OR informatie maart 2015

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t NBBSU 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Zorg stapt over op zelfsturing Tranisitevergoeding en -kosten op hoofdlijnen bekend

Or ING Zakelijk: 'Een or die er toe doet'

Or moet bij de (pensioen)les blijven

Waar zijn de helden?

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 06-12967356 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Aan dit nummer werkten mee: Liza Arends, Arend Compagner, Bas Dingjan, Mariët Ebbinge, Hans Hautvast, Nettie van Heezik, Paul F. van der Heijden, Jan de Jonge, Ruud Junge, Erik Klerks, Ireen Koevoets, Chris Nekeman, Saskia Reijnen, Loe Sprengers, Sjef Stoop, Gabi Stouthart & Ingrid Vos Coverillustratie Mark de Koning

Transitievergoeding en transitiekosten Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid maakte via een persbericht op hoofdlijnen de inhoud van de ‘Overgangsregeling Transitievergoeding’ en het besluit over de transitiekosten bekend.

In dit artikel wordt het een en ander toegelicht.

12

Uitgever Roel van Rijk Accountmanager Lotte Langemeyer, tel. 023-7113200 l.langemeyer@salesq.nl Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 182,00;. Verzending buitenland per jaar € 27,00 (EU) en € 38,00 (niet-EUlanden). Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2015

Interview met Marcel Kruger

Van sparringpartner naar zelfmedezeggenschap Er verandert veel in de langdurige zorg. Door bezuinigingen, veranderingen in de financiering en een andere visie op zorg verlenen, gaan steeds meer zorginstellingen over op zelfsturende teams. Mede hierdoor zal ook de medezeggenschap veranderen, voorspelt Marcel Kruger, tranchemanager bij het VWSprogramma In voor zorg!, die zich onder andere bezig houdt met het onderwerp zelfsturing.

28

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner:

Bij de les blijven Het weefsel van de samenleving verandert. Flexibele arbeidsverhoudingen, (Europese) wet- en regelgeving, digitalisering en cybernetica roepen om een nieuwe visie over hoe met pensioen(middelen) om te gaan.

Om te weten welke richting je op moet, moet je eerst weten waar je bent.

34

2 ■ OR informatie 3 | maart 2015

@informatief

www.orinformatie.nl

Grönnen gromt Actualiteiten 4

Overheid

5, 7

Bedrijfsleven

6

Arbo Opinie

8

Chaotisering

8

Cultuurverschillen

9

Handige duizendpoot met invloed Thema: ontwikkelingen in de zorg

18

Invloed op zelfsturing

22

De or als smeermiddel

24

Belangrijke stap naar een gelijkwaardige or

28

Van sparringpartner naar zelfmedezeggenschap

30

Nooit meer als vroeger?

Achtergrond

10

Or ING Zakelijk in beeld

12

Transitievergoeding en transitiekosten

14

Waar zijn de helden?

34

Bij de les blijven Jurisprudentie

36

Onrechtmatige concurrentie?

36

Wezenlijke invloed or bij aanbesteding

37

Maak afspraken over te besteden or-uren Rubrieken

17

Portret van Pien Rolff

21

Gabi geeft antwoord

33

Uit de bedrijfscommissie

38

Opleidingen

Ik had hier natuurlijk als kop boven moeten zetten 'Groningen gromt', maar voor mij klinkt 'Grönnen gromt' (ik hoor daar in gedachten ook een Gronings accent bij) krachtiger en komt het gevoelsmatig ook dichter bij de achterliggende gedachtes.

Enerzijds betekent het dat de grond in de provincie Groningen geluid maakt, gromt. Want het beeft in Groningen en het schijnt – ik heb het gelukkig nog nooit aan den lijve ondervonden – dat je bij forse aardbevingen de grond hoort rommelen of grommen. Of dat in onze noordelijke provincie ook echt zo is, weet ik natuurlijk niet, maar ik heb er wel een beeld bij, dus: 'Grönnen gromt'.

Anderzijds wil ik hier ook mee aangeven dat de mensen in Groningen grommen. Hun stemmen klinken steeds luider, het ongenoegen zwelt aan, want zij lijden schade door de aardbevingen. Veroorzaakt door 50 jaar gaswinning, waar we allemaal van profiteren. Maar gek genoeg hebben ze daar in Groningen meer lasten dan lusten van. Uit het recente rapport van de Onderzoeksraad voor de Veiligheid blijkt dat er jarenlang veel meer naar het economisch belang is gekeken dan naar de veiligheid van de bewoners. Het maatschappelijk belang werd gevoeglijk onder het tapijt geveegd. Heeft hier óóit een or naar gekeken, of iets over geroepen?

Waar het breder maatschappelijk belang ook in het gedrang komt, is in 'de zaak V&D'. Het warenhuis verkeert in een financieel lastige positie en 'vraagt' het personeel structureel 6% salaris in te leveren.

Zo niet, dan wordt de huur van de bedrijfspanden niet meer betaald en is het bedrijf ten dode opgeschreven. Achter dit onverkwikkelijke verhaal schuilt de eigenaar, een investeerder, en natuurlijk de aandeelhouders die geld willen zien. De directie van V&D lijkt zijn oren vooral naar de investeerdersbelangen te laten hangen en komt met deze draconische kortetermijnmaatregelen. Naar het maatschappelijk belang van de winkels – in veel steden is V&D juist de consumententrekker in het stadshart en sluiting zou ook een doodsteek voor de overige retail betekenen – wordt niet gekeken. Wat mij betreft mogen de bonden, en zeker ook de or, hier dwars voor gaan liggen. Sterker nog, ik vind dat ze de plicht hebben dat te doen. Niet polderen, geen harmoniemodel hanteren (wat in onze genen gebakken zit), maar 'nee grommen' en alternatieve maatregelen proberen af te dwingen waarmee ook aan het maatschappelijk belang recht wordt gedaan.

Ik vind dat zeker een taak voor de or en doe daarom hierbij een oproep aan álle ondernemingsraden: 'Kijk niet alleen naar het bedrijfsen het personeelsbelang, maar neem in jullie advisering ook het maatschappelijk belang mee'.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is in ons aller belang en dat mag wat mij betreft ook in de WOR verankerd worden.

Hoor ik daar een instemmend gegrom?

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Tweede Kamer mist de betrokkenheid van een or

Cor politie verovert uitgebreid adviesrecht

Nederland moet worden geleid als een onderneming, met het kabinet als bestuurder en het parlement als ondernemingsraad.

De centrale ondernemingsraad van de Nationale Politie heeft zelf adviesrecht veroverd als het gaat om de begroting.

Dat zegt Hans de Boer, voorzitter van VNO-NCW. “Weinig parlementariërs en burgers snappen dat de binnenlandse welvaart in het buitenland wordt verdiend.

Als we het alleen in Nederland moeten verdienen, wordt het droog brood en zijn er geen banen.”

Volgens De Boer moet Nederland geleid worden als onderneming, met een binnenlandse en buitenlandse markt. Die laatste is de belangrijkste als het gaat om geld

verdienen. Bijvoorbeeld via export, maar ook middels buitenlandse investeringen in Nederland. In die onderneming is het kabinet volgens de VNO-NCW-voorzitter het exportteam. En de Tweede Kamer is de ondernemingsraad. “Maar het parlement mist wat de or in een bedrijf wel heeft: betrokkenheid bij het wel en wee van de onderneming. De positionering van Nederland als export- en investeringsland is op het Binnenhof te vaak een ondergeschoven kindje”, aldus De Boer.

Het merk Nederland is volgens VNO-NCW toekomstgericht, hightech, innovatief, duurzaam en creatief. Maar ook een open, tolerante samenleving en open overleg.

De cor verwacht dat de reorganisatie ongeveer 430 miljoen euro zal kosten. Dat is bijna het dubbele van wat de politie daarvoor heeft uitgetrokken. “Als we merken dat het budget uitgeput raakt, willen we advies geven op de begroting van het korps. Die positie hebben we eigenlijk formeel niet. We hebben die rol wel gekregen”, zegt voorzitter Frank Giltay op de website Corpolitie.nl Binnenkort buigt de Tweede Kamer zich over de begroting van de Nationale Politie. De berekenin-

gen van de cor worden daarin meegenomen.

Volgens plaatsvervangend voorzitter Bert Siemeling heeft de centrale ondernemingsraad van de Nationale Politie een unieke positie verworven. “Formeel gezien heeft de medezeggenschap hier geen adviesrecht. Die positie hebben we onder meer verdiend met het gedegen werk van onze commissie Financiën en Beheer, die alle relevante informatie boven tafel heeft gekregen en de afstemming met de andere commissies heeft gezocht. Met hun werk leveren we echt een heel zinnige bijdrage aan de ontwerpbegroting waar de minister mee komt en waar het parlement zich over buigt.”

Or Eindhoven beslecht interne ruzie voor rechter Een ambtenaar van de gemeente Eindhoven is door de rechter uit de ondernemingsraad gezet.

De ondernemingsraad had de zaak voor de rechter gebracht omdat er

geen oplossing leek te zijn voor de ruzie tussen de ambtenaar en de overige or-leden. Volgens de or speelde or-lid Kees Verhoef onder een hoedje met de vakbonden en maakte hij zich schuldig aan inte-

griteitsschending. Het dissidente or-lid vond echter dat de ondernemingsraad te veel de kant van het gemeentebestuur koos, schrijft het Eindhovens Dagblad.

De rechter heeft Verhoef uit de ondernemingsraad gezet omdat hij weigerde in overleg te gaan met de ondernemingsraad om zo het conflict te beslechten.

Inspectie SZW int boetes samen met deurwaarder Het is natuurlijk al niet best wanneer werkgevers sjoemelen met arbeidstijden of werknemers die niet in Nederland mogen werken. Maar wie de boete van de Inspectie SZW dan ook nog eens niet betaalt, maakt helemaal een slechte beurt.

De Inspectie SZW heeft samen met een deurwaarder vier bedrijven in Rotterdam en vijf bedrijven in Amsterdam bezocht die weigerden boetes te betalen. De deurwaarder vorderde ter plekke de openstaande boete, legde beslag op inventaris en auto’s, of maakte afspraken 4 ■ OR informatie 3 | maart 2015

over de betaling. Het gaat hier om een totaal bedrag van ruim honderdduizend euro voor onder meer overtreding van de Wet arbeid vreemdelingen.

De Inspectie SZW pakt overtreders streng aan. Reden voor de Inspectie om bedrijven die veelvuldig arbeidswetten overtreden, na verloop van tijd wederom te controleren.

Sommige overtreders betalen echter de bestuurlijke boete die eerder is opgelegd niet of maar voor een deel. Onlangs is de Inspectie SZW een pilot begonnen om gezamenlijk met de deurwaarder deze bedrijven te bezoeken en het nog

openstaande boetebedrag te vorderen.

Volgens Ruth Clabbers van de Inspectie SZW is de pilot succesvol verlopen. “We gaan deze aanpak verder uitrollen. Overtreders die hun boete niet betalen kunnen een bezoek van ons verwachten met de deurwaarder”.

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Het draait weer om geld op de arbeidsmarkt Ruim een op de tien bedrijven is van plan de bonussen dit jaar te verhogen. 36 procent wil de salarissen van bestaande werknemers verhogen.

Dat blijkt uit onderzoek van Robert Half Nederland, arbeids-bemiddelaar op het gebied van financiële en administratieve professionals. In 2014 was slechts 27 procent van de bedrijven van plan het salaris van zittende werknemers te verhogen.

“Een oplevende economie zorgt voor meer kansen op de arbeidsmarkt.

Een logisch gevolg is dat steeds meer werknemers op zoek kunnen gaan

naar een nieuwe uitdaging”, vertelt Stephan Renken, directeur Robert Half Nederland. “Het inkomen blijft voor veel werknemers erg belangrijk.

Er is dan ook een grotere kans dat werknemers sneller een nieuwe baan aanvaarden bij een andere werkgever wanneer die interessante(re) voorwaarden biedt. Veel bedrijven erkennen dat salarisverhogingen en het toekennen van bonussen essentieel zijn om talent te behouden.”

85 procent van de Nederlandse HRmanagers geeft aan bonussen toe te kennen aan werknemers in 2015.

Daarbij geeft 11 procent aan dat de bonussen in 2015 worden verhoogd.

Goede leider verandert denkwijze werknemers Een goede leidinggevende verandert de manier waarop de hersenen van medewerkers werken. De werknemers kunnen beter omgaan met complexe problemen en worden creatiever

Succesvol werken gaat het best in een bedrijfscultuur waar werknemers zich vrij voelen om potentiële risico’s aan te wijzen en waar deze feedback ook serieus wordt genomen. Alles begint daarbij met leiderschap, meldt de site Phys.org.

“Goede leiders streven naar een betrouwbare werkomgeving met een hoge mate van eerlijkheid, waarin naar werknemers wordt geluisterd en zij worden ondersteund doordat informatie door de organisatie stroomt, met mini-

male controles en blokkades”, aldus onderzoeker Fiona Kerr van de University of Adelaide. “Alleen maar sterk en succesvol zijn biedt onvoldoende basis om een innovatieve organisatie te leiden en te vormen.”

NS'ers bereid te staken tegen geweld in de trein

NRC-personeel wil ook profiteren van verkoop

Als de werkomstandigheden in de trein niet veiliger worden, dan is NS-personeel bereid om te gaan staken.

Investeerder Egeria verkoopt NRC voor 90 tot 95 miljoen euro aan het Vlaamse Mediahuis. Het personeel van de krant moet daarvan meeprofiteren, zo vindt de ondernemingsraad.

Dat schrijft dagblad Metro “Steeds meer mensen zijn bereid voor meer veiligheid het werk neer te leggen, of een andere vorm van actie te voeren”, zegt een NS'er tegen de krant.

Personeel heeft een 'breed gedragen' brief naar de directie gestuurd, met het verzoek om alle treinen in de avonduren in het weekend uit te rusten met minimaal twee conducteurs.

“Uitgaanspubliek vraagt meer aandacht dan dat op een werkdagavond. Dan is het fijn als er een collega op je let. Politieagenten zijn www.orinformatie.nl

@informatief

altijd met zijn tweeën. Maar de conducteur mag alleen lopen.”

Het spoorpersoneel wil snel antwoord van de NS op het voorstel.

Een woordvoerder laat weten dat de NS 'voortdurend' bezig is met geweld op het spoor en samen met personeel naar oplossingen zoekt: “Elk incident is er een te veel.”

Eind 2014 legden spoorwegmedewerkers het werk al een paar uur neer voor overleg met de ondernemingsraad en de directie. Ook toen eisten ze betere werkomstandigheden. De nadruk lag toen ook op verouderd materieel en slecht onderhoud van het spoor, waardoor er volgens de medewerkers een hoger risico is op verwondingen.

Dat zegt de voorzitter van de ondernemingsraad Hubert Smeets tegen NAP, de nieuwssite van studenten journalistiek aan de Universiteit van Amsterdam.

Het feit dat Egeria goed verdient aan de verkoop van het mediabedrijf, is ook op het conto te schrijven van de journalisten - in vaste dienst én freelance - die de krant al die jaren hebben volgeschreven, zo stelt Smeets. Hij vindt dat de

bonus dan ook niet om een paar tientjes moet gaan, maar denkt aan een dertiende maand voor elke medewerker.

Actueel nieuws

Lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter: @orinformatief

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Aandacht voor ziektes vermindert verzuim niet

Meer ongelukken door gehoorbeschadiging

Speciale programma's om werknemers met (chronische) ziektes te ondersteunen, zorgen er wel voor dat deze mensen minder vaak in het ziekenhuis worden opgenomen, maar het verlaagt het verzuim niet.

Wie gehoorbeschadiging oploopt op zijn werk, is dubbel de klos. Gehoorverlies kan de kans op ongelukken op de werkvloer verhogen tot wel 25 procent.

Dat blijkt uit onderzoek van de University of Minnesota. De onderzoekers bekeken de resultaten van gezondheidsmanagementprogramma's aan de universiteit over een periode van zes jaar. Uit het onderzoek bleek dat er minder geld werd uitgegeven aan de gezondheidszorg voor werknemers met astma, hart- en vaatziekten, con-

gestief hartfalen, depressie, aandoeningen aan het bewegingsapparaat, lage rugpijn en migraine. Het aantal ziekenhuisopnames voor al deze aandoeningen werd lager, behalve voor congestief hartfalen.

De gezondheidsprogramma's lieten geen kostenverlagend resultaat zien voor diabetes, artritis of osteoporose. Voor niet een van de onderzochte aandoeningen zorgden de gezondheidsprogramma's voor lager verzuim.

De programma's waren opgesteld om de werknemers meer kennis te geven over hun eigen ziekte en om hen te leren hier beter mee om te gaan.

Dat schrijft Safety News Alert op basis van onderzoek aan de Yale universiteit. Wie door de gehoorbeschadiging lijdt aan een combinatie van tinnitus en gehoorverlies in de hoge frequenties, heeft 25 procent meer kans op een arbeidsongeval.

Gehoorverlies in de lage frequenties levert een iets hogere kans op ongelukken op. Er is geen verhoogd risico waarneembaar wanneer het gehoorverlies zich tot één oor beperkt.

De onderzoekers volgden gedurende zes jaar bijna negenduizend productie- en onderhoudsmedewerkers in een aluminiumfabriek. 16 procent van de mensen leed aan tinnitus, 12 procent had een combinatie van tinnitus en andere vormen van gehoorbeschadiging en bij 5 procent beperkte het gehoorverlies zich voornamelijk tot één oor.

Een complicerende factor is dat uit eerdere rapportages blijkt dat het dragen van gehoorbescherming het storende geluid van tinnitus kan verergeren. De onderzoekers benadrukken daarom dat het voorkomen van gehoorbeschadiging zo veel mogelijk aan de bron moet plaatshebben.

Begripvolle baas laat stress dalen Werkstress kan worden voorkomen wanneer leidinggevenden oprechte interesse tonen in het welzijn van hun medewerkers.

Dat blijkt uit onderzoek van Effectory. De werkdruk in Nederland neemt toe. Dat signaleert Effectory op basis van recent, grootschalig onderzoek uitgevoerd

onder ruim 400.000 medewerkers.

In 2012 beoordeelde 68 procent van de Nederlandse medewerkers haar werkdruk als goed. In 2015 is dit afgenomen naar 63 procent en het percentage blijft gestaag dalen.

Ruim een derde van de medewerkers vindt de dagelijkse werkdruk nu te hoog of veel te hoog en op termijn veroorzaakt dit stress.

Kan hier iets aan gedaan worden?

“De eenvoudigste, maar meest doeltreffende oplossing is dat werkgevers het gesprek hierover aangaan met hun medewerkers”, vertelt Guido Heezen. directeur van Effectory. “Bij organisaties die werkdruk en stress bespreekbaar maken zien we hoe verlichtend het werkt dat er überhaupt

naar medewerkers geluisterd wordt. Dit is heel opvallend. Ook als het probleem niet meteen opgelost kan worden, verbetert het emotionele welzijn van medewerkers enorm als zij zich opgemerkt en gesteund voelen. Ziekteverzuim en langdurige uitval worden hierdoor voor een groot deel voorkomen.”

Werknemer mag zo ongezond leven als hij wil Wie ongezond leeft en daardoor vaker verzuimt, hoeft niet bang te zijn voor ingrijpen van de baas. De meeste werkgevers branden hun vingers niet aan het privéleven van werknemers.

Dit blijkt uit een poll van DFT Ondernemen onder 4354 mkb'ers.

De helft van de respondenten vindt dat iedereen verantwoordelijk is voor zichzelf en bemoeit zich er 6 ■ OR informatie 3 | maart 2015

niet mee of het personeel gezond leeft. 17 procent zegt zelfs dat een beetje genieten ook belangrijk is, op de vraag of personeel zou moeten stoppen met ongezond leven.

