OR magazine 5 - oktober 2024

Ongewenst gedrag en de rol van de or

Had de or onveilig

werkklimaat bij politie kunnen voorkomen? / 6

Grensoverschrijdend

gedrag: beleid ontwikkelen / 28

Zo voorkomt de or pushende leidinggevenden bij verzuim / 38

Colofon

OR magazine is een uitgave van VMN media

Hoofdredacteur

Demian van der Reijden ormagazine@vmnmedia.nl

Aan dit nummer werkten mee: Joep Bertrams, Pauline Burger, Wanne van den Bijllaardt, Peer van den Bouwhuijsen, Charlotte Breedtveld, Arend van Dam, Hans Dammingh, André van Deijk, Ester Damen, Katrien Hugenholtz, Jac. Janssen, Pauline van Kempen, Koen Langenhuysen, Annet Maseland, Niko Manshanden, Frank van Marwijk, Lucine Meijers, Peter Passenier, Walter van der Ploeg, Tineke de Rijk, Steven van Slageren, Annette Terpstra, Tineke Visser, Dennis Wisse

Uitgever

Laura Driezes

Accountmanagers

André van der Hammen andrevanderhammen@vmnmedia.nl

Vormgeving & opmaak Colorscan bv, www.colorscan.nl

Druk Wilco, Amersfoort

Adres

VMN media, Utrechtseweg 44, 3704 HD Zeist www.ornet.nl

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-5840888

Abonnementen OR magazine verschijnt 6 keer per jaar. Zie www.ornet.nl/abonneren voor het afsluiten van een abonnement.

Algemene Voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Oplage

Door onafhankelijk accountant gecontroleerde oplage. Zie voor accountantsverklaring van Grant Thornton www.vmnmedia.nl.

Copyright

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2024

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2543-2125

inhoud

6 /Onveilig werkklimaat politie Rotterdam

Wat had de or kunnen doen om te voorkomen dat het uit de hand liep?

8 /Inzetbaarheid

Bij veranderingen in functiehuizen blijft duurzame inzetbaarheid onderbelicht.

32 /Arbozaken

Het instemmingsrecht is het sterkste recht van de or bij arbozaken.

20 /Private equity

De entree van private equity in een bedrijf kan ook goed uitpakken.

38 /Verzuim

Zo zorgt de or ervoor dat leidinggevenden niet te veel gaan pushen bij verzuim.

rubrieken

15 /#durftevragen

Advocate Annette Terpstra behandelt een kwestie

19 /Or-lid aan het woord

Yerrel Haimé, COR-lid Nationale politie

23 /Ambtelijke zaken

Hennie Bongers (GGZ Oost-Brabant) blikt terug

31 /Joeps loep

Aanval of aanzoek

41 /Vraag het aan de SER

Toekomstgerichte medezeggenschap

46 /Jurisprudentie

Drie juristen bespreken een zaak

or in de praktijk

24 /ADM-beleid

Alles draait om preventie

27 /Checklist

De interne werkwijze van de or

28 /Grensoverschrijdend gedrag

Bagatelliseren voorkomen en beleid ontwikkelen

artikelen

4 /In memoriam Robbert van het Kaar

’Robbert wás medezeggenschap’

12 /Abstracte teksten vanuit de bestuurder

Zo ga je ermee om

16 /Grip op gefaseerde besluitvorming

Hoe ga je om met een ‘voor-je-genomen besluit’?

35 /BOB is je beste vriend

Het BOB-model in de vergadering

36 /Instemmingsrecht

Advocaat Joost van Mierlo belicht 3 valkuilen

42 /Het or-testament

De levenslessen voor de nieuwe or

opinie

11 /André van Deijk

22 /Tineke Visser

AI helpt je met or-vragen

We hebben wat nieuws op ORnet! Ook de uitgeverij achter dit magazine gaat mee in de trend van kunstmatige intelligentie (AI) en introduceert op de site van ORnet een AI-zoekfunctie. Stel een (medezeggenschapsgerelateerde) vraag in het zoekveld, en de AI-assistent zoekt in alle artikelen die sinds 2020 op ORnet zijn gepubliceerd naar het antwoord. Niet alleen krijg je in een paar zinnen antwoord op je vraag, je ontvangt ook de linkjes naar de artikelen waar het systeem het antwoord uit heeft gehaald. Ook proberen? Ga naar ornet.nl/zoeken-ai en tik een vraag in de zoekbalk. Als je daarna op het vergrootglas klikt, formuleert het systeem het antwoord en geeft de bronnen. Ook sitebezoekers zonder account kunnen hier gebruik van maken: het antwoord is voor iedereen zichtbaar. Alleen om de bronartikelen te kunnen lezen moet je inloggen.

(NB: wist je dat je met een abonnement op het magazine óók toegang hebt tot de website en alle checklists, vraag & antwoorden, voorbeelddocumenten en kennisartikelen die daar staan? Even een account aanmaken!)

Daarnaast worden we meer actief op sociale media. We hebben al een LinkedIn-groep met ruim 3000 leden waar we met meer regelmaat berichten en discussies gaan plaatsen. Nu hebben we daar Facebook en Instagram aan toegevoegd (zoek in de app naar ornet of scan de QRcodes hieronder). Volg ons om op de hoogte te blijven van nieuwe content en interessante discussies!

En intussen ligt ook gewoon het nieuwe OR magazine voor je, met daarin extra aandacht voor duurzame inzetbaarheid en het instemmingsrecht. Ook gaan we in op de rol van de or in de zaak rond sociale onveiligheid bij de Rotterdamse politie of bij het vaststellen van een ADM-beleid in een kinderopvang en op wat er op de or afkomt als je bedrijf wordt overgenomen door private equity.

Robbert van het Kaar, Velsen 1957 – Amsterdam 2024

‘Robbert wás medezeggenschap’

Met het overlijden van Robbert van het Kaar ontviel de wereld van ondernemingsraden en medezeggenschap een onvergelijkbare steunpilaar en een eersteklas autoriteit. Een terugblik op zijn carrière met 3 mensen die nauw met hem samenwerkten. ‘Robbert wàs medezeggenschap’.

Robbert van het Kaar was met recht een medezeggenschapsprominent. Ondanks zijn kleine gestalte wist hij moeiteloos de aandacht naar zich toe te trekken zodra hij een ruimte betrad. Met zijn eloquentie, vriendelijkheid en diepgaande kennis van medezeggenschap – en vele andere onderwerpen – was hij een bron van inspiratie voor velen.

In mei van dit jaar liep hij, door een ongelukkige val, ernstig hersenletsel op. Uiteindelijk overleed hij op maandag 16 september aan de gevolgen van die val. Hij werd 67 jaar oud.

Academische carrière

Robbert van het Kaar (1957) studeerde in 1988 af als algemeen econoom aan de UvA. Aansluitend verrichtte hij juridisch promotieonderzoek en promoveerde in 1993 op het onderwerp ‘medezeggenschap bij fusie en ontvlechting’. Al

‘Hij had een lenige geest en bleef altijd met zijn tijd meebewegen’

voorr die tijd was hij een duidelijk aanwezige stem op het gebied van medezeggenschap, zowel op nationaal als Europees niveau.

Tik zijn naam in op een zoekmachine en het duizelt je al snel van het aantal werkzaamheden en instanties waarbij hij betrokken was. Zo was hij vanaf 1995 werkzaam als senior onderzoeker bij het Hugo Sinzheimer Instituut aan de UvA en ook verbonden aan het Amsterdamse Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS). Daarnaast was Robbert betrokken bij de Alliantie Medezeggenschap en Governance en onafhankelijk lid bij de SER, waar hij in de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) zat.

Na zijn pensionering werd hij onder meer docent, maar bleef evengoed actief voor diverse SER-commissies. Zijn kennis en expertise lagen in de medezeggenschap en het arbeidsrecht. Maar hij was ook iemand die zich graag op bestuurlijk niveau mengde in wat hem aan het hart ging.

‘Je kon niet om Robbert heen’ Marion Winnink, werkzaam bij de CBM van de SER, kende Robbert sinds de jaren ‘90. In de tijd dat ze hoofdredacteur van OR Informatie (de voorloper van OR magazine) was, kregen zij een intensiever contact. Robert was lange tijd lid van de adviesraad van het magazine. Winnink: “Je kon letterlijk niet om hem heen als het om medezeggenschap gaat.”

Bij de CBM zat hij in tal van werkgroepen, zoals die voor het voorbeeldreglement, nalevingsonderzoek, richtlijn loontransparantie en toekomstgerichte medezeggenschap. Hij was in feite betrokken bij elk onderwerp waar de CBM zich sterk voor maakt.

“Robbert wàs medezeggenschap”, zegt Winninks collega Sophia Geelkerken. “Je kon ook altijd bij hem aankloppen. Hij kende natuurlijk de wet op zijn duimpje. Maar als hij eens het antwoord niet direct wist, kon hij je precies doorverwijzen naar die ene persoon die je wèl verder kon helpen. Ook zijn netwerk was enorm. Zowel nationaal als internationaal.”

Dat had wellicht te maken met zijn verschillende invalshoeken op de medezeggenschap, naast zijn rol als wetenschapper. Zo was hij al zo’n 20 jaar werknemerscommissaris voor enkele organisaties.

Indrukwekkende lijst publicaties

Robbert heeft een indrukwekkende lijst met boeken en andere publicaties over medezeggenschap op zijn naam staan, evenals diverse kennisartikelen die zijn gepubliceerd in OR magazine en haar voorlopers.

Steven Jellinghaus, zijn co-auteur van diverse boeken en andere publicaties, meldt dat Robbert de laatste tijd eveneens actief was op het gebied van corporate litigation: juridische geschillen binnen organisaties of tussen directies en aandeelhouders. “Opvallend is dat hij dit deed zonder een juridische opleiding. Hij is van huis uit econoom”, zegt Jellinghaus. Het zegt veel over zijn vermogen om zaken analytisch en vanaf een afstand te beschouwen.

Robbert was secuur in zijn werk. Hij stond ook bekend als een uitstekend voorzitter die iedereen in zijn waarde liet, maar tegelijk helder was in de normen waar hij aan hield. Hij was professioneel kritisch, maar nam evengoed de moeite om te zeggen dat hij iets goed vond, zoals een in zijn ogen geslaagde editie van OR Informatie over medezeggenschap in het mkb. Wie hem kende weet dat hij een aimabel persoon was, en bovendien erg behulpzaam.

‘Ik ben een dinosauriër’

Winnink en Geelkerken kenschetsen hem als hem ‘gedreven, motiverend en inspirerend.’ Hij noemde zichzelf weleens de ‘dinosauriër van de medezeggenschap’, vertelt Winnink. “Maar dat betekende zeker niet dat hij uit de tijd was. Hij had een lenige geest en bleef altijd met zijn tijd

meebewegen.” Niet voor niets was hij actief voor de werkgroep Toekomstgerichte medezeggenschap.

Liefde voor schaken

Naast een diepe affiniteit met medezeggenschap had Robbert een minstens zo grote liefde voor schaken. Zo was hij tientallen jaren (bestuurs)lid van de Amsterdamse schaakvereniging Caissa, waar hij 3 keer clubkampioen werd. “Hij kon met iedereen overal over praten”, schrijft Robert Kikkert in zijn In Memoriam voor Robbert op de site van Caissa. Ook was Robbert nauw betrokken bij het Max Euwe Centrum in Amsterdam, wat onder meer een schaakmuseum herbergt.

Voor de wereld van de medezeggenschap betekent het overlijden van Robbert van het Kaar een onvervangbaar verlies. Op menselijk vlak laat hij 3 zoons na. Voor hen geldt Robberts onvervangbaarheid in absolute zin. Wij wensen hun alle nodige kracht toe bij het verwerken van dit verlies.

Wat kan een ondernemingsraad?

Onveilig werkklimaat politie Rotterdam

Ook bij de politie kan een onveilig werkklimaat ontstaan. Katrien Hugenholtz en Hans Dammingh bespreken wat de or had kunnen doen om te voorkomen dat het zo uit de hand kon lopen.

Agenten van het basisteam Centrum van de Rotterdamse politie maakten zich in contacten met hun directe collega’s schuldig aan racisme, seksueel overschrijdend handelen en structureel pestgedrag (NRC 19 en 20 augustus). NRC baseerde zich op een vertrouwelijk onderzoeksrapport waar zij de hand op hadden weten te leggen. De dagen erna was in de pers regelmatig aandacht voor het onveilig werkklimaat bij de politie van Rotterdam.

Nader bekeken blijkt dat er, los van de verziekte werksfeer zelf, ook in de preventie ertegen en in het onderzoek naar de problemen steken zijn gevallen.

Onvoldoende checks and balances

Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Fred Westerbeke, hoofdcommissaris in Rotterdam. Om de schijn van keuring van eigen vlees te vermijden, maar ook om op voorhand de indruk weg te nemen dat hij zichzelf en de leiding van diens eenheid buiten de wind zou willen houden, lag het voor de hand dat Westerbeke al vanaf de opdrachtverlening ‘checks and balances’ zou inbouwen; dat hij deskundige derden over zijn schouder mee zou laten kijken.

Dat lijkt niet te zijn gebeurd. Zo moest Westerbeke in de uitzending van Nieuwsuur op 20 augustus schoorvoetend beamen dat hij, in strijd met gemaakte afspraken, de landelijke coördinator tegen racisme en discriminatie niet heeft geconsulteerd.

Onderzoek naar veiligheid is onveilig

Onderzoek naar sociale (on)veiligheid stelt hoge eisen. Medewerkers stimuleren om aan onderzoek mee te wer-

ken, lukt alleen als de veiligheid van de deelnemers aan het onderzoek gewaarborgd is. Over de openbaarheid van de resultaten van het onderzoek zullen van tevoren duidelijke afspraken moeten worden gemaakt. Je wilt niet dat de leiding bepaalt of en hoe het rapport openbaar wordt gemaakt. Voor het onderzoeksrapport in Rotterdam gold dat de medewerkers het rapport alleen mochten inzien onder toezicht van hun leidinggevende. Dat roept vragen op, want was er sprake van een leidinggevende die wellicht wegkeek? Of moet de leidinggevende wellicht verantwoordelijk worden gehouden voor het voortduren van misstanden? Hoe veilig is die setting voor mogelijke slachtoffers en vermeende daders? Liesbeth Huyzer (plaatsvervangend korpschef nationale politie) geeft ook aan dat collega’s aarzelden zich te melden, omdat ze niet wilden dat dit zou leiden tot ontslag van een collega (NRC 2 september). Zichtbare inspraak van de or op de opzet van het onderzoek had die aarzeling onder collega’s wellicht weg kunnen nemen.

Wel gehoord en wel gezien, niets gedaan?

De aanloop naar het onderzoek roept de vraag op of Westerbeke, naast externe deskundigen, ook de ondernemingsraad buitenspel heeft gezet door deze er niet tijdig bij te betrekken. Het roept ook de vraag op of de or wel al zijn mogelijkheden benut heeft. De or is door de wetgever toegerust om de leiding over dit onderwerp tegenspel te kunnen bieden, om voor machtsevenwicht te zorgen. Indien de or zorgwekkende signalen van collega’s opvangt, kan hij daarop verschillende acties ondernemen.

• De or heeft, volgens de Wet op de ondernemingsraden (Wor) een signalerende en stimulerende taak zich in te

zetten voor een veilige werkomgeving, te waken tegen discriminatie, enzovoort. Er bestaat geen verbod om met individuele signalen aan de slag te gaan. Al zijn bevindingen kan de or inbrengen in het overleg met de bestuurder.

• De bestuurder heeft de plicht om de or tijdig te voorzien van alle gegevens die de ondernemingsraad nodig acht voor de vervulling van zijn taak. Zo had de or vooraf door Westerbeke ongevraagd geïnformeerd moeten worden over het voornemen tot het verstrekken van de opdracht aan Governance & Integrity. Dit staat in Artikel 31 lid c van de Wor.

• De or kan (ongevraagd) adviseren over de opzet van een onderzoek en de veiligheid voor melders checken. De onderzoeksopzet kan bijvoorbeeld verbreed worden van alleen sociale veiligheid (zijn alle voorzieningen op orde?) naar psychologische veiligheid (hoe veilig is de onderlinge communicatie?).

• Verharding en polarisatie hebben effect op de psychologische veiligheid. Het gaat ten koste van de subtiele, veilige interactie tussen collega’s, doordat mensen zich steeds meer onvrij voelen. Dus aarzel niet (langer) en ga ermee aan de slag. Check ook de veiligheid binnen de or,

want de or kan evengoed onderdeel zijn van de onveilige organisatie.

• In de Arbowet staat bovendien dat onderzoek naar pesten en de veiligheid van de werkplek (psychosociale arbeidsbelasting) thuishoort in de zogenoemde risico-inventarisatie en -evaluatie in iedere onderneming. De opzet van dit onderzoek en het plan van aanpak vallen onder het instemmingsrecht van de or. Mogelijk ligt daar nog een aanknopingspunt voor de or in de toekomst.

Or staat niet met lege handen

De or is voor zijn handelen niet afhankelijk van zijn bestuurder. Het is aan iedere or om onmiddellijk in actie te komen. Collega’s verdienen die steun. Er staan kernwaarden op het spel. De ondernemingsraad kan met gezag en met gebruikmaking van diens bevoegdheden stimuleren het goede te doen. De or heeft de wet aan zijn kant.

KATRIEN HUGENHOLTZ, ORGANISATIEPSYCHOLOOG BIJ MAATSCHAP VOOR MEDEZEGGENSCHAP

HANS DAMMINGH, VOORMALIG ADVOCAAT BIJ DE NEDERLANDSE POLITIEBOND

Het functiehuis en duurzame inzetbaarheid

Bij veranderingen in functies en functiehuizen is al snel sprake van een reorganisatie, waardoor het meteen de aandacht van de or trekt. Zelden wordt in dit verband gedacht aan duurzame inzetbaarheid, terwijl de or daarbij een belangrijke rol kan (en moet) spelen.

