kabinet op de GGZ overheen komen? Dat leidt tot pure afbraak van waardevolle kennis en behandelmethodieken die in jaren is opgebouwd. Medewerkers lopen weg om naar ander werk te solliciteren en verslaafden gaan onbehandeld op straat rondzwerven. We gaan helemaal terug naar af.’

Or-voorzitter Peter Timmermans van verslavingszorginstelling Iris Zorg in Arnhem, met in totaal 60 vestigingen en 1300 medewerkers, schetst een somber scenario voor de werkgelegenheid in de verslavingszorg en voor de kwaliteit van de hulpverlening. Een beeld dat haarscherp herkenbaar is voor en onderschreven wordt door de collega’s van acht andere ondernemingsraden van gespecialiseerde instellingen in de verslavingszorg. Van Groningen tot Zeeland zijn instellingen bezig met reorganisaties. De ondernemingsraden hebben hun zorgen over de dreigende onttakeling van de sector neergelegd in een open brief aan de politiek, zorgverzekeraars en vakbonden. Dat deden

ze op initiatief van de or van Novadic-Kentron, instelling voor verslavingszorg in Brabant, die de medezeggenschappers van andere instellingen eind 2011 bijeen riep in Vught voor beraad over de donkere wolken die boven de verslavingszorg hangen, een gevolg van de bezuiniging van 600 miljoen die het kabinet-Rutte voor de GGZ in petto heeft. De opvang en behandeling van verslaafden vormt binnen de GGZ een aparte categorie met eigen financiering. Niettemin moeten de instellingen waar cliënten afkicken van drugs, alcohol of andere verleidelijke stoffen evengoed de broekriem aanhalen als de ziekenhuis- en ouderenzorg. Toch spreken de or’s in de verslavingszorg over een ‘disproportionele bezuiniging’ omdat de GGZ in Nederland maar tien procent van de zorgkosten voor zijn rekening neemt, maar wel 35 procent van de totale bezuinigingen in de zorg in de schoenen geschoven krijgt.

‘Goede communicatie kan paniek onder de medewerkers voorkomen’

16 OR informatie 1/2 | februari 2012

Beddenreductie De ondernemingsraden wijzen op de meervoudige effecten van de bezuinigingen op de verslavingszorg: dalende werkgelegenheid binnen de instellingen, afgesneden loopbaankansen van medewerkers en negatieve effecten voor de samenleving omdat (potentiële) patiënten niet meer door de zorg bereikt worden. Wat de werkgelegenheid betreft: daarvan heeft de voorzitter van GGZ Nederland, Marleen Barth, verklaard

dat die zwaar op de tocht staat. Zij voorspelt een verlies van 9000 arbeidsplaatsen, in eerste instantie vooral onder mensen met een tijdelijk contract. ‘Eén op de negen medewerkers zal zijn baan verliezen. We weten echter dat over vijf jaar een tekort aan mensen gaat ontstaan. Daarom het zo cru om nu mensen te ontslaan die je straks weer nodig hebt omdat het aantal mensen in geestelijke nood dat om hulp vraag niet zal afnemen.’

De or’s die in Vught bijeen kwamen, kunnen over dat banenverlies nu al meepraten.

In veel instellingen wordt al sinds één tot twee jaar de kaasschaaf gehanteerd. Bij Brijder, onderdeel van de Parnassia Bavo Groep, zijn volgens or-voorzitter Lieke van der Star 60 medewerkers boventallig. ‘In 2011 is al zes procent op het budget bezuinigd, in 2012 volgt nog eens tien procent. Er is een kliniek gesloten, het aantal bedden voor opname is verminderd.’

Beddenreductie is ook de trend in de sector.

Minder eigen huisvesting betekent lagere kosten. Daarvoor in de plaats komen ambulante behandelmogelijkheden, zoals thuisbezoeken. Van der Star: ‘Daardoor is er nu een grotere flexibele schil in personeel. Maar die tijdelijke contracten worden niet meer verlengd.’

De or Centrum Maliebaan in Utrecht wijst eveneens op 60 boventalligen, terwijl de collega’s bij de instelling VNN in Groningen inmiddels 100 boventallige medewerkers tellen. ‘Voor 2012’, meldt or-secretaris Peter Braspenning van VNN, ‘zullen door de bezuinigingen van het kabinet nog eens 120 van de 850 arbeidsplaatsen verdwijnen. We moeten zes miljoen inleveren op een totaalbudget van 65 miljoen. Dat hakt erin. We vragen ons soms wel af waar de macht in de organisatie zit: bij de raad van bestuur of de managers, want die laatste groep wil taakstellingen halen. Dan kan het gebeuren datplannen, ook als ze minder gunstig uitpakken voor medewerkers, al in uitvoering zijn terwijl de or nog advies moet uitbrengen.’

Spagaat Bij GGZ Bouwman, reclasseringsinstelling met klinische zorg in Rotterdam, heeft de or weet van 135 mensen die overtollig zijn.

‘Gedwongen ontslagen sluiten we niet uit, @informatief

www.orinformatie.nl

maar de or kijkt nu eerst naar bemiddeling van werk naar werk. We krijgen nog een adviesaanvraag.’ De instelling Tactus in Deventer heeft al een aantal afdelingen gesloten. ‘Er wordt nu gesproken over invoering van het “nieuwe werken”, efficiëntere huisvesting en het niet verlengen van tijdelijke contracten’, zegt or-secretaris Sybern Huizenga. ‘Er is een doorlopend sociaal plan, maar de spagaat van de organisatie is nu dat men mensen wil behouden, maar ook moet bezuinigen. Je kunt echter niet met minder mensen meer kwaliteit aan hulpverlening geven.’

Ook bij de Brabantse instelling NovadicKentron kunnen medewerkers met tijdelijke contracten omzien naar ander werk.

Honderd medewerkers zijn boventallig, 36 klinische bedden zijn wegbezuinigd en er wordt gesneden in ondersteunende diensten. E-health, hulpverlening via internet, wordt gezien als een instrument dat personeelstekorten kan compenseren bij gelijkblijvende hulpvraag. De or is nog niet overtuigd. Or-voorzitter Hendrik-Jan van Essen verwacht geen gedwongen ontslagen. ‘De or stelt nu een kader op voor hoe we de bezuinigingen zullen toetsen, waarbij we medewerkers nauw zullen betrekken. De or heeft een goede relatie met de raad van bestuur, dus ik verwacht dat er open kaart over maatregelen wordt gespeeld. Goede communicatie kan paniek onder de medewerkers voorkomen.’

De vrees bestaat dat verslaafden onbehandeld op straat gaan rondzwerven.

120.00 verslaafde cliënten geregistreerd. Zo waren er volgens onderzoek van de Jellinekkliniek in Amsterdam in 2010 van de 477.000 alcoholverslaafden in ons land ‘slechts’ 36.000 in behandeling bij een instelling. Deze op zichzelf al enorme kloof zal nog groter worden als verslaafden de eigen bijdrage van 100 of 200 euro – afhankelijk van de lengte van de behandeling – die ze vanaf dit jaar moeten betalen, niet kunnen of willen opbrengen. Zij komen vervolgens zonder hulp op straat terecht, wat weer leidt tot overlast, criminaliteit en verlies van werk.

‘Dan moeten ze maar niet gebruiken’, is een veelgehoorde dooddoener. Maar vergeten wordt dat verslaving een chronische ziekte is, met grote impact op familie en cliënt, aldus de or’s in hun open brief aan kabinet en Tweede Kamer. ‘De bezuinigingen zullen de samenleving uiteindelijk meer kosten dan ze opleveren’, schrijven de ondernemingsraden. Ze wijzen er in hun brief verder op dat het welzijn en de gezondheid van cliënten door verbeterde therapieën en vaste protocollen de afgelopen tien jaar grote vooruitgang heeft laten zien, waardoor deze mensen in staat zijn om weer deel te nemen aan de maatschappij. De criminaliteit door drugs- en drankoverlast is afgenomen, onder meer door gerichte zorg voor heroïneverslaafden. Het is frustrerend dat het werk dat in al die jaren is opgebouwd door dit kabinet wordt afgebroken, stellen de or’s.

‘De minister heeft geen idee’

Criminaliteit Over de gevolgen van de bezuinigingen op de GGZ voor de samenleving zijn de ondernemingsraden uitermate pessimistisch. Nederland telt naar schatting twee miljoen mensen die verslaafd zijn of een of ander middel misbruiken. Van al deze middelen scoort alcohol het hoogst, gevolgd door nicotine, kalmerings- en slaaptabletten, cannabis en cocaïne. Ook gokverslaving komt nog altijd veel voor. Drugverslaving lijkt het overigens steeds meer te winnen van alcoholverslaving.

Ondanks de omvang van de verslavingsproblematiek, staan er bij de vijftien zorginstellingen naar schatting ‘maar’ 100.000 tot www.orinformatie.nl

@informatief

Asociaal en kortzichtig ‘Gebruikers’, aldus de ondernemingsraden, ‘zullen vanwege ernstige gezondheidsklachten een beroep doen op de algemene ziekenhuizen of dure crisisopvangvoorzieningen.

Ook zal meer inzet nodig zijn van gemeenten en justitie. Problemen met schuldsanering nemen toe.’

Veel mensen met psychische problematiek staan sociaal-economisch op achterstand omdat hun inkomen lager is dan gemiddeld. Volgens GGZ Nederland zit 83 procent op of onder het bestaansminimum. De GGZ-expertgroep van de politie vreest dat steeds meer mensen in gevangenissen terechtkomen doordat ze uit klinieken worden gezet als instellingen op bedden bezuinigen. Lea Bouwmeester, die namens de PvdA in de Tweede Kamerlid het woord voert over de zorg, vreest dat het banenverlies vooral ten koste zal gaan van ernstig zieke mensen ‘die in de war zijn en van hardwerkende mensen in de GGZ. De minister heeft geen idee. Mensen in nood een eigen bijdrage laten betalen is asociaal en kortzichtig. De or's raad ik aan om schrijnende situaties te verzamelen. Met cijfers aantonen dat mensen uit de zorg vallen of zorg mijden, is de enige manier om de minister tot inkeer te brengen.’

Een or-lid van Tactus: ‘Dat de vraaguitval door de eigen bijdrage zal stijgen is wel zeker. In de ergste gevallen zou het aantal zelfdodingen en dwangbehandelingen kunnen toenemen.’

OR informatie 1/2 | februari 2012 17

Vitaliteitsregeling vervangt Levensloopregeling

Vitaliteit alom Op 1 januari 2012 is het doek gevallen voor de Levensloopregeling. Per 1 januari 2013 krijgen we er een nieuwe regeling voor terug: de Vitaliteitsregeling. Een vooruitgang?

Door Hans van den Hurk

Vervanging Levensloopregeling Niet uitsluitend voor werknemers Brede bestedingsmogelijkheden

D

e Levensloopregeling die in 2006 werd ingevoerd, was een paradepaardje uit de christendemocratische school. De gedachte erachter was eenvoudig: werkende mensen hebben in sommige levensfasen tijd tekort, in andere juist tijd teveel.

De Levensloopregeling stelde werknemers in staat om tijd of geld te sparen waarmee een periode van onbetaald verlof – voor bijvoorbeeld zorg of studie – kon worden gefinancierd. Werknemers konden jaarlijks maximaal 12 procent van hun loon sparen, en het maximumspaarbedrag was 210 procent van het jaarloon. Het voordeel boven gewoon sparen was dat werknemers konden sparen van hun brutoloon. De loonheffing (= afdracht loonbelasting en premies volksverzekeringen) vond pas plaats op het moment dat de werknemer zijn tegoed aansprak.

De Levensloopregeling was uitsluitend bestemd voor werknemers. De werkgever sluisde het gewenste spaarbedrag door naar een financiële instelling, bij opname stortte de bank of verzekeraar de gewenste som naar de werkgever, die hield de

loonheffing in en stortte het door naar de werknemer. De werkgever kon een collectieve regeling treffen en daar ook een werkgeversbijdrage op storten.

Andere invalshoek Een evaluatie in 2009 bracht aan het licht wat iedereen al wist: het gebruik van de Levensloopregeling bleef ver achter bij de hooggespannen verwachtingen. Er namen nooit meer dan 300.000 mensen aan deel, van wie de helft aangaf de regeling te gebruiken om vervroegd uit te treden. Dat laatste was eigenlijk nooit de bedoeling van de wetgever (het kabinet-Balkenende III) geweest, maar die ging overstag na een grote vakbondsdemonstratie op het Museumplein in Amsterdam.

Het kabinet-Rutte kiest met de Vitaliteitsregeling voor een andere invalshoek.

Het belangrijkste verschil tussen beide regelingen is dat de Vitaliteitsregeling voor iedereen open staat, niet alleen voor werknemers. De gedachte is dat je jaarlijks een bepaald bedrag (maximaal 5000 euro) kunt storten op een Vitaliteitsrekening. Datzelfde bedrag is fiscaal aftrekbaar bij de inkomstenbelasting. Het totaal gespaarde tegoed (maximaal 20.000 euro) is niet belast in box 3. Het staat de deelnemers vrij om er bedragen uit op te nemen. De financiële instelling waar de Vitaliteitsrekening is ondergebracht, houdt dan standaard 42 procent heffing in. Wie in een hoger belastingtarief valt moet bijbetalen, wie in een lager tarief valt krijgt terug.

