Special Over Het Nieuwe Werken - september 2014
Special van het platform Over Het Nieuwe Werken
Manager heeft eindelijk fiducie in Nieuwe Werkers - pag 4
Het Nieuwe Werken echt laten werken. Congres - pag 10
Kijk op www.ohnw.nl
Leidinggeven in nieuwe werkvormen - pag 12
UW TIJDREGISTRATIE‌ONS VAK
- CrĂŠdit photos : Bodet - Fotolia - Thinkstock
Bodet maakt integrale oplossingen voor tijdregistratie, orderregistratie en planning
www.tijdregistratie.nl 070-364 38 56
Over Het Nieuwe Werken is een uitgave van Vakmedianet
Afscheid van Het Nieuwe Werken
De special en het congres maken deel uit van het Platform Over Het Nieuwe Werken. Meer informatie over dit platform en over Het Nieuwe Werken kunt u vinden op www.ohnw.nl
Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever Frederique Zeemans fzeemans@vakmedianet.nl Marketing Mandy de Lange mandydelange@vakmedianet.nl Redactionele realisatie Manon Beuzenberg redactiepwdegids@vakmedianet.nl Redactie Ernst Verrijk, Pauline Tournier (cover en beeldredactie), Ton Zonneveld (fotografie) Vormgeving: colorscan - www.colorscan.nl Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene leverings voorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl
Partners:
Is het tijd dat we afscheid nemen van Het Nieuwe Werken? De laatste jaren wordt de kritiek steeds heviger. Een deel van de kritiek is van conservatieven, mensen die eigenlijk nooit willen veranderen. Dezelfde mensen die in een organisatie altijd roepen dat het vroeger beter was. We kunnen die kritiek afdoen als ouderwets, van mensen die zijn blijven steken in de twintigste eeuw. Maar kritiek zet je wel aan het denken. Uit de Nationale Enquête Het Nieuwe Werken blijkt dat er minder voorstanders zijn van Het Nieuwe Werken. Tegelijkertijd zijn er organisaties die schoorvoetend een stapje zetten en thuiswerken tolereren, iets wat al in 1986 mogelijk was, zoals Van Kooten en De Bie ons lieten zien. Is dat erg? Ik denk het wel. Ze negeren de immense veranderingen die zich voltrekken in de samenleving. Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde in Rotterdam, zegt het treffend: “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk”. Een groot aantal organisaties negeert de trends die futurologen, trendwatchers, economen en vele andere mensen voorspellen. Erger nog: zelfs politici die geacht worden een visie op de toekomst van ons land te hebben, houden vooral vast aan het verleden. Als de economie maar weer gaat groeien komt alles goed.
04
Henny van Egmond Dagvoorzitter van het congres Over Het Nieuwe Werken en partner bij Yolk
Niets lijkt minder waar. De grootste uitdaging voor organisaties die een goede toekomst willen, is meekomen met de snelheid van vernieuwing. En dan niet alleen de technologische vernieuwing. Veranderingen gaan zo snel, dat organisaties die niet innoveren, uiteindelijk niet zullen overleven. Door nieuwe technologie en robots verdwijnt de helft van de banen, voorspellen onderzoekers van de universiteit van Oxford. En wij kopen inmiddels bij Chinese internetwinkels artikelen tientallen procenten goedkoper. Businessmodellen van traditionele bedrijven blijken niet meer te werken. Kortom, we moeten aan de slag. Eerst met Het Nieuwe Werken, maar daarna met nieuwe organisaties. Meer hierover op ons congres Over Het Nieuwe Werken, zie pagina 10
04 Eindelijk krijgen mensen vertrouwen in Nieuwe Werkers, zo blijkt uit de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken. 08 Qidos: wat betekent Het Nieuwe Werken voor de manier waarop bedrijven opleiden? 10 Congres Over Het Nieuwe Werken
12
12 Interview Mathieu Weggeman: Leidingeven in nieuwe werkvormen. 14 Moneypenny: In ieder bedrijf en in iedere functie is ruimte om HNW vorm te geven.
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
3
4
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
Onderzoek
Eindelijk is er vertrouwen N AT I O N A L E E N Q U Ê T E O V E R H E T N I E U W E W E R K E N We geloven echt wel dat die collega zijn uren maakt, ook al zien we hem niet. Zelf vinden we dat onze manager daar ‘natuurlijk’ ook op kan vertrouwen. Dat hoeft hij niet te controleren door naar onze output te kijken. We willen liever worden beoordeeld op resultaten. Tekst: Ernst Verrijk
D
at beeld ontstaat bij het doornemen van de resultaten van de vierde Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken. Controle op output als ik alleen werk, is voor 40 procent van de deelnemers overbodig. Vorig jaar vond nog maar 30 procent dat. En we zijn er vrij zeker van dat onze collega’s aan het werk zijn als we ze niet zien: het percentage dat daarop vertrouwt, ging van 65 procent in 2012 naar 69 procent nu. “Natuurlijk kan ook mijn eigen manager erop vertrouwen dat ik mijn uren maak”, zegt 82 procent van de deelnemers. En: “Ik kan de verantwoordelijkheid van Het Nieuwe Werken aan”, zegt niet minder dan 94 procent. Driekwart denkt dat dit ook geldt voor de meeste collega’s.
Het Normale Werken En daarmee is Het Nieuwe Werken, anno 2014, onderdeel geworden van Het Normale Werken. Het is niet meer iets voor later. Vorig jaar zag 42 procent van de deelnemers aan de Nationale Enquête Het Nieuwe Werken als toekomstige werkvorm, nu onderschrijft nog maar 17 procent die stelling. Niet dat iedereen overal en altijd Nieuw Werkt. Het betekent dat we vaker dan ooit zelf bepalen wat we waar en wanneer doen. Dat geldt nu voor 62 procent. Dat betekent ook regelmatig ‘s avonds of in het weekend. Net als vorig jaar heeft twee van elke drie deelnemers daar geen moeite mee. Misschien komt dat omdat we het werken ‘elders’
vrij beperkt houden. Ergens anders werken doen we gemiddeld één dag per week, zegt 34 procent. Vorig jaar haalde 29 procent dat gemiddelde. Sommige deelnemers geven zelfs aan dat ze een werkverdeling hebben gemaakt: overleggen op kantoor, uitzoekwerk thuis. “De momenten dat ik op kantoor aanwezig ben, benut ik vooral om met collega’s en medewerkers in gesprek te gaan. De beleidsmatige en administratieve taken voer ik zo veel mogelijk thuis uit.”