Een overheidsinstelling die het aantal functies drastisch terugbrengt, om zo flexibeler te kunnen zijn. Een zorginstelling die een functie voor hbo’ers splitst in een hbo- en een mbo-functie, om zo beter vacatures te kunnen vervullen. Een IT-bedrijf dat HR-taken weghaalt bij functionarissen en deze als ‘rollen’ belegt in het team. Zomaar enkele veranderingen in functies en functiehuizen. Efficiëntie, flexibiliteit en kostenbesparingen zijn hierbij de trefwoorden. Aansluiting bij de arbeidsmarkt is hier, onder druk van de personeelskrapte, recent aan toegevoegd.

Functiehuis

Functies en functiebeschrijvingen behoren wellicht tot de oudste HR-instrumenten die er zijn. In de middeleeuwen was al sprake van een leerling, gezel en meester. Bij elk niveau hoorde bepaalde kennis, ervaring, werkzaamheden en verantwoordelijkheden. In huidige functiegebouwen is het niet anders. Een functiehuis geeft een overzicht van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, ook wel TBV-matrix genoemd. Een functiehuis vormt ook de basis van het HR-beleid. Aannamebeleid, loopbaanpaden, opleidingen, en dergelijke vinden daar hun aangrijpingspunt. Bovendien, niet geheel onbelangrijk, wordt een koppeling

Jarenlang is er binnen veel organisaties sterk gestuurd op

efficiëntie

gemaakt tussen functies en beloning, het salarishuis. Er hangt een ‘prijskaartje’ aan een bepaalde functie.

Nu zijn functies niet neutraal; het zijn geen willekeurig samengestelde pakketten van taken en verantwoordelijkheden. Functies passen in de hiërarchie binnen een organisatie: wie heeft waar wat over te zeggen? Ze zijn daarom mede bedoeld om controle uit te oefenen op medewerkers. Wat wordt van iemand verwacht en doet die persoon dat dan ook? Hoe een functie is samengesteld en vastgelegd in een functieomschrijving is daarmee afhankelijk van gekozen uitgangspunten. Bijvoorbeeld: hoeveel autonomie hebben medewerkers? Hoe belangrijk is vakkennis? En hoe zwaar weegt het hebben van klantcontacten of leidinggeven aan anderen? Keuzes die de invulling van een functie bepalen en richting geven aan de beloning die iemand in zo’n functie krijgt.

Trends

In de opbouw van functiehuizen en in functiebeschrijvingen zien we een aantal trends.

Efficiëntie

Jarenlang is er binnen veel organisaties sterk gestuurd op efficiëntie. Door taken bij meerdere mensen weg te halen en te bundelen tot 1 functie, kunnen die taken efficiënter uitgevoerd worden. Iemand in die nieuwe functie is immers helemaal toegerust en gefocust op die specifieke taak.

Technologie en (proces)innovatie

Onder invloed van nieuwe technologie en procesinnovatie

veranderen de eisen van een bepaalde functie. Sommige eenvoudige taken worden geautomatiseerd, waardoor er meer nadruk komt te liggen op het analyseren en interpreteren van gegevens. Ook kan door het automatiseren van handelingen de functie verschuiven naar het bedienen van machines. Medewerkers moeten hierdoor beschikken over andere competenties en veelal digitale vaardigheden hebben.

Autonomie

Van medewerkers wordt meer initiatief verwacht. Eigenaarschap, intern ondernemerschap en zelfstandigheid zijn begrippen die medewerkers meer autonomie en vaak ook meer verantwoordelijkheid geven. Werkzaamheden worden hierdoor minder gedetailleerd beschreven en vervangen door resultaatgebieden. Kortom, het eindresultaat wordt vastgelegd en niet zozeer met welke activiteiten daar te komen.

Van organieke naar generieke functies

Van een beschrijving van identieke werkzaamheden (organiek) binnen een specifieke afdeling naar een beschrijving van vergelijkbare werkzaamheden door de hele organisatie heen (generiek).

Van functies naar rollen

Taken en werkzaamheden die bij een specifieke functie horen, worden omgezet in uitwisselbare rollen. Meestal is dit tevens een kostenbesparing, omdat rollen over het algemeen niet meewegen bij de functiewaardering, en dus niet bij de beloning van bepaalde functies.

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is snel uitgegroeid tot een erg belangrijk begrip binnen het personeelsbeleid. Tegelijkertijd is het ook een containerbegrip geworden. Duurzame inzetbaarheid gaat over:

Steeds vaker wordt het eindresultaat vastgelegd en niet zozeer met welke activiteiten daar te komen.

• opleiden en bijblijven;

• functieveranderingen en loopbaan;

• zingeving en enthousiasme;

• betrokkenheid en flexibiliteit;

• gezondheid en fit zijn.

Het wordt zelfs lastig om een onderwerp te vinden dat niet op een of andere manier een link heeft met duurzame inzetbaarheid. Het is duidelijk dat de opbouw van functies veel effect heeft op duurzame inzetbaarheid. Zingeving, autonomie, regelvermogen, opleiding en loopbaanperspectief hangen allemaal direct samen met de omschrijving van functies en de opbouw van het functiehuis.

Vreemd genoeg wordt de vormgeving van functies zelden bekeken vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid. Zo heeft het steeds efficiënter inrichten van functies grote nadelen vanuit dat perspectief. Functies kunnen hierdoor verschralen, omdat ze minder afwisseling in werkzaamheden bevatten.

Een eerlijke deal

Zijn meer generieke functies en het werken met rollen dan de oplossing? Helaas maar gedeeltelijk. De praktijk laat zien dat generieke functies vaak gebruikt worden om de loonkosten te drukken. Kreeg je eerst extra betaald als teamleider, de uitwisselbare rol van coördinator of planner levert

Als je mensen stimuleert zelf na te denken en met voorstellen te komen, komt creativiteit vrij.

De praktijk laat zien dat generieke functies vaak worden gebruikt om de loonkosten te drukken

Gebruik je rechten

Eerder is het informatierecht met betrekking tot het gevoerde sociale beleid al genoemd. De or heeft tevens instemmingsrecht met betrekking tot opleidingen (Artikel 27, 1f), aanname en bevordering (Artikel 27, 1e), en functioneren en beoordelen (Artikel 27, 1g). Allemaal zaken die je direct kunt linken aan duurzame inzetbaarheid.

Bovendien betekent het veranderen van functies, bijvoorbeeld de invoering van rollen, meestal tevens een organisatiewijziging. Werkzaamheden veranderen en bevoegdheden worden anders verdeeld. De or heeft hierbij adviesrecht op basis van Artikel 25, 1e. Ook dit geeft de mogelijkheid duurzame inzetbaarheid in functieomschrijvingen bespreekbaar te maken.

Betrek medewerkers

Medewerkers weten vaak zelf heel goed hoe zaken beter, handiger en prettiger geregeld kunnen worden. Die creativiteit komt vrij als je mensen stimuleert zelf na te denken en met voorstellen te komen.

Neem je verantwoordelijkheid als or Maak duidelijk dat alle belangen van betrokkenen zorgvuldig wegen. Durf mee te gaan met nieuwe voorstellen, maar voorkom dat het een eenzijdig verhaal wordt. De or verdedigt ook de belangen van medewerkers. En daar dient zorgvuldig mee omgegaan te worden. Daar hoort ook bij dat niet iedereen blij is met een meer gevarieerd takenpakket. Toch voorkomt dat uitval van mensen op langere termijn. En dus uiteindelijk ook in het belang van medewerkers.

Kortom, de or kan een belangrijke rol spelen om actief met het functiegebouw en functieomschrijvingen aan de slag te gaan. Nog maar weinig or’s doen dit, terwijl het van wezenlijk belang is. In het kader van duurzame inzetbaarheid, en meer algemeen om als organisatie beter in staat te zijn uitdagingen aan te gaan.

STEVEN VAN SLAGEREN IS SENIOR TRAINER/ADVISEUR BIJ OR-CONSULTANCY

meestal geen extra beloning op. Dan begin je al met een achterstand. En dat is jammer, want positieve effecten zoals flexibiliteit, meer afwisseling en meer regelvermogen dragen juist bij aan duurzame inzetbaarheid. Deze leiden onder meer tot minder verzuim en burn-out; en leveren dus juist geld op. Werkzaamheden kunnen bovendien zo veel beter afgestemd worden op de individuele capaciteiten en ambities van een medewerker. Een ‘eerlijke’ deal, waarbij het niet enkel om bezuinigingen op korte termijn gaat, is hierbij belangrijk.

ANDRÉ VAN DEIJK SENIOR ADVISEUR BIJ OR CONSULTANCY

De invloed van de or

Rol or

De or kan een actieve rol spelen bij de opbouw van het functiehuis. Functiebeschrijving wordt te vaak gezien als een soort technische operatie. Zoals eerder gezegd, liggen daar wel degelijk uitgangspunten en beleidskeuzes aan ten grondslag. De or zou de volgende acties kunnen ondernemen:

Zet het onderwerp op de agenda

De positie van de or lijkt steeds meer aan slijtage onderhevig. De or speelt een cruciale rol in het waarborgen van de werknemersrechten en het bewaken van het sociale en maatschappelijke klimaat in een bedrijf. En daar lijkt de klad in te komen. De aandacht is steeds meer naar 1 stakeholder uitgegaan: de aandeelhouder. Er zijn natuurlijk nog andere factoren waaraan de afnemende invloed van de or kan worden toegeschreven. Globalisering en de toenemend complexere bedrijfsstructuren hebben ertoe geleid dat beslissingen vaak buiten de directe invloedssfeer van de or worden genomen. Bovendien is er meer sprake van complexe financiële en juridische zaken, waardoor de or moeite heeft om effectief tegengas te bieden bij belangrijke besluitvormingsprocessen. De or wordt minder voor vol aangezien. En door besluitvorming aan andere tafels dan die waar de or aanzit en de tijdsdruk die er toch al is, wordt het overleg met de or vaak als hinderlijke vertraging ervaren.

Betrek het functiegebouw en de functiebeschrijvingen in het gesprek over duurzame inzetbaarheid. Zet het onderwerp op de agenda voor het overleg met de bestuurder en het overleg met HR. In een goed HR-beleid worden functieomschrijvingen om de zoveel jaar herijkt. Dit gebeurt lang niet altijd, maar is wel verstandig. Artikel 31 b van de Wor geeft de or het recht op jaarlijkse informatie over onder meer het gevoerde beleid met betrekking tot functieclassificatie. De zo verkregen informatie kan de or gebruiken om het onderwerp te agenderen en voor eigen voorstellen van de or hierover (op basis van Artikel 23 Wor, het zogenaamde ‘initiatiefrecht’). Formeel gesproken valt het herijken van functies niet onder het instemmingsrecht (Artikel 27 lid 1 c: een regeling inzake een belonings- of functiewaarderingssysteem), maar dat hoeft geen beletsel te zijn om het onderwerp aan te kaarten en betrokkenheid van de or af te spreken.

Analyseer huidige functies en functiestructuur

Zit de huidige structuur zowel de flexibiliteit (vaak belangrijk voor de bestuurder) als de variatie en het regelvermogen van medewerkers in de weg? Een goede functie in het kader van duurzame inzetbaarheid:

Toch is het van groot belang dat de or zijn invloed behoudt, of zelfs versterkt. Een goed functionerende or draagt bij aan het welzijn van werknemers en aan betere besluitvorming, wat uiteindelijk ook in het voordeel van de organisatie werkt. Natuurlijk is het essentieel dat or-leden zich beter gaan opleiden en zich actiever laten ondersteunen. Inhoudelijke opleidingen zijn noodzakelijk. Kennis over financiële, juridische en strategische onderwerpen kan or-leden helpen om gelijkwaardige gesprekspartners te zijn voor het management. Ook kunnen or’s meer gebruikmaken van externe experts, zoals juristen en adviseurs, om hun positie te versterken. Door proactiever en strategischer op te treden, kan de or een waardevolle rol spelen, ook voor andere stakeholders dan de werkenden in een organisatie.

• zorgt voor aansluiting bij het opleidings- en ervaringsniveau van medewerkers;

• geeft variatie in werkzaamheden en taken;

• heeft een balans in werkzaamheden die uitdagend zijn en de vakkennis van de medewerker vragen en meer routinematige werkzaamheden om mentaal weer op adem te komen;

• geeft voldoende regelvrijheid voor medewerkers om werkzaamheden te plannen.

Maar de kern van de zaak is dat het besturingsmodel waarin alle belanghebbenden een stem hebben in de eindbeslissing, weer omarmd wordt. Bedrijven gaan over meer dan geld en aandeelhouderswaarde. Sociale cohesie, maatschappelijk verantwoord optreden en menselijk kapitaal zijn minstens zo belangrijk. Dat maakt dat een or een ideale partner voor management zou moeten zijn.

Zo ga je om met abstracte teksten vanuit de bestuurder

Als or-lid worstel je je regelmatig door adviesaanvragen, instemmingsverzoeken en beleidsnotities. En steevast krijg je dan te maken met begrippen als synergie, uitdagingen en procesoptimalisatie. Weet jij eigenlijk wel wat die woorden betekenen?

Stel, je bent or-voorzitter en op een middag zit je geconcentreerd te werken. Maar dan krijg je plotseling bezoek van je collega Suzanne. Haar wangen zijn roder dan anders en ze steekt meteen van wal: “Er is nou toch iets geks gebeurd! Je gaat het niet geloven!” Hoe reageer je? Waarschijnlijk zeg je iets als: “Iets geks? Vertel!” “Nou,” roept Suzanne, “hou je vast! Dit is echt het meest bizarre incident dat ik ooit heb meegemaakt!” Het wordt steeds spannender. Wat zeg je nu? Waarschijnlijk hetzelfde als daarnet: “Vertel!”

En Suzanne brandt los: “Ken je Erik, die facilitair manager? Hij heeft jarenlang allerlei spullen besteld, op kosten van de zaak. En daar heeft hij zijn eigen huis mee gemeubileerd – van de zolder tot de kelder! Dit weekeinde zijn ze daarachter gekomen en nu is hij op staande voet ontslagen!”

Opnieuw de vraag: wat is je reactie? Die hangt waarschijnlijk af van je relatie met Erik. Vond je het altijd een aardige kerel en komt dit als een complete verrassing? Of sluit je je aan bij andere collega’s en zeg je dat je dit altijd al hebt zien aankomen? Een ding staat vast: nu is je reactie anders dan daarnet. Want je zegt in ieder geval niet: “Vertel!” Dat zou immers raar zijn, want Suzanne heeft alles al verteld.

Mededelingen

Voor een or-lid is dit gesprek buitengewoon leerzaam. Niet omdat je je voortaan moet verdiepen in declaraties van de facilitair managers, maar vooral vanwege jouw eigen reactie. Want denk eens terug aan de eerste 2 mededelingen van Suzanne: “Er is nou toch iets geks gebeurd!” En: “Dit is echt het meest bizarre incident dat ik ooit heb meegemaakt.” Zie je iets interessants?

Dit zijn geen vragen, maar mededelingen. En toch maakten ze je nieuwsgierig. Je wilde een antwoord op de vraag: wat is er gebeurd? Maar waarom wil je een antwoord als er geen vraag wordt gesteld? En wat het nog interessanter maakt: waarom reageer je na het hele verhaal over Erik heel anders? Waarom roep je dan juist niet: “Vertel!” Waarom zou dat heel vreemd zijn?

Beleidsnotities

Nee, dit is geen semantisch puzzeltje, dit is essentiële or-kennis. Sterker nog, als je dit niet snapt, kun je als or niet goed functioneren. Dan kun je namelijk geen goede vragen stellen over beleidsnotities en managementteksten. En dat zou jammer zijn. Want een week na je gesprek met Suzanne krijg je een stuk van de directie. Daarin staat het volgende:

In de vestiging in Naarden was de afgelopen jaren sprake van enkele negatieve ontwikkelingen. Mede naar aanleiding daarvan heeft het management de afgelopen maanden gekozen voor een nieuwe strategie. Die heeft voor alle betrokken medewerkers ingrijpende gevolgen. Daarom hebben wij een trainingsprogramma opgezet waarin we die medewerkers handvatten aanreiken om met deze uitdagingen om te gaan.

Dit is een droge beleidstekst. Typisch een passage die je tegenkomt in adviesaanvragen en instemmingsverzoeken. Veel or-leden knappen hierop af, en sommigen komen zelfs met een reactie als: “Ik begrijp dit niet, dus ik ben hier te dom voor.” Maar als je bij de passage hierboven in slaap valt, ligt dat niet aan jou, maar aan de tekst. Want die heeft een veel te hoog abstractiegehalte. En al die abstracties worden niet concreet gemaakt.

Abstracte woorden

Abstract en concreet. Het zijn woorden die iedereen gebruikt – maar weinig mensen weten wat ze precies betekenen. En dat terwijl het niet heel ingewikkeld is. Concreet is het gemakkelijkst. Je ziet concrete zaken de hele dag op je werk en ‘s avonds op Netflix: kantoren, mensen, auto’s, computers, stoelen, pizza’s en genetisch gemanipuleerde

dinosauriërs. Je kunt ze zien, horen, voelen, ruiken, en eventueel proeven. Ze zijn met de zintuigen waarneembaar. En dus: concreet.

Heel anders ligt dat met abstracte woorden. Die vind je bijvoorbeeld in de eerder beschreven beleidstekst: ontwikkelingen, strategie, gevolgen, handvatten en uitdagingen. Deze woorden kun je niet zien, horen, voelen, ruiken of opeten. Logisch, want ze bestaan niet echt. Het zijn verzamelnamen die wij hebben bedacht.

En daar is niets mis mee, want vaak zijn abstracte woorden heel spannend. Ze stellen een vraag, ze doen een belofte. Hoezo ontwikkelingen, hoezo gevolgen? Denk maar eens terug aan je gesprek met Suzanne. Ze had het over ‘iets geks’ en over een ‘bizar incident’. En je begrijpt: ook die begrippen kun je niet zien of vastpakken; ze zijn allebei abstract. Maar wat was je reactie? Je was gelijk helemaal wakker en je wilde maar 1 ding weten: wat is er gebeurd?

Spanning, sensatie, suspense.