De werkgever heeft er niet veel mee van doen

Vitaliteitspakket De Vitaliteitsregeling is onderdeel van het Vitaliteitspakket. Van dat pakket maken meerdere regelingen deel uit, zoals een doorwerkbonus voor werknemers die ouder zijn dan 61 en een mobiliteitsbonus voor een werkgever die een werknemer van 55 jaar of ouder in dienst neemt.

18 OR informatie 1/2 | februari 2012

Niet collectief In technische termen: de Vitaliteitsregeling is geen faciliteit in de loonbelasting, maar in de inkomstenbelasting. De werkgever heeft er niet veel mee van doen, hem kan alleen gevraagd worden om een deel van het nettoloon door te sluizen. Er komen geen collectieve regelingen, en evenmin werkgeversbijdragen. Als gevolg daarvan hoef je niet in loondienst te zijn om de regeling te kunnen aanspreken.

Deelnemers kunnen de regeling ook gebruiken om bijvoorbeeld een eigen bedrijf op te zetten. Maar je kunt er in principe ook een boot van kopen. Dat is het grootste voordeel. Daar staat tegenover dat het maximaal te sparen bedrag niet heel hoog is. Een ander verschil is dat de Vitaliteitsregeling niet gebruikt mag worden om vervroegd uit te treden. Wie 62 of ouder is, mag niet meer dan 10.000 euro per jaar opnemen.

Hans van den Hurk is eigenaar van het adviesbureau Dialoog Amsterdam. info@dialoogamsterdam.nl

Overgangsregeling Voor deelnemers aan de Levensloopregeling van wie het tegoed hoger is dan 3000 euro, blijft de regeling bestaan. Alleen de heffingskorting bij opname vervalt. Deze overgangsregeling voor grootspaarders is met succes bedongen door de vakbeweging, die daarmee voor hen de mogelijkheid tot vervroegd uittreden heeft gered.

@informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Zomaar een andere bestuurder Wij zijn een or van een dienstonderdeel van een ministerie. Een tijd geleden heeft de centrale leiding van het ministerie besloten dat er een nieuw gebouw komt, waarin bepaalde dienstonderdelen bij elkaar zullen worden gehuisvest. In dit gebouw zal onder meer de facilitaire dienstverlening gemeenschappelijk worden geregeld. Voorts is het idee om de overige gebouwgebonden dienstverlening centraal in te vullen. Inmiddels is er een overlegplatform ingericht om een en ander goed te kunnen regelen en communiceren. De centrale leiding van ons ministerie heeft aan onze or gemeld dat onze eigen bestuurder ten aanzien van de hierboven genoemde onderwerpen geen bevoegdheid meer zal hebben. Beoogd wordt dat alle besluitvorming rond de generieke, gebouwgebonden en overige gemeenschappelijke facilitaire dienstverlening in de nieuwbouw, inclusief de personele en financiële consequenties hiervan, centraal zal worden ingevuld. Het mandaat van onze bestuurder wordt omtrent die onderwerpen ingetrokken. Kan dit zomaar? En wat kunnen wij hiertegen ondernemen?

Allereerst het volgende. Op grond van artikel 30 van de WOR is de ondernemer verplicht de or in de gelegenheid te stellen advies uit te brengen met betrekking tot elk voorgenomen besluit tot benoeming of ontslag van de bestuurder van de onderneming. Belangrijk is dat – anders dan bij artikel 25 WOR-adviezen – de or bij een artikel 30-advies niet in beroep kan bij de Ondernemingskamer. De or heeft derhalve veel beperktere procesmogelijkheden. In geval van artikel 30 WOR dient er wel sprake te zijn van onvrijwillig ontslag van de bestuurder van de or. Het is niet duidelijk of daarvan in jullie geval inderdaad sprake is.

Wat ik waarschijnlijker acht is dat er met de beslissing vanuit de centrale leiding van het ministerie een verandering optreedt in de omvang en bevoegdheden van jullie directeur en bestuurder. Het kan namelijk zo zijn dat met het besluit tot het intrekken van het mandaat van jullie bestuurder eveneens een ‘belangrijke wijziging in de organisatie dan wel in de verdeling van de bevoegdheden binnen de onderneming’ wordt beoogd dan wel ontstaat. Zo’n wijziging kan tot gevolg hebben dat de bevoegden worden uitgebreid, dan wel beperkt. Van dat laatste lijkt in jullie geval sprake te zijn. Op grond van artikel 25 lid sub e van de WOR heeft de or adviesrecht in een dergelijk geval, mits de wijziging belangrijk is.

Bij de vraag of een wijziging als belangrijk is te duiden, is het van belang het besluit te relateren aan de onderneming waarin het www.orinformatie.nl

@informatief

speelt. Voorts kunnen de gevolgen voor het personeel een besluit belangrijk maken. Het is bovendien altijd zaak om bij het beoordelen of een wijziging belangrijk is, de verschillende factoren in onderling verband te bekijken.

Er is een uitspraak van de Ondernemingskamer waarin een vergelijkbare kwestie speelde als nu bij jullie. In die zaak had de or beroep ingesteld tegen het besluit van het Rijk tot intrekking van het organisatie- en formatiemandaat van de directeur van een dienstonderdeel van een ministerie. De achterliggende gedachte van het Rijk was: centraliseren. Volgens het Rijk ging het niet om een belangrijke wijziging, volgens de or wel. De Ondernemingskamer oordeelde dat de wijziging wel ‘belangrijk’ (als bedoeld in artikel 25 lid 1 WOR) was omdat belangrijke beslissingsbevoegdheden die op lokaal niveau werden uitgeoefend door de intrekking van het mandaat gecentraliseerd werden. De Ondernemingskamer achtte het besluit uiteindelijk kennelijk onredelijk.

Van een wijziging als bedoeld in artikel 25 lid 1 sub e van de WOR kan ook sprake zijn als, met behoud van de formele structuur, door een besluit wijziging optreedt in de wijze waarop aan die structuur nader vorm wordt gegeven of binnen de structuur functies worden toebedeeld. Dit kan met name zo zijn indien de wijziging praktisch gezien gevolgen zal hebben voor de wijze waarop bevoegdheden binnen de onderneming worden uitgeoefend. Dit laatste was het geval in een zaak van de Ondernemingskamer waar een aantal gevangenisdirecteuren andere taken en bevoegdheden kreeg toegekend. De directeuren kregen feitelijk te maken met een belangrijke toename van verantwoordelijkheden, zonder dat dit formeel in een besluit was vastgelegd. Het ministerie beschouwde het niet als een adviesplichtig besluit. De bestuurder stelde dat het niet meer inhield dan een beroep op de directeuren om mee te werken aan een transformatieproces, en vond dat er geen sprake was een formele wijziging.

De gor stelde zich op het stadpunt dat het besluit een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming dan wel in de verdeling van de bevoegdheden binnen de onderneming betrof. De Ondernemingskamer deelde dit standpunt en oordeelde dat de wijziging moet worden aangemerkt als een adviesplichtig besluit.

Om terug te komen op jullie vraag: bekijk goed in hoeverre het intrekken van het mandaat kan leiden tot een besluit als bedoeld in artikel 25 lid 1 sub e van de WOR. Indien jullie van oordeel zijn dat dat zo is, raad ik jullie aan het adviesrecht daarover te claimen.

OR informatie 1/2 | februari 2012 19

Interview OK-voorzitter Peter Ingelse over medezeggenschapsrecht

‘Gebruik altijd je gezonde Sinds ruim twee jaar is Peter Ingelse voorzitter van de Ondernemingskamer, het rechtscollege waar ondernemingsraden terecht kunnen als ze zich in hun medezeggenschapsrechten aangetast voelen. Ingelse raadt zowel ondernemers als or’s aan om in adviestrajecten de dialoog te zoeken en zich redelijk op te stellen. ‘Eigenlijk is het criterium: kun je dit maken?’

Door Take Ligteringen

J

aarlijks melden tientallen ondernemingsraden zich bij de Ondernemingskamer (OK) van het Amsterdamse gerechtshof omdat ze het oneens zijn met een besluit van de ondernemer of met de manier waarop dat besluit tot stand is gekomen. De OK neemt de gevolgde procedure onder de loep en beoordeelt op basis daarvan of de ondernemer het gewraakte besluit ‘in redelijkheid’ heeft kunnen nemen. Is dat niet het geval, dan moet de ondernemer het besluit op last van de rechters herroepen.

De Ondernemingskamer opereert in wisselende samenstelling. Per dossier worden drie van de zeven OK-raadsheren aangewezen (juristen), en twee van de dertien speciaal voor de OK benoemde raden (juridische leken met specifieke deskundigheid, zoals accountants).

ontwikkelingen, en dat is ook het aardige aan deze functie. Het komt vaak voor dat we moeten beslissen over een zaak waar je puur juridisch op heel verschillende manieren tegenaan kunt kijken. Daar debatteren we dan over. Het is echt aan de orde van de dag, in grote zaken maar ook in heel kleine.’

De voorzitter erkent dat de samenstelling waarin de raadsheren en raden opereren, directe gevolgen kan hebben voor de manier waarop een zaak uitpakt. ‘Ik heb eens uitgerekend dat er ongeveer 1300 verschillende samenstellingen van de Ondernemingskamer mogelijk zijn’, aldus Ingelse. ‘Dat betekent in theorie dat je ook ongeveer 1300 verschillende uitspraken kunt krijgen, maar zo werkt het natuurlijk niet. Naarmate er meer mensen bij de Ondernemingskamer betrokken zijn, doen wij beter ons best om op elkaar te letten. We overleggen regelmatig, en op die manier proberen we de rechtseenheid te bewaken.

Als er een uitspraak komt waarvan we weten dat we ons daar allemaal aan moeten committeren, houden we voeling met de anderen. Uiteindelijk is het in elke zaak aan de drie raadsheren en de twee raden om een oordeel te vellen. Het is dus denkbaar dat je, afhankelijk van de samenstelling, verschillende uitspraken krijgt. Maar dat is overal zo; het is eigen aan rechtspraak. Hier bij de Ondernemingskamer valt het meer op omdat we zo klein zijn, terwijl we juist daardoor de rechtseenheid beter kunnen bewaken dan een grote rechtbank of een groot

‘Dat soort procedurele zaken, daar word je op afgerekend’

Rechtseenheid Peter Ingelse maakte in de jaren negentig ruim vier jaar deel uit van de Ondernemingskamer. Sinds ruim twee jaar is hij voorzitter. In die tijd is het aantal rechters bij de OK verdubbeld (van drie naar zeven, bijna 5 fte) maar volgens Ingelse maakt die kwantitatieve uitbreiding weinig uit voor de manier waarop de OK functioneert en voor de wijze waarop hijzelf het voorzitterschap invult. Significante verschillen tussen zichzelf en zijn voorganger, Huub Willems, ziet hij dan ook niet. ‘We oefenen allebei het rechtersvak uit. Wel zijn er heel veel nieuwe 20 OR informatie 1/2 | februari 2012

gerechtshof. Net als ieder ander rechterlijk college bouwen we voort op de wet, maar ook op de jurisprudentie – en onze eigen uitspraken maken daar deel van uit. We willen natuurlijk graag een soort consistentie in het denken hebben, en we willen rechtszekerheid bieden. Het is dus niet zo dat er nieuwe regels gaan gelden als er een nieuwe samenstelling komt of als er een nieuwe voorzitter aantreedt. Integendeel: het maakt niet uit wie er beslist heeft, in beginsel bouw je voort op eerder genomen beslissingen. Als je één keer zegt dat het de ondernemer is die de zorgplicht heeft voor een goede gang van zaken in de medezeggenschap, kun je niet de volgende keer in eenzelfde situatie zeggen dat de ondernemingsraad maar beter had moeten opletten. Het komt bijvoorbeeld regelmatig voor dat een or te laat reageert, maar je ziet dan heel vaak een discussie ontstaan over de vraag of de termijn wel redelijk was. Als dat zo is en je bent te laat, dan valt er in beginsel niks meer aan te doen. Maar dan nog zou ik zeggen dat je als ondernemer rekening moet houden met wat er in het adviestraject tot op dat moment is gebeurd. Laat ik het voorzichtig formuleren: als je als ondernemingsraad te laat bent met je advies omdat je een termijn hebt laten verlopen, maar er is in overlegvergaderingen of een voorlopige standpuntbepaling al het nodige gezegd, dan zou ik menen dat je daar als ondernemer niet zomaar aan voorbij moet gaan en is het verdedigbaar dat je daar onder omstandigheden ook niet aan voorbij mág gaan. Waar het om gaat is het gezonde verstand: je doet er verstandig aan om in elk geval rekening te houden met de bezwaren die je al kent en daarop te reageren in je definitieve besluit.

En voor een or is het bijvoorbeeld soms verstandig om vragen van tevoren aan te kondigen, als het anders moeilijk wordt om binnen de gestelde termijn te reageren. Ook tegen ondernemingsraden zeg ik dus: gebruik altijd je gezonde verstand. Wat is redelijk? Wat kan ik van mezelf verwachten en wat kan ik van de ondernemer verwachten?’