Flexibele organisatievormen Het Nieuwe Werken gaat niet alleen over thuiswerken. Met die mythe willen de deelnemers dit jaar echt wel afrekenen. “Het Nieuwe Werken is niet gelijk aan thuiswerken. Het moet de flexibiliteit geven om plaats- en tijdonafhankelijk te werken en dat kan dus ook thuis zijn.” Sommige kantoornomaden beschouwen zich als HNW’er omdat ze in het pand van hun werkgever steeds op wisselende plekken zitten. Anderen noemen ook de trein of de seats to meet als werkplek. Deze mensen mogen wel ergens anders werken: “Structureel thuiswerken is geen optie, incidenteel mag wel. Thuiswerken, net hoe het uitkomt en of het werk het toelaat. Het mág, het is geen must.” En soms kan vasthouden aan thuiswerken zelfs contraproductief zijn. “Het gaat erom dat mensen bij complexe problematiek snel een gelegenheid kunS p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
5
Onderzoek nen zoeken waar ze bijeen kunnen zitten met de juiste disciplines en wellicht juist níet thuis werken, dat is contraproductief!” Het gaat er maar om dat je de juiste werkvorm zoekt, zoals een deelnemer het zegt, die ervoor zorgt dat het eindresultaat zo effectief mogelijk is. Ook gelet op de beschikbare tijd en kosten, natuurlijk.
Ruimte krijgen Henny van Egmond is partner bij Yolk en adviseert bedrijven regelmatig over Het Nieuwe Werken. Hij is te spreken over de grotere keuzevrijheid die steeds meer mensen ervaren: “Bewuste keuzes maken is heel belangrijk. Gelukkig zien we in het onderzoek dat medewerkers dat steeds vaker doen. Voor mij is dit het bewijs dat een organisatie Het
om hun werk te doen, helder maken waar de organisatie voor staat.”
Het Nieuwe Leidinggeven Veel zicht op een andere manier van leidinggeven blijkt nog niet uit de cijfers van dit onderzoek. 40 Procent denkt niet dat de stijl is veranderd; bijna net zoveel mensen (39 procent) heeft er geen mening over. Als er al iets is veranderd, is dat meer richting een coachende stijl (44 procent), of een meer resultaatgerichte stijl, zegt 63 procent. Van Egmond noemt deze uitkomst opmerkelijk. “Ik vind het opvallend dat 40 procent stelt dat de stijl van leidinggeven niet is veranderd. Dat kan eigenlijk niet. Als medewerkers meer tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken en de stijl van leidingge-
“Medewerkers moeten de ruimte krijgen om zelf keuzes te maken” Nieuwe Werken goed heeft ingevoerd: als medewerkers de ruimte krijgen om deze keuzes zelf te maken.” Deze gewenning betekent niet dat Het Nieuwe Werken ‘af’ is: leidinggevenden en medewerkers moeten nog altijd wennen aan hun nieuwe rollen. In de commentaren klinkt vaak de roep om een nieuwe manier van aansturen, meer gericht op resultaten. Want dat is nog lastig, menen veel respondenten. “De ene manager kan hier sneller aan wennen dan de ander. Het vraagt om vertrouwen in de medewerker en dus om loslaten. En ook om duidelijke afspraken.” Van Egmond ziet een duidelijk andere rol voor leidinggevenden in de toekomst: “In moderne organisaties hebben we meer behoefte aan leiders, die de juiste omstandigheden creëren voor mensen
Het onderzoek Voor de vierde keer heeft het onafhankelijk Platform Over Het Nieuwe Werken de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken gehouden. Tussen 25 en 30 april 2014 hebben 4858 deelnemers bij de overheid, onderwijs, cultuur, welzijn en het bedrijfsleven hun opvattingen over het onderwerp kenbaar gemaakt. Het zijn vooral kennisspecialisten en managers die zich met het onderwerp bezighouden. Ze werken op HRM (23 procent), bij het openbaar bestuur en de overheid (13 procent), op facility management en inkoop en ICT (7 procent). De helft is kennisspecialist; de andere helft vervult een managementfunctie.
6
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
ven verandert niet, dan hebben ze zich kennelijk nooit iets aangetrokken van hun leidinggevenden. Hetzelfde geldt misschien wel voor de 40 procent die er geen mening over heeft. Wat haarscherp duidelijk wordt, is dat de rol van leidinggevenden in traditionele organisaties eigenlijk weinig voorstelt. Ze vergaderen, hebben veel bilateraal overleg en zijn vooral managers. In moderne organisaties hebben we meer behoefte aan leiders, die de juiste omstandigheden creëren voor mensen om hun werk te doen, helder maken waar de organisatie voor staat”. In de commentaren klinkt inderdaad vaak de roep om een nieuwe manier van aansturen, meer gericht op resultaten. Maar dat is nog lastig voor veel managers, menen veel respondenten. Dat geldt ook voor leren omgaan met nieuwe vrijheden en verantwoordelijkheden en helderheid scheppen in processen, rollen en taken. Misschien dat het afhangt van de manager, zoals een respondent suggereert. “De ene manager kan hier sneller aan wennen dan de ander. Het vraagt om vertrouwen in de medewerker en dus om loslaten. En ook om duidelijke afspraken.” Maar ook voor de medewerkers zelf is Het Nieuwe Werken nog geen gesneden koek. Aandachtspunten zijn: letten op de balans werk-privé, op tijd de gewenste resultaten opleveren, voldoende contactmomenten inbouwen, tijdig om hulp vragen, omgaan met resultaatafspraken, zelf bepalen of je werkt in privétijd en of je `vrij’ neemt op tijden dat er meestal wordt gewerkt. Wat nodig is, zijn “duidelijkheid en concrete afspraken over verwachtingen en gedrag. De medewerker moet zich verant-
woordelijk voelen voor zijn werk, dat hij deels thuis doet.”
