51 minute read
Mensen meekrijgen
Hoe krijgen we onze mensen mee?
Veranderingen in een organisatie krijgen pas een kans als de mensen erachter staan. Daarom is het van het grootste belang om die mensen mee te krijgen. Tom Morssink en Luuk Collou doen onderzoek naar het vormgeven en implementeren van veranderingen. Ze delen in dit artikel hun bevindingen.
Tekst Tom Morssink en Luuk Collou
De meest gestelde vraag door lijnmanagers en directeuren: hoe krijgen wij onze mensen mee? Deze vraag kunnen en moeten HR-professionals overtuigender beantwoorden! HRM heeft de unieke kans om samenhangende HR-activiteiten te ontwikkelen, in co-creatie met directie, lijnmanagers en medewerkers, om mensen in de organisatie mee te krijgen met de ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf. Het personeelsbestand moet immers, meer dan ooit, in staat zijn om niet alleen mee te bewegen met nieuwe ontwikkelingen, maar deze zelf ook vorm geven. Het in beweging krijgen van medewerkers stelt echter belangrijke eisen aan de organisatie en HR.
Medewerkers in beweging krijgen
Om medewerkers in beweging te krijgen, moeten HR-professionals samen met directie, management en medewerkers sleutelen aan een sterk HRM-systeem. Een sterk HRM-systeem is een combinatie van HR-activiteiten die uitgelijnd en effectief geïmplementeerd zijn1. Allereerst moeten de HR-activiteiten de strategie van de organisatie weerspiegelen (horizontale uitlijning): heeft de organisatie een sterke strategische focus op innovatie? Richt functies dan zo in dat medewerkers met nieuwe innovatieve oplossingen moeten komen.
Ook de onderlinge consistentie van HR-activiteiten (verticale uitlijning) is essentieel: selecteer niet alleen op innovatief vermogen, beoordeel en beloon daar ook op. Tot slot is zorgvuldige implementatie en communicatie van groot belang2: hoe interpreteren medewerkers de HR-activiteiten en is het doel helder? Voorkom tegenstrijdige berichten door eenduidige communicatie in de organisatie. De implementatie van HR-activiteiten is daarbij nooit helemaal klaar. Het regelmatig monitoren van de interpretaties van professionals, maar ook de uitvoering en effecten, zijn dan ook van groot belang.
Maar… hoe dan?
Er zijn verschillende HR-activiteiten - en inrichtingen van die activiteiten - die in samenhang bijdragen aan het in beweging krijgen van medewerkers. Deze HRactiviteiten komen samen in zogeheten ‘groeibanen’3. Dit zijn banen die medewerkers niet alleen in staat stellen maar ook stimuleren om in beweging te komen. Dit is goed voor werkgevers en ook voor werknemers. Ze zijn beter in staat om adequaat te reageren op innovatie en veranderingen binnen organisaties door verbetersuggesties te doen, nieuwe dingen te proberen en verantwoordelijkheid te nemen. Hierdoor versterken ze hun positie binnen de organisatie en op de arbeidsmarkt. Maar hoe ontwerp je deze groeibanen?
De volgende activiteiten kunnen in samenhang ingezet worden om groeibanen in te richten.
• Functie-inrichting: faciliteer en motiveer medewerkers om kennis te delen, vraag ze om kennisdeelsessies te organiseren met externe partijen. Laat medewerkers problemen oplossen in teams van wisselende samenstelling, en geef werknemers variërende werkzaamheden waarbij ze echt uitgedaagd worden. • Opleiding en ontwikkeling: laat medewerkers zich inhoudelijk en persoonlijk ontwikkelen middels formele training en met name ook in het dagdagelijkse werk; daag medewerkers uit met nieuwe techniek te werken, maak ze verantwoordelijk om elkaar daarop bij te scholen, en stimuleer leren van (elkaars) fouten. • Beoordeling: maak persoonlijke ontwikkeling en het vormgeven van verandering een structureel onderdeel van je beoordelingscyclus. • Leiderschap: geef lijnmanagers een coachende rol waarbij voorbeeldgedrag van belang is, stimuleer managers om fouten te delen, zodat medewerkers van die fouten leren maar ook zien dat het delen en leren van fouten belangrijk is. • Selectie: daag potentiële nieuwe medewerkers uit om een periode mee te lopen, vraag ze actief te reageren op veranderingen en reflecteer samen op handelen.
Samenhang is hierbij essentieel. Bovenstaande moet op een manier worden gedaan zodat de HR-activiteiten onderling consistent zijn en passen bij de eerder aangehaalde strategie van de organisatie. Hoe? Doe een organisatiescan waarbij de strategie expliciet wordt gemaakt en pas de ingerichte HR-activiteiten aan op deze strategische focus. Monitor mogelijke tegenstrijdigheden, communiceer de doelstellingen van je HR-activiteiten en evalueer samen met management en medewerkers op de vormgeving en uitkomsten van je HR-activiteiten.
HR is aan zet
De kennis over het vormgeven en faciliteren van het meekrijgen van medewerkers ligt bij HR. Waar HR-professionals doorgaans nadruk leggen op het schrijven van beleid, het uitwerken van individuele HRactiviteiten, zal er nu meer nadruk moeten liggen op het vormgeven, implementeren en monitoren van die activiteiten die in samenhang groeibanen verwezenlijken. Alleen dan kan HR met een gerust hart antwoord geven op de meest gestelde vraag: hoe krijgen wij onze mensen mee?
Meer weten? Neem contact op met Tom Morssink: tom@tommorssink.nl.
Tom Morssink (senior onderzoeker) en Luuk Collou (associate lector) werken samen voor Saxion aan een project waarin ze onderzoek doen naar en organisaties ondersteunen met het vormgeven en implementeren van HR-initiatieven die medewerkers meekrijgen met veranderingen. Dit doen ze met name in het mkb in de maakindustrie.
Green collar workers
Met belangstelling heb ik de afgelopen week de klimaattop in Egypte gevolgd. En hoewel de doelstelling van maximaal 1,5 graad opwarming overeind bleef, was er teleurstelling over het gebrek aan verstrekkende maatregelen om dit ook te realiseren. Wel gloorde er hoop door het akkoord voor een klimaatfonds, gericht op de kwetsbaarste landen en op de mensen die het hardst door de klimaatverandering worden geraakt. Zelf heb ik er ook gemengde gevoelens bij. Duidelijk is dat we het punt van ‘twee voor twaalf’ inmiddels voorbij zijn en we de collectieve inzet van overheid, bedrijven en burgers nodig hebben om het tij te keren en de benodigde versnelling aan te brengen.
Het thema ‘klimaatverandering’ is inmiddels tot in de haarvaten van onze organisatie doorgedrongen. Niemand kan meer zeggen dat het een ver-van-ons-bedshow is, met recente discussies in Nederland rond bijvoorbeeld stikstof en aardgas en de beelden van wereldwijde natuurrampen. Onze medewerkers verwachten een actiegerichte houding van ons, aangespoord door het activisme van de jongste generaties. Niet alleen waar het onze eigen duurzaamheidsinitiatieven betreft, maar ook in participatie in het maatschappelijk debat en een sterkere focus op klimaat en duurzaamheid in onze dienstverlening. Hoe dragen wij ons steentje bij?
800 miljoen banen geraakt
Klimaatverandering raakt ons allemaal. Deloitte Economics Institute-modellering geeft aan dat de voortschrijdende verandering niet alleen economische groei vertraagt, maar ook de werkgelegenheid kwetsbaar maakt. Tussen nu en 2050 wordt een kwart van de wereldwijde beroepsbevolking, een overweldigend aantal van 800 miljoen banen, hierdoor geraakt. Uiteraard met sterke regionale en industrieverschillen. En ook hier worden de meest kwetsbare mensen het hardst getroffen.
Maar er is een lichtpuntje. Dezelfde modellering laat zien dat in het komende decennium met snelle decarbonisatie en een actief transitiebeleid, wereldwijd alle regio’s kunnen profiteren van economische groei en meer banen. Een actieve transitie, ondersteund door het juiste beleid, leidt in vergelijking met een passieve, ongecoordineerde transitie naar net-zero, wereldwijd tot betere en meer gelijkwaardige uitkomsten voor werkenden.
Een nieuwe groep werkenden
Deze transitie naar net-zero verandert fundamenteel de wereldwijde economie. Dit betekent alleen niet dat de mensen of hun skills verdwijnen. Sterker nog, zij zijn juist essentieel voor deze nieuwe realiteit en het creëren van de weg naar net-zero en de banen die daarbij horen. Zoals de industriële revolutie definitie gaf aan het begrip ‘blue collar workers’, wat resulteerde in ‘white collar workers’, zo levert deze nieuwe transitie en de daarbij benodigde skillset een nieuwe groep werkenden op die we kunnen beschrijven als de ‘green collar workforce’.