Procedure en inhoud De WOR-zaken maken zo’n 20 tot 25 procent uit van het totaal aantal dossiers dat Ingelse en zijn collega’s op jaarbasis behan@informatief

www.orinformatie.nl

verstand’

Foto’s: Lonneke Stulen

delen. Zo’n vijftig ondernemingsraden maken elk jaar de gang naar de Ondernemingskamer. Ingelse: ‘Ik heb ooit gelezen dat Nederland zo’n 15.000 orplichtige ondernemingen telt. Als je dat afzet tegen die vijftig zaken, gedraagt men zich heel braaf. Bovendien worden de meeste WORzaken ingetrokken voordat ze op de zitting worden behandeld. Als er bijvoorbeeld een geschil is over een besluit, moet de or binnen een maand in beroep en anders is de termijn verstreken. Je kunt dus niet rustig gaan overleggen om te kijken of je er alsnog uitkomt. In geval van een geschil over een besluit moet je eerst, in ieder geval binnen die maand, beroep instellen. Vervolgens ga je in overleg en als je eruit komt

wordt het beroep ingetrokken. Dat gebeurt heel veel. Een spectaculair voorbeeld uit het recente verleden is Organon. Het beroep werd ingesteld, en op de ochtend van de zitting – wij hadden met z’n vijven een enorm dossier voorbereid – kregen we de mededeling dat partijen het bijna met elkaar eens waren. Of we dus maar zo vriendelijk wilden zijn om de zaak uit te stellen. Dat uitstellen is nog een keer gebeurd – misschien zelfs wel twee keer – en uiteindelijk is de zaak geregeld en niet doorgegaan. Wij vinden het altijd prettig als dat wat eerder wordt gemeld, en meestal gebeurt dat ook wel. Er zou toevallig morgen een medezeggenschapszaak zijn, en die is gisteren ingetrokken.’

‘Het enige risico dat je als ondernemer loopt is dat je het met de or eens bent’

www.orinformatie.nl

@informatief

Ondernemingsraden beklagen zich er weleens over dat de Ondernemingskamer vooral ontvankelijk zou zijn voor procedurele bezwaren en veel minder voor inhoudelijke geschillen. Ingelse beaamt dat de procedurele geschillen de boventoon voeren. ‘De procedures waarin het draait om de manier waarop een besluit is genomen, maken de meeste kans; dat is al heel lang zo. Natuurlijk zit daar altijd de inhoud achter, maar het is voor de or veel moeilijker om op dat punt gelijk te krijgen want dat is het domein van de ondernemer en daar gaan wij als Ondernemingskamer in principe niet over. We kunnen alleen maar zeggen dat een besluit moet worden ingetrokken als de ondernemer niet in redelijkheid tot dat besluit heeft kunnen komen. Als de ondernemer in het medezeggenschapstraject onvoldoende inOR informatie 1/2 | februari 2012 21

DĂƌĐ <ŽŶŝŶŐƐ

<ĂƌĞŶ DĂĞƐƐĞŶ

DĂƌŝĞŬĞ ZĞŝũƌŝŶŬ >ŝĞŬĞ ǀĂŶ ĚĞŶ ŝũŶĚĞŶ

/ŶĞŬĞ ǀĂŶ ĚĞ WĂƐ

^ƚĞǀĞŶ :ĞůůŝŶŐŚĂƵƐ :ŽůĂŶĚĞ :ĂŶƐƐĞŶ

www.devoort.nl

ȝț ȝțȜȝ Ǧ

den Debatvaardige or-le je voor! hebben een streep

´

■

■

DŽ ǩ Ǫ ǀ ǀ Ǡ

ƿ

ƿ

formatie verschaft of te laat is waardoor de or voor een voldongen feit wordt gesteld, of als de ondernemer zijn beleidsvoornemens onvoldoende motiveert – al dat soort procedurele zaken, daar word je op afgerekend.’

Toch bestrijdt Ingelse dat or’s niet over de inhoud zouden moeten klagen. ‘Vaak geven zulke inhoudelijke klachten extra gewicht aan bijvoorbeeld het gebrek aan informatieverschaffing of het gebrek aan motivering.’ Ook acht hij WOR-zaken die hoofdzakelijk over de inhoud gaan, niet bij voorbaat kansloos. ‘We hebben vrij onlangs nog een intrekkingsbevel gegeven voor een besluit dat inhoudelijk niet klopte. Het ging om de indexering van pensioenen. We hadden daar weliswaar te maken met een deelnemersraad in plaats van een ondernemingsraad, maar de criteria om tot een beslissing te komen zijn in beide gevallen gelijk. Het ging hier om een bepaling uit het pensioenreglement om te besluiten of er al dan niet indexering moest plaatsvinden. Die bepaling was naar onze mening onjuist toegepast, en we oordeelden dat het niet mogelijk was om op de gevolgde wijze tot afwijzing van de indexering te komen. We zeiden dus niet dat die afwijzing niet mocht doorgaan, we zeiden alleen dat het specifieke besluit niet mocht worden genomen. Dat is een voorbeeld van een inhoudelijke beslissing.’ www.orinformatie.nl

@informatief

Tekort gedaan In de meeste WOR-zaken draait het om twee vragen: heeft de ondernemer zich in het medezeggenschapsproces gedragen zoals van hem mocht worden verwacht en – deels in het verlengde daarvan – heeft hij in redelijkheid tot het genomen besluit kunnen komen? Hoewel het wellicht logisch lijkt dat een juiste opstelling in het adviestraject automatisch tot een in redelijkheid genomen besluit leidt, ligt het volgens Ingelse wat genuanceerder.

‘Het is bijvoorbeeld denkbaar dat de ondernemer een fusieproces in gaat zonder dat er een sociaal plan is. Zoiets kun je niet maken. En eigenlijk is dat, in gewoon Hollands, voor ons het criterium: kun je dit maken?’

Het is diezelfde vraag die bepalend is voor de afweging van een or om al dan niet een procedure bij de OK aan te spannen, zo denkt Ingelse. ‘Wanneer ga je naar de rechter? Dat doe je als je vindt dat je ernstig tekort gedaan bent. Als een ondernemer een koers vaart die ik misschien niet verstandig vind maar waarvan ik niet kan zeggen dat hij het niet kan maken, dan is dat all in the game. Natuurlijk is dat makkelijk gezegd, en ik begrijp heel goed dat het op individueel niveau anders ligt. Als jij je baan verliest vanwege een fusie of overname, is dat heel erg beroerd. Maar het is ook iets dat soms verbonden is aan het werken voor een onderneming. Ik denk

dat als het medezeggenschapsproces goed verloopt en er op elk punt goed naar je wordt geluisterd, je je veel minder snel tekort gedaan zult voelen – zelfs al word je ontslagen. Als de ondernemer daarop anticipeert door zelf goed te luisteren wat er wordt gezegd en die geluiden te verwerken in de besluitvorming, zullen mensen zich minder snel tekort gedaan voelen. Dat is een heel belangrijke taak voor beide partijen. Ik zeg vaak tegen ondernemers: ga dat proces met de medezeggenschap loyaal in, want het enige risico dat je loopt is dat je het uiteindelijk met de or eens bent. Dan is er dus niks aan de hand. Voor de ondernemingsraad geldt: wees scherp op je medezeggenschapsrechten. De ondernemer heeft natuurlijk zorgplicht, maar als or kun je ook heel veel doen door de goede vragen te stellen en door belangrijke informatie op te vragen. Dat is trouwens een belangrijk punt dat vaak wordt vergeten: het is de ondernemingsraad die bepaalt welke informatie er van belang is. Dat betekent natuurlijk niet dat je dan maar een stortvloed aan informatieverzoeken moet indienen. Maar als je de juiste informatie opvraagt, je krijgt een goede reactie en je blijft goed met elkaar in overleg, zul je je minder snel tekort gedaan voelen. En mocht het een keer echt fout gaan, dan kom je bij ons.’

Mes op tafel Het is echter lang niet zeker dat een or die zich bij de Ondernemingskamer meldt, met Ingelse persoonlijk te maken krijgt.

‘Als u mij vraagt of het klopt dat ik zelf weinig WOR-zaken doe, is mijn antwoord: nee’, aldus de OK-voorzitter. ‘Als het soms zo uitpakt, is dat toeval. Over een paar dagen zou ik er eentje behandelen, maar die is ingetrokken. Het is dus geen bewuste keuze. Ik ben lang advocaat geweest, en in die tijd heb ik vrij veel WOR-zaken behandeld. Toen was er trouwens ook altijd een discussie tussen de or die in beroep wilde en de ondernemer die vond dat de or het mes op tafel legde. Maar je hebt als ondernemingsraad nu eenmaal geen keus: voordat de termijn verstrijkt moet je in beroep en anders moet je het vergeten. Tegelijkertijd forceert die termijn vaak overleg. Dat vinden wij bij de Ondernemingskamer natuurlijk prima.’

OR informatie 1/2 | februari 2012 23

Ordening en scherpte in adviesprocedures

Geen traject zonder project Directies en ondernemingsraden laten kansen liggen om goed samen te werken doordat ze onvoldoende aandacht schenken aan het organiseren van het adviestraject. Zelfs als de or vroeg bij de voorbereiding van een besluit is betrokken, ontbreekt het vaak aan scherpte in de onderlinge afstemming, met vertragingen of zelfs een conflict als gevolg.

Door Herman Ilgen

Herkenbare situaties Samen ordenen en plannen Randvoorwaarden

I

n een adviestraject is het altijd de vraag of de directie en ondernemingsraad inhoudelijk op één lijn zullen komen. Dat laat echter onverlet dat problemen in de organisatie van het adviestraject kunnen worden voorkomen door meer aandacht voor een goede ordening en meer scherpte en helder-

Klassieker Na zes maanden voorbereiding besluit de directie om te reorganiseren. De or krijgt de adviesaanvraag met het verzoek om binnen zes weken te adviseren. De or produceert een waslijst met vragen over de aannames, de gemaakte keuzes en de uitvoering. De directie beantwoordt de vragen schriftelijk, tien dagen later. Een week later overlegt de or intern en stuurt een nieuwe lijst met vragen en ook bezwaren. Na vier weken is er een overlegvergadering waarin over de ontbrekende informatie en bezwaren wordt gesproken. De directie dringt aan op spoedig advies. Na vijf weken ontbreekt nog steeds een deel van de gevraagde informatie, en de or stuurt een brief met een formeel verzoek om die informatie. De directie raakt geïrriteerd en de zeswekentermijn wordt niet gehaald. Weer wordt er druk op de or uitgeoefend, en hiermee gaan twee weken heen. Na ruim tien weken en twee brieven van hun advocaat komt de or tot een advies, dat de directie niet helemaal overneemt.

24 OR informatie 1/2 | februari 2012

heid in de communicatie. Het is niet nodig dat de or zich onder (tijds)druk gezet voelt en/of dat de directie met ongewenste vertragingen wordt geconfronteerd of naar de verschijningsdatum van het advies moet raden.

Meer aandacht voor het ‘hoe’ naast al die aandacht voor het ‘wat’ (de inhoud) kan veel verschil maken. Dat biedt geen garantie dat je het uiteindelijk eens wordt over de inhoud, maar het vergroot wel de kans daarop.

De or en directie hebben een gemeenschappelijk belang bij het goed ordenen van adviestrajecten. In de eerste plaats geeft het beide partijen een goed overzicht van de route naar afronding. Daarnaast vergroot het de voorspelbaarheid van het adviestraject, en geeft het tijdig inzicht in problemen die moeten worden opgelost.

Tot slot wordt het makkelijker om voortgangsproblemen te herkennen, hetzij veroorzaakt door externe factoren (achterban, veranderende omstandigheden), hetzij door interne factoren (besluitvorming in de or, mandaat van de leden).

Projectplanning aan het begin van het traject blijkt een goed hulpmiddel. Er wordt een planning gemaakt die terugrekent van vanaf de gewenste datum van uitvoering van het besluit. Zo kunnen de stappen worden benoemd die moeten worden gezet op weg naar het eindresultaat. Bij die stappen hoort altijd ‘huiswerk’ in de zin van te behalen tussenresultaten en levering van informatie, het beschikbaar stel-

len van faciliteiten en dergelijke. Or en directie zijn beurtelings elkaars ‘klant’ en ‘leverancier’.

Hierbij gelden enkele belangrijke randvoorwaarden: t %F EBHFMJKLTF CFTUVSFO WBO PS FO EJSFDtie moeten een kort lijntje met elkaar hebben om snel te reageren op afwijkingen van de planning of onverwachte ontwikkelingen. Dit vergt alertheid, en de wil om samen verantwoordelijk te zijn voor het verloop van het adviestraject. Bij sommige organisaties is een regelmatig ‘regieoverleg’ ingesteld om gezamenlijk een goed overzicht te houden over de verschillende adviestrajecten.

Transparant?

De or wordt door deelname aan voorbereidende werkgroepen altijd vroeg betrokken bij besluitvorming. Tot verbazing en ergernis van de directie is het al meerdere malen gebeurd dat de or daarna in het adviestraject nieuwe voorwaarden stelt of zelfs negatief adviseert. Er ontstaat een vertrouwensbreuk en een mediator wordt gevraagd om partijen weer bij elkaar te brengen. Dan blijkt dat de or al jaren de interne spelregel hanteert dat vertegenwoordigers in werkgroepen en projectgroepen geen mandaat hebben, maar slechts waarnemers zijn. Dat wist de directie niet.

