Or magazine digitaal december 2017

NO7

december 2017

Strategisch beleid een brug te ver?

Trude Maas, AMG: meepraten? Leer elkaar kennen / 08

Is je gesprekspartner altijd een logische denker? / 12

Or 3.0 in de zorg: pak de regie over je toekomst / 14

Colofon OR magazine is een uitgave van vakmedianet Hoofdredacteur Jac. Janssen, tel. 06 -224 866 52 ormagazine@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief

inhoud

Aan dit nummer werkten mee: Wanne van den Bijllaardt, Mark Capel, Ester Damen, Jeannette van Dongen, Harry Hartmann, Hans van den Hurk, Jac. Janssen, Corina Kleijn, Marcel Kruger, Loek Kusiak, Koen Langenhuysen, Esther Markestein-Burgers, Annet Maseland, Ineke van de Pas, Jan Popma, Paul Priem, Tineke de Rijk, Thijmen Sietsma, Annette Terpstra, Mariek de Valk & Jan Willem Wensink Beeld: Arend van Dam, Dirk Hol, Rosa Janssen, Shutterstock, Rudmer Zwerver Uitgever Roel van Rijk Accountmanager André van der Hammen, tel. 088 - 584 09 25 andrevanderhammen@vakmedianet.nl Marketing Juliëtte Lammers-Cras, tel. 088 - 584 09 20 juliettelammers@vakmedianet.nl Ontwerp Verheul Content en Creatie Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

16 /De or als strategisch partner?

Operationele kennis medezeggenschap kan strategische keuzes helpen te vertalen in uitvoering.

Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR magazine verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement (voor nieuwe abonnees) € 305,25. Verzending buitenland per jaar € 29,50 (EU) en € 41,50 (niet-EU-landen).

Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet.nl.

Oplage Door onafhankelijk accountant gecontroleerde oplage. Zie voor accountantsverklaring van Grant Thornton www.vakmedianet.nl Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2017

22 /Gelijkwaardig

28 /Motiveren met visie

Or JBZ kan zich strategisch richten op hoofdzaken.

Or heeft de kennis die visie tot leven kan wekken.

30 /Bevlogenheid

32 /Geen politieagent!

Vertrouw geen CEO die niet vooruit kan kijken.

Werkgever moet toezicht houden op naleving arbovoorschriften.

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld.

De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2543-2125 Partner:

2/

December 2017

welkom rubrieken 04 /Actualiteiten

JAC. JANSSEN IS HOOFDREDACTEUR VAN OR MAGAZINE ORMAGAZINE@VAKMEDIANET.NL

06 /Vraag en antwoord Het CAOP beantwoordt or-vragen

11 /#durftevragen Advocate Annette Terpstra behandelt een kwestie

18 /Voor / tegen Europese ondernemingsraden: meer democratie?

27 /Or-lid aan het woord Erika Boekhoorn, Kentalis

34 /Opleidingen 35 /Uit de bedrijfscommissie Tweemaandelijkse SER-rubriek

36 /Jurisprudentie Drie juristen bespreken een zaak

praktijkkatern 20 /Analyse Breng de bestuurder op ideeën

22 /Case

Overleven Bruggen zijn onmisbare en markante onderdelen van het wegennet. Een brug is ook een krachtige metafoor. En dat zie je terug in ons taalgebruik. Op zoek naar een passend omslagbeeld kwam ik al snel bij een brug. (Wat bestaat er een veelheid aan bruggen!)

Want ‘strategisch beleid’ is een manier om de afstand te overbruggen tussen de huidige situatie en de toekomst.

Strategie richt zich op voortzetting en overleving, door aanpassing aan veranderende omstandigheden. Het begrip stamt uit de wereld van de oorlogsvoering, maar elk mens volgt zijn eigen strategie. Wereldwijd zal ons economisch systeem zich moeten aanpassen, wil de mensheid zichzelf en de planeet niet uitputten en opblazen. In een documentaire hierover zag ik een jonge ontwerper die ondernemer werd om zijn ideaal te verwezenlijken: duurzame, volledig recyclebare smartphones. Hij belandde bij de crisisdienst van de GGZ. Aan zijn streven mankeerde niks maar wel aan zijn strategie. Hij probeerde in zijn eentje het systeem te veranderen – en liep tegen keiharde grenzen aan. Pioniers zijn altijd nodig. Maar hun kans van slagen stijgt enorm wanneer ze samenwerken. Samen optrekken is ook de boodschap van Trude Maas, waarmee deze uitgave opent.

Or JBZ: Gelijkwaardig aan het management

24 /Wetten en regels Ken je speelruimte!

26 /Checklist Hoe krijgt de or invloed?

opinie 07 /Sjef Stoop Tevreden?

27 /Mark Capel We love Barbara

Or-leden kunnen het idee hebben dat ze alleen bezig zijn met overleven. Bijdragen aan strategisch beleid lijkt dan een brug te ver. Terecht of niet? Dat hangt onder meer af van hun eigen instelling, van hun verhouding met de bestuurder en van de visie van de organisatie. Alles begint immers met een visie, een plan. Een strategie is nodig om je doel te bereiken. Bestuurders zeggen soms niet meer vooraf de gevolgen te kunnen overzien van beleid waarmee ze inspelen op veranderingen, schrijven Kleijn en Kruger in dit nummer. Zulke bestuurders zijn niet te vertrouwen, beweert Jeannette van Dongen in haar bijdrage.

Deze laatste OR Magazine van 2017 biedt boeiende verhalen over strategie. Verhalen die elkaar bevestigen en aanvullen maar ook soms tegenspreken. Bij elkaar geven ze stof tot nadenken. Fijne feestdagen alvast!

Check ornet.nl om op de hoogte te blijven.

December 2017

/3

Actualiteiten overheid

Richtbedragen or-scholing 2018 De SER heeft de richtbedragen voor

Voor or-cursussen met een open in-

vordering Medezeggenschap (CBM)

or-cursussen voor 2018 vastgesteld.

schrijving is dat 165 euro per dagdeel

van de SER. De bedragen geven een in-

De bedragen zijn bedoeld om onder-

per individueel or-lid (was 170 euro).

dicatie van wat onder normale omstandigheden redelijke kosten per dag-

nemer en or houvast te geven in hun overleg over de te volgen scholing

De bedragen zijn exclusief btw.

deel zijn voor scholing en vorming van

en de kosten daarvan.

Een maatwerkcursus is een algemeen

voldoende kwaliteit. Het is dus geen

vormende cursus van één of enkele

wettelijke norm maar een richtsnoer.

dagen voor de hele or. Een open in-

De richtbedragen worden berekend op

et richtbedrag voor een maat-

H

schrijvingscursus is een cursus met

basis van de tarieven die in de praktijk

werkcursus voor de hele on-

een vast programma, waar een or-lid

worden gehanteerd door opleidingsin-

dernemingsraad is vastgesteld

individueel aan kan deelnemen.

stituten met een SCOOR-certificaat.

op 1000 euro per dagdeel per onderne-

De richtbedragen worden vastgesteld

Or-leden hebben volgens artikel 18

mingsraad (dat was 995 euro in 2017).

op voordracht van de Commissie Be-

WOR een wettelijk recht op scholing.

Melden verwerking persoonsgegevens Organisaties hoeven geen melding

verwerking van persoonsgegevens een

goed na te denken over hoe persoons-

meer te doen bij de Autoriteit Per-

hoog risico inhoudt voor de rechten

gegevens worden verwerkt en worden

soonsgegevens als zij persoonsgege-

van de betrokkenen.De AVG legt meer

beschermd.De or heeft instemmings-

vens verwerken. Deze regel geldt sinds

dan nu de verantwoordelijkheid bij or-

recht bij regelingen voor het verwer-

6 november 2017.

ganisaties zelf om aan te tonen dat zij

ken van persoonsgegevens van

aan de nieuwe privacyregels voldoen.

werknemers en voor personeel-

De regels dwingen organisaties om

volgsystemen.

V

anaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) van toepas-

sing. Tot die tijd handhaaft de Autoriteit Persoonsgegevens niet meer op de naleving van de meldplicht.

Alleen bij gegevensverwerking met een bepaald risico (volgens artikel 31, Wet bescherming persoonsgegevens), blijft een melding bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) verplicht. Pas na goedkeuring door de AP mag de melder beginnen met de verwerking.Met ingang

Alleen bij gegevensverwerking met een bepaald risico, blijft melding bij de AP verplicht.

van 25 mei 2018 zijn organisaties verplicht een Data protection impact assessment (DPIA) uit te voeren als een

4/

December 2017

actualiteiten overheid / bedrijfsleven

Zwanger en flex: baan kwijt?

Vrouwen met een flexibel arbeids-

veel voor. Veel uitzendorganisaties lij-

contract lopen een grote kans hun

ken niet op de hoogte te zijn van hun

baan te verliezen als ze zwanger zijn.

verantwoordelijkheden voor zwangere werknemers, zegt voorzitter Adriana

Congres technologisering en medezeggenschap SOMz

at blijkt uit een analyse van

D

van Dooijeweert van het College. ‘De

meldingen die zijn gedaan bij

uitzendbranche heeft de plicht om in-

Het jaarcongres van de Stichting

het tijdelijk Meldpunt Zwan-

leners en opdrachtgevers aan te spre-

Onderzoek Medezeggenschap

gerschapsdiscriminatie van het Colle-

ken als zij zich schuldig maken aan

(SOMz) op 8 januari 2018 heeft

ge voor de Rechten van de Mens. In

discriminatie.’

als thema ‘technologisering, (r)

bijna alle van de in totaal 855 meldin-

Bij de meldingen over een vast con-

evolutie van de arbeid: wat doen

gen werd een arbeidsrelatie beëindigd

tract was minder vaak sprake van be-

medezeggenschap en weten-

vanwege een zwangerschap of een

eindiging van een arbeidsrelatie. Daar-

schap ermee?’

hieruit veroorzaakte ziekte (zoals bek-

bij ging het om het mislopen van een

keninstabiliteit of misselijkheid).

beloofd vast contract of ontslag uit een

In de jaarcongressen legt de SOMz

vaste aanstelling. Ook problemen met

graag een verbinding tussen weten-

Ruim de helft van de meldingen had

arbeidsvoorwaarden werden gemeld,

schap en praktijk. Het congres op 8

betrekking op werk dat in tijdelijk

zoals het mislopen van een salarisver-

januari belicht de gevolgen van nieu-

dienstverband werd verricht. Vooral in

hoging of een promotie, problemen

we technologie voor de arbeid en de

de uitzend- en detacheringsbranche

met de werktijden of het na het verlof

praktijk van de medezeggenschap.

komt zwangerschapsdiscriminatie nog

terugkeren in een andere functie.

Inleiders zijn de wetenschappers Hans Schenk, Ben Dankbaar en Jan Popma.

Het congres is bedoeld voor onderzoekers, or-bestuurders en ondersteuners van ondernemingsraden, zoals opleiders, coaches, (juridische) adviseurs, vakbondsbestuurders en ambtelijk secretarissen. Dagprogramma en inschrijvingsformulier zijn te vinden op www.somz.nl/bijeenkomsten/.

Minder or’s, minder scholing De verplichting om een onderne-

vooral te vinden in de sectoren handel

bijna een kwart van deze werknemers

mingsraad te hebben wordt minder

en horeca, bouwnijverheid en trans-

heeft ook het personeel er geen be-

goed nageleefd. De instellingsgraad

port.

hoefte aan.Het percentage or-leden dat

in 2017 is 67%; in 2011 was dat nog

Van de organisaties die geen or hebben

jaarlijks 5 dagen scholing krijgt, neemt

71%. Ook het aantal scholingsdagen

meldt tweederde van de werkgevers

verder af: van 25% in 2008, naar 18% in

van or-leden neemt af.

dat het personeel er geen behoefte aan

2011 en naar 11% in 2017. Het percenta-

heeft; de helft van de werkgevers zegt

ge or-leden dat sporadisch scholing of

it blijkt uit periodiek onderzoek

D

dat er voldoende andere vormen van

een cursus krijgt, nam wel iets toe.

van het Ministerie van SZW

overleg zijn.

Ondernemingsraden met een eigen

naar de naleving van de Wet

Vier van de tien werknemers in organi-

budget voor scholing gaan vaker op

op de Ondernemingsraden. Een lager

saties zonder or zeggen dat de werkge-

cursus dan ondernemingsraden zon-

dan gemiddelde instellingsgraad is

ver er geen behoefte aan heeft. Volgens

der eigen budget ervoor.

December 2017

/5

VRAAG & ANTWOORD

Het CAOP beantwoordt gratis or-vragen van lezers. Dat gebeurt snel en deskundig, binnen enkele werkdagen.

Heb je een vraag, stel die dan via de website: www.ornet.nl/vragenservice/.

De vragenservice wordt vanuit het CAOP gecoördineerd door Harry Hartmann.

Het CAOP is het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in de publieke sector (www.caop.nl).

Salarisperiode veranderd Is verandering van de salarisperiode van maandelijks naar vier weken, waarop niemand achter- of vooruit gaat, adviesplichtig? vierwekelijks vereist geen adviesaanvraag (WOR art 25)

Kiesgroepen Mag je in je reglement aangeven dat er een verdeling van verschillende beroepsgroepen uit het bedrijf aanwezig moet zijn bij de kandidaten van de verkiezingen, zodat de achterban goed vertegenwoordigd is?

noch een instemmingsaanvraag (WOR art 27).

De ondernemingsraad kan in zijn reglement zogenaamde

Wel staat er mogelijk in je cao, onder arbeidsvoorwaarden

kiesgroepen instellen. Voor kiesgroepen geldt:

betaling salaris, informatie over het betalingstijdstip van

- Vermeld in het reglement hoeveel zetels aan elke speci-

salaris aan medewerkers.

fieke kiesgroep toebedeeld worden (gelabelde zetels).

Het zou goed zijn als de Raad van Bestuur de or van deze

Overigens hoeven niet alle zetels via kiesgroepen verkozen

wijziging op de hoogte stelt. De or heeft wel de mogelijk-

te worden, deze kunnen ook alleen voor specifieke groe-

heid ongevraagd advies te geven wat betreft bijvoorbeeld

pen of onderdelen kiesgroepen worden ingesteld.

randvoorwaarden. Twee zaken kunnen van belang zijn:

- Verkiezingen vinden plaats binnen elke kiesgroep: alleen

ten eerste de informatievoorziening richting medewerkers.

kandidaten uit de kiesgroep kunnen zich verkiesbaar stel-

Ten tweede een regeling voor eventuele medewerkers die

len en alleen medewerkers uit de kiesgroep kunnen op

door deze wijziging (tijdelijk) in problemen komen.

kandidaten uit hun eigen kiesgroep stemmen.

Het wijzigen van de salarisperiode van maandelijks naar

- Vacatures kunnen niet vervuld worden door kandidaten

Kandidaat afwijzen?

Op welke grond mag de RvT een door de or voorgedragen lid afwijzen?

uit andere kiesgroepen (kiesgroepen zijn immers juist in-

Indien er kandidaten zijn uitgenodigd voor een gesprek op zal op basis van deze gesprekken de keuze vallen op een

Kandidaten-tekort Wat als er zich te weinig kandidaten aanmelden voor de or-verkiezing?

geschikte kandidaat. Jullie keuze hebben jullie beargu-

Bij te weinig kandidaten moet de or of de ondernemer

menteerd. De RvT zal dus op jullie argumenten moeten in-

overeenkomstig het reglement handelen. Dit houdt in dat,

gaan om een kandidaat af te wijzen. Dat is een normale

als er onvoldoende kandidaten zijn om een or te vormen,

gang van zaken die past bij good governance. De raad kan

er binnen bepaalde tijd nieuwe verkiezingen uitgeschre-

dus niet zomaar, zonder reden een kandidaat afwijzen.

ven moeten worden. Belangrijk is dat medewerkers voor-

Jullie zullen daarover met elkaar in gesprek moeten gaan.

afgaand goed worden voorgelicht over de betekenis van

grond van een (door RvT en or) goedgekeurd profiel, dan

6/

gesteld om dat te voorkomen).

December 2017

een or en de toegevoegde waarde. Indien er te weinig kan-

column

didaten zijn maar wel voldoende om een quorum (een meerderheid bij stemmen, dus bij vijf zetels, drie kandidaten) te behalen, dan kan de or aan de slag. De drie kandidaten zijn dan geacht te zijn verkozen. Er zijn weliswaar twee vacatures maar deze dienen dan overeenkomstig het reglement binnen bepaalde tijd ingevuld te worden.

Eindejaarsuitkering een maand later?

De directie wil afwijken van de cao wat betreft de eindejaarsuitkering. Men wil deze niet in november maar een maand later uitkeren vanwege andere kosten die de organisatie die maand heeft. Moet de or betrokken worden?

SJEF STOOP TRAINER-ADVISEUR BIJ EOR SERVICES VAN SBI FORMAAT

Tevreden?