En op het moment dat Suzanne vertelde over de misstappen van Erik, kreeg je je beloning. Toen werd de vraag beantwoord. Want Erik is wél concreet, en hetzelfde geldt voor de 3 computers, de 4 zit-sta-bureaus, de 12 ergonomische stoelen en 130 vierkante meter tapijttegels in zijn appartement.

Abstracte woorden kunnen heel spannend zijn. Ze stellen een vraag, ze doen een belofte. Je wilt maar 1 ding weten: wat is er gebeurd?

Belofte zonder beloning

Maar misschien kom je nu met een kritische vraag. Want kijk nog eens goed naar de eerdergenoemde tekst van de directie. Die met ontwikkelingen, strategie, gevolgen, handvatten en uitdagingen. Die begrippen zijn allemaal heel abstract, dus zou je verwachten dat de lezers op het puntje van hun stoel zitten. Zoveel vragen, zoveel beloftes – hoe gaat dit aflopen? Maar nee, die lezers dommelen juist steeds verder weg. Want het is allemaal slaapverwekkend saai.

De verklaring is simpel: de schrijver doet wel beloftes, maar in tegenstelling tot Suzanne keert hij niet uit. Neem die negatieve ontwikkelingen; nergens worden die concreet gemaakt. Wat is er precies gebeurd? Is de omzet gekelderd, zijn er gebouwen afgebrand, of hebben facilitair managers massaal zitten frauderen? Waar gaat dit over? Waarom krijg ik niet wat je belooft?

Dus haken de lezers af. Normaal maak je je kerstpakket vol verwachting open. Maar als er al 5 jaar niets anders in zit dan zaagsel, haal je het de zesde keer niet eens meer op. Het is een belofte zonder beloning.

Rol or

En hiermee komen we op jouw rol, op de rol van de or. Want hoe vaak komt het niet voor dat een adviesaanvraag of instemmingsverzoek bol staat van de abstracte begrippen die niet concreet worden gemaakt? Met woorden als

synergie, procesoptimalisatie, kaders, speerpunten en handvatten? En hoe vaak zie je niet dat or-leden vaag zitten te knikken, terwijl niemand dit mogelijkerwijs kan snappen? Het leidt tot een komisch rollenspel: aan de ene kant van de tafel doen ze alsof ze iets zeggen, aan de andere kant doen ze alsof ze het begrijpen.

Dus wat doe je de volgende keer als je een betoog krijgt vol holle abstracties? Als iemand 20 minuten uitweidt over uitdagingen en geen concreet voorbeeld noemt? Heel simpel. Dan reageer je net als vorige week tegen Suzanne: “Uitdagingen? Dat klinkt interessant! Vertel!”

PETER PASSENIER IS JOURNALIST EN SCHRIJFTRAINER

Wil je meer weten over saaie beleidsnotities, en hoe je daarop kunt reageren? En wil je zelf juist teksten schrijven die mensen wél graag lezen? Schrijf je dan in voor de eendaagse training ‘Schrijven met Effect’ op 26 november. Deze training maakt onderdeel uit van de ORnet Academy en wordt gegeven door Peter Passenier.

Als je met abstracte woorden beloftes doet, maar ze niet inlost, dommelt de lezer steeds verder weg.

Onze ondernemingsraad heeft een adviesaanvraag ontvangen over een enorme reorganisatie. We staan totaal niet achter het voorgenomen besluit; we denken dat het een genadeklap zal zijn voor ons bedrijf. De aandeelhouder lijkt dit niet te beseffen. Is het slim om formeel af te zien van advies, met daarbij aangetekend ons protest en onze mening over het besluit?

Is er juridisch een verschil met wel advies geven?

ANNETTE TERPSTRA IS WERKZAAM ALS ADVOCAAT BIJ SPRENGERS ADVOCATEN, UTRECHT.

Niet adviseren

Adviseren is een recht, geen plicht. Een or kan ervan afzien gebruik te maken van zijn adviesrecht. Dit betekent dan wel dat de ondernemer direct over kan gaan tot besluitvorming, zonder dat de or daartegen in beroep kan bij de Ondernemingskamer. In mijn rol als advocaat heb ik nog nooit een ondernemingsraad geadviseerd om geen advies uit te brengen, en zeker niet wanneer het ging om een belangrijk besluit over de toekomst van de organisatie. Juist dan is het van belang om in een advies je mening kenbaar te maken over het voorgenomen besluit, eventuele bezwaren te benoemen, mogelijk voorstellen te doen en proberen de besluitvorming te beïnvloeden. Het adviesrecht is een krachtig middel en het adviestraject eindigt niet met het advies van de or. De ondernemer moet immers nog een definitief besluit nemen waarin wordt gegaan op het advies van de or. En indien de ondernemer in zijn besluit afwijkt van het advies mag i) het besluit een maand niet worden uitgevoerd en ii) kan de ondernemingsraad het besluit aanvechten door een procedure bij de Ondernemingskamer te starten.

Niet zelden gebeurt het, zeker bij belangrijke besluiten, dat een advies van de or of een procedure bij de Ondernemingskamer leidt tot een nieuwe overlegsituatie. Dat geldt ook in concernverhoudingen, waarbij de aandeelhouder

pas na het lezen van het advies van de or op de hoogte is van de bezwaren. Indien je als or afziet van het geven van advies, gooi je in mijn optiek de handdoek te snel in de ring en benut je niet de bespreek- en onderhandelingsmogelijkheden die ontstaan nadat de or advies heeft gegeven.

In de praktijk kom ik uiteraard regelmatig de situatie tegen dat de or er geen enkel vertrouwen in heeft dat het advies nog iets kan veranderen. Dat is natuurlijk enorm frustrerend en ik begrijp dat het schrijven van advies weinig zinvol lijkt. Ik zou in die situatie in overweging geven om – naast het geven van advies – ook andere beïnvloedingsmanieren te onderzoeken: is er bijvoorbeeld een toezichthouder die het standpunt van de or onderschrijft? Of een lokaal managementteam dat samen met de or kan optrekken om een alternatief plan op te stellen? Ik zei al, het geven van advies is een recht, geen plicht. Maar als je nog iets wilt veranderen, is het verstandig om dit recht wel te gebruiken. De plicht roept.

Ook een vraag?

Heb jij een medezeggenschapsvraag? Stel 'm via redactie.or@vmnmedia.nl onder vermelding van #DTV

Hoe krijg je grip op gefaseerde besluitvorming?

Organisatiewijzigingen zijn doorgaans complex. Vooraf moeten de plannen aan de ondernemingsraad worden voorgelegd. Soms is de or al in diverse fases betrokken geweest, maar meestal zien de plannen eruit als een ‘voor-je-genomen’ besluit. Hoe moet je hier als or mee omgaan?

Was het maar zo dat grotere organisatieveranderingen vooraf helemaal uit te tekenen zijn. Dat het niet zo is, weten we zo langzamerhand wel. Toch schrijft de Wet op de ondernemingsraden (Wor) dat eigenlijk wel voor. De bestuurder moet bij organisatieveranderingen de plannen gedetailleerd in een voorgenomen besluit aan de or ter advies voorleggen. Dit levert nogal eens verwarring en irritatie op: zowel bij de bestuurder als bij de or. Hoe kun je hier slim mee om gaan?

Van grof naar fijn

Besluitvorming door de directie gaat doorgaans van grof naar fijn: het begint met een idee, ingegeven door een wens of noodzaak. Een wens kan te maken hebben met bijvoorbeeld groeimogelijkheden of de behoefte om processen te optimaliseren. Een noodzaak kan bijvoorbeeld voortvloeien uit financiële knelpunten (zoals omzetverlies), wet- en regelgeving die aanzet tot organisatiewijzigingen, of knelpunten in de organisatie zelf. De mate van urgentie bepaalt de doorloopsnelheid van het besluitvormingsproces.

Gefaseerde besluitvorming

Stap voor stap wordt gewerkt naar een oplossing. Of het nu lean of projectmatig gebeurt, planmatig of chaotisch, er komt een beeld van de gewenste oplossing: de oplossingsrichting. Vervolgens wordt een plan uitgewerkt. Eventueel meerdere plannen, om daar de beste uit te kiezen. Uiteindelijk wordt een knoop doorgehakt: we gaan het doen, of zo gaan we het doen.

Afhankelijk van het plan moet er nog een implementatieplan uitgewerkt worden voor de uitvoering. Er kan een

alomvattend plan zijn, maar er kan ook met pilots en stappenplannen gewerkt worden. Vroeg of laat is men klaar voor de uitvoering, of de eerste stappen daarvan.

Grip op een proces

Zo zie je: er zijn heel wat besluiten genomen in het proces op weg naar de uitvoering van het besluit. Hoe krijg je als or grip op deze gefaseerde besluitvorming? Wanneer kun je een rol spelen, invloed uitoefenen, en hoe doe je dat?

De Wor past niet goed bij voortschrijdende ontwikkelingen

De Wor biedt geen duidelijke houvast bij langdurige organisatieveranderingen. Dat geldt ook voor ‘voortschrijdende ontwikkelingen’ en gefaseerde besluitvorming. Het is voor de ondernemingsraad lastig om dan grip en invloed op de besluitvorming te hebben.

Waarom biedt de Wor hier geen standaardoplossingen voor? De Wor gaat uit van voorspelbaarheid en vooraf uitgedachte plannen. Zie Artikel 25 lid 3 Wor: de bestuurder moet in een adviesvraag 4 zaken goed beschrijven: 1. Wat precies het besluit is; 2. Waarom dat nu op deze wijze moet; 3. Wat de sociale gevolgen zijn; 4. Hoe die sociale gevolgen opgevangen gaan worden.

Uit de aard van besluitvormingsprocessen bij langdurige ontwikkelingen blijkt, dat dit alles niet in 1 keer uit te denken en te voorspellen valt. Het is duidelijk dat er heel wat besluiten genomen worden, voordat het definitieve besluit tot invoering – bijvoorbeeld van organisatiewijziging - genomen wordt. De Wor houdt hier beperkt rekening mee.

Voorgenomen besluit versus voorje-genomen besluit

Nu kun je met je bestuurder in gesprek gaan over hoe de or dan een rol kan spelen in de verschillende fases van besluitvorming. Dan moet de bestuurder wel mee willen werken, want soms word je als or voor een voldongen feit geplaatst. Dit waargebeurde voorbeeld illustreert hoe besluitvorming bij organisatiewijzigingen een lange looptijd kan hebben. De betreffende bestuurder had geen boodschap aan echte betrokkenheid en invloed van de or. Op de hoogte stellen vond hij voldoende en dit vond plaats tijdens de formele overlegvergadering.

Een ondernemingsraad wordt geconfronteerd met een organisatiewijziging. Het heeft te maken een andere manier van werken, die gevolgen heeft voor de inrichting van de organisatie. Gezien de aard van de veranderingen en de impact daarvan duidelijk een adviesplichtige zaak. Er is echter geen advies gevraagd aan de or. Bij navraag geeft de bestuurder aan dat de plannen al waren aangekondigd in de kadernota, die in het jaar daarvoor was verschenen. Ook waren er posten voor opgenomen in de begroting. De bestuurder geeft aan dat het besluit dus feitelijk al was genomen en dat de (beroeps)termijn voor de or daarmee verstreken was. Met andere woorden: de or had het nakijken.

In dit geval heeft or alsnog argumenten aangedragen waarom de bestuurder het formeel bij het verkeerde eind had en dat er alsnog om advies gevraagd moest worden. Dat vergde, naast een goede onderbouwing, ook enige assertiviteit.

Invloed in de eindfase van besluitvorming of al eerder?

Voorgenomen besluiten worden tegenwoordig regelmatig in procestermen beschreven. ‘Marktontwikkelingen dwingen ons tot een strategische heroriëntatie’, is een beschrijving die in feite een reorganisatie aankondigt. En wat te denken van ‘We gaan onderzoeken welke werkzaamheden we kunnen uitbesteden’. Dit is vaak een voorbode van ‘outsourcen’, ofwel het afstoten van werkzaamheden.

Wanneer de bestuurder gefaseerd, dus stap voor stap, deze reorganisaties door wil voeren, zijn de sociale en andere gevolgen vaak niet duidelijk. Of worden nog niet bekendgemaakt. Daarmee wordt niet aan de Wor-voorschriften voor adviesaanvragen voldaan. Die moeten nu eenmaal duidelijk beschreven worden. Als je als or nog geen duidelijk beeld van de nieuwe organisatie kunt krijgen, kun je ook weinig zinnigs zeggen over de mogelijke gevolgen. Het is een beetje als rijden in de mist. Waar zeg je nu precies ‘ja’ tegen, als je welwillend reageert op zo’n adviesaanvraag?

Maak afspraken over een adviestraject

In feite zou de or de adviesaanvraag terug kunnen sturen, omdat deze formeel niet compleet is. Toch is dat niet handig. Want de plannen worden al wel gemaakt. Je kunt toch invloed uitoefenen, namelijk door afspraken te maken over het adviestraject.

Meerdere organisaties hebben ervaring met adviestrajecten. Rabobank bijvoorbeeld hanteert de term ‘kopadviesaanvraag’ en ‘vervolgadviesaanvraag’. Andere organisaties gebruiken andere benamingen. Ook al zijn de titels verschillend, het principe is hetzelfde: eerst een plan op hoofdlijnen, met afspraken over nog volgende adviesaanvragen, respectievelijk instemmingsverzoeken.

Tips voor het adviestraject

Aan het begin van het traject

Maak afspraken over het te doorlopen proces. Bespreek de randvoorwaarden. De bestuurder geeft in hoofdlijnen aan wat er staat te gebeuren, en welke stappen er nog te doorlopen zijn. Hij moet garanties geven over welke adviesaanvragen en instemmingsverzoeken nog zullen volgen.

Toetsingskader or

Denk als or in deze fase door: wat kan er gebeuren, wat is wel en niet wenselijk en dergelijke. Formuleer een toetsingskader met criteria. Eventueel een programma van eisen.

Schakel zo nodig een externe adviseur in voor advies en begeleiding.

Proactief

Wacht niet af welke vervolgadviesaanvragen en instemmingsverzoeken komen. Geef juist in dit stadium aan dat de or duidelijk richting aangeeft: wat is wel en niet wenselijk.

Minder voorspelbaar - een voorbeeld

Bij een volledig van tevoren uitgedachte reorganisaties is sprake van een formatieplaatsenplan met een zogeheten was-wordt-overzicht. Duidelijk is dan hoeveel en welke functies verdwijnen, welke erbij komen en welke blijven. In deze situatie heeft de ondernemingsraad voorafgaand aan de reorganisatie een exact beeld van de sociale gevolgen van de ingreep. Zo is het mogelijk om in de adviesrol daar goed op in te gaan. De tijden zijn veranderd: de or krijgt in steeds meer gevallen een globaal plan voorgelegd en wordt gedurende de loop van de organisatieveranderingen voornamelijk bijgepraat; soms vraagt de bestuurder op onderdelen nog advies aan de or. Dat is lastig, maar wel realiteit.

Meerdere organisaties hebben ervaring met adviestrajecten. Rabobank bijvoorbeeld hanteert de term ‘kopadviesaanvraag’ en ‘vervolgadviesaanvraag’.

De voortgang

Zodra de bestuurder adviesaanvragen en instemmingsverzoeken aan de or voorlegt, krijgt het reorganisatieplan kleur. In deze fase is het belangrijk dat de or regelmatig met de bestuurder over de voortgang van de reorganisatie spreekt. Het beste werkt een apart overleg buiten de reguliere overlegvergadering, met een goede scheiding van de gewone agendapunten.

In zo’n overleg bespreek je meer dan de afzonderlijke deelbesluiten. Zeker ook het verloop van het gehele traject. Is alles nog in lijn met de afspraken die bij de aftrap zijn gemaakt? Wordt de or voldoende en op tijd betrokken? Zijn er nog nieuwe ontwikkelingen in de komende periode? Hoe om te gaan met onvoorziene aspecten?

Organisatiewijzigingen en reorganisaties vormen een grote uitdaging voor de or. De belangen zijn groot, en de collega’s kijken over je schouder mee. Laat je daarom niet beperken door de Wor, maar zorg dat je een rol speelt in het gehele traject. Maak er afspraken over.

WALTER VAN DER PLOEG

IS SENIOR ADVISEUR EN TRAINER BIJ ZUIDEMA MEDEZEGGENSCHAP

WWW.ZPM.NL

‘Ik zag veel ruimte

voor verbetering’

YERREL HAIMÉ (43) MAAKT SINDS DECEMBER 2021 DEEL UIT

VAN DE CENTRALE ONDERNEMINGSRAAD (COR) VAN DE NATIONALE POLITIE. DAARVOOR IS HIJ VRIJGESTELD VAN

ZIJN REGULIERE WERK ALS PLANNER BIJ HET TEAM CAPACITEITSMANAGEMENT VAN DE EENHEID DEN HAAG.

Hoe ben je bij de cor gekomen?

“Ik was gekozen in de or van de politie-eenheid Den Haag en toen was de vraag wie de cor in wilde. Daarvoor word je uit je eenheid gehaald, dat moet je wel willen. Voor de or krijg je 50 procent van je tijd, voor de cor 100 procent. Maar de cor is voor mij dus de eerste keer medezeggenschap.”

En waarom wilde je in de medezeggenschap?

“Mijn interesse was gewekt door workshops en door campagnes voor nieuwe or-leden. De animo nam sterk af, ze wilden nieuwe mensen aantrekken – en jonge mensen. Ik ben niet meer heel jong, maar toch een van de jongeren. En ik zag veel ruimte voor verbetering. Ik participeerde al in het kwaliteitsstelsel van de politie, waarbij we als ‘ambassadeur’ op landelijk niveau meedenken over de verschillende vakgebieden. Daar kreeg ik het warm van.”

Wat staat er op de agenda?