Bewuster contact houden Die wisselende werkplekken en werkvormen betekenen ook dat we bewuster contact moeten zoeken met collega’s om elkaar niet ‘kwijt te raken’. “Niet alleen contact bij concreet resultaat, maar ook tijdens een proces en voor sociale cohesie.” Want: “Het is niet meer vanzelfsprekend dat je elkaar wel tegenkomt om onderwerpen te bespreken.” Sommigen zien daar de voordelen van in: “Door veel meer te focussen op totaalresultaat is het duidelijk geworden dat je nog meer gebruik moet maken van de expertise van collega’s. Door meer resultaatgerichte uitwisseling ontstaan er nieuwe diensten en producten.” Het biedt zicht op het grotere geheel: “Voel me minder onderdeel van de afdeling, maar meer van de organisatie.” Het betekent ook “wat meer eigen beslissingen nemen en die pas later terugkoppelen/afstemmen.” Deze deelnemer heeft de indruk dat hij en zijn organisatie er slagvaardiger door zijn geworden.
Niet voor iedereen geschikt Natuurlijk zijn er ook mensen voor wie Het Nieuwe Werken als werkvorm niet geschikt is. Sommige respondenten zijn er zelfs van overtuigd dat de meeste mensen er niet bij zijn gebaat. “Een groot deel van de mensen heeft meer contact nodig dan mogelijk is met Het Nieuwe Werken. Zij hebben het
nodig om zich verbonden te voelen met de cultuur door op een plek te zijn met collega’s.” De nuchterheid heeft duidelijk toegeslagen in de commentaren: “Niet elk soort werk leent zich goed voor Het Nieuwe Werken. Het nieuwe werken werkt niet voor elke organisatie of bedrijf/functie.” Een deel van de respondenten noemt “medewerkers overtuigen van het nut van Het Nieuwe Werken. Alle neuzen dezelfde kant op krijgen” als hun grootste uitdaging de komende jaren.
We moeten doorzetten Toch denken steeds meer mensen dat Het Nieuwe Werken niet heel erg ingewikkeld hoeft te zijn. Een respondent wijst erop dat “veel organisaties al decennia lang zo werken. Die weten echt niet waar u zich druk over maakt.” Een ander gaat nog wat verder terug in de tijd: “De handelsreiziger vertrok voor de Tweede Wereldoorlog in de trein om elders in het land te gaan werken. Zullen we het maar gewoon doen en gaandeweg de kleine probleempjes oplossen?” Ook Henny van Egmond van Yolk vindt dat we moeten doorzetten met Het Nieuwe Werken. “Organisaties die werkelijk een gezonde toekomst willen hebben, moeten die stap zetten. Op de oude manier blijven werken zorgt in de toekomst alleen maar voor problemen.” ● Meer lezen over Het Nieuwe Werken? Kijk op OHNW.nl S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
7
Advertorial
Ontwikkelen in de toekomst Het Nieuwe Werken betekent vrijheid van handelen, verschillend voor iedereen. Een prachtig principe, maar waarom passen we deze principes dan niet breder toe? Ieder mens is tenslotte uniek. Martijn de Wildt, oprichter van Qidos, stelt dat deze manier van werken ook heel goed toegepast kan worden op de ontwikkeling van medewerkers. Tekst:Corry Daalhof
E
en leerproces moet uitgaan van het individu, meent Martijn de Wildt, oprichter van Qidos. Wat heeft deze nodig om te leren en zich blijvend te ontwikkelen? De wereld verandert in rap tempo, talenten en kwaliteiten van medewerkers maken nu al het verschil. Dat wordt in de toekomst nog veel belangrijker. Het individu is met de talenten en kwaliteiten het enige dat zekerheid en houvast biedt.”
Blijvend ontwikkelen De Wildt stelt dat bij Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en blijvend ontwikkelen nog nauwer met elkaar verbonden zijn. “Er is geen blauwdruk voor te maken. Het gaat om een andere, bredere manier van kijken naar het personeelsbeleid. HR-afdelingen gaan uit van het individu – zijn individuele wensen, behoeftes en mogelijkheden – is de toekomst. Centrale gedachte hierbij is dat stilstand achteruitgang betekent en dat elke mede-
8
werker en ook elke HR-afdeling zich dit moet realiseren.”
Leren: 70, 20, 10 Qidos ontwikkelde een leerconcept dat uitgaat van dezelfde principes als Het Nieuwe Werken met leervormen die naadloos aansluiten op individuele wensen en behoeften.
dat het beste resultaat ligt in een mix van deze drie leervormen. Daarom ontwikkelde Qidos het MyQi; een uniek en vernieuwend concept voor leren en ontwikkelen in een persoonlijke leeromgeving. Josje Dikkers werkt aan de Hogeschool Utrecht en voert regelmatig onderzoeken uit voor Qidos. “HNW gaat over bricks,
70 procent van de kennis doet werknemer tijdens het werk op “Zeker als je weet dat écht leren slechts voor tien procent in een klassikale training gebeurt, voor twintig procent in leren van elkaar en maar liefst voor zeventig procent in learning on the job. Deze kennis vraagt om nieuwe leerconcepten.” De Wildt stelt
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
bites & behaviour. Het Nieuwe Werken gaat over tijd en plaats van werken, maar zeker ook over ICT voor de informatievoorziening. Ik merk dat veel studenten continu bezig zijn met laptop of smartphone om kennis te vergaren. Social me-
dia speelt daarin ook een grote rol. Het lijkt wel of alles online gaat. Toch is het minstens zo belangrijk dat er voldoende fysiek contact is. Leren in teamverband te werken en elkaar aanspreken in het echt, blijken lastig voor velen en dat is online niet te leren. MyQi biedt ruimte voor dergelijke momenten: voortgang bespreken in intervisiegroepjes en leren van elkaar.” Dikkers stelt dat virtueel onderwijs toekomst heeft. “Denk aan de MOOC (Massive Online Open Course). MyQi gaat zelfs nog een stapje verder want het biedt continuïteit, maatwerk en intervisiemogelijkheden. MyQi is dus niet te vergelijken met e-learning, die slechts content bevat.” MyQi is een persoonlijke en interactieve online tool die het eigen leerproces van de medewerker ondersteunt. MyQi wordt afgestemd op eigen leerstijl en leerbehoeften. De medewerker bepaalt zelf wat, wanneer, hoe en met wie wordt geleerd.