Zij reflecteren hoe decarbonisatie nu al de beroepsbevolking verandert. Sommige bestaande beroepen zullen een significante transformatie ondergaan, andere veranderen alleen in de marge en nieuwe beroepen zullen ontstaan. En het mooie is, het gat in de benodigde vaardigheden is helemaal niet zo groot. 80% is nu al aanwezig. Dat betekent dat de meeste werkenden waarschijnlijk baat hebben bij slechts een beperkte interventie. Het vereist wel een andere blik – van opleiden voor een baan naar het ontwikkelen van een skillset.
Mijn trendvoorspelling voor 2023? De opkomst van de ‘green collar worker’ – help jij straks mee met het ontwikkelen van de skills die benodigd zijn om de net-zeroeconomie te realiseren?
Petra Tito CHRO van Deloitte Nederland
ZO MAAK JE PENSIOEN LEUKER
Positief verrassen ook belangrijk in HR-beleid
Het uitvoeren van een pensioenregeling heeft op het eerste gezicht niet veel raakvlakken met het optimaal inzetten van werknemers. Maar daar denken ze bij BeFrank toch anders over. Het pensioenbedrijf hanteert in zowel het eigen HR-beleid als in de pensioenuitvoering dezelfde aanpak: aandacht voor de mens en positief verrassen. Maar hoe doe je dat?
Tekst Henri Drost
De markt voor pensioenen is momenteel, net als de arbeidsmarkt, zeer uitdagend”, zo trapt Jan Hein Rhebergen, commercieel directeur BeFrank, af. “Er zijn veel ontwikkelingen en de concurrentie is enorm”, zo vervolgt hij. “Je moet echt op klanttevredenheid onderscheidend zijn om succes te kunnen boeken. Op de arbeidsmarkt zul je eveneens heel creatief moeten zijn om talenten binnen te halen en binnen te houden.”
EEN FEESTJE BOUWEN
Het interne HR-beleid kenmerkt zich door veel aandacht voor mensen, vult HR-adviseur Marie-Anne Bekkers aan. Bijvoorbeeld voor nieuwkomers. “Van het ondertekenen van het contract maken wij echt iets bijzonders. Het is in de kern een wat saaie administratieve handeling. Maar wij laten de nieuwe medewerker naar ons kantoor komen en met alle aanwezige BeFrankers wordt de handtekening gezet. Daarbij knallen we een confettikanon af; de nieuwe collega gaat met confetti in het haar weer naar huis. Een foto van dat tekenmoment plaatsen ze regelmatig op sociale media, om hun nieuwe baan aan te kondigen. Hoe leuk is dat?” De eerste werkdag wordt vergelijkbaar aangepakt. “We sturen vooraf een dagprogramma, met wat praktische tips, zodat iemand zo comfortabel mogelijk binnenkomt. We zorgen ervoor dat alles direct werkt, dat het bureau is versierd, maar ook dat er al afspraken in de agenda staan, tot en met een potje pingpong aan toe. En na de eerste week ligt er thuis een persoonlijk, handgeschreven kaartje in de brievenbus.”
TEAMONTWIKKELING
Bekkers en haar HR-collega’s schrijven vaker een kaartje. “We staan niet alleen stil bij een vijf- of tienjarig jubileum, maar bij elke BeFrank-verjaardag. Met een handgeschreven jubileumkaart, met een persoonlijk verhaal, over wat iemand voor de organisatie betekent. Het kost bijna niets, behalve tijd.” Het pensioenbedrijf bestaat pas elf jaar en telt inmiddels negentig medewerkers; met externe krachten erbij iets meer dan honderd. “We steken veel energie in het versterken van het teamgevoel”, vervolgt Bekkers. “Elk jaar doen we met het hele bedrijf een programma op het vlak van teamontwikkeling. Zo zijn we nu bezig met een Profile Dynamics-teamtraining. Ook doen we regelmatig in teams mee aan sportieve activiteiten en nodigen we externe sprekers uit, over inhoudelijke onderwerpen maar ook voor de fun.”
AMBASSADEURS
De aandacht voor mensen houdt niet op als iemand het bedrijf verlaat, zegt Bekkers. “Nee, zelfs als iemand overstapt naar een concurrent. Bij ons gaan ze altijd door de voordeur naar buiten. Of het nou met een spetterende borrel is of – als iemand dat liever heeft – alleen met taart of een lunch met het team. We geven BeFrank-geschenken mee en zamelen bij alle collega’s geld in om een persoonlijk afscheidscadeau te kopen.” Onlangs vierde BeFrank, vertraagd door corona, haar tienjarig bestaan. Daarvoor werden ook alle oud-medewerkers uitgenodigd. “We hebben het samen gevierd met iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan het succes van BeFrank. Het resultaat van deze aanpak is dat eigenlijk alle ex-medewerkers nog steeds ambassadeurs van ons zijn. Ze liken berichten op sociale media, dragen nieuw personeel aan en spreken in hun nieuwe werkomgeving positief over ons.”
POSITIEF VERRASSEN
“Het draait in de kern om positief verrassen”, legt Rhebergen uit. “Dat is wat wij ook proberen te doen richting werkgevers en pensioendeelnemers. We staan altijd voor ze klaar, net als voor onze
Een nieuwe medewerker tekent feestelijk haar contract. Op de achtergrond Marie-Anne Bekkers.
medewerkers. Wij ontzorgen.” Hij wijst op de BeFrank Keuzetool, een hulpmiddel waarmee de impact van het pensioenakkoord voor de werkgever inzichtelijk is gemaakt, inclusief de keuzes die hij daarin heeft. “De werkgever kan hier zo mee aan de slag met zijn adviseur.” De pensioenadministratie (“Dat vindt eigenlijk niemand binnen HR leuk”) wordt gekoppeld aan de salarisadministratie, zodat HR daar geen omkijken naar heeft. “Ons werkgeversportaal maakt de materie makkelijk en inzichtelijk. Opdrachtgevers waarderen dat gemiddeld met een 8,1. Dat is echt een wereldrecord in pensioenland.” “Bepalend is ook hoe je omgaat met situaties waarin er eens iets misgaat, als het echt spannend wordt”, vervolgt hij. “Juist dan kun je het verschil maken. Dat zit in de houding van onze medewerkers. Onze app kun je kopiëren, ons DNA niet.”
WAARDERING VOOR PENSIOEN
De app waaraan Rhebergen refereert is er voor deelnemers. Die biedt inzicht in de pensioenopbouw en de keuzes daarin. “Pensioen is salaris voor later. Als je daar positief over communiceert en de werknemer erbij betrekt, wordt pensioen een stuk interessanter.” BeFrank geeft ook veel uitleg over pensioen in video’s. “Wij maken het graag wat leuker en activeren deelnemers zo veel mogelijk om zelf keuzes te maken.”
“Natuurlijk, veel keuzes heeft de werkgever al gemaakt. Maar ze mogen bijvoorbeeld zelf beslissen hoe ze willen beleggen. Wil je dat alleen duurzaam? Wil je extra premie inleggen? Dat soort keuzes kunnen ze maken in de app. Die biedt altijd overzicht van hun pensioen. Van alle deelnemers logt 80% in. De waardering voor de werkgever neemt sterk toe naarmate werknemers meer betrokken zijn bij hun pen- sioen. Met het nieuwe pensioenstelsel wordt dit alleen maar belangrijker. Daarvoor staan wij al goed voorgesorteerd.” “Als je ergens geen invloed op hebt, ben je ook niet betrokken”, besluit Rhebergen. “Discussies over een gratis lunch kunnen soms intens zijn, terwijl de betrokkenheid bij pensioen – toch een van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden – vaak laag is. Dat is zonde. Als werkgever steek je veel geld in een pensioenregeling. Daar mag je meer waardering voor krijgen. Dat kan lukken als je de waarde van pensioen goed onder de aandacht brengt van je mensen.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met BeFrank.
WAT MOET JE ALS WERKGEVER MET... Inflatiecorrectie?
Er is geen juridische verplichting om een inflatiecorrectie aan werknemers toe te kennen op grond van de wet. Wel dienen het salaris en vakantiegeld minimaal gelijk te zijn aan het minimumloon en het minimumvakantiegeld.
Een vorm van inflatiecorrectie voor salarissen kan zijn toegekend in een cao, een personeelshandboek of een individuele arbeidsovereenkomst. Het is dus altijd goed om na te gaan of een dergelijke inflatiecorrectie is opgenomen en zo ja, hoe deze geformuleerd is. De formulering zal leidend zijn voor het bepalen van de hoogte van de correctie. Indien de bepaling geen verder voorbehoud kent, zal in principe de benoemde inflatiecorrectie doorgevoerd moeten worden. Alleen in hele bijzondere omstandigheden zou ervan kunnen worden afgeweken, als het naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar is de correctie te handhaven. Maar dat zal niet snel aan de orde zijn.
