OR informatie maart 2012 by VMN Media

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t NBBSU 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Collectief ontslag: vanaf nu gelden er nieuwe regels De adviseurs van McKinsey komen nooit voor een kleine boodschap

Wat te doen als je een bestuurder hebt die geen Nederlands spreekt

Hoe je echt werk kunt maken van het werven van nieuwe or-leden

Or SNT behaalde twee keer het â&#x20AC;&#x2DC;ORtiďŹ caatâ&#x20AC;&#x2122;. Wat stelt dat voor?

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Kluwer bv Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Tel 0172-466728 E-mail or-informatie@kluwer.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Kluwer bv Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Sjaak van Zuijlen

Inhoud

Elke baan telt Begin deze maand is er een wijziging opgetreden in de Wet melding collectief ontslag (WMCO). Deze wet geeft de spelregels aan waar de werkgever zich aan moet houden. Maar wat staat er nu precies in die wet en waarom is hij veranderd?

Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl

Druk Ten Brink, Meppel Uitgeverij Kluwer, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Uitgever: Marie-Noëlle Lim Abonnementen Kluwer Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer www.kluwer.nl/klantenservice Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Siske Sardjoe, tel. 0172-466406, Yvonne Bansagi, tel. 0172-466621. Media Order Support Dini Oudbier, tel. 0570-648724 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

McKinsey komt nooit voor een kleine boodschap

Slager met wassen neus Daar zijn ze weer: de externe adviseurs die aan bedrijven komen vertellen hoe ze hun productiviteit met tientallen procenten kunnen verhogen. In de Grote Sanering van de jaren tachtig verwierf McKinsey hiermee een geduchte reputatie. In de huidige crisis is het opnieuw een naam die vaak valt. Maar het bureau wil niet meer te boek staan als een soort boeman. Het laat de bezuinigingen ‘uit de mensen zelf’ komen. Orleden zijn het erover eens dat die werkwijze de medezeggenschap voor een nieuwe situatie plaatst.

Kluwer bv legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673357.

Stop de spraakverwarring!

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie. De Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 127/1999, zijn hierop van toepassing. Een kopie hiervan kan kosteloos worden opgevraagd bij de uitgever.

Wat betekent het voor de ondernemingsraad van een internationaal concern, als hij te maken krijgt met een bestuurder die geen Nederlands spreekt? Internationale bestuurders vinden vaak dat het overleg met de or dan maar in het Engels of Duits moet plaatsvinden. De problemen die een taalbarrière met zich mee kunnen brengen blijken lang niet altijd bespreekbaar.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

22 2 OR informatie 3 | maart 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Koorts! Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

Actualiteiten arbo Opinie

Blue Labour

Horrorwinter

Help Reportage

Or in beeld: klantcontactbedrijf SNT

Portret van adviesbureau McKinsey Achtergrond

Werk maken van de werving van or-leden

Praktisch debatteren (2)

Meer macht voor medewerkers

Wijziging Wet melding collectief ontslag

De taal van het overleg met de or

Duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren Jurisprudentie

Permanent gedetacheerd bij overname

Vroege uitvoering is geoorloofd

Or mag onderhandelen over salaris Rubrieken

Gabi geeft antwoord: een andere bestuurder

Checklist collectief ontslag

5 vragen aan Tanachia Ashikali

Portret van Fred van der Spek

OR opleidingen

Agenda

De buitenthermometer bevestigt wat ik al vermoedde: koorts, zware koorts. Er waart een agressief virus door heel Nederland. Het grijpt in een razend tempo om zich heen. Er lijken twee varianten te zijn: één manisfesteert zich ruwweg boven de rivieren en de andere daaronder. Op mijn werk (boven de rivieren) hoor ik collega’s over niets anders praten dan over het aantal kilometers dat ze inmiddels achter de kiezen hebben, hoe te handelen als je in een wak terecht gekomen bent, of er al slaapplaatsen geregeld zijn in Friesland, hoe je je het beste kunt wapenen tegen bevriezingsverschijnselen et cetera. IJsmeesters kijken zorgelijk naar de kwaliteit van het ijs. Vrijwilligers doen er alles aan om de route sneeuwvrij te krijgen. Dweilbandjes zijn lustig aan het oefenen en poetsen hun repertoire op. De tocht gaat helaas niet door, maar zoveel andere wel. Schaatskoorts. In de regio waar ik woon heerst de andere variant. Hier praten ze over welke bouwclub er bezocht is, welke stichting er een ‘leutig’ jubileumfeest heeft. In diverse loodsen en schuren wordt koortsachtig doorgewerkt tot diep in de nacht. Er worden routes geïnspecteerd. Vrijwilligers doen er alles aan om obstakels te verwijderen, zodat de grote carnavalswagens er straks door kunnen. Ook hier zijn dweilbandjes lustig aan het oefenen. Op straat hoor ik bekende deuntjes, maar met andere teksten. Ik voel de grond onder mijn voeten een beetje deinen. Carnavalskoorts. Al die koortsachtigheid heeft zo zijn consequenties. Een collega klaagt al dagen over z’n knie, hij staat op de lijst voor een MRI-scan, een andere heeft een pols gebroken en moet geopereerd worden, een derde heeft een scheur in z’n schouderblad en is voor langere tijd uit de running. Mijn buurvrouw heeft opeens geen stem meer over, diverse leden van de carnavalsstichting zijn snipverkouden. De pijnstillers zijn niet aan te slepen in sommige huishoudens. Het kortdurende, maar ook het middellangdurig ziekteverzuim neemt opeens toe. Dat gaat Nederland geld kosten (het loopt in de miljoenen) en we zaten al in een recessie... Maar, who cares? Even alle zorgen opzij en genieten van deze virale opwinding. Tegen de tijd dat je dit leest is alle gekkigheid alweer voorbij en zijn we alllang weer overgegaan tot de orde van de dag. Gewoon weer met ons or-werk bezig. Misschien toch maar weer eens het ziekteverzuimbeleid op de overlegagenda zetten?

Hoofdredacteur van OR informatie Reageren op mijn column kan via: or-informatie@kluwer.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 3 | maart 2012 3

Actualiteiten

Overheid

Or Westrom bezorgd over toekomst sociale werkvoorziening Bij de sociale werkvoorziening Westrom in Midden-Limburg worden dit jaar tweehonderd tijdelijke contracten niet verlengd. Na de komst van de nieuwe Wet werken naar vermogen zullen er nog veel meer ontslagen vallen, vreest de or. Het bestuur geeft de or vooralsnog geen inzage in de toekomstplannen. Door de bezuinigingen duikt Westrom (1950 medewerkers) voor 1,6 miljoen euro in de rode cijfers. Tot 2015 zal er maar liefst 14,5 miljoen bespaard moeten worden. Dankzij de verkoop van onroerend goed beschikt de organisatie over re-

serves waarmee het gat dit jaar grotendeels kan worden gedicht. De vijf gemeenten die Westrom bedient hoeven daardoor niet extra bij te lappen. Maar daarmee is het geld ook verloren voor de medewerkers, zegt or-voorzitter Christine Heijen. Er kan dus niet worden voorkomen dat 200 tijdelijke contracten niet worden verlengd. Omdat de contracten van rechtswege worden beëindigd, heeft de directie van Westrom niet om instemming gevraagd. Volgens WOR art. 17, lid 1 is voor het collectief aanzeggen van ontslag echter wel instemming vereist. Heijen: ‘Het was op zijn minst netjes geweest ons

ruim vooraf te informeren. Dat is niet gebeurd.’ De or is ook ontstemd over het feit dat de raad buiten een taskforce werd gehouden die de toekomst van de organisatie onderzocht. ‘Ook ons voorstel om namens de or een deskundige af te vaardigen, is afgewezen’, aldus Heijen. De toekomst wordt bedreigd door de Wet werken naar vermogen, die naar verwachting per 1 januari 2013 van kracht wordt. Onder de nieuwe wet zullen alle mensen met een arbeidsbeperking getoetst worden, en worden gedwongen werk aan te nemen tot 30 procent onder het minimumloon. Behalve dat de 200 gedu-

peerden op straat komen te staan, verliezen ze ook hun aanspraken op een vast contract. ‘Ze komen opnieuw op de wachtlijst en kunnen straks alleen via de nieuwe wet weer in dienst komen’, zegt Heijen. Navrant is dat Westrom naast de opgelegde bezuinigingen nog steeds een taakstelling van de gemeenten heeft om dit jaar 80 mensen van de wachtlijst in dienst te nemen. Voor Westrom zitten daar belangrijke inkomsten aan vast. ‘Maar’, zegt Heijen, ‘voor de gemeenten zou het nog beter zijn als we die taakstelling niet nakomen. Dat is het cynische van de situatie. Gelukkig kiest de directie hier niet voor.’

Overleg Groninger Museum potdicht Het overleg tussen directie, or, politiek en vakbonden over de reorganisatie van het noodlijdende Groninger Museum zit muurvast. Reden voor de or om naar de Ondernemingskamer te stappen. Het Groninger Museum kampt met een miljoenentekort en werd vorig jaar door zijn belangrijkste subsidiegevers, de provincie en de gemeente, onder financieel toezicht geplaatst. Tevens werd direc-

teur Kees van Twist zakelijk op non-actief gezet. Hem werd verweten stelselmatig budgetten te overschrijden, bij het aankopen van exposities en recentelijk ook bij een verbouwing van het museum. Zijn vervanger George Verberg kreeg de opdracht om binnen drie maanden orde op zaken te stellen. Dat deed hij met een rigoureus reorganisatieplan, waarover de or negatief adviseerde. De nieuwe directeur – Van Twist was inmiddels

De or van het Groninger Museum vecht de reorganisatie aan.. 4 OR informatie 3 | maart 2012

afgezet – legde het advies naast zich neer. De or stapte daarop naar de politieke bestuurders, maar zonder resultaat. Een adviseur van de vakbond deed de suggestie om het plan bij de Ondernemingskamer aan te vechten. ‘Een trieste stap’, zegt or-voorzitter Bert de Jonge, ‘die we liever niet zetten. Maar het overleg zit muurvast.’ Het plan van Verberg is volgens de or onder veel te hoge tijdsdruk tot stand gekomen. ‘Er is geen

sociaal plan, de voorstellen zijn niet goed doordacht en er is geen draagvlak onder de werknemers.’ Het plan behelst onder meer een verzwaring van de top van het museum. Om geld te besparen worden afdelingen samengevoegd, waardoor de hoofden meer taken krijgen toebedeeld. Door de bezuinigingen verdwijnen zeven fte’s op 47 medewerkers. De or vreest dat de platte structuur van de organisatie verloren gaat. Het aantal ontslagen zal niet beperkt blijven tot zeven medewerkers, zegt De Jonge. ‘Veel medewerkers van het museum werken parttime. Ook de museumwinkel en het café worden nog tegen het licht gehouden. Daar vallen mogelijk nog meer ontslagen.’ Ontstemd is de or ook over het gedwongen vertrek van Kees van Twist. De Jonge: ‘Dat is een politieke deal geweest: een extra lening op voorwaarde dat er een nieuwe directeur kwam. Het is niet terecht om Van Twist voor alle schulden verantwoordelijk te stellen. Er was al die tijd een raad van toezicht, waarvan onze nieuwe directeur nota bene deel uitmaakte.’ @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Cor TNT Express krijgt bijval van RvC De centrale ondernemingsraad (cor) van TNT Express verzet zich tegen belegger Jana, die probeert zijn invloed uit te breiden door ‘eigen’ commissarissen voor te dragen. Ook de raad van commissarissen (RvC) van TNT Express is tegen. In mei 2011 werd TNT Express op initiatief van activistische belegger Jana afgesplitst van PostNL. Jana meende dat de winst verloren ging door de afnemende resultaten bij de post, en verwachtte dat de splitsing het aandeel Express in waarde zou doen stijgen. ‘De zilvervloot zou dan binnenlopen, zei Jana. Nou, de koers is vervolgens gehalveerd’, zei cor-voorzitter Marc van Kerkhoff begin februari in Het Financieele Dagblad. Jana richt zich volgens de cor uitsluitend op kortetermijn-rendement en verliest daarbij het algemeen bedrijfsbelang uit het oog. De medezeggenschap wil nog niet vooruitlopen op eventuele juridische stappen. Wel doet ze een beroep op PostNL, dat bijna dertig procent van de aandelen bezit. Zonder instemming van PostNL begint Jana, met vijf procent van de aandelen, niet zo veel. Investeringsmaatschappij Jana eist echter dat Alan Jones, Thomas Delbrook en David Siegel worden toegevoegd aan de huidige RvC. Die staat onder leiding van Antony

Burgmans, oud-topman van Unilever. Volgens TNT Express worden de voorgedragen kandidaten betaald door Jana en zijn ze daarmee niet onafhankelijk. Op grond daarvan wijst het bestuur de voordracht af. Als tegenzet wil TNT Express Marcel Smits, ceo van Sara Lee, en Sjoerd van Keulen, exSNS Reaal, benoemen in de RvC. Het bestuur van TNT wil met deze voordrachten laten zien dat het ook rekening houdt met aandeelhoudersbelangen. Om zelf een voordracht te doen, moet Jana 66 procent van de aandeelhouders achter zich krijgen. Andere aandeelhouders zoals

Franklin Mutual European Funds (1,9 procent) en MacKenzie Kundill (3 procent) hebben zich inmiddels achter hen geschaard. De sleutel ligt nu bij PostNL. Ook binnen PostNL vindt men het echter een ‘gemiste kans’ dat oud TNT-baas Alan Jones niet voor de RvC wordt gevraagd. Volgens deze bronnen kiest TNT weer voor het bekende old boys network. Aandeelhouder PostNL is gebaat bij koerswinst van de aandelen TNT Express. Een overname zou het oude moederbedrijf daarom goed uitkomen. De cor wijst erop dat TNT Express een hecht bedrijf is dat niet opgesplitst of overgenomen wil worden door

concurrenten als UPS. Jana legt zich intussen niet neer bij het feit dat de bedrijfstop haar eis negeert en probeert de voordracht van haar kandidaten alsnog op de agenda te krijgen van de aandeelhoudersvergadering van 11 april. De vakbonden stuurden een brandbrief aan de ministers Verhagen van Economische Zaken en Kamp van Sociale Zaken. Ook de bonden zijn bang dat TNT Express verder opgesplitst zal worden als er geen koper komt voor TNT als geheel. ‘Het kabinet roept de aandeelhouders van TNT Express op om de code-Tabaksblat te volgen’, zeggen de ministers in een reactie.

Honderd ontslagen bij Solland Solar De Heerlense producent van zonnecellen Solland Solar heeft honderd medewerkers ontslagen. Met het verstrijken van de tijd vervliegt de hoop op een nieuwe investeerder. Het productiedeel van ‘gewone’ zonnecellen van Solland Solar in Heerlen werd in januari overgenomen het Italiaanse Puffin. Daarmee bleven de banen van 70 medewerkers gespaard. Puffin was met zonnecelfabrieken in Frankrijk en Italië de voornaamste www.orinformatie.nl

@informatief

klant van Solland Solar. Per 1 februari kregen honderd van de 110 medewerkers van het bedrijfsonderdeel in Sittard ontslag. De resterende medewerkers handelen lopende zaken af en zoeken investeerders voor de Sunwebfabriek. De ontslagen medewerkers profiteren tot eind 2012 van de sociale regeling van vorige eigenaar Delta. Het verlieslijdende Solland Solar werd in 2011 door Delta verkocht aan het management. Dat zocht vervolgens nieuwe investeerders

voor onderzoek en ontwikkeling en de productie van de innovatieve Sunweb-cellen die een hogere opbrengst hebben. ‘Maar juist daarin durft blijkbaar niemand te investeren’, constateert or-voorzitter Suzanne Bouwen. Zij werkt bij het overgenomen onderdeel dat nog gewone zonnecellen maakt. Haar hoop op het voortbestaan van de voormalige nevenvestiging in Sittard is ernstig geslonken. ‘De tijd dringt.’ Het management verwijt ze niets. Hoewel iedereen het zag aan-

komen, zijn het de conjunctuur en de concurrentie uit het verre Oosten die Solland Solar de das omdeden.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl. Volg ons eveneens op Twitter (@orinformatief). We hebben ook een gratis app voor de iPhone.

OR informatie 3 | maart 2012 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Werkgever houdt amper rekening met diabeet Werkgevers houden te weinig rekening met werknemers met diabetes. Omdat diabetes steeds vaker op de werkvloer zal voorkomen, doen bedrijven er goed aan om hier beleid op te gaan voeren. In Nederland hebben 850.000 mensen diabetes. De verwachting

is dat dit aantal zal toenemen tot 1,3 miljoen in 2025. Omdat mensen de ziekte op steeds jongere leeftijd krijgen, zal diabetes op de werkvloer in de toekomst vaker voorkomen. Veel werkgevers weten echter niet hoeveel mensen met diabetes zij in dienst hebben en of ze problemen ervaren tijdens hun werk.

Volgens onderzoekster Liset van Dijk zouden bedrijven daar nu op moeten anticiperen door verstandig beleid te gaan voeren op diabetes. Maatregelen die volgens haar getroffen zouden kunnen worden, zijn regelmatige werktijden, weinig tot geen nachtdiensten, voldoende pauzes en thuiswerken. ‘Vaak is de ziekte bij

leidinggevenden en directe collega’s wel bekend’, vertelt Van Dijk. ‘Alleen op de afdeling personeelszaken is dat bij bedrijven vaak niet het geval. Terwijl zij er juist beleid op moeten maken. Het is daarom zaak dat bedrijven in toenemende mate proactief naar het probleem kijken.’ Onder meer de bedrijfsarts zou volgens haar meer moeten worden ingeschakeld om werknemers gezond te houden.

5000 werkervaringsplekken voor gehandicapten Werkgevers creëren de komende jaren vijfduizend extra werkervaringsplekken voor jongeren en werklozen met een handicap. Staatssecretaris De Krom (Sociale Zaken) heeft dit met de ondernemingsorganisatie VNC-NCW afgesproken. Dat maakte de VVDbewindsman onlangs bekend bij de presentatie van zijn wetsvoorstel

Meer verzuim in 2011 Werknemers zijn in 2011 meer ziek geweest dan het jaar daarvoor. Vooral psychisch verzuim nam toe. Dat blijkt uit een analyse van 365/ArboNed. Het gemiddelde verzuim was vorig jaar 4,5 procent, tegenover 4,3 procent in 2010. Een op de vijf verzuimmeldingen was te wijten aan psychische problemen. In 2010 had 17 procent van de verzuimdagen daarmee te maken. Een werknemer die zich ziek meldt met psychische klachten, bleef vorig jaar gemiddeld 147 dagen thuis, tegen 141 dagen een jaar eerder. In de eerste helft van 2011 was het verzuim hoger dan in de zes maan6 OR informatie 3 | maart 2012

den daarna. Dat heeft volgens 365/ArboNed waarschijnlijk te maken met de economisch zwaardere tijden. ‘In de tweede helft van 2011 zijn mensen negatiever over de economie gaan denken’, vertelt Corné Roelen, bedrijfsarts en epidemioloog. ‘Het is een bekend fenomeen dat het verzuim lager is als het economisch tegenzit. Mensen houden de hand op de knip en nemen geen risico’s.’ Mannen verzuimden afgelopen jaar ongeveer even vaak en even lang als vrouwen. Mensen boven de vijftig jaar waren minder vaak ziek dan jongeren en hoe kleiner de organisatie, hoe minder verzuim.

om de onderkant van de arbeidsmarkt te hervormen. Met de wet wil De Krom meer mensen uit de uitkering helpen en gehandicapten vaker aan het werk krijgen in een ‘gewone’ baan in plaats van in de sociale werkplaats. Hierbij worden de bijstand, sociale werkplaatsen en de Wajong-uitkering (voor jonggehandicapten) grotendeels samengevoegd.