Of de eindejaarsuitkering in december uitgekeerd mag worden in plaats van in november, hangt af van wat hierover in de cao vermeld staat. Zegt deze daar niets over dan zou ik met de bestuurder overleggen, vooral over mogelijke financiële achtergronden. De or kan ook de wensen van de achterban polsen, want december is een dure maand en dan komt zo’n eindejaarsuitkering eind november natuurlijk goed van pas. Als or kun je ook bij de controller aankloppen om inzage te geven in de situatie. Met al deze informatie kun je de bestuurder beter adviseren.

Pauzetijden Heeft de or instemmingsrecht wanneer de begin- en eindtijden van pauzes worden aangepast?

Als een structurele pauzewijziging de werktijden van het personeel beïnvloedt, ontstaat er een instemmingsrecht (artikel 27-1b WOR) en moet het voorstel dus worden voorgelegd aan de or. Het maakt daarbij niet uit of het aantal te werken uren wel of niet wijzigt: ook de verdeling van die uren is instemmingsplichtig. Het voorstel moet binnen de kaders vallen van de Arbeidstijdenwet en van de cao, en is onderdeel van het Arbo-beleid (beleid betreffende arbeidsomstandigheden). Bestuurder en or kunnen in een instemmingstraject met elkaar overeenkomen wanneer pauzes worden ingepland, binnen de kaders van wet- en regelgeving. (Bijvoorbeeld uit veiligheids- of gezondheidsoverwegingen of omdat het de wens van het personeel is.)

Hierbij moet de werkgever wel rekening houden met de persoonlijke omstandigheden van de medewerker. Hij moet aangeven hoe hij deze omstandigheden meeweegt in de totstandkoming van de regeling. Indien de werkgever van een standaardregeling in de cao wil afwijken, dient hij hierover afspraken te maken met de vakbonden.

Ook een vraag?

Heb je ook een vraag voor deze rubriek? Stel deze op ornet.

Vaste prik op veel EOR-vergaderingen is een presentatie door het management van de resultaten van de interne engagement survey (werknemerstevredenheidsonderzoek). Even vaste prik is de kritiek die dan vanuit de EOR komt. Sommige vertegenwoordigers vertellen dat de mensen in hun land zwaar onder druk zijn gezet om de enquête in te vullen. Ook heerst er vaak wantrouwen of de enquête echt wel zo vertrouwelijk is. En bijna iedereen vraagt zich af wat er met de resultaten gedaan is, men ziet zelden dat het tot veranderingen leidt.

Een onderbelicht punt is, in hoeverre je landen kunt vergelijken. De mate waarin mensen hun gevoelens uiten is immers voor een belangrijk deel cultureel bepaald. Bij Engelstaligen is iets al snel ‘excellent’ of ‘brilliant’, in Nederland is dat ‘best wel goed’.

Een recent rapport (Steelcase Survey) is een mooi voorbeeld. In vergelijking met 16 andere landen blijkt Nederlands kantoorpersoneel bijzonder laag te scoren in de categorie ‘hoge betrokkenheid’. Alleen België, Spanje en Frankrijk scoren nog lager. Maar Nederland scoort ook heel laag in de categorie ‘lage betrokkenheid’. In Nederland zijn de uitkomsten dus wat meer gematigd. Wat mij vertrouwd voorkomt. Omgekeerd scoort India het allerhoogst in de categorie ‘hoge betrokkenheid’, wat mij weer sterk doet denken aan het standaardantwoord ‘yes Sir, no problem Sir’ dat je daar krijgt, ongeacht de uitvoerbaarheid van je verzoek.

Opvallend in veel Europese landen, en Nederland is daar een goed voorbeeld van, is dat mensen bijzonder geëngageerd zijn in hun werk, maar zich veel minder identificeren met hun bedrijf. Dat laatste wordt gemeten via scores op bijvoorbeeld de stellingen ‘ik ben trots om voor dit bedrijf te werken’; ‘ik waardeer de cultuur van dit bedrijf’ of ‘ik onderschrijf de strategie van ons bedrijf’. In Europa wordt minder gedweept met het bedrijf, maar zijn de mensen wel gemotiveerd in hun werk. Ook dat komt mij vertrouwd voor.

nl (klik op rubriek Vragenservice). Hier vind je ook nog andere or-gerelateerde vragen en antwoorden.

December 2017

/7

INTERVIEW

TEKST JAC. JANSSEN BEELD DIRK HOL

De commissaris als strategische schakel

‘Leer elkaar kennen’ Meepraten over strategisch beleid? Goed contact met de ‘baas van de baas’ kan de or daarbij helpen, meent Trude Maas. Met de Alliantie Medezeggenschap en Governance (AMG) wil zij de relatie tussen de drie raden bevorderen.

O

ndernemingsraden die met gezag meepraten over het strategische beleid op de langere termijn. Het lijkt eerder uitzondering dan regel. Hans Schenk

van de Commissie Bevordering Medezeggenschap van de Sociaal Economische Raad (SER) zei in het septembernummer van OR Magazine: ’Het is een illusie te denken dat ondernemingsraadsleden op hetzelfde niveau kunnen opereren als directieleden of bestuurders.’ Maar, voegt hij toe: ‘Met een ‘eigen’ commissaris heeft de or iemand die weet wat er speelt op topniveau.’ In ons novembernummer noemt FNV-er Kitty Jong or-leden ‘goedbedoelende vrijwilligers’. Jong prijst het gemiddelde or-lid maar de strekking is duidelijk: denk niet dat je zonder (de professionals van) de bonden kan. Dat je ongetraind een potje mee kunt worstelen op het niveau van bestuurder en directie.

Driehoek Als topvrouw in het Nederlandse bedrijfsleven en ex-lid van de Eerste Kamer, erkent Trude Maas de structurele achterstand van de or. Hoe belangrijk de “gouden driehoek” ook is: het overleg tussen raden van bestuur, commissarissen en medezeggenschap. Ze wijst ook op de ongelijkheid tussen gekozen or-leden en commissarissen en bestuurders die zijn geselecteerd op basis van geschiktheid. ‘Daarmee moeten de or en de bestuurder kunnen omgaan.’ Toch hoeft een or nog geen genoegen te nemen met een bijrol. Strategie bespreek je door samen te werken in die driehoek, waarvoor Maas de belangstelling ziet toenemen.

Bio Trude Maas Trude Maas (1946) is voorzitter van de Alliantie Medezeggenschap & Governance (AMG), die de relatie bevordert tussen ondernemingsraad, bestuurder en de Raad van Commissarissen/Toezicht. Zij bekleedde directiefuncties bij Cito en BSO/ Origin en was president van de HayVision Society, en was (voordrachts)commissaris bij onder meer ABN Amro, Arbo Unie, Philips Nederland en Schiphol.

8/

December 2017

Strategisch beleid

‘In de dialoog tussen medezeggenschap en bestuurder is

Als or kun je ook denken: leuk zo’n code, maar we passen

het de or die terrein moet veroveren’ beaamt Maas, zelf

hem wel aan de eigen cultuur en behoeften aan.’

meervoudig (voordracht)commissaris. ‘Veel bestuurders Maar de dialoog wordt zinvoller naarmate de bestuurder de

Dus die onbalans, waaraan jullie jaarcongres* is gewijd, is onvermijdelijk?

waarde inziet van de inbreng van medezeggenschap.’ Com-

‘Het gaat erom die onbalans zo klein mogelijk te houden.

missarissen en toezichthouders kunnen daarbij een rol ver-

Bijvoorbeeld met goed toezicht. Maar intussen doen we

vullen. ‘Wil je die dialoog hoog in de organisatie kwaliteit

het helemaal zo slecht niet in Nederland. De governance

geven, dan is de aanwezigheid van een toezichthouder ge-

code mikt op langetermijn-waardecreatie. Dat betekent

wenst.’ Ook al zijn veel toezichthouders zelf nog van de

onder meer dat de aandeelhouders ook werken voor mijn

oude stempel; maar daarin komt langzamerhand verande-

pensioen als werknemer.’

zullen zich puur willen houden aan wat de wet voorschrijft.

ring. ‘Ik ben hoopvol over de nieuwe commissarissen met hun veel meer diverse achtergronden.’ Los van de rol van

Regisseur

commissarissen, noemt ze de Wet Ondernemingsraden

Voor Maas zijn medezeggenschap en or niet hetzelfde. ‘Ik

(WOR) een ‘knap stuk werk’. En: ‘De WOR remt nog net niet.’

zie de or als de regisseur van de medezeggenschap. Die zou dus breder moeten liggen dan alleen bij de or. Schakel

Wat bedoelt u daarmee?

je eigen interne experts in. Speelt bijvoorbeeld een

‘Kijk, de WOR geeft genoeg ruimte. Maar als je alles uitslui-

HR-kwestie, stel dan een werkgroep samen van mensen

tend doet conform de norm, dan mis je veel mogelijkhe-

met een HR-achtergrond. Als een organisatie zich kan om-

den. Zo zegt de WOR niks over zittingstermijnen voor

ringen van een flexibele schil, waarom or dan niet?’

or-leden; dat ligt nu vast in reglementen. Het zou mooi

Uit haar eigen rijke arbeidsverleden kent ze situaties waar

zijn om bij die wet een toevoeging te maken over wenselij-

de kennis op de werkvloer slechts moeizaam de toplaag

ke vormen van de zittingstermijn, zo dat die geen blokkade

van de beslissers bereikte, maar wel cruciaal was voor het

wordt voor jongere kandidaten. Kijk wat de regelgeving

overleven van een organisatie.

anno nu betekent. De medezeggenschap verandert door-

‘Niet voor niets zijn alle moderne organisatiesystemen, zo-

dat organisaties veranderen. De medewerkers van nu zijn

als ‘lean’ werken en netwerkorganisaties, gebaseerd op meer

anders dan in de jaren zeventig. Ze zijn meestal hoger op-

autonomie van de werkvloer. Kijk naar Buurtzorg. De coö-

geleid, mondiger, vertrouwd met sociale media, ze werken

peratie zit ook in de lift. Zoiets moet de or ook doen en laten

projectmatig enzovoort. De traditionele or is voor hen niet

zien aan de bestuurder: kijk, wij hebben het zó aangepakt

erg aanlokkelijk. Daar valt winst te behalen.’

om de rest van de collega’s te laten meepraten. Slimme bestuurders weten ook wel dat ze zoveel mogelijk kennis moe-

Moeten we ons zorgen maken over het niveau van medezeggenschap?

ten aftappen uit de eigen organisatie. Als jij dat niet doet,

‘Dat verschilt per organisatie. Bij de grotere organisaties is

van de or als regisseur van de medezeggenschap.’

gaat de bestuurder dat zelf organiseren. Dat verzwakt de rol

de rol van de medezeggenschap doorgaans wat professiosen zit een grijs middengebied. De dominantie van de go-

Staat een commissaris niet te ver weg in dit geheel?

vernance code gebaseerd op beursgenoteerde bedrijven, is

‘Er is uiteraard een machtsafstand. Als je kijkt van boven

niet altijd handig voor die grote groep van middelgrote en

naar beneden, lijkt het veel makkelijker om invloed te heb-

kleinere organisaties. Er is behoefte aan nieuwe normen.

ben dan andersom. Daarom is het goed als de commissaris

neler. Bij de kleinere zien we juist veel creativiteit. Daartus-

en de or-leden elkaar leren kennen. Als je elkaar al eens gesproken hebt, is de drempel om elkaar te bellen daarna

*Congres Stakeholders in (on)balans

veel kleiner. Als je elkaar kent kun je ook beter ruzie ma-

12 december bij de SER in Den Haag. Met de uitreiking van

ken. Zorg ervoor dat er geregeld zulke contactmomenten

de 3D-trofee voor de beste samenwerking tussen mede-

zijn, het is goed om een band op te bouwen. Ook voor de

zeggenschap, toezicht en bestuur.

commissaris is dat prettig: reken maar dat hij nieuwe din-

Ook op 12 december, in Utrecht: het event Verandertra-

gen hoort als hij met de medezeggenschap spreekt. Bij het

jecten, zo maak je ze succesvol!

Nationaal Register vind je beschikbare toezichthouders die

Zie: www.ornet.nl/agenda/verandertrajecten/

je vanuit de or kunt voordragen. Schakel extern advies in wanneer je er zelf niet uitkomt.’

December 2017

/9

INTERVIEW

Wat kan diens rol concreet zijn?

‘Als “baas van de baas” kan de commissaris ervoor zorgen dat de or voldoende ruimte krijgt van de bestuurder. Overigens is dat een rol voor alle commissarissen.’

De invloed van de or op de organisatie is afgenomen, blijkt uit recent onderzoek van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar de naleving van de WOR. Hoe kan de or dan invloed hebben op het strategisch beleid? met een voorstel waar hij zelf nog niet is opgekomen. Laat

Hoe voorkomen we dat de invloed van ondernemingsraden verder afneemt?

zien dat jij kan omgaan met nieuwe vormen. Schakel soci-

‘Kies je focus. Bemoei je als or alleen met zaken waar je

ale media in om je achterban te bereiken. Betrek flexwer-

verstand van hebt. Als je iets inbrengt, moet dat geloof-

kers en mensen met tijdelijke contracten in de medezeg-

waardig zijn. Anders schakel je extern advies in. Bij Philips

genschap. Maak rapporten toegankelijker om te lezen.

zette de cor de vraag naar expertise die hij zelf niet in huis

Daar zou or-scholing over moeten gaan: wat zijn onze

had, uit onder collega’s. Dit leidde uiteindelijk naar het or-

mogelijkheden en vervolgens, hoe bereiken we onze doe-

ganiseren van de medezeggenschap op kleinere schaal.

len? Hoe voorkomen we dat kennis in de organisatie onge-

Kleinschaligheid zorgt voor vertrouwen en verhoogt de

deeld blijft?’

kans dat we met elkaar in gesprek blijven.’

‘Als je invloed wilt, moet je kwaliteit leveren. Verras je baas

SAMEN STERK IN REORGANISATIES

10/

December 2017

#durftevragen Onze bestuurder heeft enkele dagen geleden de ondernemingsraad verzocht te adviseren over een wijziging binnen de organisatie. De bestuurder heeft maanden gewacht met het indienen van de adviesaanvraag, maar nu is er plots haast bij: hij wil binnen twee weken ons advies hebben. Wij hebben echt te weinig tijd om te adviseren en zitten ook nog met veel vragen over het voorgenomen besluit. Wat kan de or nu het beste doen?

ANNETTE TERPSTRA IS WERKZAAM ALS ADVOCAAT BIJ SPRENGERS ADVOCATEN, UTRECHT.

Te weinig tijd! estuurders hebben geregeld de wens om een dead-

B

Wanneer het duidelijk is dat het niet lukt het advies te ge-

line te koppelen aan het geven van advies. Soms is

ven binnen de door de bestuurder gegeven termijn, dan

een deadline noodzakelijk, bijvoorbeeld wanneer de

kan het goed zijn om tijdig te laten weten dat de or zich

ondernemer afhankelijk is van derden die hun eigen tijds-

niet kan committeren aan het voorgestelde tijdsplan. Vaak

pad niet gaan of kunnen aanpassen. Geregeld is het echter

is er voor de or geen reden om zich te laten opjutten. Ui-

de eigen agenda van de bestuurder die maakt dat hij het

teraard de or kan wel met de bestuurder in overleg gaan,

advies van de or voor een bepaalde datum wenst te

bijvoorbeeld om tijdelijk extra or-uren te krijgen om zo als-

ontvangen.

nog binnen korte tijd in staat te zijn een advies te geven.

Wanneer de bestuurder er veel aan gelegen is om op heel

Van belang om te weten is dat de WOR geen termijnen

korte termijn een advies te krijgen, zal hij geneigd zijn om

geeft voor het geven van advies. De bestuurder dient de

hieraan mee te werken.

adviesaanvraag tijdig bij de or in te dienen. Artikel 31a WOR bepaalt dat de bestuurder regelmatig, dat wil zeggen

Soms zie je dat bestuurders toch vasthouden aan de eigen

minimaal twee keer per jaar, de ondernemingsraad infor-

gestelde termijn. In dat geval kan de or de bestuurder voor-

meert over plannen die instemmingsplichtig of ad-

spiegelen dat hij dan een negatief advies zal krijgen. Een

viesplichtig zijn. Er ligt aldus een grote verantwoordelijk-

negatief advies is in zo’n geval al helemaal verstandig

heid bij de bestuurder om ervoor te zorgen dat de or

wanneer de or nog veel vragen heeft over bijvoorbeeld de

voldoende tijd heeft om te adviseren. De or bepaalt in be-

beweegreden. Belangrijk is wel om alle bezwaren in het

ginsel zelf hoeveel tijd nodig is voor een gedegen advies.

advies te zetten, zodat al deze argumenten in een mogelij-

Dit wil niet zeggen dat het verstandig is van de or om de

ke procedure bij de Ondernemingskamer naar voren ge-

boel nodeloos te vertragen.

bracht kunnen worden.

December 2017

/11

Strategisch beleid

TEKST HARRY HARTMANN BEELD SHUTTERSTOCK

Is gesprekspartner altijd een logische denker?