33 procent zou wel enige inspraak willen in de levenswijze van medewerkers om de kosten van verzuim te drukken. Deze groep zou ook wel graag vetorecht willen hebben over het beoefenen van gevaarlijke sporten. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten FNV: Horeca moet meer investeren in scholing

Medezeggenschap fuseert mee binnen Europa Als bedrijven in verschillende landen fuseren, en de nieuwe vennootschap is gevestigd in Nederland, dan gelden de Nederlandse medezeggenschapsregels ook voor de werknemers in buitenlandse vestigingen.

Daarmee heeft de Tweede Kamer onlangs ingestemd. De verandering van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek was voor de parlementariërs een hamerstuk. De Eerste kamer moet nog akkoord gaan met de wetswijziging.

Nederland moet de regels aanpassen om te voldoen aan Europese richtlijnen die voorschrijven dat na

Veel horecawerkgevers investeren nauwelijks in scholing en veiligheid van hun personeel en verwachten veel flexibiliteit zonder daar iets tegenover te stellen. Dat zegt FNV Horeca, die aandringt op meer veiligheid voor met name jonge medewerkers.

FNV Horeca wil dat horecawerkgevers jong personeel beter voorbereiden op dagelijkse risicovolle werkzaamheden zoals snijden, frituren en werken met koolzuur. Jongeren lopen volgens de vakbond een grotere kans op arbeidsongevallen in vergelijking met ervaren oudere

collega's. Van de 335.000 werknemers in de horeca is 51% tussen de 15-24 jaar. Een groot deel van deze groep is student die naast zijn studie - zonder enige vakkennis - parttime in de horeca aan de slag gaat.

FNV Horeca verwacht dat door de invoering van het leenstelsel nog meer studenten in de horeca gaan werken of dat huidige studenten meer uren gaan draaien waardoor het aantal arbeidsongevallen in de horeca zal toenemen.

FNV Horeca pleit voor een opleidings- en ontwikkelingsfonds waaruit scholing van vaste, tijdelijke en nieuwe werknemers wordt gefinancierd.

Bedrijfsleven

een internationale fusie, werknemers geen medezeggenschapsrechten kwijt mogen raken.

Volgens Nederland was het niet nodig om hiervoor de wet aan te passen, omdat voor ondernemingen met meer dan 500 werknemers deze regels al waren overgenomen.

Voor kleinere ondernemingen gelden lichtere regels, betoogde Nederland. Maar in 2013 oordeelde het Europees Hof van Justitie in Luxemburg dat Nederland alle wettelijke en bestuursrechtelijke bepalingen uit de Europese richtlijn moet overnemen, ongeacht de omvang van de fuserende ondernemingen.

Eerste diploma's Leergang Opleider MZ uitgereikt 18 februari kregen negen trainers hun diploma uitgereikt i.v.m. het afronden van de Leergang Opleider Medezeggenschap.

De leergang is op instigatie van het Register Medezeggenschapsopleiders (RMZO) door het Amsterdams Instituut voor ArbeidsStudies (AIAS) ontwikkeld voor de startende trainers zodat zij over voldoende kennis en vaardig-

heden beschikken om zich in te kunnen schrijven in het register.

Drs. Anneke Dekkers (AIAS) en Bas Rietdijk (RMZO), overhandigden de diploma's aan: Pieterbas Buijs, Marja van Kerkhof, Ron Meeldijk, Dorothy van Slooten, Wilma Steehouwer, Annemiek Uitenbroek, Peter Vertin, Anne Marie Ververs en Agnes Vluggen.

Transitievergoeding voor seizoenswerker valt slecht Ook wie een tijdelijk contract heeft, heeft volgens de Wet werk en zekerheid vanaf 1 juli recht op een transitievergoeding. Dat lijkt eerlijk, maar de recreatiesector maakt zich hier grote zorgen over.

De pijn zit hem in de bepaling dat de transitievergoeding met terugwerkende kracht wordt berekend.

“Een grove schatting laat zien dat het de recreatiebranche dit jaar al www.orinformatie.nl

@informatief

snel tientallen miljoenen euro’s gaat kosten. Miljoenen die ineens niet gebruikt kunnen worden voor innovaties, investeringen in personeel en opleiding. Ook leidt dit tot afname van de werkzekerheid van werknemers die nog wel in dienst zijn. Bedrijven in deze sector hebben al niet veel vet op de botten en de invoering van de transitievergoeding op deze manier zal dan ook een tegenovergestelde uitwerking op het doel van de Wet werk

en zekerheid hebben”, stelt Recron, branchevereniging van recreatiebedrijven. Recron pleit voor een overgangsregeling met een berekening van de vergoeding waarbij het arbeidsverleden van voor 1 juli 2015 niet meetelt in de ketenbepaling, danwel dat het arbeidsverleden niet meetelt voor zover tussen de opvolgende contacten meer dan drie maanden zit (dit is de huidige regeling).

Minister Asscher erkent dat de

negatieve consequenties van de wet in de terugwerkende kracht zitten.

Hij heeft toegezegd nogmaals met de sociale partners te zullen praten om te kijken of er een oplossing kan worden gevonden.

Actueel nieuws

Lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter: @orinformatief

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 7

Opinie

Chaotisering Door Paul F. van der Heijden bestaat. Maar die scheiding bestaat ook al weer vijftien jaar, en is niet van gisteren.

Bij de SVB slagen ze er niet in het persoonsgebondenbudget (PGB) netjes en zeker uit te voeren, ook al jaren een probleem. Ligt vast aan de ict-systemen. Een Tweede Kamercommissie stelde eind vorig jaar vast dat de overheid miljoenen verspilt aan slechte of niet-werkende ict-systemen.

K

omt na de globalisering en de flexibilisering nu de chaotisering op ons pad?

Aloude instituties als de Nederlandse Spoorwegen (NS) en de Sociale Verzekeringsbank (SVB) kunnen niet meer leveren wat nog niet zo lang geleden gewoon was: kwaliteit van dienstverlening.

Bij de NS vallen voortdurend treinen uit, vanwege bijv. wisselstoring. Je zou zeggen als je al meer dan 150 jaar met wissels omgaat, moet je het toch een keer kunnen beheersen. En ja, ik weet het, Prorail gaat over de wissels en NS gaat over de treinen, en samenwerken is het moeilijkste dat er

In Amsterdam betaalde de gemeente miljoenen euro’s per abuis verkeerd uit, en moet die dan weer terug zien te krijgen.

Een wethouder en lijsttrekker sneuvelde erop, maar dat is geen enkele garantie dat het niet weer gebeurt. En het geld is nog niet allemaal terug. Ook de Rijks Belastingdienst laat steken vallen, die dan weer worden gerepareerd door de burger langer de tijd te gunnen voor het indienen van zijn aangifte inkomstenbelasting (IB).

2015 is voor de zorg het jaar van de decentralisering. Veel instellingen voor verpleging en verzorging

moeten sluiten en oudere mensen moeten langer thuis verzorgd worden. Veel werkenden in die zorg weten niet precies waar ze aan toe zijn, en dat geldt ook voor de ouderen. Per gemeente kan de regeling sterk verschillen. Nadat je eerst zondagen hebt besteed aan het bestuderen van de verschillen tussen zorgverzekeraars (restitutiepolis of budgetpolis of nog anders) moet je nu om de keukentafel met een gemeente ambtenaar die bepaalt welke hulp je demente vader krijgt, en wat je zelf moet doen.

Chaos is onze toekomst

In de arbeidsverhoudingen valt op dat vele cao’s niet opnieuw zijn afgesloten. Wat er nu aan arbeidsvoorwaarden geldt, is lang niet altijd duidelijk, en kan in hetzelfde bedrijf per individu nogal verschillen.

Het aloude voltijdse arbeidscontract voor onbepaalde tijd is zwaar op de terugtocht, nog maar 35% van de werkende beroepsbevolking heeft zo’n contract. De

Cultuurverschillen Door Sjef Stoop

I

n een internationale context als het Eor-werk zijn vooroordelen en stereotypes bijna onvermijdelijk. Het is grappig dat de vooroordelen dan ook nog eens geregeld uitkomen. De Finse collega zegt inderdaad niet veel, maar heeft wel een gortdroge humor. En de Italiaan praat honderduit. Er zijn hele boekenkasten volgeschreven over deze internationale cultuurverschillen vol interessante informatie over

8 ■ OR informatie 3 | maart 2015

rest werkt parttime, flex, op afroep, als zzp’er of nog anders.

Hoe het zit met de belasting die zzp’ers moeten betalen, vergt een dik boek aan uitleg, dat ieder jaar een nieuwe druk moet hebben omdat dan weer bijna alles is veranderd.

nationale culturen. Toch vraag ik me steeds meer af wat je aan die ‘kennis’ hebt als het erom gaat het functioneren van een Eor te verbeteren. Richard D. Lewis biedt ons in zijn boek ‘When Cultures Collide’, echter een aantal nuttige inzichten. Zo blijkt dat mensen hun gedrag makkelijker aanpassen, dan hun waarden.

Dat betekent dat het weinig nut heeft om veel tijd te steken in algemene verhalen over nationale culturen. Het gaat om wat je doet in de praktijk en hoe je elkaar

Als je een bedrijf wilt bereiken omdat een geleverd product of een dienst niet in orde is, moet je voor eigen rekening tijden wachten aan een telefoon die machinaal werkt en geen antwoord op je vraag geeft. Of je stuurt een e-mail, waarna je een week op antwoord wacht zonder inhoudelijk echt antwoord te krijgen. Waarna je weer gaat bellen, da capo al fine.

Het kan niet anders: na de flexibilisering, de globalisering en de individualisering is de toekomst aan de chaotisering.

Paul F. den der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden

daarin kunt vinden. Een voorbeeld: Een van de punten waarop Eor-leden vaak van mening verschillen is de organisatie van de notulen van de vergadering met het management. Het gaat dan bijvoorbeeld om de omvang en gedetailleerdheid van de notulen, in hoeverre sprekers met naam en toenaam worden genoemd, of de vraag of ze officieel ondertekend moeten worden. Ervaren vergaderaars hebben meestal een precieze voorstelling van wat zij hierbij verwachten zonder dat direct te benoemen, totdat blijkt dat een ander daar iets heel anders bij had gedacht. Dat komt mede door de uiteenlopende functies die de no@informatief

www.orinformatie.nl

Handige duizendpoot met invloed Door Liza Arends Natuurlijk kun je als or-lid zelf meeschrijven. Maar ja, dan kun je geen actieve bijdrage meer leveren aan de discussie.

Een goede agenda De AS maakt ook vaak de agenda.

Een klus die op zich niet zo ‘spannend’ lijkt. Maar de volgorde van de onderwerpen kan zeer bepalend zijn voor het verloop van de vergadering en het resultaat van de onderhandelingen.

der en loopt regelmatig binnen bij personeelszaken. Vergeet echter niet dat het geheugen per definitie subjectief is en geen weergave van de feiten.

Notuleren is een vak Ik word regelmatig gebeld door bestuurders en or’s die bij belangrijke vergaderingen een AS als notulist willen. Niets is frustrerender dan dat gemaakte afspraken niet juist genoteerd worden.

Het geheugen De AS wordt vaak ‘het geheugen van de or’ genoemd. Hij/zij draait vaak al langer mee en kent de geschiedenis van de dossiers, de leden, het gedrag van de bestuur-

In het land der blinden…

Kortom, de AS heeft invloed op de medezeggenschap. Hoe ver deze invloed reikt, hangt deels af van de persoon zelf. Maar dat niet alleen. Die invloed wordt ook bepaald door de or. Zo zie je regelmatig dat een nieuwe or al zijn kennis haalt bij de ambtelijk secretaris. Hij wordt als het ware ingewerkt door de ambtelijk secretaris. En daar ligt dus mijn zorg. In het land der blinden is éénoog koning. Tenzij er grove fouten gemaakt worden, neemt een or-lid aan dat de zittende ambtelijk secretaris goed functioneert. Een referentiekader ontbreekt: er bestaat geen certificeringstraject voor ambtelijk secretarissen, zoals bijvoorbeeld het RMZO voor or-trainers.

tulen kunnen vervullen. Is het bijvoorbeeld om toezeggingen van het management vast te leggen?

Of om aan de achterban te laten zien dat hun vertegenwoordiger hun positie stevig heeft neergezet? Dat heeft ook weer allemaal te maken met wat je van een vergadering verwacht: bijvoorbeeld een uitwisseling van standpunten, een praktische oplossing als uitkomst van discussies of het opbouwen van een goede relatie waar je later, informeler op kunt terugvallen als er echt een probleem moet worden opgelost.

Het is inzicht in dit soort praktische achtergronden waar naar mijn idee een Eor-lid mee is

geholpen. Dan blijkt vaak wel een zeker patroon: Britten wensen meestal een samenvatting van de gegeven informatie, terwijl Fransen een uitgebreid verslag verwachten van alles wat is gezegd en dat officieel wordt ondertekend. Dat hangt samen met het gepolariseerde karakter van de arbeidsverhoudingen in Frankrijk. Daar moet, met zijn concurrerende vakbonden, een Eor-lid laten zien dat hij of zij de positie van zijn bond goed heeft laten horen. Het wederzijds vertrouwen tussen ma-

nagement en werknemersvertegenwoordigers is vaak laag, dus afspraken moeten precies opgeschreven en ondertekend worden.

En de Franse arbeidsverhoudingen zijn erg geformaliseerd; iets wat niet op papier staat en niet is ondertekend heeft weinig betekenis. Dat alles heeft natuurlijk ook een cultureel bepaald karakter, maar het is de doorwerking van die cultuur in dit soort praktische zaken die van belang zijn voor het goed functioneren van de Eor. Dus in plaats van eerst een algemene beschou-

A

l enige tijd probeer ik aandacht te vragen voor de rol van de ambtelijk secretaris (AS). Mijn mening: de ambtelijk secretaris heeft meer invloed op het functioneren van de medezeggenschap dan we denken. Dit is niet per definitie goed of slecht, maar voor iedere or wel iets om rekening mee te houden.

www.orinformatie.nl

@informatief

Het toepassen van de WOR Parate kennis van de WOR is belangrijk voor het functioneren van de or. De ambtelijk secretaris heeft die. En nog belangrijker, hij/zij weet ook hoe die te interpreteren en toe te passen. De ruimte die de WOR al dan niet biedt, is zeer bepalend bij het maken van de juiste keuzes.

Blijf kritisch Ik pleit zeker niet voor een certificeringstraject. Ik heb gemengde gevoelens over trajecten waarbij de slager zijn eigen vlees keurt.

Wat dan wel? Ik wil or-leden en de medezeggenschapssector vooral meer bewust maken van de rol van de AS. Wees kritisch en evalueer het functioneren. Vraag jezelf af hoeveel invloed de ambtelijk secretaris heeft op het functioneren van de or en of dit wenselijk is. Heb je onvoldoende kennis om hierover te kunnen oordelen, vraag iemand om jou hierbij te helpen.

Ambtelijk secretarissen zijn vaak mede bepalend voor de richting die de ondernemingsraad kiest.

Dat is helemaal niet erg. Zolang die keuze maar bewust gemaakt wordt. Door de or zelf.

Wees je bewust van de invloed van de AS

Het gaat om de praktische achtergronden

Liza Arends is directeur/eigenaar OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP

wing over eenieders cultuur, om vandaaruit te bezien hoe dat doorwerkt in wat mensen van een vergadering verwachten, kun je ook direct beginnen met wat mensen van een vergadering verwachten en van daaruit tot goede afspraken komen over het notuleren. Een beetje kennis van andere culturen kan daarbij natuurlijk wel helpen, niet om direct de Finnen, Italianen, of Fransen beter te begrijpen, maar als spiegel om in te zien dat onze eigen cultuur ook niet de wijsheid in pacht heeft.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat OR informatie 3 | maart 2015 ■ 9

Or in beeld Or ING Zakelijk: 'Een or die er toe doet'

" Wij bereiden ons minutieus voor" In dit artikel vertellen or en bestuurder van ING Zakelijk waarom ze enthousiast zijn over de bijdrage van de or aan de organisatie. Wat zijn factoren die maken dat de ondernemingsraad een goede inbreng heeft? Welke houding en werkwijze vraagt dat van de or en van de bestuurder?

Dit zijn hun succesfactoren.

Door Ingrid Vos en Nettie van Heezik

K

oos Rodenburg (vice-voorzitter) en Petra Janssen-Daemen (or-lid) zijn enthousiast over hun werk voor de medezeggenschap en zien het als een verantwoordelijke taak. Rodenburg: “Wij springen niet zomaar ergens in, maar bereiden ons minutieus voor. Dat is onze grootste succesfactor. We gaan actief op onderzoek bij medewerkers en zelfs bij klanten.

Bij een reorganisatie was het oorspronkelij-

Succesfactoren

1. Een goede inhoudelijke (or) voorbereiding.

2. Netwerken: de or voert de dialoog met alle betrokkenen.

3. Een open en transparante verhouding tussen or en bestuurder, gebaseerd op vertrouwen.

4. Een bestuurder die belang hecht aan de inbreng van medewerkers en die open staat voor feedback.

5. Duidelijke regie van de or op het besluitvormingsproces.

6. Een or die actief zoekt naar kennis en inzichten van de achterban.

7. Een or en or-leden die investeren in hun professionele ontwikkeling.

8. Een or en een bestuurder met professionele gespreksvaardigheden, die open staan voor feedback, een dialoog aan willen gaan en ruimte hebben voor humor.

10 ■ OR informatie 3 | maart 2015

ke plan om het aantal lokale aanspreekpunten te verminderen. Na een gesprek met onze achterban brachten we bij de bestuurder naar voren hoe de klant tegen de lokale aanspreekpunten aankijkt. Dit signaal leidde ertoe dat het aantal omhoog ging van 52 naar 74.”

Bestuurder Annerie Vreugdenhil is directeur Zakelijk bij ING Nederland. Zij roemt het initiatiefrijke karakter van de or Zakelijk. “In dit voorbeeld hebben ze me echt behoed voor een verkeerde beslissing.

Dat verwacht ik ook van een or: dat hij signalen vanuit de achterban actief onder mijn aandacht brengt.”

zorgt voor betere afwegingen en betere besluiten, in het belang van de organisatie én de medewerkers.

Als de or actief is betrokken en een besluit is genomen, dan neemt de or ook verantwoordelijkheid voor het vervolg. Na een adviestraject waarin 300 arbeidsplaatsen verloren gingen, heeft de or bijvoorbeeld zijn afwegingen uitgelegd aan de achterban.

Goed voor bedrijf en medewerkers?

Dat is een vraag die de or zich voortdurend stelt. De or zoekt medewerkers op, besteedt aandacht aan relaties en gaat met alle geledingen in gesprek. Met als gevolg dat de or ook actief bij ontwikkelingen wordt betrokken. Een initiatief van de or voor meer autonomie op de werkvloer heeft de bestuurder opgepakt.

Het management nodigde de or uit 'samen op reis te gaan'. Een proef met zelfsturende teams met meerdere specialisten is het resultaat.

Zij handelen een klantvraag binnen een dag af en de klant wordt niet meer van de ene naar de andere specialist doorverwezen.

Door de invloed van de or en direct meedenken van medewerkers is een beter besluit genomen.

Annerie Vreugdenhil: 'De or is betrouwbaar, weet wat er leeft bij collega’s en zet zich in voor continuïteit van de organisatie'

Rol or en bestuurder De bestuurder staat achter het doel van de or: meedenken vanuit het perspectief van de medewerkers en oog hebben voor de continuïteit van het bedrijf. De relatie met de or is open en transparant. Vreugdenhil: "Er is vertrouwen, daardoor kunnen we over wezenlijke zaken praten.” In de relatie tussen or en bestuurder en ook binnen de or is ruimte voor afwijkende meningen, ruimte om te leren en er is wederzijds respect. De or is erg betrokken bij de organisatie en gaat actief op zoek naar zinvolle informatie bij medewerkers. Deze inbreng van de or

Professionaliteit en diversiteit Diversiteit Om een veelzijdige or te krijgen is het traject 'Divers'gestart. Petra Janssen-Daemen vertelt hoe dat is aangepakt: “Men wilde als or meer variatie in de eigen bezetting: jong, oud, vrouw, man en vanzelfsprekend verschillende functies. Door actief netwerken en goed zoeken is dit gelukt. Het resultaat: een dynamisch team met betrokken leden die veel tijd in het or-werk stoppen. Ervaren or-leden stellen nieuwe leden voor aan hun contacten in het bedrijf.” De bestuurder is @informatief

www.orinformatie.nl

V.l.n.r.: Koos Rodenburg , Annerie Vreugdenhil, Petra Janssen-Daemen blij met de verschillende 'bloedgroepen' in de or. Vreugdenhil: “Dat geeft de or een brede blik.”