Discretionaire bepaling
Als de formulering zo is dat de inflatiecorrectie naar eigen inzicht (discretionair) kan worden toegekend door de werkgever, dan is het de vraag of in het verleden steeds een toekenning heeft plaatsgevonden en welke formulering is gebruikt. Indien zonder verdere tekst en uitleg (en soms ook zonder onderliggende discretionaire bepaling) jaarlijks een inflatiecorrectie plaatsvindt, kan sprake zijn van een zogenaamd verworven recht op inflatiecorrectie. Een recht dat niet uit de arbeidsovereenkomst volgt, maar uit de gewoonte.
Indien wel jaarlijks een correctie heeft plaatsgevonden, maar er elk jaar door de werkgever is benoemd dat het ter discretie is van de werkgever om deze inflatiecorrectie toe te kennen en er geen rechten voor enig ander jaar kunnen worden ontleend aan de toekenning, dan is er minder snel sprake van een verworven recht.
Wees voorzichtig met toezeggen
Het is aan te raden om bij het verwoorden van rechten op salarisaanpassingen voorzichtig te zijn met toezeggingen van inflatiecorrectie. Als er al een toezegging wordt overwogen, neem dan in elk geval op dat het jaarlijks ter discretie van de werkgever is om een inflatiecorrectie wel of niet te doen en zo ja, tot welke hoogte. Ook bij de daadwerkelijke toekenning en communicatie aan werknemers, is het aan te raden nadrukkelijk een voorbehoud te maken ten opzichte van volgende jaren, namelijk dat aan een toekenning geen rechten kunnen worden ontleend voor volgende jaren.
Marnix Ritmeester arbeidsrechtadvocaat bij Workx Advocaten.
“Vermijd de angstmodus voor een recessie en benut juist pro-actief de kansen die zich ongetwijfeld gaan voordoen.” Dat advies geeft Edwin Dingjan (productmanager Exact) voor 2023 mee aan HR-professionals, nu de arbeidsmarkt aan de vooravond staat van een flinke verandering. In dit artikel belicht hij meer trends, zoals de coronageneratie, groen en welzijn.
Tekst Henri Drost
Een recessie wordt steeds waarschijnlijker, zei Klaas Knot, president van De Nederlandsche Bank onlangs in tv-programma Buitenhof. Diverse economische cijfers onderschrijven die stelling. Eén ervan is de ‘Exact MKB Monitor’, gebaseerd op geanonimiseerde data van 340.000 administraties. Volgens die monitor nam de omzetgroei onder Nederlandse mkb-bedrijven in juli af tot 2,9%, tegen een plus van 8,8% de maand ervoor. In een sector als de handel was al sprake van een omzetdaling (- 1,9%). Trendlijnen laten sinds december een afname zien in de gemiddelde omzetgroei van Nederlandse mkb’ers. “Dit gaat invloed hebben op HR”, voorspelt Dingjan. “Veel bedrijven schieten bij het woord recessie in de angstmodus; dat is een natuurlijke reactie. Maar je hebt ook de keuze om kansen te pakken.”
Edwin Dingjan: “Er zal meer aandacht komen voor efficiency binnen de bedrijfsvoering. “
NIEUWE KANSEN
Kansen liggen er in activiteiten waar de afgelopen periode geen tijd voor was. “Veel bedrijven hebben door de enorme drukte bepaalde marktkansen bewust laten liggen. Daar komt nu meer tijd voor beschikbaar. En denk nog eens terug aan de coronatijd. Daarin heb je wellicht alternatieve businessmodellen bedacht. Die zijn blijven liggen toen alles weer open ging. Misschien zitten daar kansrijke ideeën tussen, waar je nu tijd en mensen voor beschikbaar krijgt.” Tot de kansen behoort ook het meer beschikbaar komen van personeel. Dingjan wijst naar Philips, waar 400 hoogopgeleide mensen hun baan verliezen. “Zo zijn er meer voorbeelden te vinden. Nu de arbeidsmarkt minder overspannen raakt, stijgen de kansen, zeker voor moeilijke posities, voor specialisten. Het is juist nu de tijd om je ogen open te houden en door te gaan met zoeken naar de juiste nieuwe medewerkers voor jouw bedrijf.”
CORONAGENERATIE
HR dient daarbij rekening te houden met de C-generatie: jonge mensen die na drie studiejaren in coronatijd op de arbeidsmarkt komen. “Die verwachten een hybride werkomgeving, want zo zijn ze opgegroeid.” Maar niet alleen zij, ook de gemiddelde werknemer hecht volgens Dingjan inmiddels aan drie dingen: flexibiliteit, work anywhere en de balans werk/privé. “Ze willen de flexibiliteit hebben om tussen het werken door andere dingen te kunnen doen, zoals een wandeling maken, even joggen buiten, doktersbezoek, even naar de supermarkt.”
ZEELAND, IBIZA OF BALI?
Bespreek dat, is zijn aanbeveling. Net als de wens om overal te kunnen werken: op kantoor, thuis of ergens anders. “Stel, iemand gaat vier weken naar Zeeland. Kan die persoon van daaruit gewoon het werk blijven doen? Technisch kan het, maar sta je het toe? En wat als Zeeland ineens Ibiza wordt? Dat is dezelfde tijdzone, dus waarom niet? Maar als Ibiza nu Bali wordt, wat dan?” Voor de balans werk/privé geldt hetzelfde, vindt Dingjan. “Voer er pro-actief gesprekken over met je medewerkers. Stel voor thuiswerken budget beschikbaar,
voor bijvoorbeeld een bureaustoel, een monitor of een headset. De flexibiliteit om veel thuis te kunnen werken, kan de productiviteit ten goede komen. Maar monitor dat, opdat ze aan de ene kant niet overwerkt raken, omdat ze nooit afschakelen, en aan de andere kant niet de binding met het bedrijf verliezen en afdrijven. Blijf dus contact houden.”
EFFICIENCY
In het jaar 2023 zal er, verwacht Dingjan, meer aandacht komen voor efficiency binnen de bedrijfsvoering. “In een recessie zijn kostenbesparingen welkom. Doorgaan met oude systemen en dus niet investeren in nieuwe is niet per definitie goedkoper. Zeker in het mkb kom je nog veel oude systemen tegen, voor bijvoorbeeld tijdregistratie, de financiële administratie en HR-diensten. Oude contracten zijn vaak ‘onzichtbaar’ duur. Bovendien praten die systemen niet met elkaar.” Een goed HR-systeem, waar alles overzichtelijk op één plek bij elkaar komt, biedt meer voordelen. Het maakt heldere analyses mogelijk van de ontwikkeling van bijvoorbeeld salarissen, maar ook van opleidingen en trainingen. “De medewerker komt nog centraler te staan. Zeker binnen het mkb is er te weinig oog voor de ontwikkeling van mensen. Daardoor gaan onnodig talenten voor het mkb verloren”, vindt Dingjan. Het gaat ook om basale HR-behoeftes als verlof en declaraties. “In een modern systeem kun je een foto van een factuur uploaden. Daarin zie je wanneer je collega’s verlof hebben. Dat maakt het eenvoudiger om verlof aan te vragen voor momenten waarop dat beter mogelijk is en de kans op goedkeuring dus groter. En moet je repeterend verlof – denk aan een half jaar lang een halve dag in de week verlof – 26 keer los opnemen of kan dat in één keer? Allemaal zaken die binnen veel organisaties een stuk efficiënter kunnen.”
GROENE WERKGEVER
Een andere trend voor 2023 is ‘groen’ werkgeverschap, meent Dingjan. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt ook binnen het mkb een vlucht. Het is mede aan HR om voorstellen te doen voor de wijze waarop daar invulling aan wordt gegeven.” Hij noemt voorbeelden als verantwoorde koffie, gezonde snacks maar ook laadpalen en zonnepanelen. “Werknemers hechten daar steeds meer waarde aan. Binnen het mkb kunnen bedrijven zich daar echt mee onderscheiden.”
Vooral de nieuwe generatie hecht eraan overal te kunnen werken.
WELZIJN WERKNEMERS
De laatste trend voor 2023 betreft het welzijn van werknemers. Dit speelt op drie fronten, zowel mentaal als fysiek en financieel. “Als mkb’er hoef je dat niet allemaal zelf te regelen, hoor. Er ontstaat een markt voor ondersteunende programma’s.” Hij wijst als voorbeeld op DiVitaal.nl, een platform waarop medewerkers zelf aan de slag kunnen met hun gezondheid. “Daar kun je budget voor beschikbaar stellen, net als voor bijvoorbeeld een sportschoolabonnement.” Financiële stress heeft invloed op de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers. Werkgevers moeten meedenken over oplossingen. Een ervan kan gespreid uitbetalen van vakantiegeld zijn. “Je kunt de vraag stellen of sparen voor de werknemer een taak is voor de werkgever. Je kunt het namelijk ook inzetten om de maandelijkse kosten te dekken. Het kost de werkgever niets extra.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Exact Software.