Hulpmiddel voor werken met chemische stoffen Bedrijven die werken met chemische stoffen krijgen een hulpmiddel om Europese regels in hun arbo-beleid op te nemen. De Inspectie SZW heeft hiervoor een brochure gemaakt. Nieuwe regels voor werkgevers in de chemische industrie zijn vastgelegd in de Europese Verordening voor Registratie, Evaluatie en Autorisatie van Chemische stoffen (REACH). Deze regels gaan onder meer over het informeren van werknemers over de gevaren en risico’s van hun werk, en over het nemen van beschermingsmaatregelen. De informatie uit REACH,

die fabrikanten via het veiligheidsinformatieblad doorgeven aan de gebruikers van de stoffen, is onmisbaar bij het voeren van een goed arbo-beleid. De Inspectie constateert nog veel overtredingen van deze werkgeversverplichtingen. Vaak worden te weinig maatregelen genomen om blootstelling van werknemers aan gevaarlijke stoffen te voorkomen. De komende jaren blijft de Inspectie controleren op naleving van de regels voor chemische stoffen, samen met de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) en de Nederlandse Voedsel en Warenautoriteit. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Mitsubishi trekt stekker uit Nedcar Mitsubishi Motors stopt voor 2013 de autoproductie in Europa, waaronder die bij NedCar. Hierdoor dreigt banenverlies voor de ruim 1500 medewerkers in Born. Na de bekendmaking barricadeerden sommige werknemers de terreiningangen. De overgrote meerderheid ging de vrijdag erop in staking. Jarenlang verkeerden de werknemers van Nederlands grootste automobielfabriek in onzekerheid over hun toekomst. Op 7 februari jongstleden kwam er eindelijk duidelijkheid, maar niet de duidelijkheid waarop gehoopt was. Een woordvoerster van de Japanse automobielproducent zei dat het ‘na-

delige zakenklimaat’ Mitsubishi ertoe dwong om de productie in Europa te staken en over te hevelen naar het moederland. De mededeling sloeg in als een bom. Jean Wouters, voorzitter van de ondernemingsraad van NedCar verwoordt het als volgt: ‘Mensen zijn hier zo lang aan het lijntje gehouden, en dan komt dit als een koude douche over hun heen. Wat Mitsubishi met ons gedaan heeft is totaal respectloos. Die moeten niet meer rekenen op enige tegemoetkoming van onze kant. Ons is echt een loer gedraaid. Tot aan een week voor de tijding hield Mitsubishi in de lucht dat het met ons wenste door te gaan. Dan zeg ik op mijn beurt: als je de mensen zo verna-

chelt, dan betaal je daar een rekening voor.’ Bij de eerste stakingsactie, drie dagen na bekendmaking van de onheilstijding, kwamen 1300 medewerkers opdagen. De week erna volgde een actie bij de Tweede Kamer. Daar vond een debat plaats met minister Verhagen over de toekomst van de Limburgse automobielfabrikant. Op de vraag wat de medewerkers hiermee willen bereiken antwoordt Wouters: ‘We willen met de acties laten zien dat we een bedrijf zijn dat serieus hulp nodig heeft en dat we organisaties nodig hebben die ons de helpende hand toesteken. Daarnaast willen we Mitsubishi pijn doen op de manier waarop ze ons pijn hebben gedaan.

En natuurlijk voeren we actie voor een goed sociaal plan.’ Volgens Henk van Rees van FNV Bondgenoten is Mitsubishi nu aan zet: ‘Zij moeten een nieuwe partner voor NedCar vinden. Bovendien moet het parlement druk op minister Verhagen uitoefenen om te kijken wat hij kan doen om een nieuwe partner te ondersteunen.’ Binnenkort reist Verhagen naar Japan om te praten met de NedCar-eigenaar. Volgens welingelichte bronnen bestaat er inmiddels serieus interesse van een buitenlandse fabrikant om in NedCar te investeren. Volgens Dagblad De Limburger zou het gaan om BMW, die er de Mini wil gaan produceren. Van Rees noch Wouters wensen dit te bevestigen.

Or’s bundelen krachten voor betere ouderenzorg Foto: Take Ligteringen

Goede arbeidsomstandigheden in de zorg en het behoud van regionale werkgelegenheid. Dat zijn de hoofddoelen van het onlangs opgerichte Platform Ondernemingsraden Zorginstellingen Amsterdam (POZA). Het platform vertegenwoordigt 23.000 werknemers van Amsterdamse zorginstellingen. Wie een beetje googlet op internet leest al een aantal jaren beschouwingen over de krapte op de arbeidsmarkt. Duidelijk wordt al snel dat openstaande vacatures in de zorgsector nu en in de nabije toekomst moeilijk te vervullen zijn. Hierdoor kunnen zorginstellingen steeds moeilijker aan de groeiende vraag voldoen. Cliënten worden hiermee in toenemende mate afhankelijk van mantel- en vrijwilligerszorg. ‘De arbeidsmarkt’, zo zegt Astrid Meere, woordvoerster van POZA, ‘is een groot gemeenschappelijk probleem van alle Amsterdamse zorginstellingen. Op vacatures in de zorg komt hier vrijwel niemand af. Werkgevers proberen dit probleem via het samenwerkingsverband SIGRA te tackelen. www.orinformatie.nl

@informatief

Amsterdamse zorg-or's pleiten voor goede arbeidsomstandigheden en behoud van werkgelegenheid in de regio. POZA vindt het belangrijk om dit probleem ook vanuit de kant van de zorgmedewerkers te benaderen en zoekt mee naar oplossingen om de tekorten in de zorgsector zo snel mogelijk op te lossen.’ Naast een betere waardering en salariëring kan de sector volgens Meere aantrekkelijker gemaakt worden door te kijken waar de behoefte van de huidige en toekomstige medewer-

kers ligt: ‘We pleiten voor meer invloed van medewerkers waardoor een betere balans tussen werk en privé mogelijk wordt. Dus niet alles van bovenaf opgelegd, maar meer verantwoordelijkheid binnen de zorgteams. Het is belangrijk dat het zorgmanagement hierin vertrouwen krijgt en de middelen om dit te monitoren. Daarmee vergroten we het plezier in het werk. En

een goede sfeer is uiteindelijk goed voor zowel cliënt als bewoner.’

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl. Volg ons eveneens op Twitter (@ orinformatief). We hebben ook een gratis app voor de iPhone.

OR informatie 3 | maart 2012 7

Opinie

Blue Labour Door Paul F. van der Heijden

iet alleen in Nederland zoekt de sociaaldemocratie nieuwe wegen, nieuwe inspiratie en nieuw draagvlak bij de kiezer. In veel landen van Europa is dat het geval. De sociaaldemocratie is een typische twintigste-eeuwse beweging die vanaf het begin samen met de vakorganisaties is opgekomen. Ook de vakorganisaties zoeken, aanbeland in de 21e eeuw, nieuwe wegen, nieuwe inspiratie en nieuw draagvlak. De FNV is op weg naar DNV (De Nieuwe Vakbeweging), het CNV valt enigszins uit elkaar et cetera. De sociaaldemocratische partij (PvdA) heeft het moeilijk met inhoud en leider.

In het Groot-Brittannië is de sociaaldemocratische partij (Labour) lange jaren aan de macht geweest, eerst onder leiding van Tony Blair en later onder Gordon Brown. Vervolgens werden de laatste verkiezingen glorieus verloren en trad een nieuw conservatief/liberaal bewind aan onder David Cameron en Nick Clegg, leiders van respectievelijk de Tory’s en de Liberal Democrats. Intussen is de Britse sociaaldemocratie aan het nadenken en gebruikt daarbij de term Blue Labour. De kleur van de conservatieven in Groot-Brittannië is blauw, en die van de Labour Party uiteraard rood. Naast Blue Labour is er ook Red Tory, het spiegelbeeld. Blue Labour wil enkele aspecten combineren die samenhangen met traditie en geschiedenis (vandaar Blue) met de noodzakelijkheden voor de globalisering van de 21e eeuw. De inspirator van de beweging is Maurice Glasman, die in 2009 zijn ideeën over Blue Labour ventileerde. Hij weet er steeds meer aandacht voor te krijgen, vooral ook van Labourleider Ed Miliband. Het gaat altijd om de verhouding

tussen staat en markt. In GrootBrittannië is de markt van oudsher populairder dan de staat. Bonussen zijn een Angelsaksische uitvinding. Blue Labour wil erkennen dat de staat niet het geluk van de burgers kan verzekeren, en wil de burgers zelf een belangrijke positie geven. Inspraak dus. Je kunt het ook medezeggenschap noemen. De Britten hebben op dat punt geen sterke traditie, wij wel. Niettemin bevinden wij ons nu in een vergelijkbaar vacuüm als het om de sociaaldemocratie gaat. Onze medezeggenschap bij bedrijven en instellingen is ook een twintigste-eeuwse medezeggenschap. Na de nieuwe vakbeweging zal ook de nieuwe ondernemingsraad geboren moeten worden. Ook daar speelt het probleem van een vergrijsde achterban, en onherkenbaarheid bij grote groepen werknemers. Nieuwe vormen van inspraak en medezeggenschap zullen aandacht moeten krijgen. Met het nieuwe werken en de nieuwe vakbeweging ook op weg naar de nieuwe ondernemingsraad.

Er zal een nieuwe or geboren moeten worden

Horrorwinter Door Jan Popma

et enige regelmaat was hij al aangekondigd: de horrorwinter. Eerst zou hij in november zijn gruwelijke werk doen. Toen in december, of anders wel in januari. Gelukkig werd begin februari dan eindelijk een kouderecord gebroken. Tóch nog horror. Hebben we dat godlof op het nippertje ook weer eens meegemaakt, voordat eind dit jaar het eind der tijden aanbreekt. Alweer, moet je overigens zeggen,

8 OR informatie 3 | maart 2012

Wordt het niet eens tijd om ons te bekreunen over de nieuwe medezeggenschap in de 21e eeuw? Moeten werknemers niet veel directer betrokken worden bij het beleid van een onderneming of instelling dan via de gekozen vertegenwoordiging in een ondernemingsraad? Zijn daar al voorbeelden van? Hoe kunnen de sociale media (LinkedIn, Facebook, Twitter etc.) worden ingezet ten behoeve van medezeggenschap? Wat is de visie van de nieuwe grote politieke partijen hier eigenlijk op? Wij kunnen niet van Jetta Klijnsma verwachten dat ze op al deze vragen antwoord geeft, maar wie geeft ze wel? Laten we de antwoorden die er zijn in ieder geval afdrukken in OR informatie.

want het eind der tijden is al minstens zo vaak aangekondigd als alle horrorwinters en apocalyptische zomers bij elkaar. Kennelijk hebben veel mensen behoefte aan doemscenario’s, vooral aan doem waar ze zelf geen enkele invloed op hebben. Terwijl er genoeg, en veel realistischer, scenario’s zijn te bedenken waar we wél invloed op kunnen uitoefenen maar die we honend terzijde schuiven. Aan de vooravond van de koudegolf begin februari, bijvoorbeeld, waarschuwde het

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht en kroonlid van de SER.

Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) dat het verstandig was een jas aan te houden in de auto, warme drank bij de hand te hebben en uit voorzorg een slaapzak op de achterbank te leggen. Wie onverhoopt ingesneeuwd raakte, zou er het leven mee kunnen reden. Het eerbiedwaardige RIVM werd echter op diverse websites onderwerp van flauwe spot. Zorgelijker is echter dat ook dit jaar weer legio mensen uit wakken gevist moesten worden omdat ze de waarschuwingen van ijsmeesters en meteorologen niet serieus namen. ‘Honderden schaatsers trotseren gevaarlijk ijs’, @informatief

www.orinformatie.nl

Help Door Elske ter Veld

oit was het eenvoudig: je werd geacht te werken totdat je 65 werd. Dan kwamen AOW en pensioen in beeld. Pensioenpremie was fiscaal aftrekbaar, de belasting betaalde je bij ontvangst van het pensioen. Vervolgens kwam, al bijna twintig jaar geleden, het spaarloon. Dat was een klein bedrag, belastingvrij, en op te nemen na vier jaar, maar wat ook mocht was het geld direct doorstorten voor een pensioenaanvulling. Dat was mooi, want zo kon je tweemaal gebruik maken van een fiscaal voordeel. Maar goed, het spaarloon wordt nu definitief afgeschaft.

Enkele jaren geleden ontstond een nieuwe regeling, als alternatief voor het spaarloon. Ook bij deze zogenoemde levensloopregeling genoot je een fiscaal voordeel. De inleg, van het brutoloon door de werkgever afgedragen, was onbelast. De opgebouwde spaarpot bleef buiten de vermogensheffing. Bij opname voor verlof, werd het tegoed pas belast en je ontving ook nog eens een fiscale aftrekpost afhankelijk van het aantal jaren dat je aan de levensloop had deelgenomen. De regeling was bedoeld voor tijdelijke terugtreding uit arbeid, maar in de praktijk bleek dat hij vooral werd benut om te sparen voor eerder stoppen met werken. Dat nu is tegenwoordig volstrekt uit den boze. We moeten allemaal langer gaan werken, liefst zelfs tot na de straks toch al verhoogde AOW-leeftijd. Toch eerder stoppen kost straks een gedeelte van de AOW, maar doorwerken tot na de AOW-leeftijd levert geld op: de AOW wordt verhoogd met een behoorlijk percentage voor ieder jaar dat je de hem langer uitstelt.

Ook de levensloopregeling heeft haar langste tijd gehad. Vanaf 2013 gaat de vitaliteitsregeling gelden. Opnieuw belastingvrij op te bouwen, maar nu niet via de werkgever door inhouding van het brutoloon, maar vanuit het loon dat op je loonstrookje staat. Een klein verschil, maar voor de schatkist wel relevant. Ook hier geldt: pas belasting betalen als het geld wordt opgenomen en zolang het geld nog in het potje zit blijft het buiten de vermogensheffing. Voor oudere werknemers wordt de opname echter beperkt tot 10.000 euro per jaar, om te voorkomen dat het gebruikt gaat worden voor vervroegde pensionering. Positief is wel dat iedereen aan de regeling deel mag nemen, ook zzp’ers dus. Voor opname is het evenmin noodzakelijk dat er (nog) een werkgever is. Het probleem met al deze regelingen en wijzigingen is volgens mij dat het voor de meeste werknemers niet meer bij te houden is.

Wat te doen? Het antwoord op die vraag verschilt sterk per individu. Levenslooppot aanhouden of switchen naar de vitaliteitspot? Het lijkt mij dat de ondernemingsraad met de werkgever zou moeten nadenken over een helpdesk. Het gaat er toch allemaal om dat iedereen zijn werk zo goed mogelijk in zijn leven inpast. Dat was de bedoeling van de levensloopregeling, en het zal toch ook het doel zijn van de vitaliteitsregeling. Maar het overzien van de financiële gevolgen voor inkomen, voor inkomensbescherming bij ziekte en arbeidsongeschiktheid en voor het pensioen is toch echt maat- en vakwerk.

kopte De Gelderlander van 5 februari. De dagen daarvoor waren op de Oude Waal al diverse mensen door het ijs gezakt, maar de overduidelijke waarschuwingsborden werden massaal genegeerd. Ook op andere plekken had de brandweer er de handen vol aan, maar dat mocht de pret niet drukken. Ik zou zeggen: lekker laten dobberen. Zo verdwijnt de domheid vanzelf onder water. Een kwestie van natuurlijke selectie. Mijn Darwiniaanse opvatting verdraagt zich echter niet met het arbeidsethos van de onderbetaalde levensredders van de brandweer. Maar ik mag hopen dat de rekening van achtereenvolgens

brandweer, ambulance/traumahelicopter en ziekenhuis bij de betweters wordt neergelegd. De prijs voor hun domheid. Het negeren van deskundigen en wijze raad doet zich echter niet alleen voor op het ijs. Het is ook illustratief voor hoe in de praktijk vaak tegen arbo-waarschuwingen wordt aangekeken. ‘Duizenden werknemers trotseren gevaarlijk werk’, zou elk dagblad elke dag in zijn kop kunnen zetten. Overduidelijke waarschuwingen worden massaal genegeerd. Lekker belangrijk, die etiketten op blikken met gevaarlij-

ke stoffen. Veiligheidshelmen, valbeveiliging? Die zijn voor watjes die in de winter een slaapzak op de achterbank hebben liggen. Men kan zeggen: niks aan doen, die domheid, en de natuurlijke selectie doet vanzelf zijn stichtende werk. Dat verdraagt zich echter slecht met mijn ethos als arbodeskundige. Jaarlijks sterven honderden werknemers voortijdig als gevolg van onveilig werk – van hun eigen domheid wellicht. Maar horrorwerk is iets anders dan een horrorwinter. Domheid op de werkplek wordt pas gevaarlijk in een

kil arbeidsklimaat, met hoge werkdruk, gevaarlijke stoffen en dito machines, met lawaai en zwaar werk. Dat is een klimaat waar werkgevers in preventieve zin wél iets aan kunnen doen. Ik zou zeggen dat de rekening van ongevallen, beroepsziekten en arbeidsongeschiktheid bij de werkgevers moet worden neergelegd – bijvoorbeeld in de vorm van schadeclaims. Meer dan nu al het geval is, als prijs voor hun onverschilligheid.

www.orinformatie.nl

@informatief

Levensloop aanhouden of switchen?

Een kwestie van natuurlijke selectie

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut.

OR informatie 3 | maart 2012 9

Werk maken van de werving van or-leden

Op de persoon spelen Bijna alle orâ&#x20AC;&#x2122;s hebben moeite om voldoende kandidaten te vinden. De achterban vindt het vaak wel prima dat er een or is, maar als de or oproept tot kandidaatstelling blijft het vaak stil. Hoe kom je geschikte kandidaten op het spoor? En hoe maak je hen warm voor het or-werk? Door Camiel Schols

Investeren in kandidaten Scouting van or-talent Werkgeluk in de or

r zijn maar weinig organisaties waar zich spontaan voldoende kandidaten melden voor de verkiezingen van de ondernemingsraad. Doorgaans moet de or actief aan de slag om te zorgen dat er voldoende nieuw bloed instroomt. Een persoonlijke benadering werkt daarbij het beste. Veel mensen hebben er immers moeite mee om zichzelf naar voren te schuiven, maar bijna elke collega vindt het fijn om gevraagd te worden voor een functie â&#x20AC;&#x201C; zeker als dat gebeurt op basis van diens kwaliteiten. De kunst is dus om ortalenten te spotten en om deze mensen aan het denken te zetten over een mogelijk or-lidmaatschap. Hierna zetten we de stappen op een rij die je met de or kunt nemen.

Valkuilen bij het aanzoeken van or-kandidaten t 5F WSJKCMJKWFOE A%F PS LBO OPH NFOTFO HFCSVJLFO /JLT WPPS KVMMJF t 5F EXJOHFOE A+JK NPFU HFXPPO CJK POT JO EF PS LPNFO *L [FH EPFO t *SPOJF A(PFE HF[FHE ,PN NBBS CJK EF PS EBO NBH KF EF EJSFDUFVS PPL IFU MJDIU MBUFO [JFO t 'PVUF IVNPS A,PN NBBS CJK EF PS XF [PFLFO OPH JFNBOE EJF EF LPĂŤF JOTDIFOLU t 5F TOFM PQHFWFO A/JLT WPPS KPV /FF 0LĂ? &O XBU HB KF NFU EF WBLBOUJF EPFO t /FHBUJFG HFNPUJWFFSE A8F IFCCFO KF IBSE OPEJH XBOU JO EF[F PS EPFU CJKOB OJFNBOE [JKO NPOE PQFO

10 OR informatie 3 | maart 2012

Stap 1: Leg een rode loper uit Medewerkers die al kennis hebben gemaakt met het or-werk, zullen sneller bereid zijn om de stap naar volledig or-lidmaatschap te zetten. Je kunt ze aan het or-werk laten ruiken door ze te vragen een bijdrage te leveren aan het werk van een commissie of aan een klankbordgroep van de or. Zo ontstaat een kweekvijver van potentiĂŤle or-leden. Andere manieren om mensen kennis te maken met het or-werk is het bijwonen van een aantal vergaderingen. De or van Thebe regio Breda biedt medewerkers zelfs de mogelijkheid om stage te lopen in de or. De afgelopen drie jaar zijn vier mensen vanuit zoâ&#x20AC;&#x2122;n stageplaats doorgestroomd naar de or.

hebben we geboekt? Wat heb ik tot nu toe geleerd in de or? Waar heb ik andere or-collegaâ&#x20AC;&#x2122;s in zien groeien? En wat maakt ons orteam tot een fijne groep om in te werken? Als je zelf een helder antwoord hebt op deze vragen, kun je je enthousiasme op je collegaâ&#x20AC;&#x2122;s overdragen. Stap 3: Scout het or-talent Het kan nooit kwaad om kandidaten op te roepen via nieuwsbrieven, mails en andere media. Sterker nog, je bent het verplicht omdat je alle personeelsleden de gelegenheid moet geven zich kandidaat te stellen. In de praktijk leveren dit soort algemene oproepen echter weinig op. Mensen persoonlijk benaderen werkt beter. Een bijkomend voordeel van persoonlijke werving is dat je de mensen kunt polsen in wie je iets ziet. Je gaat dan op zoek naar de personen die de or op dat moment nodig heeft. Maak daarbij eerst een profiel voor de kandidaten die je zoekt (beroepsgroep, organisatieonderdeel, kennis, vaardigheden, persoonseigenschappen). Het is niet zo dat elke kandidaat precies in het profiel moet passen, maar een profiel helpt wel bij het scouten van geschikte mensen voor de or. Als je een beeld hebt van het soort kandidaten waar je naar op zoek bent, maak je een lijst met namen. Je kunt daarbij

Niet elke kandidaat hoeft precies in het proďŹ el te passen

Stap 2: Schets een wenkend perspectief Als je je collegaâ&#x20AC;&#x2122;s warm wilt maken voor een zetel in de or, moet je hen overtuigen van de aantrekkelijke kanten van het or-werk. Kun je die benoemen? Wat maakt het or-werk voor jou aantrekkelijk? De meeste or-leden noemen een van de volgende drie zaken: 1) de saamhorigheid, 2) de persoonlijke ontwikkeling en 3) de resultaten die de or boekt voor een gezonde organisatie. Bij het voorbereiden van de campagne voor het werven van nieuwe leden is het goed om samen antwoorden te formuleren op de volgende vragen. Welke concrete successen

