12 minute read
Column Marco Hendrikse
Verloop: duurder dan je denkt
Iedere HR-professional weet dat het verstandig is om verloop te beperken. Zeker nu de arbeidsmarkt zo krap is en vervanging van een vertrokken medewerker ‘a hell of a job is’. Nieuw onderzoek toont aan dat de gevolgen van verloop nog veel verder strekken dan gedacht. Nog meer noodzaak dus tot het beperken van verloop.
Het beperken van verloop (retentie) is al jarenlang een HR-thema. Immers, de kosten voor het werven en inwerken van een nieuwe medewerker zijn hoog. Het duurt ook vaak even voordat een nieuwe medewerker net zo productief is als de vertrokken medewerker. Vanuit economisch perspectief is het dus verstandig om het ongewenste verloop – van sommige medewerkers wil je wèl afscheid nemen – te beperken.
Kosten hoger dan gedacht
Maar de kosten van verloop zijn nog hoger dan we al dachten, tot die conclusie komen wetenschappers van onder andere de gerenommeerde Wharton businessschool. Er blijkt namelijk een direct verband tussen verloop en de kwaliteit van geproduceerde producten. Dat laatste is een belangrijke nuancering. Het betreft dus een onderzoek in een ‘maakomgeving’.
De onderzoekers werkten voor dit onderzoek samen met een Chinese producent van mobiele telefoons. Zij kregen de gelegenheid om de uitvalpercentages van 50 miljoen mobiele telefoons te volgen gedurende vier jaar. Als een apparaat gerepareerd of vervangen moest worden, konden de onderzoekers precies nagaan op welke exacte datum en locatie de telefoon werd geassembleerd en hoe het op dat moment met de personeelsbezetting stond. De belangrijkste bevindingen van het onderzoek:
- Elk procentpunt stijging van het wekelijkse verloop verhoogde het faalpercentage van het product met 0,74% tot 0,79%.
- In de week dat salarissen uitbetaald werden (eens per maand) steeg het verloop. Storingen kwamen 10,2% vaker voor bij telefoons die in de week daarna geproduceerd werden in vergelijking met de week direct vóór de betaaldag. - In de andere weken zorgden assemblagelijnen met een hoger verloop voor 2 tot 3% meer telefoons die gerepareerd of vervangen moeten worden.
De onderzoekers en het management van de betrokken fabriek becijferen dat hoger verloop dus honderden miljoenen kost.
Coördinatie belangrijk voor kwaliteit
De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat het beperken van verloop, in ieder geval in een industriële omgeving, nog veel belangrijker is dan aanvankelijk gedacht. Een team is meer dan de som der delen. Het blijkt dat, ook al is een lopende band geen omgeving voor intensieve samenwerking, er toch een zekere mate van coördinatie met medewerkers om je heen nodig is. Deze coördinatie is essentieel voor de kwaliteit van het eindproduct.
Omdat verloop zoveel geld kost mag in het (langer) behouden van personeel dus best flink geïnvesteerd worden. Die positieve business case heb je zo gemaakt. Dus investeren in betere arbeidsomstandigheden, goede arbeidsvoorwaarden, aandacht voor de (loopbaan-)ontwikkeling van medewerkers. Dat kost geld, maar zorgt ook aantoonbaar voor een lager verloop.
Nu de arbeidsmarkt recordkrap is heb je als HR-professional al heel wat argumenten om (ongewenst) verloop aan te pakken. Met deze onderzoeksresultaten in handen heb je nog eens extra argumenten. Want inferieure producten moeten niet alleen gerepareerd of vervangen worden, ze zorgen ook nog eens voor ontevreden klanten. Beperk dus het verloop en tel uit je winst.
Marco Hendrikse manager Content bij de Academy for Recruitment
ZO DOE JE DAT:
In deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt is het noodzaak voor HR om ervoor te zorgen dat het talentmanagement goed aanpakt. Daarvoor moet je ervoor zorgen dat het helemaal met de organisatie verweven is en dus in het DNA van de organisatie zit. Dan kun je nieuw talent gemakkelijk aantrekken en bestaand talent behouden.
Tekst Mirjam Baars
Maar hoe borg je talentontwikkeling in het DNA van je organisatie? Dat is zeker niet eenvoudig, maar het valt wel samen te vatten in twee in zichzelf eenvoudig stappen. Heb je die eenmaal succesvol doorlopen, dan worden talentmanagementpraktijken verweven met basale HR-processen en zo ontstaat een talentgerichte cultuur in de organisatie.