MyQi is 24/7 beschikbaar MyQi werkt met credits als vertegenwoordiging van bepaald bedrag, inzetten voor gekozen activiteiten. Credits worden verdiend door ervaring, talenten en/of kennis beschikbaar te stellen. De jaargesprekken vormen een belangrijk ijkpunt in het ontwikkelingsproces. MyQi vergroot de meerwaarde van het jaargesprek. Stimulans van medewerkers om de online 360 graden feedback tool uit te zetten en prikkeling met vragen/opdrachten ter voorbereiding van gesprek. De kern van MyQi is het persoonlijk leren. Om goed aan te sluiten bij de organisatiedoelstelling bestaat de mogelijkheid om vanuit de werkgever bepaalde thema’s als veerkracht, vitaliteit of ondernemerschap te stimuleren en faciliteren. MyQi kan ook worden gekoppeld aan het interne opleidingsaanbod. Qidos is een HR advies- en trainingsorganisatie met als motto Versterk mens en werk. Qidos onderzoekt, voert effectmetingen uit, geeft leerinterventies vorm, verzorgt workshops, opleidingen en trainingen en ontwikkelt interne (e-learning) tools. De expertise ligt bij thema’s als flexibel werken, duurzame inzetbaarheid, leiderschap van nu, nieuw organiseren en de balans werk-privé. www.qidos.nl
Achter het online-systeem reageert een ontwikkelcoach op de initiatieven en vragen van de medewerker, wijst hem de weg en stimuleert waar nodig.
MyQi werkt volgens drie geïntegreerde leermethodes: actieleren (learning on the job), leren van elkaar (collega’s, leidinggevende, externen) en klassikaal leren ●
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
9
Over vertrouwen, vrijheid en veranderen 2014 CONGRES
Over Het Nieuwe Werken 4 december 2014 - NBC Nieuwegein
“Help met HNW uw organisatie vooruit” “Het Nieuwe Werken” wordt door veel organisaties ingezet. Dit betekent vele zichtbare en onzichtbare veranderingen. Bijvoorbeeld: nieuwe kantoren, flexplekken, andere ICT-infrastructuur én een andere manier van leidinggeven waarbij er steeds meer wordt beoordeeld op prestaties in plaats van aanwezigheid. Leer van organisaties die HNW ingevoerd hebben. Veranderen is niet altijd eenvoudig en roept vaak weerstand op. Hoe gaat u daarmee om? Hoe krijgt u management en medewerkers zover dat ze werkelijk anders gaan werken? Wat kunt u leren van verandertrajecten bij andere organisaties? Dát zijn de thema’s van dit congres. Het congres gaat over vertrouwen, vrijheid en veranderen. Voor managers maar ook voor betrokken medewerkers. Toonaangevende organisaties delen hun visie, kennis en ervaringen.
Programma 10:00 - 11:00
KEYNOTE SPEECH
11:00 - 11:30
PAUZE
11:30 - 12:30
SESSIES, RONDE 1
12:30 - 13:30
LUNCH
13:30 - 14:30
SESSIES, RONDE 2
14:30 - 15:00
PAUZE
15:00 - 16:00
SESSIES, RONDE 3
16:00 - 16:45
SLOTPRESENTATIE
16:45 - 18:00
NETWERKBORREL
“Leer vanuit de praktijk, ontwikkel visie en ontvang praktische vervolgstappen”
Bekijk het hele programma en schrijf u in via ohnw.nl/congres
Keynote speech
Slotpresentatie
Over modern leiderschap in professionele organisaties
Van Het Nieuwe Werken naar Het Nieuwe Organiseren
Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar
Henny van Egmond, partner bij Yolk, auteur van het boek ‘Het nieuwe werken, van visie naar praktijk’, sinds 2005 actief op het gebied van HNW.
Organisatiekunde aan de TU/e en bestuursadviseur.
Sessies 1. Sturen op resultaat: makkelijker gezegd dan gedaan! Cilia Linssen, senior-trainer bij Leertouwer Van Dijck &U. Jeanette Wijnhoven, senior-trainer bij Leertouwer Van Dijck & U.
2. Van Weerstand naar Enthousiasme (case Paleis van Justitie Amsterdam)
Marie Mart Roijackers, bedrijfskunstenaar bij Kantopia en artistiek coördinator huisvesting. Rik Olijve, projectleider huisvesting bij het Openbaar Ministerie.
3. Flexibel werken voor iedereen?
10. Een eigen draai aan Het Nieuwe Werken (case Parnassia)
Jos van Nieuwkoop, directeur Vastgoed bij Parnassia Groep. Marc Baars, projectleider Het Nieuwe Werken bij Parnassia Groep.
11. De nieuwe digitale werkplek Arthur Turksma, ondernemer in online-communicatie en werkzaam bij Iris Intranet / Triptic in Eindhoven.
12. Het Nieuwe (samen)Werken: partnership als basis voor succes
(case NS)
(case ENECO)
Elske Overgoor, programmadirecteur NS Next.
Frank Veldhof, directeur Hutten Business Catering en Hospitality Services. Marcel Boltjes, hoofd Hospitality bij Eneco.
4. Over communiceren en de kunst van verleiden Aart Bouwmeester, als verander- en communicatiemanager bij Yolk betrokken bij diverse HNW-projecten.
5. Managers en Het Nieuwe Werken (case ABN AMRO Hypotheken Groep)
Bartjan van der Jagt, teammanager operations bij ABN AMRO Hypotheken. Susan Smulders, partner Moneypenny Consulting, advies, begeleiding & training bij implementatie van Het Nieuwe Werken.
