19 minute read
De belofte
In deze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.
Inclusieve algoritmes
Er is, naast de enorme tekorten, op de arbeidsmarkt geen populairder onderwerp dan diversiteit en inclusie. Ieder zichzelf respecterend bedrijf is welhaast continu bezig om de wereld te laten zien dat ze inclusiviteit en diversiteit écht hoog in het vaandel hebben staan. Er worden filmpjes opgenomen waarin alle kleuren van de regenboog een rol spelen, er worden boten afgehuurd om mee te varen in de jaarlijkse gaypride-vaartocht in de hoofdstad en niet te vergeten wordt op elke werken-bijsite geroepen dat iedereen welkom is. Mooie én noodzakelijke ontwikkelingen.
Maar wat gebeurt er als er nieuw, bij voorkeur divers en inclusief, personeel gezocht wordt? Dan wordt er steeds vaker massaal gebruik gemaakt van de vele mogelijkheden die sociale media bieden. Kekke filmpjes op TikTok, we willen als bedrijf toch ook laten zien dat we de jeugd écht wel begrijpen, Instagrammable vacaturebeschrijvingen met influencers, BN’ers en wie of wat al niet meer. En natuurlijk LinkedIn als hét zakelijke medium voor andere voorbeelden.
Free lunch
Bijzonder handig en het lijkt bijna gratis. Je krijgt namelijk nooit een rekening van Instagram of LinkedIn. Maar there is no such thing as a free lunch. Naast het feit dat sociale media alle mogelijke data verzamelen, bepalen zíj ook wie jouw post te zien krijgt. En wat heeft dat voor consequentie? Er worden hele groepen uitgesloten, ja noem het gerust gediscrimineerd. Een Amerikaans onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat het algoritme ervoor zorgt dat vacatures voor goedbetaalde banen vaker getoond worden aan mannen dan aan vrouwen.
Vaak zijn werkgevers zich daar niet van bewust, maar het College voor de rechten van de mens is nu met een rapport gekomen waarin het luid en duidelijk beschreven staat. Werkgevers blijken er vaak namelijk totaal niet van op de hoogte dát er algoritmes gebruikt worden, laat staan hoe ze gebruikt worden en wat de invloed is van een dergelijke insteek. Neem bijvoorbeeld LinkedIn. Niemand weet hoe het algoritme hiervan precies werkt en dus ook niet hoe en waarom bepaalde kandidaten in beeld komen. Kandidaten die minder digitaal vaardig zijn, komen bijvoorbeeld minder snel naar boven dan kandidaten met een gelikt profiel dat veel minder goed op de vacature past. Gedrag
Ga zelf maar eens na hoe je eigen socialmediagedrag wordt beinvloed. Ik krijg bijvoorbeeld op Facebook alleen nog maar zaken te zien waar ik eerder op geklikt heb. Los van of ik er echt belangstelling voor heb of dat ik gewoon nieuwsgierig ben. En berichten van mijn ‘vrienden’ krijg ik al helemaal nauwelijks meer te zien. De ene na de andere advertentie van producten waar ik vast enorme belangstelling voor heb (niet echt), elke dag meerdere foto’s van de Beatles of de Stones. Geen idee waarom, kennelijk heb ik ooit een geinig artikeltje aangeklikt.
Kortom, waarom is iedereen elke dag bezig om maar zo inclusief en divers over te komen en laten we het vervolgens aan de sociale media over om te bepalen wie welke informatie over ons te zien krijgt? Inclusiviteit wordt omgezet in exclusiviteit, niet insluiten, maar uitsluiten. Juist in een tijd waarin je wil dat ook minder voor de hand liggende kandidaten kennis kunnen maken met jouw organisatie en jouw vacatures. En de algoritmes doen precies het tegenovergestelde. Zij zorgen ervoor dat iedereen in zijn, haar of hen eigen bubbel blijft, niet verrast wordt met een bedrijf of baan waar je zelf nou nooit aan gedacht hebt. Zo bepaalt een handjevol techbedrijven wie er bij jou komt werken, en vooral, wie niet. Dat moet je als werkgever toch echt niet willen, hun macht is al zo groot.
Geruststellend is wel dat de Tweede kamer op dit moment werkt aan een wetsvoorstel dat werkgevers verplicht zich te verdiepen in algoritmes en ze dus beter te begrijpen. Maar dat kan best nog even duren, Dus werkgevers, wees alert en inclusief!