Stap 1: Vermijd ‘kers-op-de-taart’-denken
Bij talentmanagement denken mensen vaak dat dit de ‘kers op de taart’ van HR is. Je richt eerst al je HR-processen basaal goed in. Die basis moet je eerst goed leggen, en dan, als je tijd, middelen en ruimte over hebt, ga je de focus richten op talentmanagement van medewerkers.
De reden waarom mensen talentmanagement ‘als kers op de taart’ zien, is dat ze talentontwikkeling vaak associeert met het piramidemodel van Maslow (zie figuur 1). In dit model staan onderaan de basisbehoeften, zoals primaire behoeften en veiligheid. Daarna komen de psychologische behoeften. Het gaat dan om bijvoorbeeld de behoefte aan sociaal contact en de behoefte aan erkenning en waardering. Pas als aan de onderste behoeften van het Maslow-model zijn voldaan, ontstaat ruimte voor de zelfvervullings-behoeften, zoals bijvoorbeeld de behoefte aan zelfontplooiing. Dat is tenminste de gedachte.
Geïnspireerd door het piramidemodel van Maslow zie je dat HR zich vaak eerst richt op het inrichten van de basale HR-processen. Je kunt dan denken aan processen zoals werving en selectie, de gesprekscyclus en de onboarding van medewerkers. Pas wanneer deze basale HR-processen goed ingericht zijn, ontstaat ruimte voor de ‘hogere behoeften’ in het piramidemodel van Maslow. Pas dan gaat men zich richten op het aanbieden van leerprogramma’s aan medewerkers, het gestructureerd aanbieden van loopbaanmogelijkheden en medewerkers de gelegenheid bieden om met een coach hun leervragen af te stemmen.
Maar dit ‘kers-op-de-taart-denken’ is funest voor het realiseren van goed talentmanagement. Zo ontstaat bijvoorbeeld het risico dat als het economisch even minder voorspoedig gaat, de ‘kers op de taart’ al snel als luxe wordt beschouwd. Men kiest er dan voor om medewerkers tijdelijk minder leerprogramma’s aan te bieden, of hen bijvoorbeeld tijdelijk niet de mogelijkheid te bieden met een coach af te stemmen.
Door op deze manier met talentmanagement om te gaan, ervaren medewerkers dat talentmanagement een luxe is die hen slechts gegund is in betere tijden. Hierdoor wordt impliciet de boodschap aan medewerkers gecommuniceerd dat zij zich alleen in economisch gunstige tijden hoeven te ontwikkelen. Terwijl je als organisatie juist wilt dat medewerkers zich continu blijven ontwikkelen. Simpelweg omdat verandering een constante factor is geworden, en omdat als medewerkers zich niet continu blijven ontwikkelen, de organisatie steeds meer moeite zal hebben om flexibel mee te bewegen met alle veranderingen die zich voordoen.
Stap 2: Introduceer ‘DNA-denken’
Een betere manier om naar talentmanagement te kijken is door uit te gaan van DNA-denken. Dit betekent dat talentmanagement ‘ingebakken’ moet worden in het DNA van je organisatie. Op deze manier vormt talentmanagement een onderdeel van het genenpakket en komt het zo vanzelf tot uitdrukking in het bloed, de cellen en de poriën van de organisatie.
Hoe bouw je talentmanagement in in het DNA van je organisatie? Dat is eenvoudiger dan je in eerste instantie zou denken. Op basis van ruim twintig jaar onderzoek naar talentontwikkeling in organisaties kunnen we gerust stellen dat organisaties waar ‘talentmanagement in het bloed’ zit, zich kenmerken doordat zij in alle HR-processen een talentmanagementpraktijk hebben ingebouwd.
Een eerste stap om dit te realiseren is door, wanneer je vormgeeft aan de gesprekscyclus, ervoor te kiezen om ontwikkelgesprekken te voeren. Dit in plaats van (of aanvullend op) functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ook kun je ervoor kiezen om rondom de gesprekscyclus de 360-gradenfeedbackmethode in te zetten. Een tweede stap is om medewerkers tijdens het wervings- en selectieproces persoonlijkheidstesten in te laten vullen, waardoor zij een diepgaand inzicht krijgen in hun talenten. Verder kun je hun een ca-
Talentmanagement is geen luxe die medewerkers slechts gegund is in betere tijden
Figuur 1: Het piramidemodel van Maslow.
sus voorleggen die ze tijdens het selectieproces kunnen voorbereiden en uitvoeren. Ze krijgen dan direct feedback op hun talenten en gaan ook direct actief met hun talenten aan de slag.