13. HNW-carrousel: 15 tips en 5 tools in 60 minuten Onder leiding van Qidos delen KLM, BAM en NUON hun ervaringen over gedrag & HNW. U ontvangt tips en tools.
14. Er bestaat niet één HNW Laura Atsma, architect / directeur bij Fokkema & Partners Architecten, Delft.
6. Verander de organisatiecultuur Bram Doolaege, partner bij CuteSolutions - The Habit Company en docent verandermanagement. Sarah Cherif, directeur-eigenaar CuteSolutions – The Habit Company.
7. HNW en ICT: een heel gelukkig huwelijk Enrico Karsten, directeur van Nexct | the people behind it. Monica van Dixhoorn, creatief strateeg/eigenaar van Branie | online samenwerken zoals het bedoeld is.
8. De psychologie van de werkplek Dr. Marjette Slijkhuis, docent Toegepaste Psychologie (Hanzehogeschool Groningen) en onderzoeker bij Kenniscentrum Noorderruimte. Ir. Jan Gerard Hoendervanger, onderzoeker en docent bij de Hanzehogeschool Groningen.
Informatie en aanmelden Datum: Locatie: Prijs:
4 december 2014 Vergader- en congrescentrum NBC in Nieuwegein €399,- p.p. €349,- p.p. bij 2 personen van één organisatie €299,- p.p bij 3 of meer personen van één organisatie
Contact: VAKMEDIANET Monique van der Horst 088-5840916 moniquevanderhorst@vakmedianet.nl
9. ‘Anders werken’, anders doen (case Provincie Utrecht)
Irene van Gogh-van der Puijl, projectleider, procesmanager en facilitator bij Provincie Utrecht Lauren Algra, projectleider, procesmanager en facilitator bij Provincie Utrecht.
SPONSORS
Laat Het Nieuwe Werken écht werken. Schrijf u in op ohnw.nl/congres
Interview
Manager moet differentiëren Mathieu Weggeman over Het Nieuwe Leidinggeven
Vraag Mathieu Weggeman naar Het Nieuwe Werken en het gesprek komt al gauw op managen. Het succes van HNW hangt grotendeels af van de vaardigheden en inzet van de manager. Hoe geef je leiding aan professionele organisaties waar HNW zijn intrede doet? Tekst: Manon Beuzenberg
H
et Nieuwe Werken ziet Mathieu Weggeman als een filosofie die voor elk type organisatie net even anders is en als gevolg daarvan eng – bijvoorbeeld de mogelijkheid om thuis te werken – of heel ruim wordt gedefinieerd: werken als een integraal deel van het leven waarbij werk en privé vloeiend in elkaar overgaan. Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en organisatieadviseur. Hij houdt zich veel bezig met innovatieprocessen in kennis- en technologie intensieve organisaties en is key note-spreker op het congres Over Het Nieuwe Werken op 4 december. Uiteindelijk is volgens hem HNW “een vorm van sociale innovatie waarbij bedrijven de inrichting en besturing aanpassen aan de nieuwe tijd.” Weggeman ziet vaak de oudere generatie denken in de enge betekenis van lekker thuiswerken. “Terwijl de jongere generatie helemaal niet in hun eentje wil thuiszitten. Die mensen willen juist een seats to meet zoals de Van Nelle Fabriek in Rotterdam of Stripe in Eindhoven. Zij willen dicht bij elkaar zitten, van
12
elkaar leren en alle kennis delen, en dat 24/7 doen.” Welke interpretatie het begrip ook krijgt, HNW levert in veel organisaties een grotere tevredenheid op van de werknemers. Dat is in tal van onderzoeken inmiddels bewezen. Hoewel Weggeman wel aanstipt dat HNW niet aan alle soorten bedrijven en type werknemers is besteed.
noemen van organisaties met veel mbomensen waar toch HNW de realiteit is. En je zult ook best organisaties kunnen noemen zoals bijvoorbeeld Defensie waar hbo’ers en wo’ers werken en waar je niet HNW kunt toepassen. Maar over het algemeen correleert dat.” Een succesvolle HNW staat of valt natuurlijk wel met een adequate context en ma-
“Managen is helemaal niet zo ingewikkeld. Kijk eens naar opvoeden” Naar Weggemans idee kan je grofweg stellen dat HNW van toepassing is op hoogopgeleiden. In veel kennisbedrijven is het allang de dagelijkse praktijk terwijl in bedrijven waar vooral mbo’ers werken HNW geen een stevige voet aan de grond heeft. “Je zult altijd voorbeelden kunnen
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
nagers zullen die geschikte context moeten faciliteren. Weggeman heeft duidelijk voor ogen waaraan geschikte managers moeten voldoen. Managen is volgens hem helemaal niet zo ingewikkeld. Want kijk eens naar hoe dat gaat met het opvoeden van kinderen. “Vader en moeder
hadden ook geen opleiding voor het managen van het gezin. Dat is iets wat je gewoon op basis van je algemene ervaring kunt en doet. Vandaar dat ik het ook geen vak vindt. Er zijn mensen die doen het op alle plekken goed als manager omdat ze een bepaald respect hebben voor de mensen en omdat ze hen doorzien en omdat ze snappen hoe de mensen werken. In een gezin is dat ook.” Daarmee legt Weggeman de eerste vereisten op tafel. Leidinggevenden moeten respect hebben, goed met mensen kunnen omgaan en hen vertrouwen. “Als je weinig vertrouwen in mensen hebt en als je in principe denkt dat ze de boel belazeren, dan gaat het niet lukken om HNW in te voeren. Bij managers die de hele tijd een vinger aan de pols willen houden omdat ze anders denken de controle te verliezen, zal HNW geen succes worden.”
Sturen op vakkennis Dan zijn we er nog niet helemaal volgens Weggeman. Een goede manager houdt voor een succesvolle toepassing van HNW in zijn organisatie een aantal zaken voor ogen. In een notendop schetst de hoogle-
raar het profiel van een goede manager. Naast vertrouwen, moet je je mensen de ruimte durven geven en goede afspraken kunnen maken over de output. “Want als je de mensen zelf niet ziet werken, moet je zeggen ‘Wat krijg ik van jou wanneer?’ Daar moet je heel harde afspraken over maken. Hoe je dat doet, ‘s nachts of liggend in de tuin of op een eiland is subtiel. Als ik het maar dan krijg en het voldoet aan bepaalde specificaties. Dus je moet heel goed output kunnen definiëren. Ik denk dat managers die niet in het vak zitten dat niet goed kunnen. Dus managers hebben een zekere vakkennis nodig.”