Praat met de olifant De or doet zijn best de bestuurder in redelijke gesprekken te beïnvloeden.

Vaak door een kwestie in te brengen met rationele argumenten. Pakt de bestuurder die niet op, dan brengt de or nieuwe argumenten in.

E

n eventueel nog eens. Totdat het gesprek stilvalt, de or machteloos achterlatend. Zulke ervaringen roepen de vraag op of het houden van een redelijk ge-

sprek wel altijd de geijkte manier is om iemand te overtuigen. Kan de or zijn gesprekspartner altijd zien als een logische denker?

Boersma en Gagestein denken van niet, in hun boek Harder praten helpt niet. Je gesprekspartner is een ruiter op een olifant, stellen zij. De ruiter is het rationele deel van je gesprekspartner en de olifant staat voor het onbewuste, emotionele en driftmatige deel. De olifant dendert zo nu en dan vanuit een gevoel of emotie een kant uit waar de ruiter weinig grip op heeft. Het aanspreken van de ruiter vormt dan geen handige tactiek. Het is belangrijk dat ook de olifant luistert!

Vuist Een or van een grote overheidsorganisatie had veel moeite de bestuurder te betrekken bij de medezeggenschap. Geregeld vertrok deze bestuurder voor de afloop van de overlegvergadering. Op een training ontdekten de or-leden dat zij vooral energie staken in redelijke argumenten om de bestuurder ervan te overtuigen de vergadering tot het eind bij te wonen. Na de training besloot de or-voorzitter de olifant in de bestuurder aan te spreken door letterlijk hard met zijn vuist op de tafel te slaan toen deze weer vroegtijdig dreigde te vertrekken. Uiteindelijk kon de bestuurder dit waarderen en sindsdien zijn de verhoudingen sterk verbeterd.

Inspelen op gevoel Er zijn meer strategieën die de gevoelskant aanspreken.

Sociaal psycholoog Cialdini onderzocht een aantal ‘diepere’ beïnvloedingskansen waarvoor zeker de olifant maar ook de ruiter gevoelig zijn.

1. Wederkerigheid. Als je investeert in de ander, dan doet de ander iets positiefs terug. Een ober die een chocolaatje

12/

December 2017

Geheimhouding accepteren is ook een vorm van vertrouwen

extra uitdeelt bij de rekening ‘omdat u zo’n fijne klant bent’ krijgt een hogere fooi. Maak de bestuurder dus duidelijk dat je samen ergens de schouders onder zet en investeert. Zet de bestuurder in, bijvoorbeeld door hem op de dag van de or-verkiezingen een speech te laten houden over het nut van medezeggenschap.

2. Schaarste. De gemiddelde mens wordt het gelukkigst van spullen die bijna niemand anders heeft. Schaarse za-

Stel activerende vragen

ken maken begerig. Zo is vroegtijdige steun van de or bij

Activeer interesse van de ander voordat je iets inbrengt.

een belangrijke reorganisatie voor de bestuurder een

Vraag bijvoorbeeld of de bestuurder openstaat voor nieuwe

schaars goed. Het geeft je kansen om zaken binnen te

ideeën. Bij ’ja’ zal hij waarschijnlijk positief reageren op je

halen die de or belangrijk vindt. Wees dus niet te snel

aanbod om de plannen van de or uitgebreid te presenteren.

met je positieve advies. Probeer ook informatie te leveren waar de bestuurder niet gemakkelijk aankomt.

3. De kracht van consistentie. Laat de bestuurder zich

Zorg voor focus Heb je eenmaal zijn luisterend oor, dan treedt een (weten-

openlijk verbinden aan doelen van de or. Heeft hij iets

schappelijk bewezen) effect op: mensen vinden zaken

toegezegd, dan laat hij dat niet gemakkelijk weer los.

waar ze zich een tijdje op geconcentreerd hebben, steeds

Niemand wil als onberekenbaar bekendstaan.

interessanter worden. Door de tijd die ze er insteken, con-

4. Sociaal bewijs. Als iedereen het zo doet, zal het wel goed

cluderen ze: ik heb me er een tijd op gericht, dus het zal

zijn. Zorg ervoor dat belangrijke stakeholders in de orga-

wel belangrijk zijn. Neem vooral de tijd voor een belangrij-

nisatie achter de or-doelen staan. Een goede lobby rond

ke presentatie.

de bestuurder kan helpen hem gevoeliger te maken voor een belangrijk or-speerpunt.

Sterke beelden

5. Autoriteit. De olifant van de bestuurder volgt liever een

Gebruik in je presentatie beelden die je verhaal ondersteu-

or die desnoods met zijn vuist op tafel slaat, dan een

nen. Denk aan Wakker Dier met zijn ‘plofkip’: een krachtig

weifelende or. Vooral als de relatie goed is. Een autoriteit

beeld om deze kip niet te consumeren. Dit heet framing:

zijn door kennis werkt hier uiteraard ook.

bewust woorden en beelden kiezen die de ander raken. De

6. Op elkaar lijken. Mensen vinden anderen die op hen lij-

or kan met beelden tonen hoe groot de geconsulteerde

ken, het sympathiekst. Verpak je ideeën in de taal en de

groep achterbanleden is. De werkdruk die in de organisatie

beelden van de bestuurder en hij gaat er beter naar kij-

ervaren wordt, komt harder bij de bestuurder binnen door

ken.

recente foto’s of filmpjes van drukke afdelingen.

Bodem voor invloed

Persoonlijk

In het boek Pre-suasion (geen tikfout) bespreekt Cialdini

Maak er een persoonlijk verhaal van en spreek de bestuur-

een extra kans voor het krijgen van invloed: door te focus-

der persoonlijk aan. Zeg liever: ‘jij vindt toch ook?’ dan:

sen op het moment vlak voor de beïnvloeding. Goede ver-

‘men vindt’. Iedereen vindt betrokken zijn prettiger dan

kopers blijken vooral uit te blinken in wat ze ondernemen

luisteren naar een abstract verhaal. Dat geldt zeker voor de

vóór het werkelijke verkoopgesprek. Welke strategieën uit

olifant.

de verkoopwereld zijn bruikbaar voor de or, met behoud van integriteit?

HARRY HARTMANN

Alles valt of staat met vertrouwen

IS TRAINER BIJ HET CAOP

Een goede verkoper steekt veel energie in het betrouwbaar

H.HARTMANN@CAOP.NL

overkomen. Is het vertrouwen er eenmaal, dan is de deal bijna gesloten. Voor een or geldt: steek energie in goede informele gesprekken met de bestuurder. Geheimhouding

Meer lezen:

accepteren voor precaire situaties is ook een vorm van

Cialdini, R., Pre-suasion, Penguin, 2016

vertrouwen. Ga er zorgvuldig mee om. Wees open op het

Boersma, J. en Gagestein, S., Harder praten helpt niet,

samenwerkingsgesprek met de bestuurder tijdens de

Haystack, 2017

or-training.

December 2017

/13

Strategisch beleid

TEKST CORINA KLEIJN EN MARCEL KRUGER

Pak regie over je eigen toekomst!

Or 3.0 in de zorg Sta eens stil bij de visie en strategie voor de medezeggenschap zelf. Wacht de or de ontwikkelingen lijdzaam af of pakt hij regie over zijn eigen toekomst?

De ondernemingsraad heeft andere betrokkenen (medewerkers, bestuur en management) hard nodig om de visie waar te maken. Laat de visie dus gedragen zijn door alle betrokkenen. Het opstellen van de visie moet een gezamenlijk proces zijn van or,

Z

orgorganisaties veranderen per-

ganisatie en wat de rol van de or en

medewerkers en bestuur/manage-

manent, en die veranderingen

van andere betrokkenen (medewer-

ment, waarbij de or initiatiefnemer is.

vinden steeds vaker plaats zon-

kers, management, bestuur) daarin is.

De or kan voorstellen doen voor (nieuwe) vormen van medezeggenschap,

der dat de uitkomst vooraf duidelijk is.

Dit heeft grote gevolgen voor de ma-

De missie is vaak kort en algemeen en

maar zal ook open moeten staan voor

nier van besluitvorming. Bestuurders

biedt onvoldoende houvast voor de rol

ideeĂŤn van anderen. Laat los dat het ei-

kunnen eenvoudigweg niet meer

van een or. De visie daarentegen is

gen voortbestaan van de or in de hui-

vooraf aangeven wat de consequenties

zeer bepalend voor de rol en positie

dige vorm het hoogste doel is om ver-

zijn van het inspelen op deze omvang-

van de or. Het verschilt namelijk nogal

trouwen te winnen.

rijke veranderingen. In de praktijk

of je vindt dat medezeggenschap in de

wordt steeds vaker gekozen voor een

toekomst vooral een zaak is van mede-

Vaste routine remt

trektocht zonder de eindbestemming

werkers (OR3.0), of dat de or advies-

Ondernemingsraden zijn vaak goed

precies te kennen.

aanvragen en dergelijke nog zelf be-

georganiseerd: voorzitter, secretaris,

handelt. En het maakt uit hoe je

vaste commissies (communicatie, ar-

In 2014 schreven we over de gevolgen

aankijkt tegen beĂŻnvloeding van de or-

bozaken etc.). Er zijn vaste vergader-

voor de ondernemingsraad en welke

ganisatiestrategie: is de onderne-

momenten van de or en met het be-

modellen er zijn om de medezeggen-

mingsraad in de toekomst toetser of

stuur, met een duidelijk doel en een

schap anders in te vullen (OR2.0 en

medebepaler van de strategie? Kortom,

vaste agenda. In de regel heerst er een

OR3.0*). In praktijk merken we dat veel

in een visie op medezeggenschap lig-

goede vergaderdiscipline. De werkwij-

ondernemingsraden in de zorg nog

gen belangrijke keuzes voor de toe-

ze van de or ligt vast in een convenant

steeds worstelen met hun rol en be-

komst vast. Een visie is onmisbaar voor

en in procedures, en voor verkiezingen

staansrecht. Houden ze vast aan de

de or die zoekende is naar zijn rol.

is er een draaiboek.

WOR of sluiten ze aan bij de trektocht van de bestuurder? Hoog tijd om knopen door te hakken. Enkele handvatten.

Visie allesbepalend Iedere ondernemingsraad heeft in het verleden wel een missie en visie geformuleerd. Maar passen deze nog bij de zorgorganisatie van nu? Een missie beschrijft het bestaansrecht van de ondernemingsraad: voor wie zijn wij er en wat is onze waarde voor hen? Een

OR

OR

visie vertelt hoe de medezeggenschap in de toekomst idealiter werkt in de or-

14/

December 2017

De oplettende lezer zal hierboven vast

ten en acties. De meeste onderne-

De ondernemingsraad doet er goed

hebben opgemerkt dat in de organisa-

mingsraden hebben wel een praktisch

aan het voortouw te nemen in de ver-

tie en werkwijze van de or veel vastligt.

werkplan, op z’n minst voor het ko-

nieuwing van medezeggenschap. Een

Dat geeft houvast, maar staat ook ver-

mende jaar. Wij bedoelen hier echter

gezamenlijke visie en werkplan mede-

nieuwing in de weg. De routinematige

iets anders, namelijk een werkplan dat:

zeggenschap kunnen hierbij helpen.

manier van werken staat haaks op het

• een plan is voor or, bestuur/manage-

Vergelijk het met de zorgorganisatie

planmatig toewerken naar een nieuwe

ment en medewerkers (dus niet al-

zelf: deze formuleert een strategie en

situatie. De or zal tijd en ruimte moe-

leen van de or);

beleid, hoe veranderlijk de omstandig-

ten vrijmaken voor ontwikkeling rich-

• een meerjarig perspectief heeft;

heden ook zijn, en maakt er serieus

ting visie en tegelijkertijd direct moe-

• onderscheid maakt tussen verande-

werk van dit uit te voeren. De or staat

ten voldoen aan veranderende

ringen op korte termijn (voldoen aan

voor dezelfde opgave. Hij zal regie

verwachtingen. Ofwel: de brug bou-

huidige verwachtingen) en op lange-

moeten pakken op het proces van ver-

wen terwijl je er overheen loopt. De

re termijn (de visie realiseren).

nieuwing van medezeggenschap, op weg naar een nieuwe rol. Hoe sterker

procedures en standaard werkwijze In dit werkplan medezeggenschap

de or deze regie pakt, des te meer in-

staat beschreven via welke tussenre-

vloed hij zal hebben op zijn eigen toe-

Werkplan medezeggenschap

sultaten or, bestuur/management en

komst.

De verschillende partijen zullen samen,

en welke acties zij daarvoor wanneer

onder aanvoering van de onderne-

gaan nemen. Zo’n werkplan maak je

mingsraad, stappen moeten zetten op

met z’n allen, net als de visie.

zijn hierop geen antwoord.

medewerkers de visie gaan realiseren

weg naar vernieuwde medezeggen-

CORINA KLEIJN EN MARCEL KRUGER ORGANISATIEADVISEURS BIJ ADVIESBUREAU DECIDO CORINA@DECIDO.NL MARCEL@DECIDO.NL

schap. Om te voorkomen dat iedereen

Is het hebben van een gedragen werk-

naar eigen inzicht actie onderneemt of

plan een garantie voor het realiseren

zich laat leiden door de waan van de

van de visie? Zeker niet. Maar het geeft

* Vakmedianet 2014, Handboek OR

dag, is het handig om een gezamenlijk

wel houvast en vergroot de kans dat er

strategie en beleid, themanr. 23

werkplan te maken.

stappen worden gezet in de juiste richting. Als de ondernemingsraad boven-

Terwijl de visie het eindstation be-

dien een proces inregelt van frequent

Meer weten?

schrijft, schetst het werkplan de stap-

evalueren met alle betrokkenen, dan

Lees de volledige versie van dit arti-

pen om daar te komen. Met de naam

zal het onderlinge vertrouwen en het

kel, met voorbeelden, criteria voor

werkplan refereren we aan het prakti-

gezamenlijke gevoel van verantwoor-

visie en werkplan en tips voor het

sche karakter ervan: geen abstracte

delijkheid voor de uitvoering groeien

proces, op ornet.nl.

doelen, maar concrete (tussen)resulta-

en kan er samen worden bijgestuurd.

December 2017

/15

STRATEGISCH BELEID

TEKST PAUL VAN DER PRIEM BEELD SHUTTERSTOCK

Meer ‘horizon-taal’ werken

De or als strategisch partner?

De strategische en financiële kennis van de medezeggenschap in Nederland schiet in de ogen van veel bestuurders tekort. Dit bleek uit SER-onderzoek in 2016 . Een herkenbaar beeld, maar wat doe je eraan?

the-box te kunnen denken over toekomstscenario’s. Dat is best een lastige opgave, waarbij de medezeggenschap ondersteund kan worden door externe deskundigen. Dat is helemaal niet zo vreemd. Ook veel directies laten zich door externe partijen ondersteu-

e wereld van de bestuurders is

D

nemingsraden: het zijn allemaal men-

nen bij het uitstippelen van de strate-

complex geworden, juist na de

sen die in eenzelfde organisatie wer-

gie.

crisis. Waar menige organisatie

ken en die vol goede intenties bezig

zich in de afgelopen crisisjaren vooral

willen zijn met het verbeteren van de

Positie

richtte op bezuinigen en overleven,

organisatie. Hoe kan je ervoor zorgen

Wanneer de medezeggenschap com-

zijn we nu aangekomen in een periode

dat directies en ondernemingsraden

petent wordt in de totstandkoming van

waarin zich weer groeimogelijkheden

elkaar daarin weten te vinden?

de strategie, is een eerste horde geno-

aandienen. Maar de vraag is wel hoe je

men. Maar dat is niet genoeg. De di-

onderscheidend blijft in een wereld die

Competenties

rectie moet de medezeggenschap ook

steeds opener en transparanter wordt.

Voor het wederzijds vertrouwen is het

een positie willen geven in het bespre-

Hoe kun je de kracht van de organisa-

allereerst belangrijk dat de medezeg-

ken van de strategie. Essentieel onder-

tie en kansen in de markt combineren

genschap zich strategische kennis ei-

deel is dat de zekerheid bestaat dat de

om vooruit te komen? Hoe kun je reke-

gen maakt. Hoe komt de strategie van

medezeggenschap integer weet om te

ning houden met alle technologische

een organisatie tot stand? Wat is de in-

gaan met vaak zeer vertrouwelijke in-

ontwikkelingen? Want door digitalise-

vloed van belangrijke begrippen, zoals

formatie over de eigen organisatie. Na-

ring en robotisering gaat een deel van

missie, kernwaarden en visie op de in-

tuurlijk met inachtneming van de re-

het werk verdwijnen, maar worden ook

vulling van het werk? Welke belangrij-

gels die de WOR daarbij stelt.

nieuwe banen geschapen.

ke externe ontwikkelingen beïnvloe-

Zo kunnen directie en medezeggen-

den de meerwaarde en het

schap een gezamenlijke toekomst op-

Ook ondernemingsraden zien dat ver-

verdienmodel van de organisatie?

bouwen van samenwerking, waarbij ze

anderingen snel gaan. Toenemende

Waarin zijn de mensen, de werkpro-

– met respect voor de verschillende

klanteisen en werkdruk, meer verant-

cessen en de producten/diensten van

posities en verantwoordelijkheden –

woordelijkheden op lagere niveaus in

de organisatie onderscheidend? Welke

weten wat ze aan elkaar hebben.

de organisatie, nieuwe wet- en regel-

interne problemen moeten worden

Van de zeggenschap mag je op zijn

geving waaraan voldaan moet worden,

aangepakt?

minst verwachten dat deze visie heeft

de snelle omwenteling van een krim-

De onzekerheden op de markt maken,

ontwikkeld over de richting waarin de

pende naar een groeiende organisatie.

dat organisaties zich steeds minder

organisatie wil gaan en welke strategi-

Hoe houden we het allemaal in de

zich kunnen vastklampen aan één op-

sche opties voorhanden zijn.

hand? Kunnen we de kwaliteit van het

lossingsrichting. Ook een or moet kun-

werk handhaven en kunnen medewer-

nen denken in strategische scenario’s.