“Een heleboel, maar ik probeer vooral op mijn eigen portefeuille te focussen, die ik samen met twee anderen doe: Privacy en Ethiek. Die onderwerpen raken aan bijna alle andere portefeuilles. Privacy wordt steeds belangrijker in verband met digitalisering, dat besef is er nog niet altijd. En onder ethiek valt diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid, een thema waar ik echt gepassioneerd voor ben. Ik probeer

YERREL HAIMÉ COR-LID NATIONALE POLITIE

Or-lid aan het woord

Nationale politie

De politie in bestaat sinds 2013 uit één landelijk politiekorps onder leiding van een korpschef, met een hoofdkantoor in Den Haag, dat is verdeeld in tien regionale eenheden, twee landelijke eenheden en een Politiedienstencentrum. Er werken bijna 70.000 mensen. Elke eenheid heeft zijn eigen ondernemingsraad; daarnaast is er een centrale ondernemingsraad, die 28 leden telt.

altijd door die bril naar stukken te kijken. Er zijn nog te veel collega’s die last hebben van discriminatie, ook binnen de organisatie.”

Lukt het om in zo’n grote organisatie invloed te hebben?

“Dat is een hele goede vraag, die ik mezelf mijn hele cor-periode al stel… Als je kijkt of wij als cor voldoende betrokken worden, of er voldoende momenten voor inspraak zijn, dan is het antwoord ja. Overall is dat oké, op strategisch niveau. Maar de organisatie is zo groot en zo complex, ik zie nog steeds eilanden met elk hun eigen cultuur en hun eigen, lokale belangen. Dus als je kijkt wat er van ons beleid overblijft, dan is daar op de werkvloer soms weinig van te merken.”

Jij aan het woord?

Ben jij or-lid en vind je het leuk anderen te vertellen over or-werk in jouw organisatie? Meld je aan via redactie.or@ vmnmedia.nl, onder vermelding van Or-lid aan het woord.

Private equity

Roofridders of redders in nood?

De angst slaat menig ondernemingsraad om het hart als de term private equity valt. Maar het kan ook goed uitpakken, zeggen expert Peter Meijer en Jaap Keuken, or-voorzitter bij Riedel.

Jaap Keuken, or-voorzitter bij sappenfabrikant Riedel, herinnert het zich nog goed. Moederbedrijf Friesland Campina, dat geld nodig had om te investeren, had dochter Riedel te koop gezet. Toen een grote buitenlandse speler afhaakte, viel de term private equity. “We schrokken. Wie kent de verhalen niet over buy-out en opsplitsen? Dat het bedrijf te koop stond, begrepen we. De productie ging achteruit. Friesland Campina had de focus op melk, niet op sap. Riedel mocht de lijn niet vullen met producten voor derden. Zo raakte de band leger en leger.”

Roofridders

De ondernemingsraad huurde or-adviseur Peter Meijer in. Bij het horen van de term private equity (PE) is een or vaak beducht voor reorganisaties en ontslagen, is zijn ervaring.

Private equity is een verzamelnaam voor bedrijven die ondernemingen overnemen, om ze met winst te kunnen doorverkopen. De bedrijfstak kreeg een slechte naam door een aantal geruchtmakende zaken. Bij KBB bijvoorbeeld (van onder meer V&D, Bijenkorf en Hema) volgde na de overname de grote uitverkoop. V&D overleefde dat niet, de Hema ternauwernood. Zo ontstond het beeld dat deze investeerders roofridders zijn, die het bedrijf opsplitsen, leegroven en doorverkopen.

De vraag is wat een ondernemingsraad tegen zoiets kan ondernemen. In een geval als Hema weinig, zegt Meijer. “In de biedingsbrief stond dat er geïnvesteerd zou worden en de strategie zou worden voortgezet. De inkt was nog niet droog of de Hema werd verkocht. Tegen dat soort leugens is geen enkele ondernemingsraad opgewassen.”

Overdreven angst

Maar dat zijn zeldzame uitwassen, benadrukt hij. “De angst is vaak overdreven. Niemand koopt een bedrijf om het morgen te sluiten. Als een bedrijf eenmaal te koop staat, is het nog maar de vraag of je bij overname door een concurrent beter af bent. Een plus van een PE-partij is dat deze doorgaans geen bedrijven in dezelfde sector in zijn pakket heeft. Je hoeft minder bang te zijn voor synergie, en dus voor sluiting of reorganisatie. Meestal groeit de werkgelegenheid juist. Soms brengt private equity ook nieuw elan. Denk aan concerndochters die jarenlang verwaarloosd zijn of oude familiebedrijven waar te veel geld is uitgehaald door de familie.”

“Een nadeel van private equity,” zo vervolgt hij, “is dat de gekochte onderneming zijn eigen koopsom moet ophoes-

Peter Meijer: “Een plus van een PE-partij is dat deze doorgaans geen bedrijven in dezelfde sector in zijn pakket heeft. Je hoeft minder bang te zijn voor synergie,en dus voor sluiting of reorganisatie.”

ten. De koopsom komt op de balans van de onderneming. De vraag is of de onderneming de schuldenlast kan trekken.”

Dan belandt Meijer gelijk bij het belangrijkste aandachtspunt voor de ondernemingsraad: de businesscase en de financiering. In de paniek rond een overname wordt het financiële plaatje nogal eens vergeten. “Terwijl daar de toekomst van het bedrijf ligt. Kijk eerst eens goed hoe je bedrijf er werkelijk voor staat en ga vervolgens zakelijk de onderhandelingen in. Laat een financieel expert de prognoses beoordelen. Laat doorrekenen hoeveel schuld de onderneming kan dragen. Is er daadwerkelijk geld beschikbaar om te investeren? Dat is namelijk niet vanzelfsprekend. Zie je de kosten de komende jaren teruglopen?

Dat gaat dan waarschijnlijk ten koste van het personeel. Daar stel je kritische vragen over.”

Een probleem is dat de hele verkoopprocedure is omgeven door geheimhouding. “Kantoren die de verkoop begeleiden zijn als de dood voor aansprakelijkheid. Ze willen zo

min mogelijk kijkers. Daarom krijgt de or de adviesaanvraag vaak pas heel laat. De opdracht voor het inhuren van zo’n kantoor is al adviesplichtig. Gebruik die adviesaanvraag om afspraken te maken over het verkoopproces.”

Riedel

Na de eerste schrik bij Riedel volgde een gesprek met een van de PE-kandidaten. Dat viel mee. Opsplitsen of gelijk doorverkopen voor een snelle winst bleken totaal niet aan de orde, merkte Keuken. “De ondernemer wilde investeren in Riedel en had goede plannen om de leegloop in de fabriek tegen te gaan. Hij wilde ook voor derden gaan afvullen. Dat sprak ons aan, want dat was goed voor de werkgelegenheid. Als ondernemingsraad hebben we toen onze voorkeur gemeld: als het dan toch een private-equitypartij wordt, dan deze. Daar werd naar geluisterd.”

Terwijl Peter Meijer het financiële plaatje beoordeelde, focuste Keuken zich op de arbeidsvoorwaarden. “Daar viel goed over te praten. We wilden de cao Zuivel en het pensioen laten doorlopen. Dat werd gehonoreerd. Samen met de vakbonden hebben we een goed sociaal plan kunnen maken.”

Meijer: “De ondernemingsraad heeft er veel kunnen uitslepen, omdat ze op het juiste moment haar vinger opstak. Op het moment dat partijen eruit zijn en de koop heel graag willen, is ze er alles aan gelegen dat de ondernemingsraad een positief advies geeft. Dan kun je als or goed zakendoen. Over veel valt te onderhandelen: een tijdlang alle locaties openhouden, extra investeringen, behoud werkgelegenheid, en zo nodig een sociaal plan.”

Volgende ronde

De overname van Riedel is inmiddels 6 jaar geleden. Voor ons heeft het goed uitgepakt, zegt Keuken. “De fabriek is weer vol. We zijn fiks gegroeid, van 160 naar 250 medewerkers.”

De vraag is wat de PE-partij nu gaat doen. Normaal gesproken blijft een PE-partij 5 tot 7 jaar, om het weer met winst te verkopen.

Tweede rondes privaty equity zijn doorgaans minder succesvol, is de ervaring van Meijer. “Zoals het voorbeeld van Riedel laat zien, valt er voor een eerste koper veel winst te behalen. Voor de tweede koper wordt dat een stuk moeilijker.” Doorverkopen aan een strategische koper, een ‘bouwer’, verdient volgens Meijer dan ook meestal de voorkeur.

TINEKE VISSER TRAINER, ADVISEUR, PROCESBEGELEIDER MEDEZEGGENSCHAP EN EIGENAAR TIENOPLEIDINGEN.NL

Wat is duurzame inzetbaarheid?

In veel cao’s zijn middelen beschikbaar voor organisaties om te werken aan duurzame inzetbaarheid. Voor veel ondernemingsraden is dit vaak onderwerp van overleg. In sommige cao’s wordt een extra “duurzame inzetbaarheidsdag” opgenomen. In de cao wordt aan werkgevers verzocht om hier in samenspraak met de or’s een goede invulling aan te geven. Tja, is dit nu een extra snipperdag? Een dagje vissen kan voor iemand ook betekenen dat hij/zij werkt aan zijn duurzame inzetbaarheid. Een officiële definitie van duurzame inzetbaarheid is: ”het tot hun pensioen inzetbaar houden van mensen op de arbeidsmarkt. Met het stimuleren van een positieve leercultuur beschikken werkenden over de juiste kennis en kunnen ze inspelen op veranderingen binnen de organisatie, arbeidsmarkt en hun carrière. Door rekening te houden met specifieke wensen en omstandigheden zijn werknemers bovendien gezonder, productiever en gemotiveerder om hun werk te doen.”

Hoe kun je als werkgever en werknemer samen invulling geven aan het duurzaam inzetbaar houden van je arbeidspotentieel? Wat is er bijvoorbeeld nodig in de roosters? In sommige cao’s is daar al een en ander over afgesproken en word je vanaf een bepaalde leeftijd niet meer ingepland voor de nachtdiensten. Maar je kunt ook kijken naar hoe eentonig of afwisselend het werk is. En of medewerkers de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen tot bijvoorbeeld werk dat minder fysiek belastend is of juist psychisch minder inspannend. Ook kun je kijken naar leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Wat doe je voor verschillende doelgroepen binnen je organisatie, zoals jonge ouders, mantelzorgers, studerenden, bijna pensioengerechtigden? Daarnaast zijn er aanvullende maatregelen te bedenken om veilig en gezond werken te bevorderen of preventieprogramma’s aan te bieden. Als or kun je vanuit je stimulerende taak (Artikel 28 van de Wor) invulling geven aan dit beleid en/ of bezien of het onderdeel kan worden van het arbobeleid. Mocht je een quickscan willen doen, wat er in jouw organisatie beter kan op het gebied van duurzame inzetbaarheid, kijk dan op www.duurzaamaanhetwerk.nl.

De ondernemingsraad saai? Hennie Bongers weet wel beter

‘Trots

op samenwerking met cliënten- en familieraad’

Hennie Bongers was 8 jaar or-lid bij GGZ

Oost-Brabant en aansluitend 25 jaar ambtelijk secretaris. In juli ging hij met pensioen. Hij blikt terug op een dynamische periode in de medezeggenschap.

Bongers is ook actief geweest in diverse netwerken voor ondernemingsraden en in de gemeenteraad. “Ik doe overal hetzelfde: ik ga naar de mensen toe en luister of ze betrokken zijn.”

Draagvlak

Bongers heeft in 33 jaar flink wat ontwikkelingen gezien in de ondernemingsraad. “De or-leden zaten aanvankelijk vooral op de inhoud, maar veel belangrijker is vaak het proces. Om na te gaan of de besluiten worden gedragen. De or heeft ervoor gezorgd dat medewerkers meer al aan de voorkant konden participeren. Het laatste verandertraject dat speelde, was ‘De veerkrachtige organisatie’. Er was een groot plan opgesteld, maar geen van de medewerkers bleek het te snappen. De

raad van bestuur heeft toen samen met de or op alle locaties bijeenkomsten voor de medewerkers georganiseerd om hierover in gesprek te gaan. Dat is van grote waarde, want als je draagvlak hebt, ben je al een heel eind.”

Unieke samenwerking

De grootste ontwikkeling is de structurele samenwerking tussen or, cliëntenraad en familieraad. Bongers is hierin, samen met ambtelijk secretaris van de clientenraad, de stimulator geweest. “De doelstelling van de 3 raden is hetzelfde, namelijk dat je goede zorg levert. Nergens werken die raden zo nauw samen als bij ons. Door middel van een subsidie van het O&O-fonds hebben we hier 10 jaar geleden een veranderproject van kunnen maken. Na een jaar hebben we de resultaten moeten laten zien en landelijk gepresenteerd. We plukken nu al jaren de vruchten van deze samenwerking. Ook de raad van bestuur is enthousiast omdat die gebundelde adviezen vanuit de medezeggenschap krijgt.”

“Het grootste voordeel van de samenwerking is dat besluiten al veel meer gedragen zijn in de organisatie. We schrijven altijd 1 gezamenlijk advies, met daarbij specifieke aanvullingen vanuit de raden. En werkt het een keer niet, dan gaat een onderwerp gewoon opnieuw de trechter in.”

Ook de medewerkers in de ondersteuning van de 3 medezeggenschapsorganen werken veel met elkaar samen. “In totaal zijn dit inmiddels 7 medewerkers, in de functie van staffunctionaris participatie en medezeggenschap en secretariële ondersteuning. Die medewerkers zitten bij elkaar op kantoor en hebben wekelijks overleg. Dit werkt heel goed, je functioneert op die manier als de smeerolie in de samenwerking. Ik vind het mooi om vanuit zo’n ondersteunende rol die verbindingen te maken. Als or hebben we wel nog steeds ons eigen overleg met de raad van bestuur.”

Intervisie geeft richting

Aan het begin was het voor Bongers nog best zoeken hoe hij de rol van ambtelijk secretaris moest invullen. Hoe verdeel je de taken in het dagelijks bestuur? Hij heeft een intervisienetwerk opgezet via de VASMO (beroepsvereniging van ambtelijk secretarissen). “Dat heeft mij veel inzicht gegeven, want overal wordt het ambtelijk secretariaat anders georganiseerd. Ik heb een goede balans gevonden. Je bent als ambtelijk secretaris niet de or. De ondernemingsraad, onder wie de voorzitter en de secretaris zijn de ‘baas’, maar je moet wél een modus vinden die bij je past.”

Jouw ervaring delen?

Wil jij ook jouw ervaringen als ambtelijk secretaris delen in deze rubriek? Stuur dan een e-mail naar: peervdbouwhuijsen@peerpublicaties.nl

Maak goed gebruik van het instemmingsrecht

ADM-beleid draait om preventie

Tijdens het werken mag je geen glaasje op hebben. Hoe maakt een organisatie nu alcohol-, drugs- en medicijnenbeleid (ADMbeleid) goed voor werknemer en bedrijf?

In het oosten van het land is de kinderopvangorganisatie Pardoes, met vestigingen in Deventer, Zutphen, Lochem en omliggende dorpen. Er werken zo’n 800 mensen in de peuteropvang, buitenschoolse opvang (BSO) en op het kinderdagverblijf. Het gaat voornamelijk om pedagogisch medewerkers, groepshulpen en huishoudelijk medewerkers (80%). Vanuit de hoofdvestigingen werken managers, beleidsmedewerkers, administratieve medewerkers en medewerkers in de technische dienst.

Sinds kort is Margriet de Ligt als HR-manager aan de slag bij Pardoes, na 5 jaar personeelsadviseur KLM. Ze heeft op verschillende locaties rondgekeken, beleidsstukken en protocollen doorgenomen. Het viel haar op dat veel is geregeld in de kinderopvang qua diplomering en functie-eisen, er zijn veel protocollen over gedrag en risico’s en hoe met elkaar om te gaan. Er wordt goed gelet op signalen rond gedrag en zaken worden doorgegeven. Bijvoor-

Iedereen beslist zelf wat er met zijn lichaam gebeurt

beeld bij de overdracht van het kind aan de ouder. “Hoe handel je als medewerker als je denkt dat je het kind meegeeft aan een ‘beschonken’ vader?”, zo las ze in de stukken. Maar wat als collega’s zelf onder invloed zijn? In de beleidsstukken kwam Margriet een notitie ADM-beleid niet tegen, terwijl dat wel meer voorkomt.

Geen controle

ADM-beleid wordt gestimuleerd, maar fysieke controle mag niet. De gouden regel is dat ieder ‘recht op onaantastbaarheid van zijn lichaam’ heeft (Artikel 11 Grondwet). Dit betekent dat iedereen zelf beslist wat er met zijn of haar lichaam gebeurt en dat men fysieke controle mag weigeren. Er zijn wel uitzonderingen, bijvoorbeeld in de Politiewet (1993), voor een bloedproef bij zwaar vermoeden van alcoholgebruik in het verkeer. Daarnaast is er privacybescherming (Artikel 9 AVG).

Risicovolle sectoren

Een aantal sectoren wordt in Nederland als riskant gezien; als er iets fout gaat kan dat grote gevolgen hebben voor werknemers en de samenleving. Via wetgeving is daar geregeld dat medewerkers wel fysiek gecontroleerd mogen worden. Bijvoorbeeld in het

vervoer: ter land, ter zee en in de lucht via de Wet Luchtvaart, de Scheepvaartverkeerswet, de Spoorwegwet, Wet lokaal spoor en de Wegenverkeerswet. Daar mag de werkgever de schipper, piloot of machinist van een trein, maar ook politieagenten, controleren met een ADM-test. Het testen moet wel aan strenge voorwaarden voldoen. De minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is bezig met een uitbreiding van de regelgeving.

Alcohol-, drugs- en medicijnengebruik

Medewerkers mogen geen alcohol of drugs gebruiken tijdens het werk of vlak daarvoor; alcohol en drugs werken nog een poos door. Hoe zit dat met medicijnen? Sommige medicijnen kunnen invloed hebben op het functioneren: ze kunnen sufheid of angst veroorzaken, zorgen dat iemand zich minder fit voelt, minder eetlust heeft of slecht slaapt.

Het overmatig gebruik van alcohol, drugs of medicijnen brengt risico’s met zich mee, zowel thuis als op het werk. Collega’s kunnen last hebben van bijvoorbeeld ziekmelding of te laat komen. Dat werkt, net als ‘suf gedrag’, door in de werkdruk, werksfeer of angst. Verder kan er sprake zijn van productiviteitsverlies, slechtere dienstverlening, veiligheidsrisico’s, het maken van fouten of zelfs ongevallen.