Economisch succes en welzijn
In de Sectorale Welzijnsmonitor van ABN Amro wordt de verontrustende conclusie getrokken dat met het economisch herstel in het voorbije jaar het welzijn van medewerkers in organisaties fors is gedaald. Dat is opvallend in een tijd waarin de personeelstekorten in vrijwel alle sectoren chronische proporties hebben aangenomen.
Tekst Ber Damen
De monitor maakt melding van hogere werkdruk, meer burn-outklachten en een groeiende loonkloof tussen werkvloer en top. Het welzijn van werknemers staat haaks op de economische ontwikkeling. Als de economische groei stijgt, daalt het medewerkerswelzijn en vice versa. Groei en welzijn gaan blijkbaar niet samen, terwijl het organisaties nauwelijks lukt personeel te rekruteren. Dat is zorgelijk.
Minder autonomie
Vooral, omdat blijkens dezelfde monitor medewerkers over een breed front autonomie hebben ingeleverd. De mogelijkheid zelf oplossingen te bedenken is minder geworden, evenals het zelf bepalen van volgorde en tempo waarin werkzaamheden worden verricht. Bovendien ervaren medewerkers dat het werk veeleisender is geworden. Meer dan 15 procent heeft meerdere malen per maand een gevoel van totale uitputting. Daardoor nemen verzuimpercentages toe en loopt de verzuimduur op. Van gemiddeld 7,5 dagen naar meer dan 8 dagen – het hoogste niveau sinds 2014. Maar liefst 8,6 procent heeft zelfs meer dan 20 verzuimdagen – ook een record.
Dit is niet alleen een zorgelijke, maar ook een bevreemdende ontwikkeling. Hoe kan het dat werkgevers met een schrijnende behoefte aan personeel niet in staat zijn het medewerkerswelzijn te bevorderen? Iedereen weet toch inmiddels wel hoe organisatiesucces en medewerkerswelzijn met elkaar samenhangen? Het Job-Demands-Resources-model (JDR-model) stelt het onomwonden: aandacht voor het welzijn van medewerkers vermindert niet alleen verzuim, maar leidt ook tot grotere medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid én betere organisatieprestaties.
Strijdbijl begraven
Een hoopvolle ontwikkeling in dit kader is de Strategische Agenda Metalektro 2022 – 2027. De sociale partners in deze sector hebben de strijdbijl voorlopig begraven. Zij willen zich gezamenlijk inzetten voor sociale innovatie en ‘goed werk’. Dat gaat niet alleen over werkzekerheid en passende beloning, maar ook over het vergroten van autonomie, het variëren in taken en het bieden van ontwikkelingstijd voor nieuwe ideeën. Ook is een leerrijke werkomgeving van belang voor het op peil houden en ontwikkelen van cruciale vaardigheden en de duurzame inzetbaarheid van mensen. Dat het de sociale partners menens is, spreekt uit de snelheid waarmee de nieuwe cao dit jaar werd afgesloten.
Deze ontwikkeling is hoopvol, vanwege de specifieke aandacht voor de taakinhoud en de leerrijke werkomgeving. Daar is immers in organisaties niet altijd evenveel aandacht voor. Gewoonlijk wordt aangenomen dat door toepassing van nieuwe technologieën het werk interessanter wordt en monotoon en/of zwaar werk vanzelf verdwijnt. Dat is echter niet waar, zoals emeritus-hoogleraar Frank Pot stelt in zijn paper voor de Nederlandse Arbeidsmarktdag 2022. Zelfs in volledig geautomatiseerde fabrieken blijven veel kort-cyclische taken over. Nieuwe technologie leidt niet alleen tot verhoging van de productiviteit, maar ook tot intensivering van de arbeid.
Dat blijkt bijvoorbeeld uit de European Working Conditons Survey. Die laat zien dat in Nederland het percentage werknemers met taken van minder dan een minuut tussen 2005 en 2015 niet is afgenomen (ruim 20 procent). Dat is niet alleen onwenselijk, maar ook in strijd met de wet. De Arbeidsomstandighedenwet geeft immers onomwonden aan dat monotone en tempo-gebonden arbeid vermeden of – indien dat niet mogelijk is – zo veel mogelijk beperkt moet worden.
Eisen en energiebronnen
Het JD-R-model onderstreept dit. Welzijn wordt hierin gedefinieerd aan de hand van de verhouding tussen de taakeisen die aan een medewerker worden gesteld en de middelen die hij ter beschikking heeft om aan die taakeisen te kunnen voldoen (de zogenaamde energiebronnen). Als een medewerker wordt geconfronteerd met hoge taakeisen en ontoereikende hulpmiddelen en energiebronnen, heeft dit negatieve gevolgen. Er ontstaat dan een disbalans in zijn functioneren. Dat kan leiden tot verminderde productiviteit, lichamelijke klachten en zelfs burn-out. Als een medewerker moet voldoen aan hoge taakeisen die gepaard gaan met veel druk en verantwoordelijkheid, moeten daar dus voldoende energiebronnen tegenover staan. Een werkgever die investeert in het bewaken van de balans hierin, verhoogt de bevlogenheid, betrokkenheid en tevredenheid van zijn medewerkers. Tevreden en betrokken werknemers voelen zich immers meer verbonden met de organisatie.
Energiebronnen in het JD-R-model zijn – naast onder andere collegiale steun, teamcohesie, prettige werkrelaties, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, coaching en een plezierige werkomgeving – nadrukkelijk ook autonomie, handelingsvrijheid en regelruimte. De aandacht voor het evenwichtig ontwerpen en inrichten van taken en taakpakketten lijkt echter enigszins verflauwd in organisaties. De aandacht richt zich tegenwoordig immers vooral op de vraag hoe zinvol of betekenisvol mensen hun werk vinden. Dat is uiteraard heel erg belangrijk, maar niet voldoende voor het zeker stellen van menswaardig werk dat in overeenstemming is met de wet. Bovendien dient zich een nieuwe bedreiging aan in het tijdperk van het hybride werken waarin we met elkaar zijn beland.
Monitoring
Een mooie beschrijving daarvan is te vinden in een recent artikel in The New York Times. Daarin beschrijven Jodi Kantor en Arya Sundaram hoe zogenoemde ‘digital productivity monitoring’ werkt in organisaties. Werknemers worden – of ze nu op kantoor of vanuit huis werken – in hun activiteiten en werkzaamheden gevolgd met behulp van gespecialiseerde ‘spyware’ die is ingebouwd in hun elektronische apparatuur. Met behulp van specifieke ‘tracking devices’ en ‘idle buttons’ worden hun handelingen gevolgd en vastgelegd. Zij registreren bijvoorbeeld hun muisbewegingen of leggen vast hoe vaak en hoe lang de muis en het toetsenbord niet worden gebruikt en dergelijke.
Bij een organisatie als J.P. Morgan is het bijhouden en vastleggen van de dagbesteding van medewerkers inmiddels tot routine verheven. Dat gaat van het registreren van aantal en duur van telefoongesprekken tot timing en frequentie van het opstellen van e-mailberichten. Bij United Health Group kan een lage ‘keyboard activity’-score zelfs al de hoogte van de beloning beïnvloeden.
Medewerkers verdienen goed werk
Het is duidelijk dat de inzet van digitale productiviteitsmonitoring het gevaar met zich brengt van standaardisering van het werk en verlies van autonomie, professionele identiteit en sociale ondersteuning. Het kan bovendien leiden tot extreme controle van de prestaties en bewegingen van medewerkers.
Dat komt het welzijn van medewerkers niet ten goede. Laten we daarom het voorbeeld van de metalektro-sector waarderen en navolging ervan stimuleren. Medewerkers verdienen het zich in ‘goed werk’ te mogen verdiepen. Met een breed en evenwichtig takenpakket, ruimte voor eigen initiatief, contactmogelijkheden en sociale ondersteuning, adequate informatievoorziening en terugkoppeling en een bejegening met respect en vertrouwen. Wellicht dat dan welzijn en economisch succes gelijk op kunnen trekken.
Ber Damen is partner bij Van de Bunt Adviseurs en lector HRM bij Avans+.
Willems Wondere Wereld van Werk Fit for the future
Volgens de Innovatiemonitor van de Stichting Economisch Onderzoek (SEO) beschikt – naar de mening van leidinggevenden – bijna de helft van de medewerkers nu al over de vaardigheden die nodig zijn in 2030. 42 procent wordt verder in staat geacht om zich de benodigde vaardigheden eigen te maken door scholing en opleiding. Voor 10 procent gaat die vlieger niet op. Deze groep zal vermoedelijk sneuvelen door de innovatie.