Waar een organisatie uiteindelijk heen

kers het werk volhouden? Vaak heeft

Niet alleen op basis van het doortrek-

gaat, laat zich lastig voorspellen. Het is

de or daar al de handen aan vol.

ken van de bestaande situatie naar mo-

vrijwel onmogelijk om vanuit een di-

Of het nu gaat om directies of onder-

gelijke opties. Maar ook door out-of-

rectiekamer de juiste strategische keu-

16/

December 2017

Juist in een complexer wordende wereld is horizontaal werken cruciaal

zes te maken ĂŠn deze uit te voeren. Je

niet op de stoel van de bestuurder gaan

ning van een voordrachtcommissaris,

hebt daar elkaar gewoon voor nodig.

zitten, maar vooral wat de opvallende

die zowel thuis is in de wereld van di-

Gezamenlijk doorspreken van de stra-

uitkomsten delen. Juist door verbin-

recties als in de medezeggenschap. De

tegische opties is belangrijk om samen

ding te zoeken op inhoud, groeit ook

frequentie van het strategisch overleg

te werken aan het zetten van een vol-

de verhouding tussen medezeggen-

zal eerder toenemen dan afnemen.

gende stap met perspectief voor alle

schap en bestuurder.

Juist in een complexer wordende we-

betrokkenen.

Hoe kan je de medezeggenschap hier-

Verbinding

reld is horizontaal werken cruciaal om

in mee krijgen? Uiteraard is een goede

De verbinding van directie en mede-

de signalen van buiten naar binnen en

voorbereiding belangrijk. Denk aan

zeggenschap op strategisch beleid

omgekeerd te kunnen opvangen. Or-

inhoudelijke verdieping in wat de or-

maakt het kansrijk dat de uitvoering

ganisaties zijn als levende organismen

ganisatie doet, het onderzoeken van

van strategie ook succesvol plaatsvindt.

die zich aanpassen aan wat er gebeurt.

ontwikkelingen in de branche waarin

Vaak beschikken leden van de mede-

Denk aan de chaostheorie waarin een

de organisatie werkt, het verkennen

zeggenschap over operationele kennis

ogenschijnlijk kleine verandering het

van de belangrijkste macro-ontwikke-

en over inzichten die kunnen helpen

begin kan zijn van de omwenteling

lingen en in het bijzonder het volgen

om strategische keuzes te vertalen in

van het bestaansrecht van een organi-

van de technologische ontwikkelin-

uitvoering. Ook bij het verkrijgen van

satie. Boeiende tijden, waarin veel van

gen.

draagvlak voor strategische besluiten is

mensen wordt gevraagd. Medezeggen-

de medezeggenschap een niet te on-

schap, doe je proactief mee om hier

Ondernemingsraden blijken, door met

derschatten factor.

mede vorm aan te geven?

elkaar kennis en ervaring te delen, vaak

Als strategisch overleg tussen directie

prima in staat om mee te doen met het

en medezeggenschap onvoldoende

verkennen van strategische opties. Het

aandacht krijgt, dan ligt er een taak

bespreken van de uitkomsten met de

voor de toezichthouders om daar als-

bestuurder verloopt vaak constructief.

nog aandacht voor te vragen. Dit kan

Natuurlijk moet de medezeggenschap

de or-voorzitter doen met ondersteu-

December 2017

ING. PAUL VAN DER PRIEM MBA, SBI FORMAAT, SPECIALIST STRATEGISCH EN FINANCIEEL BELEID VOOR DE MEDEZEGGENSCHAP WWW.SBIFORMAAT.NL/ORGANISATIEADVIES-MZ

/17

voor/tegen Journaliste Annet Maseland laat een voor- en een tegenstander van een kwestie aan het woord.

Europese ondernemingsraden: meer democratie?

Onderzoeker Stan de Spiegelaere van het European Trade Union Institute adviseert om Europese ondernemingsraden verplicht te maken en ze meer juridische macht en toegang tot expertise te geven1. Betekenen de European Works Councils meer democratie of vooral meer bureaucratie?

Christopher Kokhuis, lid European Works Council Pre-

Klaas Wiersma, advocaat arbeidsrecht Loyens & Loeff,

siding Committee van BCD Travel:

gespecialiseerd in grensoverschrijdende arbeid:

‘Sinds een aantal jaar ben ik naast Nederlands or-lid ook lid

‘Europese ondernemingsraden kom ik niet zo vaak tegen in

van de Europese Ondernemingsraad (EOR) en actief in het

mijn praktijk. Mijn voorzichtige idee is dat het een beetje

dagelijks bestuur. Dertien leden uit tien landen zitten daar-

een wassen neus is. De rechten en bevoegdheden van de

in. Naast de jaarlijkse vergadering zijn er maandelijks tele-

ondernemingsraad in Nederland gaan veel verder. Bij de

fonische calls en een paar keer per jaar komen we als be-

oprichting van de EOR maakt de bijzondere onderhande-

stuur bij elkaar. Over belangrijke grensoverschrijdende

lingsgroep afspraken over de bevoegdheden met het con-

onderwerpen bestaat informatieplicht. Die constante dia-

cern. In theorie kunnen die afspraken zo ver reiken als par-

loog met het Senior Executive Team zie ik als effectief.

tijen willen, verder nog dat wat in Nederland gebruikelijk is

Onze organisatie is transparant en er is een open-deurbe-

bijvoorbeeld. In de praktijk komt het doorgaans niet verder

leid. Virtueel dan hè. Een van de actuele agendapunten is

dan consultatie. Als er spannende zaken spelen als een cross

herverdeling van werk: vanuit het noorden wordt werk

border-reorganisatie, is de betrokkenheid van de EOR vaak

neergezet bij Spaanse collega’s. Spanje ontwikkelt ten koste

een moetje en wordt deze te elfder ure betrokken. Daarbij

van onder meer Nederland. Niet leuk, maar als jouw land

zien bedrijven de EOR toch ook als een administratieve last.

geraakt wordt door structurele veranderingen, heb je een

De leden, en er zitten er nogal wat in zo’n EOR, moeten uit

professionele houding aan te nemen. Wat dat betreft is

alle hoeken en gaten komen. Reis- en verblijfskosten, extra

Europees or-werk niet anders dan binnenlands or-werk.

vergadertijd, tolken, er komt veel bij kijken. Wat staat daarte-

Ook daar raakt iets je soms persoonlijk, maar moet het al-

genover? Natuurlijk is het nuttig dat medewerkers uit de

gemene belang voorop staan. We houden kritisch in de ga-

verschillende landen elkaar ontmoeten en van elkaar leren.

ten of de klanten er niet onder lijden, of de werkdruk niet

De vraag is dan hoe je dat zo effectief mogelijk inricht.’

te hoog wordt en of eventuele afvloeiingen wel op de juiste manier gebeuren. Nationale belangen laten we nooit pre-

(1) Stan De Spiegelaere (ETUI). Company restructuring across borders: with or without European

valeren. We hebben een echt saamhorigheidsgevoel.’

Works Councils? 23/06/2017

18/

December 2017

/7

PRAKTIJK KATERN Strategie en openheid CREATIEF DENKEN EN DOELGERICHTE ORGANISATIE VAN HET OR-WERK. DAT HEB JE, BUITEN STRATEGISCH INZICHT, NODIG OM AAN TE HAKEN IN EEN VROEGE FASE VAN BELEID EN BESLUITVORMING. ALS JE WAT TE BIEDEN HEBT, SCHRIJFT TINEKE DE RIJK, VOORKOM JE DAT DE BESTUURDER HET OVERLEG MET DE OR ZIET ALS EEN VERPLICHT NUMMER. TRUDE MAAS NOEMT DAT, VOORAAN IN DIT BLAD: KWALITEIT LEVEREN. EERDER INHAKEN IN PLAATS VAN WACHTEN TOT DE ADVIESAANVRAAG KOMT EN DAN DAARVAN HET FIJNE WILLEN WETEN. OPPIKKEN WAT ER IN DE ORGANISATIE LEEFT. COLLEGA’S WETEN HOE HET WERK LOOPT EN WAAROVER KLANTEN (ON)TEVREDENHEID ZIJN. IN DE ANALYSE LEES JE EEN PAAR GOEDE VOORBEELDEN VAN HOE ANDERE OR’S DIT AANPAKTEN. EEN PRACHTIG VOORBEELD VAN EEN OR DIE ZICH MET DE GROTE LIJNEN BEZIGHOUDT, ZIEN WE IN HET CASEVERHAAL OVER HET JEROEN BOSCH ZIEKENHUIS. DAARIN VERTELT DE INTUSSEN TERUGGETREDEN OR-VOORZITTER HOE DE ONDERNEMINGSRAAD ZICH OP DE GROTE LIJNEN KON CONCENTREREN. DANKZIJ HET FEIT DAT MEDEWERKERSPARTICIPATIE BIJ HEN DE NORM IS. MEDEWERKERS DOPPEN HUN EIGEN BOONTJES. DAT VRAAGT WEL OM EEN CULTUUR VAN OPENHEID.

20

Analyse

Breng de bestuurder op ideeën.

22

Case

Gelijkwaardig aan het management.

24

Wetten en regels Ken je speelruimte!

26

Checklist

Hoe krijgt de or invloed?

DE REEKS WETTEN EN REGELS VOLGT EEN ANDER SPOOR. PAS OP MET VERZOEKEN DIE DE REGELS OVERSCHRIJDEN, ZEGT HANS VAN DEN HURK. KEN DE WET EN DE CAO WANT DAT BEPAALT JE SPEELRUIMTE. MAAR LAAT JE OOK WEER NIET TERUGDRINGEN IN DE ROL VAN POLITIEAGENT. WAARNA DE CHECKLIST AFSLUIT MET EEN SERIE TIPS VAN HOE JE DAT AANPAKT: MEEPRATEN OVER DE KOERS VAN JE ORGANISATIE. INVLOED BEGINT MET EEN EIGEN VISIE.

December 2017

/19

Analyse

TEKST TINEKE DE RIJK BEELD AREND VAN DAM

Vermijd ja-maar-gedrag

Breng bestuurder op ideeën Klagen over dat de or te laat bij ‘alles’ betrokken wordt, doet de medezeggenschap geen goed. Zelf met nieuwe informatie en ideeën komen wel.

hun individuele ervaringen en het verloop van de werkprocessen. Voor de bestuurder vormen de uitkomsten hiervan reden om een interne audit te organiseren. De conclusies van de or worden hierdoor meer dan bevestigd.

De uitbesteding wordt voor een be-

enig bestuurder durft het

M

van beleid- en besluitvorming, vereist

langrijk deel teruggedraaid en de eigen

niet te zeggen maar denkt

(naast strategisch inzicht) ook creatief

vaste formatie uitgebreid.

het wel. De or krijgt alle in-

denken en doelgerichte organisatie

formatie die er is, kan met interne des-

van het or-werk. Goede voornemens

Het tweede voorbeeld is het ontwikke-

kundigen zoals de financieel deskun-

om verder te kijken dan de lopende za-

len van eigen toekomstscenario’s. De

dige contact opnemen, heeft de kans

ken zijn er meestal wel. Op menige

basis hiervoor is niet alleen de infor-

om een vertegenwoordiger van het

overleg- en/of artikel-24-vergadering

matie van de bestuurder. De or heeft,

toezicht in de or-vergadering uit te no-

wordt dit zelfs aangegeven en wordt de

door eigen analyses van verschillende

digen maar toch ontbreekt er iets: de

or waarschijnlijk ook uitgenodigd om

productielijnen en processen, op een

‘toegevoegde waarde’ die de medezeg-

met een eigen visie en/of mening te

aantal essentiële punten feiten gecon-

genschap zou hebben. In theorie door

komen. Maar onder de druk van de da-

stateerd die afwijken van de verwach-

alle partijen met de mond beleden

gelijkse agenda verzandt dit nogal

ting. Dit heeft men gecheckt bij een

maar in werkelijkheid toch moeilijk

eens. En daarmee kan de kans op net

aantal collega’s van de werkvloer. Het

vorm te geven. Met als risico dat voor

dat “extra”, wat een or kan toevoegen

blijkt grotendeels te kloppen. Deze

de bestuurder en management de or

aan de besturing van de organisatie,

conclusies hebben nogal wat gevolgen

belandt in de categorie ‘verplicht over-

worden gemist. Menige or realiseert

voor de verwachte omzet. Onder bege-

leg’. Eenieder speelt vervolgens zijn rol

zich ook te weinig hoeveel belang de

leiding van een externe deskundige is

maar dat ‘extra element’ ontbreekt in

bestuurder kan hebben bij de kennis

dit op een werkconferentie verder

de beleving van vooral de bestuurder.

en informatie van de or. Zoals effecten

doorgetrokken naar de toekomst. Een

Dan plaatst de or zich, vaak onbewust,

van bepaald beleid op de werknemers.

eye opener voor de deels hierbij aan-

voor een groot deel buitenspel.

Of feiten en ervaringen die de top niet

wezige bestuurder en managers.

of te weinig onder ogen krijgt. Menig

Ja-maar vermijden

bestuurder is immers afhankelijk van

Het derde voorbeeld is het or-initiatief

Het komt veel voor: een or die hard aan

de input van het management.

om altijd de achterban te betrekken bij een adviesaanvraag waarvan de gevol-

de slag is, zich in van alles verdiept maar feitelijk binnen de bestaande ka-

Drie voorbeelden

gen voor de medewerkers en/of de or-

ders van het overleg blijft. En daarbij

Het eerste voorbeeld komt uit een or-

ganisatie niet direct te concretiseren

ja-maar-gedrag kan vertonen: blijven

ganisatie die een deel van het werk

zijn. Met de betrokken managers/afde-

doorgaan tot alles duidelijk is. Of van

heeft uitbesteed. Dat verloopt bepaald

lingen wordt de concept-adviesaan-

de bestuurder garanties willen voor alle

niet overal volgens afspraak. De kosten

vraag eerst getoetst op realiteit en be-

mogelijke gevolgen. Of enigszins ver-

zijn hoger dan begroot. Intern ervaren

schikbare financiële middelen. Die

ongelijkt constateren dat bestuurder en

de vaste krachten die steeds weer met

informatie vormt niet alleen de grond-

management ‘ineens’ met een toe-

nieuwe mensen te maken krijgen,

slag voor advies gegeven maar levert de

komstvisie en bijbehorend beleid ko-

meer werkdruk. En ook bij de kwaliteit

or (en de bestuurder) ook concrete argu-

men waar de or niet bij betrokken is.

van de productie kunnen vraagtekens

menten. Op basis daarvan worden re-

gezet worden. De or besluit onder de

sultaatverantwoordelijke afspraken ge-

achterban een enquête te houden naar

maakt, die op de overlegagenda komen.

Aan weten te haken in een vroege fase

20/

December 2017

Strategisch beleid

Weet wat er speelt

contacten via or-platforms, de EOR en

Organiseer het

Om echt invloed op het beleid uit te oe-

de (internationale) vakbeweging. (Soms

Organiseer als or eigen wegen om aan

fenen, moet een or weten wat er speelt.

blijkt een or dan eerder en meer te we-

kennis over de organisatie te komen.