@informatief

www.orinformatie.nl

t #JK IFU TUFMMFO WBO WSBHFO NPFU EF PS VJUMFHHFO XBBSPN EF WSBBH XPSEU HFTUFME PG XBU WPPS JOGPSNBUJF NFO QSFDJFT [PFLU t &S NPFUFO IFMEFSF TQFMSFHFMT [JKO PWFS [BLFO BMT IFU NBOEBBU WBO EF PS MFEFO EJF JO XFSLHSPFQFO FO QSPKFDUHSPFQFO NFFEPFO %F EJSFDUJF NPFU XFUFO XFMLF MFEFO XFML NBOEBBU IFCCFO

Dwingend "M IFU CPWFOTUBBOEF XFSLU IFU CFTU CJK FFO DPOTUSVDUJFWF XFSLSFMBUJF UVTTFO PS FO EJSFDUJF .BBS [FMGT MPT EBBSWBO LBO EF PS EF[F XFSLXJK[F HFCSVJLFO PN [JDI UF CFTDIFSNFO UFHFO UJKET ESVL WBO EJSFDUJF[JKEF .JKO BEWJFT JT PN EF EPPS EF EJSFDUJF HFXFOTUF EBUVN WPPS IFU BEWJFT BMT VJUHBOHTQVOU UF OFNFO WPPS FFO QSPKFDUQMBO-

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

Aanvankelijk schrikken directies soms van zoâ&#x20AC;&#x2122;n dwingende planning

Herman Ilgen werkt bij INSA. Hij begeleidt ondernemingsraden, directies en ook beide tegelijk.

Tabel 1: Voorbeeld projectplanning Datum 2 april 2012 30 maart 2012 28 maart 2012 26 maart 2012 20 maart 2012 13 maart 2012 12 maart 2012 6 maart 2012 2 maart 2012 24 februari 2012 21 februari 2012 15 februari 2012 14 februari 2012 10 februari 2012 31 januari 2012 24 januari 2012 17 januari 2012

www.orinformatie.nl

Resultaat Organisatiewijziging gestart Besluit conform advies ontvangen Advies ontvangen Laatste punten in overlegvergadering behandeld Agenda overlegvergadering verzonden Laatste punten geĂŻnventariseerd Achterban in plenaire sessie geĂŻnformeerd Achterban-sessie voorbereid Laatste vragen beantwoord Laatste vragen or aan directie gesteld Hoofdzaken adviesaanvraag uitgediscussieerd Agenda: discussiepunten benoemd Or heeft eigen visie geformuleerd Vragenbeantwoording ontvangen Vragenlijst van or aan directie voorgelegd Inventarisatie van vragen gereed Adviesaanvraag toegelicht @informatief

TUSVFSFO FO CFTDIJLCBBS [JKO WPPS PWFSMFH .FU BOEFSF XPPSEFO EF UJKETESVL XPSEU WPPS EF EJSFDUJF FWFO WPFMCBBS BMT WPPS EF PS "MT FS EBO POWFSXBDIUF EJOHFO HFCFVSFO PG EF EJSFDUJF [FMG FFO EFBEMJOF OJFU IBBMU USFGU EF PS HFFO CMBBN WPPS FFO WFSUSBHJOH "BOWBOLFMJKL TDISJLLFO EJSFDUJFT TPNT WBO [P O EXJOHFOEF QMBOOJOH NBBS EBBSOB [JKO [F FS NFFTUBM CMJK NFF XBOU [F LSJKHFO JNNFST [JDIU PQ EF CFPPHEF BEWJFTEBUVN 4PNT HFCFVSU IFU [FMGT EBU EF EJSFDUJF CJK IFU [JFO WBO EF QMBOOJOH [FMG WPPSTUFMU PN OPH FFO QBBS XFLFO NFFS UJKE UF OFNFO

Actie

Wie

Uitvoering

directie

Schriftelijk besluit overhandigen aan or Advies overhandigen aan directie

directie or

Overlegvergadering

or en directie

Agendaoverleg

or en directie

Intern or-overleg

or

Achterban-sessie, presentatie en vragenronde

or

Intern or-overleg

or

Beantwoorden vragen or Schriftelijk vragen stellen

directie or

Overlegvergadering

or en directie

Agenda overleg

or en directie

Intern or-overleg

or

Beantwoorden vragen

directie

Vragen stellen

or

Intern or-overleg

or

Toelichting

directie

Overmacht?

Een bedrijf wordt overgenomen. De or ontvangt eind juli een adviesaanvraag met het dringende verzoek om vóór 1 september advies uit te brengen. De overname zal allerlei gevolgen hebben voor de arbeidsplaatsen en arbeidsvoorwaarden, en de or vindt de gestelde termijn daarom niet redelijk. De directie accepteert geen uitstel en dreigt de zaak door te zetten zonder advies van de or. De or huurt een advocaat in om dit te stoppen.

OR informatie 1/2 | februari 2012 25

Aan de slag met gezondheidsmanagement

Meer dan preventie Steeds meer organisaties ontwikkelen een beleid ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. Dit artikel biedt een aantal handvatten voor de medezeggenschap om aan het werk te gaan met een belangrijk onderdeel ervan, te weten gezondheidsmanagement.

Door Carolina Verspuij en Wendy Roescher

als ondernemingsraad is dit belangrijke informatie. Waarom voelen mensen zich wel of niet betrokken bij het werk? En wat kan de organisatie hieraan doen?

4. Work Ability Index (WAI) Dit is een relatief nieuw instrument. Het heeft voorspellende waarde over de inzetbaarheid van een medewerker in diens huidige functie in de komende jaren.

Acties Visie op gezondheidsmanagement Behoeften van de medewerkers Rechten van de or

G

ezondheid wordt beĂŻnvloed door verschillende factoren zoals leefstijl (waarin factoren meespelen als bewegen, roken, alcoholgebruik, voeding en ontspanning), gedrag, sociale en fysieke factoren en de gezondheidszorg. Deze factoren kunnen aangrijpingspunten zijn voor gezondheidsmanagement.

Visie Gezondheidsmanagement is meer dan alleen preventief arbobeleid. Het uitgangspunt ervan is ervoor te zorgen dat medewerkers gezond en vitaal zijn ĂŠn dat de organisatie ze kan behouden. Om gezondheidsmanagement goed vorm te geven is het voorkomen van langdurige uitval cruciaal. Daarom zijn een goed arbobeleid, verzuimbeleid en re-integratiebeleid van groot belang voor het succes van gezondheidsmanagement. Alles begint er echter mee dat de organisatie een duidelijke visie op gezondheidsmanagement ontwikkelt. Zorg er als or voor dat je hieraan een bijdrage kunt leveren.

Daarvoor is het uiteraard van belang dat je eerst zelf een visie op gezondheidsmanagement hebt ontwikkeld.

Instrumenten Er zijn diverse instrumenten om de behoeften en wensen van de medewerkers in kaart te brengen. Het is van belang dat ze goed worden toegepast en de ondernemingsraad kan daaraan bijdragen. Ten eerste door een goede samenwerking met HR en preventiemedewerkers 26 OR informatie 1/2 | februari 2012

en daarnaast door gebruik te maken van de mogelijkheden die de WOR biedt. We zetten de belangrijkste instrumenten op een rijtje.

1. Risico-inventarisatie en -evaluatie Met dit instrument kunnen alle risicoâ&#x20AC;&#x2122;s binnen een organisatie op het gebied van veiligheid, gezondheid en psychosociale arbeidsbelasting in kaart te worden gebracht. Hieruit wordt duidelijk of er een basis is voor een veilige en gezonde werkplek en of er nog knelpunten liggen.

De RI&E kan indien nodig worden uitgebreid met verdiepende onderzoeken naar specifieke risicoâ&#x20AC;&#x2122;s op de werkplek.

Op basis van de informatie uit bovenstaande instrumenten kunnen acties worden ingezet om te werken aan gezonde en vitale medewerkers, nu en in de toekomst. Uitgangspunt is het vinden van een goede balans tussen de aspecten die worden genoemd in tabel 3.

Voor ondernemingsraden die met gezondheidsmanagement aan de slag willen, is het in de eerste plaats van belang om na te gaan of de belangrijke pijlers voor duurzame gezondheid aanwezig zijn: t &FO HPFE QSFWFOUJFG CFMFJE t &FO HPFE [JFLUFWFS[VJN FO SF JOUFHSBUJFCFMFJE t )FU TUJNVMFSFO WBO FFO HF[POEF MFFGTUJKM t 4USVDUVSFMF BBOEBDIU WPPS EF POUXJLLFMJOH FO doorgroeimogelijkheden van medewerkers. t )FU XFSLFO BBO FFO QBTsende cultuur en een passend imago.

In de tweede plaats is het van belang dat je als or een proactieve houding aanneemt. Zo raak je in een vroeg stadium betrokken bij het proces en daardoor kun je veel invloed uitoefenen.

Maak regelmatig gebruik van je initiatiefrecht.

Tot slot is het van belang dat je voldoende kennis hebt over arbeid en gezondheid, zodat je op een effectieve manier gebruik kunt maken van de mogelijkheden die de WOR biedt.

Alles begint ermee dat de organisatie een duidelijke visie ontwikkelt

2. Preventief Medisch Onderzoek (PMO) Om een brug te kunnen slaan van de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s op de werkplek naar de effecten hiervan op de medewerkers geeft de Arbowet de mogelijkheid voor een periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO). Een PAGO kan uitgebreid worden tot een preventief medisch onderzoek (PMO) waarin naast de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s op de werkplek ook de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s worden meegenomen die een werknemer loopt als gevolg van zijn leefstijl.

3. Medewerkerstevredenheidonderzoeken (MTOâ&#x20AC;&#x2122;s) en in- en uitstroomgesprekken Beide instrumenten geven informatie over wat mensen belangrijk vinden in hun werk. Voor u

Carolina Verspuij en Wendy Roescher zijn trainer/adviseur/coach bij FNV Formaat.

Carolina.Verspuij@fnvformaat.nl Wendy.Roescher@fnvformaat.nl Dinsdag 12 juni vindt het congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats in het NBC te Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op www.overdi.nl/congres.

@informatief

www.orinformatie.nl

Tabel 1: 7-stappenplan voor gezondheidsmanagement Stap

Uitleg

Rol or

1. Draagvlak creëren

Commitment aan de top en betrokkenheid van medewerkers.

Helderheid over gezamenlijke strategische doelen en gezamenlijk belang is hierbij belangrijk

Zorg voor draagvlak aan de top (indien het een initiatief is van de or) en draagvlak bij de medewerkers. Dit kan door een informele bijeenkomst met de bestuurder en door achterbanbijeenkomsten of enquêtes.

2. Structuren gebruiken

Gebruik van de bestaande instrumenten en bestaande overlegstructuren tussen HR/preventiemedewerker en or. Het instellen van een projectgroep met een duidelijke trekker is hierbij belangrijk.

Stimuleer dat de bestaande instrumenten en structuren worden gebruikt. Stimuleer het instellen van een projectgroep. Maak aan het begin van het traject hier duidelijke afspraken over.

3. Behoeftenanalyse

Een deel van de behoeftenanalyse kan reeds zijn uitgevoerd door het gebruik van bovenstaande instrumenten. Een nuttige aanvulling hierop in een inventarisatie onder medewerkers naar mogelijke interventies.

Stimuleer dat medewerkers hun wensen en behoeften naar voren kunnen brengen. Maak hier afspraken over.

Zelf kan de or ook een onderzoek instellen om de wensen en behoeften te inventariseren.

4. Plan van aanpak

Vaststellen van concrete doelen en vervolgens het gestructureerd plannen van diverse activiteiten.

Zorg dat de or invloed heeft op het plan van aanpak.

Maak hier vooraf afspraken over!

5. Uitvoeren plannen

Het uitvoeren van de geplande activiteiten.

Controleer of de plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd en/of de afspraken worden nagekomen.

6. Evalueren

Worden de gestelde doelen gehaald?

Stimuleer een structurele evaluatie zodat eventuele knelpunten in een vroeg stadium zichtbaar worden.

Spreek af dat de knelpunten op redelijke termijn worden opgepakt.

7. Verankeren en borgen

Structureel aandacht aan blijven geven.

Zet gezondheidmanagement structureel op de agenda van de overlegvergadering.

Tabel 2: Vier aspecten van vitaliteit Acties

Aandachtspunten

Fysieke aspect

Het terugdringen van de veiligheids- en gezondheidsrisico’s op de werkplek en het terugdringen van de risico’s als gevolg van de leefstijl

Juiste toon en activiteiten inzetten om medewerkers bewust maken van de risico’s. Duidelijke afspraken rond veiligheids- en gezondheidsrisico’s. Verleidingstechnieken voor een gezonde leefstijl

Mentale aspect

Goed HR-beleid. Goede balans tussen werk en privé. Beleid op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting: tegengaan van ongewenst gedrag en werkstress

Levensfasebewust personeelsbeleid waarmee de ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden van medewerkers worden gestimuleerd

Sociale aspect

Organisatiecultuur waarbij gemotiveerde mensen elkaar positief stimuleren

Coachende stijl van leidinggevende. Leiders die een voorbeeldrol vervullen ten aanzien van gewenst gedrag

Emotionele aspect (zingeving en authenticiteit)

Aansprekende maatschappelijke missie van de organisatie in lijn met die van de medewerker

Medewerkers moeten zich verbonden voelen met de organisatie en de organisatiedoelen

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 1/2 | februari 2012 27

Leren omgaan met duivelse dilemma’s

Kiezen tussen kwaden Elke ondernemingsraad krijgt vroeg of laat te maken met dilemma’s. In dit artikel sta ik kort stil bij wat een dilemma is, hoe wij van nature geneigd zijn om met een dilemma om te gaan en waarom dilemma’s zo lastig zijn voor de or.