Arbowet

Vanuit Artikel 3 van de Arbowet is de werkgever verplicht te zorgen voor vei-

ligheid, gezondheid en welzijn op het werk. Hij moet zorgen voor arbobeleid met een risico-inventarisatie en evaluatie (Artikel 5 Arbowet) en een plan van aanpak. Ook werknemers hebben verplichtingen in het dagelijks werk. Dat staat omschreven in Artikel 11 van de Arbowet. Samengevat komt het erop neer dat je veilig en gezond moet werken, maar ook moet voorkomen dat andere werknemers door jouw werkzaamheden schade oplopen. Rond ADM-beleid hoorde ik laatst van een or dat de werkgever een stapje verder wilde gaan. In Artikel 11, lid e staat: ‘de door hem opgemerkte gevaren voor de veiligheid of de gezondheid terstond ter kennis te brengen aan de werkgever of degene die namens deze ter plaatse met de leiding is belast’. En dat koppelde die werkgever aan dat als jij vermoedt dat een collega op het werk komt en onder invloed is van ADM, je

dat moet melden. De or zei: “Maar we zijn toch geen verklikkers?” Als je een collega onvast in haar schoenen ziet binnenkomen, en je vermoedt een nasleep van een popconcert, dan kan dat ook door nieuwe steunzolen komen.

ADM-beleid

Goed ADM-beleid bestaat uit 3 onderdelen, namelijk voorlichting, zorg en ondersteuning en organisatie.

Voorlichting

Het geven van voorlichting is vaak een eerste stap. Er wordt informatie verstrekt over soorten alcohol-, drugs- en medicijngebruik en werkingen, cijfers over het gebruik thuis en op het werk, gevolgen en risico’s. Vervolgens over de gevaren op het werk en dat specifiek vertaald naar jouw sector. Tot slot de afspraken in de organisatie, bijvoorbeeld geen gebruik op het werk, maar

wel beperkt bij een receptie/afscheidsgelegenheid. En over eventuele sancties tot ontslag aan toe.

Zorg en ondersteuning

Wanneer een leidinggevende hoort dat een medewerker problemen met gebruik van ADM heeft, is het zaak zorg en ondersteuning te bieden. Verslaving is een ziekte en zieke mensen dienen geholpen te worden. Vaak zijn er achterliggende problemen. Naar de huisarts gaan of de bedrijfsarts is een goede zaak, maar het begint met ‘het in gesprek gaan’. Daar dient de organisatie dan wel een protocol voor te hebben met daarin hoe te handelen en wat er aan zorg en ondersteuning te bieden is. Preventie dus.

Organisatie

Leidinggevenden (en HR) kunnen een taak rond ADM in hun functieprofiel

krijgen en daarop geschoold worden. Hoe ga je in gesprek, wat zeg je wel en niet, wat is een stappenplan in de organisatie en naar wie verwijs je door? En hoe ga je om met privacy? Dan gaat het om rolverdeling, communicatie, implementatie van beleid en het later monitoren en evalueren van gebeurtenissen. En de papierwinkel. Denk aan een beleidsnotitie ADM-beleid met bijlagen (bijvoorbeeld een stappenplan ’hoe te handelen’), posters, teksten op intranet, verslagen van bijeenkomsten, de RI&E en het plan van aanpak. En een klachtenprocedure en externe vertrouwenspersoon.

De or heeft op grond van de Wor instemmingsrecht over ADM-beleid

Rol ondernemingsraad

Op grond van Artikel 27 Wor heeft de or instemmingsrecht over ADM-beleid. We scharen dat onder Artikel 27, lid 1, onderdeel d: ‘een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden, het ziekteverzuim of het re-integratiebeleid’. Uiteraard gaat onder het kopje ‘instemmingsrecht ADM-beleid’ de gereedschapskist van de or verder open. Dan geldt ook het overlegrecht, overleg met de achterban, informatierecht, scholingsrecht en beroepsrecht. Want als de or niet alle voorgaande punten verwerkt ziet in de uiteindelijke notitie ADM-beleid, kan de or zeggen dat hij ‘voorlopig niet instemt’ en de overlegpartner vraagt om kritiekpunten van de or te verwerken in een tweede versie. Wanneer de or er na 5 nieuwe versies niet uitkomt, en de directie toch zijn ADM-beleid wil invoeren, geeft de Wor verdere spelregels, als de or nog steeds niet instemt. Bijvoorbeeld uiteindelijk een (vrijwillige) gang naar Bedrijfscommissie of Kantonrechter.

Or-vergadering

Terug naar de kinderopvangorganisatie uit het begin van dit artikel. Margriet de Ligt, HR-manager van Pardoes, is aangeschoven in de or-vergadering bij agendapunt 5: ‘het toekomstige ADM-beleid’. Ze had een afspraak met de or-secretaris gemaakt en vooraf een folder toegestuurd, zodat or-leden zich konden voorbereiden. Ze geeft een toelichting op ADM, de risico’s op het werk, de Arbowet en de 3 hoofdzaken van ADM-beleid. De Ligt besluit haar verhaal met dat Pardoes graag ADM-beleid wil uitwerken en op papier zetten. Voordat ze een concept maakt, wil ze eerst graag de ideeën van de or horen. Beter meteen meenemen dan achteraf. Maar eerst geeft ze de or-leden de gelegenheid om informatieve vragen te stellen. Daarna barst de discussie los.

NIKO MANSHANDEN

IS OR-TRAINER/ADVISEUR MEDEZEGGENSCHAP

BIJ MZ-SMART

Als je vermoedt dat een collega op het werk onder invloed is, kan dat ook andere oorzaken hebben.

Een praktische checklist

De interne werkwijze van de or

Als je begint in de ondernemingsraad heb je vaak weinig besef van wat het or-werk inhoudt. Met behulp van deze checklist kunnen or-leden hun werk goed doen.

✓ Reglement

Het or-reglement vormt een goed startpunt voor het regelen van de interne werkwijze van de ondernemingsraad. Hierin vind je regels over de interne werkwijze van de or en de verkiezingen. Het is een uitwerking van voorschriften uit Artikel 14 van de Wor. Daarin staat dat de or in zijn reglement bepaalde zaken over zijn interne werkwijze moet regelen. Het gaat om het kiezen van een voorzitter en vicevoorzitter, het inrichten van het or-secretariaat, de wijze van bijeenroepen van de or in de vergaderingen, het opmaken en bekendmaken van de agenda, notulen en verslagen, de manier waarop de or besluiten neemt en de wijze van informeren van achterban en bestuurder. Kijk tenminste een keer per zittingsperiode naar het reglement. Is het nog actueel of wil je dingen anders regelen? Let op dat je niets aanpast dat in strijd is met de wet.

✓ Functies

In de ondernemingsraad heb je verschillende functies. De voorzitter en zijn plaatsvervanger worden gekozen op grond van Artikel 7 van de Wor. De ondernemingsraad benoemt uit zijn midden vaak een secretaris. Voorzitter en secretaris bewaken vaak de werkwijze van de ondernemingsraad. Dat is in veel gevallen niet voldoende. Je

kunt proberen extra secretariële ondersteuning (een notulist of een ambtelijk secretaris) voor de or te regelen bij de ondernemer. Je kunt dit niet afdwingen, tenzij dit is geregeld in de cao. Kijk dit na als je hier werk van wilt maken.

✓ Uren

Een ondernemingsraad kan zijn werk goed doen als er voldoende tijd voor is. Maak hierover afspraken met de ondernemer en leg ze schriftelijk vast. Ieder or-lid heeft wettelijk recht op minimaal 60 uur per jaar voor onderling beraad (Artikel 18 Wor). In de praktijk is dit vaak een probleem. Het or-werk wordt erbij gedaan. Soms zelfs in de avonduren. Breng in kaart waar de or-leden hun tijd aan besteden. Inzicht hierin maakt ook duidelijk wat de or binnen de beschikbare uren kan doen. Als dat niet genoeg is, kijk dan of je ondersteuning of uitbreiding van uren kunt regelen. Je kunt ook met commissies of werkgroepen werken om taken te delegeren.

✓ Prioriteiten

Wanneer je als or weet wat het werk zowel organisatorisch als inhoudelijk met zich meebrengt, kun je prioriteiten stellen en onderwerpen en thema’s selecteren. De ondernemingsraad kiest waar hij de komende tijd mee aan de slag gaat. Daarna kunnen jullie een

voorlopige taakverdeling maken. Houd bij het maken van de taakverdeling rekening met competenties, expertises en belangstelling van de individuele or-leden.

✓ Werkplan

Er komt veel op een ondernemingsraad af. Omdat je niet overal uitgebreid op in kunt gaan, kun je het werk structureren met een werkplan. Hierin breng je prioriteiten aan in de onderwerpen die in het komend jaar op de or afkomen. Het hebben van een werkplan is geen wettelijke verplichting.

✓ Faciliteiten

Om goed als or-lid te kunnen functioneren, heb je faciliteiten nodig. Deze staan geregeld in Artikel 17 van de Wor. Je mag gebruikmaken van de voorzieningen die in de organisatie aanwezig zijn en die je redelijkerwijze nodig hebt. Denk bijvoorbeeld aan een vergaderruimte, een telefoon, een kopieerapparaat en dergelijke. Het is verstandig om afspraken te maken met de ondernemer over het gebruik van faciliteiten en dit schriftelijk vast te leggen. Dat voorkomt discussies.

✓ Inzicht

Om tot een doelmatige interne werkwijze van de or te kunnen komen, is het handig om dit tijdens een scholing te bespreken. Veel ondernemingsraden plannen een scholing aan het begin van de zittingsperiode. Daar bespreken zij de werkwijze en verdelen de taken.

WANNE VAN DEN BIJLLAARDT

OPLEIDINGSCOÖRDINATOR VAN HET TRAININGSBUREAU OR ACADEMY

TEKST WANNE VAN DEN BIJLLAARDT

Bagatelliseren voorkomen en beleid ontwikkelen

Grensoverschrijdend gedrag aanpakken

Grensoverschrijdend gedrag blijkt vaak al jaren in een organisatie voor te komen, maar er is niemand die het durft aan te kaarten. Totdat de bom barst, met alle schade van dien. Wat kan, moet en wil een or op dit terrein?

Variërend van media tot sport, onderwijs, politie, cultuur: in tal van sectoren is na een melding of klacht onderzoek gedaan naar grensoverschrijdend gedrag. Achteraf blijkt dan dat menigeen grensoverschrijdend gedrag zelf heeft ervaren of gesignaleerd. Maar men wist niet goed hoe te reageren of durfde geen melding te doen bij een klachtencommissie of leidinggevende. Macht speelt hierbij een grote rol. Zo kunnen populaire en succesvolle leidinggevenden een heel andere en donkere kant hebben. Tot er vaak meerdere personen tegelijk wel moed vatten en menigeen van zijn of haar troon valt. Dat kan, zeker als er veel publiciteit mee gepaard gaat, veel sporen in een organisatie nalaten. Met soms ook schaamte over hoe dit heeft kunnen gebeuren. De or kan echter veel ondernemen om grensoverschrijdend gedrag te voorkomen en sociale veiligheid te bevorderen.

Niet bagatelliseren

“Je mag hier ook niets meer”, is nogal eens de reactie op beleid om grensoverschrijdend gedrag aan te pakken.

De stelling dat de klachtencommissie en vertrouwenspersonen niet veel te doen hebben en het allemaal wel meevalt klinkt eveneens bekend. Dit mechanisme van ontkenning en bagatellisering is begrijpelijk. Want tot de conclusie komen dat het gedrag van een machtige leidinggevende onacceptabel is en dat benoemen, is niet eenvoudig. Dat geldt zowel voor het ‘slachtoffer’ als voor de mensen eromheen. Dit wordt ook wel het omstanderdilemma genoemd: men ziet het gebeuren, maar weet niet wat te doen of durft niets te doen. Bagatelliseren ligt dan voor de hand. Mede daarom is sociale veiligheid van belang: misstanden durven aan te kaarten. Ook als het een persoon hoog in de hiërarchie betreft. Statistisch gezien komt grensoverschrijdend gedrag met het risico van excessen in iedere organisatie voor. Als er vrijwel nooit meldingen gedaan worden, is dat juist een teken aan de wand.

Voor de cor van Eneco was de constatering dat in verhouding zo weinig mensen een beroep op vertrouwens-

personen en/of de klachtencommissie deden aanleiding om samen met de RvB, RvC en HR om de tafel te gaan zitten. Want het kon niet zo zijn dat er niets gebeurde. Dit resulteerde onder andere in een langetermijntraject gericht op het creëren van een veilige werkcultuur. Een cultuur waarbij mensen zich niet alleen vrij voelen om naar de vertrouwenspersoon of klachtencommissie te stappen, maar waar leidinggevenden zich ook bewust zijn van hun eigen gedrag of anderen daarop aanspreken. Willem Hofman, voorzitter cor: “Onlangs was er een brainstormmeeting van zo’n 15 leidinggevenden. Daar was een begeleider bij die iedere keer benoemde wat voor gedrag ze zag. En hoe dat anders zou kunnen. Heel leerzaam!”

Werken

aan kennis en eigen gedrag

Maar hoe zit het met de or zelf? Weten de or-leden wat in het algemeen onder grensoverschrijdend gedrag en de verschillende vormen daarvan verstaan wordt? En hoe gaat het er in de or zelf aan toe? Is daar voldoende psychologische veiligheid of voeren enkelen de boventoon? Zijn de standaardmoppen over vrouwen wel zo grappig? Speelt ook hier bagatellisering en ontkenning? Durf dit onder ogen te zien, elkaars gedrag te benoemen en afspraken te maken over wat acceptabel is. En weet de or wat in de eigen organisatie speelt, of overheerst het idee dat het allemaal wel goed geregeld is? Besteed de or structureel aandacht aan dit thema, is er een

commissie voor, is iemand verantwoordelijk, staat het regelmatig op de or-agenda? Heeft de or contact met de vertrouwenspersoon, HR en andere mensen die hierbij betrokken zijn? Wat kennis betreft: er is er veel materiaal beschikbaar om rond gedrag beleid op

Mariëtte Hamer

maat te maken. Evenals een groot aanbod aan opleiding en training.

Wat moet de or?

De allerbelangrijkste taak van de or is toezien op de juiste naleving van regelgeving over gedrag, zoals de arbo-

Mariëtte Hamer, oud-SER-voorzitter, werd naar aanleiding van het MeToo-schandaal in 2022 aangesteld als regeringscommissaris seksuele intimidatie en publiceerde de “Handreiking Cultuurverandering op de werkvloer”. Hierin staat veel tips en adviezen over hoe dit aan te pakken. Te downloaden via www.rcgog.nl.

wetgeving, en met name over het begrip ’psychosociale arbeidsbelasting’. Dat geeft de basis voor eigen beleid. Let bijvoorbeeld op de vragen voor de RI&E: komen daar de verschillende vormen van gedrag wel in voor? Vraag niet alleen naar de eigen ervaringen van mensen, maar ook naar wat men aan gedrag van anderen waarneemt. Aandacht voor de verschillende risicogroepen, zoals jongeren, stagiaires en flexkrachten, is van belang. Zij zijn in verhouding vaak meer de dupe van grensoverschrijdend gedrag. Eventueel kan onder hen verdiepend onderzoek

gedaan worden. Spreek bestuurder, toezichthouder en HR ook aan op hun verantwoordelijkheid om beleid echt vorm te geven. Wordt dit beleid geëvalueerd? Zijn er criteria waar dit aan moet voldoen? Kortom: is het beleid op orde, zowel qua wettelijke eisen als kwaliteit en toegankelijkheid?

Wat kan en wil de or?

Belangrijk is geen afwachtende rol in te nemen en het thema in de verschillende gremia aan te kaarten. Wees als or zichtbaar! Durf daarbij ook kritisch te zijn. Zo is beleid over gedrag meer dan het hebben van vertrouwenspersonen en een klachtencommissie. Dat is bovendien gebaseerd op slachtofferen dadergedrag. Maar hoe komt het dat iemand een dader wordt of zo gezien

wordt? Wordt er niet al te gemakkelijk in een dergelijk schuldpatroon gedacht? Hoe speelt het voorbeeldgedrag van leidinggevenden en een heersende cultuur van niet moeilijk doen een rol? Worden zowel daders als slachtoffers goed opgevangen? Weten de omstanders wat te doen bij het zien van afwijkend gedrag? Is het een goed idee om als organisatie een eigen gedragscode te hebben?

Wees ook alert als er een onderzoek naar gedrag aangekondigd wordt. Wat voor bureau gaat dit doen? Wat is de opdracht? Hoe zit het met de privacy van mensen? Er zijn inmiddels helaas ook heel wat voorbeelden van amateuristisch onderzoek met veel schade voor de betrokkenen. Een belangrijke

rol voor de or hierbij is om na te gaan wat er met de conclusies gebeurt en wat de follow-up is. En daarbij zowel aandacht voor de slachtoffers als daders te hebben.

Tot slot

Anno 2024 kan een or grensoverschrijdend gedrag niet meer bagatelliseren of ontkennen. De or zou sociale veiligheid moeten bevorderen, met een open meldcultuur waar mensen beroep op kunnen doen, met goed opgeleide vertrouwenspersonen, aanspreekbare leidinggevenden en aandacht voor risicogroepen. Ook moeten or-leden hier binnen de or zelf mee aan de slag gaan en de vinger aan de pols houden na een onderzoek naar gedrag.

Belangrijk is geen afwachtende rol in te nemen en het thema in de verschillende gremia aan te kaarten.

Werk behendig toe naar afspraken

Instemmingsrecht bij arbozaken

Het sterkste recht van de ondernemingsraad als het gaat om arbeidsomstandigheden is het instemmingsrecht. Een werkgever moet de or schriftelijk om instemming vragen bij het invoeren, wijzigen of intrekken van arboregelingen.

Het instemmingsrecht geeft de or een sterke mogelijkheid om nieuwe arboregelingen in de gewenste richting bij te sturen. Als de or geen instemming geeft, kan de werkgever de beoogde arboregeling namelijk niet invoeren. De werkgever kan dan alleen nog vervangende instemming vragen aan de kantonrechter. Maar dat is een hele stap.