De WOR geeft het recht op alle informa-

ten dan de eigen bestuurder.) Om het

Zoals de structuur van het or-werk: stel

tie over de organisatie, ook inzake ge-

grote overzicht te houden is het van

een (ad-hoc) commissie in waarvan

voelige thema’s zoals de bestuurs- en

belang om artikel-24 vergaderingen,

ook niet-or-leden deel uitmaken om

governance-structuur, beloningsver-

waarbij de toezichthouder aanwezig is,

een bepaalde kwestie inhoudelijk uit te

houdingen en investeringen. Het argu-

minimaal tweemaal per jaar te organi-

werken.

ment van bestuurderskant dat dit ge-

seren. Ook door standaard recente ont-

Kijk ook goed hoe de informatie vanuit

heim of vertrouwelijk is, snijdt geen

wikkelingen en plannen als vast

de achterban georganiseerd kan wor-

hout. Want uit jurisprudentie blijkt dat

agendapunt in de ov te hebben, kan je

den. Bijvoorbeeld door per afdeling of

de or alle informatie moet krijgen die

heel wat te weten komen. Onderschat

team een contactpersoon te hebben

nodig is om goed te functioneren. Een

niet het belang van informeel contact:

met wie je direct informatie kan uit-

professionele or weet heus wel met ver-

iedere twee, drie weken als DB een kort

wisselen. Organiseer bijvoorbeeld eens

trouwelijke zaken om te gaan.

overleg met bestuurder en/of HR kan

per kwartaal een bijeenkomst over the-

tot wederzijds begrip leiden. Neem

ma’s als zelfsturing en werkdruk. En

Maar er zijn meer mogelijkheden om

daarbij iedere keer een ander or-lid

werk vooral aan een eigen visie en

aan bedrijfsinformatie te komen. Zoals

mee, dat is strategisch slim voor draag-

mening waar bestuurder en manage-

gegevens uit de branche en sector,

vlak binnen de or.

ment niet omheen kunnen.

December 2017

/21

CASE

TEKST LOEK KUSIAK

Or Jeroen Bosch Ziekenhuis:

Gelijkwaardig aan het management In het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) is medewerkersparticipatie de

hobbel maar als een partner. Wat je niet

norm. De or kan zich daardoor strategisch richten op hoofdzaken van

wilt zijn voorgenomen besluiten van

beleid. Zoals de transitie van ‘ziekenzorg’ naar ‘gezondheidswelzijn’

de bestuurder waar alleen in de marge

en hoe daarbij om te gaan met deskundigheid van medewerkers.

ganisaties zoals fusie en nieuwbouw

nog iets te schuiven valt. Bij grote reorvan het ziekenhuis zei de or: we willen vooraan in het proces aansluiten en

aarmate openheid in een

‘N

daagd zijn om mee te praten over de

niet achteraf de gevolgen voor mede-

organisatie toeneemt,’ zegt

organisatie van de eigen directe werk-

werkers beoordelen. Voor de nieuw-

scheidend or-voorzitter Bas

omgeving. De raad van bestuur vraagt

bouw van het JBZ, in 2011 geopend,

Frederiks van het JBZ in Den Bosch,

leidinggevenden ook uitdrukkelijk me-

wilde de bestuurder betaald parkeren

‘en medewerkers vergaand zelf beslui-

dewerkers te betrekken bij planvor-

invoeren voor medewerkers. Dat viel

ten over plannen van leidinggevenden,

ming.’

niet overal even goed. De or heeft de

verliest een ondernemingsraad die

Frederiks vervolgt: ‘Wanneer de or van

kritiek en voorstellen van medewerkers

vooral praktisch en operationeel denkt

het management een onderwerp voor

ingebracht in het overleg over parkeer-

en handelt aan betekenis. De or kan

instemming of advies binnenkrijgt,

faciliteiten. Ofschoon betaald parkeren

zich beter beperken tot een toetsende

dan gaan we ervan uit dat de mede-

wel doorging, heeft dat geleid tot een

rol en focussen op kwesties waar

werkers van de bewuste dienst de in-

aantrekkelijk pakket aan mobiliteits-

moeilijke beslissingen nodig zijn en de

houd van het plan kennen. Of nog be-

maatregelen, van fiets tot openbaar

or strategische meerwaarde heeft.’

ter: dat ze er zelf aan meegeschreven

vervoer en oplaadpunten’

Met zijn vijftien jaar ervaring in de me-

hebben. Missen wij informatie of zijn

Voor “grote dossiers”, vervolgt Frede-

dezeggenschap bij het JBZ (3500 me-

er twijfels over de voortgang van een

riks, wordt de medewerkersparticipatie

dewerkers), waarvan negen jaar als

afgesproken traject, dan spreken we

gefaciliteerd met stuurgroepen en dis-

or-voorzitter, was het zogeheten ‘ont-

daar leidinggevenden ook op aan.

cussiesessies met medewerkers, vrij-

POP Event’ dat de or recent voor het

Daarnaast heeft de or een inloop-

willigers, or-leden en medisch specia-

personeel organiseerde voor Bas Fre-

spreekuur waar medewerkers hun me-

listen. ‘Dan gaat het bijvoorbeeld over

deriks, zoals hij zegt, een ‘symbolische

ning kunnen geven over advies- en in-

thema’s die de organisatie en de kwali-

mijlpaal in de trend bij het JBZ naar het

stemmingsaanvragen. In iedere

teit van de zorg raken. Het JBZ heeft

bevorderen van medewerkersbetrok-

overlegvergadering kijken we ook wel-

een strategietraject voor een nieuwe

kenheid op beleidsonderwerpen.’

ke onderwerpen in de nabije toekomst

kijk op gezondheid ingezet. Doel is

‘Collega’s aanzetten tot ontpoppen,’

spelen, zodat de or er tijdig en strate-

meer eigen regie van patiënten bij de

vervolgt Frederiks ‘wil zeggen dat ze

gisch op kan inspelen en niet verrast

fysieke en sociale uitdagingen van het

het hoofd boven het maaiveld steken,

wordt.’

leven. Medewerkers praten hierover mee, zodat ze de nieuwe cultuur van

persoonlijk leiderschap durven te tonen en verbeterideeën aandragen, of

‘Input meenemen’

gezondheidswelzijn ook naar de pati-

het nu gaat om werkkleding, patiën-

De transitie die de medezeggenschap

ent kunnen vertalen. De or zit in een

tenzorg of logistiek rond operatieka-

bij het JBZ doormaakt is er een van de

werkgroep die de ontwikkeling van

mers. Werknemersparticipatie kan al-

weg der geleidelijkheid. ‘Hoewel,’ zegt

medewerkers begeleidt en kennis aan-

leen gedijen in een cultuur van

Frederiks, ‘bestuurders van het JBZ

reikt over de voordelen van digitale

openheid waarin medewerkers uitge-

hebben de or nooit beschouwd als

middelen als gezondheidsapps.

22/

December 2017

Strategisch beleid

Kortom: hoe blijf je vakbekwaam? Hoe houd je jezelf gemotiveerd? Ook dat is voor de kwaliteit van topklinische zorg van strategische waarde.’

Elders werk zoeken ‘Een ander voorbeeld,’ aldus Bas Frederiks, ‘zijn de diensttijden waar de medewerkers nu veel meer zeggenschap over hebben. De leidinggevende wil efficiënter plannen, prima, maar wel binnen de kaders van de Arbeidstijdenwet en de cao. De or toetst alleen of dat proces goed is verlopen, maar gaat niet meer over de inhoud, bemoeit zich niet met de diensttijden an sich die medewerkers hebben vastgesteld.’

Door de invoering van het elektronisch patiëntendossier (EPD) bij het JBZ werden op de poliklinieken enkele tientallen administratieve medewerkers overtollig. Frederiks: ‘We hebben een sociaal plan dat onder meer van werk naar werk begeleidt. Tegelijk wist de or dat voor deze medewerkers interne herplaatsing moeilijk was. Reden voor de or om al vroeg in dit traject van personele krimp een strategisch plan uit te werken. Vrijwillige arbeidsmobiliteit was hierbij het uitgangspunt, ofwel maatregelen die medewerkers stimuleren om elders een functie te zoeken, of vroeger met pensioen te gaan voordat

Bas Frederiks

ze onder het sociaal plan vallen. Dat heeft gunstig uitgepakt, want op slechts enkele medewerkers was uit-

terventies dat nodig is om de werkdruk

eindelijk nog het sociaal plan van toe-

te verminderen, als de meting daar

passing. Daardoor zijn banen gered

aanleiding toe geeft. ‘Zo kun je voorge-

van collega’s die anders ook onder het

nomen acties toetsen en hiervoor tijdig

sociaal plan waren gevallen.’

draagvlak onder medewerkers vinden,’

JBZ heeft een strategietraject voor een nieuwe kijk op gezondheid ingezet

concludeert Frederiks.

Werkdruk meten Binnenkort houdt het JBZ een meting

Door marktwerking en de veranderde

participeert in het strategietraject van

naar de – volgens medewerkers –

financiering van de zorg, constateert

het JBZ. Zo bouwen we veel deskun-

hoge werkdruk bij de poliklinieken.

Frederiks, krijgt de or complexere dos-

digheid op. Een or kan vooral goed

Tussen de or, afdeling P&O, overlegbe-

siers op tafel. ‘De or is onderdeel ge-

strategisch meedenken wanneer de or

stuurder en Arbo-arts zijn afspraken

worden van een groter netwerk, is pre-

zich voor de vele, zogenoemd kleine

gemaakt over het uitvoeren van metin-

sent op beleidsdagen over landelijke

veranderingen in de organisatie be-

gen met vragenlijsten en het soort in-

ontwikkelingen rond ziekenhuizen en

perkt tot toetsing van het proces.’

December 2017

/23

Wetten en regels

TEKST HANS VAN DEN HURK BEELD AREND VAN DAM

Overspeel je hand niet …

Ken je speelruimte!

Om wet of cao buiten werking te stellen, is een handtekening van de or niet genoeg.

Weet je waarmee je al dan niet instemt.

vakantiedagen ervoor om op te nemen, niet om te sparen. Maar nu wil de bestuurder dat elke vakantiedag vervalt, die meer is dan de twee weken die de medewerker mag meenemen. Dat vinden we als or te ver gaan. En we

S

oms bereikt de or een instem-

‘In de huidige regeling van ons bedrijf’,

mingsvraag, die welbeschouwd

zei de or-voorzitter, ‘is bepaald dat de

strijdig is met de cao, of met de

vragen ons ook af of het wel mag.’

medewerkers voor twee weken vakan-

Het eerste deel van het antwoord was:

wet. Vaak uit onwetendheid. Nu en dan

tie mee mogen nemen naar het vol-

‘nee, dat mag niet’. Het tweede deel van

ook als bewuste poging de werkne-

gende jaar. De overige dagen moeten

het antwoord bracht de or in de proble-

mers te verleiden een foute regeling te

zij verkopen. Dat vonden we als or nog

men: ’maar de huidige regeling mag

accepteren.

wel te verdedigen; tenslotte zijn de

evenmin’. De or had daar een aantal

24/

December 2017

Moet de or zich beperken tot de rol van politie-agent?

jaren geleden zijn instemming op gegeven, en voelde zich er begrijpelijkerwijs ongemakkelijk bij. En het derde deel van het antwoord is uiteraard voor discussie vatbaar: ‘Nog afgezien van de vraag of het mag, vraag ik me af of deze regels vanuit werknemersoogpunt verstandig zijn.’

vervallen vervroegen tot 31 december,

zou erop moeten kunnen vertrouwen

Wet en cao

ook niet voor een deel van de dagen.

dat de formele kant in orde is.

Op grond waarvan mag bovenstaande

En hij kan de werknemer al helemaal

vakantieregeling niet? Kijk even mee.

niet dwingen de vakantiedagen te ver-

Wil dat nu zeggen dat de or zich beper-

In de “vakantiewet” (artikel 634 t/m 645

kopen. Voor de wettelijke dagen is ver-

ken moet tot de rol van politie-agent, en

van het Burgerlijk Wetboek) staat dat

kopen zelfs bij wet verboden.

voorstellen simpelweg naar de prullenbak verwijst als die formeel niet deu-

werknemers minimaal recht hebben op het aantal vakantiedagen, dat over-

Speelruimte

gen? Nee, natuurlijk niet. Je kunt ook

eenkomt met het aantal dagen dat zij

Voor de ondernemingsraad is van be-

kijken waar de wens van de bestuurder

gewoonlijk in vier weken werken. Een

lang dat de werkgever de bepalingen

uit voortkomt, en zien of aan zijn wens

voltijds werkende werknemer heeft dus

uit de wet en de cao niet opzij kan zet-

een werknemersvriendelijke mouw te

20 dagen. Deze dagen, die wel de “wet-

ten. Dat kan en mag hij niet op eigen

passen is. In dit geval wilde de bestuur-

telijke vakantiedagen” worden ge-

houtje doen, maar evenmin met in-

der graag van het “stuwmeer van vrije

noemd, vervallen na zes maanden, ge-

stemming van de or. Deze heeft welis-

dagen” af. Begrijpelijk, en op zich niet

rekend vanaf het einde van het jaar.

waar instemmingsrecht op een vakan-

verkeerd. De ondernemingsraad kan de

Het is mogelijk dat er meer vakantieda-

tieregeling, maar dat recht op

bestuurder dan, bijvoorbeeld, wijzen op

gen zijn afgesproken, bijvoorbeeld in

instemming is logischerwijs beperkt

de mogelijkheid van een cao à la carte,

de cao. Deze “bovenwettelijke dagen”

tot de ondernemersbeslissingen die de

waarbinnen de werknemers hun va-

verjaren na vijf jaar. De wettelijke da-

ondernemer mag maken. Het is niet zo

kantiedagen kunnen ruilen tegen een

gen mogen niet worden verkocht, de

dat de ondernemer regelingen kan

hogere reiskostenvergoeding, of een

werknemer mag de bovenwettelijke

maken die in strijd zijn met de wet of

dure opleiding. Dat kan ook fiscaal nog

dagen wel verkopen, als dat tenminste

de cao, als de ondernemingsraad dat

aantrekkelijk zijn.

zo is afgesproken. Van deze bepalingen

maar goed vindt. Voor de bestuurder

mag niet ten nadele van de werknemer

van onze or-voorzitter bleek dat een

Grenzen

worden afgeweken.

nieuw gezichtspunt, en hij wilde wel

Staat dit incident op zichzelf? Nee, he-

eens weten waar dat onaantastbare ka-

laas niet. Het is natuurlijk niet zo dat

rakter van wet en cao benoemd stond.

bestuurders voortdurend over de gren-

In de cao die voor de betreffende onderneming geldt, staat dat iedere

zen van wet en cao heen gaan, maar

voltijds werkende werknemer recht

De ondernemingsraad

het gebeurt wel vaker dan mooi is.

heeft op 16 extra vakantiedagen. In de

Het vergaat veel ondernemingsraden

Soms gaat het om minder ernstige za-

cao staat niet dat die dagen in hetzelf-

als in de bovenstaande anekdote. Zij

ken dan in de voorgaande anekdote,

de jaar moeten worden opgemaakt. In-

vragen zich in de eerste plaats af of een

bijvoorbeeld om het toekennen van

tegendeel wordt in de cao bevestigd

regeling voor de medewerkers goed is.

een lagere reiskostenvergoeding dan

dat de extra dagen na vijf jaar verjaren.

Zij gaan vervolgens proberen aan het

de cao voorschrijft. Soms om veel ern-

De cao geeft de mogelijkheid dat de

werkgeversvoorstel te sleutelen, zodat

stigere zaken.

werknemer zijn bovenwettelijke va-

het een beter voorstel wordt. Als zij

kantiedagen uit vrije wil verkoopt,

denken dat het een goed, of verdedig-

In alle gevallen is het aan te raden dat

maar geeft de werkgever niet het recht

baar, voorstel is, stemmen zij in. Hun

de or zijn hand niet overspeelt. Dus

dat af te dwingen.

eerste reflex is niet om te kijken of de

zorgvuldig nagaat welke speelruimte

cao of de wet het voorstel toestaan. Dat

de cao en de wet geven, voordat de or

De werkgever kan en mag dus niet de

is, vanzelfsprekend, natuurlijk ook

overgaat tot het goedkeuren van een

datum waarop de vakantiedagen

vooral de taak van P&O (of HRM). De or

regeling.

December 2017

/25

CHECKLIST

TEKST WANNE VAN DEN BIJLLAARDT

Hoe krijgt de or invloed?