Door Bas Dingjan

Definitie Lastige dingen Oplossingen

E

en grote organisatie heeft drie vestigingen in Nederland. De directie besluit om er één te sluiten. Elke vestiging is in or vertegenwoordigd en dat betekent dat er tegengestelde belangen zijn: worden alleen de medewerkers van die ene vestiging boventallig of wordt de ‘pijn’ van de sluiting verdeeld over alledrie de vestigingen? De or-leden behartigen de belangen van de eigen achterban en zijn ernstig verdeeld. Hoe besluit je als or nu op een goede manier bij dit soort dilemma’s? Dat was mijn uitdaging bij de begeleiding van deze or.

Slecht beargumenteerd Een dilemma is de keuze tussen twee mogelijkheden die geen van beide erg aantrekkelijk zijn. De afgelopen jaren is er wereldwijd veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de manier waarop mensen omgaan met dilemma’s. Twee voorbeelden (2) van dilemma’s die bij deze studies zijn gebruikt: 1. Denise staat op een loopbrug over een spoorweg en ziet een trein zonder machinist over het spoor aan komen razen, recht op vijf mensen af die zullen worden geraakt en gedood.

Denise kan nog aan een hendel trekken en de trein een zijspoor op sturen. Op het zijspoor staat een man. Door aan de hendel te trekken redt ze de vijf mensen op het hoofdspoor, maar de ene man op het zijspoor wordt gedood.

Is het: A) verboden, B) toelaatbaar, C) verplicht om de hendel over te halen?

2. Frank staat op de brug en ziet onder zich de onbeheersbare rij wagons die op het punt staat vijf mensen te doden. Frank weet dat hij de trein kan laten stoppen door een zwaar ge28 OR informatie 1/2 | februari 2012

wicht op het spoor voor de trein te duwen.

Maar het enige zware voorwerp in de buurt is een man die samen met hem op de brug staat.

Frank kan de vijf mensen redden door de man naast hem van de brug te duwen, waardoor de man echter zal sterven.

De vraag hierbij is, is het: A) verboden, B) toelaatbaar, C) verplicht dat Frank de man van de brug af duwt?

De beschreven dilemma’s zijn identiek: je redt immers vijf personen door er één op te offeren. Toch blijkt uit onderzoek dat negen van de tien mensen het wel aanvaardbaar vinden om aan de hendel te trekken en niet aanvaardbaar om de man voor de trein te duwen. Maar het onderzoek toont ook aan dat mensen dit slecht kunnen beargumenteren. Hoe kun je als or bij een dilemma dan wel tot een goed en beargumenteerd besluit komen?

Een eerste reden dat dilemma’s voor de or vaak zo lastig zijn is dat het vaak ontbreekt aan een heldere procedure om tot een besluit te komen. In de tweede plaats wil de or vaak niet verantwoordelijk gehouden worden zijn actieve rol bij een dilemma.

Daar komt nog bij dat het negatieve effect van emoties op de werking van ons bewustzijn vaak wordt onderschat. Tegelijkertijd wordt de waarde van het bewustzijn bij besluitvorming vaak overschat. We lopen deze punten even na.

met argumenten voor en tegen. Dit alles onder het mom van: ‘zo lang we nog met de beeldvorming bezig zijn, hoeven we nog niet na te denken aan de besluitvorming’.

Dit heeft als gevolg dat er soms in het heetst van de strijd een besluit genomen wordt waar achteraf gezien niemand tevreden over is.

2. Or wil geen verantwoordelijkheid Bovengenoemd onderzoek bevat een aantal belangrijke inzichten over hoe mensen omgaan met dilemma’s: t .FOTFO WJOEFO WSJKXFM BMUJKE EBU TDIBEF die met opzet wordt toegebracht moreel gezien erger is dan schade die het bijproduct is van een handeling die een ander doel had. t 4DIBEF JT NPSFFM WFSXFSQFMJKLFS BMT EJF door actief handelen ontstaat dan als hij het gevolg is van het nalaten van een handeling. t 4DIBEF CFSPLLFOFO CJK SFDIUTUSFFLT DPOtact met het slachtoffer is erger dan diezelfde schade berokkenen zonder rechtstreek contact (zie het eerder beschreven dilemma over de trein).

Met name het tweede punt speelt de or nog wel eens parten. Niets doen is voor de or vaak minder erg dan een advies uitbrengen waarin je je neerlegt bij een groot aantal ontslagen.

3. Onderschatting negatief effect emoties Emoties staan ons bewustzijn in de weg bij het helder nadenken over dilemma’s. Als de emoties van mensen worden geprikkeld, treedt er een vorm van bewustzijnsvernauwing op. (4) Or-leden die bevangen zijn door emoties hebben last van collectieve bewustzijnsvernauwing en verliezen het onderlinge contact. Maak dan nog maar eens een bewuste en rationele keuze.

Als je niet teveel nadenkt, ga je op je gevoel af

1. Gebrek aan heldere procedure Als een or met een dilemma geconfronteerd wordt, blijft hij vaak hangen in verhitte discussies en het maken van eindeloze lijsten

4. Overschatting bewustzijn bij besluitvorming Or-leden denken vaak dat en besluit beter wordt door er lang en diep over na te denken. Het tegendeel is echter waar. (5) Als je niet teveel nadenkt, ga je op je gevoel af.

Ga je nadenken, dan ga je echter vooral ar@informatief

www.orinformatie.nl

zorgt voor ruimte om rationele en bewuste afwegingen te maken. Herhaal deze aanpak als de spanning weer toeneemt.

3. Maak afspraken over de besluitvorming.

Spreek af wanneer en hoe je een besluit neemt over het dilemma. Dit geeft duidelijkheid.

4. Deel alle inzichten met elkaar.

Brainstorm eerst over alle elementen van het dilemma zonder direct te oordelen. Breng zo alle voor- en nadelen in kaart.

5. Als het dilemma helder en duidelijk geformuleerd is, laat het dan even rusten.

(5) 6. Neem een besluit op het afgesproken moment en de afgesproken wijze.

Het bewust stapsgewijs regie voeren over het nemen van een besluit over een dilemma zorgt ervoor dat je waarschijnlijk een besluit zult nemen waar je achteraf achter kunt blijven staan. Ik ben benieuwd naar de dilemmaâ&#x20AC;&#x2122;s waar lezers mee te maken hebben gehad, hoe jullie het dilemma hebben aangepakt en tot welke keuzes jullie zijn gekomen. Reacties kunnen jullie mailen.

Bas Dingjan is trainer bij ATIM. bdingjan@atim.eu.

Literatuur gumenten gebruiken die je onder woorden kunt brengen (=verbaliseren). Het probleem is dat argumenten die verbaliseerbaar zijn, belangrijker gemaakt worden dan ze in feite zouden moeten zijn. Krampachtig nadenken leidt helemaal niet tot een goede keuze. (3)

Regie voeren Bovenstaande geeft weinig hoop geeft voor de or. Maar er is een aantal zaken die u kunt doen om dilemmaâ&#x20AC;&#x2122;s op te lossen: www.orinformatie.nl

@informatief

1. Zorg er voor dat alle or-leden gelijktijdig dezelfde basisinformatie ontvangen.

Om in een later stadium goed alle inzichten met elkaar te kunnen delen is, het van belang dat alle or-leden gelijktijdig de beschikking krijgen over dezelfde informatie.

2. Geef emoties de ruimte.

Maak bij het bespreken van een dilemma eerst een rondje waarbij alle or-leden zich uitspreken over hun emoties ten aanzien van het dilemma. Dit

(1) Lone Frank, De vijfde revolutie, 2010, Maven Publishing, 9789490574017 (2) Joshua D. Green (3) David Rock, Your Brain at Work, 2009, Harpercollins Publishers Inc, 9780061771293 (4) Daniel Goleman, Destructieve Emoties, 2007, Olympus, 9789046700174 (5) Ap Dijksterhuis, Het slimme onbewuste, 2007, Bert Bakker, 9789035129689 (6) Nicholas Carr, Het ondiepe, 2011, Maven Publishing, 9789490574130

OR informatie 1/2 | februari 2012 29

5 vragen aan...

Yska Visser Voortrekker en aanjager Yska Visser geeft leiding aan achttien medewerkers van het Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amsteland. Onlangs ontving het bureau, toen nog onder leiding van Piet Keesman, de Ien Dales Award. Keesmans opvolgster is zeer gemotiveerd om het werk van haar team op hetzelfde hoge niveau voort te zetten.

Door Herman Feddema

2

Watkunnendecollega’s,dekorpsleiding en andere belanghebbenden zoal doen om de integriteit te waarborgen?

‘Het Korps Amsterdam-Amstelland heeft drie kernwaarden geformuleerd: professioneel, integer en beschaafd. Wij verwachten dat iedereen handelt vanuit deze waarden.’

3

Kunjedecollega’strainenomonoorbaar gedrag te herkennen en voorkomen? Zo ja, hoe?

‘In het kader van de preventieve taak wordt in het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers over deze drie kernwaarden gesproken. Men wordt bewust gemaakt van het feit dat de politieorganisatie een heel bijzondere taak en positie heeft en dat dit een professionele, integere en beschaafde houding vraagt.

Er wordt ook verteld dat men ons kan benaderen en gebruiken als sparringspartners bij de dilemma’s die men tegenkomt in de 30 OR informatie 1/2 | februari 2012

Foto: Herbert Wiggerman

1

Wat doet het Bureau Integriteit precies en wie kunnen er een beroep op doen?

‘De burger mag van de politie, als vertegenwoordiger van de democratische rechtstaat, verlangen dat zij integer is. Het korps wil transparantie, betrouwbaarheid en interne veiligheid waarborgen, en daarbij geldt integriteit als leidend principe. Het is één van de kernwaarden die richting geven aan het handelen van de medewerkers. De korpsleiding vindt het uiterst belangrijk dat de integriteit gewaarborgd is en blijft. Bureau Integriteit heeft daarin een voortrekkersrol gespeeld door altijd de dialoog met de collega’s te zoeken en zo hun bewustwording te vergroten. Dit heeft ertoe geleid dat integriteit iets van van ons allen is geworden. In de loop der tijd is onze rol verschoven van voortrekker naar aanjager op de achtergrond. De verantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid ligt dus breed in de organisatie. Bureau Integriteit heeft daarin drie taken: preventie,onderzoek en advies.’

praktijk. Het is belangrijk om je gedachten te kunnen delen in de soms complexe situaties waar je als collega in de uitoefening van je functie, dan wel in privésituaties, mee kunt worden geconfronteerd.’

4

Hoeishetgedragvanpolitiefunctionarissen door uw onderzoek en advies veranderd?

‘Dat is moeilijk te meten, maar ons waarderingscijfer is een zeven, dus we doen het misschien wel aardig.’

5

Hoe reageren de collega’s in het algemeen bij disciplinaire maatregelen of strafrechtelijke procedures?

‘Betrokken zijn bij een onderzoek is vaak een indringende ervaring en om die reden wordt er altijd ruimte genomen om betrokkenen gerust te stellen en de rechten en plichten goed uit te leggen. Als wij geluiden vernemen over negatieve ervaringen met het bureau, wordt er altijd contact gezocht om de kwestie te bespreken.

Bijzonder in ons korps is de nabespreking over onderzoeken die hebben plaatsgevonden. Er

wordt gesproken over een voorval waarbij één of meerdere teamleden voor vermeende integriteitschending zijn onderzocht en al dan niet gestraft zijn. Het doel van de nabespreking is maximale transpantie, om te voorkomen dat onduidelijkheden en speculaties blijven bestaan rond het onderzoek. De eventuele straf of maatregel wordt altijd toegelicht.

Door de feiten te kennen, is er vaak meer begrip voor het sanctioneringsbeleid. Dit biedt ook de kans om met elkaar in gesprek te gaan over ongewenst gedrag, leiderschap en de onderlinge omgangsvormen binnen het team.

Daarnaast stelt een nabespreking de onderzoekers in de gelegenheid te laten zien dat zij zorgvuldig werken – juist ook omdat zij beseffen dat er soms grote belangen op het spel staan. Een laatste belangrijk doel van de nabespreking is de preventieve werking die ervan kan uitgaan.

De nabespreking wordt altijd geleid door de chef van het onderdeel waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Zijn of haar aanwezigheid is van groot belang. Er spreekt betrokkenheid uit, en de boodschap dat men aanspreekbaar is voor de medewerkers.

Overigens kan een onderzoek niet alleen aanleiding geven tot het organiseren van een nabespreking, maar ook tot het geven van advies. Uit het verrichte onderzoek kan naar voren komen dat er een integriteitsrisico schuilt in bijvoorbeeld een bepaalde procedure die wordt gehanteerd. Bureau Integriteit schrijft dan een advies aan de chef van het onderdeel. In dat advies wordt het risico aangekaart, en de chef zal binnen zes maanden moeten aangeven welke maatregelen er getroffen zijn. De korpscontroller, de decentrale controllers en Bureau Integriteit bewaken deze termijn. Het advies kan ter sprake komen tijdens het resultaatgesprek dat de onderdeelchef heeft met de Korpsleiding. Dit instrument wordt vooral ingezet om te voorkomen dat er opnieuw een integriteitsschending zal plaatsvinden.’

De Ien Dales Leerstoel reikt iedere twee jaar de Ien Dales Award uit. De volgende uitreiking is in 2013. De leerstoel wordt ondersteund door het CAOP, kenniscentrum op het gebied van arbeidszaken in de publieke sector (www.caop.nl).