Hitteschild Wat Weggeman minstens zo belangrijk vindt, is dat managers ook fungeren als hitteschild voor de bureaucratie die van buiten komt en waar werknemers onnodig mee worden belast ten koste van hun eigenlijke werk. “Managers zouden dat zelf moeten doen of een dienst moeten oprichten die dat doet. Ze moeten die bureaucratie een halt toe roepen en zeggen: ‘We doen het niet’. Gewoon een beetje durf en een beetje lef tonen.”
De organisatie zelf moet natuurlijk open staan en zich lenen voor HNW. “Juist als je HNW zodanig invoert dat mensen elkaar niet meer de hele tijd zien, moet je dat compenseren door met elkaar een collectieve ambitie te maken; we willen met elkaar allemaal hetzelfde ook al zien we elkaar niet elke dag. Juist in organisaties waarbij de mensen veel buiten zijn, is het zinvol om te investeren in het waardensysteem dat de organisatie nastreeft en in wat je op lange termijn met elkaar wil bereiken.”
Ontwikkelen Planning, controle en hiërarchie verdwijnen in deze zienswijze meer naar de achtergrond terwijl de collectieve ambitie de leidraad wordt voor de manager. Dit is wat past in een moderne organisatie. Aanvullend daarop is een taakgerichte cultuur van samenwerken wenselijk waarin die collectieve ambitie het perspectief is. Bovendien moet je er als manager van uitgaan “dat iedereen talent heeft en dat iedereen kan blijven leren. Als de wereld verandert, heb je voortdurend nieuwe kwaliteiten en capaciteiten nodig. Zorg
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
13
Interview dat je eigen mensen dat kunnen. Zorg dat je ze de kans geeft om ze zich te laten ontwikkelen. Richt je op hun talenten.”
Durf te differentiëren Gedegen mensenkennis is dus essentieel in goed leiderschap. Mathieu Weggeman hanteert daarbij differentiatie als hulp-
vroeger heeft. Elk van die mensen heeft z’n eigen manier nodig om aangestuurd te worden. Die trainee wil heel graag worden afgerekend. Heb ik het zo goed gedaan en klopt het allemaal? Bij de high potentials moet je er vooral voor zorgen dat ze geen burn-out krijgen. Die mensen blijven gaan. Ze nemen te veel werk
“Managers moeten verschil maken tussen mensen” middel. “Ik maak onderscheid in vier type medewerkers in hun professionele loopbaan. Je start als trainee. Daarna word je high potential als je goed bent in je vak. Vervolgens word je productietijger. Daar zit geen innovatie meer in maar je blijft de dingen op een goede manier doen. En daarna word je verteller die het over
op zich. De work-life-balance is er belangrijk. Ze moeten niet overmoedig worden. De productietijgers, mensen die al langer in de organisatie werken, die de backbone zijn van de organisatie, die doen de normale dingen op de goede manier. Die mensen hebben veel behoefte aan waardering en erkenning. Dat krijgen ze vaak
niet van hun baas omdat die met trainees en high potentials bezig is en denkt dat loopt daar toch wel. Wat ook zo is, maar dat wil niet zeggen dat die mensen geen waardering en aandacht willen hebben. En tot slot de vertellers, de mensen die wachten op hun pensioen en eigenlijk alleen maar tijd voor geld ruilen. Met hun moet je natuurlijk ook weer op een heel andere manier omgaan. Je moet eigenlijk zorgen dat die niet ontstaan. En als ze er zijn moet je ze helpen de organisatie te verlaten of om te scholen. Elk van die vier soorten heeft z’n eigen aansturingsstijl. Managers moeten verschil maken. Maar Nederlanders doen dat niet, dat differentiëren in die stijlen. Wij zijn kampioen in gelijke monniken, gelijke kappen en one size fits all. In Nederland is hiërarchie niet zo belangrijk. Daarom wordt iedereen op dezelfde manier aangestuurd. Wij moeten dat leren.” ● Meer weten over leidinggeven aan Nieuwe Werkers? Kijk op OHNW.nl/opleidingen
28 OKTOBER 2014 / BCN DALTONLAAN UTRECHT
In deze praktijkdag komen we tot een implementatieplan op maat voor uw organisatie. Ter voorbereiding neemt u het HOE-boek voor Strategische Personeelsplanning door. Dit geeft u concrete handvatten hoe een succesvolle SPP-aanpak er in de basis uitziet. Samen maken we een vertaling van de 5 stappen naar uw eigen organisatie. U maakt een plan van aanpak om SPP te introduceren, op maat te maken en te implementeren. In samenspraak met uw management.
Over
Personeelsplanning De juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats
14
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
WWW.PWDEGIDS.NL/OPLEIDINGEN
Ontvang handvatten om aan de slag te gaan met een moderne werkstijl!
MASTERCLASS OVER HET NIEUWE WERKEN
Start 30 oktober 2014
OOK INTERESSANT VOOR U:
Maak op verschillende inspirerende locaties kennis met Het Nieuwe Werken en leer van gerealiseerde en succesvolle projecten. 5-daagse Masterclass waarbij alle aspecten van het nieuwe werken aan bod komen: de fysieke omgeving, de ICT-wereld, de gevolgen op het gebied van cultuur en leiderschap en het verander- en communicatietraject. Alle dagen zijn volgens een vast stramien opgebouwd. Na een inleiding van ĂŠĂŠn of meer experts over het thema gaat u concreet aan de slag. De masterclass wordt steeds op een inspirerende locatie gegeven. Op die manier maakt u ook werkelijk kennis met gerealiseerde en succesvolle projecten.
LEIDINGGEVEN AAN DE NIEUWE WERKERS
6 november 2014 De drie kritische succesfactoren voor HNW en hoe u, als leidinggevende, hiermee concreet aan de slag gaat!