Checklist strategisch beleid Om als ondernemingsraad vroegtijdig invloed te kunnen uit-

wettelijke mogelijkheden is het arti-

oefenen op de strategie en de beleidskeuzes van de organisatie,

kel 24-overleg. Daar kun je twee keer

is het nodig dat je een goed doordacht en onderbouwd verhaal

per jaar met de bestuurder en toe-

hebt wanneer je met de bestuurder in gesprek gaat.

de organisatie.

zichthouder praten over de koers van

✔ Je hebt informatie nodig om je met

B

ij het strategisch beleid gaat het

meer strategische or-leden kunnen

het strategisch beleid van de organi-

om de koers van de organisatie

zich inwerken op de materie en de

satie bezig te houden. Een goed net-

voor de komende jaren. De di-

minder strategische or-leden doen

werk is daarbij van belang. Spar daar-

de meer ad-hoc klussen.

om met diverse stakeholders binnen

rectie maakt keuzes over reorganisa-

en buiten de organisatie. Dat kan een

ties, samenwerkingsverbanden, een overname, investeringen, een verhui-

✔ Als strategische or wil je een conti-

toezichthouder zijn, maar ook de

zing en dergelijke. In deze checklist

nue dialoog met de directie over ont-

achterban, een vakbondsbestuurder,

zetten we op een rij waar je rekening

wikkelingen die te maken hebben

aandeelhouder of jullie trainer.

mee moet houden als je met het strate-

met de continuïteit en koers van de

gisch beleid aan de slag gaat.

organisatie. Bespreek daarom met de

✔ Maak als or een keuze waar je je mee bezig gaat houden. Je kunt niet alles

bent, vraag dan door. Probeer erach-

bij besluitvorming over de organisa-

ter te komen hoe de bestuurder met

tiestrategie.

de toekomst van de organisatie bezig is. Vraag hem/haar naar de nieuwe

oppakken. Invloed op de strategie is niet altijd makkelijk en jullie or kan

✔ Als je met de bestuurder in gesprek

bestuurder hoe je betrokken wordt

✔ Om de strategie van jullie organisatie

trends en ontwikkelingen, de positie

niet even snel resultaten boeken. Je

te beïnvloeden, heb je voldoende

op de markt, de concurrenten. Wor-

kijkt bij de strategie meer naar de

kennis en ervaring nodig. Kijk in de

den van hieruit conclusies getrokken

lange termijn.

beleidsstukken en de jaarplannen.

voor de eigen organisatie, en zo ja:

Focus niet op de details, maar op de

welke dan? Vraag hem ook naar het

✔ Invloed uitoefenen op de strategie

grote lijnen. Organiseer workshops,

draagvlak van zijn plannen.

van de organisatie betekent, dat je

overleggen, cursussen waar je ken-

een visie moet ontwikkelen op de or-

nis opdoet en ervaringen deelt.

Jullie visie moet dan niet een algemeen verhaal zijn, maar het moet

✔ Wees proactief. Wacht niet op de plannen van de bestuurder.

moet van de hele or zijn en niet van

✔ Ga niet op de stoel van de bestuurder

enkele or-leden. Sta daarom stil om

zitten. Je denkt kritisch mee, maar de

een visie te ontwikkelen.

bestuurder neemt uiteindelijk de besluiten.

26/

eveneens controle uit op de uitvoering van het beleid. Houd dat goed in de gaten.

over je organisatie gaan. De visie

✔ Maak een taakverdeling in de or.

✔ Jullie or heeft niet alleen invloed op de beleidsvorming, maar je oefent

ganisatie. Wat vindt de or belangrijk?

✔ Benut de mogelijkheden. Gebruik je

WANNE VAN DEN BIJLLAARDT IS OPLEIDINGSCOÖRDINATOR VAN OR ACADE-

Strategisch denken en handelen ver-

wettelijke bevoegdheden, faciliteiten

MY EN MEDEAUTEUR VAN ‘HET PRAKTISCHE

eist een brede kennis en kunde. De

en aangereikte kansen. Een van die

CHECKLISTBOEK VOOR DE OR’.

December 2017

Or-lid & column

column

MARK CAPEL DIRECTEUR TRAINIAC

We love Barbara Als het aan topeconoom Barbara Baarsma ligt zou het in de toekomst alleen nog maar mogelijk moeten zijn om mensen een arbeidscontract voor de duur van maximaal vijf jaar te bieden. Er zou dus een stop moeten komen op vaste contracten. Dit om de inzetbaarheid van werknemers te stimuleren. Werknemers worden gedwongen zich meer bezig te houden met hun eigen inzetbaarheid. Het is altijd een risico om iets in de media te roepen dat afbreuk doet aan de zekerheid van werknemers. Zekerheid van het contract van onbepaalde tijd is een heilig huisje waar publiekelijk een gesprek over kan en mag zijn.

Toch wil ik dit punt van een ander perspectief bekijken.

Ik vraag mij namelijk oprecht af hoe gelukkig werkgevers zouden zijn als dit realiteit zou worden. Er zullen ongetwijfeld werkgevers Barbara Baarsma adoreren, posters ophangen met de afbeelding van Barbara Baarsma en plakboeken bij gaan houden over alles wat ‘hun Bar’ bezighoudt. De vraag is alleen of dit terecht is.

Ja, het is zo dat, als werknemers geen zekerheid hebben, zij gedwongen worden om continu te werken aan hun inzetbaarheid. Het voorstel zou dan dus geweldig zijn! Maar wat doe je met werknemers die je wel wilt behouden? Zijn werkgevers gemotiveerd ook duizenden euro’s uit te geven aan scholing ter bevordering van de inzetbaarheid van een groep werknemers die zij graag willen behouden? Ik denk dat veel werkgevers daar toch anders over denken. Je wilt juist deze werknemers voor je organisatie behouden en ze binden.

Dat maakt het voorstel van Barbara Baarsma in de uitvoering complex. Dit nog los van de maatschappelijke consequenties. Wat betekent het afschaffen van een vast contract bijvoorbeeld voor het verkrijgen van een hypotheek? Banken zijn lang niet zo soepel meer als tien jaar geleden bij het vertrekken van een lening.

Kortom ... Het idee is leuk, maar zal toch net even iets verder uitgewerkt moeten worden om haalbaar te zijn.

December 2017

ERIKA BOEKHOORN VOORZITTER REGIONALE OR EN COR-LID KENTALIS

Or-lid aan het woord

Openheid ERIKA BOEKHOORN WERKT BIJ KENTALIS, ZORG- EN ONDERWIJSORGANISATIE VOOR MENSEN MET HOOR- EN/OF SPRAAKBEPERKINGEN. ZE IS VOORZITTER VAN DE REGIONALE OR ZUIDOOST-NEDERLAND EN COR-LID. OVER HAAR OR-ERVARINGEN SCHREEF ZE MET MARISKA HIJDENDAAL HET BOEK VERANDEREN BEGINT MET LEF.

Turbulente tijden?

was de veiligheid van onze

‘Zeker. Op dit moment zit-

cliënten in het geding. We

ten we in de afrondende

hebben de informatievoor-

fase van een organisatie-

ziening bijgestuurd en er-

wijziging. De organisatie

voor gezorgd dat alle bo-

wordt platter. De laag van

ventallig-gesprekken op

regiodirecteuren gaat eruit.

dezelfde dag plaatshadden.

Twee jaar geleden stopte

Medewerkers hadden con-

een subsidieregeling voor

tinu openheid van zaken en

autismebehandeling. Acht

inspraak. We hebben bijge-

behandelgroepen moesten

dragen aan de begrijpelijk-

sluiten, 120 medewerkers

heid van het plan.’

werden boventallig.’

Wat is jullie aanpak?

Toch verdwenen de medewerkers …

‘Procesgericht: op het juiste

‘Het subsidiebesluit konden

moment met de juiste

wij niet tegenhouden. Toch

mensen aan tafel zitten. Bij

hebben we veel bijval ge-

de reorganisatie heeft de or

had, ook van de vertrekkers.

vanaf het begin gepartici-

Een van de successen wa-

peerd. Zo hebben we ma-

ren plekken voor onze cli-

nagementplannen vertaald

enten én medewerkers bij

naar de gevolgen voor de

collega-instellingen. Zo is

werkvloer. Het idee bijvoor-

ook een aantal 50-plussers

beeld om boventallige me-

weer aan het werk geko-

dewerkers 50 procent van

men. Tegelijkertijd mag je

hun tijd werk te laten zoe-

de belangen van de achter-

ken, zou betekenen dat we

blijvers niet vergeten. Je

gelijk al het uitzendbureau

moet een goede organisatie

moesten leegplukken. Ook

overhouden. Dat is gelukt.’

/27

strategisch beleid

TEKST THIJMEN SIETSMA BEELD RUDMER ZWERVER / SHUTTERSTOCK

Cruciale kennis bij visieontwikkeling

Motiveren met visie Na diverse hei-sessies presenteert het management de nieuwe visie. Met klein lettertype past hij net op één PowerPointsheet. Worden je oogleden zwaar bij het lezen? Werk aan de winkel!

`We leveren een innovatief product waarbij we zoeken naar de optimale balans tussen leversnelheid, kwaliteit en betaalbaarheid. Hierbij houden we rekening met de belangen van stakeholders en leveren we een duurzame

ls een inspirerende visie op-

A

werkers en positioneert een organisa-

bijdrage aan de maatschappij.’ Word jij

stellen makkelijk was, zouden

tie op de markt. Omdat or-leden zelf

er warm van?

er meer van zijn. Het manage-

voelen wat motiveert, en zij direct con-

mentteam houdt met veel factoren re-

tact hebben met klanten, heeft de or

Hoe formuleer je nu een motiverende

kening. In de zorg spelen bijvoorbeeld:

cruciale inzichten om de visie tot leven

visie? De visie en de hieruit volgende

eisen van de zorgverzekeraars, nieuwe

te wekken. Blijft dus niet aan de kant

strategie moeten voldoen aan vier

wetten, mondigere patiënten, nieuwe

staan, maar spring op die boot en zet

aandachtspunten:

technologie en krapte op de arbeids-

samen een goede koers uit.

1. Durf te kiezen.

2. Maak de visie concreet en contro-

markt. Met inzet en goede bedoelingen wordt een visie geformuleerd waarin

Motiverend

alle ballen hoog worden gehouden.

Vaak zijn visies algemeen, lang, ab-

Gevolg? Een visie die niet boeit. Zonde,

stract en nietszeggend. De volgende

want een goede visie motiveert mede-

visie kan voor veel bedrijven gelden:

28/

leerbaar.

3. Bewijs de geloofwaardigheid: woord en daad.

4. Streef naar realisme én uitdaging.

December 2017

drijfveren moet herkenbaar zijn in de

meente etc.). Wanneer zijn klanten

Visie:

visie en op deze punten daag je werk-

echt blij met het bedrijf? Wat zijn de

De toekomstdroom van de organisa-

nemers bij voorkeur uit.

meest positieve en negatieve ervaringen van klanten? Waar hoopten ze op

tie. Wat is onze maatschappelijke bijdrage en hoe gaan we de wereld

Kijk ook naar de problemen die colle-

toen ze contact opnamen? Wat gaf de

beïnvloeden? Welke waarden zijn

ga’s ervaren. Hoe wordt het bedrijf er-

doorslag om in zee te gaan? Hoe kijken

hiervoor leidend?

van weerhouden echt succesvol te

ze terug op die keuze? Ook deze inter-

zijn? Wanneer komt iemand voor een

views breng je terug naar een aantal

onmogelijke keuze te staan? Wat is ty-

kernverhalen. Je gebruikt ze om toe te

Apple formuleerde eind jaren ´70 de

pisch managementpraat? Uit deze ver-

lichten waar je als organisatie zeker

visie: ‘Geavanceerde technologie een-

halen wordt duidelijk wat onrealistisch

voor moet kiezen, wat de visie geloof-

voudig maken voor mensen.’ Hieruit

is, ongeloofwaardig of vaag aan de

waardig maakt, hoe hij concreet vorm

vloeien waarden voort als snelheid,

oude visie. Tackle dit in de nieuwe!

kan krijgen, maar ook wat realistisch én uitdagend is.

eenvoud, gebruiksgemak en design.

Door deze heldere visie weten klanten

Verdiep je tijdens een interview echt in

precies wat ze krijgen en ook dat ze

de ander, zonder je eigen mening op te

Cyclisch verbeteren

hun portemonnee moeten trekken. Tja,

leggen. Oefen dit zo nodig in een cur-

Door klant- en wandelgangverhalen

dat is kiezen.

sus. Na de interviews kun je overeen-

kom je als or met unieke inzichten. Te-

komstige verhalen samenvoegen tot

gelijkertijd zijn er nog verschillende

Innoverende kennis

een realistisch en herkenbaar verhaal

andere inzichten en acties die moeten

Hoe verzamel je de juiste kennis om

van een fictieve medewerker (die je dus

worden ondernomen om echt tot een

een visie aan te vullen? De bestuurder

echte quotes in de mond kunt leggen).

innovatieve en inspirerende visie te komen. Denk bijvoorbeeld aan markt-

kent de meest actuele cijfers uit de organisatie, de benchmarks, de concur-

Voorbeeld interview

ontwikkelingen en trends. Een deel van

rentie, trends etc. Als or weet je wat

Martijn is een enthousiaste verpleeg-

die kennis zal de bestuurder hebben.

leeft in de wandelgangen. Ook ken je

kundige. Als kind vond hij het consul-

Pak de uitdaging om samen een moti-

de geluiden van klanten. Niet van rap-

tatiebureau al machtig interessant. In-

verende koers uit te zetten. In de geest

porten maar uit de eerste hand. Die

middels heeft hij een jong gezin en

van Design Thinking kun je samen

kennis moet je vóór de overlegverga-

programmeert wat in zijn vrije tijd. Met

marktontwikkelingen in beeld brengen,

dering uitdiepen en structureren om

lede ogen heeft hij aangezien dat er op-

brainstormen en op basis van de beste

echt invloed uit te kunnen oefenen.

eens een nieuw omslachtig plannings-

ideeën prototypes ontwikkelen. Vervol-

systeem kwam. Moet zijn zelfsturende

gens test je deze prototypes uit, doe je

Design Thinking is een methode om

team daarmee werken? Hij ziet zelfstu-

nieuwe klantverhalen op, en blijf je cy-

een innovatieve visie te ontwikkelen.

ring als een wassen neus. Wat had hij

clisch verbeteren tot je die inspirerende

Eén van de vele tools van deze methode

de organisatie graag behoed door

en innovatieve visie hebt.

is het werken met verhalen van klanten

plaats te nemen in de projectgroep.

en werknemers. Verhalen zijn overtuigender en boeiender dan een presenta-

Zo’n verhaal is incasseren voor een be-

tie met slides omdat ze herkenbaar zijn

stuurder. Vertel het dus vanuit je be-

en tot de verbeelding spreken.

trokkenheid en niet als verwijt. Dat

THIJMEN SIETSMA TRAINER, ADVISEUR EN AGILE-COACH INFO@KERNTRAINING.NL

voelt de bestuurder. Probeer ook een

Het werkvloerverhaal

oplossingsrichting te formuleren (zoals

Interview dus collega’s. Wat is de meest

in de laatste zin van het verhaal) en

fantastische toekomst die iemand voor

borduur daarop voort. Professionals en

Bronnen

het bedrijf kan bedenken? Waar is hij

staf verbinden in multidisciplinaire

• Leidinggeven zonder bevelen,

trots op? Welke werkzaamheden zou

projectteams is een uitstekend idee!

diegene zowat doen zonder betaling?

Waarom? Probeer de belangrijkste

Het klantverhaal

waarden en drijfveren uit het gesprek

Interview vooral ook klanten (of pati-

te halen. Een deel van deze waarden en

enten in de zorg, burgers bij de ge-

December 2017

Filip Vanderdriessche, Jef Clement. (2010) • Ontwerp betere business, Patrick van der Pijl e.a. (2016)

/29

Strategisch beleid

TEKST JEANNETTE VAN DONGEN BEELD SHUTTERSTOCK

Hoe zien jullie de toekomst van je bedrijf?

Strategie versus bevlogenheid Strategisch beleid vraagt afstand. Maar steeds vaker zeggen bedrijven: zover kunnen we niet vooruitkijken. Is dat het einde van strategisch denken? Wat kan de or doen?

S

trategisch beleid is vooruitdenken, scenario’s doorlo-

ofwel de vraag is groter dan de productie. (Dit doet weer

pen, fantaseren over wat je wil en zou kunnen berei-

denken aan Westvleteren van de Sint Sixtusabdij, een van

ken. Of dat nu gebeurt door op de hei te gaan zitten,

de duurste en lekkerste biertjes die ik ken, met een bewust

je te laten inspireren door anderen of door toekomstont-

beperkte productie.)

wikkelingen op de voet te volgen. De vraag is wat er gebeurt als organisaties geen strategie meer kunnen kiezen

Stip of Buckler?

vanwege onzekerheid door globalisering en een verande-

Waarom denk ik aan dit verhaal van Schenk bij het onder-

rende wereld.

werp strategie? Elke succesvolle organisatie en ieder succesvol mens denkt vooruit, aan wat er kan komen of wat je

‘Supercar’

zou kunnen ontwikkelen en hoe je het in de markt plaatst.

Als inleider van het congres Medezeggenschap op Koers

Een ‘stip aan de horizon’ wordt dit vaak genoemd. Een su-

van ORnet riep Hans Schenk een pakkend beeld op. In de

percar is voor autoliefhebbers en techneuten zo’n stip aan

garage waar zijn eigen auto gerepareerd werd, stond ook

de horizon.

‘dé Auto’, zo vertelde hij. Ik heb de auto gegoogeld en kon zo nagenieten met deze Ferrari ‘supercar’. Een auto die je

Het is onmogelijk om als organisatie niet strategisch te

verwacht bij superman of -woman. Voor de liefhebbers: de

denken en geen verbeelding of stip op de horizon in beeld

eerste hybride Ferrari heeft 800 pk, een topsnelheid van

te hebben. Het is wél goed mogelijk strategisch fouten te

350 km per uur en accelereert naar 100 km per uur in min-

maken. Denk bij strategische fouten aan Nokia, die geen

der dan 3 seconden. Gaat het bloed al sneller door je ade-

aansluiting vond bij de multifunctionele telefoon. Of aan

ren stromen? De auto loopt ook nog eens 1 op 30 km. Mer-

Philips met videosysteem VCC. En natuurlijk Buckler van

cedes is al verbaal de concurrentie aangegaan, Tesla heeft

Heineken, met dank aan Yoep van ’t Hek (hoewel dat de

vol-elektrisch natuurlijk ook hoogstandjes geleverd. Maar

opkomst van alcoholvrij bier niet heeft gestopt).

toch: een superauto van Ferrari spreekt tot de verbeelding.