Het doet mij denken aan een bedrijf dat ik eens bezocht in het kader van een onderzoek naar HRM in de metaalindustrie. Het was een vrij kleine onderneming, met zeer gespecialiseerde producten voor de offshore-industrie. Jongere medewerkers waren relatief hoog opgeleid en ze bedienden geavanceerde CNC-machines. Maar er liepen ook enkele oudere medewerkers rond die de technologische innovatie niet hadden kunnen volgen. De directeur vertelde dat zij nog enkele oude werk- en draaibanken had laten staan voor deze werknemers. “Die gaan tegelijk met deze mensen met pensioen.” Het waren goede vaklieden, maar hun kennis was verouderd. Ik vond het een toonbeeld van sociaal werkgeverschap. (Ik heb mij weleens afgevraagd: was het toeval dat de directeur een vrouw was?)
Gemiddelden
De resultaten van het SEO-onderzoek zijn beslist bemoedigend, maar betekenen ook dat HR niet op zijn handen kan gaan zitten. Om te beginnen: de getoonde uitkomsten zijn gemiddelden, en zeggen dus niets over de situatie per sector. Zo blijkt in de financiële dienstverlening en de bouwnijverheid bijvoorbeeld dat een kwart van de medewerkers het risico loopt om in de toekomst niet over de benodigde kennis en vaardigheden te beschikken. En het zegt nog minder over een individueel bedrijf.
SPP
Wat volgt, is een klassiek voorbeeld van strategische personeelsplanning (SPP). De eerste taak van HR is om binnen de eigen organisatie, samen met het lijnmanagement, na te gaan hoe het is gesteld met de competenties van de medewerkers, uitgaande van de verwachtingen op het terrein van (technische) innovatie. Wie zijn fit for the future, wie moeten en kunnen worden bijgeschoold en voor wie zal bijscholing niet haalbaar of voldoende zijn?
Voor de eerste groep hoeft weinig te gebeuren: zorgen dat die bijblijft en vooral: zuinig zijn. Dat personeel moet wel worden behouden; zij zijn immers ook aantrekkelijk voor de concurrent. Voor de tweede groep zullen opleidingstrajecten moeten worden georganiseerd, zodat zij tijdig over de juiste competenties beschikken. Zo gaan technische en sociale innovatie gelijk op.
Functie elders
En de derde groep? Niet ieder bedrijf zal – bij wijze van spreken – oude werkbanken in de hoek kunnen laten staan. Het zal, op termijn, leiden tot andere oplossingen, zoals outplacement of wellicht (vervroegd) pensioen. Voor deze medewerkers geldt dan, zoals dat in de politiek heet: functie elders. Juist voor deze groep kan een werkgever zijn sociaal gezicht laten zien. Want vergeet niet, het zijn veelal deze werknemers die in het verleden zeer waardevol zijn geweest en het bedrijf groot hebben gemaakt. Dat schept verplichtingen. Bovendien: goed werkgeverschap wordt gezien en gewaardeerd, het is een van de belangrijkste voorwaarden voor behoud van personeel. Zo is niet alleen het personeel, maar ook het bedrijf fit for the future.
Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.
PERSONEELSKRAPTE EN VERLOOP ZAL TOENEMEN
De juiste mensen op de juiste plek
Het is aan de orde van de dag: veel organisaties kampen met een groot personeelstekort. De afgelopen tijd zorgde dat al voor problemen, maar ook in het komende jaar zal in veel sectoren de personeelskrapte en het verloop van personeel toenemen. Het wordt steeds moelijker om te voorzien in de capaciteitsbehoefte. Tijd dus om verloop te voorkómen. Maar hoe pak je dat aan?
Tekst Daan de Boer
Traditioneel gezien willen we vooral een aantrekkelijk werkgever zijn en ervoor zorgen dat mensen naar ons toekomen. Je ziet nu bijvoorbeeld in de zorg dat er een gigantisch probleem is om voldoende mensen te vinden. Tegelijkertijd kampt de zorg met een enorm verzuimprobleem. Veel aandacht en geld gaat naar het aantrekken van nieuwe medewerkers. Maar hoe is het gesteld met de mensen die er al werken? Zou onze zorg en aandacht niet ook naar hén moeten uitgaan?
Door de krapte op de huidige arbeidsmarkt is het voor medewerkers best interessant om rond te kijken en van baan of werkomgeving te veranderen. Waren mensen in coronatijd nog baanvast door de onzekerheid op de arbeidsmarkt, nu neemt die onzekerheid af en slaan mensen aan het baanhoppen. Daarbij rijst tegelijkertijd de vraag welke invloed de huidige recessie de komende tijd zal hebben op het verloop van medewerkers.
VERBINDING CREËREN
Naast het aantrekken van nieuw personeel is het belangrijker dan ooit goed te zorgen voor de medewerkers die er al zijn. Onder meer door het vele thuiswerken is de verbinding die er eerder was tussen medewerker en werkgever afgenomen. Dat maakt het voor medewerkers makkelijker om los te laten en te gaan bewegen. Wat je als werkgever kunt doen om dit tegen te gaan, is je medewerkers verbinden aan de doelstellingen van de organisatie. Zorg ervoor dat je medewerker weet wat hij betekent binnen het grote geheel.
STRATEGIE CONCREET MAKEN
Vaak is de strategie iets van het management of de directie. En daarmee staat die mijlenver af van de medewerker. Het is belangrijk ook je medewerkers met die strategie te verbinden. Maak het concreet: welke doelstellingen zijn er? Wat gaan we het komende jaar met elkaar doen om die doelen te bereiken?
Om dit handen en voeten te geven, ga je als werkgever in gesprek met je medewerkers. In groepen, maar ook een-op-een. Wat moet er concreet gebeuren om die doelstellingen te realiseren en hoe draagt de medewerker daaraan bij? Iedere medewerker weet dan precies: dit is wat wij samen gaan doen en dit is wat ík ga doen om ons hogere doel te bereiken. Verbinding met de strategie zorgt ervoor dat medewerkers zich meer betrokken voelen en net dat stapje extra zetten.
BEVLOGEN MEDEWERKERS
Door vanuit het hoger strategisch doel continu terug te redeneren naar wat het betekent voor het dagelijks werk van medewerkers, zorg je voor een positief effect op hun bevlogenheid. Weet wat er speelt onder je medewerkers. Een goede gesprekkencyclus helpt daarbij. Waar heeft de medewerker behoefte aan? Daar concreet het gesprek over blijven voeren, draagt bij aan de betrokkenheid van de medewerker. Dit kan onder meer gaan over het vergroten van de taakduidelijkheid: weet de medewerker exact wat er van hem verwacht wordt en in welke rol? Weet hij wanneer hij het goed doet of wanneer het juist niet zo goed gaat?
Maar ook kan het gaan om passende ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden. Dat zijn heel concrete knoppen waaraan je als organisatie kunt draaien om de bevlogenheid van medewerkers te vergroten.
FACTOREN
Op die bevlogenheid zijn verschillende factoren van invloed. Denk aan stressoren als werkdruk en conflicten. Maar ook aan energiebronnen, zoals de intrinsieke motivatie, persoonlijke drijfveren en sociale steun. Werken aan deze factoren zorgt ervoor dat mensen beter in hun werk zitten en zich meer verbonden voelen met de strategie. En daarmee vergroot je de kans dat ze binnen de organisatie (willen) blijven.
JONG EN OUD
Daarnaast is het heel interessant om te kijken naar de verschillende leeftijdsgroepen binnen de organisatie, het zogenaamde levensfasebewust-personeelsbeleid. Door onderzoek te doen naar de behoeften van de verschillende leeftijdsgroepen, breng je in kaart wat de juiste knoppen per groep zijn om de betrokkenheid te vergroten en te behouden. Je ziet bijvoorbeeld dat bij oudere medewerkers sociale steun belangrijk wordt. De jongere populatie is wellicht meer gebaat bij nieuwe ontwikkelmogelijkheden.
Eenzelfde verschil zie je ook tussen functiegroepen. Mensen op kantoor hebben andere behoeften dan mensen in een productieomgeving. Door daar gericht onderzoek naar te doen en in gesprek te gaan, kun je ook hier de juiste regelknoppen per groep aanduiden en daarmee aan de slag gaan.
OP NAAR 2023
Gelukkig komt er nu, zeker na corona, steeds meer aandacht voor het menselijk kapitaal van een organisatie. Bedrijven willen aan de slag met de inzetbaarheid en het welbevinden van hun personeel. Het is immers nog duidelijker geworden dat gezondheid een heel belangrijk component is in de inzetbaarheid van mensen. Als die niet goed op orde is, loop je als organisatie grote risico’s. Het urgentiebesef is gegroeid. En met de recessie voor de deur realiseren bedrijven zich nu meer dan ooit dat ze goed moeten zorgen voor hun mensen, zodat die hun werk kunnen blijven uitvoeren, ze betrokken blijven én je ze daarmee binnen je organisatie houdt. In 2023 ligt de focus op de medewerker en hebben we meer aandacht voor de juiste mensen op de juiste plaats. En dat begint bij het binden van je medewerkers aan de organisatie en haar doelstellingen. Voor werkgevers ligt daar de grootste uitdaging.