Bekijk het complete programma en schrijf u in:
www.ohnw.nl/opleidingen over Het
Nieuwe Werken
Advertorial
Loslaten en durf tonen Onontbeerlijk voor een succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken is de juiste wijze van leidinggeven. Sturen op resultaat is de sleutel tot succes. Susan Smulders, medeoprichter van Moneypenny Consulting & Training, ligt toe hoe in elk bedrijf en voor iedere functie ruimte te creëren is om HNW vorm te geven. Tekst: Manon Beuzenberg
Vroeger was werk een plek waar je naartoe ging op een vaste tijd, zegt Susan Smulders, medeoprichter van Moneypenny Consulting & Training. “Nu is werk iets wat je doet op een plek en tijd die past bij het werk, bij je klanten, bij je team en bij je persoonlijk leven. Je gaat niet meer naar je werk maar aan het werk. Dat heeft een enorme impact op de manier waarop je je werk organiseert en hoe je met elkaar samenwerkt. Het maakt werken veel effectiever én efficiënter. Het maakt dat je de verantwoordelijkheden dichter op de werkvloer moet beleggen waardoor je de kwaliteiten van mensen meer aanspreekt. En dat vereist een andere manier van leidinggeven”. HNW stelt daarmee in haar ogen vooral eisen aan leidinggevenden. Waar managers vooral mee worstelen, ziet Smulders dagelijks bij de uiteenlopende klanten bij wie Moneypenny helpt met het succesvol toepassen van HNW: hoe moet ik loslaten en behoud ik toch de controle? Leiderschapsvraagstukken zijn nooit wezenlijk anders in een grote financiële instelling, een jeugdzorgorganisatie of een wo-
16
ningbouwvereniging. Smulders is er helder over: “De essentie van management is te zorgen het niet zelf te doen maar te zorgen dat anderen het doen door goed gebruik te maken van de kwaliteiten die mensen hebben. Juist dat blijkt in de praktijk lastig want dat betekent dat je vertrouwen moet hebben, dat je waarde toevoegt als leidinggevende wanneer je de richting en randvoorwaarden bepaalt en dat je bezig bent mensen te laten excelleren.” De beste manager is tegelijkertijd aan het loslaten én sturen. Een goede manager heeft visie en bepaalt de juiste route. Hij creëert en bewaakt randvoorwaarden, ondersteunt en coacht zodat mensen excelleren. Hij houdt het resultaat helder voor ogen van zijn mensen, spreekt hen daarop aan en durft als gevolg daarvan soms moeilijke beslissingen te nemen. “Soms zitten mensen op de verkeerde plek of ontwikkelen functies zich zo snel dat mensen het niet altijd bij kunnen benen.”
Integreren Dat klinkt logisch maar voor veel managers is de praktijk weerbarstig. HNW heeft
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
dan ook nog lang niet in alle organisaties een stevige voet aan de grond. Moneypenny ziet een groot aantal organisaties in de gedoogfase of de kaderfase; bedrijven die HNW hebben ingekaderd door hun huisvesting aan te passen, laptops ter beschikking te stellen of een afspraak maken over thuiswerken. Maar dan begint het pas, aldus Smulders. “HNW gaat echt over de cultuur van samenwerken, aansturen en over vertrouwen in elkaar. Dat is iets wat de arbeidsproductiviteit zal vergroten. Je ziet dat in innovatieve bedrijven als Microsoft en Interpolis en kleinere bedrijven die HNW in het DNA hebben zitten.” Dat zijn bedrijven die echt de vruchten plukken en beter in staat zijn talent aan te trekken.
Essentie van leidinggeven HNW is volgens Susan Smulders zeker niet alleen voorbehouden aan organisaties met hoogopgeleide kenniswerkers. “In de praktijk zie ik dat ook binnen eenvoudiger functies je mensen kunt aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Dat bleek bijvoorbeeld in de afhandeling van de klantcontacten binnen ABN Amro Hypotheken. De essen-
tie is dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en daarvoor de ruimte moeten krijgen van hun leidinggevenden. Perspectief schetsen en beschikken over een motiverende visie zijn de kerntaken van elke leidinggevende of je nu hoog of laag in de organisatie een team aanstuurt en ongeacht het type bedrijf. Durf het denken in functies los te laten. “Als je goed gaat kijken naar de taken is misschien maar tien procent gebonden aan tijd en locatie. Maar ook al is dat meer, dan kun je mensen vaak invloed geven op hun tijdsindeling. Dat levert veel vrijheid op.” Daarom is in elke organisatie ruimte te creëren voor HNW. Dus ook de criticasters kunnen als het aan Moneypenny ligt, worden overtuigd. “Op individueel niveau levert het echt iets op in de werk-privébalans. Op organisatieniveau levert het meer arbeidsproductiviteit op. En zelfs op maatschappelijk niveau want het gaat ook over relevante thema’s als mobiliteit, bereikbaarheid en arbeidsparticipatie.”