@informatief

www.orinformatie.nl

Opleidingen Basiscursus dagelijks bestuur voor Talentontwikkeling binnen de or 5 april 2012 NIEUW! de or 13 maart 2012 De voorzitter en secretaris vormen samen het dagelijks bestuur van de or.

Het is jullie taak om de werkzaamheden aan te sturen en te coördineren.

Jullie vormen eigenlijk het management van de ondernemingsraad, net als bij een gewone bedrijfsafdeling. Maar er is één groot verschil: jullie zijn manager zónder hiërarchie! Binnen de ondernemingsraad is immers iedereen gelijk. Dat maakt de invulling van de rol van voorzitter en secretaris best lastig. Zeker wanneer je nieuw in deze functie gekozen bent.

Or & VGWM

In deze inspirerende training spoor je jouw persoonlijke talenten op en krijg je handreikingen die je kunt inzetten ter versterking van jouw or. Daarnaast krijg je tips om deze methode ook binnen de volledige ondernemingsraad in te zetten. Zo wordt jouw periode als or-lid nog meer een investering in jouw persoonlijke ontwikkeling. Een ontwikkeling die ook in jouw reguliere functie merkbaar zal zijn.

Or & leeftijdsbewust personeelsbeleid 5 april 2012

20 maart 2012 Na deze opleiding heb je een goed inzicht in het VGWM-beleid van jouw organisatie. Je hebt speerpunten ontwikkeld voor jullie RI&E en je weet precies wat de preventiemedewerker doet. Ook kun je een visie op arbobeleid verwoorden en toetsen en ben je een onderhandelingspartner van de directie voor het arbobeleid.

Or & financiële begrippen 29 maart 2012 Tijdens deze opleiding leer je de relevante theorieën en begrippen, de inhoud van een jaarrekening en meerjarenplannen en begroting, het praktisch kunnen lezen van een balans, resultatenrekening en begroting. Om het geheel levendig te houden ga je dit doen met een goede afwisseling van theorie en cases en aan de hand van een concrete balans, resultatenrekening en begroting. Je kan hiervoor ook die van jouw eigen organisatie meenemen.

Garandeer de beste inzet van alle medewerkers in de toekomst. Nederland vergrijst. Dit vraagt nu echt concrete acties van organisaties. Zodat we de beste inzet van alle medewerkers in de toekomst kunnen garanderen. Maar hoe doen we dat? Hoe houden we jonge medewerkers vast? Hoe geven we meer aandacht aan de fysieke (over)belasting van oudere werknemers?

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is daarvoor een prachtig middel. Met als doel? Medewerkers langer, gezonder en gemotiveerder aan het werk te houden!

Werkkostenregeling en de or 10 april 2012 Tijdens deze studiemiddag wordt de nieuwe werkkostenregeling helder aan je uitgelegd. Ook krijg je inzicht in de verschillen tussen de oude en nieuwe regeling. Je leert wat het betekent voor de ondernemingsraad en wat de or hiermee kan en moet. Na deze studiemiddag weet je wat gunstig is voor jouw situatie en welke keuzes je als or het beste kunt maken voor de organisatie.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Jurisprudentie

Is ingrijpen in de bonusregeling toegestaan?

Een werknemer krijgt jaarlijks een bonus uitgekeerd. Mede onder druk van de economische crisis en de maatschappelijke kritiek op bonussen besluit de werkgever de bonus over 2009 te halveren. Mag de werkgever dit zomaar doen?

Een werknemer ontvangt vanaf 2005 ontvangt jaarlijks een bonus. Over 2009 wordt die vastgesteld op 15 procent van het bruto jaarinkomen. De werknemer is het niet eens met de hoogte van het bedrag. Vanaf 2008 is namelijk een nieuw bonussysteem ingevoerd, dat geheel uitgaat van de jaarlijks behaalde netto outperformance in vergelijking met behaalde basispunten. Bij een netto outperformance van 0,3 procent of meer geldt de maximale bonus van 30 procent. In de bonusregeling is vastgelegd dat de bonussystematiek tweejaarlijks zal worden geëvalueerd en zonodig zal worden bijgesteld om de systematiek marktconform te houden. De werknemer stelt 160 basispunten te hebben behaald in 2009, die aanspraak zouden geven op een bonus van 30 procent

van het bruto jaarsalaris. De werkgever heeft volgens hem zonder goede gronden besloten om de bonus te halveren.

Oordeel Kantonrechter Partijen zijn het erover eens dat de bonusregeling te beschouwen is als (deel-)overeenkomst in het bredere kader van de arbeidsovereenkomst. De werkgever stelt echter dat de regeling gewijzigd is omdat deze niet marktconform meer is, gezien de economische crisis en de kritiek op bonussen in de samenleving.

De kantonrechter overweegt in de eerste plaats dat de bonus slechts op basis van kwantitatieve factoren wordt berekend.

Daarnaast is de kantonrechter van mening dat de bonusregeling niet voor tussentijdse wijziging vatbaar is. Volgens de bo-

nusregeling zou tussentijdse wijziging immers slechts tweejaarlijks kunnen plaatsvinden op grond van heroverweging van de systematiek, en derhalve niet op grond van bezwaren van de werkgever tegen de uitkomst ervan.

Vervolgens komt de vraag aan de orde of de werkgever op grond van het goed werkgever- en werknemerschap van art. 7:611 BW de bonusregeling had kunnen aanpassen. De kantonrechter overweegt in dit verband allereerst dat de bonusregeling na uitvoerig overleg binnen de onderneming tot stand is gekomen.

Ten tweede heeft de werkgever niet inzichtelijk gemaakt wat hij onder marktconformiteit verstaat. Evenmin heeft de werkgever inzichtelijk gemaakt of en in welke mate zijn opdrachtgevers bij de toekenning van de bonus over 2009 van hem soberheid verlangden. Aangezien er sprake is van een grondig besproken bonusregeling met een kwantitatief karakter, die pas kort geleden is ingevoerd, mocht de werknemer hieraan verwachtingen ontlenen.

De werkgever heeft onvoldoende aangetoond dat hij moest ingrij-

pen in de bonusregeling. De vordering van de werknemer wordt dan ook toegewezen.

Conclusie Uit deze uitspraak blijkt dat de maatschappelijke discussie omtrent de hoogte van bonussen geen reden is tot het verlagen ervan. De werkgever zal een bonusregeling slechts kunnen wijzigen indien zwaarwegende bedrijfsbelangen zich tegen het uitkeren van een bonus verzetten, bijvoorbeeld als de onderneming erdoor in financiële problemen zou komen.

Kantonrechter 18 augustus 2011, JAR 2011/300

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

Omzetting stichting in BV Een ondernemer wil de rechtsvorm van zijn organisatie veranderen. De or adviseert negatief en legt de zaak voor aan de Ondernemingskamer.

Een stichting, werkzaam in de kinderopvang, besluit de rechtsvorm om te zetten in een BV. Als reden daarvoor wordt aangevoerd dat de rechtsvorm van een BV beter past bij een commerciële instelling. De huidige directeuren – die na omzetting aandeelhouders zullen worden – 32 OR informatie 1/2 | februari 2012

kunnen op die manier ook eindverantwoordelijkheid dragen. De or adviseert negatief, omdat handhaving van de stichtingsvorm de voorkeur zou verdienen.

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer (OK) geeft aan dat een BV in beginsel

een geschikte rechtsvorm kan zijn voor een onderneming in de kinderopvang. Maar er zit een aantal consequenties aan de omzetting waar de stichting naar het oordeel van de OK onvoldoende aandacht voor heeft gehad. Uit de wet volgt dat na omzetting van een stichting het vermogen slechts met toestemming van de rechter anders mag worden besteed dan voor de omzetting in de statuten was voorgeschreven. Naar het oordeel van de Ondernemingskamer staat niet vast dat het berekende vermogen gelijk is aan het

werkelijke vermogen van de stichting. De OK merkt op dat de statuten voorschrijven dat het vermogen van de onderneming zal moeten worden besteed overeenkomstig de statutaire doelstelling van de stichting. Er bestaat een verschil tussen het (voorgenomen) omzettingsbesluit en de conceptstatuten.

In de adviesaanvraag schrijft de ondernemer dat wijziging van de bestaande juridische structuur noodzakelijk is, omdat het huidige onbezoldigde bestuur feitelijk geen eindverantwoordelijk@informatief

www.orinformatie.nl

Politiek primaat geeft or het nakijken Een overheidsondernemer besluit een extern adviesbureau in te schakelen. Hij vraagt de or niet om advies. De or vindt dat hij wel adviesrecht had en legt de kwestie voor aan de bedrijfscommissie en vervolgens aan de kantonrechter.

De Voorziening tot samenwerking Politie Nederland (Vts) is in 2005 opgericht om een aantal beheerstaken van de politiekorpsen over te nemen. In 2009 werd een ‘korpsbeheerdersberaad in oprichting’ (KBB i.o.) opgericht, met als taken onder andere het besturen van Vts en het zorgdragen voor het voorbereiden van de overgang van delen van Vts naar de zogeheten Dienst Concernstaf en Bedrijfsvoering. Vts heeft aan PriceWaterhouseCoopers (PWC) een opdracht verstrekt tot het verrichten van onder andere een business case naar ICT en Inkoop Nederlandse Politie. In 2010 heeft Vts zijn or naar zijn mening gevraagd over de business cases zoals deze door PWC zijn opgesteld. De or wendt zich daarop tot de bedrijfscommissie en stelt dat hij adviesrecht had

over onder meer oprichting van de Dienst Concernstaf en Bedrijfsvoering. De bedrijfscommissie adviseert het standpunt van de or te volgen. De or verzoekt vervolgens de kantonrechter om vast te stellen dat hij adviesrecht had ten aanzien van de opdracht aan PWC.

heid meer kan dragen voor de onderneming. In het licht van de hierboven besproken kwesties dient de vraag zich aan waarom de ondernemer heeft besloten tot omzetting in een BV en niet tot een minder ingrijpende wijziging van de structuur, bijvoorbeeld door instelling van een professionele, bezoldigde RvT. De OK vindt dat de ondernemer onvoldoende inzicht in zijn beweegredenen heeft gegeven. Het feit dat er volgens de ondernemer sprake is van een zeer gezonde, goed geleide, winstbeogende organisatie, leidt volgens de OK tot de conclusie dat de huidige

rechtsvorm in de ogen van de ondernemer geen beletsel vormt voor groei en bloei van de onderneming. Na omzetting van de stichting in een BV zullen de belangen van aandeelhouders en van werknemers in de regel niet samenvallen. Klaarblijkelijk heeft de ondernemer zich van deze ‘natuurlijke’ belangentegenstelling en de mogelijk daaruit voortvloeiende problematiek geen rekenschap gegeven.

www.orinformatie.nl

@informatief

Oordeel kantonrechter Volgens de WOR is de ondernemer verplicht de or advies te vragen over een voorgenomen besluit om aan een deskundige buiten de onderneming advies te vragen over de in artikel 25 van de WOR genoemde aangelegenheden. De vraag waar dit geschil zich op concentreert is wie als ondernemer moet worden aangemerkt. De kantonrechter oordeelt hierover dat het besluit van KBB i.o. om advies aan PWC te

Commentaar Deze uitspraak is om twee redenen interessant. Ten eerste wordt goed duidelijk dat de reden dat

vragen aan Vts moet worden toegerekend omdat het bestaan van een personele unie tussen KBB i.o. en Vts voldoende aannemelijk is gemaakt en het KBB i.o. intensieve bemoeienis met Vts heeft. Vts is dus de ondernemer.

Vervolgens moet worden beoordeeld of, hoewel een adviesrecht geldt, dit kan worden uitgeoefend gelet op het primaat van de politiek. Dat is in dit geval niet het geval. De onderhavige kwestie gaat, zo zegt de kantonrechter, om een publiekrechtelijke zaak, te weten de politie en haar taken, alsmede de betrokkenheid van verschillende ministers en ministeries en de mogelijke (grote) verschuiving van taken en verantwoordelijkheden. De omstandigheid dat het gaat om het verstrekken en formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming maakt de aanwezigheid van een politiek primaat nog klemmender. Daarom wordt het verzoek afgewezen.

Commentaar Er zijn twee kernpunten in deze uitspraak die relevant zijn voor

een ondernemer een besluit wil nemen, door de OK zwaar wordt getoetst, afgezet tegen de door de or naar voren gebracht bezwaren. De ondernemer moet ervoor waken dat zijn argumenten consistent zijn. Ten tweede wordt duidelijk dat het drijven van een onderneming in een stichtingsvorm of in een BV-vorm nogal verschil kan maken, met name voor de wijze waarop wordt omgesprongen met het vermogen van de onderneming. De OK geeft aan dat in een BV-vorm het belang van de aandeelhouder niet of in mindere mate zal samenvallen met het belang van de

or-leden. In de eerste plaats de vraag wie als ondernemer moet worden aangemerkt. In de tweede plaats of het adviesrecht kan worden uitgeoefend gelet op het primaat van de politiek.

Wat het eerste punt betreft gaat de rechter na hoe het begrip onderneming wordt uitgelegd in de WOR. Het tweede punt betreft het zogenoemde politieke primaat. Dit betreft de uitzondering op de regel dat een or een adviesrecht toekomt, omdat – kort gezegd – de besluitvorming al democratisch is vormgegeven.

Kantonrechter Utrecht, 4 maart 2011

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

werknemers. In een stichtingsvorm lopen die belangen meer parallel.

Hof Amsterdam (OK), 10 november 2011, LJN: BU4200

Loe Sprengers is advocaat bij Advokatenkollektief Utrecht.