Joost Schrage
eigenaar van Merken & Werken
Het geheim van cultuurverandering
Je kunt in je bedrijf alles tot in de puntjes geregeld hebben – van de budgetten en personeelsprotocollen tot de marketing – en grote ambities hebben voor de toekomst. Toch kan een ongezonde bedrijfscultuur dat alles in de weg staan. PW. sprak met auteur Maaike Thiecke over goede en slechte bedrijfsculturen. En over het geheim van cultuurverandering.
Tekst Jennifer Lijcklama à Nijeholt Beeld Herbert Wiggerman
Veel bedrijven doen het bedrijfseconomisch goed, zonder fancy beleid op het gebied van de bedrijfscultuur. De bedrijfsformule werkt en de werknemers werken. Waarom zou een bedrijf zich dan druk maken met cultuurverandering? Thiecke: “Dat is ook niet nodig zolang er niks aan de hand is. Ga niet zomaar het bedrijf aanpassen omdat een cultuurinitiatief inspirerend of leuk klinkt.” Uit het gesprek met Maaike Thiecke, auteur van een recent verschenen boek over cultuurverandering in het bedrijfsleven, blijkt al snel dat ze een nuchtere blik heeft op organisatie- en cultuurverandering. “Het is niet genoeg om zomaar te willen dat ‘de cultuur’ verandert, want cultuur is niet los verkrijgbaar. Je moet werken aan cultuur omdat het je organisatie kan maken of breken.”
NIET ALLES IS EEN CULTUURPROBLEEM
Allereerst kwalificeert lang niet alles wat verkeerd gaat als ‘bedorven bedrijfscultuur’. “Niet alles is een cultuurdingetje. Soms is er gewoon heel iets anders aan de hand. Er is bijvoorbeeld onduidelijkheid of miscommunicatie over wie waar verantwoordelijk voor is, over de taakverdeling of noem het maar op. Stel medewerkers vertrekken steeds opnieuw snel via de achterdeur omdat ze een bepaalde flexibiliteit missen in hun werk. Je kunt ‘veel vertrekkende medewerkers’ toeschrijven aan een niet zo flexibele bedrijfscultuur óf je kunt aan de voorkant, tijdens het sollicitatieproces, zorgen dat je geen verkeerde verwachtingen schept bij sollicitanten. Wees dan helder over hoeveel zelfsturing die medewerkers krijgen, die waarschijnlijk passend is bij het soort werk.”
Wanneer is het tijd voor cultuurverandering? Wanneer Maaike Thiecke gebeld wordt door ondernemers over cultuurverandering, dan is haar eerste vraag: ‘waar is die cultuurverandering een oplossing voor?’. “Cultuurverandering is pas nodig als het ook echt een oplossing is voor iets wat in de weg staat van succesvolle bedrijfsrealisatie.” Signalen van een bedorven cultuur, die in de weg kunnen staan van succesvolle bedrijfsrealisatie, komen tot uiting op allerlei praktische manieren. “Het zit in onze patronen, onze manieren, het hart van de organisatie. Het is een hele klus om boven tafel te krijgen wat de cultuur is, cultuur is dan ook impliciet.” De auteur geeft een aantal voorbeelden van hardnekkige gewoontes en manieren die kunnen wijzen op een bedorven cultuur in een organisatie. Zo is het een goede aanwijzing als het een nieuwe, stevige bestuurder niet lukt om te om te herhalen wat hij al tien keer met succes heeft gedaan in een andere organisatie. Een andere indicatie is dat goede HR-initiatieven voor de zoveelste keer geen verschil maken. Of iedereen gaat keurig op feedbacktraining, maar op de werkvloer blijven feedback op elkaar tóch uit. Het kan ook zijn dat ondanks fitnessabonnementen, yoga van de baas, fietsenplan en vitaliteitsprogramma’s het toch maar steeds niet lukt om het hoge ziekteverzuim naar beneden te krijgen. Of je hebt allemaal echt goede, competente en betrokken mensen in huis, maar die liggen toch steeds met elkaar overhoop.