Kern-or met projectgroepen "MT IFU POEBOLT IFSIBBMEF JOTQBOOJOHFO OJFU MVLU PN EF [FUFMT JO EF PS UF WVMMFO LVO KF PWFSXFHFO PN EF TUSVDUVVS UF XJK[JHFO &FO PQUJF JT IFU JOTUFMMFO WBO FFO LFSO PS %F[F CFTUBBU VJU FFO LMFJOFSF HSPFQ NFOTFO %F LFSO PS TUVVSU WBBL QSPKFDUHSPFQFO BBO EJF UIFNB T WPPSCFSFJEFO %F[F QSPKFDUHSPFQFO ESBBJFO PQ UJKEFMJKLF CBTJT ;F XPSEFO CFNFOTU EPPS DPMMFHB T EJF [JDI CFUSPLLFO WPFMFO CJK IFU UIFNB PG EJF FFO TQFDJmFLF EFTLVOEJHIFJE CF[JUUFO .FU OBNF WPPS NFOTFO EJF ESVL [JKO NFU IVO SFHVMJFSF XFSL LBO EFFMOBNF BBO FFO UJKEFMJKLF QSPKFDUHSPFQ FFO BBOUSFLLFMJKLF PQUJF [JKO

@informatief

www.orinformatie.nl

Competenties van or-leden Een goede basis voor het scouten van or-talent is een proﬁel met de belangrijkste competenties. Voorbeelden van relevante competenties voor or-kandidaten zijn: assertiviteit, overtuigingskracht, helikopterview en gedrevenheid. Een uitgewerkt proﬁel vind je op www.sbi.nl/competentiemeter.

naar de overwegingen. Mochten er misverstanden zijn, dan kun je die wegnemen. En als de ander aangeeft niet in de or te willen, dan respecteer je dat besluit. Je bedankt de collega voor diens bereidheid om je vraag in overweging te nemen en je kunt vragen of je je verzoek over een jaar mag herhalen. Wat de uitkomst ook is, elke reactie is winst voor de or. Je collega voelt zich gezien door jou en door de or, en dit zal diens houding positief beïnvloeden. afgaan op je eigen kennis of die van collega’s: ‘Als ik jou vertel wat voor iemand we zoeken voor de or, aan wie denk jij dan?’ Als je een lijst met potentiële kandidaten hebt opgesteld, dan moet er nog één ding gebeuren voordat je op pad kunt: noteer bij elke naam één of twee kwaliteiten die deze persoon geschikt maken voor het werk in de or. Dit helpt je om de persoon die je benadert uit te leggen waarom je precies aan hem of haar denkt. Het is belangrijk om de kwaliteiten die je noemt, te baseren op concreet gedrag van die persoon. Bijvoorbeeld: ‘Ronald verwoordt in ons teamoverleg problemen waar we tegenaan lopen. Hij durft de manager zijn eerlijke mening te geven. En hij blijft daarbij constructief.’ Stap 4: Zorg voor een ‘ja’ Met de lijst van namen en kwaliteiten ga je de boer op. Vooraf heb je onderling afgesproken wie welke collega benadert. De kunst is nu om de beoogde kandidaat aan het denken te zetten. Ga er niet van uit dat iemand onmiddellijk ja zegt. Iedereen vindt het vleiend om gevraagd te worden, maar vrijwel niemand neemt meteen een positief besluit. Het gevaar bestaat zelfs dat mensen de deur dichtgooien als je te direct bent. Ze voelen zich dan overvallen. De kunst is dus om de ander ruimte te geven en om tegelijk doortastend en vasthoudend te zijn. Wat je wilt bereiken is dat de ander bereid is om je verzoek in overweging te nemen. Je wilt de ander aan het www.orinformatie.nl

@informatief

denken zetten. Je kunt dus vragen: ‘Zou je willen overwegen om bij de or te komen? Je hoeft nu nog niet te beslissen.’ Hoe zorg je voor een gesprek met impact? De sleutel is dat je zelf overtuigd bent van twee zaken: 1) deze persoon past in de or en 2) deze persoon krijgt het naar z’n zin in de or. Je vertelt dat ook aan het beoogde or-lid. Je legt uit welke kwaliteiten je bij deze persoon ziet en waarom die volgens jou goed passen bij de doelen van de or. Je legt eveneens uit waarom je denkt (of vermoedt) dat deze persoon het naar z’n zin zal hebben in de or. Zo’n eerste gesprek hoeft niet lang te duren. Als de ander toezegt erover te willen nadenken, heb je je doel bereikt. Je spreekt dan af om op een later moment verder te praten. Zoals gezegd vraag je de ander om na te denken. Het werkt vaak goed als je het beoogde or-lid helpt om een beeld te krijgen van wat het or-werk inhoudt. Dat kan door de laatste achterbanberichten te sturen, of door een gesprek aan te bieden met jezelf of een ander or-lid. Natuurlijk moet het ook mogelijk zijn om zonder verplichtingen een of meer or-vergaderingen bij te wonen. Na het eerste gesprek waarin je iemand hebt benaderd, komt er altijd een vervolg waarin je hoort wat de ander wil. Een tip is om je niet uit het veld te laten slaan door een afwijzend antwoord. Je vraagt rustig door

Stap 5: Geef ieder nieuw lid een vliegende start Als de vorige stappen met succes zijn doorlopen, heb je na de verkiezingen een or die gevuld is met een aantal enthousiaste nieuwe leden. Maar het echte werk begint dan pas: je moet de nieuwe teamgenoten helpen om zich vlot in te werken. De or wil namelijk zo snel mogelijk van hun talenten en inzet profiteren. De belangrijkste tip in deze fase is om ieder nieuw or-lid onmiddellijk aan een concreet onderwerp te laten meewerken. Het komt nogal eens voor dat nieuwe mensen lang vanaf de zijlijn meedraaien. Ze proberen mee te denken over alle agendapunten, maar zien daardoor vaak door de bomen het bos niet meer. Spreek daarom af dat elk nieuw lid zich in minstens één van de lopende onderwerpen verdiept en dat hij daaraan een actieve bijdrage levert. Dat werkt motiverend en het inwerken gebeurt zo al werkende weg. Andere tips zijn het aanwijzen van buddies voor nieuwe or-leden en het aanbieden van een goede training voor starters in de or.

Laat je niet uit het veld slaan door een afwijzend antwoord

Camiel Schols is senior trainer/adviseur bij SBI training & advies. camiel.schols@sbi.nl

OR informatie 3 | maart 2012 11

Praktisch debatteren (2): vergroot je eigen overtuigingskracht

De tranen van Hillary Op 20 april 2012 organiseren we voor de vijfde keer de landelijke or Debatdag. Doel van deze dag is ondernemingsraden enthousiast te maken voor debatteren. Wij vinden dat or-leden gebaat zijn bij debatvaardigheden. In een serie van twee artikelen laten we daarom zien wat praktische toepassingsmogelijkheden van debat zijn. In dit tweede artikel geven wij vier aanbevelingen om overtuigender over te komen. Door Isaäk Mol en Johannes Kooistra

Framing Emotie Status

ommige mensen krijgen van iedereen aandacht. Zij bepalen de loop van het gesprek en er wordt op hen gereageerd. Blijkbaar verpakken ze hun boodschap aansprekend en brengen ze deze overtuigend. Hoewel dit een gave lijkt van een enkeling, kun je zelf veel doen om meer de aandacht op jezelf te vestigen en overtuigender te spreken. Vier aanbevelingen om overtuigender over te komen: 1. Maak gebruik van naming & framing in de argumentatie. 2. Laat emotie overtuigend zien. 3. Neem als spreker de juiste status aan. 4. Benadruk wat overeengekomen is. We lopen deze aanbevelingen één voor één na.

Debattoernooi Op 20 april 2012 organiseren OR informatie, MEDE, Stavoor en het CAOP de vijfde landelijke or debatdag. Deze dag wordt gehouden bij de ABN AMRO Hypotheken groep in Amersfoort, de winnaars van de vorige editie. Tijdens de ochtend krijgen alle deelnemers een workshop waarin de spelregels worden uitgelegd en geoefend wordt met debatteren, na de lunch gaan de deelnemende teams onderling een debatwedstrijd aan om het geleerde in de praktijk te brengen. Deelname kan als individueel or-lid of als team van drie personen. Voor meer informatie: www.orinformatie.nl/debattraining.

12 OR informatie 3 | maart 2012

1. Maak gebruik van ‘naming & framing’ De term naming & framing is meteen een voorbeeld van zichzelf: je kiest een goed in het gehoor liggende term (hier: Engels + rijm) waarmee je een groter iets een naam en/of een kader geeft. Naam of kader hebben bovendien betrekking op een betekeniswereld waar mensen een mening over kunnen hebben. Je wilt bijvoorbeeld dat de bestuurder zaken eenvoudiger uitlegt omdat je de managementtaal in een stuk niet begrijpt of versluierend vindt. Je kunt dan met veel moeite uitleggen wat je wilt, maar je kunt ook vragen om het voorstel nu eens in ‘Jip-en-Janneke-taal’ te vertellen. In de politiek worden tegenwoordig Henk en Ingrid genoemd als typering van ‘de gewone hardwerkende man en vrouw’. Beide voorbeelden refereren bovendien aan een bepaald beeld van ingewikkelde en abstracte beleidsplannen en de afstand tot het dagelijks werk. Voorbeelden van naming zijn de ‘excuustruus’ en ‘linkse hobby’s’ (beide negatief ingestoken) of ‘watermanagement’, ‘nulgroei’ , ‘Arabische Lente’ en ‘oudere jongere’ (alle positief). De kracht van deze techniek zit in drie dingen: het is simpel, het bekt (en onthoudt) goed en het illustreert de kern van wat je bedoelt. ‘Wij zijn een or 3.0’ is bijvoorbeeld een frame om aan te geven dat de or vooruitstrevend

is, moderne technieken gebruikt en aangehaakt is bij de nieuwe tijd. De kracht van goede frames is ontegenzeggelijk groot. Je kunt ze vinden door in beelden te denken, te associëren. Stel dat de or vindt dat er in een voorgenomen besluit te weinig aandacht voor draagvlak is. De or kan uitleggen dat als er geen draagvlak is, medewerkers zich niet geroepen zullen voelen het beleid naar beste vermogen uit te voeren. Die boodschap wordt duidelijker met een frame als ‘owners run harder!’ Wie zelf eigenaar is, doet veel beter z’n best. Dat eigenaarschap van medewerkers is een betekeniswereld van zichzelf, want verwijst bijvoorbeeld ook naar veel eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Een ander voorbeeld: ‘Wie betaalt, bepaalt’. 2. Laat overtuigende emotie zien In de voorverkiezingen van de Democratische partij voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen van 2007 ging de race al snel tussen Hillary Clinton en Barack Obama. Clintons imago was dat ze een carrièrevrouw is, van goede komaf en uiterst capabel, maar daardoor ook enigszins afstandelijk. Vlak voor het einde stond ze achter en had ze alle argumenten voor haar voorverkiezing tot uitputtens toe gebracht. In een van haar laatste toespraken liet ze van emotie en vermoeidheid ineens een traan lopen. Opeens werd zichtbaar wie ze ook was: een vrouw van vlees en bloed. Sterk en breekbaar tegelijk. Het beeld ging de hele wereld over en werkte blijvend positief op haar imago. Het is een mooi voorbeeld van hoe sterk emotie werkt en hoe belangrijk het is om, als je emotie voelt, dit ook te laten zien. Niettemin verloor ze, zoals bekend, nog steeds de voorverkiezing. Toch heeft ze als persoon veel meer kleur en reliëf gekregen. Besluiten worden doorgaans niet alleen genomen op basis van feiten en rationele overwegingen, maar grotendeels op basis van het gevoel dat een beslissing oproept. De vraag of een fusie al dan niet toegevoegde waarde creëert, is misschien wel ondergeschikt aan de emotie dat de directeur lei-

Veel or-leden denken dat emoties niet thuishoren in de overlegvergadering

@informatief

www.orinformatie.nl

Foto's: Marion Winnink

ding gaat geven aan een veel grotere onderOFNJOH 0N IFU JO FFO frame te zeggen: â&#x20AC;&#x2DC;feelings are factsâ&#x20AC;&#x2122; .BBS WFFM PS MFEFO EFOLFO EBU FNPUJFT OJFU UIVJTIPSFO JO EF PWFSMFHvergadering en drukken ze ten onrechte naar de achtergrond. )PF NBBL KF PWFSUVJHFOE HFCSVJL WBO FNPUJF /BUVVSMJKL TUBSU IFU CJK IFU HFWPFM EBU KF IFCU CJK FFO CFQBBMEF TJUVBUJF 4UFM EBU KF CJK FFO CFQBBME EPTTJFS CPPTIFJE FSWBBSU EBO LVO KF OBUVVSMJKL CPPT PG [FMGT SB[FOE XPSEFO PQ EF CFTUVVSEFS NBBS EBU JT OJFU FGGFDUJFG #FUFS JT IFU PN FFSTU QSFDJF[FS UF WPFMFO XBBS KF CPPTIFJE WBOEBBO LPNU IFU LBO CJKWPPSCFFME [JKO EBU KF JFUT JO EF VJUXFSLJOH WBO IFU CFMFJE POSFDIUWBBSEJH WJOEU VJUQBLken. Ervaar eens wat die onrechtvaardigheid NFU KF EPFU FO CFEFOL XBU FS OPEJH JT PN EBU HFWPFM LXJKU UF SBLFO 7BOBG EBU NPNFOU CFO KF JO TUBBU EF CFTUVVSEFS KF FNPUJF

JO EJU HFWBM CPPTIFJE UF MBUFO [JFO +F CFOU OV OBNFMJKL BVUIFOUJFL JO XBU EF EPPS KPV BMT POSFDIUWBBSEJH CFMFFGEF TJUVBUJF NFU KPV EPFU FO KF WSBBHU FFO PQMPTTJOH EBBSWPPS PG CFUFS OPH KF EPFU FFO WPPSTUFM .FU EF[F HFUPPOEF FNPUJF XPSEU KF CFUPPH TUFSLFS FO CFMBOHSJKLFS LSJKH KF BBOEBDIU WPPS IFU UIFNB EBU WPPS KPV WBO CFMBOH JT .BBS QBT PQ UFWFFM QSJNBJSF FNPUJF XFSLU vaak slecht en wordt BMT MBTUJH PG ESBNNFSJH ervaren. Vrij precies BBOHFHFWFO FNPUJF JO DPNCJOBUJF NFU FFO oplossingsrichting of WPPSTUFM NBBLU KF DPOTUSVDUJFG BVUIFOUJFL FO EBBSNFF TUFSL o BMT JO IFU WPPSCFFME WBO )JMMBSZ $MJOUPO 8BBSNFF KF PWFSJHFOT OFU BMT [JK NJTTDIJFO OJFU UFMLFOT HFMJKL LSJKHU NBBS XFM BMUJKE EF HFWSBBHEF BBOEBDIU LSJKHU WPPS XBU KF CFlangrijk vindt.

@informatief

4. Vermijd gesuggereerde overeenstemming &FO WFFM HFCSVJLUF HFTQSFLTUSVD JT HFTVHHFSFFSEF PWFSFFOTUFNNJOH &S XPSEU FFO HFvoel opgeroepen van â&#x20AC;&#x2DC;we zijn het eensâ&#x20AC;&#x2122; terXJKM FS JO EF QSBLUJKL OPH PG [FMGT WPPSBM verschillen zijn. VoorCFFMEFO A*L OFFN EJU NFF OBBS IFU .5 0G A*L [BM 1 0 PQESBDIU geven het stuk nog een LFFS NFU KVMMJF PQNFSLJOHFO UF CFLJKLFO 8BU EF HFTQSFLTQBSUOFS IJFSNFF XJM CFSFJken is natuurlijk dat hij er zonder discussie NFF XFHLPNU EPPSEBU EF PS HBBU BGXBDIten. Veel orâ&#x20AC;&#x2122;s reageren op dergelijke gesugHFSFFSEF PWFSFFOTUFNNJOH NFU FFO TDIFSQF BGTQSBBL .BBS NFU FFO SFBDUJF BMT AXBOOFFS LSJKHFO XF IFU EBO QSFDJFT FO FFO BGTQSBBL EBBSPWFS HBBU EF PS JO GFJUF HFXPPO BLLPPSE NFU IFU VJUTUFM &GGFDUJFWFS JT IFU PN JO UF HBBO PQ XBU EF PWFSFFOTUFNNJOH OV QSFDJFT JOIPVEU A*L CFHSJKQ EBU V EPPS IFU OBBS IFU .5 NFF UF OFNFO NFU POT NFF XJMU CFXFHFO -BUFO XF FFSTU LJKLFO XBU V QSFDJFT NFU POT EFFMU EBO LVOOFO XF EBU NFUFFO BGLBBSUFO 7PPS EF PWFSJHF QVOUFO LVOOFO XF EBO CFQBMFO IPF V [F JO IFU LPNFOEF .5 HBBU CFTQSFLFO %F PS WVMU EBO EF PWFSFFOTUFNNJOH JO FO HBBU OJFU NFUFFO NFF JO IFU VJUTUFM

Status is niet iets wat je hebt, maar iets wat je gebruikt

3. Verhoog je status 4UBUVT JT FFO CFHSJQ VJU EF QTZDIPMPHJF EBU EF QPTJUJF BBOHFFGU EJF BBO JFNBOE XPSEU UPFHFLFOE *O UPOFFM JT EBU PNHF[FU OBBS statustechniek: een personage kan een lage TUBUVT JOOFNFO %BBSWBO JT TQSBLF BMT JFNBOE PO[FLFS CFTDIFJEFO PG JOHFUPHFO JT IJK NBBLU XFJOJH DPOUBDU TQSFFLU [BDIU FO XBDIU BG *FNBOE NFU FFO IPHF TUBUVT USFFEU [FMGWFS[FLFSE PQ JT OBBS CVJUFO HFSJDIU TQSFFLU MVJE JT BDUJFG FO NBBLU DPOUBDU 4UBUVT JT OJFU JFUT XBU KF IFCU NBBS JFUT XBU KF HFCSVJLU EPPS JO TJUVBUJFT WPPSBM FFO CFpaalde kant van jezelf te laten zien. Een deCBU PG PWFSMFHWFSHBEFSJOH WSBBHU WBBL FFO net iets hogere status dan veel or-leden gewend zijn. www.orinformatie.nl

Statustechniek heeft verschillende aspecten. Je verhoogt je status door: t 4UFNHFCSVJL MVJE LSBDIUJH NFU NFMPEJF BGXJTTFMFOE IBSE [BDIU IPPH MBBH MBOH[BBN TOFM t )PVEJOH TUFWJH SFDIUPQ BDUJFG HFCBSFOE SPOELJKLFOE DPOUBDU [PFLFOE t +F[FMG UF [JKO FFO EPPSWPFME HFMPPG EBU XBU KF UF [FHHFO IFCU CFMBOHSJKL JT [FMGWFSUSPVXFO 4UBUVT POUTUBBU EPPS HFCSVJL WBO JOUFSBDUJF &FO CFTUVVSEFS EJF HSBBH JO [JKO IPHF TUBUVT XPSEU BBOHFTQSPLFO ALPOJOHTHFESBH LVO je honoreren door te zeggen: â&#x20AC;&#x2DC;Wat fijn dat u EF[F OPUB [P IFMEFS FO VJUHFCSFJE PQ QBQJFS IFCU HF[FU FO NFU FDIU OJFVX CFMFJE XFOTU UF LPNFO "MMFT PWFS[JFOE IFFGU EF PS ESJF LFSOQVOUFO XBBS XF NFU V PWFS XJMMFO TQSFken. Zullen we die als leidraad voor dit geTQSFL OFNFO %F PS MFJEU EBO LFONFSL WBO IPHF TUBUVT *O FFO EFCBU [BM EF PQQPOFOU QSPCFSFO [JKO FJHFO TUBUVT UF WFSIPHFO ten koste van jouw status.

Isaak Mol werkt als zelfstandig trainer, adviseur en projectleider onder meer samen met het CAOP. Johannes Kooistra werkt als senior trainer bij MEDE. OR informatie 3 | maart 2012 13

Or in beeld Dubbel geORtificeerd, wat stelt dat voor?

Onder het vergrootglas De or van het klantcontactbedrijf SNT heeft al twee keer het ORtificaat gekregen. Dat is een certificaat dat aangeeft dat medezeggenschap is ingebed in de bedrijfsprocessen en duidelijk toegevoegde waarde heeft. Wat houdt dat in en hoe gaat de or van SNT te werk? Door Herman Feddema

Nieuwe bestuurder Verbeterde communicatie met achterban Werkwijzen continu optimaliseren

ax Patijn, voorzitter van de ondernemingsraad van klantcontactbedrijf SNT, is een oude rot in het medezeggenschapswerk. In zijn vorige baan zat hij al in de or, bij zijn huidige werkgever was hij eerst ambtelijk secretaris, vervolgens vice-voorzitter en daarna voorzitter van de ondernemingsraad. Het is een interessante tijd om or-lid te zijn. Patijn: ‘Sinds januari hebben we een nieuwe bestuurder, die van de raad van commissarissen de opdracht heeft gekregen om flink uit te breiden. Daar zit je met de or en zijn adviesrecht natuurlijk heel dicht tegenaan.’ SNT heeft vestigingen in Zoetermeer, Groningen, Tilburg, Ede, Antwerpen en Paramaribo. Er werken zo’n 3.000 mensen, de me esten tussen half negen en vijf uur, maar ook een aantal buiten deze kantooruren; het bedrijf heeft een aantal klanten die op elke dag van het jaar 24 uur bereikbaar moeten zijn. De medewerkers die aan het begin van de middag in de vestiging Zoetermeer op de werkvloer vallen te ontwaren, zijn grotendeels vrouwen van alle leeftijdsklassen die met beeldscherm en telefoon hun werk doen. De ondernemingsraad van SNT omschrijft zijn twee hoofdtaken als volgt: 1. Het behartigen van het belang van de onderneming: het behartigen van de belangen van de organisatie in al haar doelstellingen.