Ontwikkelingsgericht Het Dagelijks Bestuur praat met elk or-lid over wat goed gaat en wat beter kan. Daarover zegt Rodenburg: “Die benadering is positief en stimulerend. Het Dagelijks Bestuur ondersteunt nieuwe or-leden actief met coaching en het samen oppakken van taken. Als een nieuw or-lid bijvoorbeeld een presentatie over het thema 'duurzame inzetbaarheid' geeft, coacht een ervaren or-lid hem daarbij.”

Het or-werk wordt door ING net zo gewaardeerd als reguliere werkzaamheden en valt ook onder de cyclus van planning, coaching en beoordeling. De beoordeling van elk orlid gaat naar de lijnmanager die deze meeneemt in zijn beoordeling.

Janssen-Daemen: “Or-leden sterken en steunen elkaar door feedback te geven. Het gaat hierbij om 'empowerment': elkaar versterken. Maar dat vraagt ook om een bepaalde verantwoordelijkheid; als je je niet hebt voorbereid, krijg of neem je in principe ook geen spreektijd.”

Elk jaar volgt de or scholing, met veel aandacht voor het ontwikkelen van de vaardigheden van de leden. Rodenburg: “Het uitgangspunt is dat een or-lid veel geeft aan de organisatie. In ruil daarvoor mag je je verder ontwikkelen. Daarvoor is een ruimhartig scholingsbudget.”

Regisseren besluitvormingsproces De or benoemt thema’s waarmee hij aan de slag gaat. Als lid teken je in op de thema’s van jouw keuze, waarna het werk wordt verdeeld op basis van voorkeur en kwaliteit.

Rond een thema benoemt de or gezamenlijk de 'pijnpunten'. Het Dagelijks Bestuur bereidt de manager of bestuurder op deze knelpunten voor, waarna bestuurder of manager een toelichting op het thema geeft in de or. De or maakt heldere procesafspraken om te zorgen dat ieder lid zo breed mogelijk informatie kan verzamelen en de gelegenheid krijgt om mee te praten en mee te denken.

De bestuurder geeft de richting van de organisatieontwikkeling aan: het waarom en wat daarbij de afwegingen zijn.

In dialoog met de or komen er wijzigingen en aanvullingen. Vreugdenhil: “Het is heel plezierig dat de or met goed onderbouwde onderwerpen komt. Binnen de or komen verschillende gezichtspunten aan de orde en dat leidt tot deze inhoudelijk sterke inbreng. Er is onderling een open transparante relatie. Het Dagelijks Bestuur is de smeerolie en geeft sturing aan het proces in de or.”

Petra Janssen-Daemen: 'Onze samenstelling is divers en we nemen vaak initiatief'

www.orinformatie.nl

@informatief

Signalen uit de achterban Bij het zakelijk bedrijf met 2000 medewerkers, is directe feedback van de werkvloer belangrijk voor de bestuurder. Vreugdenhil: “Ik zoek actief input van alle stakeholders, en dus ook van medewerkers. Voor mij zit de toegevoegde waarde van de or in de signalen die orleden inbrengen vanuit de achterban.

Een goed voorbeeld is het initiatief van de or over de IT. Zij hebben vorig jaar alle voor medewerkers belangrijke punten verzameld en gebundeld in een mooi overzicht. Veel knelpunten die medewerkers aangaven, hebben we al kunnen oplossen. Ik stimuleer dan ook andere managers om de or te betrekken en met hen de dialoog aan te gaan.”

Koos Rodenburg: 'Onze uitgangspunten zijn: gedreven, resultaatgericht, professioneel en zakelijk'

Type bestuurder belangrijk De or van ING Zakelijk vindt hun bestuurder toegankelijk. Janssen-Daemen: “Annerie deelt veel zaken en geeft ruimte voor feedback. Ze heeft begrip voor wat er leeft bij de medewerkers. De or en de bestuurder zijn het eens over de rol van de or en dat is enerzijds zorg dragen voor de continuïteit van de onderneming en anderzijds aandacht hebben voor de belangen van de medewerkers . Door de openheid is er aan beide kanten een gelijke kennis van zaken en daarnaast is er ook genoeg ruimte voor humor.”

Ingrid Vos en Nettie van Heezik zijn trainers/ coach/adviseurs bij SBI/FNVFormaat OR informatie 3 | maart 2015 ■ 11

Wet werk en zekerheid Hoofdlijnen overgangsregeling en besluit bekend

Transitievergoeding en transitiekosten Op 30 januari 2015 publiceerde het ministerie van SZW een persbericht over de inhoud van de ‘Overgangsregeling Transitievergoeding’ en het besluit over de transitiekosten. De teksten zijn nu voor advies naar de Raad van State en worden pas daarna definitief en publiek. Op dit moment zijn dus alleen nog de hoofdlijnen bekend.

Door Loe Sprengers en André Joosten

D

e overgangsregeling regelt hoe de werkgever moet omgaan met verplichtingen die hij al voor 1 juli 2015 is aangegaan, bijvoorbeeld in een sociaal plan met de vakbonden of in afspraken met individuele werknemers. Vanaf 1 juli is de wettelijke transitievergoeding bij ontslag verschuldigd. De vraag is wat dat betekent voor de afspraken waaraan een werkgever gebonden is van vóór 1 juli 2015.

Uitgangspunt Het uitgangspunt van de overgangsregeling is dat er geen sprake zal zijn van dubbele betalingen. Dat houdt in dat de werkgever niet én de oude afspraken hoeft na te komen, én daar bovenop nog de transitievergoeding moet betalen.

Geldig voor welke afspraken?

De overgangsregeling geldt voor afspraken over vergoedingen en voorzieningen die: t voor 1 juli 2015 zijn aangegaan; of t uiterlijk op 1 juli 2015 in werking treden; en t waaraan de werknemer rechten kan ontlenen.

Onder vergoedingen wordt bijvoorbeeld een ontslagvergoeding verstaan. Onder voorzieningen vallen al die afspraken die geen vergoedingen zijn, zoals afspraken over om- en 12 ■ OR informatie 3 | maart 2015

bijscholing, een outplacementtraject of een wachtgeldregeling.

Er zijn twee soorten afspraken: 1. Afspraken met een vereniging van werknemers, bijvoorbeeld in een cao of een sociaal plan, waarbij géén rekening is gehouden met een transitievergoeding, gaan voor op die transitievergoeding: t totdat de afspraken worden verlengd of gewijzigd; t maar uiterlijk tot 1 juli 2016. Voor ontslagprocedures die gestart zijn voor 1 mei 2016 kan dit ook nog gelden voor arbeidsovereenkomsten die eindigen op of na 1 juli 2016; t de overgangsregeling is ook van toepassing wanneer een cao nawerking heeft of stilzwijgend wordt verlengd. Dit geldt ook wanneer de cao na 1 juli 2015 afloopt en de werkgever nog gebonden is aan die cao. Ook dan is tot 1 juli 2016 geen transitievergoeding verschuldigd.

2. Andere afspraken. Denk bijvoorbeeld aan afspraken in de individuele arbeidsovereenkomst. Voor deze afspraken geldt dat de werknemer moet kiezen tussen de transitievergoeding of zijn recht op vergoedingen of voorzieningen uit eerdere afspraken. Dit geldt zolang de werknemer rechten aan die afspraken kan ontlenen.

Hier is de einddatum van 1 juli 2016 niet van toepassing.

Waar vallen or-afspraken onder?

Wat betekent dit voor een sociaal plan dat met de ondernemingsraad is overeengekomen? Het persbericht zegt hier niet expliciet iets over. Het meest waarschijnlijk is dat dit zal gaan vallen onder de andere afspraken.

Dat wil zeggen dat de werknemer de keuze gegeven moet worden om te kiezen voor de inhoud van het sociaal plan dan wel voor de transitievergoeding na 1 juli 2015.

In een eerder ontwerpbesluit over de transitiekosten, dat wel openbaar is gemaakt, werden afspraken met een ondernemingsraad over hetgeen in mindering gebracht kan worden op de transitiekosten gelijkgesteld met afspraken door een vereniging van werknemers. Met het oog hierop zou het ook kunnen zijn dat deze onder de eerste categorie zullen vallen.

Het verschil: in het eerste geval blijft het sociaal plan gelden en in het tweede geval wordt de keuze aan de werknemer gelaten; hij kan kiezen voor het oude sociaal plan of voor de transitievergoeding.

Te verrekenen kosten In een tweede besluit, dat ook in het nieuwsbericht wordt aangekondigd, wordt geregeld welke kosten met de transitievergoeding verrekend kunnen worden. Ook dit wordt pas openbaar nadat het advies door de Raad van State is gegeven en het besluit wordt vastgesteld. Verschil is echter dat @informatief

www.orinformatie.nl

Shutterstock: Edler von Rabenstein

hierover al eerder wel een ontwerpbesluit bekend is gemaakt door de minister.

Twee soorten kosten Men onderscheidt twee soorten kosten: 1. Transitiekosten – dit zijn kosten van maatregelen in verband met eindigen of niet voortzetten van de arbeidsovereenkomst, gericht op het voorkomen van werkloosheid of het bekorten van de periode van werkloosheid van de werknemer.

Denk aan kosten voor omscholing of een outplacementproject bij ontslag.

2. Inzetbaarheidskosten – dit zijn kosten die verband houden met het bevorderen van de inzetbaarheid van de werknemer buiten de organisatie van de werkgever, die al eerder tijdens het dienstverband zijn gemaakt. Voorwaarde is dat de door de opleiding verworven kennis en vaar-

digheden niet zijn aangewend om een functie bij de werkgever uit te oefenen.

Dergelijke opleidingskosten mogen geen betrekking hebben op een periode van maximaal vijf jaar voor het einde van de arbeidsovereenkomst, tenzij partijen andere afspraken hebben gemaakt.

Voorwaarden Een werkgever mag niet zomaar kosten verrekenen met de transitievergoeding die hij bij het ontslag moet betalen. Daarvoor moet aan een van de navolgende voorwaarden zijn voldaan: t de werknemer moet vooraf hebben ingestemd met het maken van de kosten en het in mindering brengen daarvan op zijn transitievergoeding; of t de werkgever heeft collectieve afspraken gemaakt waaraan hij is gebonden. Dan

Het uitgangspunt van de overgangsregeling is: geen dubbele betalingen

www.orinformatie.nl

@informatief

heeft hij niet de individuele toestemming van de werknemers nodig, maar is het akkoord met de vereniging van werknemers voldoende. In het ontwerpbesluit dat circuleert, is in de toelichting aangegeven dat dit ook geldt voor een akkoord dat met de ondernemingsraad is bereikt. Of dit in de definitieve tekst nog terugkomt, moeten we afwachten.

Loe Sprengers en André Joosten zijn verbonden aan Sprengers Advocaten.

Meer informatie

Op de website van Sprengers advocaten (www.sprengersadvocaten.nl) plaatsen we verdere informatie onder de rubriek Wet werk en zekerheid, zodra de definitieve besluiten bekend zijn.

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 13

Voor betere en mooiere organisaties

Waar zijn de helden?

‘De nieuwe helden’, zo luidde de titel van het artikel dat wij vorig jaar over ondernemingsraden schreven (OR informatie, 2014/4). Want om misstanden in organisaties te bestrijden en organisaties te ontwikkelen waarin vertrouwen, trots en plezier kernbegrippen zijn is heldengedrag nodig, vinden we. Maar wat is dat, heldengedrag? En kun je het leren?

Door Jan de Jonge en Bas Dingjan

H

eldengedrag kan verschillende vormen aannemen. Sommige mensen worden ‘per ongeluk’ een held. Ze zien iets gebeuren en ze handelen dan, vaak zonder daar eerst over na te denken, heldhaftig. Een voorbeeld hiervan is Jasper Schuringa. Hij zat in het vliegtuig dat op 25 december 2009 van Schiphol naar Detroit vloog. Twintig minuten voor de landing probeerde de Nigeriaanse Al-Qaidasympatisant Umar Farouk Abdulmutallab een bom tot ontploffing te brengen.

Meerdere passagiers merkten dit op, maar het was Jasper Schuringa die naar de verdachte toe rende om hem, samen met leden van de bemanning, te overmeesteren. Dat Jasper bij deze actie gewond raakte, is typerend voor zulke helden. Het gebeurt niet zelden dat de redder van een drenkeling zelf verdrinkt. Aan heldendom kleeft altijd een zeker risico, zeker als de actie in een opwelling wordt uitgevoerd.

Een ander type held is de oorlogsheld.

Over oorlogshelden zijn vaak epische, heroïsche verhalen geschreven. Deze worden

Waar zijn de helden?

Waar zijn de helden?

Wat is een heldendaad?

Staan ze vertwijfeld op hun sokkel?

Of lopen ze, lopen ze gewoon op straat?

(Thé Lau, 2000)

14 ■ OR informatie 3 | maart 2015

soms verfilmd. Erik Hazelhof Roelfzema, 'soldaat van Oranje', is waarschijnlijk Nederlands bekendste oorlogsheld. Of deze mensen als held worden gezien is overigens afhankelijk van aan welke kant je staat.

Wie voor de één een held is, is voor de ander een terrorist.

Ook zijn er helden die tegen de stroom in vechten voor een betere toekomst. Dromen over een betere wereld, strijden voor meer rechtvaardigheid en gelijkwaardigheid. Dat kan op wereldniveau zijn – Mahatma Ghandi, Nelson Mandela, Martin Luther King – maar het kan ook op kleine schaal: vechten voor een betere organisatie. Als wij het over helden in organisaties hebben dan bedoelen wij dit type helden. Helden die zich inzetten voor een betere organisatie, vechten tegen misstanden, niet bang om tegen de stroom in te roeien en risico te lopen. Hieronder twee voorbeelden, beide afkomstig uit de zorg. Dat is niet toevallig, want in de zorg zijn er veel organisaties die vernieuwingen op het gebied van organisatie en medezeggenschap doorvoeren. Er is veel kritiek op de zorg, maar het is óók een broedplaats van vernieuwing.

Drie voorbeelden De or die positief adviseert over gedwongen ontslag Een thuiszorgorganisatie is al geruime tijd bezig met de ontwikkeling van zelfsturing.

Dit is een proces dat zorgvuldig en met ex-

terne begeleiding wordt aangepakt. Zelfsturing betekent onder meer dat de teams in de toekomst zelf verantwoordelijk worden voor hun planning en het klantcontact.

Deze twee activiteiten worden nu uitgevoerd door twee centrale afdelingen op het hoofdkantoor: planning en klantcontact.

Deze twee activiteiten moeten dus worden overgeheveld naar de teams. Dit betekent dat de betreffende functies op het hoofdkantoor overbodig worden. De directie en de or zijn zich hier terdege van bewust; in de or zitten ook mensen uit deze centrale afdelingen. Na overleg tussen directie en or wordt besloten om de betrokken afdelingen zo snel mogelijk op te heffen. Dit met alle pijnlijke personele consequenties van dien, zoals gedwongen ontslagen. De or geeft de directie veel tips over hoe de overdracht naar de teams succesvol zou kunnen verlopen. Natuurlijk hamert de or ook op een zorgvuldige omgang met de boventallige medewerkers.

Heeft deze or heldengedrag laten zien? Wij vinden van wel. Het ging deze or om het bereiken van een mooiere, betere organisatie, waar medewerkers veel autonomie hebben en cliënten snel en effectief hulp krijgen. De or heeft daarmee, tegen de stroom in, een eigen koers gevaren: hij ging voor het belang van de totale organisatie, niet voor dat van een kleine groep medewerkers.

De or die het instemmings- en adviesrecht loslaat Een belangrijk speerpunt bij een grote organisatie die zorg en dienstverlening biedt aan mensen met een handicap, is ‘eigenaarschap’. Hoe kun je je eigenaar voelen van de kwaliteit van jouw werk? Als je erover nadenkt is het niet zo ingewikkeld: je voelt je meer eigenaar naarmate je meer invloed hebt op je werk. Niet indirect, via de or, maar direct, zodat je het samen met je collega’s zelf kunt bepalen.

Daar was iedereen het over eens, ook de or. En al snel kwam de or tot de conclusie dat daar een nieuwe vorm van medezeggenschap bij hoort, met maximale zeggenschap voor medewerkers in plaats van voor de or. @informatief

www.orinformatie.nl

Shutterstock: KreativKolors

De or heeft daarom op eigen initiatief gekozen voor minder leden, 11 in plaats van de 17 die volgens de WOR mogelijk zijn. Het budget dat daardoor vrijkwam, is ingezet voor het stimuleren van zeggenschap van alle medewerkers. De or komt alleen in beeld als dit een toegevoegde waarde heeft.

Toen een besluit over werktijden bij de or werd neergelegd, gaf de or aan dat dit niet op het juiste bordje lag: het team en de teamleider zijn degenen die met elkaar in gesprek moeten over hoe ze de werktijden gaan organiseren. Dus de or doet het niet zelf, maar legt de medezeggenschap bij de teams neer; interessant is dat or-leden de teams daarbij zijn gaan coachen. De or van deze organisatie heeft het nauwelijks meer over adviesrecht of instemmingsrecht. De WOR is niet helemaal aan de kant geschoven, deze dient nog steeds als vangnet.

“Maar die wordt nog maar heel zelden uit de kast gehaald”, aldus deze or. De or is regisseur van medezeggenschap geworden en vernieuwer (‘kantelaar’), die samen met het management op zoek gaat naar een mooiere, betere organisatie waarin medewerkers optimale zeggenschap hebben over hun eigen werk en over belangrijke keuzes binnen de organisatie.

Is hier sprake van heldengedrag? Wij vinden van wel. Een or die niet meegaat met de heersende opvatting dat advies- en instemmingsrecht het hart van de medezeggenschap vormt en die het houvast van de WOR los durft te laten, beschouwen wij als helden.

De or als antiheld Niet iedere or vertoont heldengedrag. Dat laat het volgende voorbeeld zien, afkomstig uit een grote gemeente. Drie jaar geleden kwam er een nieuwe gemeentesecretaris, een mannetjesputter. Hij zag al snel wat er aan de hand was: de diensten waren verkokerd en werkten langs elkaar heen. Het kon een stuk efficiënter. De oplossing: er moest gereorganiseerd worden. De diensten moesten worden opgeheven om tot een netwerk van organisatieonderdelen te komen, de ondersteunende afdelingen (ICT, Administratie, P&O) moesten worden gecentraliseerd in een Shared Service Centre, de Bestuursdienst omgevormd tot een kleine, hoogwaardige concernstaf.

De or werd overal keurig bij betrokken. Hij dacht mee over herplaatsingsprocedures, plaatsingsadviescommissies en toetsingadviescommissies. Organiseerde medewerkersbijeenkomsten over de reorganisatie waar www.orinformatie.nl

@informatief

iedereen zijn zegje mocht doen, maar waar iedereen zijn mond hield, want bang voor zijn baan. Op papier was het allemaal keurig en zorgvuldig geregeld, maar de praktijk was anders. Medewerkers die de plannen steunden, kregen mooie functies. Als je kritisch was of tot ‘de oude garde'werd gerekend, moest je op je eigen functie solliciteren en bleek je lang niet altijd aan het vastgestelde competentieprofiel te voldoen ...