“Als je te maken hebt met hardnekkig, steeds terugkerend gedrag – ondanks meerdere interventies – dan kunnen dat signalen zijn van patronen die in de vloerbedekking zitten, en soms een bedorven cultuur. Dan heeft nog meer proces, systeem, protocol of nog meer nieuwe, frisse mensen weinig zin, dan moet je kijken naar de cultuur in je organisatie. ”
SLECHTE CULTUUR AANPAKKEN
Tijd, geld en energie steken in cultuurverandering moet de moeite waard zijn. Waar begin je dan? “In de meeste organisaties is het nog steeds zo dat degenen die moeten sturen op die andere cultuur de bestuurder, de eigenaar, de ondernemer, de manager, het MT zijn. Zij hebben de bevoegdheden nou eenmaal om investeringskeuzes te maken, om de HR-prioriteiten te bepalen en om sturende invloed uit te oefenen op medewerkers zodat zij hun gedrag aanpassen. In de meeste organisaties heeft HR die invloed niet. HR eigenaar maken van het ‘project cultuur’ klinkt misschien handig, maar werkt niet zolang HR niet de bevoegdheden heeft om erop te sturen. Een cultuurverandering is er erg bij gebaat dat alle betrokkenen hun eigen invloed optimaal gebruiken. En ja, dat is soms echt jammer voor HR, die dit soort projecten leuk vindt.” HR kan wel het topmanagement adviseren, en de weg wijzen in stappen die genomen moeten worden om tot die cultuurverandering te komen. “Ik leid dagelijks HR-adviseurs op in de master voor adviseurs die dolgraag een serieuze gesprekspartner willen zijn voor managers en directies omdat zij kunnen schetsen wat er voor een cultuurverandering noodzakelijk en logisch is. En wat dat vraagt van leiders. Daar kunnen ze ongelofelijk veel betekenen voor organisaties die struikelen over hun oude cultuur.”
HET GEHEIM VAN CULTUURVERANDERING
“De meest over het hoofd geziene prioriteit voor succesvolle cultuurverandering is het starten met het stellen van de juiste vragen. Dat is dan ook het geheim van succesvolle cultuurverandering in het bedrijfsleven. Er wordt vaak ongelooflijk veel geld gestopt in organisatieverandering zonder stil te staan bij de kernvragen die nodig blijken, mocht de verandering tot succes leiden.” Vier vragen helpen de vereiste cultuurverandering in kaart te brengen: 1. Wat is de primaire taak van het bedrijf,
naast winst en resultaten?
2. Wat voor een cultuur staat in de weg van het doel van het bedrijf? “Het kan niet vaak genoeg gezegd worden: cultuurverandering is pas nodig als het ook echt een oplossing is voor iets wat in de weg staat van succesvolle bedrijfsrealisatie. Wat voor een bedorven bedrijfscultuur staat in de weg van de primaire taak? Maak het concreet. Wat zijn storende gewoontes en manieren van het bedrijf?” 3. Wat voor een cultuur draagt juist bij aan het doel van het bedrijf? “Dat betekent dat je met elkaar moet uitzoeken wat je verstaat onder een goede cultuur en hoe die bijdraagt aan de ambitie van een organisatie.” 4. Wanneer is de cultuurverandering volgens jullie geslaagd? “Breng harde criteria in kaart en bepaal wat de meetlat is voor een succesvolle cultuurverandering.”
MAAIKE THIECKE
Maaike Thiecke is psycholoog. Zij adviseerde organisaties die struikelen over de cultuur in hun organisaties en publiceerde daar een nieuw boek over: Cultuurdingetje, he... : Hoe je de oude organisatiecultuur uit je vloerbedekking krijgt. En de nieuwe erin.
Deze vragen slaat menige organisatie liever over als het gaat om organisatieverandering. “Het is vaak ‘not done’ om tijd te nemen om je af te vragen wat we überhaupt bedoelen met cultuur in het algemeen en wat we bedoelen met een goede of slechte cultuur. Ze zijn ook echt lastig en soms ronduit vervelend, die vragen. Deze kernvragen worden flink onderschat.”
OP DE WERKVLOER: GEVOLGEN VAN PROJECT CULTUURVERANDERING
Veel organisaties starten met veranderingen - na veel inspiratiesessies, pilotgroepen, en deelsessies – maar komen daar al snel op terug vanwege de weerstand bij medewerkers. “Medewerkers op de werkvloer raken na een tijdje gefrustreerd, lopen soms zelfs huilend van de werkvloer. Ze beginnen namelijk te merken wat ze hebben verloren. En zij niet alleen; alle betrokkenen gaan voelen dat een cultuurverandering altijd verlies met zich meebrengt, dat is normaal.”