Een derde stap die HR kan zetten is door medewerkers tijdens de onboarding expliciet uit te nodigen hun persoonlijke leerdoelen te formuleren voor de komende periode. Zo worden zij zich bewust van de nog te ontwikkelen talenten. Daarnaast kun je hen aan een mentor of buddy koppelen, die hen helpt hun talenten daadwerkelijk te ontwikkelen.
Een talentgerichte cultuur
Door talentmanagementpraktijken te verweven met basale HR-processen ontstaat een talentgerichte cultuur in de organisatie. Medewerkers voelen dit doordat ze zich in ieder HR-proces bewust worden van hun eigen talenten. Hierdoor ontstaat een continue cultuur van leren en ontwikkelen.
Voordeel voor de medewerker is dat hij zich continu bewust is van de noodzaak tot ontwikkelen. Voordeel voor de organisatie is dat, wanneer het economisch minder gaat, talentontwikkeling niet zo snel van de radar verdwijnt omdat het inherent verweven is met alle HR-processen.
Talentmanagement gaat zo onderdeel uitmaken van het DNA van de organisatie. Zij zal op deze manier niet alleen in de genen en het bloed, maar ook in de poriën tot uitdrukking komen. Hierdoor zullen medewerkers zich aangetrokken voelen in de organisatie te komen werken. En medewerkers die er al werkzaam zijn voelen zich verbonden met de organisatie en voelen zich uitgedaagd zich verder te ontwikkelen.
Mirjam Baars is directeur van onderzoeksbureau SatisAction en onderzoeksdocent bij FontysBedrijfskunde. Zij is verantwoordelijk voor het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling dat zij samen met PW. uitvoert.
Voorkomen is beter dan genezen
Het is niet ondenkbaar dat meer mensen de komende tijd geldzorgen krijgen. En financiële stress kan tot uitval leiden. Als werkgever kun je dus maar beter actief beleid ontwikkelen. Denk daarbij ook aan wat je allemaal aan preventie kunt doen.
Tekst Suzanne van Ketel
Onlangs werd ik getriggerd door de volgende kop boven een nieuwsbericht: Geldzorgen veroorzaken stress én soms mentale problemen: ‘Raak niet in paniek’ (RTL Nieuws, 7 september 2022). Het artikel verwijst naar een onderzoek van financieel psycholoog Anne Abbenes. Zij stelt dat financiële stress een situatie is waarbij je veel rekeningen langere tijd niet meer kan betalen. Deze stress kan volgens Abbenes zorgen voor een verzwakt immuunsysteem, een verhoogde bloeddruk en ontstekingen in het lichaam. Daarnaast is er een verhoogde kans op depressiviteit en angststoornissen.
Meer uitval door geldzorgen
Het effect hiervan is bij iedereen anders. Maar vast staat dat geldzorgen bepaalde vormen van ziekte en daarmee ook arbeidsongeschiktheid kunnen veroorzaken. Gezien alle berichtgeving over de inflatie, energietarieven en geldzorgen kunnen ook werkgevers wat dat betreft ‘hun borst nat maken’. Het is niet onwaarschijnlijk te veronderstellen dat de financiële penibele situatie die aan het ontstaan is, tot gevolg
zal hebben dat meer werknemers gaan uitvallen wegens arbeidsongeschiktheid.
Ingewikkelde dossiers
Uit mijn praktijk als advocaat weet ik dat ‘de zieke werknemer’ voor veel ingewikkelde situaties kan zorgen. Dit nog los van de financiële druk die het voor een werkgever tot gevolg kan hebben. Een werkgever heeft immers de eerste 52 weken de verplichting om het loon (volledig) door te betalen. En ook in de periode daarna geldt gedurende 52 weken een verplichting om ten minste 70% van het loon te betalen - in veel cao’s bedraagt deze verplichting zelfs 100%. Daarnaast zijn veel HR-specialisten bekend met de problematiek rondom de reintegratie en de ingewikkelde dossiers die dit kan opleveren. In mijn praktijk adviseer ik op dit moment veel over dergelijke dossiers. Een situatie waar we op dit moment veelvuldig tegenaanlopen is bijvoorbeeld de volgende: wat kun je nog als werkgever doen als het loon is stopgezet of opgeschort, maar de werknemer de op hem rustende verplichtingen maar niet blijft nakomen? Een ontslag op staande voet is door werkgevers in een dergelijke situatie vaak gewenst, maar is alleen mogelijk als sprake is van bijkomende omstandigheden. Het wordt veelal als zeer onbevredigend ervaren dat je als werkgever dan ‘niet zoveel meer kunt’ en dus eigenlijk moet gaan afwachten.