Daan de Boer directeur Adaptics.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Adaptics.
Doe mee(r) met techniekimplementatie!
HR-professionals zijn in de praktijk maar weinig betrokken bij de implementatie van ICT en automatiseringstechniek. Toch kunnen zij daarin een belangrijke rol spelen. Zij zijn de aangewezen personen om ervoor te zorgen dat er voldoende aandacht is voor de gevolgen voor personeel en arbeid.
Tekst Ineke van Kruining en Milan Wolffgramm
ICT en automatisering bieden allerlei kansen voor organisaties om te verbeteren, te versnellen en te verduurzamen. Zo worden vergunningsaanvragen bij gemeenten rechtstreeks door de burger in het systeem ingevoerd, waardoor medewerkers zich alleen nog op uitzonderingen hoeven te richten. Daarnaast bieden slimme bedrijfssystemen veel duidelijkheid aan producenten over welke competenties hun medewerkers nu en straks nodig hebben. Naast kansen voor organisaties bieden ICT en automatisering ook kansen voor de medewerker: minder zwaar, vuil, gevaarlijk of saai werk en daarmee een gezonder arbeidsbestaan. ICT en automatisering vormen dan ook een welkome oplossing voor veel uitdagingen in de hedendaagse bedrijfsvoering. Toch ligt er een gevaar op de loer.
De vier V’s
Afgeleid van Palmers ‘automation surprises’ (1995) noemen we dat gevaar de ‘technische verrassing’. Terwijl de organisaties zich richten op meer efficiëntie en klanttevredenheid door breeduit ICT en automatiseringstechniek te implementeren, kan ongemerkt de kwaliteit van arbeid erop achteruitgaan. Door techniekimplementatie ontstaan er veranderingen in het takenpakket van de medewerker. Taken veranderen, verschuiven, verschijnen en verdwijnen, ook wel de vier V’s genoemd (Van Kruining, 2019).
Op het zich voordoen van de vier V’s wordt vaak onvoldoende geanticipeerd. Hierdoor kan de medewerker achterblijven met een te complex en overweldigend takenpakket of met saai, simplistisch restwerk, waarbij de mens sluitpost van de techniek wordt. Het betreft arbeid die bekend staat om z’n burn-out- en bore-outklachten, hoog verzuim en verloop (zie bijvoorbeeld het werk van Berkers en collega’s [2022]).
Daar komt bovenop dat te dominante inzet van ICT en automatiseringstechniek kan leiden tot laksheid en schrijnende alertheidsproblemen onder eindgebrui-
Techniek bepaalt niet zelf hoe ze wordt ingezet; ontwerpers bepalen dat
kers. In zulke gevallen zijn de veiligheid en stabiliteit van het werkproces niet vanzelfsprekend. Aan technische verrassingen geen gebrek dus!
Afwezige HR-professionals
De vraag die dan opdoemt, is hoe deze technische verrassingen voorkomen kunnen worden. In dit artikel betogen we dat een belangrijke rol is weggelegd voor de HR-professional. Deze experts op het gebied van human capital in toekomstbestendige organisaties zijn de aangewezen personen om ervoor te zorgen dat naast de technische kant ook voldoende en de juiste aandacht uit gaat naar de gevolgen voor personeel en arbeid. In de praktijk lijkt HR echter weinig tot niet betrokken te zijn bij de implementatie van ICT en automatiseringstechniek. Zo komen we in onze onderzoeken tegen dat het met name technisch, financieel en bedrijfskundig experts zijn die de inrichting en uitvoering van techniek-implementatie bepalen (Van Kruining, 2019; Wolffgramm, Corporaal & Van Riemsdijk, 2021).
Drie oorzaken
We zien drie oorzaken voor de afwezigheid van HR-professionals bij de implementatie van ICT en automatiseringstechniek. Ten eerste: techniek-implementatie wordt door besluitvormers als een voornamelijk technische en financiële aangelegenheid beschouwd. Hierdoor wordt het niet nodig gevonden om HR-professionals te betrekken.
Ten tweede ligt HR inmiddels zodanig stevig ‘in de lijn’ dat de besluitvormers ervan uitgaan dat zij zelfstandig met de eventuele gevolgen voor personeel en arbeid kunnen omspringen. Ten derde hebben HR-professionals zelf niet altijd door dat techniek-implementatie wel degelijk een HR-aangelegenheid is. Hierdoor bieden ze zich weinig aan richting de besluitvormers. De dynamiek werkt daarmee twee kanten op: HR-professionals worden niet uitgenodigd en HRprofessionals nodigen zichzelf niet uit. Vanuit de sociotechniek wordt een behulpzaam perspectief geboden om deze dynamiek te doorbreken.
HR heeft belangrijke rol
De sociotechniek, een benadering die zich richt op het ontwerp van optimale menstechnieksystemen, stelt dat techniek niet zelf bepaalt hoe ze ingezet wordt; ontwerpers bepalen de inzet ervan. Het is dan ook aan deze ontwerpers om ervoor te zorgen dat arbeid, ondanks en dankzij ICT en automatisering, van voldoende regelruimte, uitdaging en afwisseling voorzien blijft.
Of een ontwerp aan deze voorwaarden voldoet, hangt af van de werkbeleving die het bij de medewerker oproept. Deze belevingswereld is moeilijk tastbaar te maken en ook nog eens zeer persoonlijk. Wat bijvoorbeeld afwisselend werk is voor de één, kan eentonig of overweldigend zijn voor de ander. Geen ontwerper gaat dan ook zo dicht bij de werkbeleving van de medewerkers komen als de medewerkers zelf. De rol van medewerkers in techniek-implementatie staat daarmee als een paal boven water en maakt het belangrijk dat techniek-implementatie een hoge en vaste plek op de HR-agenda krijgt.
HR-professionals kunnen naar onze mening een belangrijke rol vervullen om ‘technische verrassingen’ te voorkomen. En voor menig HR-professional zal deze oproep onwennig kunnen zijn. Want wanneer we denken aan HR en techniek-implementatie, dan denken we vaak eerst aan slimme personeelsadministratie, e-recruitment en HR-analytics. Maar het gaat ook om techniek-implementatie buiten de HR-afdeling. Bijdragen aan de implementatie van ICT en automatiseringstechniek vraagt dan ook om HR-professionals die hun perspectief op het HR-vakgebied durven te verbreden, die niet terugdeinzen voor techniek en die zich op alle lagen binnen de organisatie weten te positioneren om gezond en betekenisvol werk te organiseren.
Je hebt genoeg bij te dragen
En hoewel we de onwennigheid begrijpen, beste HR-professional, je hebt naar onze overtuiging ook op het gebied van techniek-implementatie genoeg bij te dragen. Met je diepgaande kennis en ervaring op het gebied van een leven lang leren en ontwikkelen, werkontwerp en medewerkersbetrokkenheid kun je niet alleen leed en onverwachte kosten voorkomen (onnodige werving, verzuim, verloop, ongelukken), maar ook nog eens extra waarde toevoegen voor personeel, arbeid en organisatie (meer motivatie, werkplezier en gezond, betekenisvol werk). En wel op de volgende manieren:
• Bemoei je vanaf het begin met de besluitvorming over techniek-implementatie. Nodig jezelf uit door traditionele besluitvormers te helpen bij het oplossen van human-capitaluitdagingen op het gebied van: medewerkersbetrokkenheid aanjagen, weerstand wegnemen, (werkplek)ondersteuning organiseren en de arbeidskwaliteit borgen.
Bemoei je vanaf het begin met de besluitvorming over techniek-implementatie.
• Verdiep jezelf in de ICT en automatiseringstechniek die afkomen op de werkomgeving waar jij voor werkt. Volg deze ontwikkelingen op de voet en laat je informeren door met leidinggevenden en (technische) medewerkers te spreken over wat zij als de ‘next step’ zien. • Bespreek technische veranderingen die aanstaande zijn met leidinggevenden en medewerkers en stel vast of er op dit moment actie nodig is. Zo zijn jullie in staat om tijdig gezamenlijk voorbereidingen te treffen, zoals het inzetten van bij- of omscholing. • Doe voorstellen richting de traditionele besluitvormers hoe medewerkers langdurig en stevig invloed uit kunnen oefenen op het ontwerp van hun menstechniek systeem. Laat medewerkers optreden als medebesluitvormers. • Kijk samen met (mede)besluitvormers naar de kwaliteit van werk. Zijn de takenpakketten nog in balans als een stuk
ICT en automatiseringstechniek op de beoogde manier wordt geïmplementeerd? Is het werk saaier geworden of juist veeleisender? Vertaal ontwerpplannen naar mogelijke gevolgen voor de arbeidskwaliteit. Bewaak de inhoud en kwaliteit van het werk door bijvoorbeeld
‘slim te sleutelen’ aan het takenpakket. Kortom, HR-professional: doe mee(r) met techniek-implementatie!