De sturende invloed van de leidinggevenden is essentieel voor het doorvoeren van cultuurverandering. “Er moet niet worden vergeten dat cultuurverandering bijna altijd een verandering in leiderschapsstijl betekent. HR en leidinggevenden moeten met medewerkers in gesprek gaan over wat er in de nieuwe situatie van medewerkers wordt verwacht en welke consequenties dat met zich meebrengt.” Ze geeft daar een voorbeeld van.
VAN JE BEST DOEN NAAR RESULTATEN
“Bij sommige organisaties geldt dat als een medewerker zijn best doet, het goed genoeg is. Ook al haalt een medewerker bepaalde resultaten niet, het gaat erom dat hij zijn best heeft gedaan. Maar in de nieuwe situatie – bijvoorbeeld wanneer je van een familiecultuur naar een taakgerichte cultuur wilt – is ‘je best doen’ niet meer voldoende. Een medewerker moet voortaan bepaalde resultaten halen die horen bij de nieuwe gestelde meetlat van de organisatie. Een leidinggevende moet dan dus ook andere gesprekken voeren met de medewerker. Hij geeft aan bij de medewerker in kwestie dat het niet meer gaat om je best doen, maar of de inspanningen van de medewerker tot bepaalde resultaten hebben geleid, of wat de medewerker gaat doen om die resultaten te behalen. De consequenties van het wel of niet voldoen aan de nieuwe meetlat worden expliciet benoemd. Haalt de medewerker de resultaten niet, dan zijn daar consequenties aan verbonden. De leidinggevende die voorheen goed was op sturen op ‘beter je best doen’, moet nu sturen op ‘je resultaten halen’; voor veel leidinggevenden is dat een behoorlijke switch in leiderschapsstijl.
Kortom, oude standaarden, oude methodes, oude routines, oude waarden: die gaan verloren bij cultuurverandering. “De meeste organisaties denken na over de voordelen van verandering, maar niet over de prijs die je daarvoor betaalt. Trouwens: er gaat altijd iets verloren, ook bij een zeer gewenste cultuurverandering. Verandering zonder verlies bestaat nou eenmaal niet.”
JE KUNT DE CULTUUR ÉCHT VERANDEREN
Vergis je niet, cultuurverandering is echt mogelijk. Vaak spreekt Maaike Thiecke organisaties die ervan uitgaan dat ‘er nou eenmaal niks aan te doen is, die cultuur van onze organisatie’. Maar niks is minder waar volgens de auteur. Ze bestrijdt dat denken en schreef er een boek over. “Cultuur kan écht gedraaid worden.”
Wat vind je van de volgende stelling? ‘De cultuur binnen de organisatie laat te wensen over, dus stuurt HR de leidinggevenden naar een relevante cultuurcursus.’ Als jouw duim nu automatisch omhooggaat, heb je misschien nog nooit gehoord van het zogenoemde ecosysteem. In een ecosysteem is geen plaats voor haantjesgedrag, maar wordt samengewerkt aan innovatie.
Tekst Peter Passenier
Al een tijdje maakte de HR-manager zich zorgen. Nee, de vacatures konden redelijk worden ingevuld; het probleem zat hem veel meer in de cultuur. Overal om zich heen zag ze mensen die bezig waren met formeel beleid, met het invullen van spreadsheets en vooral: met het verdedigen van de eigen positie. Overal om zich heen zag ze ook leidinggevenden met haantjesgedrag. En het allerergste: die leidinggevenden namen weer andere haantjes aan.
Dit voorbeeld past naadloos in de colleges van Jaap van Muijen, hoogleraar Psychologie aan Nyenrode Business Universiteit. En hij weet ook precies wat hij die HR-manager zou adviseren: deze organisatie is gebaat bij de overgang van een egosysteem naar een ecosysteem. De terminologie is afkomstig van de Amerikaanse professor Dave Ulrich. De essentie is simpel: de organisatie zoekt contact met de buitenwereld en de grenzen tussen de stafdiensten en het primair proces worden vloeiend.