De or als antiheld: onbewust ingepakt door het management. Wat had de or wel moeten doen? Heldengedrag vertonen, zijn mond open doen. Zeggen dat zo'n topdown ingevoerde reorganisatie nergens op slaat. De or had machtsspelletjes en vriendjespolitiek aan de kaak moeten stellen. Zijn voelhorens uitsteken, luisteren naar de onderstroom en zeggen wat iedereen wist: dit klopt niet. De or had de rol van waakhond moeten vervullen: blaffen als er gevaar dreigt en bijten als het niet anders kan.

Een held zet zich in voor een betere organisatie

“De reorganisatie geeft mensen een onveilig en onzeker gevoel”, zei de voorzitter van de or een jaar later op de regionale radio. “Wij moeten begin volgend jaar instemmen met een aantal maatregelen, het moet allemaal niet te snel.” Daar werd naar geluisterd. De plannen werden uitgesteld, op onderdelen aangepast of verder ingevuld. De or stemde vervolgens in. Het gevolg: de reorganisatie ging gewoon door, maar mensen bleven nog langer in onzekerheid zitten. Na twee jaar veranderden honderden ambtenaren van werkplek, murw geslagen.

Boeven en helden Philip Zimbardo is een Amerikaanse psycholoog, bekend geworden door het Stanford Prison Experiment van 1971. Studenten werden willekeurig in twee groepen opgesplitst: een groep gevangenen en een groep bewakers. Vrijwel onmiddellijk gingen de studenten zich naar hun rol gedragen: gevangenen werden onderdanig, bewakers begonnen hun macht te misbruiken.

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 15

aan te pakken? Levert het nieuwe kwaliteitssysteem een bijdrage aan echte kwaliteit of bestaat het vooral uit procedures en formulieren?

Het experiment werd stopgezet toen Christine Maslach, de vriendin van Zimbardo, kritiek op de mensonterende omstandigheden uitoefende. Slechts zes dagen van de geplande twee weken waren volbracht.

Zimbardo heeft jarenlang onderzocht hoe het kan dat gewone mensen in bepaalde omstandigheden duivelse daden verrichten.

Op een gegeven moment heeft hij de vraagstelling omgedraaid: kunnen we ook omstandigheden creëren die er voor zorgen dat mensen heldengedrag gaan vertonen? Zijn boek 'Het Lucifer Effect' uit 2010 zou verplichte kost moeten zijn voor managers en or-leden.

Uit het werk van Zimbardo hebben wij drie adviezen afgeleid voor or-leden en alle andere medewerkers die vinden dat er binnen hun organisatie meer heldengedrag nodig is.

Drie adviezen 1. Neem soms afstand Neem soms afstand van de situatie in het hier-en-nu. Vaak nemen we ‘foute’ situaties die geleidelijk ontstaan zijn, nauwelijks meer als zodanig waar. We zitten er midden in. Dat de baas een deel van zijn medewerkers structureel negeert – tja, zo is hij nou eenmaal. Dat mensen bij een reorganisatie bang en onzeker zijn – tja, dat is logisch.

Maar zou je ook zo denken als je daar van een afstandje naar zou kijken?

Afstand nemen betekent ook: kritisch nadenken. Neem zaken niet voor zoete koek aan. Probeer te bepalen of het middel niet erger is dan de kwaal. Bij voorgenomen reorganisaties, bijvoorbeeld. Welk probleem lossen we ermee op? Is het wel ‘de oplossing’, een reorganisatie? Of zijn er ook andere manieren om het probleem 16 ■ OR informatie 3 | maart 2015

Afstand nemen van het hier-en-nu betekent ook: op de lange termijn denken.

Natuurlijk, het zal best even vervelend worden als je de misstanden op een afdeling bij de directie aanhangig maakt. Maar hoe zou het over drie jaar zijn als jij niks doet? En hoe zou jij dan naar jezelf hebben gekeken? Natuurlijk, de situatie bij jouw organisatie is vandaag zoals hij is. Maar hoe zou het er over drie jaar eigenlijk uit moeten zien? En wat moet je doen om dat te bereiken?

2. Ontwikkel jouw eigen ‘moreel kompas’ Het ontwikkelen van een moreel kompas betekent dat je nadenkt over wat je niet wilt en wel wilt. Een or voelt meestal haarfijn aan wat er niet deugt in een organisatie of aan een voorstel van de bestuurder. Wil je als or het verschil maken, dan moet je dat waarvan je voelt dat het niet klopt, uitspreken. Het is van groot belang dat je duidelijk weet wat je niet wilt, maar vooral wat je wel wilt.

Dat wat je niet wilt: wat is voor jou de ondergrens? Welk gedrag van een bestuurder of manager vind je nog acceptabel en welk niet? Welke reorganisatie zou je wel pikken en welke niet meer? Als je daar van tevoren, het liefst als volledige or, over nadenkt, dan ben je – als die situatie zich voordoet – er klaar voor om te handelen. Je weet wanneer de situatie een heldhaftige reactie vraagt, daar heb je over nagedacht. En onderzoek (van Zimbardo) laat zien dat dit de kans op heldengedrag sterk vergroot!

Dus or's en or-leden – maar eigenlijk iedereen in de organisatie: denk aandachtig en kritisch na welke situaties op je weg kunnen komen, zodat je er niet door wordt overvallen en weet of er heldengedrag wordt gevraagd.

Het tweede deel van jouw moreel kompas is je droom, je ideale organisatie. Wat is de organisatie waar je naar streeft? Om iets te bereiken heb je inspiratie nodig, een krachtig beeld waar je naar toe wilt. Als je die niet hebt, ontbreekt 'het heilige vuur’. “I have a

dream”, zei Martin Luther King. Helden strijden voor hun droom.

3. Verschuil je nooit achter een groep Heldengedrag is altijd individueel. Iemand is een held en dat is altijd een persoon die durft in te gaan tegen de heersende opvattingen, dus tegen de druk van een groep.

Dus: verschuil je nooit achter een groep. Oók niet achter de or. Het is verleidelijk je te voegen naar de druk van de groep, want als je dat niet doet kun je conflicten krijgen, afgewezen worden door de groep. Het is makkelijker gezegd dan gedaan, maar: wees er niet bang voor. Ontwikkel, in de termen van Zimbardo, de ‘persoonlijke hardheid’ die nodig is om achter je eigen principes te blijven staan.

Wat natuurlijk fijn is, is als je bij een groep hoort die dezelfde waarden en principes hanteert als jij zelf. Dus: praat in de or over wat jullie belangrijk en nastrevenswaardig vinden. Praat daar ook met de bestuurder en andere topmanagers over.

Ga er niet al te gemakkelijk vanuit dat zij andere waarden en principes hebben.

Zouden zij niet ook graag een organisatie willen zonder overdreven top-down sturing, zonder de ene reorganisatie na de ander, zonder een overmaat aan bureaucratie en formulieren? Vaak zijn ze zich niet bewust van het effect van hun besluiten. Praat er met ze over!

Maar het belangrijkste blijft: verstop je niet achter anderen. 'Jouw eigen identiteit bevestigen', noemt Zimbardo dat. Wees geen meeloper, maar probeer een held te zijn.

Al is het maar een kleine held …

Tot slot Om misstanden te bestrijden en mooiere en betere organisaties te ontwikkelen, is heldengedrag nodig. Mensen die zich inzetten voor een betere, rechtvaardige organisatie, niet bang om tegen de stroom in te gaan en risico te lopen. Wij denken dat or-leden bij uitstek zo'n rol zouden moeten vervullen.

Het is daarvoor nodig zo nu en dan afstand te nemen van de dagelijkse praktijk en je moreel kompas te ontwikkelen. Verschuil je daarbij nooit achter de groep, dus óók niet achter de ondernemingsraad.

Jan de Jonge is partner van Buro Nieuw Organiseren en directeur van TCG-groep, jan@nieuworganiseren.nl.

Bas Dingjan is trainer-adviseur bij adviesbureau ATIM, bdingjan@atim.eu. @informatief

www.orinformatie.nl

Portret

Pien Rolff

"Ik ben gewoon een heel nieuwsgierig mens" Leeftijd: 54 jaar Relatie: Partner, geen kinderen Hobby’s: Ja, veel. De belangrijkste zijn wel: mijn paard, muziek maken, lezen en reizen.

Hoe lang in de medezeggenschap: 2,5 jaar.

Functie: Voorzitter Waarom ben je or-lid geworden?

Mijn belangrijkste drijfveer is nieuwsgierigheid. Laat ik voorop stellen dat ik Ordina een ontzettend leuk bedrijf vind, maar we zaten destijds in behoorlijk zwaar weer en ik wilde weten wat er gebeurde en of ik daar iets aan kon bijdragen om het beter te laten gaan. De ondernemingsraad is een mooi gremium om in die behoefte te voorzien.

Wordt de or goed geïnformeerd?

Ja, absoluut. We hebben een bijzonder goede relatie met de Raad van Bestuur en divisiebestuurders. Er is veel vertrouwen onderling. We worden misschien zelfs wel eens wat te veel geïnformeerd.

Heeft de or daar last van?

Ja, soms wel. Je moet steeds afwegen of je binnen je or-verantwoordelijkheden wel of niet iets met die informatie moet, mag of kan doen. Wij hebben onze geheimhoudingsplicht en zijn ons daar erg van bewust.

Hoe doe je dat in contact met je achterban?

Zodra er echt dingen gaan spelen gaan we met werkgroepen werken en betrekken we mensen uit de organisatie. Die krijgen uiteraard dezelfde geheimhouding opgelegd.

Maar er zijn ook gewoon heel veel situaties waarin we weinig kunnen omdat we beursgenoteerd zijn. Alles waar we over nadenken wat van invloed kan zijn op de koersen, kunnen we niet delen binnen de organisatie. Want voor je het weet ligt het buiten en gebeurt er van alles, terwijl er nog niks is besloten.

Wat voedt nog meer jouw drang naar kennis?

Ik kom uit een omgeving van directeuren en bestuurders. Ik ken dus de andere kant van de tafel. En dat maakt dat ik nieuwsgierig www.orinformatie.nl

@informatief

ben naar hoe het werkt in mijn eigen organisatie. Het voordeel hiervan is natuurlijk dat ik thuis eventjes (discreet) kan sparren.

‘Leg me nou eens uit waarom dit op deze manier gebeurt. Begrijp je wat hier gebeurt?

Ik zie het zo en zo. Hoe kijk jij er tegen aan?’

En dat neem ik weer mee naar de or. Soms kan ik dan zaken beter uitleggen.

Maakt dat ook dat de bestuurder jou serieus neemt? Want dat was tenslotte een van de argumenten voor je nominatie voor de titel ‘Beste or-lid van het jaar’.

Het helpt wel. Door mijn achtergrond weet ik op welke manier je bestuurders kunt aanspreken. Waar de gevoeligheden liggen.

Voor de bestuurders is het duidelijk dat ik hun kant van het verhaal begrijp. Daardoor kunnen we veel makkelijker de balans vinden tussen waar zij naartoe willen en de visie van de or. Ik krijg dat ook terug van de bestuurder.

Waar ben je het meest trots op?

Dat we er allemaal nog zitten na 2,5 jaar.

We hebben heel diverse persoonlijkheden en krachtenspellen binnen de or. Maar er is er maar één weggegaan en dat was omdat hij

een baan elders kreeg. Iedereen is er dus nog en dat is ondanks onze werkbelasting best bijzonder.

Ik krijg de indruk dat er veel druk op jouw schouders ligt, als voorzitter.

Ja, dat is wel zo, maar het is ook gewoon heel erg leuk. Vooral omdat je ziet dat mensen blij reageren op ons werk. We hebben geen vakbond, geen cao, we moeten het met elkaar doen. Het is dan soms lastig uit te leggen dat we niet alleen medewerkers vertegenwoordigen, maar ook verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van de organisatie. Als je ziet dat ze toch waarderen wat je doet, dat ze begrijpen waarom je keuzes hebt gemaakt… Dáár doe je het voor.

Een collega schreef op een kerstkaart ‘eigenlijk is het raar dat je verkozen moet worden tot ‘Beste or-lid van het jaar’ voordat ik een keer aangeef hoe blij ik ben met deze or’ Daar was ik echt even stil van. Ik ben me er zelf niet zo van bewust dat collega’s het bijzonder vinden, wat ik doe.

Door Marion Winnink OR informatie 3 | maart 2015 ■ 17

Thema: ontwikkelingen in de Buurtzorg verheft zelforganisatie tot kunst

Invloed op zelfsturing Zelfsturing* is hot en Buurtzorg heeft zelforganisatie tot ‘Nederlandse kunst’ verheven. Het lijkt zo simpel: zorg voor een omslag in het denken van bestuurders en management en maak professionals verantwoordelijk. Geef hen terug wat hen eerder in de klassieke organisatie uit handen genomen is: hun autonomie.

Door Saskia Reijnen

E

chte waardering voor zelfsturing in organisaties veronderstelt een flinke mentale omslag. De or kan een belangrijke bijdrage leveren aan dit proces.

Wat zijn daarbij de kritische succesfactoren voor ontwikkeling van zelfsturing en welke fasen worden doorlopen? Hoe kan de or op strategisch niveau echt toegevoegde waarde leveren?

Implicatie Zelfsturing impliceert dat: t het team verantwoording aflegt over met de organisatie overeengekomen resultaten, het team is dus zeker niet geheel autonoom; t het team passende bevoegdheden heeft; t het team zodanig is samengesteld dat het de taak zelfstandig kan realiseren; t de omvang van het team zodanig is dat er ook daadwerkelijk sprake kan zijn van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel; t de leiding en de ondersteuning in een andere rol komen.

(Bron: damhuiselshoutverschure 2013, Vooruitvinden)

Ontwikkeling zelfsturende teams Een zelfsturend team is er niet zomaar. Het heeft tijd nodig om zich te ontwikkelen.

Volgens Van Amelsfoort (2003) is er pas sprake van een zelfsturend team wanneer alle fasen (professonaliteit, organiserend vermogen, samenwerken en resultaatge-

* Met zelfsturing bedoel ik ook: zelforganisatie, resultaat verantwoordelijke eenheden

18 ■ OR informatie 3 | maart 2015

richtheid) vorm hebben gekregen en zijn ingebed in de structuur, de systemen, de processen en de stijl van leidinggeven in de organisatie. In iedere fase is specifiek leiderschap nodig (zie fasenmodel).

Succesfactoren voor zelfsturing Ontwikkeling en implementatie van zelfsturende teams kent een aantal cruciale succesfactoren die belangrijk zijn voor de or om rekening mee te houden.

1. Draagvlak bestuurder en management én het oprechte geloof in zelfsturing De ontwikkeling en implementatie van zelfsturing is een cultuurverandering. Dat vereist een fundamentele omslag in het denken van bestuurders en management, want die lagen raken in belangrijke mate overbodig als dit model echt doorzet. Het helpt als er van buitenaf een paradigmaverschuiving wordt opgelegd, zoals bij enkele transities.

Dit werkt alleen als professionals ook daadwerkelijk de ruimte krijgen om hun verantwoordelijkheid te nemen en die ruimte ook blijven voelen. Succesvolle zelfsturende teams gedijen alleen binnen een context waarin men ook oprecht gelooft in zelfsturing.

2. Tijd en aandacht voor de transitie Het vraagt tijd en aandacht om de inrichting van de organisatie aan te passen, zoals het herzien van stafdiensten en het opnieuw afspreken van spelregels ( bijvoorbeeld ten aanzien van de beoordelingssystematiek).

Daarnaast zijn tijd en ruimte nodig voor teambuilding, zodat teamleden kunnen leren om met elkaar samen te werken.

3. Verbindend en faciliterend leiderschap; ruimte en vertrouwen geven Een van de voorwaarden is de ontwikkeling van faciliterend leiderschap en de daarbij behorende waardencultuur. Niet ‘beheersing en controle’ zijn het uitgangspunt, maar ‘groei en autonomie’. Sturen, controleren en verantwoorden belemmeren de ontwikkeling van zelfsturing. Verbinden en faciliteren zijn de nieuwe vormen van leiderschap. Als managers niet het juiste gedrag laten zien, moet je ze niet laten zitten. Dan geef je als organisatie het verkeerde signaal af.

4. Voldoende regelmogelijkheden en een afgebakende teamtaak Bevoegdheden moeten herverdeeld worden om als team daadwerkelijk te kunnen gaan sturen. Daarnaast heeft het team heldere en werkbare kaders nodig en een gemeenschappelijke teamtaak. De regelende taken die voorheen bij een manager lagen, zijn uiteindelijk geïntegreerd in het team.

Gebruikte literatuur

t Reijnen, S., Invloed op zelfsturing.

In: OR&Communicatie, december 2014, Vakmedianet t Olffen, W. van, Engage!: het veranderavontuur aangaan, volhouden en bestendigen, 2014 t DamhuisElshoutVerschure, Vooruitvinden, 2013 t Amelsfoort, P. van, Zelfsturende teams, 2003 t www.invoorzorg.nl

@informatief

www.orinformatie.nl

zorg

Fase 1 Verkleinen kwetsbaarheid

Fase 2 Team houdt opleidingsplan zelf bij

Organiserend vermogen

Invoeren eenvoudige regeltaken

Team regelt zelfstandig de werkverdeling

Fase 3 Leden beoordelen en coachen elkaar op de uitvoering Leden beoordelen en coachen elkaar op regeltaken

Samenwerken

De leiding verbetert het werkoverleg Leiding koppelt prestaties van een ieder terug

Team stelt spelregels op

Leden leren van elkaar

Problemen worden systematisch geanalyseerd

Team beslist mee over doelen van de organisatie

Vindt plaats op 'dezelfde tijd en dezelfde plaats': 'face to face' op locatie.

Vindt plaats op 'dezelfde tijd en ook vanuit andere plaats': slimmer vergaderen

Vindt plaats op 'andere tijd en vanuit andere plaats': - communicatie 2.0, - intranet - iPad en vergaderapps

Professionaliteit

Resultaatgericht Communicatie

Fase 4 Het team leidt uit de verandering nieuwe taken af Met partners in de omgeving worden afspraken gemaakt Conflicten met de omgeving worden opgelost Team stelt doelen bij als gevolg van veranderingen in de omgeving Volledig onafhankelijk van plaats en tijd: - communicatie 3.0, - sociale media (twitter, facebook, yammer), - nieuwe ict-technologie

Fasenmodel volgens Van Amelsfoort (2003)

5. Ict-infrastructuur Eén van de pijlers van het succes van Buurtzorg is een automatische en flexibele ict- en communicatiestructuur. Alle werknemers

Zelfsturing 3.0

Ieder team heeft een groepswhatsapp en via twitter wordt het laatste nieuws gevolgd en ‘geluisterd’ naar cliënten en wat er speelt in wijken en buurten. Ieder team heeft een eigen facebookpagina voor een grotere zichtbaarheid en bekendheid in de wijk of regio.

Binnen LinkedIngroepen worden kennis en ervaring gedeeld en teams richten ook eigen besloten LinkedIngroepen op. Indien mogelijk wordt yammer gekoppeld aan het interne netwerk.

www.orinformatie.nl

@informatief

staan met elkaar in contact en kunnen vrijelijk informatie delen. De gebruiker staat hierbij centraal, niet het systeem.

een smartphone of tablet) zal deze ontwikkeling een enorme vlucht nemen.

6. Transformatie van de communicatie en inzet van sociale media Zelfsturende teams houden een organisatie draaiende door optimale communicatie.

Top-down communicatie 1.0 zal altijd blijven plaatsvinden, maar het accent zal moeten verschuiven naar een snelle en vooral dynamische uitwisseling tussen medewerkers, teams en betrokken organisaties in de keten.