BRONNEN
Berkers, H. A., Rispens, S., & Le Blanc, P. M. (2022). The role of robotization in work design: a comparative case study among logistic warehouses. The International Journal of Human Resource Management, 1-24.
Palmer, E. (1995, April). Oops, it didn’t arm - a case study of two automation surprises. In: Proceedings of the Eighth International Symposium on Aviation Psychology (pp. 227-232). Columbus, Ohio: Ohio State University.
Van Kruining, I. (2019). Digitale Technologie en Administratieve Functies - een oriënterend onderzoek. Avans Hogeschool. Interne publicatie.
Wolffgramm, M., Corporaal, S. & Van Riemsdijk, M. (2021). De robot-arm als collega : aan de slag met mensgerichte technologie implementatie. Tijdschrift voor HRM, 2, 81-105. Ineke van Kruining (arbeids- en organisatiepsychologe) is docent-onderzoeker bij Avans Hogeschool. Ze is gefascineerd door de werkeffecten van digitale technologie en de rol van HRM daarin. Bij Avans Hogeschool daagt ze HRM-studenten graag uit om nieuwsgierig en kritisch naar ontwikkelingen te kijken en ze werkt met hen aan gezamenlijke onderzoekspublicaties.
Milan Wolffgramm is hoofdonderzoeker en promovendus mensrobotsamenwerking bij het lectoraat Employability Transition van Hogeschool Saxion. Zijn (promotie)onderzoek richt zich op het succesvol betrekken van eindgebruikers bij het ontwerpen van duurzame mens-robotwerksystemen. De opbrengsten vanuit zijn onderzoekswerk verschenen in verschillende academische en professionele bijdragen.
in samenwerking met
Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.
Aanzegging moet altijd schriftelijk bevestigd
Een werkgever die niet, niet goed of te laat aanzegt, zal daarvoor moeten betalen. In een recente uitspraak stelt de Hoge Raad dat de aanzegging schriftelijk bevestigd moet worden, ook wanneer de werknemer ruim op tijd op de hoogte is gesteld.
Tekst Isabel Somers
De werknemer in deze zaak had een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Die liep van 1 mei 2019 tot 1 december 2019. Op 30 oktober 2019 liet de werkgever tijdens een gesprek aan de werknemer weten dat de arbeidsovereenkomst niet verlengd zou worden. Vervolgens ging de werknemer op zoek naar een nieuwe baan en vond die ook: per 1 december 2019 startte hij elders. Kortom, de werknemer heeft geen schade geleden, hij is geen dag werkloos geweest, en hij is tijdig op de hoogte gesteld. Toch?
Toch een procedure
Ondanks de goede afloop vraagt de werknemer toch om een aanzegvergoeding ter waarde van een bruto maandsalaris. Volgens hem had het einde van de arbeidsovereenkomst bij zijn vorige werkgever schriftelijk bevestigd moeten worden. De kantonrechter wees het verzoek af en vond het niet redelijk dat de werknemer nog recht zou hebben op een aanzegvergoeding, aangezien de werknemer ruim van tevoren op de hoogte was van het einde van het dienstverband.
Hoger beroep en Hoge Raad
Het Hof en de Hoge Raad denken hier anders over. De verplichting tot schriftelijke aanzegging is van dwingend recht. Dit betekent dat er niet van deze bepaling mag worden afgeweken. Het was de bedoeling van de wetgever om meer duidelijkheid te bieden aan werknemers.
De aanzegverplichting dwingt werkgevers om hun werknemers binnen de gestelde termijn van een maand op de hoogte te stellen of hun dienstverband wordt verlengd. Ook de aanzegvergoeding is bewust in de wet opgenomen: dit moet de werkgever een financiële prikkel geven om op tijd aan zijn verplichting te voldoen. Kortom, de Hoge Raad bevestigt dat enkel een mondelinge aanzegging niet voldoende is. Wanneer er dan toch mondeling wordt aangezegd tijdens een gesprek, dan zal dit
daarna nog eens schriftelijk aan de werknemer bevestigd moeten worden, wederom binnen de gestelde termijn van een maand. Het feit dat de werknemer in deze zaak er al ruime tijd van op de hoogte was dat zijn dienstverband niet verlengd zou worden en zelfs al een nieuwe baan had gevonden, doet hier niets aan af.
Schriftelijk aanzeggen mag wel informeel
De schriftelijk aanzegging kan gedaan worden door een werknemer een (aangetekende) brief te versturen en de werknemer te laten tekenen voor ontvangst. Uit de rechtspraak volgt dat de schriftelijke aanzegging werkgevers niet te veel moeite hoeft te kosten. Werkgevers voldoen dus ook aan de aanzegverplichting door een e-mail aan een werknemer te sturen. Ook mag een schriftelijke aanzegging gedaan worden via WhatsApp of via LinkedIn. Wanneer een werkgever kiest voor een meer informele aanpak, is het wel aan te raden om een ontvangstbevestiging van de werknemer te vragen.
Uiterlijk een maand van tevoren aanzeggen
De aanzegverplichting is niet nieuw. Al sinds 2015 heeft de werkgever de verplichting om uiterlijk een maand van tevoren aan de werknemer te laten weten of de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd wordt verlengd en zo ja, tegen welke voorwaarden. De aanzegverplichting geldt alleen voor arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd van zes maanden of langer. De aanzegverplichting moet werknemers meer zekerheid bieden: zo weten zij ruim op tijd waar ze aan toe zijn.
Niet, niet goed of te laat aanzeggen kost geld
Een werkgever die niet of te laat aanzegt zal aan de werknemer een aanzegvergoeding moeten betalen. Heeft de werkgever helemaal niet aangezegd? Dan gaat het om een aanzegvergoeding ter waarde van een bruto maandsalaris. Heeft de werkgever te laat aangezegd? Dan gaat het om een pro rata aanzegvergoeding. Heeft de werkgever niet goed aangezegd? Ook dan is de werkgever een aanzegvergoeding verschuldigd.
Inhoud en bewijslast
Overigens ligt wat betreft de inhoud van de aanzegging de lat niet heel hoog. Er hoeft geen sprake te zijn van ‘ondubbelzinnige duidelijkheid’. Het is alleen van belang dat het voor een werknemer voldoende duidelijk is dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden voortgezet. Maar bedenk wel dat de lat een stuk hoger ligt als het gaat om de bewijslast in het kader van de ontvangst van de aanzegging. Voor de werkgever is van belang dat hij kan aantonen dat de aanzegging de werknemer (tijdig) heeft bereikt. Ook al hebben e-mails en whatsappberichten het in de rechtszaal gehouden, heeft het in dit verband dus zeker de voorkeur de aanzegging altijd per aangetekende post (na) te zenden of de werknemer een exemplaar van de aanzegbrief ‘voor ontvangst’ te laten tekenen met vermelding van de datum van ondertekening. Better safe than sorry!
Hoge Raad, 7 oktober 2022, ECLI:NL:HR:2022:1374
PRAKTIJKGIDS
Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht
IN TIJDEN VAN WILDGROEI AAN COACHES
Hoe vind ik een passende professionele coach?
Het is een uitspraak die je met enige regelmaat hoort: het aantal coaches in ons land is geëxplodeerd, en nu zijn er gewoon veel te veel. Maar wat die klagers vergeten, is dat niet alleen het aanbod is toegenomen, maar ook de vraag. Geen wonder, want een coach kan medewerkers ondersteunen bij hun ontwikkeling en ook helpen bij de preventie van ziekteverzuim. Maar let op: daarvoor is het wel belangrijk dat die coach is gecertificeerd.
Tekst Peter Passenier
Dus jij hebt de neiging om het schrijven van je artikelen uit te stellen?” De ogen van Miriam Oude Wolbers gaan glimmen. “Het is jammer dat dit geen coachingsgesprek is, want dan zou ik je vragen wat je precies tegenhoudt. Waarom kies jij voor uitstelgedrag, wat heb je daarbij te winnen? En zijn er misschien ook gelegenheden geweest waarbij jij wél op tijd aan het werk ging? Wat maakte die situaties dan anders?”
Je merkt: Oude Wolbers is coach. En in dit geval koos ze voor de oplossingsgerichte aanpak. “Daarbij kijk je wat er nodig is om de stap te maken van de huidige naar de gewenste situatie. En je komt met vragen als: wat houdt je tegen? En wanneer ging het wel goed? Maar in andere situaties zou ik ook kunnen kiezen voor een begripvolle aanpak, bijvoorbeeld als de cliënt te maken heeft gehad met heftige gebeurtenissen. En bij weer andere cliënten is die aanpak wellicht meer confronterend. Bijvoorbeeld bij iemand die tijdens conflicten steeds de schuld bij de ander legt. Een gecertificeerde coach kan putten uit een heel repertoire van mogelijke werkwijzen.”