De verkoopprijs is € 199.950.

Bevlogen De waarde van een goede CEO of een goed management-

Voor een or is strategisch denken best een uitdaging.

team kun je bepalen op basis van hun strategische inzet en het effect daarvan. Zo’n vooruit gerichte blik is geen koffiedikkijken. Het gaat ook niet altijd (of misschien zelfs wel helemaal niet) over meer geld verdienen. De grote succes-

Schenk vertelde dat er drie ‘supercars’ waren geïmporteerd

verhalen gaan in hoge mate over bevlogenheid.

naar Nederland. Eén ervan ging onmiddellijk door naar

Bevlogen mensen waar ik aan denk bij strategie, zijn Sem-

Rusland, één auto stond in iemands garage te wachten op

ler met Semco, Toth van Content, Roddick van de Body

waardevermeerdering, en één auto stond in deze garage

Shop, Sanderik van Centric en Oprah Winfrey van onder

als kijk- en koopmodel.

meer OWN. Gerard Philips van de gloeilamp was ook zo’n

Wachten op waardevermeerdering is bijzonder voor een

bevlogen mens, hij ontwikkelde het natuurkundig labora-

auto, die immers meestal in waarde vermindert zodra je de

torium, de voorloper van de huidige High Tech Campus in

garage uitrijdt. Dit moet dus ofwel een limited edition zijn,

Eindhoven. Het betreft mensen met visie en strategie, een

30/

December 2017

Een superauto als ‘stip aan de horizon’

voorwaartse blik. Mensen met een toegevoegde waarde die

Or als ‘supercar’?

anderen prikkelen tot nadenken en tot beweging.

Natuurlijk kunnen er zaken veranderen waarop je moet anticiperen. Maar je doel, die stip op de horizon, moet

Strategie als uitdaging

steeds weer bepaald worden en moet duidelijk zijn. Die-

Voor een ondernemingsraad is strategisch denken best

zelfde stip op de horizon is voor ondernemingsraden ook

een uitdaging. Van de bedrijfsstrategie hangt veel af, zoals

van belang. Je kunt je richten op de volgende advies- of

werkgelegenheid en het bereiken van resultaten en winst,

instemmingsaanvraag. Maar je kunt ook denken: wat wil

bijvoorbeeld om investeerders aan boord te behouden. Het

ik bereiken met medezeggenschap? Waar word ik geluk-

is dus van groot belang en tegelijkertijd is het veel minder

kig of trots van en wat kan mijn bijdrage zijn om me in te

grijpbaar dan zaken als kostenbesparing en marktanalyses.

zetten voor mijn collega’s? Trainingen en heisessies moe-

Toch durf ik ondernemingsraden uit te dagen om te kijken

ten ondernemingsraden uitdagen om een bijdrage te le-

of ze bevlogenheid zien bij hun CEO of management, als

veren aan de organisatie, om bijvoorbeeld net als bij de

zij over jullie organisatie spreken. Wanneer hun ogen daar-

wens een supercar te kunnen produceren, vooruit te kij-

bij niet gaan stralen en ze louter over kosten praten, dan

ken naar wat kan. Even uit de dagelijkse praktijk stappen,

durf ik te stellen dat je flinke vraagtekens mag zetten bij

een vergezicht maken, strategisch nadenken over hoe jul-

hun capaciteit om de organisatie goed te runnen. CEO’s

lie ideale medezeggenschap eruitziet. Hoe zien jullie de

die zeggen dat ze hooguit een jaar vooruit kunnen kijken,

toekomst van je bedrijf? Onderschat nooit je kennis en

zijn niet te vertrouwen. Niet te vertrouwen? Inderdaad,

beperk nooit de invloed die je kunt uitoefenen om van

want als je een bedrijf goed wil runnen, heb je een strate-

toegevoegde waarde te zijn als strategisch partner in de

gie nodig en wil je dus vooruit kunnen kijken. Je wilt een

bedrijfsontwikkeling. Een bevlogen or is een aanwinst

beeld hebben van waar je naar toe gaat bewegen.

voor iedere organisatie!

December 2017

/31

Arbo

TEKST KOEN LANGENHUIJSEN BEELD SHUTTERSTOCK

Leidinggevende en arbo:

‘Ik ben geen politieagent!’

Een werkgever dient toezicht te houden op hoe werknemers omgaan met de arbo-voorschriften en -instructies. In de praktijk worstelen leidinggevenden met hun toezichthoudende taak.

ls werknemers zich niet houden aan de arbo-re-

A

gevenden er ook tegenop zien om overtredende werkne-

gels van hun organisatie, zullen ze daarop aange-

mers op hun gedrag aan te spreken. ‘Ik wil geen politiea-

sproken moeten worden. Bijvoorbeeld als ze hun

gent spelen’, verzucht men dan. Of leidinggevenden ver-

persoonlijke beschermingsmiddelen niet dragen, beveili-

wijzen gemakshalve naar de eigen verantwoordelijkheid

gingen verwijderen, tillen zonder de voorgeschreven til-

van de werknemers.

hulp, of verkeerd achter hun beeldscherm zitten. Een sleutelrol is hier weggelegd voor de direct leidinggevende.

Al deze uitvluchten zijn niet steekhoudend. Een werkgever

Maar voor een aanzienlijk deel van hen is dat aanspreken

is simpelweg wettelijk verplicht om toezicht te organise-

geen vanzelfsprekendheid. Dit om diverse redenen. Ze

ren. Dat betekent dat leidinggevenden actief dienen te

kennen de arbo-voorschriften van het bedrijf onvoldoen-

controleren of de arbo-instructies worden opgevolgd. En

de, hechten er geen belang aan, of door werkdruk komen

waar nodig moeten ze ingrijpen. Opvallend is dat een

ze er niet aan toe. Geregeld komt het voor dat leding-

werknemer die regelmatig te laat komt of zich niet aan

32/

December 2017

Ook rechters tillen zwaar aan organisatie van het toezicht.

kwaliteitseisen houdt, daarop wel wordt aangesproken.

Overigens kan aanspreken en ingrijpen alleen slagen als de managers en voorlieden zelf voorbeeldgedrag vertonen. Een leidinggevende is niet geloofwaardig als hij een medewerker

Sanctiebeleid

aanspreekt op onveilig gedrag dat hijzelf ook laat zien.

Meerdere organisaties hebben, als uitvloeisel van het toezicht, een sanctiebeleid opgesteld. Daarbij krijgen overtre-

Bedrijf is verantwoordelijk

ders een steeds zwaardere straf opgelegd, naarmate zij va-

Soms krijgen ondernemingsraden of hun commissies het

ker betrapt worden. Dat loopt van een berisping tot een

verzoek van de werkgever om zelf ook toezichthoudende

schriftelijke waarschuwing, boete, schorsing en uiteinde-

taken op zich te nemen. De meeste zien daar wijselijk van

lijk tot ontslag. Voor een or is het raadzaam om pas in te

af. Uiteraard kunnen zij wel onveilig werkende werkne-

stemmen met zo’n sanctiebeleid als de volgende zaken

mers aanspreken als collega’s, maar niet uit hoofde van

goed zijn geregeld:

hun medezeggenschapsfunctie. Dat is nu juist een taak

• In overleg met werknemers zijn de juiste arbovoorzienin-

voor leidinggevenden en eventueel voor de preventiemedewerker.

gen getroffen. Bovendien zijn de juiste beschermingsmiddelen en hulpmiddelen in voldoende mate aanwezig.

Een enkel bedrijf probeert onder zijn verantwoordelijkheid

• Er zijn duidelijke en werkbare arbo-voorschriften.

uit te komen door werknemers een verklaring te laten on-

• Er is herhaaldelijk op een doeltreffende manier voorlich-

dertekenen. Daarin geven medewerkers aan dat ze op de

ting en instructie verzorgd over deze arbo-voorschriften.

hoogte zijn van de arbovoorschriften en zelf verantwoor-

• Leidinggevenden zijn getraind in de arbo-voorschriften,

delijk zijn voor eventuele gezondheidsschade bij het niet

het sanctiebeleid, en het aanspreken van werknemers;

nakomen van deze voorschriften. Maar zo’n verklaring is

ze houden zich zelf ook aan de arbovoorschriften.

niet rechtsgeldig. De werkgever blijft eindverantwoordelijk voor de veiligheid en gezondheid en kan dat niet van zich af schuiven.

• Het sanctiebeleid is duidelijk en rechtvaardig en is goed gecommuniceerd met de werknemers.

• Het sanctiebeleid voorziet in een beroepsmogelijkheid.

Er zijn gelukkig ook goede voorbeelden te noemen. Zo heeft een betonbedrijf enkele jaren terug meer dan 50 lei-

Overigens blijken na verloop van tijd meerdere sanctiere-

dinggevenden een training aangeboden in het observeren

gelingen vast te lopen. Dat komt doordat ze misbruikt wor-

en aanspreken van werknemers. Mede hierdoor is de vei-

den, niet doordacht zijn opgezet, of doordat leidinggeven-

ligheid in het bedrijf zienderogen toegenomen.

den geen tijd of vaardigheid hebben om ze toe te passen.

Kortom, toezicht lijkt eenvoudig, maar is weerbarstig in de

Boete door te weinig toezicht

praktijk. Aan de andere kant dient ieder goed te beseffen

Hoe ver de verplichting tot toezicht gaat, blijkt uit de volgen-

dat wegkijken en gedogen uiteindelijk alleen maar verlie-

de casus uit december 2012. Een werknemer werkt als voor-

zers kent.

man in een asbestverwijderingsbedrijf. Tijdens het bevestigen van golfplaten op een dak waait hij door een hevige

Wat zegt de wet?

rukwind van het dak af en valt zo’n 6 meter naar beneden.

Het organiseren van toezicht is voorgeschreven in artikel 8

Met letsel als gevolg. Hij draagt op dat moment niet de veilig-

van de Arbowet. Het artikel bepaalt dat een werkgever

heidsgordel die de werkgever ter beschikking had gesteld.

moet toezien op de naleving van arbo-instructies en voor-

De werknemer vordert schadevergoeding omdat zijn

schriften en het gebruik van persoonlijke beschermings-

werkgever heeft verzuimd ervoor te zorgen dat hij op een

middelen. Sanctiebeleid is overigens niet wettelijk voorge-

veilige manier werkte. De werkgever wijst erop dat een vei-

schreven. Verder kan, na een ongeval, de werkgever een

ligheidsgordel beschikbaar was en dat uitdrukkelijk de op-

mindering op de boete krijgen als hij kan aantonen dat zijn

dracht was gegeven die gordel ook te gebruiken. De zaak

toezicht op het betreffende punt in orde was. En bij aan-

gaat tot aan de Hoge Raad, die oordeelt dat de werkgever er

sprakelijkheidszaken na een bedrijfsongeval of beroeps-

niet alleen voor moet zorgen dat er voldoende veiligheids-

ziekte blijkt dat ook rechters zwaar tillen aan de vraag hoe

materiaal op de werkplek aanwezig is, maar dat hij er ook

het toezicht in het bedrijf is georganiseerd.

op moet toezien dat de gordels ook daadwerkelijk en op de

Tot slot. Een ondernemingsraad heeft instemmingsrecht

juiste wijze worden gebruikt. Dat de werknemer ervaren

bij het invoeren, wijzigen of intrekken van een regeling

was, doet daar niets aan af. De vordering van de werkne-

rond toezicht of sancties. Weet dus als or waarmee je al

mer wordt toegekend.

dan niet instemt.

December 2017

/33

OR /Opleidingen

Nieuw POWERlean werken voor de or 12 februari 2018, Utrecht

Communiceren met de achterban 8 maart 2018, Utrecht

Doen wat ertoe doet in de onderne-

Voor een goede relatie met de

mingsraad

achterban

Doen wat er écht toe doet. Dat is de es-

Tijdens deze opleiding leer je je colle-

sentie van lean werken. Deze aanpak

ga’s beter kennen. Je leert onderscheid

zorgt voor een optimale inrichting van

te maken tussen de verschillende doel-

Nieuw Scenario’s voor de or 22 maart 2018, Utrecht

het veeleisende or-werk. Wat je doet,

groepen. Daarnaast weet je straks hoe

Een middel om in onzekere situaties

zó doen dat het voor je or-werk van

je het beste kunt communiceren met

toch te handelen

toegevoegde waarde is.

deze groepen. Daarnaast weet je straks

Je leert wat scenario’s zijn, aan welke

hoe je de achterban het beste kunt be-

voorwaarden die moeten voldoen, hoe

De nieuwe Arbowet in jouw praktijk 15 februari 2018, Utrecht

reiken en hoe je met ze kunt commu-

je scenario’s opstelt, hoe je de (waar-

niceren.

schijnlijke) sociale gevolgen per scena-

Ga up-to-date met het arbobeleid

gen van de Arbowet die 1 juli 2017 zijn

Snellezen, zo Nieuw onthoud je de inhoud in no time 8 maart 2018, Utrecht

Or Wetgeving & Actualiteitendag 22 maart 2018, Utrecht

ingegaan. Na afloop van deze training

Ervaar de meerwaarde van snellezen

Alles over de nieuwe Privacyregels,

ken je de wijzigingen in de Arbowet,

Bij de training gaat het vooral om slim-

Pensioenen en Arbeidsrecht

kun je een oordeel geven over de ge-

me leestechnieken. Van de aanpak in

Om jouw or-werk goed te kunnen

volgen, kansen en uitdagingen voor je

het begin als je de tekst voor het eerst

doen, is het noodzakelijk om op de

eigen organisatie en heb je een plan

onder ogen krijgt tot en met de laatste

hoogte te zijn van recente wetswijzi-

van aanpak uitgewerkt over jouw rol

fase, het verankeren van de inhoud in

gingen en ontwikkelingen. Daarvoor

als or/VGWM-commissie.

je hoofd. De training is dus een geheu-

biedt het programma van deze actuali-

gentraining en een training in time-

teitendag de ideale mogelijkheid. In

Or & pensioenen 6 maart 2018, Utrecht

management in één.

één dag is je kennis over deze belang-

Vooral interessant voor organisaties

ving en de verschillende pensioensys-

Masterclass Or & Nieuw strategie van de organisatie 15 maart 2018, Erasmus Universiteit Rotterdam

temen en -vormen. Na afloop van de

Als or-lid op professionele wijze

cursus ken je je rechten en plichten als

advies uitbrengen

or op het gebied van pensioenen, ook

Leer als or-professional om de strate-

bij een fusie of overname.

gie-voornemens van bestuurders te

aan de slag!

Deze studiedag behandelt de wijzigin-

waarvan het pensioen is ondergebracht bij een verzekeraar Je leert alles over de pensioenwetge-

34/

toetsen om advies uit te brengen dat waarde toevoegt aan de toekomstplannen van de organisatie.

rio in kaart brengt.

rijke zaken weer helemaal up-to-date!

Kijk voor meer informatie op www.ornet.nl/ opleidingen December 2017

UITSTEL OR-VERKIEZINGEN DE OR VAN EEN ZORGINSTELLING STELT DE VERKIEZINGSDATUM UIT MET MAXIMAAL 18 MAANDEN. REDEN IS DE AANKOMENDE SAMENWERKING MET EEN ANDERE ORGANISATIE. MAAR DAT GAAT EEN BETROKKEN VAKBOND TE VER EN DIE SCHAKELT DE BEDRIJFSCOMMISSIE IN.

V

anwege enkele omvangrijke dossiers en een mogelijke forse reorganisatie wil de or de verkiezingen uitstellen.

De or acht het niet raadzaam deze dossiers over te

dragen aan een nieuw te vormen or. De vakbond daarentegen vindt de beoogde verlenging van de zittingstermijn met maximaal 18 maanden geen redelijke periode en wil juist zo snel mogelijk verkiezingen vanwege de begin- en opstartfase waarin het samenwerkingsproces zich bevindt.

De WOR is helder In artikel 12 WOR is geregeld dat de leden van de or aan het einde van de zittingstermijn aftreden. De wet bevat geen bepaling die het mogelijk maakt om een lopende zittingsperiode te verlengen en het houden van verkiezingen uit te stellen.

Maar hoewel het formeel juridisch dus niet mogelijk is dat een or de verkiezingen uitstelt, komt het in de praktijk wel voor. Er zal dan meestal sprake zijn van uitzonderlijke omstandighe-

Uit de bedrijfscommissie Deze rubriek behandelt elke twee maanden een in het oog springend geschil dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies.

In de tussenliggende maanden bespreekt de SER vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk.