Het gesprek
Met dat laatste zijn we terug bij de HRmanager hierboven. “Als ik vroeger een college gaf, kreeg ik veel leidinggevenden die door HR waren gestuurd”, vertelt Van Muijen. “HR had namelijk besloten dat die leidinggevenden gebaat waren bij een leiderschapsprogramma. Maar in een ecosysteem ligt dat anders. Hier geven die leidinggevenden zelf aan dat ze behoefte hebben aan een leiderschapsprogramma en gaat HR veel meer met die leidinggevenden in gesprek. Niet: dit is ons aanbod. Maar: waar heb jij behoefte aan en past dat bij de koers van de organisatie?”
Van Muijen ziet dat bijvoorbeeld bij ING. “Daar constateerden ze in 2017 dat een klassieke organisatie niet meer past in de huidige tijd. Dus besloten ze te gaan werken in squads. In zo’n squad zitten mensen van allerlei afdelingen: productie, ICT, compliance en ook HR. Niet langer zijn ze elkaar aan het beconcurreren, niet langer zitten ze achter gescheiden schotten. Nee, ze werken samen aan innovatie.”
Je toegevoegde waarde
Dat klinkt misschien soft en lief, maar volgens Van Muijen is daar niets van waar. “Luister naar voormalig HR-directeur Hein Knaapen: ‘Waar het om gaat, is dat iedereen binnen de organisatie werkt aan zijn of haar toegevoegde waarde.’ En die toegevoegde waarde moet je ook kunnen aantonen. Dit kan ertoe leiden dat je niet meer in een systeem zit waar je automatisch elk jaar meer gaat verdienen en waarin iemand van zestig dus in een veel hogere schaal zit dan zijn collega van begin twintig. Nee, je salaris wordt afhankelijk van je toegevoegde waarde.”
De schotten binnen de organisatie vallen dus weg. En volgens Van Muijen geldt dat ook voor die tussen jouw bedrijf en de omgeving. “Ik zag laatst een mooi voorbeeld bij een ROC. Daar besloten ze om de afdeling Techniek te plaatsen bij een bouwbedrijf. Tegelijkertijd zocht de afdeling Mediaopleiding juist contact met het Mediapark. De voordelen zijn duidelijk: door die schotten tussen jouw bedrijf en de buitenwereld weg te halen, breng je je leerlingen dichter bij de bedrijven waar ze later gaan werken.”
Cultuur
Wegvallende schuttingen en een nieuw ecosysteem. Volgens Van Muijen wordt de ontwikkeling langzamerhand ook zichtbaar voor de willekeurige voorbijganger. “Ken je het oude hoofdkantoor van ABN Amro? Een projectontwikkelaar gaat het bestaande gebouw grondig verbouwen: er komen verschillende nieuwe kantoren, appartementen en mogelijk zelfs een bioscoop. Daar kunnen medewerkers nu werken, wonen, recreëren en vooral: contact leggen met mensen buiten de eigen organisatie. Niet langer kun je aan de leaseauto of de kantoorruimte zien wie welke functie bekleedt. In plaats daarvan overleg je op gelijkwaardige voet met mensen uit andere organisaties, en praat je over recente ontwikkelingen. En zo leidt dat ecosysteem bijna automatisch tot een nieuwe cultuur.”
HR is het bedrijfsgeweten
Zelfrijdende auto’s die aanzienlijk minder brokken maken dan jij en ik. En algoritmes in de rechtszaal die betere vonnissen vellen dan hun menselijk equivalent. Het zijn ontwikkelingen die zich voltrekken terwijl je dit artikel leest. Dus rijst de vraag: welke rol blijft er over voor de menselijke HR-functionaris?
Tekst Peter Passenier
Het leek een goed idee. Internetgigant Google had al zijn data tegen het licht gehouden en kwam tot een ferme conclusie: als het gaat om promotiebeleid, zijn algoritmes superieur. Menselijke HR-functionarissen laten zich vaak leiden door allerlei vooroordelen. Vind ik iemand aardig? Lijkt hij of zij op die ex-collega waar ik zo prettig mee samenwerkte? Maar hun digitale equivalent heeft daar geen last van. Die kijkt alleen naar feiten en competenties. En dus zette Google een logische stap: beslissingen over promoties werden voortaan overgelaten aan dezelfde algoritmes waarmee het bedrijf groot was geworden.