Leidinggeven is een vak Susan Smulders gelooft niet in een ander
soort managers, maar wel dat leidinggeven schromelijk wordt onderschat. “Het is een vak waar vaardigheden voor nodig zijn, waarin mensen moeten groeien en getraind moeten worden. Leidinggeven ligt de een ook beter dan de ander. Je moet richting kunnen geven, een motiverende visie ontwikkelen. Dat is stap 1 waar mensen over het algemeen weinig tijd aan besteden. Daarnaast blijkt het vaak lastig de juiste randvoorwaarden te creëren om je weg te zoeken naar het doel. De grootste kunst is om mensen bínnen die randvoorwaarden hun eigen weg te laten vinden. Wat je namelijk vaak ziet is dat leidinggevenden geneigd zijn zelf te weten hoe zij denken dat de route is. Maar je moet initiatief geven aan je mensen en dan kan het heel goed zijn dat jouw weg niet de effectiefste is.” De mensen van Moneypenny weten uit ervaring dat je beter kunt sturen op uitkomsten en resultaten. Loslaten betekent niet dat je out of control bent. Smulders weet absoluut zeker dat zo’n werkwijze meer oplevert dan het traditionele ‘vinkenlijstmanage-
ment’ en dat deze werkwijze je uiteindelijk meer in control brengt. Maar dat wil niet zeggen dat je er bent met het definiëren van resultaten. Commitment is minstens zo belangrijk alsmede het goed communiceren over behaalde doelen. HNW is pas werkelijk geïntegreerd als je als organisatie evalueert wat er gebeurt. “Wat wij vaak merken is dat mensen stappen overslaan. Die commitment-stap is belangrijk maar wordt overgeslagen. Ook het leren van resultaten gebeurt lang niet altijd. Dat is jammer want daarmee laat je veel liggen.” ● Moneypenny Consulting & Training begeleidt organisaties, leidinggevenden en teams bij een succesvolle invoering en toepassing van Het Nieuwe Werken. Het dienstenpakket loopt van visie en strategiebepaling, via programmaontwikkeling en projectmanagement tot training van teams, leidinggevenden en individuele medewerkers. In veertien jaar tijd is Moneypenny uitgegroeid van een pionier in flexibel werken tot een vooraanstaand expert binnen het brede werkveld van Het Nieuwe Werken. www.moneypenny.nl
S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4
17
Het Nieuwe Werken en de zorg! Gaat dat samen? Welkom Kevin Rullens, je bent nu op de E-Learning pagina van Werk3.0
Home E-Learning “Het Nieuwe Werken”
ONS NIEUWE WERKEN
Doorlooproute
Je kunt je resultaten opslaan in het “Mijn Nieuwe Werken-plan”. De button voor een snelkoppeling naar je eigen pagina vind je op elke pagina in de rechternavigatiekolom.
1
Hoofdstuk 1
Hoofdstuk 3
Bibliotheek
Videotheek
Fotoboek
Deze E-Learning module “Het Nieuwe Werken” is een product van Werk3.0
H
Hoofdstuk 2
ICT-MIDDELEN
Support | Contact
Introductie
HUISVESTING
MNW
Volg de vier hiernaast afgebeelde hoofdstukken om de hele module te doorlopen. Je begint bij nummer één en sluit af met nummer vier. Als je een hoofdstuk doorlopen hebt, wordt hij donkerblauw.
CULTUUR
Wil je direct naar een bepaalde pagina kun je dit met bovenstaande navigatie doen. Ook kun je per kllik naar een voorgaande of volgende pagina
Hoofdstuk 4
Intranet
MNW
TRAINING
Werkdruk de baas :HUNVWUHVV LV KHW JURRWVWH EHURHSVULVLFR LQ RQV ODQG
,Q ppQ GDJ DOOH SUDNWLVFKH KDQGYDWWHQ RP
'H RYHUYORHG DDQ GLJLWDOH LQIRUPDWLH VWURPHQ RQ]HNHUH
ZHUNGUXN GH EDDV WH ZRUGHQ
WRHNRPVWYHUZDFKWLQJHQ pQ GH KRJH HLV DDQ À H[LELOLWHLW
Ć” 6WUHVV KHUNHQQHQ pQ HUNHQQHQ Ć” 2 PJDDQ PHW YHUDQGHULQJHQ HQ HHQ HQHUJLHYUHWHQGH
]LMQ GH JURRWVWH ERRVGRHQHUV (HQ WH KRJH ZHUNGUXN LV QLHW DOWLMG WH YRRU NRPHQ PDDU MH NXQW HU ]HOI ZpO KHW QRGLJH DDQ GRHQ =RUJ GDW MH HU JULS RS KRXGW HQ GH EDODQV YLQGW WXVVHQ HQHUJLHYUHWHUV HQ HQHUJLHJHYHUV
RPJHYLQJ
Ć” )RFXV KRXGHQ HQ JUHQ]HQ VWHOOHQ Ć” :HJ PHW WHFKQRVWUHVV Ć” 9DQ ZHUNGUXN QDDU ZHUNSOH]LHU -H ]XOW PLQGHU VWUHVV HQ PHHU SOH]LHU HUYDUHQ
LOCATIE: Landgoed Zonheuvel, Doorn PRIJS: â‚Ź 495,- (bij meer deelnemers â‚Ź 445,-)
:HUNGUXN GH EDDV LV HHQ WUDLQLQJ YDQ
.LMN YRRU KHW YROOHGLJH SURJUDPPD HQ LQVFKULMYHQ RS ZZZ RYHUZHUNGUXN QO ZHUNGUXNGHEDDV
CONGRES OVER WERKDRUK DONDERDAG 6 NOVEMBER 2014 DE WERELT, LUNTEREN
Werkdruk? Wat is eigenlijk het probleem? KŜƚĚĞŏ Ç Ä‚Ćš ĆľÇ Ĺ˝ĆŒĹ?Ä‚ĹśĹ?Ć?Ä‚Ć&#x; Äž ĹŹÄ‚Ĺś ĚŽĞŜ Ä‚Ä‚Ĺś beroepsziekte nummer 1. Open de doos van Pandora en zet werkdruk op de agenda!
Alles over de winst, taboes, verantwoordelijkheden en oplossingstechnieken. Met een inspirerend programma: Íť Werkdruk: wat is hier eigenlijk het probleem? Prof.dr. Marc van Veldhoven Íť De doos van Pandora. Carolien Hamming Íť Duizend oplossingen? Drs. Edo Houwing en drs.ing. Jolanda Willems Íť Cashen. Jan Prins Íť Toekomstvisie: naar een stressloze werkplek? Jaap Peters
WWW.OVERWERKDRUK.NL/CONGRES Organisatie:
Partners:
PreventPartner
Ĺ˝ĆŒnĆ&#x; eĹśesĹ? ĹŹ Ͳ Í• ĎŹ ÎŚĎą r abon ing voo inschrijv of bijt meerdere me rsonen pe
Wilt u bij de b ekendmaking aanw ezig Meld u dan a zijn? a beste-werkg n op evers.nl
BESTEWERKGEVERS2014 Intermediair
Effectory
7 oktober, DeLaMar Theater Amsterdam