Sociale media en digitale platforms bieden daartoe legio mogelijkheden en zullen daarvoor het werk moeten gaan doen. Deze ontwikkeling staat echter nog in de kinderschoenen. Gezien de ict-ontwikkelingen in de zorg (zorgprofessionals hebben inmiddels

Het succesvol invoeren en verder ontwikkelen van zelfsturende teams is complex en kent vele dilemma’s. Eén ding is zeker: diepgaande verandering raakt de ‘harde schijf’ van de organisatie. Het gaat immers om een ingrijpende cultuurverandering en het diepgaand veranderen van overtuigingen en patronen. Dat organiseren is een krachtsinspanning die gepaard gaat met onrust en onzekerheid, inefficiëntie en frustratie. Dat is strijdig met onze behoefte aan rust, duidelijkheid en zekerheid. Een cultuurverandering is per definitie een traag proces, want mensen hebben een natuurlijk verlangen om alles bij het ‘oude en vertrouwde’ te houden.

Complex proces

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 19

Cultuur In het boek Engage van Woody van Olffen wordt cultuur omschreven als alles waaraan we de kernwaarden in de organisatie herkennen. Hoe richting gekozen wordt, hoe besluiten worden genomen, hoe mensen samenwerken en met elkaar omgaan. Dat wordt zichtbaar in rituelen, in tradities, de visie en in hoe er leiding wordt gegeven. Binnen de cultuur ‘voel je’ wat er van je verwacht wordt, zonder dat dat ergens in regels en procedures is omschreven. Cultuurverandering staat hoog op de agenda en krijgt meer aandacht dan ooit daarvoor. Het wordt steeds meer gezien als het fundament van de organisatie. Medewerkers krijgen steeds vaker te horen dat de cultuur nu echt moet gaan veranderen, krijgen veranderplannen voorgeschoteld en worden uitgedaagd om hun mening te geven tijdens verandersessies. De or wordt steeds meer gevraagd om ‘partner in cultuurontwikkeling’ te zijn bij het uitdenken van veranderstrategieën.

In de cockpit Kortom, als zelfsturing en bijbehorende cultuurverandering op de agenda staat, heeft de

20 ■ OR informatie 3 | maart 2015

or zeker een belangrijke rol te vervullen. Welke dat precies is, is afhankelijk van een aantal factoren en zeer afhankelijk van de context.

Zijn de arbeidsverhoudingen formeel, hiërarchisch en gespannen, dan past het de or om zich onafhankelijker en formeler op te stellen. Zijn verhoudingen gelijkwaardiger, met een goede relatie tussen or en directie, dan ligt een vroegtijdige betrokkenheid en meer strategische rol van de or meer voor de hand.

Van belang is dan om in actie te komen, de cockpit van de organisatie te betreden en het vizier te richten op de belangrijkste vraagstukken: mogelijke succes- en faalfactoren: 1. Richt je op de kernthema’s, dat wat daadwerkelijk gaande is binnen de organisatie (bijv. de ontwikkeling van leiderschap en professionaliteit van medewerkers) 2. Kies bewust je rol(len) in het proces, stem daarover af (binnen de or en met je bestuurder) en handel van daaruit.

3. Bemoei je niet te veel met de inhoud van plannen, maar toets vooral of medewerkers betrokken zijn en/of directe participatie plaatsvindt daar waar mensen werken.

4. Zoek je houvast niet in inhoudelijke cur-

sussen en beteugel je behoefte om 'alles te willen weten'.

5. Gun het jezelf en anderen om te leren en te experimenteren, zie de cultuurverandering als een spannend avontuur.

6. Doe dingen binnen de or echt anders, onderzoek wat de cultuur is binnen de or en welke opvattingen en gedrag er daarvoor moeten veranderen. Heb het lef om elkaar daarop aan te spreken.

7. Maar vooral: wees zelfbewust en geloof in je eigen unieke toegevoegde waarde als or!

Saskia Reijnen is zelfstandig adviseur, trainer en auteur van onder meer het boek ‘Invloed op Zelfsturing’, saskia@pinq.nu.

Kom je ook?

OR informatie workshopdag 23 april 2015, BCN, Utrecht Met keuze uit 15 workhops, waaronder, workshop 7: 'Invloed op zelfsturing' door Saskia Reijnen www.orinformatie.nl/workshopdag

@informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Sprengers Advocaten

Wanneer is een or in een gemeente verplicht?

Wij zijn een or van een kleine gemeente. Bij ons werken in totaal 40 personen. In de WOR is de wettelijke grens om een or in te stellen op 50 werknemers bepaald. Toch is er bij ons een or. Onze bestuurder vroeg zich met het oog op de bepaling in de WOR af of onze gemeente eigenlijk wel een or moet hebben?

Ja, jullie - weliswaar - kleine gemeente is toch verplicht een or in te stellen. Dit hangt samen met artikel 5a van de WOR. Daarin is vastgelegd dat bij cao of een publiekrechtelijke regeling van arbeidsvoorwaarden (vgl. het CAR UWO) de instellingsgrens voor een or van 50 ook lager kan worden gesteld. En inderdaad, in het CAR UWO is bepaald dat in gemeenten met 35 werknemers de rechten en plichten met betrekking tot or's gelijk worden gesteld met die van ondernemingen met 50 of meer werknemers. Artikel 14:1:1 van het CAR UWO luidt: ‘gelet op het bepaalde in artikel 5a, eerste lid van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) zijn gemeenten voor hun onderneming of onderdelen daarvan als bedoeld in artikel 4 van de WOR, verplicht een ondernemingsraad in te stellen indien en voor zolang in hun onderneming ten minste 35 personen werkzaam zijn als bedoeld in artikel 1, tweede en derde lid , van de WOR.‘ Let op dat voor de ’35- grens’ ook meetellen de medewerkers die op basis van een uitzendovereenkomst ten minste 24 maanden werkzaam zijn bij de gemeente. Tevens horen de medewerkers die formeel zijn aangesteld bij de gemeente, maar elders zijn gedetacheerd of anderszins werkzaam zijn, ook tot de werknemers als bedoeld in de WOR horen en tellen mee voor de ’35- grens’.

Onze or-leden willen graag af en toe een cursus specifiek gericht op or-leden, volgen. De or heeft nog nauwelijks scholing gehad. Wij menen dat een cursus om onze kennis bij te spijkeren meer dan welkom is. Op die manier kunnen wij ons or-werk beter doen en kunnen wij ook meer invloed uitoefenen. Welke rechten hebben wij op dit punt?

In artikel 18 lid 2 van de WOR is bepaald dat de or met de ondernemer afspraken moet maken over het aantal dagen per jaar dat or-leden in de gelegenheid worden gesteld om scholing te krijgen.

Deze scholing krijgt het or-lid met behoud van zijn salaris. Sinds 2013 is als extra eis voor de scholing in de WOR opgenomen dat die van voldoende kwaliteit moet zijn. Het uitgangspunt is dat de ondernemer en de or in onderling overleg het aantal dagen voor schowww.orinformatie.nl

@informatief

ling vaststellen. Voor or-leden geldt een wettelijk minimum van ten minste vijf dagen per jaar aan scholing en vorming (vgl. artikel 18 lid 3 van de WOR). Het kan handig zijn om middels een jaarplanning de afspraken over de tijdstippen van de scholing vast te leggen.

Het uitgangspunt is dat de gemaakte afspraken moeten worden nagekomen. Op grond van artikel 22 lid 3 van de WOR bestaat er voor de ondernemer een betalingsplicht voor de tussen hem en de or afgesproken scholing. Het moet dan gaan om kosten die redelijkerwijs voor scholing en vorming noodzakelijk zijn.

Er bestaat ook een Aanbeveling van de SER-commissie Bevordering Medezeggenschap over de scholing en vorming van de or-leden.

Deze commissie beveelt - zogezegd gelet op het onomstreden belang van een kwalitatief goede medezeggenschap - aan or's en ondernemers aan om: 1. Op de voor de onderneming passende wijze overleg te voeren over de scholingsbehoeften van de ondernemingsraad, en t daarbij te kiezen voor een door de Stichting SCOOR gecertifieerd scholingsinstituut; t zich daarbij te oriënteren op de jaarlijks vastgestelde richtbedragen (Ter info: Het richtbedrag voor 2015 voor een maatwerkcursus voor de hele or is gesteld op € 940 per dagdeel per or per trainer. Het richtbedrag voor or-cursussen met een open inschrijving is € 185 per dagdeel per individueel or-lid).

2. De afspraken onder 1. (‘scholingsplan’) desgewenst vast te leggen in een regeling of convenant; het scholingsplan kan betrekking hebben op een zittingsjaar of een gehele zittingsperiode.

3. Onderlinge geschillen over de redelijkheid of interpretatie van de toepassing van het wettelijk scholingsrecht (omvang, betaling etc.) gezamenlijk of afzonderlijk voor te leggen aan de bedrijfscommissie waaronder de onderneming valt, op basis van de daartoe door de SER in zijn Verordening op de bedrijfscommissies opgestelde procedure.

Een ondernemer heeft er natuurlijk groot belang bij dat de or kan beschikken over bekwame leden die geleerd hebben wat wel kan en niet behoort. Dat lijkt mij het juiste argument om de ondernemer zover te krijgen om goede afspraken te maken over de scholingsdagen en de bekostiging daarvan.

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 21

Thema: ontwikkelingen in de Het veranderproces in de zorg

De or als smeermiddel Sinds 1 januari is het een feit: wonen en zorg zijn gescheiden.

Daardoor zie je in de zorg verschillende trends en ontwikkelingen. En veel verschillen. Zorginstellingen moeten constant afwegen hoe ze het geheel aan zorg, behandelingen en ingrepen klein en dichtbij organiseren. Voor de medezeggenschap een uitgelezen kans om mee te doen en intensief bij de veranderingen betrokken te zijn en te blijven.

Door Erik Klerks en Arend Compagner

H

et uitgangspunt van scheiden van wonen en zorg is dat de participerende burger zelf veel zaken organiseert met zijn sociale systeem in de straat, wijk of binnen familie kringen. Zelfstandig wonen is daarbij een uitgangspunt. De aangepaste wetgeving (van AWBZ naar WMO en WLZ) onderstreept deze verandering. Als er ondersteuning nodig is, klopt de burger aan bij de gemeente. Tijdens een zogenoemd keukentafelgesprek wordt vastgesteld wat de persoon in kwestie nog zelf kan en welke ondersteuning nodig is om hem zo zelfstandig mogelijk te laten functioneren.

Daarvoor zetten gemeentes ‘sociale wijkteams’ in die integrale zorg bieden. Een sociaal wijkteam bestaat uit vertegenwoordigers van diverse uitvoerende organisaties, zoals thuiszorg, maatschappelijk werk, ggz en anderen. Deze organisaties moeten nu over hun grenzen heen kijken en nauw met elkaar samenwerken. De wijkteams krijgen zelf zeggenschap over de inhoud van het werk en het benodigde geld. Een gevolg zal zijn dat de

22 ■ OR informatie 3 | maart 2015

druk op bestaande zorginstellingen toeneemt om opbrengsten en kosten in de juiste verhouding te houden om zo goed te blijven concurreren.

Analyse veranderingen De (basis)kwaliteit van de zorg komt onder druk te staan. De verhouding tussen kwaliteit medewerker, kwaliteit zorg en het financiële plaatje is nog niet in balans (zie figuur).

Immers, de veranderingen in de zorg vragen om een andere structuur, een andere besturing van de organisatie, vakmanschap en vertrouwen in de goede afloop. Dit laatste Kwaliteit van de medewerker

Kwaliteit van de zorg/diensten

ontstaat wanneer een collectieve ambitie van directie tot werkvloer wordt nagestreefd en er samen wordt geleerd van goede voorbeelden, maar ook van fouten onderweg.

Implicaties medewerkers De snelle veranderingen brengen met zich mee dat medewerkers veel inventiever op de realiteit moeten anticiperen en dat beleid afhankelijk wordt van die dagelijkse realiteit. Maar ook dat de directie vertrouwen moet uitstralen dat de organisatie klaar is om alle veranderingen het hoofd te bieden en als gezonde (financieel en welzijn medewerkers) organisatie de toekomst tegemoet treedt. Het brengt ook met zich mee dat er meer verantwoordelijkheid richting medewerkers gaat. En dat meedoen binnen een organisatie zo vanzelfsprekend is dat zonder dat een team akkoord gaat, er helemaal geen besluit genomen wordt. Zelfor-

Veel vragen

De komende jaren zullen de contouren van de transitie in de zorg zich langzaam gaan aftekenen. Tot dan is er veel onduidelijkheid en leven er allerlei vragen: t Bijna alles gaat tegenwoordig met de computer. Ik heb geen computer, wat moet ik doen? t Ik krijg nu twee keer per week activiteitenbegeleiding. Krijg ik die volgend jaar ook nog? t Mijn moeder is dementerend. Zij woont nu nog zelfstandig, maar dit gaat niet lang meer goed. Kan zij volgend jaar naar een verzorgingshuis? t Ik krijg huishoudelijke hulp. Blijft die bestaan of moeten mijn kinderen straks komen helpen? t Ik heb een persoonsgebonden budget (PGB). Houd ik dat? t Mijn vijfjarige zoontje heeft lichamelijke beperkingen. Wat gaat er veranderen?

Financieel gezonde organisatie

@informatief

www.orinformatie.nl

zorg

Rol medezeggenschap Binnen deze veranderingen zorgt een or niet voor de medewerkers, maar zorgt hij dat medewerkers hun eigen werk zo goed mogelijk kunnen doen.

De or spreekt de kaders af en die mogen per team anders ingevuld worden. Natuurlijk behoudt hij zijn rechten vanuit de Wet op de ondernemingsraden, zoals het overlegrecht, het infomatierecht, advies- en instemmingsrecht en de stimulerende taak via artikel 28. Genoeg aanknopingspunten voor de or dus om een belangrijke rol te spelen in dit geheel.

Maar er is veel meer. Via initiatieven kan de or in gesprek gaan met de Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en de clientenraad over keuzes, scenario’s en wijze van plan- en besluitvorming. En natuurlijk over de rol die de medezeggenschap hierin wil spelen: het vormgeven van zowel de directe participatie (de medewerker op de werkvloer of in de teams, die heel goed weet hoe zijn eigen werk georganiseerd moet worden) en de formele medezeggenschap die een soort regisseursfunctie vervult.

Als de medezeggenschap zorgt voor betere besluiten in alle veranderingsprocessen is er al sprake van een duidelijke meerwaarde. Die vinger aan de pols bij implementatie dwingt tot intensief contact met medewerkers en een communicatie vice versa.

heeft tegendenken over die onduidelijkheid meestal geen zin.

Positieve voorbeelden Een rondgang langs or’s in de zorg geeft op hoofdlijnen het volgende beeld: or’s die meegroeien met de veranderingen vullen hun rol het beste in. Een interactieve medezeggenschap die uit het kantoor komt en veelvuldig het geluid op de werkvloer meeneemt in het formele maar vooral het informele (benen op tafel-) overleg met de directie. Om zo slagvaardig in te spelen op de actualiteit en werkt aan het vertrouwen binnen de relatie maar ook binnen de organisatie. Deze or’s investeren in het vergroten van eigen deskundigheid en richten zich vooral op strategische thema’s.

De or kan een belangrijke Andere aandachtspunten voor de or: bijdrage leveren om het t Zorg voor een echt gedragen stra'gesmeerd' te laten verlopen tegie met duidelijke

Wat ook belangrijk is om vanuit de dialoog steeds mee te blijven denken met de directie. In deze veranderingsprocessen zal er veel onduidelijk zijn en dan www.orinformatie.nl

@informatief

Shutterstock: OmiStudio

ganiserende teams zullen van alles kunnen regelen op het gebied van roosters, vakantie, opleiding, en meer. Opleidingen zullen vooral door individuen/teams worden geregeld, passend binnen het strategisch opleidingsbeleid dat de directie met de or heeft afgesproken. De professionals/vakmensen zijn aan zet en weten wat er nodig is voor die gezonde organisatie.

keuzes. t Werk met verschillende scenario’s, omdat nog heel veel onduidelijk is. t Steek energie in het onderhouden van de relatie met de Raad van Bestuur maar ook met collega’s. t Stimuleer dat in besluiten medewerkers ruimte krijgen om hun werkzaamheden zelf te regelen. t Werk planmatig (denk vooraf na hoe je met mogelijke risico’s wilt omgaan) . t Accepteer dat er steeds bij gestuurd moeten worden. t Investeer in communicatie om verwachtingen op elkaar af te stemmen.

van de or is beperkt. Maar dit is niet erg.

Tijdens de implementatie zijn er zijn voldoende kansen/aanknopingspunten om een belangrijke bijdrage te leveren aan de veranderingen en voor de toekomst een organisatie in te richten waar het prettig werken is en de financiën op orde zijn.

Externe begeleiding kan hierbij van grote toegevoegde waarde zijn. Zoek deze begeleiding (bij voorkeur samen met de bestuurder) bij een professionele partner die praktische en werkbare ondersteuning kan bieden in de vorm van maatwerktrainingen en advies, die thuis is op het gebied van medezeggenschap en bekend is met de (actuele) ontwikkelingen en veranderingen binnen de zorg.

Erik Klerks en Arend Compagner zijn traineradviseur bij Odyssee, e.klerks@odyssee-groep.nl en a.compagner@odyssee-groep.nl.

Conclusie Is de or een succesfactor voor het slagen van veranderingen binnen de zorg?

Nee, maar een or kan wel een belangrijke bijdrage leveren om het ‘gesmeerd’ te laten verlopen.

De bijdrage in de maakbaarheid van dit ingrijpende veranderproces vanuit de positie

Gebruikte literatuur

t 11 aanbevelingen voor een adaptieve zorgsector, 2013, Twijnstra Gudde t Hart W. en M. Buiting, Verdraaide organisaties, 2012, Vakmedianet, ISBN 9789013105735 t Kuhlmann M. en B. Hoogendoorn, Implementatie kunst, 2008, Scriptum, ISBN 9789055946297

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 23

Thema: ontwikkelingen in de Fusieplatform als basis voor medezegggenschap

Belangrijke stap naar een Het Gemini Ziekenhuis in Den Helder, stoer, klein en financieel in de problemen, was de kleine broer. Het Medisch Centrum Alkmaar, financieel gezond en veel groter, de grote broer die de kleinere moest redden door er veel eigen geld in te stoppen.

Het fusieproces heeft – met de nodige hobbels – zes jaar in beslag genomen.

Door Mariët Ebbinge

T

ot zover de beeldvorming. Achter de schermen waren de ondernemingsraden deze beeldvorming allang voorbij en werkten sinds de bestuurlijke fusie in 2008 steeds hechter samen in de vorm van een zogenoemde fusieplatform-or.

Sinds kort kent de gefuseerde MCA Gemini Groep één or waarvan de leden oprecht het belang van het gefuseerde ziekenhuis als geheel vertegenwoordigen. "We zijn hier langzaam naartoe gegroeid."

Wat in 2008 startte met een bestuurlijke fusie tussen de twee Noord-Hollandse ziekenhuizen, heeft geleid tot een intensieve samenwerking op steeds meer vlakken.

Zo zijn alle ondersteunende afdelingen samengevoegd en wordt op medisch vlak de samenwerking gezocht. Begin dit jaar zijn de ziekenhuizen ook juridisch gefuseerd. Hierbij streeft de MCA Gemini Groep (MGG) ernaar dat de basiszorg dichtbij huis wordt aangeboden en dat meer specialistische en topklinische zorg wordt gecentreerd op één locatie in Heerhugowaard. Op deze manier hoopt de MGG dat de inwoners van Noord-Holland Noord voor alle basis- en topklinische zorg in de eigen regio terecht kunnen.

Fusieplatform De ondernemingsraden van de beide ziekenhuizen speelden letterlijk een voorbeeldige rol in het fusieproces. Zij onderhielden 24 ■ OR informatie 3 | maart 2015

al voor 2007 contact met elkaar. Roel van Halst (voorzitter or MGG en voormalig voorzitter or MCA/vice-voorzitter van het fusieplatform): "De ondernemingsraden van het MCA en het Gemini Ziekenhuis hadden al contact met elkaar voor er sprake was van samenwerking.

Een soortgelijke uitwisseling was er ook met de or van het Rode Kruis Ziekenhuis en het Westfries Gasthuis.