2. Het behartigen van het belang van de medewerkers: het in overleg vertegenwoordigen van de werkzame personen in de onderneming. De invulling van die taken heeft de or neergelegd in een visie. De raad kenschetst zichzelf als ‘een zichtbare, (pro)actieve or die open, professioneel en resultaatgericht meedenkt op strategisch niveau in het belang van de organisatie en de medewerkers.’ Aan die zichtbaarheid en openheid werkt de or nog. Patijn: ‘We hebben kort geleden een onderzoek gedaan naar de tevredenheid van de medewerkers. De respons is ons niet tegengevallen. Het belangrijkste punt dat daaruit naar voren kwam was dat de communicatie met de achterban voor verbetering vatbaar was. Dat punt hebben we dan ook meteen opgepakt. Voortaan komen de mededelingen van de or rechtstreeks in de mailbox van de werknemers. Daarnaast hebben we een blaadje, kORtom, dat we eens per twee maanden uitbrengen en waarin we proberen aan te geven wat we de afgelopen periode allemaal hebben gedaan.’ Annelies Kroon, lid van verscheidene or-commissies, vult aan: ‘We plaatsen ook alle notulen van de ondernemingsraad op ons eigen intranet en daar zetten we ook de kORtom op. Die wordt rechtstreeks via de mail naar de mensen gestuurd. Ook brengen we iedere drie maanden een vestigingsbezoek aan al onze vesti-

Ook aan de HR-manager worden eisen gesteld

14 OR informatie 3 | maart 2012

gingen. We kondigen van tevoren al aan dat een aantal or-leden de vestiging op die en die datum zal bezoeken en we houden daar dan ook spreekuur. We gaan door de hele vestiging heen en houden een koffierondje. We maken onszelf heel zichtbaar door het dragen van een button met onze naam en “or” erop. Met kerst krijgt iedereen een kerstwens van de or. Ook organiseren we lunches op de vestigingen met een aantal de medewerkers. Dan kunnen er allerlei onderwerpen worden besproken, maar we geven ook gewoon uitleg over ons werk en luisteren naar wat ze verder nog kwijt willen.’

Open bedrijfscultuur ‘Op bestuursniveau’, vertelt Patijn, ‘werken we allerlei strategische en operationele kwesties af met de bestuurders en de HR-directeur. Die mensen zijn vrij goed benaderbaar. Als er wat is, kunnen we altijd naar ze toe komen. De contacten zijn goed. Dat is ook wel nodig, want het gaat natuurlijk niet altijd over leuke dingen. Om bedrijfseconomische redenen moeten er ook wel eens mensen worden ontslagen, bijvoorbeeld. Heel belangrijk daarbij is dat je de informatie over zoiets tijdig ontvangt. Dat zit hier wel goed. We krijgen bijvoorbreld alle relevante financiële gegevens; wat dat betreft is er een heel open bedrijfscultuur. Momenteel gaan de plannen van de nieuwe ceo sterk in de richting van portfolioverbreding. Zo gaan we meer doen met de nieuwe sociale media, via mail en twitter bijvoorbeeld.’ Volgens Annelies Kroon, coördinator erkend leren, wordt daar @informatief

www.orinformatie.nl

op verschillende afdelingen al op kleine schaal ervaring mee opgedaan. Patijn wijst erop dat veel van de medewerkers ook als payroller (uitzendkracht) werken, bijvoorbeeld voor opdrachten die tijdelijk heel veel werk opleveren. De or moet er ook op toezien dat deze mensen goed worden behandeld volgens de cao van SNT. ‘We doen veel dingen kortstondig en dan moet je gewoon flexibel personeel hebben, maar op zich zijn wij natuurlijk niet de werkgever.’ Inge de Wit, ook al meer dan vijf jaar lid van de or en onder meer verantwoordelijk voor de beschikbaarheidsregeling (BBR) benadrukt dat die tijdelijke krachten in niets worden achtergesteld. In een bedrijf als SNT kan het er nogal eens hectisch aan toegaan. Dat vergt extra aandacht voor de arbeidsomstandigheden en ook daar moet de or aandacht voor hebben. Dan gaat het bijvoorbeeld over aangepaste stoelen en stoelmassage. Ook overbelasting wordt tegengegaan door een strikte naleving van de wetgeving over arbeidstijden. ‘Het kan soms voorkomen dat het bij een project heel erg druk is en dat er dan mensen zijn die zich voor zeven van de zeven dagen opgeven’, zegt Annelies Kroon, ‘maar daar wordt goed naar gekeken, zodat ook die mensen gewoon een dag overslaan.’

Continu verbeteren De ondernemingsraad van SNT heeft vorig jaar, toen er een nieuwe zittingsperiode van de or begon, al voor de tweede maal het zogenoemde ORtificaat gekregen. In december 2008 had de vorige or dat certificaat ook al verworven. Om zo’n ding te verkrijgen, moet een ondernemingsraad aan bepaalde criteria voldoen, waarvan schriftelijke bewijsstukken moeten worden overgelegd. Daarnaast moet de or continu bezig zijn met het verbeteren van zijn werkwijzen. Naast een aantal formele criteria (bezetting, reglement, instellingsbesluiten van commissies, scholings- en beleidsplan) zijn daarbij ook de acties van de ondernemingsraad van belang. Zo moet een or ten minste twee initiatiefvoorstellen per jaar hebben ingediend en aantonen dat hij samenwerkt met andere ondernemingsraden. Dat kan bijvoorbeeld een centrale ondernemingsraad zijn, maar ook de or van een soortgelijke onderneming. Ook de samenwerking met de bestuurder wordt onder de loep genomen. Is er een convenant medezeggenschap waarin afspraken over onderlinge samenwerking en contact zijn vastgelegd, of eventuele extra bevoegdheden? Wordt er met de leiding overleg gepleegd over de toekomst van de organisatie en worden adviesaanvragen en

Is er een convenant met afspraken over onderlinge samenwerking?

www.orinformatie.nl

@informatief

instemmingsverzoeken correct afgehandeld? Ook moet de bestuurder kunnen aantonen dat hij deelgenomen heeft aan een scholing over de WOR, over de rechten en plichten van de or en over het organiseren van de samenwerking daarmee. Daarnaast moeten bewijzen worden overgelegd dat aan de or, conform artikel 31 van de WOR, voldoende informatie is verstrekt over financiële zaken, sociaal beleid en beloningsverhoudingen. In het algemeen wordt er bijzonder goed gekeken naar de invulling van het informatierecht. Ook aan de HR-manager worden bepaalde eisen gesteld. Deze moet kunnen aantonen dat hij/ zij zich pro-actief opstelt ten aanzien van de medezeggenschap. Dat kan bijvoorbeeld blijken uit een notitie voor de or over personeelsbeleid en -zorg. De or zelf moet, zoals ook bij SNT is gebeurd, een tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers laten uitvoeren, met daaraan gekoppeld een actieplan. Daarnaast moeten individuele leden kunnen aantonen dat ze voldoende scholing hebben gekregen en dat ze een ontwikkelingsplan hebben opgesteld. Daarnaast moeten ze hun individuele pORtfolio tonen (met daarin bijvoorbeeld een advies, een verslag of een presentatie). Een hele waslijst dus. Dat ze er bij SNT wederom aan voldoen bewijst, net als de gesprekken met or-leden, dat medezeggenschap bij dit bedrijf uiterst serieus wordt genomen.

OR informatie 3 | maart 2012 15

Grotere invloed werknemers vergt verandering aan de top

Samen (be)sturen Medewerkers spelen een belangrijke rol bij de verwezenlijking van doelstellingen en prestaties van ondernemingen. Hun invloed op het bestuur van organisaties is echter nog te beperkt. Het wordt tijd voor een volwaardige plaats van de factor arbeid aan de bestuurstafel. De or kan daarbij een belangrijke rol spelen. Door Mik Breek

Invloed medewerkers sterker inbedden in besturingsmodel Niet adviseren maar participeren Vastleggen nieuwe taken en verantwoordelijkheden

e aanduiding ‘medewerkers’ laat zien hoe belangrijk de mensen zijn geworden die bij een onderneming werken: ze worden niet langer gezien als arbeiders of werknemer. Medewerkers bepalen mede het wezen en de cultuur van de onderneming en hun functioneren is van invloed op hun directe en indirecte omgeving. Binnen het kader van corporate governance is de ondernemingsraad (or) de belangrijkste spreekbuis van de medewerkers. En omdat de medewerker als stakeholder steeds belangrijker wordt, moet de or transformeren van een adviesorgaan, dat zijn oorsprong vindt in het gedachtegoed van de jaren zeventig, tot een orgaan dat de gang van zaken binnen de onderneming mede bestuurt. Daardoor wordt de or, naast de raad van bestuur en de raad van commissarissen, onderdeel van het besturingsmodel van de onderneming. Het is dus de hoogste tijd dat de factor arbeid, naast het kapitaal dat vertegenwoordigd wordt door de aandeelhouder, steviger wordt ingebed in het besturingsmodel en dat deze nieuwe rol op de agenda komt van alle ondernemingsraden, raden van bestuur en raden van commissarissen van alle grote Nederlandse ondernemingen.

Imago en reputatie Dat kan langs verschillende wegen. Omdat ondernemingen de verantwoordelijkheid hebben om de belangen van stakeholders een plaats te geven in hun strategie, beleid en besluitvorming, zou het adviesrecht van de or uitgebreid moeten worden naar bestuurlijke zeggenschap over strategie, cultuur, risicomanagement en klantbelang. Er wordt immers van de medewerkers meer betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid gevraagd bij de continuïteit van de onderneming en daar hoort een grotere invloed van de or bij. Het besef groeit dat aandacht voor doelstellingen en prestaties op milieu-, sociaal-, en governancegebied (financiële) waarde creeert voor de onderneming. ‘Sociaal’ staat daarin niet alleen voor aandacht voor mensenrechten en kinderarbeid, maar ook voor de sociale omstandigheden van de medewerkers in Nederland. Daarnaast zijn medewerkers zich veel meer bewust van het imago en de reputatie van hun bedrijf en willen zij ook graag meepraten over het MVO-beleid. Op dat vlak heeft de or de afgelopen jaren al een belangrijke rol gespeeld. De gedragscodes voor banken en verzekeraars zijn een weerspiegeling van het verlangen van de me-

De or gaat participeren in de besluitvorming over strategie

16 OR informatie 3 | maart 2012

dewerkers naar cultuurverandering gericht op duurzaamheid, risicobeheersing en het centraal stellen van het klantbelang. Door medewerkers medeverantwoordelijk te maken neemt de kans op een succesvolle cultuurverandering toe. Inbedding van de factor arbeid in de besturing van de onderneming lijkt het meest praktisch en haalbaar vanuit het bestaande kader van de medezeggenschap. De or kan een voortrekkersrol vervullen door, naast de uitoefening van de normale WOR-taken, zijn bevoegdheden via convenanten te verruimen. In een aantal gevallen gebeurt dat nu al. Als succesvol voorbeeld kan hier de or van TNO worden genoemd.

Eigen bevoegdheden In de nieuwe situatie gaat de or actief mee(be)sturen. Vraagstukken van organisatorische aard zullen niet langer alleen in adviserende zin door de or worden behandeld, want de or gaat hier samen met de RvB en de RvC de verantwoordelijkheid voor dragen. Het aantal onderwerpen waarover de or bestuurlijke zeggenschap krijgt, wordt groter. De or gaat participeren in de besluitvorming over strategie en risicomanagement alsook over cultuur en gedrag binnen de onderneming. Als eerste aanspreekpunt voor de klant zal hij ook gaan over markten productontwikkeling en de invulling van @informatief

www.orinformatie.nl

het principe om het klantbelang centraal te stellen. In zijn nieuwe rol krijgt de or eigen bevoegdheden en zal deze over de uitoefening daarvan verantwoording moeten afleggen aan alle belanghebbende partijen, waaronder de aandeelhouder. Om dit allemaal mogelijk te maken moet de code voor corporate governance worden aangepast. De nieuwe taken en verantwoordelijkheden van de or moeten erin worden vastgelegd en de positie van de or moet worden ingebed in het besturingsmodel van de onderneming. De or krijgt een plaats naast de RvB, de RvC en de aandeelhoudersvergadering. Maar voordat we daaraan kunnen beginnen, zullen er eerst duidelijke afspraken moeten komen over

TO BE

de uitbreiding van taken en bevoegdheden van de or. Bovendien zullen, als deze uitbreiding wordt geaccepteerd, or-leden hun kennis en vaardigheden moeten vergroten. De opleiding van de or leden zal op de nieuwe taken en verantwoordelijkheden van de or moeten worden afgestemd. Het mooiste zou zijn als de functie van or-lid net zo serieus genomen gaat worden als die bij het aannemen of beoordelen van medewerkers. Dat betekent dat ook de verkiezing van or-leden anders georganiseerd moet worden.

Convenanten Medeverantwoordelijkheid voor de besturing van de onderneming leidt ook voor de

or tot aansprakelijkheid wat betreft het eigen takenpakket. Naar alle waarschijnlijkheid zal daarvoor de wetgeving moeten worden aangepast. Dat hoeft echter niet te leiden tot vertraging, als onderneming en or al op basis van convenanten kunnen besluiten om de or verdergaande bevoegdheden toe te kennen. Of ondernemingen daartoe bereid zijn, hangt helemaal af van hun inschatting van de waarde van de factor arbeid voor de (financiĂŤle) prestaties van het bedrijf. Mik Breek is mede-oprichter van MetisGRC. Hij adviseert ondernemingen en pensioenfondsen over bestuur en toezicht.

NOT TO BE

TRAINING ACTIEF EN EFFECTIEF IN DE OR ! ! %% " ! " ! ' # " ! $ $ ! imkopleidingen.nl/ae %% " $

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 3 | maart 2012 17

Collectief ontslag Wijziging Wet melding collectief ontslag

Veranderingen WMCO Or als partner van de werkgever

r wordt gesproken van collectief ontslag als de werkgever van plan is om minimaal twintig werknemers binnen ĂŠĂŠn werkgebied te ontslaan over een periode van drie maanden. Als de werkgever collectief ontslag wil gaan toepassen zal hij hiervan tijdig en schriftelijk melding moeten maken bij de vakbonden, de or en het UWV. De vakbonden en de or zullen vervolgens met de werkgever in gesprek gaan over de noodzaak van het collectief ontslag. Daarnaast zullen zij ook een rol spelen bij het opstellen van een sociaal plan, waarin de maatregelen staan die de werkgever treft om de gevolgen voor de werknemers te minimaliseren. De WMCO heeft twee doelen. Enerzijds om de vakbonden in de gelegenheid te stellen

Tips t #FTQSFFL NFU EF XFSLHFWFS EF XJK[JHJOH WBO EF 8FU NFMEJOH DPMMFDUJFG POUTMBH [PEBU EJTDVTTJF BDIUFSBG XPSEU WPPSLPNFO )FU LBO JNNFST [JKO EBU EF XFSLHFWFS OPH OJFU PQ IPPHUF JT WBO EF XJK[JHJOH t $POUSPMFFS PG CJK IFU DPMMFDUJFG POUTMBH PPL EF CFĂ&#x2018;JOEJHJOHTPWFSFFOLPNTUFO [JKO NFFSHFOPNFO JO IFU BBOUBM POUTMBHFO t "UUFOEFFS EF XFSLHFWFS PQ EF SPM EJF EF PS LBO FO XJM WFSWVMMFO CJK IFU DPMMFDUJFG POUTMBH FO EF WPSNJOH WBO FFO TPDJBBM QMBO %F XFSLHFWFS JT OJFU WFSQMJDIU PN FFO TPDJBBM QMBO NFU EF WBLCPOE WBTU UF TUFMMFO

18 OR informatie 3 | maart 2012

om overleg te voeren met de werkgever over de omvang van het ontslag en het sociaal plan. Anderzijds om het UWV in staat te stellen maatregelen te treffen om werkloosheid te voorkomen: arbeidsbemiddeling, scholing of het zoeken naar herplaatsingsmogelijkheden.

Explosief gestegen In de huidige WMCO zijn er twee vormen van beĂŤindiging van de arbeidsovereenkomst die meetellen voor het aantal ontslagen bij collectief ontslag: t %PPS PQ[FHHJOH WBO EF BSCFJETPWFSFFOkomst na toestemming van UWV. t %PPS POUCJOEJOH WBO EF BSCFJETPWFSFFOkomst door de kantonrechter. In Nederland is het ook mogelijk de arbeidsovereenkomst te beĂŤindigen via een beeindigingsovereenkomst. Deze vorm telt echter nog niet mee bij het collectief ontslag, en dat is te verklaren uit de geschiedenis van de WMCO. Die wet stamt uit 1975, een tijd waarin ontbinding van de arbeidsovereenkomst via een beĂŤindigingsovereenkomst zelden voorkwam; zo er zich al een geval voordeed, had het ontslag eigenlijk altijd te maken met persoonlijke redenen. Daarom vond men het in die tijd onnodig om deze wijze van ontslag mee te laten tellen in de WMCO. Op 1 oktober 2006 vond er echter

een wijziging plaats in de WW. Tot dan toe moest je als werknemer altijd bezwaar maken tegen het ontslag om het recht te behouden op een WW-uitkering. Deze verplichting is met de wijziging te komen vervallen, en hierdoor is het aantal arbeidsovereenkomsten dat beĂŤindigd wordt via een beĂŤindigingsovereenkomst explosief gestegen. Hierdoor is het belang van de beĂŤindigingsovereenkomst in ons ontslagrecht sterk toegenomen. Het komt zelfs voor dat er zoveel beĂŤindigingsovereenkomsten worden gesloten dat er geen sprake meer is van collectief ontslag. Een werkgever kan immers bij ontslag van twintig werknemers of meer, alle werknemers een beĂŤindigingsovereenkomst voorleggen waardoor er formeel geen sprake is van collectief ontslag. Hij hoeft dan niet in overleg te treden met de vakbonden over een sociaal plan en hij hoeft ook het UWV niet de gelegenheid te geven maatregelen te treffen om werkloosheid te voorkomen. Daarmee omzeilt de werkgever de bepalingen van de WMCO, die zo niet meer de doelen kan verwezenlijken waarvoor de wet bedoeld is.