Nogmaals, het leek een goed idee. Maar niet in de ogen van het personeel. Want die Google-medewerkers mochten dan werken bij het meest geavanceerde technologiebedrijf op de planeet, dit ging hun toch een stap te ver. “Uiteindelijk heeft Google dit zelfs weer teruggedraaid”, vertelt Thomas van Meenen. “Want het idee dat algoritmes beslissen over je toekomst, dat ging er bij het personeel niet in. Hetzelfde zie je bijvoorbeeld bij de rechtspraak. Mensen weten dat kunstmatige intelligentie hierin superieur is, maar als ze een geschil hebben over een schutting die 30 centimeter te veel naar links of rechts staat, willen ze toch een oordeel van een echt mens.”
Nieuwe rol
Een tegenvaller voor Google’s HR-afdeling, maar Van Meenen ziet ook een lichtpuntje. Hij is niet alleen Groeps HR-director bij Van Geloven, onderdeel van de Canadese multinational McCain, maar hij geeft ook presentaties en colleges. En daarin komt een vraag regelmatig terug: wat is de toekomstige rol van HR? “Nu nog zijn we een groot deel van de tijd kwijt aan administratieve en repeterende taken. Het bijhouden van het verzuim en het verloop, vragen beantwoorden over Poortwachter of functioneringsgesprekken. Al die gestandaardiseerde activiteiten worden in de komende jaren overgenomen door chatbots en andere algoritmes.”
Wat er dan overblijft voor HR? Alle meer complexe taken, taken die zich volgens Van Meenen laten samenvatten onder één noemer: de rol van bedrijfsgeweten. “Je zag het in het voorbeeld van Google: als HR-functionaris moet je niet alleen oog hebben voor technologische ontwikkelingen, maar ook voor de acceptatie van de mens. Het gaat niet alleen om logica, maar ook om emoties. Natuurlijk, als de voorzitter van de raad van bestuur in zijn contract heeft staan dat hij aan het eind van het jaar een bonus ontvangt, is het logisch dat je die ook uitkeert. Maar als je organisatie in datzelfde jaar te maken heeft gehad met sterke tegenwind – zoals Philips of Schiphol – dan moet je ook begrijpen dat zo’n bonus weerstand oproept. Als HR ga je niet alleen over procedures, je hebt ook je tentakels in de maatschappij.”
Verandering
En er is nog een taak waar menselijke HRprofessionals goed in zijn: medewerkers voorbereiden op verandering. Want volgens Van Meenen gaat dat niet altijd vanzelf. “Natuurlijk, naarmate de technologie voortschrijdt, verschuiven onze opvattingen vanzelf mee. Ik heb dat ook gezien in mijn eigen presentaties. Een paar jaar geleden deed ik een voorspelling over robots in de zorg. Ik voorzag toen dat die robots de bedden zouden opmaken en het eten zouden langsbrengen. En die zorgmedewerker, die had eindelijk tijd voor dat empathische gesprek aan het bed. Maar nu denk ik daar heel anders over. Dat gesprek met die patiënt, dat zal binnen nu en tien jaar worden gevoerd door een empathische robot. En de patiënten vinden het best. Want die hebben liever een algoritme dat 100% is gefocust op hen, dan een mens die af en toe afdwaalt naar de kinderen of de file op weg naar huis.”
Maar zoals gezegd: die veranderingsbereidheid is niet vanzelfsprekend. Soms hebben medewerkers een duwtje nodig. En het is dat duwtje dat Van Meenen vaak geeft tijdens zijn presentaties. “Ik confronteer mensen bijvoorbeeld met een hypothetisch dilemma: stel dat je nu een chip kon laten implanteren die je IQ drastisch zou verhogen? Zou je daar gebruik van maken? De meeste toehoorders reageren aarzelend: zoiets voelt onnatuurlijk. Maar dan wijs ik ze op de pacemaker in hun borst of de kunststofonderdelen in hun heup. En bovendien: wat als al je collega’s wel voor zo’n chip kiezen en plotseling beschikken over een IQ van 250? Dan zullen ze jou bij de volgende promotieronde zeker aftroeven – of dat oordeel nu wordt geveld door een mens of een algoritme. Medewerkers op dit soort ontwikkelingen voorbereiden, om samen met hen te kijken wat acceptabel is en wat niet – dat is volgens mij de nieuwe rol van een HRfunctionaris.”