Over de bedrijfscommissie De bedrijfscommissie beantwoordt via zijn vraagbaak algemene vragen over medezeggenschap. Daarnaast bemiddelt de bedrijfscommissie in geschillen tussen partijen (meestal de ondernemingsraad en de bestuurder). Voordelen van bemiddeling door de bedrijfscommissie zijn dat de procedure informeel, efficiënt en laagdrempelig is. Bovendien is de procedure voor partijen kosteloos. Partijen kunnen al in een vroegtijdig stadium om bemiddeling vragen, zodat een geschil niet hoeft uit te groeien tot een groot conflict. De bedrijfscommissie is goed ingevoerd in het medezeggenschapsrecht en is bekend met de sectoren waarvoor zij is ingesteld. Bovendien lenen veel conflicten tussen partijen zich beter voor bemiddeling dan voor een juridische procedure. De bedrijfscommissie kijkt ook naar de achtergronden van het geschil en probeert een toekomstgerichte en duurzame oplossing te bieden. Daarbij heeft de bedrijfscommissie meer mogelijkheden voor creatieve oplossingen op maat dan de rechter. Mocht het geschil door bemiddeling niet kunnen worden opgelost, dan geeft de bedrijfscommissie een schriftelijk advies.

De stap naar de rechter staat dan nog altijd open.

Bekijk het korte filmpje op www.bedrijfscommissie.nl dat in twee minuten laat zien wat de bedrijfscommissie kan betekenen in geval van een geschil over medezeggenschap en hoe dat in zijn werk gaat. Via de website kun je ook eenvoudig een vraag over medezeggenschap stellen of een bemiddelingsverzoek indienen..

den en zwaarwegende redenen, en de verlenging moet voor een redelijke en overzichtelijke periode gelden. Verlenging van de zittingstermijn door het uitstellen van de verkiezingen moet met alle betrokken partijen (or, bestuurder, vakbonden en achterban) worden afgestemd en door deze partijen worden gedragen. Iedere belanghebbende, waaronder elk in de onderneming werkzame persoon, kan bezwaar maken tegen het uitstellen van de verkiezing, en de legitimiteit van de or en de door hem genomen besluiten aan de orde stellen. Daarom is het van belang dat de or zijn besluit tot verlenging onder-

commissie acht het van het grootste belang dat de komende

bouwt en goed communiceert binnen de organisatie en op

belangrijke besluitvormingsprocessen op een legitieme wijze

deze wijze draagvlak verwerft voor het besluit.

verlopen. En daarom is het gewenst en ook praktisch uitvoerbaar dat zo spoedig mogelijk alsnog de verkiezingsprocedure

Het advies

voor een nieuwe or wordt opgestart. Daarmee kan het demo-

De bedrijfscommissie is het met beide partijen eens dat er de

cratisch beginsel van gekozen vertegenwoordiging zijn wette-

komende periode diverse omvangrijke dossiers op het bordje

lijk beloop hebben en kunnen de besluiten van de or gedu-

van de or (komen te) liggen, maar vindt deze situatie niet uit-

rende de reorganisatie niet achteraf ter discussie worden

zonderlijk. Ook acht de commissie de planning van de be-

gesteld.

slismomenten over de liggende dossiers niet zodanig dat een

Uit een reactie achteraf blijkt dat de or het advies van de com-

verlenging van de zittingstermijn van de or noodzakelijk is. De

missie heeft overgenomen.

December 2017

/35

Jurisprudentie Niet aansprakelijk ondanks ‘fraude’

tigt het hof de wettelijke verhoging tot 25 procent van het verschuldigde loon.

Gerechtshof Den Haag

DE WERKGEVER IS AANSPRAKELIJK VOOR SCHADE DIE DE

26 september 2017,

WERKNEMER TIJDENS HET WERK VEROORZAAKT, TENZIJ DE

ECLI:NL:GHDHA:2017:2647

WERKNEMER OPZETTELIJK OF BEWUST ROEKELOOS HEEFT

ESTER DAMEN IS ADVOCAAT BIJ KENNEDY VAN DER LAAN, CONTACT: ESTER.DAMEN@KVDL.COM

GEHANDELD. Het Gerechtshof Den Haag

bewust roekeloos onrecht-

oordeelde over een zaak

matig handelen van de

waarbij een werknemer vol-

werknemer. Het hof con-

gens de werkgever schade

cludeert dat het door de

had veroorzaakt door te

werkgever bewezen bedrag

frauderen met transacties.

aan geleden verlies, kleiner

De werknemer had met

is dan het bedrag dat de

deze transacties gehoopt

werknemer vervolgens aan

winst te maken en die ver-

winst voor de werkgever

HET GCA WACHT OR-ADVIES NIET AF BIJ EEN BESLUIT TOT

volgens zelf te behouden.

heeft gegenereerd. Er is dus

BEDRIJFSBEËINDIGING. DE ONDERNEMINGSKAMER

Nadat die transacties tot

geen sprake van schade en

OORDEELT IN DIT GEVAL MILD. MAAR DAAR HOEFT EEN OR

verlies hadden geleid, heeft

de werknemer kan daar ook

NIET ALTIJD OP TE REKENEN.

de werknemer (succesvol)

niet aansprakelijk voor

nieuwe transacties verricht

worden gehouden.

om dat verlies terug te ver-

Adviesrecht bij onontkoombaar besluit?

Het Gezondheidscentrum

ging onvoldoende zijn on-

voor Asielzoekers (GCA)

derzocht en de personele

Wettelijke verhoging

gaat over tot bedrijfsbeëin-

gevolgen onduidelijk zijn.

diging, omdat het COA het

Deze grond wijst de Onder-

De werkgever heeft de

Een ander element in deze

verlenen van medische

nemingskamer af, het is

werknemer ontslagen en de

uitspraak is het leerstuk van

zorg aan asielzoekers aan

duidelijk dat GCA geen

werknemer aansprakelijk

de wettelijke verhoging. De

een ander gunt. De onder-

werk en geen inkomsten

gesteld voor de door de

werknemer kan aanspraak

nemingsraad wordt advies

meer heeft na 1 januari

werkgever geleden schade.

maken op een bepaalde

gevraagd, zodat medio mei

2018. Wel gaf GCA on-

Volgens de werkgever heeft

verhoging van zijn loon, in-

2017 het besluit wordt ge-

terecht de or geen kans te

de werknemer namelijk

dien de werkgever dat loon

nomen en medewerkers tij-

adviseren over de voorge-

opzettelijk dan wel bewust

niet tijdig betaalt. In deze

dig ontslag aangezegd kun-

nomen maatregelen rond

roekeloos gehandeld. De

casus had de werkgever zijn

nen worden. GCA stelt nog

kantonrechter gaat hierin

verlies verrekend met het

in overleg te zijn met de

mee, waarna de werknemer

loon van de werknemer. Nu

vakbonden over mogelijk

in hoger beroep gaat.

de schade niet was komen

aanvullende afspraken. Op 1

vast te staan, had de werk-

juni 2017 neemt GCA het

Bewijslast

gever niet mogen verreke-

definitieve besluit. Het ad-

De werknemer voert bij het

nen en is het verschuldigde

vies van de or volgt pas op 2

hof aan dat de werkgever

loon – over de periode tus-

juni 2017.

zijn schade niet kan bewij-

sen de ‘fraude’ en het ont-

zen. Het is bij werknemers-

slag – onterecht te laat (of

aansprakelijkheid aan de

in dit geval: nog niet) be-

Ondernemingskamer

werkgever om aan te tonen

taald. De werknemer was

Volgens de or is het besluit

dat hij schade heeft geleden

wel terecht op staande voet

prematuur, omdat alterna-

door het opzettelijk of

ontslagen, en daarom ma-

tieven voor bedrijfsbeëindi-

dienen.

36/

INEKE VAN DE PAS IS WERKZAAM BIJ DE VOORT ADVOCATEN | MEDIATORS, CONTACT: I.VANDEPAS@DEVOORT.NL

December 2017

de personele gevolgen. Ten

sociaal plan vaststellen als

sproken. Hoewel niet ervan

tijde van het uitbrengen

met de vakbonden geen

overtuigd dat dit in strijd

van het or-advies, liepen de

overeenstemming kwam.

was met de wet, zegt Apple

onderhandelingen met de

Deze regeling had het al

bereid te zijn de priva-

vakbonden over het sociaal

vóór de besluitneming

cyaspecten verder te laten

plan nog. Toen bleek dat

moeten opstellen onder

onderzoeken. De or beroept

GCA niet tijdig overeen-

voorbehoud van mogelijke

zich in maart 2017 (!) op het

stemming zou bereiken

regelingen met de bonden.

instemmingsrecht, roept

met de bonden, had GCA

De or had dan in ieder geval

nietigheid van het besluit in

duidelijk moeten maken

hierover al kunnen advise-

en stapt daarna naar de

welke regeling voor het

ren. De Ondernemingska-

rechter.

personeel zou worden ge-

mer vindt het niet afwach-

troffen. Door dit niet te

ten van het or-advies in dit

Oordeel kantonrechter

doen, is afbreuk gedaan aan

geval ‘minder erg’. De rede-

Volgens de kantonrechter is

de medezeggenschap. Dat

nen om negatief te advise-

het besluit instemmings-

GCA het besluit al op 1 juni

ren waren namelijk al eer-

plichtig conform artikel 27

nam zonder het advies van

der kort vermeld. Ook had

lid 1 sub l WOR. De enquête

mocht de or uit de n bereid-

de or af te wachten, is geen

de or op 29 mei aangekon-

betreft een voorziening ge-

heid van Apple tot overleg

reden om het beroep ge-

digd om 1 juni advies uit te

richt op de waarneming

over de privacyaspecten,

grond te verklaren. De On-

brengen. Ook had GCA bij

van of controle op het ge-

niet afleiden dat er nog

dernemingskamer oordeelt

de adviesaanvraag gepland

drag of prestaties van de

geen definitief besluit was

dat de or alsnog advies

om uiterlijk 30 juni ontslag

medewerkers. Dat het toe-

tot wijziging van het en-

moet kunnen uitbrengen

aan te zeggen. De Onder-

voegen van de voornaam

quêtesysteem. Zo is Apple

over de personele gevolgen.

nemingskamer zal het niet

geen materiële wijziging is

het enquêtesysteem, inclu-

Intrekking van het hele be-

afwachten van het or-ad-

(omdat de enquête daar-

sief namen, steeds blijven

sluit speelt niet, want de be-

vies in andere gevallen

voor al werd ingezet voor

gebruiken en blijkt nergens

drijfsbeëindiging is onont-

strenger afstraffen.

waarneming of controle),

uit dat het besluit alsnog

doet daaraan niet af. Het

een voorlopig karakter

OK 25 september 2017,

gaat namelijk om de aard

kreeg. De wetgever stelde

ECLI:NL:GHAMS:2017:3891

van de regeling. Verder oor-

niet voor niets de termijn

deelt de kantonrechter dat

om de nietigheid in te roe-

het gaat om een regeling

pen. Dat een or jong en on-

omtrent het verwerken van

ervaren is, geldt niet snel als

persoonsgegevens (sub k);

excuus. Evenmin dat een

de wetgever wilde iedere

ondernemer de or nadruk-

regeling over persoonsge-

kelijk hierop moet wijzen.

gevens van medewerkers

Kortom: or, stel je positie

onder het instemmings-

veilig door in afwachting

AL IS EEN BESLUIT INSTEMMINGSPLICHTIG, DE ONDERNE-

recht brengen. Hoewel het

van het verloop van over-

MINGSRAAD MOET TOCH TIJDIG AAN DE BEL TREKKEN OM

besluit dus instem-

leggen, tijdig schriftelijk de

HET NIETIG TE DOEN VERKLAREN.

mingsplichtig is, is het

nietigheid van een besluit

or-verzoek niet-ontvanke-

in te roepen. Zonde om een

koombaar.

Commentaar GCA wilde eenzijdig een

Enquêtesysteem instemmingsplichtig?

ESTHER MARKESTEIN-BURGERS IS ADVOCAAT BIJ BOONTJE ADVOCATEN WWW.BOONTJEADVOCATEN.NL

Apple vraagt klanten per

medewerkers die de betref-

lijk nu hij de nietigheid van

procedure hierop te

e-mail een enquête in te

fende klanten hielpen. Half

het besluit te laat (conform

verliezen.

vullen. Om de respons op

oktober 2016 ontdekt de or

artikel 27 lid 5 WOR) heeft

de enquêtes te verhogen,

dit en uit zijn zorgen over

ingeroepen.

worden vanaf oktober 2016

de privacy van de mede-

in de enquêtes de voorna-

werkers. Vervolgens is er

Commentaar

men vermeld van de Apple-

veel over dit onderwerp ge-

Volgens de kantonrechter

December 2017

Rechtbank Amsterdam 10 oktober 2017, ECLI:NL:RBAMS:2017:7888

/37

LANDELIJKE VGWM DAG AL 15 JAAR HÉT EVENT VOOR EEN GOED FUNCTIONERENDE VGWM-COMMISSIE

DONDERDAG 8 MAART 2018 • JAARBEURS UTRECHT In één dag up-to-date Tijdens de 15e Landelijke VGWM-dag praten onze experts je in één dag helemaal bij over alle belangrijke VGWM-onderwerpen. Je krijgt energie en antwoorden om na het congres direct aan de slag te gaan om de zogeheten struggles om te buigen en succes te boeken.

Waarom je deze dag niet mag missen: • Interessant plenair programma vol inspirerende keynotes.

• Keuze uit ruim 30 sessies over alle belangrijke VGWM-onderwerpen.

• Altijd ingespeeld op actualiteiten en kennis die je de volgende dag direct kunt toepassen in de praktijk.

• Hét programma om met de gehele commissie te volgen zodat alle kennis wordt verankerd; voor beginnende en gevorderde VGWM-leden.

Mix van nieuwe thema's & VGWM-klassiekers Ga voor direct inschrijven of meer informatie naar:

VGWM.ORNET.NL

ůŝŵŝĞƚ ƐƚĞůůĞŶ ĂĂŶ ĚĞ ǀĞƌŐĂĚĞƌƵƌĞŶ

ŶĞŵŝŶŐƐƌĂĂĚ͍Η

ŶƚǁŽŽƌĚ͗

ƉƌĂŬƟ ũŬ͕ ĂƌƟ ŬĞů ϭϳ͕ ƚŽĞůŝĐŚƟ ŶŐ ĞŶ ũƵƌŝƐƉƌƵĚĞŶƟ Ğ

tKZ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟ ũŬ

sŝĂ tKZ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟ ũŬ ŬůŝŬ ũĞ ŵĂŬŬĞůŝũŬ ĚŽŽƌ ŶĂĂƌ ĚĞ sƌĂŐĞŶƐĞƌǀŝĐĞ ǀĂŶ KZ ŶĞƚ ĞŶ ĚĞƐŬƵŶĚŝŐĞ ƌĞĚĂĐƟ Ğ ďĞĂŶƚǁŽŽƌĚƚ ũĞ ǀƌĂŐĞŶ͘

tKZ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟ ũŬ͕ ŚĠƚ ďĂŬĞŶ ǀŽŽƌ ĚĞ ŵĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ͊

ǁǁǁ͘ŽƌŶĞƚ͘ŶůͬǁŽƌ

GRATI S R

P

ĂŶ ĚĞ ĂƌƟ ŬĞůĞŶ ǀĂŶ ĚĞ ǁĞƚ ŝƐ ĞdžƚƌĂ ŝŶĨŽƌŵĂƟ Ğ ƚŽĞŐĞǀŽĞŐĚ ŝŶ ĚĞ

dŽĞůŝĐŚƟ ŶŐ WƌĂŬƟ ũŬŝŶĨŽƌŵĂƟ Ğ :ƵƌŝƐƉƌƵĚĞŶƟ Ğ

R

DĂĂƌ ŚŽĞ ŐĞĞĨ ũĞ ĚĂƚ ƉƌĂŬƟ ƐĐŚ ǀŽƌŵ͍ Ğ ŶŝĞƵǁĞ ŽŶůŝŶĞ ƚŽĞƉĂƐƐŝŶŐ tKZ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟ ũŬ ŐĞĞŌ ŚĂŶĚĞŶ ĞŶ ǀŽĞƚĞŶ ĂĂŶ ĚĞ ǁĞƚ͘

OB PR EE

O BEER

'Ă ŶƵ ŶĂĂƌ tKZ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟ ũŬ ĞŶ ƉƌŽďĞĞƌ ŚĞƚ ĞĞŶ ŵĂĂŶĚ ŐƌĂƟ Ɛ Ƶŝƚ ŽĨ ƐůƵŝƚ ŵĞƚĞĞŶ ĞĞŶ ĂďŽŶŶĞŵĞŶƚ ĂĨ ǀŽŽƌ ĚĞ ŝŶƚƌŽĚƵĐƟ ĞƉƌŝũƐ ǀĂŶ Φ ϵϵ͕ϬϬ ƉĞƌ ũĂĂƌ͘

! " ! $ $ "% $ " " $ & ! $ #% ! " " " # #& " $ !! # " "$

! $