Direct aan tafel Met ingang van deze maand worden, naast de ontslagprocedure via het UWV of de kantonrechter, ook beĂŤindigingsovereenkomsten meegeteld in het collectief ontslag. Hierdoor wordt gewaarborgd dat de werkgever bij collectief ontslag altijd in overleg zal treden met de vakbonden, en dat het UWV de mogelijkheid krijgt om werkloosheid te voorkomen. In de nieuwe aangepaste WMCO zal staan dat er sprake is van collectief ontslag als er een einde dienstverband ontstaat voor ten minste twintig werknemers, binnen een tijdvak van drie maanden, binnen ĂŠĂŠn werkgebied. Welke rol speelt de or in dit verhaal? Daar blijkt nog veel onduidelijkheid over te bestaan. In hoeverre heeft de or een positie bij de vorming van een sociaal plan? Is de vakbond niet de aangewezen partij om daar met de werkgever over te praten? En als de

Het afsluiten van een sociaal plan is geen recht van de vakbonden

@informatief

www.orinformatie.nl

vakbond met de werkgever een sociaal plan heeft vastgesteld, wat is dan nog de rol van de or? Het zijn logische vragen die orâ&#x20AC;&#x2122;s regelmatig stellen als zij te maken krijgen met collectief ontslag. Het afsluiten van een sociaal plan is geen recht van de vakbonden; de werkgever dient immers alleen maar met hen in overleg te treden. De werkgever kan ook met de or een sociaal plan afsluiten, zonder tussenkomst van de bonden. Veel werkgevers zijn hier niet van op de hoogte en zullen dus eerder geneigd zijn om over het sociaal plan met de vakbond te praten dan met hun eigen or. Om

deze reden is het voor de or belangrijk om niet alleen de werkgever te informeren over de rol van de vakbond, maar ook om duidelijk te maken wat de or bij collectief ontslag voor positie heeft. Zorg dus dat je als or direct aan tafel komt als het gaat over collectief ontslag en een sociaal plan. (Let op! Een sociaal plan dat door de or is afgesloten heeft een andere juridische status dan een sociaal plan dat door een vakbond is afgesloten. Voor dit artikel gaat het echter te ver om daar uitgebreid op in te gaan, red.) Maar ook in situaties waarin de werkgever wĂŠl met de vakbond een sociaal plan over-

Het gebeurt weinig dat werkgevers een sociaal plan afsluiten met de or

www.orinformatie.nl

@informatief

eenkomt, heeft de or een positie. Het sociaal plan zal ter advies moeten worden voorgelegd aan de or conform artikel 25 lid 3 WOR. Dit betekent dat de or zowel adviesrecht heeft over het collectief ontslag, als over de inhoud van het sociaal plan zelf. In de praktijk gebeurt het nog weinig dat werkgevers een sociaal plan afsluiten met de or. Dat is een gemiste kans. De leden van de or zijn vaak beter geĂŻnformeerd over de gang van zaken en zijn eerder geneigd om met een pragmatische oplossing te komen. Maak de werkgever bekend met de rol die de or kan en wil spelen bij het collectief ontslag en de vorming van een sociaal plan. Aan de slag! Mark Capel is eigenaar van Trainiac Training & Advies. mark@trainiac.nl OR informatie 3 | maart 2012 19

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Collectief ontslag Binnen ons bedrijf wordt veelvuldig gereorganiseerd. Er geldt een op zich prima sociaal plan voor de mensen die het bedrijf gedwongen moeten verlaten. Binnen een periode van krap drie maanden vliegen er 27 werknemers uit. De beëindiging van de arbeidsovereenkomst gaat – dat is althans het streven van de werkgever – met wederzijds goedvinden via een zogenaamde vaststellingsovereenkomst. Onze bestuurder wil vóór 1 maart 2012 alle beëindigingsovereenkomsten getekend en wel terugkrijgen van de werknemers. Hij heeft hier erg grote haast mee en wil koste wat kost voorkomen dat de beëindigingen plaatsvinden na 29 februari 2012. Waar zou dat mee te maken kunnen hebben? Dit heeft te maken met de aangepaste Wet melding collectief ontslag (hierna: WMCO) die op 1 maart 2012 in werking treedt. Op grond hiervan moet een werkgever alle vormen van ontslag van twintig of meer werknemers melden bij de vakbonden, de or en het UWV WERKbedrijf. Tot nu toe gold de WMCO (en de daarmee samenhangende meldingsplicht) alleen voor ontslagen door opzegging van de arbeidsovereenkomst met een ontslagvergunning en voor ontslagen via een zogenoemde pro forma ontbindingsprocedure bij de kantonrechter. Beëindiging van de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden via een zogenoemde vaststellingsovereenkomst telde tot nu toe niet mee voor het aantal ontslagen waardoor de WMCO van toepassing zou worden (meer dan twintig). De WMCO bepaalt in artikel 3 lid 1 dat een werkgever die van plan is om wegens bedrijfseconomische redenen de arbeidsovereenkomsten van ten minste twintig werknemers binnen drie maanden te doen eindigen, dit ter tijdige raadpleging schriftelijk aan de vakbonden meldt. Een gelijke schriftelijke melding doet de werkgever aan het UWV. Voor het aantal van twintig (en voor de vraag of er sprake is van aan collectief ontslag) telt vanaf 1 maart 2012 ook mee de beeindigingen met wederzijds goedvinden via een vaststellingsovereenkomst. Daarmee zou recht worden gedaan aan de doelstelling van de WMCO, namelijk de tijdige inschakeling van de vakbonden en de or bij een voorgenomen collectief ontslag, teneinde met hen in overleg te treden over een dergelijk voornemen en de gevolgen daarvan voor werknemers. Het was dus mogelijk dat er meer dan twintig werknemers binnen een periode van drie maanden vanwege een reorganisatie het bedrijf of de organisatie moesten verlaten, maar dat desondanks er geen

20 OR informatie 3 | maart 2012

melding van dit ontslag hoefde te worden gedaan bij de vakbonden en de or, namelijk indien deze werknemers allemaal een vaststellingsovereenkomst hadden getekend. Dit werd onwenselijk geacht, met name nu de laatste jaren – nadat het begrip ‘verwijtbare werkloosheid’ was versoepeld – steeds meer arbeidsovereenkomsten met wederzijds goedvinden werden beëindigd via een vaststellingsovereenkomst. Voor de duidelijkheid: bij een vaststellingsovereenkomst kunnen een werkgever en werknemer in onderling overleg de arbeidsovereenkomst beëindigen. Indien de vaststellingsovereenkomst aan bepaalde eisen voldoet, wordt de werknemer niet verwijtbaar werkloos. De medewerkers hoeven dus niet meer inhoudelijk of formeel verweer te voeren tegen een (voorgenomen) ontslag, om daarmee het recht op een WW-uitkering veilig te stellen. De aangepaste WMCO leidt ertoe dat de beëindigingen van de arbeidsovereenkomst door middel van een vaststellingsovereenkomst wél mee gaan tellen voor het aantal van twintig of meer werknemers. Dit betekent dat een werkgever die binnen een periode van drie maanden twintig arbeidsovereenkomsten of meer wenst te beeindigen – ongeacht de wijze waarop – verplicht is om dit te melden aan de vakbonden, or en het UWV WERKbedrijf. Zoals gezegd: de aangepaste wet treedt in werking op 1 maart 2012 en heeft geen terugwerkende kracht. Dat betekent dat beëindigingsovereenkomsten niet zullen meetellen indien zij worden gesloten vóór 1 maart 2012. Dat verklaart de haast van jullie werkgever. Op grond van zowel de ‘oude’ als de aangepaste WMCO (artikel 6 WMCO) moet de or worden geraadpleegd door de werkgever over het collectieve ontslag. Wat betekent die raadpleging eigenlijk? Raadpleging houdt in ieder geval niet in dat er met de or overeenstemming is of moet worden bereikt over het collectief ontslag en de wijze waarop dat moet verlopen. Wel zal een or vrijwel altijd al adviesrecht hebben op grond van artikel 25 WOR als er sprake is van collectief ontslag. Dat de or moet worden geraadpleegd zou kunnen impliceren dat ook dat het hele adviesrecht moet zijn afgerond en dat de or derhalve zijn advies heeft uitgebracht. Toch moet de de or – ondanks de nieuwe striktere wet – goed zijn ogen open houden voor wat er binnen het bedrijf gebeurt. Als er bijvoorbeeld gefaseerd (over een periode van langer dan drie maanden) wordt gereorganiseerd middels vaststellingsovereenkomsten, kan dat ertoe leiden dat de WMCO niet van toepassing is.

@informatief

www.orinformatie.nl

Collectief ontslag Checklist collectief ontslag De regels voor collectief ontslag zijn gewijzigd. Een checklist met zaken waar je op moet letten. Wanneer is er sprake van collectief ontslag? t #JOOFO FFO QFSJPEF WBO ESJF NBBOEFO XPSEFO UXJOUJH PG NFFS XFSLOFNFST XFSL[BBN CJOOFO ÏÏO EJTUSJDU WBO IFU 687 8FSLCFESJKG POUTMBHFO t 7JB FFO POUTMBHWFSHVOOJOH WBO IFU 687 8FSLCFESJKG POUCJOEJOH WJB EF LBOUPOSFDIUFS PG FFO WBTUTUFMMJOHTPWFSFFOLPNTU t 8FHFOT CFESJKGTFDPOPNJTDIF SFEFOFO

t t

t Collectief ontslag, en dan? t %F XFSLHFWFS NFMEU IFU WPPSHFOPNFO POUTMBH BBO IFU 687 8FSLCFESJKG t &FO NBBOE XBDIUUJKE WBOHU BBO t %F XFSLHFWFS SBBEQMFFHU TDISJGUFMJKL EF WBLCPOEFO FO EF POEFSOFNJOHTSBBE t %F WBLCPOEFO NBLFO EF BGXFHJOH PN BM EBO OJFU UF HBBO PWFSMFHHFO NFU XFSLHFWFS PWFS EF OPPE[BBL WBO IFU POUTMBH FO PWFS FFO TPDJBBM QMBO t /B EF NBBOE XBDIUUJKE LBO EF XFSLHFWFS JOEJWJEVFMF POUTMBHQSPDFEVSFT TUBSUFO

CFTUVVSEFS XFM BBO WPPSEBU KF FFO BEWJTFVS XJMU JOTDIBLFMFO (B OB XFMLF JOGPSNBUJF KF OPEJH IFCU PN HPFE UF LVOOFO BEWJTFSFO &FO POUTMBHSPOEF [PSHU WPPS WFFM POSVTU JO EF PSHBOJTBUJF 4UB NFU EF CFTUVVSEFS FO EF WBLCPOE TUJM CJK EF XJK[F FO IFU NPNFOU XBBSPQ EF XFSLOFNFST XPSEFO HFÕOGPSNFFSE -BBU KF FDIUFS OJFU NPOEEPPE NBLFO #FTMVJU [FMG XBU EF PS DPNNVOJDFFSU OBBS EF BDIUFSCBO 0OUTMBH JT FFO HFWPFMJH POEFSXFSQ .BBL BGTQSBLFO NFU KF CFTUVVSEFS PWFS HFIFJNIPVEJOH 8FMLF JOGPSNBUJF WBMU IJFSPOEFS FO IPF MBOH EVVSU EF HFIFJNIPVEJOH 7PPS XJF HFMEU EF HFIFJNIPV-

EJOH FO WPPS XJF OJFU JKL PG IFU MVLU PN NFU EF WBLCPOE TB, NFO UF XFSLFO CJK IFU NBLFO WBO FFO TPDJBBM QMBO (B BMT PS BBO EF TMBH NFU IFU PQTUFMMFO WBO FFO TPDJBBM QMBO BMT EF WBLCPOEFO EJU OJFU EPFO ;PSH EBU KF KF IJFSCJK MBBU CFHFMFJEFO EPPS FYUFSOF EFTLVOEJHFO IFU BGTMVJUFO WBO FFO TPDJBBM QMBO WFSHU TQFDJåFLF LFOOJT FO WBBSEJHIFEFO EJF EF PS NFFTUBM OJFU JO IVJT IFFGU $PMMFDUJFG POUTMBH LPTU WFFM UJKE .BBL BGTQSBLFO NFU KF CFTUVVSEFS PWFS EF PS VSFO .JTTDIJFO JT IFU IBOEJH BMT KF UJKEFMJKL NFFS PS UJKE LSJKHU

Wanne van den Bijllaardt is manager open trainingen en Heleen Hoogeveen senior adviseur bij GITP. www.gitp.nl/medezeggenschap

De or kan het nodige doen voor de werknemers. Het is verstandig om op de volgende punten te letten. t )PF FFSEFS EF PS BBO UBGFM [JU CJK EF CFTUVVSEFS IPF NFFS JOWMPFE IJK IFFGU )FU BSUJLFM PWFSMFH CJFEU KF EF LBOT PN EF CFTUVVSEFS UF WSBHFO PG FS FFO SFPSHBOJTBUJF NFU POUTMBHFO JO BBOUPDIU JT t (B OB PG FS TQSBLF JT WBO DPMMFDUJFG POUTMBH t (B JO PWFSMFH NFU EF WBLCPOEFO PN UF LJKLFO PG KF HF[BNFOMJKL LVOU PQUSFLLFO t .BBL HFCSVJL WBO IFU BEWJFTSFDIU WBO EF PS BMT EF CFTUVVSEFS NFU [JKO WPPSHFOPNFO CFTMVJU LPNU PN XFSLOFNFST UF POUTMBBO /FFN EF WFS[BDIUFOEF NBBUSFHFMFO NFF JO IFU BEWJFTUSBKFDU #FO KF OJFU UFWSFEFO EBO LVO KF OFHBUJFG BEWJTFSFO t &S LPNU WFFM LJKLFO CJK DPMMFDUJFG POUTMBH )VVS EVT UJKEJH FFO BEWJTFVS JO EJF KF LBO POEFSTUFVOFO +F IFCU IFU SFDIU PN BEWJFT JO UF XJOOFO NBBS HFFG EJU CJK EF www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 3 | maart 2012 21

De taal van het overleg: een onderschat probleem

Stop de spraakverwarring! Wat betekent het voor de ondernemingsraad van een internationaal concern als hij te maken krijgt met een bestuurder die geen Nederlands spreekt? Internationale bestuurders vinden vaak dat het overleg met de or dan maar in het Engels of Duits moet plaatsvinden. De problemen die een taalbarriĂ¨re met zich mee kunnen brengen blijken lang niet altijd bespreekbaar. Door Margreet Woldendorp

Kopgroep en peleton groeien uit elkaar TaalbarriĂ¨re slechten Hulp vanuit de wet

ls het het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad bemoeilijkt wordt door een taalbarriĂ¨re, kan er binnen de or onbedoeld een tweedeling ontstaan tussen de leden die de taal van de bestuurder wel machtig zijn en zij die deze taal niet spreken en achteraf nog even bijgepraat moet worden. Bestuurders zijn geneigd zich te wenden tot de â&#x20AC;&#x2DC;kopgroepâ&#x20AC;&#x2122; van or-leden die hun taal spreken, hetgeen de tweedeling versterkt. Het gevaar is groot dat zowel de kopgroep als de bestuurder te wei-

nig geduld hebben met de overige or-leden, waardoor deze achterblijvers (het â&#x20AC;&#x2DC;pelotonâ&#x20AC;&#x2122;) uiteindelijk moeten afhaken. Op die manier kan medezeggenschap een onderonsje worden. Jammer, want de kracht van medezeggenschap voor â&#x20AC;&#x2DC;een goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingenâ&#x20AC;&#x2122; zit nu juist in een zoâ&#x20AC;&#x2122;n breed mogelijke vertegenwoordiging van de werkvloer. Het is bovendien maar zeer de vraag of iemand die de taal van de bestuurder spreekt, ook over voldoende inhoudelijke kennis be-

Tips en aanbevelingen voor de or t .BBL EF UBBM WBO IFU PWFSMFH CFTQSFFLCBBS t 0WFSUVJH EF CFTUVVSEFS FSWBO EBU JFEFSFFO WPPS FFO TOFMMF CFTMVJUWPSNJOH CBBU IFFGU CJK HPFEF DPNNVOJDBUJF t 4QSFFL NFU EF CFTUVVSEFS BG EBU TUVLLFO EJF WPPS EF NFEF[FHHFOTDIBQ SFMFWBOU [JKO TUBOEBBSE JO IFU /FEFSMBOET XPSEFO WFSUBBME t 4UFM BMT WPPSXBBSEF EBU FFO BEWJFTBBOWSBBH PG FFO JOTUFNNJOHWFS[PFL NFU CJKCFIPSFOEF TUVLLFO JO IFU /FEFSMBOET XPSEFO WFSUBBME BMWPSFOT [F JO CFIBOEFMJOH UF OFNFO t 4UFM CJK IFU XFSWFO WBO FFO OJFVXF CFTUVVSEFS BMT WPPSXBBSEF EBU JO EF QSPmFMTDIFUT EF WPPSLFVS VJUHBBU OBBS JFNBOE NFU FFO HPFEF LFOOJT WBO EF /FEFSMBOETF UBBM t 3FHFM HPFEF WFSUBBMGBDJMJUFJUFO XBBS EF PS [FMGTUBOEJH HFCSVJL WBO LBO NBLFO [POEFS FMLF LFFS UPFTUFNNJOH UF IPFWFO WSBHFO t .BBL JOEJFO OPEJH HFCSVJL WBO FFO QSPGFTTJPOFMF UPML t ;PFL USBJOFST FO BEWJTFVST EJF EF WSFFNEF UBBM NBDIUJH [JKO FO TMB EBBSNFF UXFF WMJFHFO JO Ă?Ă?O LMBQ [PXFM IFU JO IVJT IBMFO WBO EF JOIPVEFMJKLF EFTLVOEJHIFJE BMT WBO EF UBBMWBBSEJHIFJE t %VSG EF TUBQ UF [FUUFO OBBS EF CFESJKGTDPNNJTTJF FO [P OPEJH EF LBOUPOSFDIUFS BMT EF CFTUVVSEFS IFU MBBU BGXFUFO XBU EF UBBM WBO IFU PWFSMFH CFUSFGU

22 OR informatie 3 | maart 2012

schikt. Als het over belangrijke zaken gaat, zoals een reorganisatie waarbij banen op het spel staan, is het zaak om alle finesses van de adviesaanvraag en bijlagen goed te kunnen doorgronden. Reden genoeg dus om goede afspraken te maken over de mondelinge en schriftelijke taal van het medezeggenschapsoverleg.

Standaard vertalen De praktijk laat zien dat er verschillende, al dan niet doordachte, mogelijkheden zijn om de taalbarriĂ¨re te slechten. Een van de minder werkzame opties is bijvoorbeeld de goedbedoelde bijdrage van de HR-manager die tussendoor even wat vertalingen van beleidsnotities en adviesaanvragen doet. De kans dat informatie weglekt of vervormd wordt, is dan groot. Dat geldt ook bij overlegvergaderingen waar een Nederlandstalige adjunct-directeur reeksen Engelstalige sheets mondeling toelicht. Een gevolg daarvan is bovendien dat de or-secretaris paginaâ&#x20AC;&#x2122;s aan notulen maakt om toch zoveel mogelijk vast te leggen. Voor de schriftelijke communicatie is de meest voor de hand liggende oplossing om notulen, belangrijke rapporten en stukken, standaard voor de medezeggenschap te laten vertalen. Daarvoor is uiteraard de medewerking van de bedrijfsleiding vereist. Daarvoor moet een bestuurder in de eerste @informatief

www.orinformatie.nl

plaats beseffen dat hij belang heeft bij een vlot overleg zonder vertragingen. Wil hij een adviesaanvraag op korte termijn afhandelen, dan zal hij ervoor moeten zorgen dat de or geen last heeft van de taalbarriĂ¨re en binnen de door hem gewenste termijn kan adviseren. Tegenover de eventuele dure en tijdrovende vertalingen staat het belang dat de medezeggenschap heeft om een bijdrage te kunnen leveren aan een goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen. Het is evident dat de or zonder een goed begrip van de inhoud van een adviesaanvraag geen gedegen advies kan uitbrengen en dus niet aan zijn wettelijke taak kan voldoen. Het overleg zal er daarom baat bij hebben www.orinformatie.nl

@informatief

om rapporten en stukken die in een voor de or vreemde taal zijn opgesteld, voor de medezeggenschap standaard in het Nederlands te vertalen. De kosten die de ondernemer hiervoor maakt verdienen zich terug door de betere communicatie en snellere besluitvorming. Het scheelt tijd om te werken met vaste vertalers die kennis hebben van de medezeggenschap en het vakjargon dat daar bij hoort.

voor de volgende keuzes: je tackelt de taalbarriĂ¨re door je aan te passen aan de vreemde taal van de ceo, je maakt je er sterk voor dat er een tolk komt, of je stelt voor om een andere bestuurder die het Nederlands wel beheerst, als overlegpartner aan te wijzen. Aanpassen aan de taal van de bestuurder is alleen te doen als alle or-leden voldoende kennis van de taal hebben of zich die snel eigen kunnen maken. Er moeten dan faciliteiten als scholing en tijd beschikbaar zijn, en or en organisatieleiding moeten zich er verantwoordelijk voor voelen dat or-leden die gebruiken.

Heeft iemand die de taal spreekt ook de inhoudelijke kennis?

Volledig mandaat Kijken we specifiek naar het mondelinge overleg, dan staat de ondernemingsraad

OR informatie 3 | maart 2012 23

Het omgekeerde, de afspraak dat de bestuurder een snelcursus Nederlands volgt, is ook een prima oplossing. In de praktijk schiet dat er echter vaak bij in als de buitenlandse bestuurder slechts voor een tijdelijke klus bij het Nederlandse bedrijf is benoemd. Alle goede bedoelingen ten spijt, zal de bestuurder door de waan van de dag en bij weinig tegensputteren van de or de snelcursus al gauw onderaan zijn prioriteitenlijstje zetten. Dat zal meestal betekenen dat uitstel neerkomt op afstel. Als er met een tolk wordt gewerkt in de overlegvergaderingen, is dat een goede optie zolang niemand zich er aan stoort dat de vergaderingen dan langer kunnen duren. In de praktijk zijn de ervaringen verschillend. Soms duren vergaderingen met simultane vertalingen bijna twee keer zo lang en andere keren is het overleg er kennelijk zo goed op ingespeeld dat het er nauwelijks hinder van ondervindt. Tijdelijke of permanente vervanging door een andere, Nederlandssprekende bestuurder is een oplossing als deze een volledig mandaat heeft. Bij een meerhoofdig en gelijkwaardig bestuurderschap zal dat eerder aan de orde zijn dan bij de benoeming van een buitenlandse bestuurder die speciaal wordt aangesteld voor één bepaalde klus, zoals een grote reorganisatie of inkrimping.

1. Informatie in het Nederlands In de WOR verwijst artikel 31a lid 2 naar informatie die de ondernemer in de Nederlandse taal moet aanleveren aan de ondernemingsraad. Dat zijn de jaarrekening en het financiële jaarverslag. 2. Voorzieningen Maakt de bestuurder zelf gebruik van een tolk of vertaler, dan komt via artikel 17 lid 1 ook de ondernemingsraad een dergelijke voorziening toe. Als die voorziening in de onderneming niet aanwezig is, zal de or duidelijk moeten maken waarom Nederlandse vertalingen redelijkerwijs nodig zijn om de medezeggenschapstaak goed te kunnen uitvoeren. Eventueel kan er een zaak worden aangespannen bij de bedrijfscommissie en kantonrechter, artikel 36.

Het scheelt tijd om te werken met vaste vertalers

Grenzen stellen Als een bestuurder er niet van overtuigd is dat de taalbarrière voor het medezeggenschapsoverleg een probleem is, kan de or gebruik maken van de mogelijkheden die de wet biedt.