Het instemmingrecht geeft de or daarmee een krachtige positie om op het terrein van arbeidsomstandigheden zijn voornaamste product binnen te halen, namelijk afspraken met de bestuurder. Immers, beide partijen hebben elkaar nodig. De werkgever heeft de or nodig om de voorgestelde arboregeling ingevoerd te krijgen. En de ondernemingsraad heeft de werkgever nodig om afspraken te maken

Het invoeren van een draagplicht van helmen is instemmingsplichtig.

over aanpassingen in de voorgenomen regeling, die volgens de or nodig zijn. Dat is een klassieke onderhandelingssituatie, waarbij de or goed tot zaken kan komen.

Toch gaat het in de praktijk nogal eens mis. Daarom enkele praktische tips over instemmingsrecht bij arboregelingen.

Tip 1: Claim zelf een instemmingsaanvraag

Het aantal arbo-onderwerpen waarover het instemmingsrecht van de or geldt is eindeloos. Het moet wel steeds om een regeling gaan die door de werkgever wordt ingevoerd, aangepast of ingetrokken. Enkele voorbeelden:

• veiligheidsprocedures;

• de keuze van een nieuwe arbodienst;

• een nieuw contract met de arbodienst;

• het beleid en de procedures met betrekking tot persoonlijke beschermingsmiddelen;

• het ziekteverzuimbeleid;

• het bedrijfsnoodplan;

• de organisatie van de bedrijfshulpverlening;

• de manier waarop een periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) wordt uitgevoerd;

• de wijze waarop arbovoorlichting en -onderricht wordt gegeven;

• de manier waarop de RI&E wordt uitgevoerd;

• het plan van aanpak, onderdeel van de RI&E;

• een regeling rond preventiemedewerkers (zoals het aanwijzen van een nieuwe preventiemedewerker en afspraken rondom tijdsbesteding, taken, benodigde deskundigheid, plaats in de organisatie et cetera);

• een thuiswerkregeling met arbo-aspecten.

In de praktijk komt het helaas regelmatig voor dat een werkgever zonder instemming van de or arboregelingen doorvoert die wel instemmingsplichtig zijn. In dat geval kan de or binnen een maand na het bekend worden van de maatregel de nietigheid ervan inroepen. Belangrijker nog is dat de or steeds zelf tijdig aangeeft dat een instemmingsaanvraag aan de orde is bij elke aanstaande nieuwe of gewijzigde arboregeling. Alertheid is daarbij van belang en het ‘opvoeden’ van de bestuurder, zodat het passeren van de or in de toekomst wordt vermeden.

Praktijkvoorbeeld: instemmingsrecht bij helmdraagplicht

Een werkgever voert op het gehele bedrijfsterrein de plicht in om een helm te dragen. Dit op advies van de arbodienst. De ondernemingsraad vindt dat deze draagplicht beter op een andere manier kan worden ingevoerd en is bovendien van mening dat deze regeling instemmingsplichtig is. De werkgever bestrijdt dit laatste. De kantonrechter beslist dat

Wat zegt de wet?

Het instemmingsrecht over arboregelingen is vastgelegd in Artikel 27 1.d van de Wet op de ondernemingsraden. In een instemmingsaanvraag, gericht aan de or, geeft de werkgever de nieuwe voorgenomen regeling weer, met daarbij zijn motieven en de te verwachten gevolgen voor het personeel.

In december 2023 heeft de toenmalige demissionaire minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid mevrouw Van Gennip de Tweede Kamer op de hoogte gebracht van de plannen om de betrokkenheid van werknemers bij het arbobeleid te vergroten. Een onderdeel daarvan is het verplicht stellen van een arbo- of VGWM-commissie voor elke ondernemingsraad. Zo’n vaste or-commissie kan zich onder meer richten op de inhoudelijke voorbereiding op instemmingsaanvragen over arboregelingen. Het is onduidelijk of en hoe het huidige kabinet met deze plannen verder gaat.

het invoeren van een draagplicht inderdaad instemming van de or behoeft. Het is immers een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden. Het zou anders zijn geweest als de Arbowet of de Nederlandse Arbeidsinspectie zo’n draagplicht gedetailleerd zou hebben voorgeschreven. Maar dat is hier niet het geval. De werkgever kan de draagplicht van helmen dus nog niet invoeren en zal eerst aan de or een instemmingsaanvraag moeten voorleggen.

Overigens kan het niet zo zijn dat een preventiemedewerker of een andere arbofunctionaris op eigen gezag een arboregeling aanpast of invoert. Maak duidelijk dat dit via de werkgever moeten lopen, die daarvoor instemming moet vragen bij de ondernemingsraad.

Tip 2: Wees inhoudelijk goed voorbereid Om in de overlegvergadering tot inhoudelijk goede afspraken te komen over de voorgestelde arboregeling, is het vereist dat de ondernemingsraad goed voorbereid is. Een aantal or-leden of de VGWM-commissie van de or heeft zich eerder grondig verdiept in het onderwerp. Door gesprekken met betrokken medewerkers, interne deskundigen en zo nodig de bedrijfsarts is inzicht verkregen in de huidige situatie in het bedrijf en in sterke en zwakke onderdelen van de voorgestelde regeling. Ook is nagegaan wat de RI&E van het bedrijf en de eventuele arbocatalogus van de sector te melden hebben over het onderwerp. En op internet en eventueel bij een externe deskundige zijn aandachtspunten voor een or bij het arbothema opgezocht. Al

Bij een instemmingsaanvraag over bedrijfshulpverlening kan de or inbrengen dat de training van de bhv’ers gericht moet zijn op alle mogelijke calamiteiten die in het bedrijfsnoodplan zijn uitgewerkt.

deze voorbereiding moet uitmonden in een overzicht van de afspraken die de or met de bestuurder wil maken om de voorgestelde regeling waar nodig te verbeteren.

Enkele voorbeelden:

Bij een instemmingsaanvraag over de RI&E-opzet kan de or de afspraak voorstellen dat per afdeling enkele medewerkers worden ingeschakeld om de knelpunten en passende maatregelen aan te wijzen.

Bij een instemmingsaanvraag over bedrijfshulpverlening kan de or inbrengen dat de training van de bhv’ers gericht moet zijn op alle mogelijke calamiteiten die in het bedrijfsnoodplan zijn uitgewerkt.

Het is belangrijk dat de or de gewenste afspraken concreet heeft uitgeschreven voordat het overleg over de arboregeling met de bestuurder start.

Tip 3: Ga behendig om met het

instemmingsrecht

Met het instemmingsrecht in de hand kan de ondernemingsraad in onderhandeling met de werkgever een (groot) deel van de gewenste arboafspraken binnenhalen. Het resultaat blijkt onder meer afhankelijk van de manier waarop de or dat instemmingsrecht inzet. Belangrijk is om in te zien dat zodra de or zijn instemming aan een regeling heeft gegeven, de raad geen positie meer heeft om afspraken te ma-

ken. Gebruik daarom in een reactie op een instemmingsaanvraag dan ook nooit een formulering als: “De or geeft instemming onder de volgende voorwaarden ….”. En ook niet: “De or geeft instemming, mits…..”. Of andere zinnen met een soortgelijke strekking. Met zo’n formulering heeft de or namelijk zijn positie verspeeld om afspraken te maken en kan alleen nog maar hopen dat de bestuurder de gestelde voorwaarden accepteert. Beter is om voorafgaand aan een overlegvergadering deze voorwaarden aan de bestuurder door te geven, met daarbij de vermelding dat het al dan niet verlenen van instemming door de or zal afhangen van reactie van de bestuurder op deze voorwaarden.

Vervolgens zal de or in de overlegvergadering een doordachte route moeten bewandelen om de voornaamste voorwaarden om te zetten naar afspraken met de bestuurder. Onderhandelen is geven en nemen. Dat betekent dat de or vooraf in eigen kring heeft bepaald welke voorwaarden doorslaggevend zijn en ook hoe ze de onderhandelingen het beste kunnen voeren. Zorg tenslotte dat gemaakte afspraken worden verwerkt in een aangepaste regeling en geef daar vervolgens instemming aan. Dus geef pas instemming als de afspraken binnen zijn en goed verwerkt. En maak je arbosucces bekend aan de achterban.

KOEN LANGENHUYSEN

IS ARBODESKUNDIGE EN OR-TRAINER BIJ FIJN WERK (INFO@FIJN-WERK.NL)

BOB is je beste vriend

Het besluitvormingsmodel “BOB” wordt gebruikt in advies- of instemmingstrajecten. Maar ook een agendapunt gaat via beeldvorming naar oordeelsvorming en eindigt in besluitvorming. Dit artikel (deel 5 van 6) gaat over hoe het BOB-model helpt om de interne vergadering van de ondernemingsraad effectief te laten verlopen.

Door het BOB-model in de agenda van de vergadering te verwerken, weet ieder lid wat te doen in de voorbereiding. Een bijlage van 60 pagina’s ter informatie kan je scannen, terwijl een A4’tje ter besluitvorming vraagt om het vormen van een mening.

BOB in de or-vergadering

Gaandeweg makkelijker

Een pittige discussie is niet altijd makkelijk. Toch is het juist waardevol. Want als de verschillen groot zijn, is het des te mooier om tot een gedragen besluit te komen. Het BOB-model helpt. En gaandeweg ontstaat er een probleemoplossend vermogen. De or groeit als team. Dus zoek de verschillen op en maak ze productief.

FaseDoel bespreking Werkwijze en valkuilen Vergadervorm Voorbereiding or-lidRol voorzitter Beeldvorming

BWat weten we?

Oordeelsvorming

OWat willen we?

Zorgen dat iedereen de noodzakelijke informatie heeft en begrijpt.  De or begrijpt het probleem of de aanleiding en beschikt over noodzakelijke informatie.

Informatieve vragen stellen (verbreden en verdiepen).

Eventuele dubbele probleemstelling herkennen en benoemen.

Valkuilen: Doorschieten naar oordeel of het niet zien van een dubbele probleemstelling.

Tip: Vertrouw op eigen invalshoek & gezond verstand van or. Vul de zienswijze van de bestuurder aan.

Vraag & antwoord. Rondje.   Brainstormen.  Mindmap op flap: probleem ontrafelen in losse onderdelen.

Wat is mij niet duidelijk?

Wat kan ik nog aan informatie toevoegen?  Wat moet ik nog weten of begrijpen voor ik dit onderwerp kan beoordelen?  Welke vragen leven er in de organisatie? Vragen en informatie verzamelen.

Inleiden (inhoudelijke toelichting en voorstel van bespreking).

Structuur aangeven en vasthouden. Als vraag vermomde meningen naar volgende fase verwijzen.   Checken of alle vragen beantwoord zijn, samenvatten en door naar de volgende fase.

Besluitvorming

BWat doen we?

Inhoudelijke mening bepalen op basis van de verzamelde informatie en gedeelde probleemstelling. Verschillen van inzicht productief maken.

Bepalen wat de rol van de or is in deze kwestie.

Voor- en nadelen via argumenten op een rijtje zetten.

Opsporen van criteria waaraan een oplossing of or-standpunt moet voldoen.

Valkuil: “Repeterende plaat”, meningen verharden.

Tip: Via criteria naar gezamenlijkheid zoeken. Maar niet te snel polderen.

Vrije discussie.  Hoeden van de Bono.

Gesprek op voeten uit Deep democracy.

Stellingenspel.  Mindmap op flap.

Afwegen en besluit nemen.

Afwegen voor- en nadelen, bijvoorbeeld aan de hand van criteria: komen tot een keuze of definitief voorstel. Soms stemmen, maar bij belangrijke besluiten liever doorpraten tot er consensus is of Deep democracy (wijsheid van minderheid in besluit opnemen).

Valkuil: Niet concreet afronden.

Tip: Doe dit door af te spreken: wie doet wat, wanneer en hoe?

Als or kiezen. Stemmen over personen: zie reglement.

Wat vind ik ervan?

Waar ben ik het mee eens/oneens?

Wat denk ik dat collega’s hierover zeggen?  Wat zie ik als voor- en nadelen?

Toetsingscriteria:

Wanneer is or tevreden over besluit?  Discussiëren en op basis van argumenten een oordeel vormen.

Wat moet de or volgens mij gaan doen?

Wat is mijn bijdrage?

Als team tot afgewogen keuze komen.

Structuur aangeven, proberen te zorgen dat er zo veel mogelijk voorstelgericht wordt gepraat.

Bij discussies tegenstellingen samenvatten en or laten zoeken naar criteria waaraan oplossingen moeten voldoen.

Zorg dat iedereen aan het woord komt.

Resultaat samenvatten. Kiezen door naar besluit of terug in BOB-model?

Keuzes (met consequenties) benoemen en keuzeproces aangeven. Wordt besluit genomen op basis van consensus, niet tegen, meerderheid van stemmen et cetera.

Samenvatten waarover overeenstemming bestaat. Toets draagvlak bij iedereen. Bij weerstand bij minderheid vragen wanneer deze leden het meerderheidsvoorstel kunnen steunen.

Bij onvoldoende draagvlak over belangrijk besluit de discussie later opnieuw agenderen.

3 valkuilen in instemmingsrecht

In de praktijk van het instemmingsrecht op grond van Artikel 27 Wor komt de ondernemingsraad nogal eens voor verrassingen te staan. Valkuilen, zou je ook kunnen zeggen. We schetsen er in dit artikel 3.

Het eerste voorbeeld betreft de werking van Artikel 27 lid 3 Wor, waarin staat dat de instemming van de ondernemingsraad niet vereist is indien de betreffende aangelegenheid al inhoudelijk is geregeld in een cao. Dit zogenaamde primaat van de cao is bedoeld om te voorkomen dat, als de cao een bepaalde regeling bevat, de ondernemer ook nog instemming van de or nodig heeft om de regeling in te voeren. Artikel 27 lid 3 Wor kan echter ook een sta-in-deweg zijn voor de ondernemer die juist wel om instemming vraagt, maar dan met een bijzonder doel: onder een lastige bepaling in de cao uitkomen. Een mooi voorbeeld biedt een uitspraak van de kantonrechter Amsterdam van 30 november 2016 (ECLI:NL: RBAMS:2016:7912 -OR/KLM).

Tussen KLM en haar vliegers gold een pensioenovereenkomst. Op grond van de cao had KLM de uitvoering ondergebracht bij de Stichting Pensioenfonds Vliegend personeel KLM. Om volledige indexatie van de pensioenen mogelijk te maken, zou een bijstorting van enige honderden miljoenen euro’s plaats moeten vinden. KLM was daartoe niet bereid. In plaats daarvan verzocht zij de

ondernemingsraad in te stemmen met het onderbrengen van de pensioenen bij een nieuw op te richten ondernemingspensioenfonds, waarbij de premie anders zou worden berekend. De ondernemingsraad stemde niet in met het voorgenomen besluit. Daarop verzocht KLM de kantonrechter op grond van Artikel 27 lid 4 Wor om vervangende toestemming te verlenen. Volgens de kantonrechter had KLM echter de vrijheid niet om buiten de vakbond om de or te verzoeken in te stemmen met een nieuwe uitvoeringsovereenkomst. De kantonrechter wees het verzoek van KLM dan ook met een beroep op Artikel 27 lid 3 Wor af. Dat valt te begrijpen. Als de rechter het verzoek zou hebben toegewezen, zou hij namelijk in feite een regeling in de cao wijzigen. En dat kan alleen door cao-partijen zelf, en niet door de rechter in de vorm van het verlenen van vervangende toestemming. We zien hier dat het primaat van de cao de ondernemer te hulp schiet doordat hij geen instemming hoeft te vragen, maar de ondernemer die juist wel om instemming vraagt, in de wielen rijdt.

Door elkaar lopen

Een tweede valkuil betreft de situatie waarin advies- en instemmingsrecht

door elkaar gaan lopen. Een voorbeeld ter verduidelijking. Wegens ernstige financiële moeilijkheden vraagt de ondernemer de or een advies uit te brengen over een belangrijke inkrimping van de werkzaamheden. In de adviesaanvraag geeft de bestuurder onder het kopje ‘personele gevolgen’ aan dat de inkrimping gepaard gaat met het vervallen van een flink aantal arbeidsplaatsen, omdat wordt overgeschakeld van productie in een 24-uurs ploegendienst naar productie in dagdienst: van 8 uur ’s ochtends tot 5 uur ’s middags. De or moet zich niet op het verkeerde been laten zetten doordat de ondernemer in de adviesaanvraag als onderdeel van de personele gevolgen te kennen geeft over te schakelen naar dagdienst. Als de or dat aspect onderdeel van zijn advies maakt, geeft hij zijn instemmingsrecht met betrekking tot de voorgenomen wijziging van de werktijden prijs, waar de overschakeling naar een dagdienst op neerkomt. De or moet zich realiseren dat zijn invloed op basis van het instemmingsrecht groter is dan die op grond van het adviesrecht. De raad doet er dan ook verstandig aan de bestuurder duidelijk te maken dat hij, naast een adviesaanvraag over de inkrimping van de werkzaamheden, een instemmingsaanvraag op grond van Artikel 27 lid 1 onder b Wor verwacht in verband met aanpassing van de werktijden.

Internationale setting

Een derde valkuil ten slotte speelt in een internationale setting. Ook hier weer een voorbeeld. Een Nederlandse onder-

neming is onderdeel van een groot concern, met een buitenlandse moeder. Die besluit voor het gehele concern een uniform functiewaarderingssysteem in te voeren. Dat voorkomt volgens de moeder ongelijkheid tussen medewerkers in diverse landen en het bevordert de flexibiliteit en carrièreperspectief van werknemers. De Nederlandse bestuurder laat de or weten dat hij geen instemming hoeft te vragen, omdat sprake is van een besluit op concernniveau, waaraan hij zich niet kan onttrekken. Ook hier moet de or op zijn hoede zijn. Het besluit om binnen de Nederlandse onderneming een nieuw functiewaarderingssysteem in te voeren, kan namelijk uitsluitend door de Nederlandse bestuurder worden genomen, ook al doet hij dat op aandringen van de buiten-

landse moeder. De Nederlandse bestuurder moet voor zijn besluit dus instemming aan de or vragen, waarbij een belangrijke onderbouwing wellicht zal zijn dat er op concernniveau is besloten het systeem wereldwijd te uniformeren.