We kwamen één of twee keer per jaar bijeen om een kijkje bij elkaar in de keuken te nemen. Dat werd frequenter toen er een verdergaande samenwerking kwam tussen het MCA en het Gemini Ziekenhuis. En zeker toen er werd toegewerkt naar een bestuurlijke fusie."

Dit fusieplatform was redelijk uniek. Het is een medezeggenschapsplatform waarin leden van de beide ondernemingsraden zitting hadden. Daarnaast behielden de ziekenhuizen hun eigen or. In het platform werden dossiers behandeld die beide ziekenhuizen betroffen. Wat daar werd besproken werd voorgelegd aan de eigen or. Die bracht dan een advies uit of gaf al dan niet instemming. Voormalig voorzitter van de ondernemingsraad van Gemini en lid dagelijks bestuur or MGG Nel Steeman: "Praktisch altijd nam de lokale or de beslissingen over die genomen waren in het fusieplatform."

De keuze voor een fusieplatform was voor alle partijen de beste. Dorr: "Meestal wordt er bij een aanstaande fusie van twee organisaties gekozen voor een centrale ondernemingsraad, waarbij je de samenwerking min of meer afdwingt. Het juridisch advies wat we kregen luidde echter: ga samenwerken, maar houd je rechten.

Dat was ook belangrijk. Het Gemini moest haar belangen via de or kunnen behartigen, bijvoorbeeld als het ging om het behoud van de basiszorg in Den Helder. Het MCA moest haar eigen belangen kunnen verdedigen als het bijvoorbeeld ging om de financiën."

'Er is nauwelijks verschil meer in MCA- en Geminibloedgroepen'

Oud-ambtelijk secretaris van het MCA en nu beleidsadviseur bij het Bureau medezeggenschap Jan Willem Dorr: "Ik was secretaris van de or in het MCA en had een collega die dat was in het Gemini Ziekenhuis. Vanaf het begin van onze samenwerking hebben we elkaar opgezocht en hebben we de processen van onze eigen ondernemingsraad ondersteund. Ook hebben we ieder voor zich financieel en juridisch adviseurs ingeschakeld om ons bij te staan in het fusieproces. Daar is in 2008 het idee van een fusieplatform uit voortgekomen."

Gelijkwaardig Ondanks het feit dat het Gemini veel kleiner is dan het MCA, zaten er even veel leden in het fusieplatform vanuit het Gemini als vanuit het MCA. Steeman: "Wij hebben er samen bewust voor gekozen om in het fusieplatform een gelijkwaardige verdeling van zetels te hebben: zes voor het MCA en ook zes voor het Gemini Ziekenhuis. Dit om een eventueel ‘Calimero-gevoel’ van or-leden van het Gemini tegen te gaan. Het feit dat de voorzitter van het platform ook afkomstig was van het Gemini, hielp mee aan een gevoel van gelijkwaardigheid bij alle or-leden in het platform." @informatief

www.orinformatie.nl

zorg

gelijkwaardige or Van Halst: "De eerste tijd ging het er vooral om dat we met elkaar bezig waren, dat we praatten over elkaars organisatie, al was het in de kroeg. Dat was goed voor het vertrouwen. Wij zouden dan vanzelf toegroeien naar een gezamenlijke or."

Hobbels Nu lijkt het erop dat alles gladjes verliep.

Maar dat is zeker niet het geval. Toen er eind 2008, begin 2009 een bestuurlijke crisis ontstond, hing het voortbestaan van het fusieplatform aan een zijden draadje.

Van Halst: "De bestuurders van het Gemini Ziekenhuis en het MCA, die de bestuurlijke fusie hadden voorbereid, bleken toen die fusie eenmaal een feit was niet samen door één deur te kunnen. De raad van toezicht heeft toen de voorzitter van de raad van bestuur van het MCA weggestuurd. Dat vonden wij, or-leden van het MCA, niet terecht: we vonden dat ook de bestuurder van het Gemini Ziekenhuis weg moest."

Steeman: "De derde bestuurder had zijn functie inmidels ook neergelegd. Dus als de bestuurder van het Gemini ook weg moest, zou dat een behoorlijke catastrofe zijn. Hij was als enig overgebleven bestuurder het geheugen van de organisatie. Het leidde tot verdeeldheid in het fusieplatform. Het scheelde niet veel of we hadden het fusieplatform opgeheven. Daardoor kreeg het vertrouwen in elkaar wel een knauw."

Van Halst vult aan: "Het fusieplatform was de thermometer van de organistaie. Eerst leek alles heel goed te gaan, maar tijdens de bestuurscrisis kwamen we lijnrecht tegenover elkaar te staan. En dat gold ook voor onze achterbannen."

Een gezamenlijke cursusdag bracht uitkomst. "Op de cursusdag hebben we afspraken gemaakt over wat we als fusieplatform konden doen en welke mandaten we nodig hadden van onze ondernemingsraden. Wij hebben ervoor gekozen om als fusieplatform te praten over de gezamenlijke dossiers. In het begin was dat nog niet zo veel. www.orinformatie.nl

@informatief

V.l.n.r.: Jan Willem Dorr, Roel van Halst en Nel Steeman

Dan ging het er vooral om dat je elkaar bijpraatte over wat er in de eigen organisatie speelde. Later werden de dossiers steeds meer gedeeld."

Groeimodel In 2010 trad een nieuw bestuur aan onder voorzitterschap van Harry Luik. De blik van de organisatie staat dan weer op vooruit: er komt een beleidsplan en de nieuwbouw van het MCA in Heerhugowaard wordt verder ontwikkeld. Dat zijn belangrijke dos-

siers voor het fusieplatform en de ondernemingsraden.

Dorr: "Het fusieplatform ging in de jaren 2010, 2011 en 2012 steeds beter functioneren. In het fusieplatform werden belangrijke dossiers besproken en adviezen hierover werden voorgelegd aan de lokale or.

Andersom werden thema’s vanuit de eigen organisatie weer meegenomen naar het fusieplatform. Zo is het fusieplatform steeds belangrijker geworden en de lokale ondernemingsraden steeds minder."

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 25

NIEUWE EDITIE

2015

KIES VOOR GROEI

Vraag GRATIS de nieuwe brochure aan en kies de OR opleiding die bij u past

WWW.ORINFORMATIE.NL/OPLEIDINGEN

BESTEL GRATIS!

Commentaar

Bestuurder Harry Luik: "Ik heb altijd geprobeerd om de verschillen kleiner te maken."

Voorzitter raad van bestuur van de MGG Harry Luik trad in 2010 aan.

En met hem een voltallige nieuwe raad van bestuur. "Toen wij hier begonnen, zagen wij brood in de fusie en wilden er graag mee verder. We merkten al snel dat er een verschil in benadering was tussen or-leden van het Gemini Ziekenhuis en van het MCA. De laatsten brachten naar voren dat ze bang waren dat het Gemini te veel zou profiteren van het welgestelde MCA. Ze wilden zicht hebben op de financiële gevolgen van de fusie. De or-leden van het Gemini stelden zich min of meer op als een partij die “niet geholpen hoefde te worden”. Het Gemini was een klein en stoer ziekenhuis dat niet onder wilde doen voor het MCA. Het bestuur heeft steeds uitgelegd dat uiteindelijk de ziekenhuizen zouden worden geïntegreerd tot één ziekenhuisorganisatie: de MGG, en dus ook het personeel en de financiën. Maar in de eerste jaren kwam de discussie over de financiën steeds terug. Een heikel punt daarbij waren de nieuwbouwplannen van het Gemini die financieel niet haalbaar bleken, en die we dan ook na anderhalf jaar hebben afgeblazen. Dat haalde een beetje de angel uit de discussies."

Het fusieplatform was voor de raad van bestuur een belangrijke ontwikkeling. "We hadden eerst te maken met twee ondernemingsraden en dat kostte veel energie. Naarmate er meer dossiers werden overgenomen door het fusieplatform, werd het makkelijker. In 2014 werkten de ondernemingsraden informeel als één or. Dat was voor ons als bestuur prettig omdat we nu in principe met één or te maken hadden.

2014 was echt een overgangsjaar, waarin de or-leden van beide zie-

Steeman: "Langzaam zijn we gegroeid in het jasje van de volwaardige gezamenlijke or die er nu sinds 14 maanden is."

kenhuizen zich verder hebben losgemaakt van hun specifieke achterbannen. De cultuur van het Gemini en het MCA is in de ondernemingsraad nog wel merkbaar, maar dat is niet erg."

Sinds 1 januari 2015 is de juridische fusie een feit en heeft de MGG een eigen or. Oude en nieuwe dossiers moeten worden behandeld.

Eentje ervan was de zogenoemde integrale bekostiging van medisch specialisten, andere zijn de nieuwbouw in Heerhugowaard en de ombouw van het MCA tot een dagziekenhuis met poliklinieken met de daarbij horende business cases. Luik hecht aan een goede samenwerking op deze en andere dossiers waarin bestuur en or elkaars sparring partner zijn. "Bestuur en or hebben nooit tegenover elkaar gestaan.

Wij staan naast elkaar. Ik vind dat de or altijd vroeg betrokken moet worden bij belangrijke dossiers. Maar dat moet niet zo ver gaan dat de or in het kielzog van het bestuur wordt meegezogen. Ik vind dat de or de handen vrij moet kunnen houden tot en met de advisering, net zo goed als dat het bestuur niet vroeg in het proces mag proberen de or te commiteren".

Luik noemt nog een initiatief dat duidt op de goede verstandhouding tussen raad van bestuur en or. "Wij hebben hier het 'benen-op-tafeloverleg' ingevoerd. In dit overleg leggen we de pennen neer, klappen de laptops dicht en gaan in gesprek met elkaar. Bijvoorbeeld een orlid en ik. Ik voel me vrij om te zeggen wat me bezighoudt. En dat verwacht ik ook van mijn gesprekspartner. We bespreken dan bijvoorbeeld de signalen die de or krijgt uit het ziekenhuis over hoe een organisatieverandering wordt beleefd. Of ik leg aan het or-lid een bepaald idee voor en wil dan graag van hem weten hoe dat in het huis zal landen."

Ook belangrijk voor het wij-gevoel was de formatie in 2012 van drie gezamenlijke inhoudelijke or-commissies.

Dorr: "Deze commissies, VGWM, arbeidsvoorwaarden en financiën, kwamen maandelijks bijeen. Wel bijzonder: twee or's, drie gezamenlijk or-commissies."

Van Halst: "Het grote voordeel van deze commissies is dat MCA- en Gemini-mensen samen met de dossiers bezig zijn. In de commissie financiën keken ze met elkaar naar elkaars financiën, in de commissie arbeidsvoorwaarden hielden zij zich bezig met de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Dat heeft veel meerwaarde gehad voor het gevoel dat er één medezeggenschap is."

Eén or In november 2013 zijn de laatste verkiezingen geweest voor formeel twee or's, voor het Gemini Ziekenhuis (7 zetels) en het MCA (14 zetels). Informeel gaat het fusieplatform als één or met 21 zetels functioneren. Wel konden de twee formele or's tot aan de totstandkoming van de juridische fusie nog optreden als een specifiek belang van hun locatie in het geding was. Van Halst: "We

Harry Luik www.orinformatie.nl

@informatief

hebben gekozen voor een zetelverdeling die recht deed aan het verschil in grootte tussen het Gemini Ziekenhuis en het MCA." De leden van het platform waren vertrouwd met elkaar; de stap naar één formele or was voor hen klein. Maar dat gold nog niet voor de leden van de lokale ondernemingsraden die niet in de fusiegroep zaten.

Steeman: "Om de andere or-leden meer gevoel te geven bij de gezamenlijke or hebben we in 2014 de cursusdagen van de ondernemingsraden op één locatie georganiseerd."

Op 1 januari dit jaar zijn de beide ondernemingsraden naadloos overgegaan in de ondernemingsraad van de MGG. Hoe zit het nu met de betrokkenheid van de leden?

Steeman: "Ik zit vanaf 2008 in het fusieplatform en voel me zeer betrokken bij de MCA Gemini Groep. Het zou kunnen zijn dat andere oud or-leden van het Gemini Ziekenhuis die niet die geschiedenis hebben meer affiniteit hebben met het Gemini."

Van Halst vult aan: "Volgens mij zijn alle orleden oprecht betrokken bij de gehele organisatie. Er is nauwelijks verschil meer in MCA- en Gemini-bloedgroepen."

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 27

Thema: ontwikkelingen in de Interview met Marcel Kruger

Van sparringpartner naar ze Er verandert veel in de langdurige zorg. Door bezuinigingen, veranderingen in de financiering en een andere visie op zorg verlenen gaan steeds meer zorginstellingen over op zelfsturende teams. Mede hierdoor zal ook de medezeggenschap veranderen, voorspelt Marcel Kruger, tranchemanager bij het VWSprogramma In voor zorg!, die zich onder andere bezighoudt met het onderwerp zelfsturing.

Door Mariët Ebbinge

N

aar aanleiding van interviews met or-leden van 11 zorginstellingen schreef Kruger, samen met Merlijn Gillissen, een prikkelend artikel over de veranderende rol van de or in zorgorganisaties.

De strekking ervan: het klassieke or-model, waarbij bestuur en or vanuit formele posities tegenover elkaar staan, heeft in de zorg zijn langste tijd gehad. Kruger: "Het gaat niet meer om het volgen van procedures met vaste rollen voor bestuur en or, maar om een partnerschap van beide kanten."

Wat opdoemt en vaak al werkelijkheid is, is een model dat Kruger or2.0 noemt. "Dit model is rechtstreeks het gevolg van de snelle veranderingen in de zorg. Bestuurders moeten lastige beslissingen nemen en kunnen de consequenties daarvan niet altijd overzien. Ze willen de organisatie toekomstbestendig maken, maar weten ook niet precies hoe de wereld er over een jaar uitziet.

Er is onzekerheid over de contractering van zorg en daarmee over de toekomst van groepen medewerkers. Je ziet dus dat bestuurders eerder dan voorheen de or opzoeken als sparringpartner en hem betrekken bij

Symposium

Op 20 april 2015 organiseert In voor zorg! speciaal voor ondernemingsraden een symposium over de veranderende rol van de or in de zorgsector.

Gratis aanmelden is mogelijk via www.invoorzorg.nl/ondernemingsraad.

28 ■ OR informatie 3 | maart 2015

strategische beslissingen. Hun vraag aan de or? Denk met ons mee over de richting die onze organisatie moet opgaan. Ze leggen dan bijvoorbeeld verschillende toekomstscenario’s voor aan de or. Ook wordt de or nadrukkelijker geconsulteerd als het gaat om de voorwaarden waaronder een bepaald veranderingstraject kan worden ingezet."

Kruger noemt als voorbeeld zelfsturende teams, een organisatiemodel dat in opkomst is in de langdurige zorg. "Een bestuurder kan, mede naar aanleiding van intensieve gesprekken met de or, beslissen dat dit het nieuwe organisatiemodel wordt. Het dringt niet alleen de kosten terug omdat er een managementlaag tussenuit gehaald wordt, maar zorgt er ook voor dat medewerkers dichterbij de cliënt staan en zelf mogen beslissen wat goed is voor die cliënt. Het verhoogt het plezier in het werk. Maar om zelfsturende teams in te voeren moet er wel aan allerlei voorwaarden zijn voldaan. De or heeft juist hierin een belangrijke rol, bijvoorbeeld door de bestuurder erop te wijzen dat er scholing en allerlei tools nodig zijn om zelfsturing mogelijk te maken."

Maar betekent dit niet dat de or ‘met de vijand heult’ en zijn eigen achterban verloochent?

Kruger: "In een tijd waarin er banen op de tocht staan, is het heel belangrijk om je toegevoegde waarde aan de achterban duidelijk te blijven maken. Een ondernemingsraad moet niet alleen zichtbaar en bereikbaar zijn, maar ook realistisch over wat hij kan bereiken."

Hoe? "Daar zijn verschillende middelen voor.

Om het bereik te vergroten, zou de or social media kunnen inzetten. Ook zijn er organisaties die zogenaamde or-antennes hebben, per afdeling is er dan een contactpersoon met wie de or regelmatig praat."

Kruger ziet een accentverschuiving: "De or is er steeds meer voor het organisatiebelang; steeds minder kan hij individuele of groepsbelangen vertegenwoordigen. Het is voor een zorginstelling soms erop of eronder.

Dan is het essentieel om als or op ondernemingsniveau mee te denken, ook als dat bijvoorbeeld betekent dat er van een bepaalde werknemersgroep afscheid moet worden genomen. Dat is wel een uitdaging voor de klassiek georiënteerde or."

Tijd Een nieuwe invulling van de medezeggenschap heeft gevolgen voor de kennis en de vaardigheden die van de or-leden worden gevraagd. Kruger noemt kennis van de ontwikkelingen in de zorgmarkt en de positie van de zorginstelling daarin, sociale vaardigheden – bijvoorbeeld als het gaat om het kritisch kunnen én durven bevragen van de bestuurder op zijn plannen – en het betrekken van de achterban via bijvoorbeeld social media.

Het lijkt een enorme uitdaging voor de orleden. Waar halen ze de capaciteiten vandaan om hun nieuwe rol als sparringpartner te vervullen? En werpt het geen drempels op om toe te treden tot de or?

Kruger is optimistisch. "Er zijn genoeg mensen die de or zien als een uitdaging. Het is een manier om hun kennis te verdiepen en mede-invloed uit te oefenen op de strategie van de organisatie. Bovendien kunnen or-leden training krijgen in sociale vaardigheden. Daarnaast kun je altijd een extern adviseur aantrekken en zelfs meenemen naar de gesprekken met het bestuur als je twijfelt over je kennis. Daar is toch vaak nog budget voor."

Wat de tijd betreft die ermee gemoeid is, ziet Kruger ook kansen. "Je kunt het zodanig organiseren dat er meer tijd vrijkomt. @informatief

www.orinformatie.nl

zorg

lfmedezeggenschap Zelfsturing Met de or die meedenkt met het bestuur stopt de ontwikkeling niet, vermoedt Kruger. "De or-leden die we hebben gesproken, waren het allemaal eens. Door de invoering van de zelfsturende teams, waarbij meer taken door de teams zelf uitgevoerd gaan worden, is het niet onlogisch dat medezeggenschap daar één van wordt. Zelfsturende teams mogen zelf roosteren, vakantiedagen inplannen, personeel aannemen, budget verdelen en zorg organiseren, dan zijn ze vast ook in staat om zichzelf te vertegenwoordigen. De or kan hierin het voortouw nemen en medewerkers stimuleren om dit op te pakken."

daardoor moeilijk bereikbaar. Toch zijn die social media handig om de or zichtbaar en bereikbaar te maken voor de achterban."

De hierboven geschetste ontwikkeling zorgt waarschijnlijk voor kleinere or’s. Voor het opheffen van de ondernemingsraad als medezeggenschapsorgaan is Kruger niet bang.

"De or blijft altijd nodig om de regie te voeren en om de verschillende veranderingstrajecten en adviesaanvragen samen te brengen. Ook zal de or verantwoordelijk blijven voor het peilen van de meningen van de medewerkers over bepaalde organisatiebrede vraagstukken."

De or moet zichtbaar en bereikbaar zijn, maar ook realistische doelen stellen

Marcel Kruger: "Als je steeds meer taken overlaat aan zelfsturende teams, is het niet gek dat je ook de medezeggenschap delegeert."

Vaak worden beleidsstukken van het bestuur over veranderingen door alle leden van de or gelezen. Daar zijn ze dan allemaal een middag mee bezig. Je kunt ook taken verdelen, waarbij bepaalde or-leden zich in (delen van) de strategie verdiepen en anderen bijvoorbeeld weer in de uitvoering." www.orinformatie.nl

@informatief

Dit zogenaamde or3.0-model ziet Kruger de komende vijf á tien jaar ontstaan. "Je ziet nu al dat in sommige zorgorganisaties de or bepaalde adviesaanvragen delegeert. Zo werkt onder meer ggz-instelling Vincent van Gogh. De ondernemingsraad in deze organisatie draagt het mandaat voor de behandeling van een adviesaanvraag steeds over aan een specifiek voor die adviesaanvraag gevormd medezeggenschapsteam en bestaat uit medewerkers die direct betrokken zijn bij de verandering. Zij behandelen de adviesaanvraag van het bestuur en zijn sparringpartner voor zo’n veranderingstraject, waarbij het om hun eigen banen kan gaan."