3. Deskundige bijstand Artikel 16 regelt het recht van de or op deskundige bijstand. Het is de vraag of ook een vertaler als zodanig gezien kan worden. De strekking van artikel 16 is dat van een or onmogelijk verwacht kan worden dat hij alle kennis zelf in huis heeft, dat hij deze kennis wel nodig heeft voor een adviesaanvraag of instemmingsverzoek en dat hij daarom kennis mag inhuren. De voorwaarde die de WOR daarbij stelt is dat de bestuurder van de kosten vooraf op de hoogte is gesteld. Het is aannemelijk dat het inhuren van iemand met kennis van de vreemde taal ook binnen het bereik van artikel 16 valt, als de or zo toegang krijgt tot kennis over een bepaald onderwerp.

Uiteindelijk zal voor een vlot mondeling en schriftelijk overleg, voor een snellere besluitvorming en voor een breed gedragen medezeggenschap, een bestuurder die de Nederlandse taal goed beheerst de voorkeur hebben. Als er een adviesaanvraag aan zit te komen over de benoeming van een nieuwe bestuurder, zou dat een belangrijke voorwaarde voor een positief advies van de or kunnen zijn. En als dat geen haalbare optie is, laat dan de organisatieleiding zorgen voor een werkbaar alternatief en spreek goede (ver)taalfaciliteiten af. Or-voorzitters uit de praktijk, zoals Dick Holt van Canon Nederland en Patrick Roest van B/E Aerospace, wijzen op het belang om duidelijke afspraken te maken over wat de or in de vreemde taal nog acceptabel vindt en wat per se in het Nederlands moet. Soms wordt de or overvallen door spoedzaken en als dit van tevoren niet goed is geregeld kan de or geconfronteerd worden met alle belangrijke stukken in de vreemde taal – en zie dan nog maar eens in heel korte tijd de inhoud goed te doorgronden. De or moet grenzen stellen en daaraan ook vasthouden, en moet de bestuurder durven terugsturen met het verzoek om een Nederlandse vertaling. Het maken van goede afspraken om de taalbarrière te slechten en de bestuurder daar ook aan te houden, is van groot belang voor een brede en zinvolle medezeggenschap en voor een goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Margreet Woldendorp is consulent bij de ORhelpdesk en Steunpunt Governance van FNV Formaat.

Maak een punt... WERKEN aan vakmanschap

Fons Welters, Voorzitter Centrale Ondernemingsraad, AkzoNobel

Postbus 896 7400 AW Deventer

24 OR informatie 3 | maart 2012

Zutphenseweg 29 7418 AH Deventer

T 0570 63 63 11 F 0570 63 64 11

E contact@wvm.info I www.wvm.info

@informatief

www.orinformatie.nl

5 vragen aan... Tanachia Ashikali Meer dan werving Tanachia Ashikali heeft de Albeda Scriptieprijs 2011 ontvangen voor haar scriptie over de invloed van diversiteitsmanagement op het werkgerelateerde gedrag van werknemers en de rol van leidinggevenden in de publieke sector. Ze bekeek dit thema vanuit verschillende perspectieven en trok voorzichtig een aantal conclusies over de effectiviteit van het beleid. Door Herman Feddema een middel zijn om de binding van allochtone werknemers met de organisatie te verbeteren. Deze instrumenten hebben een positieve invloed op het werkgerelateerd gedrag van werknemers. Recent onderzoek laat ook zien dat de communicatie tussen leidinggevenden en allochtone werknemers erg belangrijk is voor het bevorderen van de binding met de organisatie.’

Veel van je respondenten weten weinig van en over het diversiteitsbeleid bij hun organisatie. Heb je de indruk dat meer bekendheid tot betere resultaten kan leiden? ‘Het informeren van werknemers over het gevoerde beleid en de gehanteerde instrumenten laat zien hoe en waarom de organisatie diversiteitsbeleid inzet. Werknemers raken zo beter geïnformeerd, voelen zich meer betrokken bij de organisatiedoelstellingen en zullen zich er meer voor inspannen. Dit zal uiteindelijk tot betere resultaten leiden.’ Je hoort weleens dat bij organisaties met grote diversiteit (zoals de politie) het carrièreperspectief van minderheden dermate teleurstellend is dat ze besluiten te vertrekken. Suggesties voor verbetering? ‘In mijn onderzoek heb ik niet specifiek gekeken naar het carrièreperspectief van minderheden. Wel is gebleken dat zij vaker geneigd zijn te vertrekken dan hun autochtone collega’s. Dit kan mede komen doordat de gang van zaken in de organisatie onvoldoende beantwoordt aan de verwachtingen van allochtone werknemers. Het is daarom van belang dat organisaties, in het bijzonder leidinggevenden en managers, zich bewust zijn van de kwaliteiten van de diverse groepen werknemers en hen aansporen en de middelen bieden om zich te ontplooien. Belangrijk is dat leidinggevenden relaties opbouwen met medewerkers, dat ze hen motiveren, coachen en inspireren om het beste uit hen te halen.’ Niet veel respondenten beschouwen diversiteitsbeleid als uitgangspunt voor het leren over de effectiviteit van de organisatie en het verbeteren daarvan. Zou het integreren van dit perspectief in de opleiding daar verbetering in kunnen brengen? ‘Veel werknemers denken bij diversiteitsbeleid aan voorkeursbeleid en streefcijfers voor specifieke groepen. Dit zou een negawww.orinformatie.nl

@informatief

tieve werking kunnen hebben op werknemers die niet tot die specifieke groepen behoren. Door in opleidingen diversiteit en diversiteitsbeleid in een ander perspectief te plaatsen en het als een resource neer te zetten die kan bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie, wordt het ook voor werknemers duidelijk wat de toegevoegde waarde van diversiteit en diversiteitsbeleid is. Trajecten gericht op het creëren van een open cultuur en waardering van diversiteit kunnen hieraan bijdragen.’ Bij allochtonen is de binding met de organisatie vaak niet zo groot. Hoe denk je dat dit komt en is er zicht op verbetering? ‘Door een verschil in culturen en waarden moeten allochtone werknemers vaak meer moeite doen om deze verschillen te overbruggen. De mate waarin allochtone werknemers zich identificeren met de organisatie kan daardoor afnemen waardoor de binding met de organisatie ook vermindert. Instrumenten, zoals het divers samenstellen van selectieteams om de kwaliteiten van sollicitanten met een andere achtergrond te herkennen en trajecten gericht op het creëren van een open cultuur en waardering van diversiteit, kunnen

Het lijkt erop dat overheidsorganisaties die zich met ietwat abstractere dingen bezighouden, meer kleurenblind zijn en streven naar grotere homogeniteit. Zou wat meer aandacht voor diversiteit een vruchtbaardere houding zijn? ‘Jazeker. Het gaat er dan om diversiteit in een ander perspectief te zetten. Organisaties moeten inzien wat het kan betekenen voor de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie, zeker gezien de te verwachten tekorten door de vergrijzing in het personeel bij de overheid. Belangrijk is dat het management inziet welke kwaliteiten en inzichten verschillende groepen werknemers met zich meebrengen, en dit vervolgens zo te managen dat die diversiteit ook daadwerkelijk wordt benut. Door je in het diversiteitsbeleid op meer zaken te richten dan enkel de werving en selectie van minderheden, kan de effectiviteit van de organisatie worden verbeterd. Er zou ook meer aandacht moeten zijn voor de rol van de leidinggevende die verantwoordelijk is voor de implementatie van het diversiteitsbeleid.’

De Albeda Scriptieprijs beloont studenten uit het hoger en wetenschappelijk onderwijs voor onderzoeken over arbeidsverhoudingen bij de overheid. Deze jaarlijkse prijs is een initiatief van de Stichting Albeda Leerstoel van het CAOP, kenniscentrum op het gebied van arbeidszaken (www.caop.nl).

OR informatie 3 | maart 2012 25

McKinsey komt nooit voor een kleine boodschap

Slager met wassen neus In de Grote Sanering van de jaren tachtig verwierf adviesbureau McKinsey een geduchte reputatie met ingrijpende reorganisaties en de belofte van tientallen procenten rendementsverbetering. Ook in de huidige crisis valt de naam vaak. Maar het bureau wil niet meer te boek staan als boeman. Het laat de bezuinigingen ‘uit de mensen zelf ’ komen. Or-leden zijn het erover eens dat die werkwijze de medezeggenschap voor een nieuwe situatie plaatst. Door Bernard van Lammeren

cKinsey is niet het enige adviesbureau dat van prominente bedrijven uitdagende opdrachten krijgt. Bij de research voor dit artikel gingen we er dan ook vanuit dat er ook andere namen zouden vallen. Maar McKinsey lijkt toch weer het eerste bureau te zijn waaraan wordt gedacht als er diep gesneden moet worden. Daar is een reden voor. Het zit in de genen van het bureau om te jagen op opdrachten waarmee het zichzelf als ‘wereldwijd leidend’ kan profileren. In jaren van voorspoed zijn dat opdrachten waarbij hele markten van aanzien veranderen, zoals privatiseringen van staatsbedrijven. In jaren van crisis, zoals nu, wordt McKinsey gevraagd om te helpen bij het ‘opschonen van de balans’. Het spreekt topmanagers aan dat het

adviesbureau altijd denkt in 20 procent meer van dit, of 30 procent minder van dat. Pas bij dat soort percentages, zo vindt McKinsey al vanaf zijn ontstaan, krijg je een ‘kwalitatieve sprong’ ofwel echte verandering.

Chirurg McKinsey’s ambitie om altijd te excelleren en als verloskundige te dienen bij noodzakelijke vernieuwingen dwingt in brede kring respect af. Maar met de manier waarop het bureau in de jaren tachtig hielp bij saneringen, verwierf het een reputatie als ‘slager’. Niet alleen bij werknemers, maar ook bij opdrachtgevers. Toen een lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland dit woord gebruikte bij een terugblik op zo’n operatie en McKinsey vervolgens om een

‘McKinsey, die was toch van ons?’ De or van Solvay Nederland (inmiddels een dochter van Abbott) heeft circa tien jaar geleden geprobeerd om zélf McKinsey in te huren. ‘Bij adviestrajecten van enige proportie gaat het niet alleen om kennis, maar ook om een aansprekende naam’, legt voormalig ambtelijk secretaris Ton Tang uit. ‘Bestuurders weten dat zelf ook. Zo’n naam maakt toch iets los. Onze directie schrok zich dan ook een hoedje toen we lieten vallen dat we aan McKinsey dachten. Echt zo’n reactie van: wacht eens even, McKinsey, die was toch van ons? Waarop wij zeiden: als jullie advies willen, willen jullie toch ook kwaliteit? Nou, wij ook. Maar McKinsey begon er niet aan. Ik weet niet hoe het nu is, maar ze wilden geen ondernemingsraad helpen. Een bureau als Berenschot wel. Die hebben we ook gehad, en dat functioneerde goed. Maar je zag toen dat je een bestuurder echt wel even op het vinkentouw zet als je zegt dat je met McKinsey praat. Ze denken dat je je als or altijd maar beperkt tot FNV Formaat of Basis & Beleid. Niets ten nadele van hen, hoor: of je die inschakelt of een McKinsey-achtige, er zal weinig licht tussen zitten wat de resultaten betreft. Onze directie heeft later zelf een keer McKinsey naar binnen gehaald. Dat is toen keurig verlopen, moet ik zeggen. Wij wilden als or ook met die speurneuzen praten, en dat bleek geen enkel probleem. Terwijl ze ons daarvoor toch als opdrachtgever hadden geweigerd. Ik vind dat je dat als or altijd moet doen: zelf met die lui gaan praten.’

26 OR informatie 3 | maart 2012

reactie werd gevraagd, reageerde topman Mickey Huibregtsen als door een wesp gestoken. Hij was woedend dat een klant zo over zijn bureau sprak, terwijl het de adviezen wel had overgenomen. McKinsey wil dat S-woord nooit meer horen. Dat verklaart waarschijnlijk waarom men het qua werkwijze over een andere boeg heeft gegooid. Vroeger schermde het bureau vaak met termen als Overhead Value Analysis, die doen denken aan een chirurg die diagnoses stelt en wildgroei wegsnijdt. Tegenwoordig heet elk McKinsey-project bij elk bedrijf anders; steeds wordt benadrukt dat er niet vanuit vooringenomen meningen wordt gehandeld, en dat het de mensen zélf zijn die het beste weten hoe er slimmer en doelmatiger kan worden gewerkt. De adviseurs halen die informatie alleen maar bij ze naar boven. Wat wel nog steeds terugkomt, zijn die percentages van 20 tot 30 procent.

Rijdende trein De nieuwe aanpak van McKinsey kwam goed uit de verf bij de zorgdivisie van verzekeraar Eureko/Achmea, die het bureau al in 2007 wegens tegenvallende bedrijfsresultaten binnenhaalde voor ‘optimalisatie’. Het proces werd SENS genoemd: Samen Effectief Naar Succes. Volgens bestuurs- en organisatiewetenschapper Miranda van Zijl, die er een scriptie over schreef, laat de aanpak zich vergelijken met de Japanse lean production-methode die in de auto-industrie zoveel succes heeft gehad. Bij Achmea werkte het ook. Een evaluatie in 2008 wees uit dat er in korte tijd grote besparingen waren gerealiseerd, tot 20 procent van het aantal fte’s, terwijl de klanttevredenheid was toegenomen. Opvallend was dat de medewerkers nauwelijks minder tevreden waren dan voorheen, al vonden die wel dat ze meer werk moesten verzetten in een hoger tempo. Daarop werd besloten tot een verdere uitrol binnen het hele concern. Dat was het eerste moment waarop de medezeggenschap eraan te pas kwam, meldt cor-secretaris Cees Bakker. De cor concludeerde dat SENS inmiddels een rijdende trein was die niet meer te stoppen viel. Maar hij stond op een adviesaanvraag, en heeft een zogeheten ‘kopadvies’ uitgebracht dat het kader is geworden voor latere advies@informatief

www.orinformatie.nl

Voor een kleine boodschap moet je niet bij McKinsey zijn.

‘Je wordt gebombardeerd met sheets’ McKinsey is wel toonaangevend, maar niet enig in zijn soort. Ook niet qua werkwijze. Concurrent Booz & Company, om een voorbeeld te noemen, voerde de afgelopen jaren een opdracht van vergelijkbare allure uit voor Rabobank Nederland. Omdat lokale Rabobanken steeds meer taken zelf verrichten, wil Rabobank Nederland circa 1230 fte’s laten vervallen, op een totaal van 8000. Booz & Company lichtte sinds 2004 (!) alle afdelingen en processen door en stelde 200 besparingsvoorstellen op. De or bracht advies uit over de gunning en de formulering van de opdracht. De bevindingen zijn ook meerdere keren aan de or teruggekoppeld. Over die zaken is de or tevreden. De analyses vond de or echter niet altijd even gefundeerd en diepgaand, zegt voorzitter Tanja van den Heuvel, en daar is ook over gesproken. Van den Heuvel herkent niet dat mensen geforceerd worden tot bepaalde inzichten, of dat de ‘open vraagstellingen’ niet open zijn. Ze benadrukt dat de or alles te zien krijgt, en ook alles kwijt kan. Maar, zegt or-commissielid Henk Brugger, er is een verschil in perspectief tussen or-leden en gewone werknemers: ‘In 2004 was ik nog geen or-lid. Mij werd toen eens gevraagd om cijfers te overleggen en bepaalde vragen te beantwoorden. Toen ik de spreadsheets daarna zag vond ik niet terug wat ik naar voren had gebracht. Dat hadden ze beter eerst kunnen terugkoppelen. Dat heeft mede te maken met de tijdsdruk, die echt groot is. Er wordt teruggekoppeld aan hogere lagen, niet altijd aan degenen die de onderzoekers te woord stonden. Als werknemer word je gebombardeerd met sheets. En dan blijkt ineens dat het besparingspotentieel toch het belangrijkste is. In het gesprek is dat niet altijd duidelijk. Je vertelt bijvoorbeeld wat mensen doen en hebt daar een verhaal bij. Maar wat er overblijft, is dat sommige van die activiteiten geschrapt kunnen worden, terwijl dat niet is waarom je dat vertelde. Misschien vertelde je het wel om aan te geven dat die mensen beter anders kunnen worden ingezet.’ Van den Heuvel zegt dat er in zulke gevallen aan ‘doelredenering’ wordt gedaan. De or van Rabobank Nederland probeert dat te voorkomen door contact te onderhouden met de achterban. ‘We weten wie er wordt bevraagd, daar kunnen wij dan hoor en wederhoor toepassen. Ja, wij checken dingen, absoluut. Je moet er scherp op zijn, op die doelredeneringen.’

www.orinformatie.nl

@informatief

procedures in de bedrijfsonderdelen. Bakker: ‘Die adviesmomenten vinden wij in elk geval nodig als blijkt dat deelprojecten negatieve gevolgen met zich meebrengen voor het personeel. Zulke gevolgen zijn overigens niet de insteek van SENS. Het gaat om verbetering van kwaliteit, service en productiviteit.’ En daar is niemand tegen, ook de cor van Achmea niet. De sociale gevolgen (er zullen naar schatting van Bakker tien tot vijftien procent minder fte’s nodig zijn) worden naar behoren opgevangen, vindt de cor. Wat bij Achmea-werknemers enig opzien baarde is dat de adviseurs een onverwacht ouderwets instrument uit de tas haalden, de stopwatch. ‘Later is het gedetailleerde tijdschrijven verzacht tot activiteitenregistratie’, zegt Bakker. ‘Want het riep toch wel weerstand op: mensen waren bang dat ze tot hun pensioen alles zouden moeten blijven klokken.’ Veel meer kritiek heeft Bakker niet. Hij noemt SENS zelfs een sympathieke methode: ‘Mensen vinden het prettig dat aan hen wordt gevraagd hoe dingen beter kunnen.’ En daarmee zijn we meteen bij zijn laatste kritiekpunt: ‘De terugkoppeling moet soms beter. Als er niets met ideeën wordt gedaan, willen de mensen die ermee gekomen zijn, weten waarom niet. Dat wordt niet altijd verteld.’ OR informatie 3 | maart 2012 27

Veilig en herkenbaar samenwerken

Johan > INKOPER

Thomas > VEILIGHEIDSDESKUNDIGE

S&F @work 2012 YZ aVVihiZ ^ccdkVi^Zh! igZcYh! gZ\Za" geving en actuele ontwikkelingen op uw vakgebied ilZZ YV\Zc kda ^che^gVi^Z Zc c^ZjlZ ideeën op het gebied van veilig en herkenbaar samenwerken ZZc `Zcc^hbV`^c\ bZi ^ccdkVi^ZkZ producten, diensten en accessoires ^che^gZgZcYZ egZhZciVi^Zh! demonstraties en workshops YZ bZZhi ^ciZgVXi^ZkZ eaZ` db iZ netwerken met vakgenoten, klanten en leveranciers

Barbara > POSTBEZORGSTER

Wesley > BRANDMANAGER

Bent u net als Johan, Thomas, Barbara en Wesley op zoek naar alles op het gebied van persoonlijke beschermingsmiddelen en bedrijfskleding? Dan zien wij u graag op S&F @work 2012 op 18 en 19 april. Niet alleen de laatste innovaties en trends komen aan bod, ook onderwerpen als prijs en kwaliteit verhoudingen, het waarborgen van veiligheid en zaken als comfort en uitstraling staan centraal. En natuurlijk is S&F @work 2012 de ideale gelegenheid om te netwerken.

Schrijf u nu alvast gratis in op www.sfwork.nl

SENS loopt nog steeds, waardoor nog geen definitief beeld bestaat van de opbrengst van het project. Maar het wordt nog maar in beperkte mate uitgevoerd door adviseurs van McKinsey. Die hebben hun kennis overgedragen aan speciaal geselecteerde medewerkers van Achmea zelf.

Benchmarks Tijdschrijven is slechts één van de methoden die McKinsey toepast, blijkt uit het voorbeeld van Nuon. Het energiebedrijf ging in 2009 deel uitmaken van het Zweedse Vattenfall, waar sinds 2010 een project loopt waar McKinsey bij betrokken is, en waarmee Vattenfall de landenorganisatie wil omvormen tot een Europees concern. Het project heeft tevens als doelstelling om de kosten met 20 procent terug te brengen, zegt cor-secretaris Gabrie Hage. ‘Maar niet met tijdschrijven. Het gebruikt onder andere bestaande benchmarks uit onze sector.’ Zulke benchmarks heeft McKinsey voor allerlei sectoren klaarliggen; ze zijn van kapitaal belang voor het bureau, en elke nieuwe opdracht heeft als nevendoel om dat kapitaal te vermeerderen. Hage: ‘Het komt erop

neer dat men bekijkt hoeveel mensen er met bepaalde activiteiten en processen gemoeid zijn, gerelateerd aan de doelen die men ermee wil bereiken. Ze zoeken naar best practices. Ze willen ook naar één administratief proces toe. Dat is natuurlijk heel plausibel allemaal.’ McKinsey doet het onderzoek vooral in de core countries Duitsland, Zweden en Nederland. De cor van Nuon, die meer dan 5500 werknemers vertegenwoordigt, realiseert zich dat de zoektocht naar synergie arbeidsplaatsen kan gaan kosten, en is waakzaam. ‘Noch Vattenfall, noch McKinsey heeft gezegd: zoveel mensen moeten eruit’, vertelt Hage. ‘Wat men zegt, is dat men verwacht dat het personeelsbestand de komende jaren met twee- tot drieduizend fte’s zal gaan afnemen, op een totaal van veertigduizend. Het doel van het benchmarkonderzoek is echter: 20 procent kostenbesparing. Het standpunt van onze cor is dat die kostenbesparing niet onevenredig ten laste moet komen van het Nederlandse deel. Er moet rekening gehouden worden met wat hier al is gebeurd, bij eerdere reorganisaties. Elders is meer sprake van achterstallig onderhoud.’