Iets vergelijkbaars deed zich voor toen de Britse moeder BT Group besloot dat niet langer aandelen in BT Group konden worden toegekend als onderdeel van de beloningsregeling binnen (onder meer) de Nederlandse onderneming. De or botste met de bestuurder van de Nederlandse onderneming over het al dan niet bestaan van een instemmingsrecht met betrekking tot de wijziging van deze zogenaamde Allshare-regeling. De rechter moest eraan te pas komen. Die oordeelde dat de

Britse moeder met haar besluit rechtstreeks ingreep in de Nederlandse onderneming, zodat voor toepassing van Artikel 27 Wor sprake was van een besluit dat ter instemming aan de Nederlandse ondernemingsraad voorgelegd had moeten worden (ECLI:NL:RBAMS:2012:BY7553 - BT Group). Hier kon de ondernemingsraad een beroep doen op zogenaamde toerekening en medeondernemerschap, een ingewikkeld instrument dat doorgaans speelt bij toepassing van het adviesrecht.

Uit deze voorbeelden blijkt dat het instemmingsrecht op grond van Artikel 27 Wor verrassende kanten heeft. Op het eerste oog misschien niet altijd zichtbaar, maar met een beetje doorgraven wel zichtbaar te maken.

ADVERTENTIE

Welke instructies krijgen leidinggevenden?

Verzuimbegeleiding

Dat de or instemmingsrecht heeft als het gaat om het vaststellen, veranderen en intrekken van een verzuimbeleid, is algemeen bekend. Maar hoe zit het met de instructie die leidinggevenden krijgen om uitgevallen medewerkers te begeleiden? Welke mogelijkheden heeft de or om ervoor te zorgen dat leidinggevenden niet te veel gaan pushen?

Al een tijdje krijgt de or verontrustende signalen. Medewerkers die zich ziekmelden bij hun leidinggevende, worden lang en indringend uitgevraagd. Wat heb je precies? Volgens mij ben je niet echt ziek, maar heb je het privé gewoon

even zwaar. Dan ben je niet echt arbeidsongeschikt, dat weet je toch? Dus kun je niet een halve dag komen? Mag dit wel, vraagt de or-voorzitter zich af. Suzanne Broens van Sprengers Advocaten komt met een duidelijk antwoord: nee. “De leidinggevende mag

tijdens de verzuimmelding hoogstens vragen naar de verwachte prognose. Vervolgens is de beurt aan de bedrijfsarts. Die nodigt die medewerker uit voor een gesprek, en stelt aan de hand daarvan de beperkingen vast. Pas daarna gaan de werkgever, de bedrijfsarts en de medewerker samen werken aan het re-integratieplan.”

De leidinggevende in het voorbeeld hierboven gaat dus op de stoel van de bedrijfsarts zitten, en volgens Broens staat dat de re-integratie alleen maar in de weg. “Ik kom het in mijn praktijk wel eens tegen: de werkgever heeft de bedrijfsarts niet geraadpleegd en is zelf begonnen met de re-integratie. Maar als de werknemer daartegen in verzet komt, krijgt hij van de kantonrechter altijd gelijk. Want die zal iets zeggen

als: ‘ik zie geen first opinion, geen oordeel van de bedrijfsarts.’ En zelfs als de werkgever zo verstandig is om die first opinion wel te laten opstellen, staat die vaak haaks op wat een leidinggevende heeft gezegd tijdens de verzuimmelding. Die heeft misschien voorgesteld om de medewerker halve dagen te laten werken, en nu bepaalt de bedrijfsarts dat het verstandig is om de eerste 2 weken helemaal thuis te blijven. Dat werkt alleen maar verwarrend.”

Instemmingsplichtig?

Terug naar de leidinggevende met wie we begonnen. Want volgens Broens duidt zijn gedrag mogelijk op nieuw beleid. “De ondernemingsraad heeft ooit instemming gegeven op het beleid dat nu van kracht is. En in zo’n instemmingsverzoek staat altijd een zinnetje als: ‘Dit beleid is in lijn met de huidige wet- en regelgeving.’ Echter, het gedrag van de leidinggevende hierboven is in strijd met de Wet verbetering poortwachter. En dus is het ook in strijd met het huidige beleid. Daarom kan er sprake zijn van nieuw beleid.”

Let wel: ‘kan’. Want nu rijst de vraag: is de handelswijze van de leidinggevende het gevolg van een nieuwe instructie? “De or moet dit bij de bestuurder aankaarten”, zegt Broens. “En dan zijn er 2 mogelijkheden. Of die bestuurder zegt dat dit geen beleid is, en dat de betreffende manager zijn boekje te buiten is gegaan. Dan moet de or dus vragen welke maatregelen die bestuurder gaat

Targets

nemen om herhaling te voorkomen. Maar misschien blijkt ook dat er wel degelijk sprake is van nieuw beleid – of zoals de bestuurder dat meestal formuleert: ‘een nadere uitwerking van het bestaande beleid’, iets dat dus niet instemmingsplichtig is. Maar de memo-

Krijg je als or een instemmingsverzoek voor nieuw beleid op het gebied van arbo en ziekteverzuimbegeleiding? Vraag dan de bestuurder naar de targets van leidinggevenden. “Ik zie regelmatig dat die de opdracht meekrijgen om het ziekteverzuim omlaag te brengen”, zegt Broens. “Voor mij is dat echt een rode vlag, want dat verzuim krijg je alleen omlaag door een goed beleid te voeren en door zieken optimaal te re-integreren. Als je de beoordeling van de leidinggevenden hiervan afhankelijk maakt, stimuleer je hen om keihard in te zetten op een snelle terugkeer naar het werk. Dan bouw je dus een perverse prikkel in.”

rie van toelichting bij de Wor is glashelder: die instemmingsplicht geldt ook bij de kleinste wijziging van het arbobeleid.”

Echter, verlies niet te veel tijd met deze discussie. Niet nu. Want Broens benadrukt: op dit moment wordt de or geconfronteerd met een deadline. “Het is heel belangrijk dat je de nietigheid van dat besluit inroept, en wel binnen een maand nadat je van dat besluit hebt gehoord. Doe je dat te laat, dan ben je je instemmingsrecht kwijt. Bedenk wel: je moet als or scherp zijn. Stel dat de bestuurder dit niet tijdens de overlegvergadering heeft toegegeven, maar dat er een stuk verschijnt op intranet, waarin dat beleid wordt aangekondigd. Ook dan gaat de teller lopen. Ook dan

Suzanne Broens: “De leidinggevende mag tijdens de verzuimmelding hoogstens vragen naar de verwachte prognose.”

Steven van Slagteren: “In uitzonderingsgevallen is de or wel eens bereid om de bezwaren tegen een hard verzuimbeleid in te slikken. Of dat verstandig is, is natuurlijk de vraag.”

Trainingen

Als we het hebben over de instructie aan leidinggevenden, moeten we ook inzoomen op de trainingen verzuimbegeleiding. Wat krijgen de managers daar te horen? En heeft de ondernemingsraad hier invloed op? In de praktijk wel, zegt Steven van Slageren, senior trainer/adviseur bij OR Consultancy. “Officieel valt het arbobeleid uiteen in 3 delen: visie, regelingen en de uitvoering. Zo heel af en toe kom ik bij bedrijven waar die scheidslijnen strikt worden gehanteerd. Ik heb een HR-manager meegemaakt die niets wilde vertellen over de inhoud van de verzuimtrainingen. Volgens haar mocht de or zich alleen bemoeien met de regelingen. Is de training verplicht? Vindt hij plaats onder werktijd? En moeten de cursisten het inschrijfgeld terugbetalen als ze binnen een half jaar een andere baan vinden? Dat soort vragen. Maar let wel, dit is een uitzondering. In alle andere gevallen vonden de bestuurders het prima om ook in te gaan op de lesstof.”

En wat als die lesstof neerkomt op het vaak gehoorde adagium: ‘Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’? En als de leidinggevenden worden aangemoedigd om druk te zetten achter een snelle terugkeer? Zal de ondernemingsraad daar altijd bezwaar tegen maken? “In de meeste gevallen wel”, zegt Van Slageren. “Een dergelijk beleid werkt vaak averechts. Maar aan de andere kant… in branches als de zorg ligt het ziekteverzuim traditioneel flink hoog. En als je collega verzuimt, heeft dat ook gevolgen voor jouw werklast. Dus dreigt er een domino-effect: steeds meer medewerkers vallen om, en steeds meer collega’s worden zwaarder belast. Nogmaals, het is een uitzondering, maar in zulke gevallen is de or wel eens bereid om de bezwaren tegen een hard verzuimbeleid in te slikken. Of dat verstandig is, is natuurlijk de vraag.”

moet je het besluit nietig verklaren, en wel binnen een maand.”

Artikel 28

Een beleid dat ingaat tegen de wet – in zulke gevallen staat de ondernemingsraad natuurlijk sterk. Maar het is ook mogelijk dat managers een enigszins aangepaste instructie krijgen: ‘Stuur aan op snelle werkhervatting, maar pas na de first opinion van de bedrijfsarts.’ Wat als de or signalen krijgt dat de managers die instructie letterlijk nemen, en te hard pushen? “In dat geval liggen de zaken wat ingewikkelder”, zegt Broens. “Tijdens het re-integratietraject inzetten op werkhervatting is helemaal in lijn met de Wet verbetering poortwachter. En of er wel of niet te hard wordt gepusht, dat is natuurlijk subjectief.”

Maar ook in zulke gevallen staat de ondernemingsraad volgens haar niet met lege handen. “De or kan niet alleen gebruik maken van het instemmingsrecht in Artikel 27, maar ook van Artikel 28. Als je veel signalen krijgt van pushen, kun je gebruikmaken van je stimulerende rol. Ik adviseer de or dan om in gesprek te gaan met de bedrijfsarts om informatie op te halen. Deze informatie kun je vervolgens gebruiken in een gesprek met de bestuurder of in het kader van een initiatiefvoorstel. De or kan zijn bevindingen ook delen op intranet. Bijkomend voordeel: dat is een enorme steun in de rug voor werknemers die om die reden een second opinion hebben aangevraagd bij het UWV. Zij kunnen aanvoeren dat ook de or de benadering van de managers te hard vindt. Als advocaat ben ik daar altijd enorm blij mee.”

PETER PASSENIER IS JOURNALIST EN SCHRIJFTRAINER

Aan de slag met

TOEKOMSTGERICHTE MEDEZEGGENSCHAP

ER ZIJN VEEL ONTWIKKELINGEN GAANDE IN NEDERLAND EN DAARBUITEN. DENK BIJVOORBEELD AAN DE ENERGIETRANSITIE, VERGRIJZING EN KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT, GEOPOLITIEKE VERSCHUIVINGEN OF DE VLUCHT DIE KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE NEEMT. ALS JE IN JE ORGANISATIE NU OF IN DE TOEKOMST TEGEN DE GEVOLGEN VAN DEZE ONTWIKKELINGEN AAN LOOPT, IS HET BELANGRIJK DAT JE DAAR GOED OP BENT VOORBEREID.

Met bijvoorbeeld arbeidsmarktkrapte hebben sommige organisaties nu al te maken. Dat vraagt om een oplossing voor nu, maar ook voor de lange termijn. Kortetermijnoplossingen zijn namelijk lang niet altijd geschikt voor de langere termijn. Zo kan bijvoorbeeld een aanbrengbonus nu helpen om nieuw personeel aan te trekken, maar een wapen tegen toenemende vergrijzing en arbeidsmarktkrapte is het natuurlijk niet.

Langetermijnstrategie

Het is daarom belangrijk dat de ondernemingsraad met de bestuurder het gesprek voert over de strategische langetermijnonderwerpen. Toch blijkt uit de praktijk dat het gesprek tussen or, bestuurder en toezichthouder over de langetermijnstrategie bij veel organisaties nog niet of onvoldoende plaatsvindt. Dit kan verschillende redenen hebben, bijvoorbeeld te weinig kennis, gebrek aan tijd, een bestuurder die het belang ervan niet inziet of een or die zich alleen focust op de bekende basisonderwerpen binnen de Wor. Wat de redenen ook zijn, probeer toch het gesprek over de toekomst met elkaar aan te gaan. In dialoog gaan over de toekomst van de organisatie betekent zeker niet dat de or of de bestuurder van alle strategische onderwerpen verstand moet hebben. Het gaat er vooral om hoe je het gesprek vormgeeft en welke randvoorwaarden hiervoor nodig zijn.

Vraag het aan de

In deze rubriek bespreekt de SER vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk. Om de maand wordt er daarnaast een opvallend en relevant geschil toegelicht dat voor bemiddeling is voorgelegd aan een van de SER-bedrijfscommissies.

Over de SER De Sociaal-Economische Raad (SER) heeft onder meer de wettelijke taak de medezeggenschap in ondernemingen en organisaties te bevorderen. De SER-Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) stimuleert dat in ondernemingen medezeggenschap plaatsvindt en bevordert de kwaliteit daarvan. Zo is er voorlichtingsmateriaal, worden leden van ondernemingsraden (or) aangemoedigd om goede scholing te volgen en bereidt de CBM de SER-adviezen over medezeggenschap voor. Naast de CBM voert de SER ook het secretariaat van de twee bedrijfscommissies voor de marktsector (www.bedrijfscommissie.nl). De bedrijfscommissies bemiddelen kosteloos in geval van een geschil, bijv. tussen bestuurder en or. Bovendien voert de SER het secretariaat van de Stichting SCOORRMZO (www.scoor-rmzo.nl. Deze stichting bewaakt de kwaliteit van de opleidingen voor leden van ondernemingsraden door certificering van or-opleidingsbureaus en registratie van opleiders in een kwaliteitsregister.

Voor meer informatie en antwoorden op veel gestelde vragen: www.ser.nl en www.bedrijfscommissie.nl. Via beide websites kunt u ook vragen stellen.

Praten over de toekomst

Praten over de toekomst vraagt om een andere vorm van medezeggenschap dan misschien in jouw organisatie gebruikelijk is. Vaak zal bijvoorbeeld nog niet duidelijk zijn welke gevolgen er voor medewerkers zijn. Het hoeft ook niet altijd te leiden tot een instemmings- of een adviesaanvraag.

Om organisaties te helpen om het gesprek over de toekomst te voeren, heeft de SER de handreiking Toekomstgerichte medezeggenschapontwikkeld (zie website SER onder publicaties). In deze handreiking vind je tips over hoe je strategische onderwerpen binnen je organisatie op de agenda zet. De handreiking kan worden gebruikt door zowel ondernemingsraden als bestuurders.

Praten over de toekomst van jouw organisatie is zeker niet makkelijk, maar wel noodzakelijk. Plaats met de bestuurder de spreekwoordelijke stip aan de horizon.

De levenslessen van de or

Het or-testament

Het or-testament: een term die wellicht zwaar klinkt, maar het kan ook zwaar zijn om als nieuwe ondernemingsraad te starten. Hoe zorg je ervoor dat het harde werken van een oude or niet voor niks is geweest?

Er zijn genoeg redenen die ervoor kunnen zorgen dat een or er van het ene op het andere moment totaal anders uit kan zien. Het voordeel is dat nieuwe or-leden nieuwe inzichten hebben. Een nadeel is echter dat de ervaring en kennis verdwijnt uit de or. Een goed georganiseerd testament van de ‘oude’ or zorgt ervoor dat nieuwe leden praktische tips en aanbevelingen krijgen over hoe het or-werk er in de praktijk uitziet. Zo kan het stokje worden overdragen en is er een stabiele basis waar de nieuw samengestelde or op verder kan bouwen.

Luxe archief

Vaak denkt men dat een archief voldoende is voor een volgende or om aan de slag te gaan. Een archief waar de formele documenten van de or, zoals de jaarverslagen, notulen, agenda’s en advies- en instemmingstrajecten zijn opgeslagen. Hoewel een goed georganiseerd archief onmisbaar is, is het ook andere informatie die een nieuwe or gaat helpen. De praktische lessen zitten vaak in de manier hoe het proces is verlopen en vaak staat dat niet zwart op wit. Het kan best overweldigend zijn om als or te starten. Probeer dus het archief en het testament leesbaar te maken en te zorgen dat er niet te veel documenten zijn.

Inhoud van het or-testament

Terugblik en inleiding

De zittingstermijn is voorbij en het is tijd om terug te blikken op de afgelopen periode. Welke uitdagingen en successen waren er, en hoe is de or hiermee omgegaan? Terugblikken kan op verschillende niveaus: op inhoud, proces en samenwerking. De nieuwe or is al verkozen, dus zaken verbloemen is niet nodig. Wees constructief in de terugblik, maar wel eerlijk. Het is prettig voor een nieuwe or om te lezen hoe de vorige or is gegroeid en waar de or-leden van hebben geleerd.

Samenstelling en werkwijze

In het reglement zal een formeel gedeelte van de werkwijze van de or al zijn beschreven. In het or-testament gaat het voornamelijk om de praktische zaken en informele afspraken. Denk bijvoorbeeld aan een taakverdeling, communicatie onderling en de manier van vergaderen.

Adviesaanvragen en instemmingsverzoeken

Naast de formele documenten van de advies- en instemmingsaanvragen, is het handig om meer achtergrondinformatie en context te geven. Dan zijn de documenten een stuk makkelijker om te lezen. Licht toe hoe bepaalde proces-

Probeer het archief en het testament leesbaar te maken en te zorgen dat er niet te veel documenten zijn.

sen zijn verlopen, wat er uit evaluaties is gekomen en welke aanbevelingen de or zou hebben voor de volgende keer.

Afspraken met de bestuurder

De samenwerking met een bestuurder is als or essentieel voor de medezeggenschap. Een kleine handleiding over de gewenste omgang met de bestuurder kan als houvast dienen. Welke formele en informele afspraken zijn er gemaakt? Welke communicatietips kun je geven waarmee de or de doelen kan bereiken?