OR informatie 1/2 | februari 2012 33

Or CSU bepleit vermindering werkdruk

Zelfreinigend vermogen Aantonen dat je een maatschappelijk verantwoord werkende organisatie bent doe je met een zogenoemde ‘zelfverklaring’ ISO-26000, de richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Schoonmaker CSU geeft prioriteit aan werkomstandigheden, veiligheid en gezondheid. De or praat mee over de inhoud en uitvoering. door Loek Kusiak

Kritische toetsing Prioriteiten Vuist maken

I

s het echt nodig dat het schoonmaken van kantoren in de avonduren plaatsvindt? Schoonmaakbedrijf CSU vindt van niet en probeert opdrachtgevers te overtuigen van de voordelen van dagschoonmaak. ‘Gebouwen hoeven daardoor minder lang open te blijven’, zegt Rob Boers, manager Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM) van CSU. ‘Dat scheelt in kosten voor energie en beveiliging.

Daarnaast hoeven medewerkers niet langer ’s avonds hun sociale contacten te missen. Door dagschoonmaak krijgt de schoonmaker een gezicht op de locatie waar hij werkt en wordt de kwaliteit van het werk beter.’

Or-voorzitter Ton van de Ven is het met Boers eens: ‘Opdrachtgevers hebben vaak het idee dat overdag schoonmaken storend is en dat het schoonmaakwerk niet goed genoeg gebeurt. Een groot misverstand. Ik schat dat bij 30 procent van de grote kantoorpanden al dagschoonmaak plaatsvindt, maar dat kan makkelijk naar 70 procent.

Dagschoonmaak sluit beter aan op het leefritme van een werknemer. Een moeder kan ’s ochtends eerst haar kinderen naar school brengen voordat ze in een kantoorpand aan het werk gaat. Tussen de middag gaat ze desnoods even naar huis voor de kinderen, en dan ’s middags weer verder met schoonmaak om ’s avonds bij het gezin aan tafel te zitten. ’s Avonds in je eentje in een leeg kantoor schoonmaken voelt niet prettig.’

Bevordering van dagschoonmaak is één van de onderwerpen waarmee CSU invulling geeft aan zijn strategie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, afgekort MVO. CSU (13.000 medewerkers verspreid over 30 vestigingen) maakt behalve kantoorpanden onder meer ook treinen schoon. Het bedrijf legt naast proactieve milieuzorg de laatste jaren de nadruk op duurzaamheidsaspecten rond arbeid, gezondheid en scholing. Het schoonmaakbedrijf, met Uden als hoofdvestiging, behoort tot een selecte groep van tien Nederlandse bedrijven en organisaties die werken volgens de internationale richtlijn voor MVO: ISO 26000.

‘MVO doe je puur vanuit jezelf’

34 OR informatie 1/2 | februari 2012

Zelfverklaring De ISO-richtlijn is niet bedoeld voor certificering, zoals bijvoorbeeld het geval is bij kwaliteitszorg. Toch willen bedrijven en private organisaties erkenning voor het feit dat zij maatschappelijk verantwoord werken volgens een internationale richtlijn. Daarvoor is de zogeheten ‘zelfverklaring’ bedoeld. Geen documentje van de slager die blind zijn eigen vlees heeft gekeurd, maar een kritische toetsing op basis van een praktijkrichtlijn van het onafhankelijke normalisatie-instituut NEN. Aan de hand van de zelfverklaring en door over hun MVO-inspanningen op een digitaal platform te publiceren, leggen bedrijven vrijwillig verantwoording af aan stakeholders:

consumenten, vakbonden, leveranciers, overheden en milieu- en mensenrechtenorganisaties. Deze kunnen zich zo een oordeel vormen over wat een bedrijf presteert rond onderwerpen als transparant bestuur, eerlijk zaken doen, mensenrechten, milieu en arbeidsomstandigheden.

‘MVO doe je puur vanuit jezelf’, zegt Julia Chatelain van NEN, dat in een pilot met tien bedrijven en organisaties heeft samengewerkt aan de totstandkoming van de praktijkrichtlijn en de zelfverklaring. ‘Voor internationaal opererende bedrijven kunnen mensenrechten een belangrijk thema zijn, terwijl voor bedrijven die zich tot Nederland beperken de focus kan liggen op milieuzorg en sociale bescherming. Voor de buitenwacht zijn MVO-claims vaak tamelijk abstract. Bedrijven moeten hun MVO-beleid daarom onderbouwen met harde gegevens.

Cruciaal is geloofwaardigheid, de wil om jezelf objectief en kritisch onder het vergrootglas te leggen en met stakeholders in dialoog te gaan. Het zelfonderzoek moet bij voorkeur ook ieder jaar herhaald worden.’

Mensgerichte aspecten Om vast te stellen aan welke MVO-onderwerpen meer prioriteit gegeven moest worden, raadpleegde schoonmaakbedrijf CSU de ondernemingsraad, klanten, vakbonden, leveranciers en onderaannemers. Na discussies in workshops werd gekozen voor ‘mensgerichte’ aspecten als arbeidsomstandigheden, veiligheid en gezondheid, sociale dialoog met bonden en or, anti-discriminatiebeleid en loopbaanontwikkeling van medewerkers.

‘CSU schonk al veel aandacht aan zaken als het uitbannen van oplosmiddelen, preventie van handeczeem en het introduceren van ergonomische werkmethodes’, aldus Boers.

‘De schoonmaakbranche is de grootste motor van werkgelegenheid voor mensen die nieuw op de arbeidsmarkt instromen of er een tijd uit zijn geweest. We bieden onze buitenlandse werknemers Nederlandse taallessen en hebben met de or een convenant afgesloten om laaggeletterdheid onder het personeel terug te dringen. Dat is nodig om instructies te kunnen lezen over de omgang met producten en voor integratie in de samenleving. Meedoen aan het NEN-project @informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Bert Janssen

eisen van de opdrachtgevers. Anders stapt de klant naar een ander. Het is vaak een dilemma. Bij ons moet toch ook de kachel branden. Niettemin is met de huidige werkdruk wel de grens bereikt. De prestaties per meter schoonmaak zijn drie keer zo hoog als vijftien jaar geleden. Per uur 600 meter in kantoren schoonmaken is tegenwoordig gangbaar, terwijl de werkmethodes in vijftien jaar nauwelijks veranderd zijn. Welke kwaliteit kun je dan nog leveren? Het blijft toch mensenwerk in een zwaar beroep.’

Signalen Schoonmaker van CSU aan het werk in NS-treinstel. was een perfecte kapstok om na te gaan hoe we er op MVO-gebied voor stonden en waarin we onszelf konden versterken.’

‘De keuze voor mensgerichte onderwerpen en de aandacht voor kwetsbare groepen binnen je bedrijf sluit logisch aan op onze oragenda’, zegt or-voorzitter Ton van de Ven. ‘De or heeft ook een eigen arbo-commissie, maar die kan onmogelijk bij alle 5000 klanten nagaan hoe veilig en gezond het werk door onze achterban uitgevoerd wordt.

Door in het MVO-beleid nadrukkelijker te focussen op veiligheid en arbo en ook loopbaanontwikkeling van medewerkers daarin te betrekken, leg je wel een steviger basis ter voorkoming van ongewenste situaties. In het verleden heeft de or al door alert optreden misstanden kunnen opruimen. Op diverse locaties bij grote klanten moesten onze schoonmakers zich omkleden en pauzeren in donkere, vieze opslagkelders. Daar zijn kantines met nieuwe koffieautomaten voor in de plaats gekomen.’

sneller inspelen op signalen van medewerkers, or en bonden over werkomstandigheden die onder de maat zijn. Boers: ‘Ook opdrachtgevers hebben volgens de Arbowet een zorgplicht voor de schoonmakers die bij hen actief zijn – al zijn ze zich daar vaak niet zo erg van bewust. Ze moeten zorgen voor voldoende verlichting, voor kleedruimten en werkkasten, voor voldoende ventilatie. Ook moeten ze het risico op uitglijden door gladde vloeren, of struikelen over obstakels, zoveel mogelijk beperken.

Stuiten we op onveilige werksituaties voor onze schoonmakers bij draaiende machines, dan vragen we de opdrachtgever de veiligheid te verbeteren.’

Schoonmakers klagen over toenemende werkdruk. De concurrentie in de branche bij aanbestedingen is hevig. Opdrachtgevers, tot ministeries aan toe, proberen zo laag mogelijke tarieven af te dwingen. In steeds minder uren moet schoonmaakpersoneel steeds grotere oppervlakken (‘meters’) schoonmaken. In 2011 heeft de branche de Code Verantwoordelijk Marktgedrag ingesteld, bedoeld om bij aanbestedingen ook op sociale aspecten te letten.

‘Schoonmaak is voor de meeste opdrachtgevers een sluitpost op de begroting’, zegt Van de Ven, ‘maar schoonmaakbedrijven kunnen vaak niet veel anders dan meegaan in de

‘De keuze voor mensgerichte onderwerpen sluit aan op onze or-agenda’

Sluitpost CSU werkt nu landelijk met zogeheten pandadviseurs: ervaren medewerkers die bij opdrachtgever met een checklist de werkomstandigheden voor de schoonmakers controleren en eventueel een risicoinventarisatie opstellen. CSU wil daarmee www.orinformatie.nl

@informatief

Door de langdurige schoonmaakstaking van begin 2010 zijn schoonmakers uit de anonimiteit getreden en zijn opdrachtgevers zich bewuster geworden van de hoge werkdruk voor werknemers die door de tarievenslag is ontstaan.

‘Vermindering van werkdruk staat mede door de Code Verantwoord Marktgedrag nu hoog op de agenda van de branche’, constateert Rob Boers. ‘Wij houden daar in onze offertes ook rekening mee. Aan de andere kant: hoe ver moet je als CSU gaan om dagschoonmaak te bevorderen als opdrachtgevers dat niet willen? Vanuit MVO-optiek reageren opdrachtgevers positief op dagschoonmaak, maar het in de praktijk willen regelen is nog een ander verhaal. Toch gaan we door met promoten ervan.’ Ton van de Ven: ‘Met dagschoonmaak werf je sneller personeel en dat is wel een pluspunt als de arbeidsmarkt door vergrijzing krapper wordt.’

Wat de or-voorzitter betreft mag maatschappelijk verantwoord ondernemen in alle grote schoonmaakbedrijven ingang vinden. ‘MVO is nu het meest misbruikte woord in de branche. Bedrijven kopen hun CO2-emissie af en noemen zich dan een “MVO-bewust bedrijf ”. Je zou het kaf van het koren moeten scheiden. Meer schoonmaakbedrijven met een MVO-zelfverklaring van NEN kunnen een sterker front vormen naar opdrachtgevers die tegen de laagste prijs schoonmaak willen inhuren.’

Meer weten over iso 26000? Kijk op http://www.mvonederland.nl/ trends-ontwikkelingen/iso-26000.

OR informatie 1/2 | februari 2012 35

De boer op voor goed en duurzaam personeelsbeleid

Bouwen aan vertrouwen Steeds meer werkgevers worden zich bewust van het belang van duurzaam personeelsbeleid voor het behoud van goed gekwalificeerd personeel op de lange termijn. Maar wat kan de or met het thema? Hoe geef je als medezeggenschap mede invulling aan dit onderdeel van het personeelsbeleid? Een praktijkvoorbeeld uit de bouw.

Door Harry Hartmann en Asjen van Dijk

Dreigend personeelstekort Preventief personeelsbeleid Rol van de or

0

Je kent het wel: binnen de organisatie heb je een relatief grote groep ouder wordende personeelsleden die de belangrijkste functies vervullen. Een tijdbom, want over enkele jaren gaan deze mensen met pensioen en dan vallen deze cruciale functies open. Je hebt dus kwalitatief goede nieuwe instroom nodig. Helaas is met het inwerken van deze nieuwe aanwas nogal wat tijd gemoeid. Bovendien zijn de jongeren van nu minder trouw dan voorgaande generaties, zodat ze er geen probleem mee hebben om te vertrekken als ze denken dat ze het ergens anders beter kunnen hebben. De directie erkent misschien wel dat het vergrijzende personeelsbestand een probleem is, maar is vooral alle zeilen aan het bijzetten om de organisatie de huidige recessie te laten overleven.

Goede basis Jan van Heiningen en Ria de Vries zijn twee or-leden die met een dergelijke situatie te maken hebben. Beiden zijn lid van de or van Bouw- en aannemersbedrijf Schouten BV uit Leidschendam. Van Heiningen is or-secretaris. Hij zegt: ‘Onze directie is altijd al erg begaan geweest met het personeel. Er wordt veel geïnvesteerd in secundaire arbeidsvoorwaarden. Wat ons bijzonder maakt, is dat iedereen in het bedrijf – tot de bouwplaatsmedewerkers toe – meedeelt in 36 OR informatie 1/2 | februari 2012

de winst. Dat bedrag wordt gestort op een spaarloonrekening. Maar nu de spaarloonregeling is afgeschaft, moet de or gaan onderzoeken of er andere mogelijkheden zijn.

Een van de mogelijkheden is dat het geld op de rekening van de Stichting Spaarfonds Schouten gestort wordt, zodat medewerkers rente krijgen uitgekeerd. Ons bedrijf heeft zich altijd ingezet om het personeel een goede financiële basis te kunnen bieden. Vooral voor de bouwplaatsmedewerkers is het een uitdaging om gezond het pensioen te kunnen halen, en het is dus mooi als er financiele constructies zijn die het mogelijk maken om eventueel eerder te stoppen met werken.’