Kruger ziet ook valkuilen voor ‘zelfmedezeggenschap’. "Steeds meer medewerkers zijn als zzp’er verbonden aan een zorginstelling. Het is de vraag in hoeverre zij zich voldoende betrokken voelen bij de organisatie om zichzelf te willen vertegenwoordigen."

Een ander struikelblok zou wel eens de inzet van social media kunnen zijn. "Een grote groep zorgmedewerkers is tussen de veertig en zestig jaar oud. Die groep houdt zich niet massaal bezig met social media en is

De snelle veranderingen in de zorg hebben invloed op het organisatiemodel – er wordt steeds meer gewerkt met zelfsturing – en op de invulling van de taken van de or binnen de zorg. Dat zou wel eens een verrassend effect kunnen hebben, denkt Kruger: "Nog niet zo lang geleden waren het commerciële bedrijven die de lijst van beste werkgevers van Nederland aanvoerden. Maar in 2014 waren dat thuiszorgorganisatie Buurtzorg en gehandicaptenzorgorganisatie JP van den Bent. Het bedrijfsleven komt bij hen langs om zich te laten inspireren! Het zou dus zomaar eens zo kunnen zijn dat de wijze waarop de or in de zorg wordt ingericht ook een voorbeeld gaat worden voor het bedrijfsleven."

Literatuur

Kruger, M en M. Gillissen, De or, de bestuurder en hun strategische dialoog, In: Handboek Or Strategie en bedrijf, thema nr. 23, onder redactie van J. Heijink, Vakmedianet (2014)

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 29

Thema: ontwikkelingen in de Versterking nodig van rol van or

Nooit meer als vroeger?

Nu de decentralisaties in de zorg een feit zijn, gaat iedereen over tot de orde van de dag. Wie zelf in de zorg werkt, weet dat dit een vals scenario is. De echte veranderingen komen nog en die gaan verder dan alleen de financiering. Met de wetswijzigingen van 2014 zijn de bordjes wel definitief verhangen: de zorg wordt niet meer zoals vroeger. Of misschien juist wél?

Door Hans Hautvast

D

e zorg dichter bij de burger. Onder dat motto heeft het kabinet de grote decentralisatie van de zorg in hoog tempo door de twee Kamers geloodst.

Impliciet zit daar de boodschap in dat de manier waarop de zorg tot dan toe georganiseerd was, niet meer werkt. En eigenlijk raakten steeds meer mensen daar ook van overtuigd, niet in de laatste plaats de zorgverleners zelf. De ervaringen met de grote bureaucratische zorginstellingen, die bovendien steeds groter werden, spreken wat dat betreft boekdelen. De grote kloof tussen het management, dat vooral was ingericht om de tijd die besteed wordt aan zorg zo efficient mogelijk in te delen, en de zorgverleners, die vooral hun cliënten goed wilden bedienen, werd steeds groter. En bovendien: het leidde niet tot kostenbesparing, maar juist tot een steeds groter beslag op voorzieningen. Dat het anders moet, daar is iedereen het nu wel over eens. Door de zorg dichter bij de cliënt te organiseren, kan dat ook. Je zou kunnen zeggen dat de belangrijkste verandering tussen vorig jaar en nu is, dat voorheen het aantal cliënten fors kon toenemen en dus per cliënt steeds minder zorg beschikbaar was, terwijl nu het aantal cliënten wordt beperkt en daardoor weer kwaliteit per cliënt kan worden geleverd. Complicatie daarbij is echter dat het kabinet maar meteen heeft besloten dat het goedkoper kan en dus bij de financiering van de nieuwe zorgarrangementen forse kortingen heeft opgelegd. Wat

er per saldo dan overblijft aan kwaliteitsverbetering, zal de tijd moeten leren. Maar zorginstellingen hebben dit nu wel meer zelf in de hand. Overal zien we de nieuwe managementfilosofieën de kop opsteken, met steeds één constante: meer verantwoordelijkheid voor de zorgprofessional, minder management. Dat op zich levert natuurlijk al een forse kostenbesparing op. Maar voor zorgprofessionals betekent het vaak een nieuwe werkwijze en die is niet zo een-twee-drie ingevoerd. Werk aan de winkel dus – vooral voor de ondernemingsraden, die hier een flinke vinger aan de pols zullen willen houden.

De veranderingen waar de zorgsector voor staat zijn divers en worden door vele factoren beïnvloed. De gezondheidszorg is nu eenmaal een heel andere wereld dan de zorg voor ouderen, jeugd of mensen met een beperking. Maar er zijn toch wel enkele trends aan te wijzen, waar elke zorgorganisatie min of meer mee te maken krijgt. Trends bovendien, die niet zijn tegen te houden en waar een ondernemingsraad zich dus ook terdege in moet verdiepen, wil hij niet uitsluitend door de stroom meegezogen worden. Want tegenhouden is dan wellicht onmogelijk, maar beïnvloeden kan natuurlijk wel.

Heerlijk: eindelijk verlost van die tijdsdruk van vaste zorgprotocollen

30 ■ OR informatie 3 | maart 2015

Trends Van recht van cliënt naar plicht voor de overheid De naoorlogse verzorgingsstaat was opge-

bouwd rond het idee dat elke zorgbehoefte te verzekeren was. Naast de zorgverzekering zijn daarom tal van sociale verzekeringen in het leven geroepen die burgers onvervreemdbare rechten gaven. Het idee dat vergelijkbare gevallen vergelijkbare rechten opleveren, was een onwrikbare gedachte. Dat dit soms lachwekkende situaties oplevert – of erger: misbruik – werd op de koop toe genomen. Een van de oorzaken van de kostenstijging in de zorg was het ongebreidelde beroep dat erop gedaan kon worden.

Die verzekeringsgedachte is nu vervangen door een verplichting van de overheid om passende zorg te verlenen. Maatwerk deed zijn intrede. Niet langer heeft de cliënt recht op bepaalde voorzieningen, maar moet hij geholpen worden met zijn problemen. Alleen als zijn sociale omgeving dat niet kan, dient de overheid (lees: gemeente) bij te passen. Dat gaat natuurlijk nieuwe problemen opleveren, maar dat is even niet aan de orde.

Waar het hier om gaat, is dat de relatie tussen de cliënt en de zorgverlener verandert.

Waar die vroeger kon volstaan met ‘daar hebt u wel/geen recht op’, daar wordt nu verwacht dat hij de cliënt ondersteunt in zijn zelfstandigheid. Dat wordt wel uitgedrukt met de slogan: ‘van zorgen voor naar zorgen dat’. De zorgprofessional wordt degene die de zorg moet organiseren en niet langer slechts hoeft te verstrekken. Dat heeft gevolgen voor de werkzaamheden van zorgverleners. Welke precies? Dat zal de komende tijd duidelijk worden. Maar dat de or hier een waakzaam oog voor moet hebben, zal duidelijk zijn.

De zelfsturende zorgprofessional We zeiden het al eerder: dé manier om te bezuinigen in de zorg is het wegsnijden van managementlagen. Zorgorganisaties worden kleiner en zetten in op multidisciplinaire teams die samen de zorg voor een groep cliënten moeten verzorgen. Voor veel betrokkenen is dat een ontwikkeling met twee kanten. Want heerlijk: eindelijk verlost van die tijdsdruk van de vaste zorgprotocollen.

Eindelijk baas over eigen tijd. Maar ook: onduidelijkheid over de grotere verantwoordelijkheid en de nieuwe taken die van het management naar de teams worden overgeheveld. @informatief

www.orinformatie.nl

zorg Shutterstock: Bloomua

Spreek goed af wat je bevoegdheden zijn in deze turbulente tijden

Niet elke zorgprofessional is daar even blij mee. De meeste zijn nog in dit vak gestapt omdat ze willen ‘zorgen voor’. Met de nieuwe taken en verantwoordelijkheden wordt er meer gevraagd van de zorgprofessionals – en dat uit zich vaak in hogere opleidingseisen. Het opleidingsprogramma wordt zo opeens een nieuwe scherprechter: je moet wel snel toe naar een hogere kwalificatie, want anders zou je wel eens tot de afvallers kunnen behoren. Hoe gaat de zorgorganisatie daar mee om? Opnieuw een thema waar de or scherp op moet letten. www.orinformatie.nl

@informatief

Naar hybride zorgorganisaties Het organisatiespeelveld is radicaal veranderd door de grote decentralisatie in de zorg. Werd de fusiegolf uit de vorige eeuw vooral gerechtvaardigd doordat ook de financiering op landelijke schaal georganiseerd was (grote verzekeraars en ministeries) en het dus goed was om als vragende partij ook op grote schaal te kunnen inkopen – nu een groot deel van de financiering bij gemeenten ligt, wordt het voor grote zorginstellingen lastiger. Je kunt niet met elke gemeente in het land even goede relaties op-

bouwen. In plaats daarvan zien we dat er regionaal samenwerking wordt gezocht en er dus nieuwe verbanden ontstaan. Ook vragen zorgorganisaties zich af of ze zich niet meer op hun kernactiviteiten moeten terugtrekken, in plaats van hun vleugels steeds maar verder uit te slaan. Daar komt bij dat de grotere zelfstandigheid van de zorgprofessional leidt tot een groei van het aantal zzp’ers in de markt. Mensen die zich als individueel zorgverlener of samen met gelijkgestemden als team in de zorgmarkt begeven en bij gemeenten ook steeds vaker OR informatie 3 | maart 2015 ■ 31

gehoor vinden. Ten slotte schept het steeds grotere beroep op mantelzorgers ook ruimte voor semi-professionele hulpverlening: een buurtgenoot die wel bereid is tot hulp, maar daar wat tegenover verwacht. Zo verschuift het speelveld van de zorgorganisatie van landelijk naar regionaal of plaatselijk – wat tal van organisatieveranderingen met zich mee brengt. En natuurlijk: dat is bij uitstek het terrein voor de ondernemingsraad, die met artikel 25 WOR in de hand kan vragen om adviesaanvragen. Maar wellicht is dat wel het paard achter de wagen spannen.

De invloed van de or Drie trends hebben we hier beschreven waar de ondernemingsraad niet omheen kan. Een vierde trend, die steeds meer werkelijkheid lijkt te worden, is nog niet eens genoemd: de oprukkende technologie, die het mogelijk maakt dat mensen steeds langer voor zichzelf kunnen zorgen, ook als dat fysiek moeilijker wordt. Het zijn allemaal ontwikkelingen waar voor de or een belangrijke rol in is weggelegd, maar waarvoor de WOR eigenlijk

onvoldoende handvatten biedt om het aan te pakken. In de zorg zijn veel ondernemingsraden bezig met participatie van medewerkers: worden zij wel voldoende betrokken bij de ontwikkelingen? Heel nuttig natuurlijk, maar de kracht van een or is nu juist dat er een groep mensen in de gelegenheid gesteld wordt om met een helicopterview naar dit soort ontwikkelingen te kijken en daarover het overleg te voeren met de directie. Als dat overleg zich zou gaan beperken tot de vraag of de betrokken medewerkers voldoende ruimte hebben gehad om hun zegje te doen, worden er kansen gemist.

In feite zou elke ondernemingsraad die in de zorg actief is, nu met zijn bestuurder rond de tafel moeten zitten met de vraag op welke manier de invloed van de or op besluiten die te maken hebben met deze trends, gewaarborgd wordt. En dat vastleggen in een ondernemingsovereenkomst, waarin het adviesrecht van de or klip en klaar wordt uitgebreid tot alle belangrijke voorgenomen besluiten die betrekking hebben op veranderingen in de werkzaamheden

en de organisatie van de zorg. Maar vooral ook vastleggen hoe de or hierbij betrokken wordt. Want we moeten voorkomen dat het or-advies geen wezenlijke invloed meer heeft op het besluit van de ondernemer.

Hans Hautvast is interim-manager, organisatieadviseur en opleider. Hij is betrokken bij het maatwerkprogramma van OR informatie en partner van Merlijn Medezeggenschap, info@ hanshautvast.nl.

Kom je ook?

t OR informatie Workshopdag 23 april 2015, BCN, Utrecht Met keuze uit 15 workhops, waaronder workshop 13: 'Veranderingen in de zorg, waar staat de or?' door Hans Hautvast www.orinformatie.nl/workshopdag t Congres Veranderen zonder zorg; de ondernemingsraad aan zet!

4 juni 2015, Landgoed Zonheuvel, Doorn www.orinformatie.nl/veranderenzonderzorg

Professional Development 2-DAY Vergroot het plezier én de prestaties in uw werk

Volg vier leuke en leerzame workshops: Effectief communiceren Optimaal meebewegen met verandering TIMEMANAGEMENT = de kunst van het kiezen...

Outlook de Baas & EmailMinderen

Efficiënter werken maakt het verschil.

Krijgt u regelmatig te maken met terugkerende problemen: te weinig tijd om zaken af te handelen, concentratiegebrek door drukte en afleiding en miscommunicatie met anderen? Binnenkort zult u deze uitdagingen de baas zijn.

Hoe? Kijk op de website voor de beschikbare data.

www.pwdegids.nl/opleidingen/2day 32 ■ OR informatie 3 | maart 2015

@informatief

www.orinformatie.nl

Uit de bedrijfscommissie Deze rubriek behandelt elke twee maanden een in het oog springend geschil dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies. In de tussenliggende maanden bespreekt de SER vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk.

Pensioenen

Or wil compensatie versoberde pensioenregeling De or weigert in te stemmen met een wijziging van de pensioenregeling. Door een wetswijziging (Witteveenkader 2015) moet de pensioenopbouw worden verlaagd. Daardoor gaat de werkgever minder pensioenpremie betalen en houdt hij geld over. Or en bestuurder zijn het oneens over de wijze van besteding van het vrijgekomen geld. De wetswijziging betekent een versobering van het pensioen van de medewerkers en daarom wil de or dat de medewerkers hiervoor structureel worden gecompenseerd. De bestuurder is van mening dat hij met een tijdelijke compensatie, in het licht van te verwachten toekomstige stijgingen van de pensioenlasten, een acceptabel voorstel heeft gedaan.

Bemiddelingszitting Tijdens de bemiddelingszitting doet de bedrijfscommissie verschillende suggesties aan de partijen om tot elkaar te komen. Na enkele stevige discussies, waarbij beide partijen zich laten ondersteunen door een pensioenadviseur, en diverse schorsingen, wordt uiteindelijk een voor beide aanvaardbaar onderhandelingsresultaat bereikt.

Het is mede te danken aan de constructieve opstelling van de partijen dat er ruimte wordt gevonden voor een oplossing. De partijen hebben ter zitting een overeenkomst opgesteld en ondertekend.

De strekking van het akkoord is dat de totale besparing als gevolg van de versobering van de pensioenregeling per 1 januari 2015 wordt uitgedrukt in een percentage van de totale pensioengrondslag voor de werknemers (compensatiebudget). Gedurende drie jaren na ingang van de wijziging van de regeling keert de werkgever de betreffende compensatie uit aan de werknemers in de vorm van een bruto-toeslag naast het salaris. Ook zijn er afspraken gemaakt over hoe er verder moet worden gehandeld na de verlenging van het contract met de pensioenuitvoerder. De or ontvangt over de contractverlenging te zijner tijd een instemmingsverzoek.

Let op: Or en bestuurder hoeven niet in staat van oorlog te verkeren als zij bij de bedrijfscommissie aankloppen. Zakelijke conflicten kunnen zich altijd voordoen. Bij dit geschil zaten de partijen onderling muurvast en – mede door de tijdsdruk – was er zonder hulp geen directe oplossing voorhanden. De partijen besloten gezamenlijk naar de bedrijfscommissie te stappen met het verzoek om bemiddeling. Binnen twee weken vond er een bemiddelingszitting plaats die hen uiteindelijk toch tot elkaar bracht. Een gerechtelijke procedure had hoogstwaarschijnlijk niet - en zeker niet zo snel - tot een dergelijk resultaat geleid.

Over de bedrijfscommissie

De bedrijfscommissie bemiddelt in geschillen tussen de ondernemingsraad en de bestuurder. Voordelen van bemiddeling door de bedrijfscommissie zijn dat deze gratis is en dat de procedure informeel, efficiënt en laagdrempelig is. Partijen kunnen in een vroegtijdig stadium om bemiddeling vragen, zodat een geschil niet hoeft uit te groeien tot een groot conflict. Ook is een voordeel dat de bedrijfscommissie goed is ingevoerd in het medezeggenschapsrecht en bekend is met de sectoren waarvoor zij is ingesteld. Bovendien lenen veel conflicten tussen de or en de bestuurder zich beter voor bemiddeling dan voor een juridische procedure. De bedrijfscommissie kijkt ook naar de achtergronden van het geschil en probeert een toekomstgerichte en duurzame oplossing te bieden. Daarbij heeft de bedrijfscommissie meer mogelijkheden voor creatieve oplossingen op maat dan de rechter. Mocht het geschil door bemiddeling niet kunnen worden opgelost, dan geeft de bedrijfscommissie een schriftelijk advies. De stap naar de rechter staat dan nog altijd open.

De SER voert het secretariaat van de twee bedrijfscommissies voor de marktsector. Voor meer informatie en samenvattingen van behandelde bemiddelingsverzoeken: www.bedrijfscommissie.nl. Via de website kunt u ook een vraag stellen of een bemiddelingsverzoek indienen via een contactformulier.

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 33

Pensioenen zijn onderdeel van een veranderende wereld

Bij de les blijven

Het weefsel van de samenleving verandert. Flexibele arbeidsverhoudingen, (Europese) wet- en regelgeving, digitalisering en cybernetica roepen om een nieuwe visie op pensioen(middelen).

En om te weten welke richting je op moet, moet je eerst weten waar je bent.

Door Ruud Junge

D

oor wijzigingen in de wetgeving zijn er per 1 januari 2015 veel pensioenregelingen gewijzigd. Met als gevolg: minder pensioen, verlaging van pensioenkosten en de vraag om financiële compensatie voor werknemers.

Pensioen is door de structureel lage rente, het toenemen van de gemiddelde levensduur en de prijs die moet worden betaald voor zekerheden of garanties, steeds duurder geworden. Dit heeft ertoe geleid dat werkgevers steeds meer enkel financiële middelen beschikbaar stellen (maximale zekerheid voor de werkgever ten aanzien van de kosten) en dat de risico’s van beleggen en lang leven bij de werknemers komen te liggen (onzekerheid over uiteindelijk te bereiken pensioen).

De rol van de or Per saldo is het dan ook een kunst om tot een goede pensioenregeling te komen, een daarbij passende verdeling van de kosten tussen werkgever en werknemers en om de juiste compensatie voor een vermindering

Uitstel wijzigingstraject?

In geval het wijzigingstraject in verband met de aanpassing aan de wet-Witteveen 2015 in jullie organisatie niet op 1 januari 2015 was afgerond, is nog uitstel voor aanpassing van jullie pensioenregeling mogelijk. De uitsteltermijn bedraagt zes maanden (dus tot 1 juli 2015). Het is mogelijk om verlenging van deze termijn te vragen.

34 ■ OR informatie 3 | maart 2015

van de kwaliteit van de pensioenregeling vast te stellen.

Om die rol met verve te kunnen vervullen, heeft de or een goede basiskennis nodig van alle aspecten van de pensioenovereenkomst, maar ook van die van de uitvoeringsovereenkomst. De prijs van pensioen, beleggingsopbrengsten en winstdeling worden in de uitvoeringsovereenkomst bepaald. Feitelijk kan een or alléén met een verandering van de pensioenovereenkomst instemmen als hij ook inzicht heeft in de pensioenbepalende factoren die in de uitvoeringsovereenkomst staan.