Communicatie met de achterban

Iedere or heeft een andere manier van contact zoeken met de achterban. Documenteer welke manieren al zijn geprobeerd en zorg dat het materiaal te vinden is. Flyers, nieuwsbrieven, enquêtes of filmpjes van eerdere jaren kunnen als inspiratie dienen voor de toekomst.

Or-cursussen

De kennis en kunde uit de or komt ook vaak voort uit scholing. Welke trainingen zijn gevolgd en wat heeft dat de or gebracht? Zo kan er een goed scholingsplan worden opgesteld aan het begin van de zittingstermijn.

Huidige stand van zaken en actuele ontwikkelingen

Het gevoel van veel nieuwe or-leden is dat ze moeten

springen in een al rijdende trein. Er kunnen verschillende ontwikkelingen zijn en onafgeronde trajecten. Denk goed na over wat prioriteit heeft voor de nieuwe or en welke informatie noodzakelijk is om te weten.

Manier van overdracht

Het kan behoorlijk wat werk zijn om het testament op te stellen. Begin hier op tijd mee en verdeel de onderdelen. Je kunt ook nadenken over hoe de overdracht wordt gedaan. Denk bijvoorbeeld aan een overdrachtsdag of richt een tijdelijke commissie op van ervaren or-leden, die in de eerste maanden kunnen dienen als interne adviseurs.

Nieuwe ronde, nieuw geluk

Aan het begin van een nieuwe zittingstermijn is het aan de or om te bepalen wat de nieuwe doelstellingen en visie gaan worden van de or. Belangrijk is dat het testament een handboek wordt waar zij tips en kennis uit kunnen halen. Het doel is niet om negativiteit over te dragen aan de volgende groep. Door het or-testament zal de nieuwe or zich niet aan dezelfde stenen stoten en weten waarop ze moeten letten. Het enige wat je dan nog kan doen, is hun veel succes te wensen!

CHARLOTTE BREEDTVELD IS TRAINER/ADVISEUR BIJ TRAINIAC

Bij wijze van overdracht kunnen ervaren or-leden in de eerste maanden dienen als interne adviseurs voor de nieuwe or.

Afspraken vastleggen en bewaren

Pensioenafspraken: de aandachtspunten

Het vastleggen en bewaren van afspraken die gemaakt zijn tussen de ondernemingsraad en de werkgever is altijd belangrijk. Dat is misschien een open deur, maar toch gaat het regelmatig mis. Nina Vermeulen, junior juridisch medewerker Montae & Partners, zet in dit artikel de aandachtspunten op een rij.

Soms zijn afspraken alleen mondeling besproken of liggen ‘vast’ in een verslag dat nooit is vastgelegd. Ook kan er kennis verloren gaan, bijvoorbeeld wanneer de OR nieuwe leden krijgt en er nauwelijks een archief is bijgehouden. Als deze afspraken dan worden betwist, dan kan dit vele gevolgen hebben. Voor het pensioendossier geldt dit ook: leg vast en bewaar alles.

Werkgevers met een eigen pensioenregeling, vaak uitgevoerd door een verzekeringsmaatschappij, moeten vaak

zelf betalen voor het verhogen van de pensioenen van zijn werknemers. Bij een pensioenfonds is het juist het fonds dat pas verhoogt als dat financieel kan. Zeker in de laatste twee jaren worden eerder gemaakte afspraken over verhogingen tussen werkgever en ondernemingsraad ter discussie gesteld. Dit komt doordat pensioenen eindelijk weer worden verhoogd, waardoor de werkgever met de eigen pensioenregeling deze verhogingen moet betalen.

Instemmingsrecht van de OR

De ondernemingsraad heeft verschillende rechten waarmee hij invloed kan uitoefenen op de voorgenomen beslissingen van de werkgever. Volgens artikel 27 lid 1 sub a van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) moet de ondernemingsraad instemming geven voor het maken, veranderen of intrekken van een pensioenovereenkomst. Voor een ondernemingsraad is dit een zwaar rechtsmiddel. Ook moet de ondernemingsraad instemmen met de uitvoering van de gemaakte afspraken zoals deze worden vastgelegd in afspraken tussen de werkgever en de pensioenverzekeraar. Dit is de uitvoeringsovereenkomst. Dit betekent dat de ondernemingsraad ook instemmingsrecht heeft over de regels en voorwaarden voor eventuele pensioenverhogingen.

Extra belangrijk

De werkgever legt de ooit gemaakte afspraken anders uit dan de ondernemingsraad. In dat geval is het extra belangrijk dat de ondernemingsraad goed heeft vastgelegd wat de destijds gemaakte afspraken inhouden en deze ook goed heeft bewaard. Dat de afspraken mogelijk al lang geleden zijn gemaakt is daarbij niet belangrijk, ze ‘staan’ nog steeds.

Gemaakte afspraken betwist

Zoals gezegd, vanaf 2022 zijn pensioenen met regelmaat (flink) verhoogd. Er zijn al meerdere situaties geweest waarin de werkgever van plan was om de pensioenen van zijn (oud-) werknemers minder of helemaal niet te verhogen. Zo’n beslissing weegt daarmee zwaar op de schouders van de (oud-)werknemers, hun koopkracht wordt nu of later minder. De kantonrechter in Lelystad heeft recent een uitspraak gedaan in een zo’n zaak.

De werkgever in deze zaak had een eigen pensioenregeling die door een verzekeringsmaatschappij werd uitgevoerd. Vanaf 2015 betaalt de werkgever premie aan het pensioenfonds waar de werkgever thuishoort, de pensioenregeling werd vanaf dat moment bij het pensioenfonds ondergebracht. De pensioenen die tot 2015 zijn opgebouwd, blijven achter bij de pensioenverzekeraar. In 2015 is door de werkgever met de ondernemingsraad afgesproken dat de verhogingen door het pensioenfonds ook geldt voor de pensioenen bij de pensioenverzekeraar. Deze afspraak geldt voor de huidige werknemers en ook voor oud-werknemers en gepensioneerden.

Pas in 2022 heeft het pensioenfonds genoeg geld in de pensioenkas om de pensioenen flink te verhogen. De werkgever stelt dat zulke flinke verhogingen door het fonds geen onderdeel zijn van de al lang geleden met de

ondernemingsraad gemaakte afspraken. Deze afspraken verwezen volgens de werkgever naar het fondsbeleid en deze recente pensioenverhogingen hebben hele andere oorzaken. De werkgever had in 2014 niet de bedoeling om zulke ruime toezeggingen te doen. Daarom vond de werkgever dat hij niet gebonden is aan “willekeurige verhogingen” die het nieuwe beleid toestaat, het zijn verhogingen waar de werkgever geen rekening mee hoefde te houden want deze zijn nooit onderdeel van de gemaakte afspraken geweest.

Oordeel kantonrechter

De kantonrechter oordeelt dat de pensioenafspraak van de werkgever met de ondernemingsraad inhoudt dat er recht is op verhoging van pensioen van de pensioenverzekeraar. Deze verhoging is gelijk aan de verhogingen bij het pensioenfonds. Het maakt daarin niet uit wat de oorsprong is van de verhoging. Hij verwijst naar het pensioenreglement van de pensioenverzekeraar waarin staat dat pensioenfondsbestuur altijd ruimte heeft om het beleid voor verhogingen haar beleid mag aanpassen. Uit niets is gebleken dat er in 2014 (of daarna) andere afspraken zijn gemaakt tussen werkgever en ondernemingsraad. De werkgever heeft geen stukken waar dit uit blijkt. Kortom, de werkgever moet zich aan de gemaakte afspraken houden en de verhogingen alsnog, en met terugwerkende kracht, doorvoeren.

Advies voor de ondernemingsraad

Deze zaak toont opnieuw aan dat het heel goed vastleggen van afspraken tussen werkgever en ondernemingsraad heel belangrijk is. Het goed bewaren van die afspraken is daarnaast van belang, ook als deze bijna tien jaar oud zijn. In welke prettige sfeer de afspraken tussen werkgever en ondernemingsraad ook zijn gemaakt, de toekomst blijft onvoorspelbaar. De OR-leden worden vervangen en hetzelfde geldt voor de werkgever. Er is op termijn niemand meer die weet wat de afspraken nu echt inhouden.

Dit artikel is gesponsord door Montae & Partners.

Nina Vermeulen, junior juridisch medewerker Montae & Partners.

Jurisprudentie

Ontslag na negatieve uitlatingen

DE VRIJHEID VAN MENINGSUITING VAN EEN MEDEWERKER

MAG WORDEN INGEPERKT ALS HET DE VEILIGHEID OP SCHOOL AANTAST.

Een docent-assistent van een christelijke middelbare school heeft zich bij de viering van Paarse Vrijdag negatief uitgelaten over deze dag en de LHBTIQA+-gemeenschap die daarmee gesteund wordt. De werknemer wilde geen paars armbandje aannemen, heeft een spuugbeweging naar de regenboogvlag gemaakt en gezegd dat mensen van de LHBTIQA+-gemeenschap geestesziek zijn en in de hel zullen belanden. Naar aanleiding van het voorval hebben meerdere gesprekken plaatsgevonden tussen de docent-assistent en de school. De man weigerde terug te komen op zijn uitspraken, waarop de school hem eerst heeft geschorst en later de kantonrechter heeft verzocht om de arbeidsovereenkomst te ontbinden.

De kantonrechter ontbond de arbeidsovereenkomst op grond van een verstoorde arbeidsverhouding. De werknemer is daartegen in hoger beroep gegaan. Hij was van mening dat de kantonrechter fundamentele grondrechten had geschonden door te oordelen

dat er sprake was van een verstoorde arbeidsverhouding. Specifiek beriep hij zich op de vrijheid van gedachte, geweten en godsdienst, de vrijheid van meningsuiting en het discriminatieverbod (Artikel 9, 10 en 14 Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens).

Geen discriminatie

Het gerechtshof oordeelt dat er geen sprake is van discriminatie, maar wel van een beperking van de vrijheid van meningsuiting en godsdienst. Het gerechtshof toetst vervolgens of de beperking toelaatbaar is. De conclusie van het gerechtshof luidt als volgt. De docent-assistent heeft door zijn gezag een verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een schoolklimaat waarin leerlingen en personeel zich geaccepteerd voelen. Het gedrag dat hij heeft vertoond, is schadelijk voor het schoolklimaat. De beperking van vrijheid van meningsuiting en godsdienst wordt daarom geaccepteerd. Daarbij komt dat de werknemer heeft geweigerd om zijn woorden terug te nemen, waardoor de

school er niet op kan vertrouwen dat hij zich in de toekomst in een soortgelijke situatie anders zal gedragen. Om deze reden is de arbeidsverhouding tussen de docent-assistent en de school ernstig verstoord geraakt en is het ontslag gerechtvaardigd.

ESTER DAMEN IS ADVOCAAT BIJ KENNEDY VAN DER LAAN, CONTACT: ESTER.DAMEN@KVDL.NL

Gerechtshof Den Haag, 3 september 2024, ECLI: NL:GHDHA:2024:1530

Wijziging rooster or-lid

EEN WERKGEVER MAG EEN OR-LID INDELEN IN (ALLEEN) EEN DAGDIENST, OOK ALS HET WERK VOOR DE OR DAARDOOR IN HET GEDRANG KAN KOMEN.

Een werknemer, die tevens or-lid is, werkt sinds 1991 in een vijfploegenrooster. Vanwege zijn or- en cor-lidmaatschap moet hij 66 dagen per jaar worden vrijgesteld. Vanaf januari 2024 wordt de werknemer alleen in de dagdienst ingedeeld. Hij is het daar niet mee eens, want door het werken in de dagdienst kan hij niet altijd deelnemen aan het or-werk, omdat hij dan onverwacht kan worden opgeroepen.

Kantonrechter

De indeling in het ploegenrooster is een arbeidsvoorwaarde, die niet zonder instemming van de werknemer kan worden veranderd. Er zijn hier wel omstandigheden die ma-

ken dat de werkgever dit kan veranderen. Het feit dat de werknemer in 2024 voor 66 dagen gefaciliteerd moet worden vanwege zelfgekozen neventaken (voor de or), maakt het aannemelijk dat het inroosteren in de volcontinudienst fors wordt bemoeilijkt. Het or-lid moet de wijziging dus accepteren, vooral nu er geen fi-

nanciële gevolgen voor hem zijn. De vordering van de werknemer zal daarom worden afgewezen.

Oordeel

Deze uitspraak laat zien dat rechters niet altijd van oordeel zijn dat werknemers geen consequenties ondervinden van or-werk en dat soms een afweging van belangen plaatsvindt. In dit geval liet de rechter het belang van de werkgever om de roosterplanning ingevuld te krijgen, prevaleren boven het belang van de werknemer dat hij niet de kans loopt te worden gehinderd in het or-werk door een onverwachte oproep. Dat laatste kwam zelden voor, zo oordeelde de rechter, terwijl aannemelijk was dat het or-werk wel een reëel probleem bij de plan-

ning kon vormen. Dat dit door de rechter als een ‘zelfgekozen neventaak’ wordt gezien, is niet helemaal correct. Or-werk is namelijk ook werk, dat moet kunnen worden verricht voor de onderneming. Maar het is duidelijk ook belangrijk in de weging dat de werknemer alleen bij hoge uitzondering zou zijn verhinderd én dat hij geen inkomensachteruitgang zou ondervinden. Het planningsprobleem bij de werkgever vanwege het or-werk, mag er dus niet toe leiden dat werknemer financieel nadeel leidt. Persoonlijk mag een werknemer dus niet worden benadeeld.

Rechtbank Limburg (Locatie Maastricht), 22 augustus 2024, ECLI:NL:RBLIM: 2024:5692

Or verliest bevoegdheid om te procederen

DE INSTELLING VAN EEN GEMEENSCHAPPELIJKE OR BETEKENT DAT DE AFZONDERLIJKE OR’S OPHOUDEN TE BESTAAN. DAARDOOR KUNNEN ZIJ NIET MEER PROCEDEREN.

Recent ontving Albert Heijn toestemming van de kantonrechter om een gemeenschappelijke or (‘GemOR’) in te stellen (zie ECLI:NL:RBNHO:2024:3709). Het verzoek van de or e-commerce om

de medezeggenschapstructuur te handhaven werd afgewezen. Als gevolg hiervan zijn de afzonderlijke or’s, waaronder de or e-commerce, opgehouden te bestaan. De or e-commerce is een onderdeel-

commissie geworden van de GemOR. Voordat de or e-commerce onderdeelcommissie werd, had deze or echter al een (andere) gerechtelijke procedure gestart.

De or e-commerce had het verzoek gedaan voor recht een besluit van Albert Heijn tot invoering van een bepaald pauzeprofiel nietig te verklaren en Albert Heijn te verplichten een ander pauzeprofiel toe te passen. De GemOR heeft echter na een stemming te kennen gegeven deze door de or gestarte procedure niet te willen voortzetten. In dat verband heeft Albert Heijn zich op het standpunt gesteld dat de or e-commerce niet meer bestaat en daarom niet langer procesbevoegd is. De or e-commerce ging daar niet in mee en stapte naar de kantonrechter.

Or bestaat niet meer

Helaas vangt de or e-commerce opnieuw bot bij de kantonrechter. De or is door instelling van de GemOR opgehouden te bestaan. Aangelegenheden die eerder onder zijn advies- en instemmingsrecht vielen, vallen nu onder de GemOR. Hetzelfde geldt voor de bevoegdheid tot het voeren van procedures. De or e-commerce stelt nog dat hij via een overeenkomst met Albert Heijn zijn procesbevoegdheid heeft behouden. Dit beroep op Artikel 32 lid 2 Wor slaagt niet.

Nog daargelaten of deze bepaling voldoende grondslag biedt voor het maken van een afspraak over de vergaande bevoegdheid van procederen, oordeelt de kantonrechter dat deze toezegging van Albert Heijn onderdeel was van een aantal onderlinge afspraken om een gerechtelijke procedure over de opheffing van de or te voorkomen. Uiteindelijk is daarover geen overeenstemming bereikt en is die procedure toch gevoerd. Daarom is geen sprake van een bindende toezegging.

De instelling van een GemOR heeft dus verstrekkende gevolgen voor or’s die daardoor ophouden te bestaan. Op grond van Artikel 32 lid 2 Wor kunnen de ondernemer en de or onder meer nog afspraken maken over het toekennen van extra bevoegdheden, welke afspraken ook gelden voor een nieuwe or. Door de voorwaarden die de Albert Heijn hieraan had gesteld, ging deze vlieger echter niet op voor de or e-commerce.

Rechtbank Noord-Holland 10 juli 2024

ECLI:NL:RBNHO:2024:6778

LUCINE MEIJERS IS ADVOCAAT BIJ BOONTJE ADVOCATEN WWW.BOONTJEADVOCATEN.NL

CREËER IMPACT ALS OR-PROFESSIONAL MET DEZE OPLEIDINGEN

ORnet Academy organiseert hoogwaardige opleidingen voor jou als OR-professional. De beste docenten en toonaangevende experts geven je inspirerende en sterk onderbouwde inzichten. Altijd relevant en gericht op jouw praktijk. We houden de trends in de gaten, brengen kennis over, geven praktische tips en inspireren je met best practices van ondernemingsraden bij andere organisaties.

MEDEZEGGENSCHAP BASISKENNIS

Basiscursus dagelijks bestuur voor de OR

Basiscursus medezeggenschap

Verdiepingscur sus Advies- en

instemmingsrecht

MEDEZEGGENSCHAP VA ARDIGHEDEN

Communiceren met de achterban

Communiceren met de bestuurder

Diversiteit en inclusiviteit voor de OR

NLP voor de OR

Notuleren voor de OR

Intelligentie en Chatbots NIEUW

ARBO EN PERSONEELSBELEID

OR & duur zame inzetbaarheid

Grensoverschrijdend gedrag en de rol van de OR NIEUW

OR & VGWM

Werkdruk, werkstress en de rol van de OR

STRATEGIE EN BELEID

De proactieve OR

Financiële stukken lezen en begrijpen

voor de OR

OR & Arbeidsvoorwaarden

OR & Organisatieverandering

OR & Pensioenen

OR & het ‘ontregelen’ van zorg NIEUW