NOBCO
Het sleutelwoord in die laatste zin was ‘gecertificeerd’. Oude Wolbers is niet alleen coach maar ook bestuurslid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO). Deze beroepsorganisatie hanteert een simpel credo: een professionele coach is een gecertificeerde coach. “Je hoort tegenwoordig veel verhalen over een wildgroei aan coaches. En inderdaad: die titel – coach – is niet beschermd. Daardoor zie je wel eens dat mensen een coachingspraktijk starten zonder dat ze ooit een coachopleiding hebben gevolgd. Ze zijn bijvoorbeeld hersteld van een burn-out, en noemen zichzelf ervaringsdeskundige. Maar het probleem is: daarmee hebben ze alleen geleerd welke aanpak hielp bij henzelf. En dat hoeft absoluut niet effectief te zijn voor de man of vrouw tegenover hen.”
Bovendien werken professionele coaches conform de ethische code en hebben ze CERTIFICERING
De Europese beroepsorganisatie EMCC onderscheidt vier EIA-niveaus. EIA staat voor European Individual Accreditation en hiermee toon de coach aan dat deze voldoet aan kwaliteitseisen. 1. Foundation. Het gaat om een beginnende coach, die naast een afgeronde coachopleiding minimaal 1 jaar ervaring heeft. 2. Practitioner. De coach op dit niveau heeft minimaal 3 jaar ervaring. 3. Senior practitioner. Werkt als professioneel coach, vaak met een eigen praktijk en heeft minimaal 5 jaar ervaring 4. Master practitioner. Deze coach heeft minimaal 7 jaar ervaring en een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het vak.
Miriam Oude Wolbers: “Coachen is wat anders dan adviseren.”
geleerd wat de grenzen zijn van hun vak. “Je moet weten wanneer coaching past en wanneer therapie is vereist”, zegt Oude Wolbers. “Als een coachee spanningsklachten heeft, kan een coach zeker wat bereiken. Maar als er sprake is van een zware depressie, en zeker als de coachee suïcidale gedachten heeft, moet je deze persoon meteen doorverwijzen. Verder is coaching iets anders dan advies. Het gaat erom de coachees zelf te laten zoeken naar oplossingen, oplossingen die passen bij hen. En nee, die rol van coach kan niet worden vervuld door de leidinggevende. Die heeft twee petten op, dus is het voor de medewerker lastig om zich helemaal open te stellen. Hoogstens kan die leidinggevende een coachende houding aannemen.” Wat coaching wél succesvol maakt? Dat is wetenschappelijk onderzocht, en de onderzoekers kwamen uit op drie essentiële factoren: • Coach en coachee moeten overeenstemming hebben bereikt over de coachdoelen. • Ook moeten die twee op een goede manier kunnen samenwerken. “Nee”, zegt Oude Wolbers, “je hoeft geen vrienden te worden, maar er moet wel een klik zijn, een werkrelatie gebaseerd op respect en vertrouwen.” • De coach moet doelgericht te werk gaan. “Coaching is niet: gezellig met elkaar bijpraten. Het gaat om het bereiken van de door coachee gestelde doelen en het realiseren van duurzame gedragsverandering.”
Dit alles is belangrijk, want de relevantie van goede, professionele coaches is volgens Oude Wolbers sterk toegenomen. “Steeds vaker streven organisaties naar een coachingscultuur, een klimaat waarin er oog is voor het potentieel en de talenten van medewerkers. Organisaties met een coachingcultuur zijn vaker high-performingorganisaties. Uit recent onderzoek van Intelligence Group bleek dat maar liefst 8 op de 10 medewerkers van Generatie Z coaching wenst op het moment dat ze met hun baan starten. Dus is het inmiddels een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarden. En je kunt er als werkgever je voordeel mee doen op het moment dat je op zoek bent naar nieuwe arbeidskrachten.” Maar dat is volgens haar niet eens het belangrijkste. “Het mentale verzuim in Nederland neemt toe en coaching levert een wezenlijke bijdrage aan het vergroten van persoonlijke veerkracht en welbevinden. Met coaching breng je niet alleen het ziekteverzuim omlaag, maar houd je mensen ook fit en gemotiveerd. Je ziet dat organisaties steeds vaker coaching gaan inzetten, zowel via eigen interne coachpools als via inhuur van externe coaches. Juist in tijden van krapte op de arbeidsmarkt, juist in tijden dat veel mensen een tandje moeten bijzetten, is professionele coaching van essentieel belang.”
NOBCO
Ir. Miriam Oude Wolbers is EIA senior practitioner coach en bestuurslid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches. NOBCO is de grootste beroepsorganisatie voor professionele coaching in Nederland. Haar missie is leidend zijn in de ontwikkeling van het coachvak en bijdragen aan de bekendheid en beschikbaarheid van professionele coaching. Daarvoor werkt NOBCO samen met opleiders, coaches, wetenschappelijke organisaties en bedrijven.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Nobco
Onzekerheid
Authentiek zelfverzekerd worden betekent niet dat je helemaal nooit meer onzeker zult zijn. Het betekent eerder dat je je prettig gaat voelen in je momenten van onveiligheid en onzekerheid en dat je er effectief mee kunt omgaan. Dit kun je leren. Er zijn vaardigheden die je kunt aanleren. Wanneer je deze vaardigheden ontwikkelt, verandert je relatie met je angsten en ongemakkelijke emoties. In plaats van dat je erdoor wordt afgeremd, worden ze een bron van positieve energie die je kan helpen te bereiken wat voor jou het belangrijkst is. En geeft je echt authentiek vertrouwen. Dit boek brengt de wetenschap en de praktijk samen, met een specifieke focus op de context van werk. Het geeft je praktische handreikingen en oefeningen die je onmiddellijk kunt integreren in je dagelijks leven.
Titel: Authentic Confidence Auteurs: Jacqueline Brassey, Nick van Dam en Arjen van Witteloostuijn Uitgever: VMNmedia ISBN: 9789462157910
Personeelstekort
Kun je geen nieuwe collega’s vinden of vertrekken ze eerder dan je lief is? Dan is het tijd om het anders aan te pakken. Trek je niets aan van de krappe arbeidsmarkt en maak werk van het aantrekken en behouden van je collega’s. Dat betekent dat je mensen moet vinden die passen bij het DNA van je bedrijf. Daarvoor moet je afrekenen met je vooroordelen, omdat die je het zicht ontnemen op de capaciteiten van de mensen die je voor je hebt. Laat je niet afleiden door cv’s. En vooral: koester toppers. Als je structureel investeert in mensen, hoef je niet zo veel tijd, geld en energie uit te geven aan wervingscampagnes en het inwerken van nieuwe mensen. In dit boek lees je alles wat je kunt doen om een aantrekkelijke werkgever te worden, zodat je mensen beter kunt aantrekken en behouden.
Titel: Personeelstekort begint bij jezelf Auteur: Kirsten de Roo Uitgever: Uitgeverij Haystack ISBN: 9789461265241
Leiders opleiden
Organisaties spenderen veel geld aan leerprogramma’s voor leiders. Tegelijk wordt er meer aandacht besteed aan het rendement van opleiden en aan andere mogelijkheden om de performance te verbeteren. Als organisaties beter weten welke randvoorwaarden belangrijk zijn bij het leren van leiderschapscompetenties door topmanagers, kunnen zij effectievere leerprogramma’s ontwikkelen of inkopen om de ‘leiderspijplijn’ gevuld te houden. Dit boek is bedoeld als kompas voor iedereen die zich wil oriënteren op het gebied van leiderschapsontwikkeling.
Titel: Leiders leren met vallen en opstaan Auteur: Jeroen Seegers Uitgever: VMNmedia ISBN: 9789462156678 & PW. PRO EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA
UITGEVER
Laura Driezes
HOOFDREDACTEUR
Marloes Oelen
EINDREDACTEUR
Rob van de Laar
REDACTIE
Nicolette van den Hout, Jennifer Lijcklama à Nijeholt
MEDEWERKERS
Luuk Collou, Ber Damen, Ineke van Kruining, Willem de Lange, Heleen Mes, Sander van der Meijs, Tom Mossink, Peter Passenier, Gea Peper, Marnix Ritmeester, Joost Schrage, Isabel Somers, Petra Tito, Milan Wolfgramm
ACCOUNTMANAGERS
Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl
VORMGEVING & OPMAAK
colorscan, www.colorscan.nl
DRUK
Wilco BV
ADRES
VMN Media Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl
ABONNEMENTENADMINISTRATIE
klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88
ABONNEMENTEN
Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.
Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
COPYRIGHT
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN Media 2022
PUBLICATIEVOORWAARDEN
Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
DISCLAIMER
Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020