‘Ik voelde me over de kling gejaagd’ In dit verhaal vertellen or-woordvoerders wat de nieuwe werkwijze van McKinsey betekent voor de medezeggenschap. Maar hoe reageren ‘gewone’ werknemers erop? De hieronder beschreven ervaring werpt daarop een bijzonder licht, ook al konden we hem alleen opschrijven op voorwaarde van anonimiteit. Hij is afkomstig uit het middenkader in de financiële dienstverlening, een sector waar McKinsey kind aan huis is. ‘Dat gewone werknemers van Achmea niet negatief reageerden op de manier waarop het bureau te werk gaat, herken ik. Gewone werknemers hebben vaak al eerder ideeën geopperd zonder dat er wat mee gebeurde, en nu is er een dure consultant die opschrijft wat ze zeggen. Maar leidinggevenden en professionals, die het gewend zijn om zelf voortdurend met verbeterplannen te komen, worden er knetter van. Voor McKinsey is dit een manier om iets aan zijn imago te doen. Maar hun aanpak blijft een overval. Ze halen iedereen uit zijn werk, stellen alles ter discussie, maken zelf ellenlange dagen, en concluderen heel vlug dat iets anders kan of overbodig is. En dan doen ze alsof je het zelf hebt bedacht. In de praktijk ligt het gewoon heel dicht bij de vroegere Overhead Value Analysis: het gaat erom mogelijkheden voor waardetoevoeging op het spoor te komen, en dingen die geen waarde toevoegen te schrappen. Dat is op zichzelf goed. Niet goed is hoe het gebeurt. Mij kostte hun aanwezigheid 18 uur per week extra – dat wist zo’n adviseur me zelf voor te rekenen. Ik voelde me over de kling gejaagd. En de werkwijze leidt volgens mij tot geforceerde inzichten waarvan het me niet zou verbazen als men er later op terug moet komen. Een voorbeeld? Mijn eigen afdeling heeft als opdracht om bepaalde financiële wetgeving zó in te vullen dat wij ons op dat gebied als excellent kunnen profileren. Dat is de uitdrukkelijke ambitie van de raad van bestuur. Zegt zo’n McKinsey-adviseur tegen mijn mensen: waar staat eigenlijk dat je de wet zo ruim moet invullen als jullie doen? Vervolgens gaat-ie daar net zo lang over lopen drammen tot er eentje is die zegt: “dat is inderdaad best arbeidsintensief; misschien moeten we dat maar niet meer doen.” Heeft zo’n adviseur toch weer even gescoord, met een besparingsidee-dat-uit-de-mensen-zelf-komt. Maar of de raad van bestuur ermee geholpen is…?’ Als deze observatie enige mate van representativiteit bezit (Frits van Wieringen van Tata Steel herkent er veel in), zou de drang van McKinsey om altijd te excelleren wel eens ten koste kunnen gaan van klanten die zélf graag excellent willen opereren. Je kunt het ook anders formuleren: de gedreven aanpak van McKinsey brengt het risico met zich mee dat men in gezond vlees snijdt.

www.orinformatie.nl

@informatief

De cor is vastbesloten om zijn adviesrecht op te eisen wanneer er concrete voorstellen liggen. Maar de raad wacht de ontwikkelingen niet af. Via het dagelijks bestuur van de Europese ondernemingsraad, waar de cor een zetel in heeft, blijft hij op de hoogte van alles wat er in het voortraject gebeurt. Daarnaast kent Vattenfall nog Eor’s per divisie, de zogeheten Trustforums. ‘Wij worden uitstekend in het proces meegenomen’, zegt Hage. ‘En het management weet wat onze rol is.’ Die betrokkenheid bij het voortraject is belangrijk, beaamt hij, want de open vraagstelling die Vattenfall en McKinsey zeggen te hanteren stelt eisen aan de medezeggenschap: ‘Je moet oplettend zijn, over veel kennis beschikken, je handen vrijhouden, en je kruit niet te vroeg verschieten. Als je de vinger aan de pols houdt in het voortraject, kun je meer invloed doen gelden dan wanneer je aan het eind van het proces geconfronteerd wordt met een kant-en-klare adviesaanvraag.’

Kont tegen de krib Of de vraagstelling achter dergelijk onderzoek écht zo open is, wordt ten zeerste betwijfeld door de cor van Tata Steel Nederland, het voormalige Hoogovens. Preciezer: voorzitter Frits van Wieringen gelooft er geen bal van. Nu heeft zijn centrale ondernemingsraad een voorgeschiedenis met McKinsey, legt hij uit. ‘Toen Corus (de Britse moeder die Tata voorafging, red.) de aluminiumdivisie wilde verkopen, huurde het McKinsey in om te beargumenteren waarom dat strategisch beter zou zijn. Dat hebben wij toen met kracht van tegenargumenten weggewuifd.’ Van Wieringen bedoelt maar: ‘McKinsey heeft niet voor niets een enorm imagoprobleem. Waar ze komen, krijg je problemen. Alleen al door de manier van werken. Dit keer heeft Tata ze gevraagd, omdat het gelooft dat er nog steeds een enorm verbeterpotentieel in IJmuiden schuilt. De productiviteit moet omhoog. McKinsey heeft ze beloofd dat dat ook kan. Maar dat zeggen ze altijd. Standaard!’ Ondanks kritische vragen van de cor startte Tata in september 2010 met het door McKinsey begeleide project Beter Werken. In april 2011 stelde de cor vast dat er voor twee bedrijfsonderdelen al ingrijpende plannen lagen, zonder dat or en cor inzage hadden gekregen, laat staan om advies waren gevraagd. De cor rekende uit dat McKinsey en Tata, als die twee deelplannen maatgevend waren, afkoersten op een verlies van 1050 tot 1100 arbeidsplaatsen, op een totaal van OR informatie 3 | maart 2012 29

9200. Cor en vakbonden gooiden in nauw overleg de kont tegen de krib en eisten, onder dreiging met actie, dat het onderzoek werd stilgelegd tot er nadere afspraken waren gemaakt. Om te beginnen moest het bedrijf maar eens zeggen waarom het sommetje van de cor niet zou kloppen, zoals het beweerde. Die adempauze duurde ruim vier maanden. In oktober 2011 presenteerde de directie een plan (Het beste staal voor morgen) dat voor de cor openingen bood om weer verder te gaan. De leiding gaf aan dat er ruim 1000 arbeidsplaatsen mee gemoeid kunnen zijn, maar benadrukte dat dit niet moet worden gezien als een doelstelling. Daarna begon intensief overleg over de invulling van afspraken, die begin 2012 konden worden gepresenteerd. Het sociaal plan dat Tata met de bonden afsloot, moet voorkomen dat er gedwongen ontslagen gaan vallen. Mensen 30 OR informatie 3 | maart 2012

die boventallig raken, worden herplaatst; daarnaast belooft het bedrijf niet zijn toevlucht te zullen nemen tot structureel overwerken of inlenen. Het convenant dat met de cor werd gesloten bevat afspraken over de medezeggenschap. Voor de cor is de dreiging van banenverlies de belangrijkste zorg, maar niet de enige. Ook de werkwijze van McKinsey is slecht gevallen. En dan gaat het niet alleen om het persoonlijke optreden van de adviseurs, dat Van Wieringen typeert op een manier die overeenstemt met veel publicaties die aan het bureau zijn gewijd: ‘Je hebt de denkers en de doeners. Die laatsten maken de mooie PowerPointplaatjes. Wat ze gewoon doen, is mensen murw maken met een bombardement aan spreadsheets die goed beschouwd een buitengewoon zwakke indruk achterlaten. Jij en ik kunnen ze ook maken. Maar zij rekenen er vier- tot vijf-

honderd euro per uur voor – tegen zulke kosten hebben wij ook bezwaar. Daarna gaan die adviseurs zogenaamd aan de mensen zelf vragen wat er moet gebeuren. Maar als iets niet in hun eigen plan past, zeggen ze dat het niet van waarde is. Dus ze zeggen dat het bottom-up werkt, maar het is gewoon keihard top-down. Dat functioneert natuurlijk allemaal voor geen meter. En dat ze met stopwatches achter mensen aanlopen vinden we helemáál niet meer van deze tijd. Het is op dit moment onduidelijk wat nu nog de rol van de McKinsey-adviseurs is bij Tata. We hebben wel afgesproken dat de ondernemingsraden uitgewerkte plannen en argumenten voorgelegd krijgen waarover ze op tijd kunnen adviseren, en voornemens die ze op tijd kunnen toetsen.’ Bovendien zal de cor, volgens goed IJmuidens gebruik, eisen dat Tata niet alleen rationaliseert maar ook investeert. @informatief

www.orinformatie.nl

Portret

Fred van der Spek

Omiskenbare invloed den en bevoegdheden. Dat laatste wordt zeker in de hand gewerkt doordat ons ziekenhuis in een moeilijke periode – die nu gelukkig achter ons ligt – op een zorgvuldige wijze invulling aan zijn rol heeft gegeven en zo een bijdrage aan het oplossen van problemen heeft geleverd. Dat heeft alom respect afgedwongen.’

Naam, leeftijd: Fred van der Spek, 56 jaar Werkt als: ambtelijk secretaris van de or Woont in: Wilnis Partner, kinderen: getrouwd met Paulette van Schevicoven, geen kinderen Hobby’s: modelbouw en restaureren van klassieke Nederlandse lijndienstbussen Hoe ben je in het or-werk terechtgekomen, hoe lang doe je het al en heb je een speciaal terrein of een speciale expertise? ‘Sinds begin jaren negentig ben ik bij medezeggenschap betrokken, bij mijn vorige werkgever gedurende vijf jaar als or-lid. Van de ervaring die ik toen heb opgedaan, heb ik nog zeer geregeld profijt, om te beginnen omdat ik me heel goed in de positie van orleden kan inleven. Daar zit natuurlijk ook een valkuil, maar ik hoed me er in mijn huidige functie voor om me inhoudelijk in de discussie te mengen.’ Wat zijn de belangrijkste problemen waarmee de or de laatste jaren is geconfronteerd en hoe hebben jullie die aangepakt? ‘Een van de belangrijkste problemen was de te geringe kennis van het management over de werking van de WOR. Mede daardoor liet de kwaliteit van advies- en instemmingsaanvragen te wensen over. In goed overleg met de huidige raad van restuur is hard gewerkt aan verbetering van de situatie. In dit verband is er voor leidinggevenden een dag georganiseerd over medezeggenschap, waar ik een toelichting heb gegeven op de werking van de WOR. Zo is het nu bijvoorbeeld algemeen bekend bij afdelingshoofden dat roosterwijzigingen eerst ter instemming aan de or moeten worden voorgelegd. Daarnaast hebben or en raad van bestuur een format voor advies- & instemmingsaanvragen ontwikkeld en sindsdien is de kwaliteit van stukken die naar de or gaan, aanmerkelijk verbeterd. Een recent thema is de communicatie bij www.orinformatie.nl

@informatief

organisatieaanpassingen. De bestuurder bereikt met zijn boodschap vaak niet of onvoldoende de werkvloer, vooral omdat hij meer op afstand staat. In een veranderlijke omgeving als de zorg is het lastig alle neuzen dezelfde kant op te houden. Daarom wordt als aftrap een gezamenlijke themamiddag georganiseerd, met ondermeer ondersteuning door collega’s van de afdeling Communicatie.’ Hoe is het or-werk tijdens je zittingsperiode veranderd? ‘In mijn beginperiode was het or-archief nog vanaf begin jaren tachtig aanwezig, en waar de or destijds volstond met summiere brieven is er nu bijna altijd een uitgebreid gemotiveerd inhoudelijk advies, vaak met uitvoerige afwegingen en bijna altijd gevolgd door een aantal (soms tot wel acht tot tien) concrete adviezen.’ Hoe is de samenwerking met het management? Geeft de leiding genoeg ruimte en middelen om de or-taken goed te vervullen? ‘Het management staat meer en meer open voor tijdig overleg met de or, waarbij er naar mijn inschatting de laatste tijd ook meer waardering is voor de wijze waarop de or invulling geeft aan zijn verantwoordelijkhe-

Hoe staat het met jouw deskundigheid en die van je collega’s? Zijn de cursussen en het extern advies adequaat of heb je nog wensen om het werk naar een hoger niveau te tillen? ‘Er zijn zeker nog wensen om het or-werk naar een hoger niveau te tillen. Zeer recent heeft de or besloten dat hij zich meer wil bekwamen in het ontwikkelen van een (eigen) visie op het ziekenhuis, om vandaar uit op beleidsmatig vlak beter te kunnen meedenken en zo een steviger sparring partner voor de raad van bestuur te zijn. Een andere manier om tot kwaliteitsverbetering te komen ziet de or in het behalen van het zogenoemde ‘ORtificaat’. Daar staat de raad van bestuur achter.’ Vind je dat de invloed van de or op de ontwikkeling van de organisatie voldoende is? ‘Ik ben van mening dat de or onmiskenbaar invloed heeft op de gang van zaken bij het Diakonessenhuis. Een mooi voorbeeld is een voorgenomen besluit over de opheffing van de functie van intakeverpleegkundige, waar medewerkers helaas onvoldoende over waren gehoord. De or heeft voor elkaar gekregen dat zij in tweede instantie toch werden gehoord, met als uiteindelijk gevolg dat de raad van bestuur het oorspronkelijke plan heeft ingetrokken en dat er nu een ander plan wordt opgesteld. Niettemin kan het uitoefenen van invloed altijd beter: zo heeft de or recent vastgesteld dat hij in het overleg met de bestuurder zich niet in alle gevallen een onderhandelingspartner betoont die stevig genoeg in zijn schoenen staat. Ook op dat punt streeft de or verbetering na.’ Door Herman Feddema OR informatie 3 | maart 2012 31

Duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren

Voor alle leeftijden E Een artikel over de relatie tussen duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren, dat begint bij Karl Marx en andere geniale economen. Wat gaat dat opleveren? Hopelijk duidelijkheid over de waarde van leren en de betekenis daarvan voor welvaart, gezondheid en arbeid. Door Rob van Houten

Duurzame inzetbaarheid is noodzaak Leven lang leren

r is een mooi boek verschenen: De wil tot welvaart van Sylvia Nasar, een econome. Zij beschrijft de geschiedenis van de economie van de laatste tweehonderd jaar. Het is het verhaal van de moderne economie, dat sterk samenhangt met het recent verworven inzicht dat de mens zich alleen uit ellende en ontberingen kan redden door zijn lot in eigen hand te nemen. Onder anderen Karl Marx en John Stuart Mill waren pessimistisch over de mogelijkheden die arbeiders hadden om hun positie te verbeteren. Mill ging ervan uit dat een arbeider nooit meer zou gaan verdienen, hoe hard hij ook werkte. Een eerste tegengeluid kwam van Alfred Marshall, die ervan uit ging dat arbeiders zelf iets konden doen om hun kansen op een beter loon te vergroten. De voornaamste remedie voor lagere lonen is beter onderwijs. Marx ging ervan uit dat de lonen van arbeiders altijd op een bestaansminimum zouden blijven, terwijl Marshall aantoonde dat geschoolde arbeiders twee, drie, vier maal meer verdienden dan ongeschoolde. Kortom, lonen waren afhankelijk van de bijdrage van de arbeider aan het productieproces. Deze theorie dateert al uit de negentiende eeuw. Het is voor werknemers dus altijd rendabel geweest om goed te zijn opgeleid. Maar waarom moeten werknemers anno 2012 dan leren om duurzaam inzetbaar te zijn?

Literatuur Ilmarinen, J., Tuomi, K. en Seitsamo J., ‘New dimension of work ability’. In: Costa G, Goedhard W.J.A., Ilmarinen J., ed. Assessment and Promotion of Work Ability, Health and Well-Being of Ageing Workers. International Congress Series. No. 1280. The Netherlands: Elsevier, 2005; 3–7. Nasar, S., De wil tot welvaart, 2007, Bezige Bij Ruijters, M., Liefde voor leren, 2007, Kluwer Schaufeli, W. en Bakker, A., De psychologie van arbeid en gezondheid, 2007, Bohn Staﬂeu Van Loghum Vries, S. de, Gründemann, R. en Vuuren, T. van, Employability policy in Dutch organizations. In: The International Journal of Human Resource Management, 2001, 12 (7), 11931202. Karl Marx 32 OR informatie 3 | maart 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om te (blijven) functioneren in het huidige en in het toekomstige werk, met behoud van gezondheid en welzijn’. De Sociaal Economische Raad (SER) omschreef het in 2009 als ‘vitaliteit, werkvermogen en employability’. Ik zal deze begrippen nader toelichten. Vitaliteit Vitaliteit is een begrip dat in het maatschappelijk debat veel wordt gebruikt. Binnen het kader van duurzame inzetbaarheid is het belangrijk om het zo concreet mogelijk te maken. Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker (2007) omschreven vitaliteit als ‘energiek, veerkrachtig, fit, onvermoeibaar door kunnen werken met een groot doorzettingsvermogen’. Werkvermogen Werkvermogen is een begrip waar de meeste werknemers niet dagelijks bij stil zullen staan. Pas bij de dreigende uitval uit het arbeidsproces wordt het concreet. Wat kan ik nog? En hoe? Juhani Ilmarinen, Kau Tuomi en Jorma Seitsamo (2005) omschrijven werkvermogen als ‘fysiek, psychisch en sociaal in staat om te werken’.

John Stuart Mill

Grijze druk In december 2011 kwam de Universiteit van Maastricht met het nieuws dat de lasten van de Algemene Ouderdoms Wet (AOW) nog nooit eerder zo hoog waren geweest. Geen echt nieuws misschien, want het is al langer bekend dat Nederland in een behoorlijk hoog tempo aan het ontgroenen en vergrijzen is. De ‘grijze druk’, de verhouding tussen het aantal AOW’ers en het aantal potentieel werkenden tussen 20 en 65 jaar, neemt toe van 1 op 4 in 2006 naar 1 op 2 in 2040. Maar ook de werkende mens wordt steeds ouder. De conclusie is

dan ook dat om onder andere de AOW en de pensioenen betaalbaar te houden, oudere en jongere werknemers langer door moeten werken. Om dit mogelijk te maken is er een personeelsbeleid nodig dat de duurzame inzetbaarheid van werknemers bevordert. Maar wat houdt duurzame inzetbaarheid nu eigenlijk in? Er zijn verschillende definities. Volgens Tinka van Vuuren is duurzame inzetbaarheid ‘de mate waarin men zijn of haar huidige of toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren’. Jacques van der Klink e.a. definiëren het als ‘het doorlopend beschikken over

Vraag aandacht voor een stimulerend opleidingsbeleid

www.orinformatie.nl

@informatief

Employability Binnen het denken over personeelsbeleid is employability al jaren een belangrijk onderwerp. S. de Vries, Rob Gründemann en Tinka van Vuuren beschrijven het als ‘het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen in het eigen bedrijf of een ander bedrijf of branche of sector’. Het gaat hier niet alleen om de bereidheid om nu of in de toekomst mobiel te zijn, maar ook om te weten wat er mogelijk is. Duurzame inzetbaarheid bestaat uit vitaliteit, werkvermogen en employability en is nodig om langer op een plezierige manier te kunnen blijven werken en gezond de pensioengerechtigde leeftijd te halen. Levert een leven lang leren een bijdrage aan de duurzame inzetbaarheid? En zo ja, welke bijdrage is dat dan?

In beweging Voordat ik op deze vragen in ga, moet duidelijk zijn wat leren nu eigenlijk is. De vraag is eenvoudig gesteld, maar laat zich niet eenduidig beantwoorden. Het gaat te ver om in dit artikel een uitgebreide beschouwing te geven op leren, maar er wordt een goed sluitende definitie gevonden in MaOR informatie 3 | maart 2012 33

Ontwikkelwens

Alfred Marshall

non Ruijters’ boek Liefde voor leren (2006) waarin zij kiest voor de definitie van Claxton e.a. (1996): ‘Leren komt vanuit de “zone van het niet-weten/het onbekende” en leidt via allerlei fysieke en mentale activiteiten tot het ontdekken van begrip en bekwaamheid.’ Deze definitie sluit goed aan bij het beeld van leren dat opgesloten moet zitten in begrip ‘een leven lang leren’. Werknemers moeten dus in beweging komen. Ze moeten immers een bijdrage leveren aan hun eigen duurzame inzetbaarheid – en dus aan hun vitaliteit, werkvermogen en employability. Een leven lang leren is niet alleen belangrijk voor de werknemer zelf. Ook de maatschappij heeft er baat bij, omdat het zwaartepunt van de Nederlandse economie steeds verder verschuift naar de dienstensector en dus naar kenniswerk. Een leven lang leren omvat de zorg van de werkgever om werkne-

mers de kans te bieden zich in elke levensfase voortdurend te ontwikkelen en hun kennis en vaardigheden continu te verbeteren. Maar hoe ziet dat er dan uit? Moet een werknemer dan steeds weer in de boeken en de schoolbanken duiken? Ruijters beschrijft het leren in organisaties en het leren van organisaties als de language of learning. Het gaat hierbij om twee vraagstukken: 1) hoe te komen van individueel leren naar het leren van organisaties en 2) hoe invulling te geven aan het individuele leren vanuit concepten van het leren van organisaties. De manieren van leren van werknemers lopen uiteen van kennisoverdracht naar ‘de kunst afkijken’, leren onder druk van een deadline, leren in een veilige omgeving, leren volgens een zorgvuldige planning en zo meer. Er bestaat niet alleen een grote diversiteit in de manieren waarop mensen leren, maar ook in leervormen en activiteiten.