Bij het opzetten van een dergelijk preventief personeelsbeleid, ligt de eerste uitdaging in het vasthouden van jong personeel. In het verlengde daarvan ligt de tweede uitdaging: het zorgen voor een stimulerende werkomgeving. In een sector als de bouw is het daarnaast een grote uitdaging om ervoor te zorgen dat het personeel in goede gezondheid het pensioen haalt. De Vries: ‘We hebben daarom de laatste twee jaar op onze jaarlijkse or-trainingen veel aandacht geschonken aan het thema duurzaam personeelsbeleid. Daar-

voor moet je de behoeften, knelpunten en mogelijkheden van het personeel kennen.

Dat is niet altijd makkelijk. Ik werk op het kantoor, de meeste timmerlieden kwam ik alleen op ons jaarlijks personeelsfeest tegen.’

Doorvragen De or werkt nu aan een serie interviews op de werkvloer met een aantal personeelsleden die bij elkaar alle functies en leeftijden vertegenwoordigen. Zo moeten knelpunten aan het licht komen die vervolgens kunnen worden voorgelegd aan de bestuurder. ‘We zijn begonnen met schriftelijke vragenlijsten’, vertelt De Vries, ‘maar die werkten niet goed. Niet iedereen snapte de vragen, sommigen gingen er niet serieus mee om. Erger nog was dat de serieuze antwoorden niet eenduidig te interpreteren waren.’ Van Heiningen vult aan: ‘Een extern bureau huren we liever niet in, omdat we denken dat veel medewerkers niet geheel open zijn tegen onbekenden. Ons kennen ze, en wij weten wanneer we moeten doorvragen.’

Eén van de knelpunten die Van Heiningen signaleert, is afnemende arbeidsvreugde. ‘Je hoort oudere werknemers weleens zeggen: wat blijft er over van het leukere werk? We denken dat vooral de oudere werknemers er moeite mee hebben dat het timmerwerk tegenwoordig voor een deel wordt uitbesteed aan externen, omdat dat goedkoper is. Vroeger werden ze voor meer dingen ingezet. Jongere werknemers vinden het minder moeilijk om zich te moeten specialiseren, ze zijn er meer aan gewend.’

Van Heiningen en De Vries geven aan dat ze aan de taken weinig kunnen veranderen, maar dat er wel meer energie gestopt kan worden in een goede uitleg aan oudere werknemers over de redenen dat het werk tegenwoordig zo georganiseerd wordt. De gedachte is: als je het nut en de noodzaak achter de organisatie van het werk beter begrijpt, waardeer je je eigen bijdrage in het werk beter. Van Heiningen: ‘We zullen hoe dan ook veel aandacht besteden aan communicatie. We denken dat er op de bouw-

‘De meeste timmerlieden kwam ik alleen op ons jaarlijks personeelsfeest tegen’

plaats nog verbeterkansen liggen.’ De Vries: @informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Harry Hartmann

Gouden kans De twee or-leden houden rekening met toenemende onzekerheid in de bouwsector als gevolg

Jan van Heiningen en Ria de Vries. â&#x20AC;&#x2DC;Ook de oplopende reistijden door files en afgelegen bouwprojecten vormen een knelpunt.

Sommigen hebben daar meer last van dan anderen, en het zou mooi zijn als de organisatie daar rekening mee zou kunnen houden bij het

TO BE

toewijzen van klussen. Verder zullen we moeten nadenken over de mogelijkheden om mensen binnen de organisatie te herplaatsen, als dat nodig is om te zorgen dat ze gezond hun pensioen halen.â&#x20AC;&#x2122;

OR

van de recessie. Van Heiningen: â&#x20AC;&#x2DC;Dat zou dan een extra signaal zijn voor de directie om veel te communiceren over de opdrachtenportefeuille. Tot nu toe is de directie altijd bereid geweest om de plannen van het bedrijf aan het personeel uit te leggen.â&#x20AC;&#x2122; Maar De Vries en Van Heiningen hopen uit de interviews vooral te leren waar de scholingswensen en -behoeften van het personeel liggen.

In principe kan elke or op een dergelijke manier met duurzame inzetbaarheid aan de gang, denkt De Vries. â&#x20AC;&#x2DC;Maar het is wel belangrijk om te beseffen dat je als or niet overal zelf een antwoord op hebt. Je moet je vooral richten op wat er leeft bij de achterban.â&#x20AC;&#x2122; Van Heiningen: â&#x20AC;&#x2DC;Natuurlijk is het ook belangrijk dat de directie meewerkt. Ons MT wil zich graag laten interviewen over hun visie op de personele wensen en knelpunten. Als de visies van het personeel en de directie uiteen lopen, ziet onze directie dat als een gouden kans om nieuwe acties in te zetten. Er is een heel open opstelling.â&#x20AC;&#x2122; Harry Hartmann en Asjen van Dijk zijn trainers bij Odyssee.

NOT TO BE

TRAINING ACTIEF EN EFFECTIEF IN DE OR ! ! %% " ! " ! '

# " ! $ $

! imkopleidingen.nl/ae %% " $

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 1/2 | februari 2012 37

Portret

Miriam ter Weeme

Twee secretarissen in één Hoe heb je het or-werk zien veranderen in die tijd?

‘Or-werk is werk! Ik heb mij dan ook vol enthousiasme ingezet om de or in te richten als een professioneel georganiseerd adviesorgaan à la ‘de or-bv’. Or-leden kunnen zich dan concentreren op de inhoud. Daardoor is de medezeggenschap beter in staat om een gedegen advies te geven, om een gelijkwaardige gesprekspartner te zijn en de organisatie te helpen veranderen. Daarmee bereikt de medezeggenschap zijn doel: de achterban optimaal vertegenwoordigen en de balans tussen bedrijfs- en personeelsbelang waarborgen.’

Naam: Miriam ter Weeme Werkt als: Ambtelijk secretaris Functie in de or: Gekozen or-secretaris Woont in: Den Haag Partner, kinderen: Brandweerinstructeur Ray, Rick (6) en Daan (4) Hobby’s: ‘Zingen in mijn jaren ’70/’80-discoband, tennis, wintersport en ondernemen; per 1 oktober jongstleden ben ik naar aanleiding van het winnen van de titel ‘ambtelijk secretaris van het jaar’ gestart als freelancer, naast mijn vaste baan. Je kunt daarover meer lezen op www.orbv.nl.’

Vind je de scholing van or-leden adequaat?

Wat wil je daar eventueel aan verbeteren?

‘Ja hoor. De basistraining voor nieuwe orleden geef ik zelf. Daarnaast gaan we 1x per jaar naar een or-dag, een workshopdag en/ of een teambuilding event. Omdat de or-leden verschillende achtergronden hebben, leren we ook veel van elkaar.’

Hoe lang zit je in de or? ‘Drie jaar.’

Hoe ben je in het or-werk terechtgekomen en hoe ben je daarin gegroeid?

‘Na werkzaam te zijn geweest als accountmanager en hoofd binnendienst besloot ik na de geboorte van mijn kinderen om de sales achter mij te laten en meer met beleid & strategie en de communicatie daaromtrent te gaan doen. Toen er een functie beschikbaar kwam als ambtelijk secretaris, sprak mij dat direct aan. Ik vul de rol naar eigen inzicht in. Het is voor mij een uitdaging om ervoor te zorgen dat alle or-eden aangesloten blijven, de leden in te zetten op hun kracht en “succesvol functioneren” (beoordelen van or-leden) te begeleiden.’

Wat zijn de belangrijkste terreinen/probleemvelden waarop de or een belangrijke inbreng had tijdens je zittingsperiode?

‘Onze or heeft een volle agenda. Alleen al in 2010 hebben we tien adviesaanvragen, drie instemmingsverzoeken en zeven formatiememo’s ontvangen. Tevens hebben we gebruik gemaakt van ons initiatiefrecht.

Voor de verschillende managementlagen heb ik een presentatie ontwikkeld over de toegevoegde waarde van een or. Managers 38 OR informatie 1/2 | februari 2012

Hoeveel tijd ben je per week bezig met dit werk?

‘28 uur in vaste dienst en gemiddeld 4 uur als freelancer.’

van het eerste en tweede echalon betrekken de or bij veranderingsprocessen nu steeds vaker reeds in de brainstormfase. Het is fantastisch om te zien hoe zich dat heeft ontwikkeld ten opzichte van het begin van mijn or-periode. Het aantal contactmomenten is explosief gestegen.’

Vorig jaar ben je verkozen tot beste or-secretaris van het land. Hoe motiveerde de jury dat en heb je tips voor collega’s?

‘De score van een persoonlijk interview, het schriftelijk verwoorden van mijn visie op medezeggenschap in combinatie met het houden van een speech daarover, bepaalde de winnaar. Mijn tip: zorg dat je een duidelijke visie hebt waar je volledig achter staat en waar je meer dan gemiddeld enthousiast over bent. En ik vind het leuk om te presenteren. Dat heeft natuurlijk ook geholpen.’

Door Herman Feddema

@informatief

www.orinformatie.nl

Agenda 2 maart

12-13 maart, Garderen

22-23 maart, Garderen

Medezeggenschap en flexibilisering

Or en HRM: sociaal beleid in organisaties

Effectief communiceren

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

Organisatie FNV Formaat Kosten € 699,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

6 maart, Utrecht e.o.

Organisatie FNV Formaat Kosten € 699,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl 23 maart, Amersfoort

Overleggen met de bestuurder: Onderhandelen

12 maart, Amersfoort

Integriteitzorg voor or-leden

Overtuigend debatteren

Organisatie ATIM Telefoon 030-2334522 www.adviesbureauatim.nl

Organisatie avM Kosten € 290,Telefoon 013-5229191 www.avmtraining.nl

Organisatie Stichting bevordering veiligheid en integriteit Kosten € 350,Telefoon 0341-844038 www.stichtingbvi.nl

Haal meer rendement uit uw advies

13 maart, Utrecht

26 maart, Utrecht

Organisatie Odyssee Kosten € 295,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

Gezondheidsmanagement en or

Goed voorbereid op het overleg

Organisatie GITP Kosten € 375,Telefoon 013-5355825 www.gitp.nl

Organisatie GITP Kosten € 375,Telefoon 013-5355825 www.gitp.nl

Cao: wat kan de or ermee?

14 maart

26-27 maart. Bergen

Organisatie Stavoor Telefoon 0570-691611 www.stavoor.nl

Dynamisch organiseren

Basistraining medezeggenschap

8 maart

Organisatie MEDE Kosten € 375,Telefoon 030-6371242 www.mede.nl

Organisatie blooming Kosten € 750,Telefoon 072-5891589 www.blooming-nl.com

Reorganiseren en organisatieontwikkeling bij Defensie

6 maart, Putten

7 maart

15 maart, Utrecht e.o.

26-27 maart, Putten

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

Relatie met de achterban

Or en financieel beleid

Organisatie ATIM Telefoon 030-2334522 www.adviesbureauatim.nl

Organisatie Odyssee Kosten € 595,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

8 maart, Utrecht

15 maart, Woerden

De or in debat

Financiële cijfers voor beginners

2 april

Organisatie FNV Formaat Kosten € 285,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Organisatie FNV Formaat Kosten € 250,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Dynamisch organiseren

9 maart, Amersfoort

19 maart, Amersfoort

Basiscursus financiën

Duurzaam en gezond inzetbaar

2 april, Maastricht

Organisatie WVM Kosten € 300,Telefoon 0570-636311 www.wvm.info

Organisatie WVM Kosten € 300,Telefoon 0570-636311 www.wvm.info

Themamiddag: or en reorganisatie

10 maart

20 maart, Amersfoort

Basiscursus Timemanagement

Overtuigend debatteren

5 april, Amersfoort

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

Organisatie avM Kosten € 290,Telefoon 013-5229191 www.avmtraining.nl

Bezuinigingen en de rol van de or

www.orinformatie.nl

@informatief

Organisatie MEDE Kosten € 375,Telefoon 030-6371242 www.mede.nl

Organisatie Odyssee Kosten € 150,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

Organisatie WVM Kosten € 300,Telefoon 0570-636311 www.wvm.info

OR informatie 1/2 | februari 2012 39

# ! " 2-- ! '$ $. ,. 1$)) , 0 ) ,&$ 3$)" 0 ) # . '$ 0 ) # . ,

$ r

0**,3$.. , *) ,) ($)"-, * )& -. '$%& $%)-., &

0 &%/,2 ,$*) $))$)& #**! , . /, $)!*,( .$ ,/)* 0 ) $%-$)" ) $, . /, ) ,$ $ -1$%& 1$)) , 0 ) 0*,$" % , 1 - ,. ) ) '- 1$)) , ( , -+, & **& # , 1*) ,$)" ) ",*. 1 , ,$)" /$. 0**, ) , 0$%! 6 ) '$-. ) 4# . 3$%) '' ( ' 1$)) ,-5

) , 6 ) '$-. ) 1 , ) $) 1$'' & /,$" 0*'"*, ! /,+'/- '3$%) 0 ) (-. , ( . ,- # + ) - .- # ++$% ) ," ) .*) *)

*& $) 3 ' 2-- 1 , ) ,&$ 3$)" 0 ) # . '$ 0 ) # . , *," )$- , )

2-- $ . ( .1 ,& ) *+ ) $)- #,$%0$)" ) $%& 0**, *)- ) * *+

""" #