Actief beleid
En zo zijn er legio lastige dossiers te bedenken die kunnen ontstaan wanneer een werknemer (langdurig) arbeidsongeschikt is. Dat roep je dus over je af als je je medewerkers blootstelt aan financiële stress. Mede gelet op de verplichting om je als goed werkgever te gedragen - zoals opgenomen in artikel 7:611 van het Burgerlijk Wetboek - rijst de vraag of je als werkgever, nu je weet wat financiële druk kan veroorzaken, niet actief beleid moet gaan ontwikkelen. Beleid dat tot doel heeft om die komende financiële druk te verlichten of op een andere manier ondersteuning aan werknemers te bieden. Een bijkomend voordeel hiervan zou kunnen zijn dat werknemers minder lichamelijke klachten ontwikkelen, wat weer leidt tot minder uitval. Dat werkt niet alleen kostenbesparend, maar heeft ook nog andere positieve gevolgen.
De meest voor de hand liggende gedachte bij de ontwikkeling van dergelijk beleid is een verhoging van het loon. Waarbij meteen ook de vraag rijst welke verhoging voldoende is om de oplopende lasten te compenseren. Maar ook: kan een werkgever deze verhoging van de lonen wel dragen? Want ook een werkgever heeft in veel gevallen te maken met oplopende kosten in zijn organisatie.
Preventie
Een andere gedachte zou kunnen zijn dat je met een werknemer samen gaat onderzoeken welke preventieve mogelijkheden er zijn. Zo kan een goed werkgever denken aan het actief aanbieden van een budgetcoach voor werknemers die dit willen. Ter bescherming van de privacy van de werknemer kan een werkgever iedere werknemer bijvoorbeeld kosteloos twee uur ter beschikking stellen voor overleg met en advies van die budgetcoach. De werknemers die daar gebruik van willen maken, wenden zich dan direct tot de coach, zonder dat een werkgever dit hoeft te weten.
Daarnaast kun je denken aan het organiseren van een informatieavond over schuldhulpverlening, al dan niet in samenwerking met gespecialiseerde bedrijven. Bovendien zou ook de gemeente een rol kunnen spelen in informatievoorziening richting de werknemers, aangezien die voor haar inwoners over mogelijkheden beschikt in het saneren van schulden en het aanbieden van subsidies. Soms is het voor een werkgever al snel zichtbaar dat een werknemer het in financiële zin moeilijk heeft, bijvoorbeeld doordat beslag is gelegd op zijn loon. Met deze werknemer kan dan bijvoorbeeld direct een gesprek worden gevoerd en gericht worden gevraagd in hoeverre de werkgever ondersteuning kan bieden.
Minder uitval, meer tevredenheid
Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je deze stappen zet, je als werkgever - om het populair te zeggen - ‘goed bezig bent’. Het is niet alleen dat een precair onderwerp als financiën op deze manier bespreekbaar wordt, het voorkomt hopelijk ook uitval wegens arbeidsongeschiktheid. Een gunstig neveneffect kan bovendien zijn dat werknemers meer tevreden zijn over hun baan. In deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt kan dat een belangrijke factor zijn.
Als je dit als werkgever allemaal niet doet, dan gaat het juridisch gezien niet zover dat dit je aangerekend zou kunnen worden. Bijvoorbeeld omdat je dan niet als een goed werkgever zou handelen of omdat je onvoldoende zorg in acht hebt genomen voor de veilige werkomgeving van de werknemer. De drempel voor een dergelijke vordering van een werknemer ligt zeer hoog. Maar wanneer je deze stappen wel neemt, dan kan het wel in ieders voordeel uitwerken. In alle gevallen geldt: voorkomen is nog altijd beter dan genezen.
Veel succes met deze uitdaging!
Suzanne van Ketel Arbeidsrechtadvocaat bij Nineyards law