Weeg de ontwikkelwens af tegen de ontwikkeling van de organisatie

34 OR informatie 3 | maart 2012

Het leerpotentieel van een werknemer komt pas goed tot zijn recht als er geluisterd wordt naar diens ontwikkelwens: waar wil hij naartoe? Die wens moet worden afgewogen tegen de wensen die de ontwikkeling van de organisatie met zich meebrengt. In het perspectief van duurzame inzetbaarheid betekent dit dat de organisatie moet weten waar werknemers verschillende werkzaamheden en functies kunnen (gaan) vervullen. De werknemer moet in ontwikkelgesprekken en functioneringsgesprekken gevraagd worden naar de ontwikkelwens en deze wens moet vervuld worden in een leertraject dat aansluit bij de ontwikkeling van de organisatie. Dat kan betekenen dat de werknemer een traject ingaat dat hem voorbereidt op het verlaten van de organisatie omdat er geen passende functie meer is. Dat geldt ook voor oudere werknemers. Een leven lang leren kent geen leeftijdsgrens. Duurzame inzetbaarheid gaat volgens de definitie van de SER over werkvermogen, employability en vitaliteit. Onderzoek van Van Vuuren, Daniëls en Semeijn geeft aan dat de employability van de werknemers afneemt met de leeftijd, maar niet hun werkvermogen en vitaliteit. Verder blijkt dat hoe langer men blijft doorleren, hoe duurzamer de inzetbaarheid is. Dus groter werkvermogen leidt tot grotere employability en vitaliteit, zelfs voor oudere werknemers. En employability en werkvermogen zijn weer gebaat bij voldoende mogelijkheden voor een leven lang leren.

Verantwoordelijkheid nemen Uit een onafhankelijk onderzoek van Berenschot en uitgeverij Performa blijkt dat de HR-professionals meer en meer een sturende rol binnen organisaties toebedeeld krijgen. Zij vinden het erg belangrijk om beleid ten aanzien van bijvoorbeeld een leven lang leren binnen de organisatie te ontwikkelen, maar de werkdruk neemt toe omdat andere zaken zoals terugdringen van het ziekteverzuim veel aandacht opeisen. De medezeggenschap moet hier zijn verantwoordelijkheid nemen en initiatieven ontplooien om een leven lang leren in de organisatie te implementeren. Vraag aandacht voor een stimulerend opleidingsbeleid! De rechten die de WOR aan de ondernemingsraad geeft, sluiten aan op de beleidsinstrumenten die nodig zijn voor een leven lang leren.

@informatief

www.orinformatie.nl

Opleidingen Basiscursus medezeggenschap voor de overheid

Or & pensioenen

12 april 2012 â&#x20AC;&#x201C; Utrecht

%F[F PQMFJEJOH HFFGU KF EVJEFMJKLIFJE 4UBQ WPPS TUBQ LSJKH KF EF NBUFSJF uitgelegd. Je krijgt niet alleen meer kennis, maar ook een beter inzicht op het gebied van pensioenen. Dat betekent dat je niet alleen luistert naar de informatie, maar ook praktische oefeningen doet. Je leert alles over de pensioenwetgeving en de verschillende pensioensystemen en -vormen. Na aďŹ&#x201A;oop van de cursus ken je je rechten en plichten als or op het gebied van pensioenen, ook bij een fusie of overname. Jij weet straks haarďŹ jn hoe het zit!

Niets is erger dan langs elkaar heen praten. Daarom is het belangrijk dat alle leden van de or op de hoogte zijn van de huidige weten regelgeving. Want niet alleen de Wet op de ondernemingsraden geldt, ook allerlei andere wetten bevatten regels waarmee de or binnen de overheid van doen heeft. Zoals het Burgerlijk Wetboek, de Arbowet, de Arbeidstijdenwet, het ARAR, maar ook sommige cao's. Deze basiscursus levert je alle noodzakelijke informatie om jouw werk als or-lid optimaal uit te voeren.

Or & communiceren met de achterban 17 april 2012 â&#x20AC;&#x201C; Utrecht Tijdens deze opleiding leer je je collega's beter kennen. Je leert onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen en hoe je het beste met deze groepen kunt communiceren. In de ochtend wisselen we korte inleidingen af met praktische opdrachten en levendige discussies. Tijdens het middagprogramma maak je een begin met het â&#x20AC;&#x2DC;actieplan achterban'. Een helder plan dat je vervolgens in de or verder kunt uitwerken. Aan het eind van de dag heb je een blauwdruk in handen voor jouw eigen actieplan!

POWER or 19 april 2012 - Utrecht Dit programma biedt je vaardigheden om slimmer te werken waardoor je met minder middelen meer kunt doen. In ĂŠĂŠn dag ben je er klaar voor! Geen theoretische verhalen, maar praktische informatie en voor elk onderwerp een checklist waar je onmiddellijk iets aan hebt. Dit leer je: t #FUFS EJOHFO POUIPVEFO t 4MJNNFS LFV[FT NBLFO UJNFNBOBHFNFOU

t ;FMGWFSUSPVXFO FO JOWMPFE CJOOFO EF PSHBOJTBUJF WFSHSPUFO t 0OEFSTDIFJE NBLFO EPPS NJEEFM WBO QFSTPOBM CSBOEJOH t 4MJNNF TOFMMFFT 1PXFSUSJDLT t 5PQ UJQT WPPS CFUFSF WFSHBEFSJOHFO

24 april 2012 - Utrecht

Or & succesvol onderhandelen 8 mei 2012 â&#x20AC;&#x201C; Utrecht Je leert succesvol onderhandelen door je op je eigen belangen te richten, zĂłnder de belangen van de ander uit het oog te verliezen. Je krijgt korte toelichtingen op de theorie, afgewisseld met krachtige oefeningen en dynamische rollenspelen. Jij hebt straks een nieuwe, uiterst effectieve onderhandelingsstijl in de vingers!

Or & sneller lezen 10 mei 2012 â&#x20AC;&#x201C; Utrecht 4UBQFMT CSJFWFO #FSHFO QBQJFS +F WSBBHU KF BG IPF KF BMMFT JO KF PQ LVOU nemen, en dan het liefst binnen werktijd. Het lezen van zakelijke teksten kan een tijdrovende klus zijn. Daarom leer je verschillende snelleestechnieken. Zo lezen echte snellezers in stappen: van oriĂŤnterend lezen tot intensief lezen. Maar je leert ook andere belangrijke technieken. Door sneller te lezen, kun je toch de nodige aandacht besteden aan alle nota's, brieven, verslagen, websites, e-mails en elektronische nieuwsbrieven die je onder ogen krijgt.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Jurisprudentie

Permanent gedetacheerd bij overname Bij een overname gaan de werknemers met een arbeidsovereenkomst mee over. Maar wat gebeurt er met de medewerkers die permanent gedetacheerd zijn, maar een arbeidsovereenkomst hebben met een andere vennootschap? Bij de personeels-bv Heineken Nederlands Beheer B.V. (hierna: HNB) zijn circa zeventig cateringwerknemers in dienst. Ze zijn permanent gedetacheerd bij een andere vennootschap, te weten Heineken Nederland B.V. (hierna: HNL). HNL besluit op zeker moment de cateringactiviteiten uit te besteden aan Albron, die de werknemers weliswaar in dienst neemt, maar hen aanzienlijk slechtere arbeidsvoorwaarden aanbiedt. De cateringwerknemers zijn het hier niet mee eens. Zij zijn van mening dat de uitbesteding onder de Europese Richtlijn ‘overgang van onderneming’ valt, waardoor zij met behoud van hun arbeidsvoorwaarden zijn overgegaan naar Albron. Albron betwist dit. De cateringwerknemers stappen naar de rechter.

Oordeel Gerechtshof De kantonrechter stelt de cateringwerknemers in eerste aanleg in het gelijk, waarna Albron hoger beroep instelt bij het Gerechtshof van Amsterdam (hierna: ‘het hof ’). Omdat het gaat om Europese wetgeving, stelt het hof vragen aan het Hof van Justitie van de EU (hierna: ‘HvJ’). Daarop heeft het HvJ overwogen dat binnen een concern ook een onderneming waar de werknemers feitelijk permanent zijn tewerkgesteld, als een ‘vervreemder’ in de zin van de Europese Richtlijn kan worden beschouwd. De werknemers hoeven dus geen arbeidsovereenkomst met deze onderneming te hebben. De zaak is in 2010 terugverwezen naar het hof. Het hof heeft vervolgens geoordeeld dat de uitleg van het werkgevers-

begrip van het HvJ niet strijdig is met de huidige Nederlandse wetgeving omtrent overgang van onderneming. HNL kan dus als vervreemder worden beschouwd. Bijgevolg zijn de cateringmedewerkers door de uitbesteding automatisch in dienst gekomen van Albron. Die partij moet met terugwerkende kracht, vanaf het moment van de overgang, de arbeidsvoorwaarden toepassen die golden tussen de medewerkers en HNB.

Conclusie Vóór deze zaak werd er over het algemeen van uitgegaan dat een werknemer een arbeidsovereenkomst met de vervreemder moest hebben, om onder de richtlijn overgang van onderneming te vallen. Uit deze zaak blijkt echter dat indien werknemers permanent gedetacheerd worden binnen een concern, naast de formele of de contractuele werkgever (in het onderhavige geval de personeels-bv HNB) ook een materiële of niet-contractuele werkgever als vervreemder kan worden aangemerkt, dus de werkgever waar feitelijk de

Vroege uitvoering is geoorloofd De or regio Haaglanden van de Belastingdienst heeft negatief geadviseerd over het voornemen tot verhuizing naar het kantoor in Den Haag, waar ook het hoofdkantoor is gevestigd. De ondernemingsraad vindt dat zijn advies niet van wezenlijke invloed op het besluit heeft kunnen zijn. De ondernemer was op het besluit vooruitgelopen door het huurcontract van het kantoor in Delft af te 36 OR informatie 3 | maart 2012

kopen en de huur van kantoor Gouda op te zeggen. De OK is van mening dat het wegvallen van het pand in Delft nog niet betekent dat het besluit onontkoombaar is. Er kan zonodig opnieuw een pand ter vervan-

ging worden aangehuurd. Van de ondernemer kan vanwege de kosten in redelijkheid niet worden verwacht dat hij twee mogelijke alternatieve locaties in de lucht houdt, in afwachting van besluitvorming over de adviesaanvraag. Het voornemen om Gouda te sluiten bestond reeds langer en staat los van dit besluit. Een ander bezwaar is gericht tegen de financiële onderbouwing van het besluit. De ondernemingsraad is er van

werkzaamheden worden verricht. Als gevolg van deze uitspraak kunnen ook de werknemers die feitelijk werkzaam zijn bij een andere vennootschap van het concern aanspraak maken op de bescherming van de Europese wetgeving en met behoud van hun rechten en verplichtingen mee overgaan naar de verkrijgende partij. Het is dus zaak om bij een overname te controleren of er werknemers zijn die weliswaar geen arbeidsovereenkomst met de vervreemder hebben, maar daar wel permanent werkzaam zijn. Gerechtshof Amsterdam, 25 oktober 2011

Eva Knipschild is partner bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

uitgegaan dat de hogere huisvestingskosten in Den Haag doorberekend zullen worden en was daarom tegen het besluit. De ondernemer gaat daar echter niet van uit, maar kijkt naar de besparing voor de Belastingdienst in zijn totaliteit. De OK vindt wel dat de ondernemer de financiële verhouding tussen de regio en de Belastingdienst als geheel, wat betreft toerekening van huisvestingskosten, duidelijker had kunnen presenteren. Voor de kwaliteit van het overleg met de or zou het wenselijker zijn geweest als op dit punt in een vroegtijdig stadium meer in@informatief

www.orinformatie.nl

Or mag onderhandelen over salaris In de Grafimedia-cao is bepaald dat over verschillende onderwerpen afspraken kunnen worden gemaakt door de werkgever met de or. TMG maakt afspraken met de cor. De vakbonden zijn daar bij nader inzien niet blij mee.

rechter dat dit op juiste wijze is gebeurd. Nergens is bepaald hoe de cor de onderhandelingen had dienen te voeren of het akkoord had dienen te sluiten. Het oordeel van de kantonrechter luidt dan ook dat het akkoord correct en tijdig tot stand is gekomen en dat de vakbonden en de or verplicht zijn het te respecteren.

TMG maakt gebruik van de mogelijkheid in de Grafimedia-cao om met de centrale ondernemingsraad afspraken te maken over een deel van het salaris van een aantal medewerkers. Het akkoord betreft het bevriezen van het als bovenmatig aangemerkte deel van dit salaris. In eerste instantie is de cor niet bereid om deze afspraken te maken en vraagt hij de vakbonden die taak over te nemen. De vakbonden laten echter weten het aan de cor over te willen laten aangezien dit in de cao zo is bepaald. Achteraf zijn de vakbonden niet gelukkig met het akkoord en proberen zij tezamen met één van de ondernemingsraden van het TMG-concern die geen partij is geweest bij de onderhandelingen met de cor, het akkoord nietig te laten verklaren door de

kantonrechter. Behalve de vakbonden en die ene or vorderen enkele medewerkers hetzelfde.

De kantonrechter verklaart de werknemers allereerst niet-ontvankelijk in hun vordering omdat zij geen partij zijn bij de cao en ook niet bij het akkoord. Vervolgens wijst de kantonrechter de vorderingen van de vakbonden en van de ondernemingsraad af. Op zich klopt het standpunt van de vakbonden dat zij over de primaire beloning gaan. Echter, in dit geval was deze bevoegdheid gedelegeerd aan een ondernemingsraad (de cor) en de vakbonden hadden zich daar zelfs expliciet bij neergelegd. Voor wat betreft de wijze waarop het akkoord tot stand is gekomen oordeelt de kanton-

De laatste jaren wordt steeds vaker in cao’s de mogelijkheid opgenomen dat concrete afspraken gemaakt worden met de ondernemingsraad en/of werknemers binnen de onderneming. Dit brengt een grotere mate van vrijheid voor de ondernemer met zich mee en het wordt daardoor mogelijk om afspraken op maat te maken. Normaal gesproken is de or niet het bevoegde orgaan om over primaire arbeidsvoorwaarden te onderhandelen. Juist omdat de vakbonden in de Grafimedia-cao deze mogelijkheid hebben gecreëerd, kan het niet zo zijn dat de cor nu wordt verweten dat hij van die mogelijkheid gebruik heeft gemaakt. Dit betekent dat de afspraken

zicht zou zijn geboden. Ofschoon deze gebrekkige nakoming van de informatieplicht door de ondernemer afbreuk heeft gedaan aan de kwaliteit van het overleg, vindt de OK dit geen reden om de ondernemingsraad in het gelijk te stellen.

koop van een kort tevoren afgesloten tienjarig huurcontract voor afronding van het adviestraject, beschouwt de Ondernemingskamer in deze zaak niet als een ongeoorloofde uitvoeringshandeling. De OK stelt dat dit niet betekent dat ‘het besluit onontkoombaar’ is: er kan ‘desnodig opnieuw een pand ter vervanging’ worden aangehuurd. Daarmee hanteert de OK een andere maatstaf, namelijk of het besluit met de uitvoeringshandeling onontkoombaar is geworden De vraag is of het advies van de or dan nog wel van wezenlijke invloed kan zijn. De stelling van

de OK, dat dit nog wel het geval is omdat altijd alsnog kan worden besloten om een nieuw huurcontract af te sluiten, gaat wel erg makkelijk voorbij aan de kosten die gemaakt worden met de afkoop van een nog tien jaar lopend huurcontract. Dit zou een ondernemer wel erg ruime mogelijkheden bieden om alvast uitvoeringshandelingen te verrichten. De onderbouwing van de beschikking van de Ondernemingskamer op dit punt kan niet los gezien worden van het eindoordeel, waardoor dergelijke tussentijdse uitvoeringshandelingen toegestaan worden.

Commentaar In deze beschikking gaat het onder meer over de vraag of uitvoering van een deel van het besluit tijdens de adviesprocedure al mag. In het algemeen geldt dat voorbereidingshandelingen mogen, maar uitvoeringshandelingen niet. De afwww.orinformatie.nl

@informatief

Oordeel kantonrechter

Commentaar

die met de cor zijn gemaakt de status van cao hebben verkregen en daarmee ook bindend zijn voor de betrokken werknemers. Er is nog aangevoerd dat de cor de achterban niet correct zou hebben geraadpleegd bij het maken van de afspraken met de ondernemer. De cor heeft echter de afspraken op een zodanige manier gemaakt zoals gebruikelijk is binnen TMG en daardoor was het niet nodig nog een extra achterbanraadpleging hierover te houden. Daarbij speelt ook een belangrijke rol dat de (c)or een democratisch gekozen orgaan is. Kantonrechter Amsterdam, 14 november 2011

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

Hof Amsterdam (Ondernemingskamer) 13 oktober 2011, LJN BT8656

Loe Sprengers is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht.

OR informatie 3 | maart 2012 37

Agenda 22-23 maart, Putten

2 april, Maastricht

17 april, Arnhem

Leiding geven aan de or

Themamiddag: or en reorganisatie

Organisatie Cintea Kosten € 645,Telefoon 033-4654026 www.cintea.nl

Organisatie Odyssee Kosten € 150,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

Arbeidsrecht voor medezeggenschappers

22-23 maart, Garderen

3 april, Utrecht

Effectief communiceren

Dagelijks bestuur van de or

18 april

Organisatie FNV Formaat Kosten € 699,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Organisatie Schouten & Nelissen Kosten € 475,Telefoon 0418-688666 www.sn.nl

Spelenderwijs met arbo

23 maart, Amersfoort

5 april, Amersfoort

Integriteitzorg voor or-leden

Bezuinigingen en de rol van de or

19 april, Amersfoort

Organisatie Stichting bevordering veiligheid en integriteit Kosten € 350,Telefoon 0341-844038 www.stichtingbvi.nl

Organisatie WVM Kosten € 300,Telefoon 0570-636311 www.wvm.info

Or let op uw zaak

Organisatie Stavoor Kosten € 325,Telefoon 0570-691611 www.stavoor.nl

Organisatie Mede Kosten € 375,Telefoon 030-6371242 www.mede.nl

Organisatie Cintea Kosten € 100,Telefoon 033-4654026 www.cintea.nl

10 april, Amersfoort 26 maart, Utrecht

Organisatiescan

24 april, Utrecht

Goed voorbereid op het overleg

Organisatie Cintea Kosten € 100,Telefoon 033-4654026 www.cintea.nl

LEF!

11-12 april, Utrecht

24 april en 15 mei, Utrecht

Leiden van een vergadering/ technisch voorzitten

Timemanagement voor or-leden

Organisatie GITP Kosten € 375,Telefoon 013-5355825 www.gitp.nl 26-27 maart, Bergen

Basistraining medezeggenschap Organisatie blooming Kosten € 750,Telefoon 072-5891589 www.blooming-nl.com

Organisatie Atim Telefoon 030-2334522 www.adviesbureauatim.nl

Organisatie GITP Kosten € 390,www.gitp.nl 26 april, 14-16 uur, Alphen a/d Rijn

16 april

Workshop or en collectief ontslag

26-27 maart, Putten

Brainstormen voor de creatieve or

Or en ﬁnancieel beleid

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

Organisatie OR informatie + Baker McKenzie Kosten gratis Aanmelden or-informatie@kluwer.nl

Organisatie Odyssee Kosten € 595,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

16 april, Amsterdam

26-27 april

27 maart, Utrecht

Financiële informatie en de or

De ‘nieuwe’ werkkostenregeling

Organisatie KGCA Kosten € 350,Telefoon 020-6200696 www.kgca.nl

Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden

Organisatie FNV Formaat Kosten € 285,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Organisatie Mede Kosten € 595,Telefoon 030-6371242 www.mede.nl

16-17 april, Garderen

Managementvaardigheden voor gevorderde DB-leden

27 april

Dynamisch organiseren Organisatie MEDE Kosten € 375,Telefoon 030-6371242 www.mede.nl

Organisatie FNV Formaat Kosten € 699,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

2 april

38 OR informatie 3 | maart 2012

Competentieontwikkeling voor de or

@informatief

www.orinformatie.nl

over

Het Nieuwe Werken

& # %& ( & $* & $$& " + & &' # ! %($% '" &( % $# # ! * ! * &(&$)+ # ( * # #( ) & ( & #$ # ( &$( * & # &%&$ & "" ' )## # + & # " & & ' # ( * & " # & !( ) + ( # + ! $# & ( ( %' "$ ! # # *$$& ! # * (( # & ' & , # *$$& )+ $& # ' ( $" %& " ( ' # '! ( # " ( ! # * # # # , # , ' " # &' *$$& )

### # # !

ȝț ȝțȜȝ Ǧ

den Debatvaardige or-le je voor! hebben een streep

■

Ǆ ǩ Ǫ ǀ ǀ Ǡ