Een or met kennis van zaken komt samen met de werkgever tot betere oplossingen.

steld loon is. De middelen moeten voor het pensioen worden gebruikt, maar kunnen na pensionering eventueel ook voor andere doeleinden worden ingezet.

Een andere manier van kijken is om die pensioenmiddelen als loon te beschouwen.

Dat loon kan (maar moet niet) worden gebruikt voor pensioen.

De SER ziet het meest in een toekomstig pensioenstelsel waarin de deelnemers een ‘persoonlijk pensioenvermogen’ opbouwen, maar wel collectief verzekeringsrisico’s delen en gezamenlijk beleggen.

Een or met kennis van zaken komt samen met de werkgever tot betere oplossingen

Pensioengebouw van de toekomst De recente wettelijke maatregelen zijn veranderingen in een pensioenconcept dat ruim zestig jaar oud is. Het is een relikwie van het oude tijdperk. Het tijdperk van veranderen is echter voorbij. We staan nu voor de verandering van een pensioentijdperk.

Staatssecretaris Klijnsma van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft met dat doel De Nationale Pensioendialoog georganiseerd en de vraag gesteld of ons pensioenstelsel nog wel bij de veranderende samenleving past.

Veel partijen hebben hun visie over het toekomstig pensioenstelsel gedeeld. Uitgangspunt in deze visies is dat pensioen uitge-

One Purse Principle Een belangrijk uitgangspunt is het One Purse Principle, ofwel het feit dat werknemers maar één portemonnee hebben. Zij zullen meer dan voorheen zorgvuldig moeten bepalen hoe zij nu financiële middelen uit arbeid, waaronder pensioenmiddelen, willen inzetten. Er kunnen andere prioriteiten zijn.

Bijvoorbeeld werken aan inzetbaarheid, zodat er later pensioenmiddelen uit een arbeidsrelatie beschikbaar blijven komen.

Of het aflossen van de hypotheek. Dit sluit aan bij de gedachte om de beschikbare middelen (loon) en niet het pensioen centraal te stellen.

Staatssecretaris Klijnsma is positief over het idee om werknemers hun hypotheekschuld te laten aflossen met pensioengeld. Het is volgens haar goed voor de woningmarkt als @informatief

www.orinformatie.nl

Shutterstock: mylisat

hypotheekschulden extra worden afgelost.

Bovendien is het de vraag of het slim is te sparen voor pensioen op basis van een rendement van 2% en te lenen voor een eigen huis tegen een rente van 4%.

Uitdaging voor de or Pensioen is een beleggingsproduct geworden, waarbij de effecten van financiële ontwikkelingen en de steeds langere gemiddelde levensduur voor rekening van werknemers en gepensioneerden komen. Dan ligt het niet meer voor de hand vernieuwingen van bovenaf te dicteren, maar om in plaats daarvan van onderop aan te geven welke belangen en behoeften werknemers hebben en welke veranderingen noodzakelijk zijn om daar invulling aan te kunnen geven.

Een verandering van tijdperk is een grote transitie die niet ineens, maar stap voor stap moet worden gerealiseerd, met grote zorgvuldigheid en in goed overleg met alle betrokken partijen.

De in het verleden opgebouwde pensioenaanspraken, de legacy, moeten niet zo maar worden achtergelaten, maar een plek krijgen in de nieuwe pensioenwereld.

Om op alle fronten input te kunnen leveren en impact te hebben, is gedegen pensioenkennis en kunde in de or noodzakelijk. Van daaruit kan de or werken aan: t Eenvoud, transparantie en kostenbewustzijn. Het moet eenvoudiger, transparanter en het kan goedkoper. t Vergroting van de zeggenschap. Risico’s liggen immers bij werknemers en gepensioneerden. www.orinformatie.nl

@informatief

Het One Purse Principle gaat uit van het feit dat werknemers maar één portemonnee hebben t Volwaardig gesprekspartner voor de werkgever zijn. Geen verandering die van bovenaf is opgelegd, maar een die van onderaf wordt ingevuld. t Inzicht in de kwaliteit van de pensioenén uitvoeringsovereenkomst. t Een visie vormen over het toekomstige pensioen- en uitvoeringsbeleid. Denken vanuit het One Purse Principle. t Zorgen voor keuzemogelijkheden in de garanties en de prijs die daarvoor moet worden betaald. t Mede invulling geven aan de transitie. Informatie, communicatie en educatie van werknemers. t De legacy: bestaande rechten zo mogelijk inbedden in het pensioensysteem van de toekomst.

Ruud Junge is medevennoot van Stattler & Waldorff, netwerkorganisatie voor strategische pensioenoplossingen, rjunge@stattlerwaldorff.nl.

Meer weten?

t Tweedaagse basiscursus Collectieve pensioenen, 30 april en 21 mei, BCN Utrecht t Masterclass Verandering van pensioentijdperk, 4 juni, BCN Utrecht De cursussen zijn ook prima te combineren!

Kijk op pwdegids.nl/opleidingen.

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 35

Jurisprudentie

Onrechtmatige concurrentie?

Ook als er geen concurrentiebeding is overeengekomen, kan er toch sprake zijn van onrechtmatige concurrentie op grond waarvan de ex-werkgever bijvoorbeeld een schadevergoeding kan vorderen. Maar dan wel goed onderbouwd.

Feiten Nadat de arbeidsovereenkomsten met drie werknemers van een bedrijf dat boorgereedschappen verkoopt en verhuurt zijnontbonden, nemen zij een bedrijf over dat onder andere ook boorgereedschappen verkoopt.

Vervolgens benaderen zij diverse relaties van de ex-werkgever voor de leveranties van machines. Dit heeft onder andere tot gevolg dat de leverancier van de huismerkboormachines van de exwerkgever de samenwerking opzegt om huismerkboormachines voor het nieuwe bedrijf van de werknemers te produceren.

De oude werkgever verwijt de werknemers dat zij massaal en stelselmatig klanten hebben benaderd dankzij de bedrijfs- en adresgegevens die zij op onrechtmatige wijze hebben verkregen

toen ze nog in dienst waren. Dit alles heeft tot gevolg gehad dat zijn omzet in Nederland in een jaar met 40% is gedaald.

Oordeel Hof Het Hof erkent dat de nieuwe onderneming diverse klanten van de oude werkgever heeft benaderd. Echter, om dit te kunnen kwalificeren als onrechtmatig is het noodzakelijk dat er gebruik is gemaakt van vertrouwelijke informatie of specialistische kennis. Dit is niet vast komen te staan. Het gaat om gegevens die gemakkelijk terug zijn te vinden op bijvoorbeeld internet.

Ook de situatie met de boormachines van het huismerk wordt niet onrechtmatig geacht. De exwerkgever stelt dat hij aanzienlijke investeringen heeft gedaan in

de constructie van deze boormachines om deze aantrekkelijk te houden voor het publiek, en dat de nieuwe concurrerende onderneming hiervan profiteert. Deze stelling is echter onvoldoende gemotiveerd en toegelicht.

Hiermee is niet voldaan aan de eisen om onrechtmatige concurrentie te kunnen aannemen en de vordering van de werkgever wordt afgewezen.

Commentaar Als een werkgever geen concurrentiebeding heeft opgenomen in een arbeidsovereenkomst met een werknemer en deze naar een concurrent vertrekt of een eigen onderneming start met concurrerende werkzaamheden met nadelige gevolgen voor de werkgever, is de enige mogelijkheid om hiervoor schadevergoeding te krijgen een vordering op basis van onrechtmatige concurrentie.

Een rechter neemt dit alleen aan als er is voldaan aan de criteria voor onrechtmatige concurrentie.

Uit deze uitspraak volgt dat het mogelijk is dat ex-werknemers klanten en leveranciers van de

ex-werkgever benaderen zonder dat er sprake is van onrechtmatige concurrentie. Het is tevens heel belangrijk dat de werkgever de feiten en omstandigheden heel concreet omschrijft en staaft met bewijs.

Om een vordering op grond van onrechtmatige concurrentie toegewezen te krijgen is het dus erg belangrijk dat aan de vereiste criteria is voldaan en dat deze goed zijn gemotiveerd en bewezen.

Uit deze uitspraak volgt immers dat onrechtmatige concurrentie niet makkelijk wordt aangenomen.

Gerechtshof Den Haag, 13 januari 2015, ECLI:NL:GHDHA:2015:4

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

Wezenlijke invloed or bij aanbesteding Een ondernemingsraad adviseert negatief omdat hij geen wezenlijke invloed heeft kunnen uitoefenen op het besluit na de aanbestedingsprocedure.

De Ondernemingskamer stelt de or in het gelijk.

Een aantal gemeenten die gezamenlijk een werkvoorzieningsschap in stand houden om beschutte werkplekken aan te bieden voor mensen die minder mee kunnen op de arbeidsmarkt, besluiten om deze activiteit te 36 â– OR informatie 3 | maart 2015

gaan aanbesteden. Zo ook de gemeente Dinkelland, die daarbij als doelstelling formuleert dat de uitvoering van beschutte werk dicht bij de woonplaats van deze groep medewerkers zal moeten worden gerealiseerd. Later is

deze eis geconcretiseerd naar een maximale reistijd van 30 minuten. Een bedrijf uit Almelo wint de aanbesteding en zal ook daar het werk gaan aanbieden. Dit leidt wel tot een langere reisduur. Hierover is aan de or geen advies gevraagd, wel over het implementatieplan. De or adviseert negatief omdat niet aan de eis over de reistijd is voldaan.

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer (OK) geeft aan dat de aanbesteding en de gunning geen deel uitmaken

van de adviesprocedure en dat daarmee de langere reistijd in beginsel een gegeven is. Maar de or had hier redelijkerwijs geen rekening mee kunnen houden en mocht er daarom vanuit gaan dat wat hem ter advies was voorgelegd ook betrekking had op de langere reistijd. Pas door het uiteindelijke besluit werd voor de or duidelijk dat de gemeente slechts advies over het implementatieplan verwachtte. De OK is van mening dat de gemeente als medeondernemer, tekort gedaan heeft aan de medezeggen@informatief

www.orinformatie.nl

Maak afspraken over te besteden or-uren Een werknemer vordert nabetaling van zijn oruren die hij buiten werktijd heeft gemaakt. Hij doet dit via een gewone loonvorderingsprocedure in plaats van een verzoekschriftprocedure ex artikel 36 WOR. De werknemer was tot 1 september 2014 als viooldocent in dienst bij Stichting de Muzerie (de Stichting). Hij was tevens orlid en maakte hij met name in 2012 - hij was toen voorzitter en 2013 veel or-uren. De werknemer vordert nu nabetaling van 865 niet vergoede or-uren. Hij verrichtte zijn or-werk voornamelijk buiten zijn officiële werktijd, omdat de omvang van zijn niet-lesgebonden uren onvoldoende was. De Stichting stelt dat de werknemer niet-ontvankelijk is in deze procedure. Hij had moeten kiezen voor een verzoekschriftprocedure (ex. art. 36 WOR) en niet voor een ‘normale’ loonvordering.

Oordeel kantonrechter De kantonrechter oordeelt dat het hier gaat om de aan de or ter

schapsrechten van de or, omdat deze mocht aannemen dat hij in het kader van de adviesprocedure ook over de langere reistijd advies had mogen uitbrengen.

De ondernemer verwijt de or dat hij in het advies niet heeft opgenomen dat zijn advies niet van wezenlijke invloed kon zijn op het aspect van de reistijd. De OK geeft aan dat dat echter vanzelf spreekt, omdat de omstandigheid dat de langere reistijd een voldongen feit was voor de or nu juist niet eerder duidelijk werd dan door het besluit van 6 november 2014. De OK legt echter niet de verplichting op om het besluit in te trekken, omdat hij www.orinformatie.nl

@informatief

beschikking gestelde faciliteiten.

De basis hiervoor is onder meer te vinden in artikel 17 en 18 WOR. Artikel 17 WOR bepaalt dat or-leden zoveel mogelijk in werktijd moeten kunnen vergaderen met behoud van loon.

Artikel 18 WOR stelt het aantal uren en dagen vast dat ieder orlid zou moeten krijgen voor orwerk. De ondernemer kan ook meer uren beschikbaar stellen dan de WOR minimaal voorschrijft, alleen moet daar dan wel een afspraak aan ten grondslag liggen in de vorm van (bijvoorbeeld) een ondernemingsovereenkomst (ex. artikel 32 WOR).

Is de ondernemer niet bereid het aantal uren te faciliteren dat de or-leden graag beschikbaar zouden hebben, dan kan (een lid van) de or - op grond van artikel 36 WOR - de kantonrechter ver-

inmiddels is toegezegd dat het totale tijdsbeslag voor de betrokken werknemers niet meer dan 9,5 uur per dag zal bedragen (dit wil zeggen inclusief ochtendpauze, lunchpauze, middagpauze en reistijd). Ook heeft de ondernemer toegezegd maatwerkoplossingen te willen doorvoeren voor die werknemers waarvoor inderdaad mocht blijken dat de langere reistijd te bezwaarlijk is.

Commentaar Een ondernemer die tot aanbesteding van werkzaamheden overgaat stelt daarbij een pakket van eisen op. Indien uiteindelijk bij de gunning essentiële eisen

zoeken te bepalen dat de ondernemer daaraan moet meewerken.

In deze zaak wordt de claim van de werknemer niet ondersteund wordt door een onderliggende afspraak. Afgezien daarvan; de kantonrechter oordeelt dat de werknemer dit niet als ‘gewone’ loonvordering had moeten indienen, omdat dit geschil binnen de grenzen van de WOR is ontstaan. Hij had de artikel 36-route moeten kiezen. De kantonrechter wijst zijn vordering af.

Commentaar In deze uitspraak komt duidelijk naar voren dat het aantal uren dat de WOR voor or-werk voorschrijft als basis moet gelden. Als de or dat onvoldoende vindt om zijn taak naar behoren uit te oefenen, dan moet hij dat voorleggen aan de ondernemer. Stemt de ondernemer in met een uitbreiding, leg dat dan vast in een ondernemingsovereenkomst (ex. artikel 32 lid 2 WOR). Kom je er samen echter niet uit, volg dan de route van artikel 36 WOR. Je verzoekt dan de kantonrechter vast te stellen dat een uitbreiding van het aantal or-uren nodig is

losgelaten worden, kan dat leiden tot problemen. Deze zaak is daar een voorbeeld van. De reistijd was voor de or gezien de specifieke groep werknemers waar het om gaat een essentieel aspect waarover hij zich pas in de adviesfase kon uitlaten. De OK geeft aan dat een ondernemer die de or niet eerder over de aanbesteding en het pakket van eisen om advies heeft gevraagd, er voor moet zorgen dat op het moment dat de or dan wel om advies wordt gevraagd dat advies nog van wezenlijke invloed kan zijn op dergelijke randvoorwaarden. Indien hij daar niet voor zorgt doet hij wezenlijk tekort

in verband met een deugdelijke vervulling van de or-taak. Zorg ervoor dat je zo’n verzoek zo concreet mogelijk onderbouwt met bijvoorbeeld overzichten van daadwerkelijk gemaakte oruren plus een uitleg van wat er aan de orde is geweest in die oruren. Stelt de kantonrechter de or ‘in het gelijk’, dan willigt hij het verzoek in en verplicht hij de ondernemer het aantal or-uren uit te breiden. Artikel 36 WOR is ook voor een individueel or-lid dé route om een geschil voor te leggen over (uitbetaling van) buiten werktijd gemaakte or-uren.

Kantonrechter Overijssel, 13 januari 2015, ECLI:NL:RBOVE:2015:150

Ireen Koevoets is advocaat bij Boontje Advocaten te Amsterdam

aan de medezeggenschapsrechten van de or.

Ondernemingskamer Hof Amsterdam 2 februari 2015, or Topcraft

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht

OR informatie 3 | maart 2015 ■ 37

Opleidingen Or & VGWM

Wetgeving & Actualiteitendag

Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden' binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer allemaal met het arbobeleid te maken? Wat is risicoinventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen!

Tijdens deze dag krijg je antwoord.

Tijdens deze dag kun je vier interessante workshops volgen. Je leert van deskundige docenten. Zij nemen recente wetswijzigingen en ontwikkelingen met je door en je leert alles over de gevolgen hiervan. Aan de hand van voorbeelden en tips lichten we de actualiteiten toe. Dankzij deze actualiteitendag ben je in één dag weer helemaal op de hoogte.

24 maart 2015 - BCN Utrecht

Financiële stukken en begrippen 26 maart 2015 - BCN Utrecht

31 maart 2015 - BCN Utrecht

Or & beleidsontwikkeling beïnvloeden 14 april 2015 - BCN Utrecht

Als or-lid moet je van veel markten thuis zijn. Je behartigt de belangen van het personeel, maar ook van de organisatie (artikel 2 WOR). Je vergadert over nieuw beleid, maar je moet ook financiële stukken kunnen lezen en begrijpen. Tijdens deze opleiding hoor je meer over relevante theorieën en begrippen, de inhoud van een jaarrekening, meerjarenplannen en de begroting. Na afloop kun je bedrijfsmatig meedenken in het financiële beleid van jouw organisatie.

Or & pensioenen

In deze training leer je wat een beleidscyclus is. Maar ook hoe je hierop invloed kunt uitoefenen. Je leert welke eisen proactiviteit precies stelt aan de or. En met welke dilemma's je geconfronteerd kunt worden. Na het volgen van deze opleiding begrijp je wat de dynamiek van de beleidsontwikkeling is. Zodat jullie hierop daadwerkelijk pro-actief kunnen reageren!

Directeur & or 21 april 2015 - BCN Utrecht

31 maart 2015 - BCN Utrecht

Op 1 januari 2015 moesten alle pensioenregelingen aangepast zijn. Een hogere pensioenleeftijd en een lagere pensioenopbouw leiden per saldo tot een versobering van deze arbeidsvoorwaarde. Daarnaast gaat het instemmingsrecht van de or in 2015 op de schop.

In deze workshop leer je alles over de pensioenwetgeving en de verschillende pensioensystemen en -vormen. Na afloop van de cursus ken je je rechten en plichten als or op het gebied van pensioenen. Je mag als deelnemer het pensioenreglement van jouw organisatie meenemen. De docent zal zoveel mogelijk inspelen op de reglementen van de deelnemers en jullie vragen hierover beantwoorden.

Tijdens deze opleiding gaan wij in op uw rechten en plichten als directeur.

U leert hoe u met de or om kunt gaan en wat er in de Wet op de ondernemingsraden staat. Daarnaast leert u de grenzen van de or kennen en weet u straks ook wanneer u advies aan de or moet vragen over de benoeming van functionarissen. Tevens leert u hoe u uw or kunt ‘sturen' en hoe u vertraging van besluitvorming kunt voorkomen.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Bij een

reorganisatie is een

goed

georganiseerde

OR belangrijk heel

De kracht van maatwerktrainingen is dat ze altijd aansluiten bij uw speci eke wensen en behoeften. Bijvoorbeeld bij een fusie, overname of reorganisatie, wanneer een daadkrachtige, eensgezinde en deskundige or belangrijk is. MĂŠt een or die goed kan samenwerken. OR informatie Maatwerk & Advies biedt je gerichte ondersteuning door deskundige trainers, die het gehele traject kunnen begeleiden. Ons eerste gratis advies is: ga naar de site voor meer informatie.

orinformatie.nl/maatwerk

W bieden: Ervaren trainers die alt d tot uw beschikking staan Trainingen afgestemd op jouw speci eke behoefte Een breed scala aan producten

Maatwerk & Advies

Daadkracht voor de ondernemingsraad

De maatwerkopleidingen van Vakmedianet zijn Cedeo erkend!

orinformatie.nl/maatwerk

Maatwerk & Advies

Daadkracht voor de ondernemingsraad

OR Informatie is onderdeel van