OR informatie juni 2012 by VMN Media

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t KVOJ 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

De ondernemingsraad als informele leeromgeving Onderzoek naar het gedrag van medewerkers in overlegsituaties

De or van xs4all wil alle ideeĂŤn van medewerkers ondersteunen

Dubbele petten hoeven absoluut geen probleem te zijn voor de or

De or van WSWbedrijf Westrom vreest voor grote bezuinigingen

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Tel 0172-466728 E-mail or-informatie@vakmedianet-alphen.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Sjaak van Zuijlen

Inhoud

Asociale werkvoorziening De or van WSW-bedrijf Westrom in Roermond voorziet een slagveld als de bezuinigingen in het kader van de Wet werken naar vermogen worden doorgezet. ‘Er blijft niets van ons over. Mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt verliezen hun basisveiligheid.’

Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl Druk Ten Brink, Meppel

Uitgeverij Vakmedianet Abonnementen Kluwer Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer www.kluwer.nl/klantenservice Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Siske Sardjoe, tel. 0172-466406 Yvonne Bansagi, tel 0172-466621 Media Order Support Dini Oudbier, tel. 0570-648724 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Onderzoek naar participatief gedrag bij overleg

‘Vragen stellen is zó belangrijk’ Patrick Vermeulen, directeur van GITP Medezeggenschap, wijdde zijn proefschrift aan het gedrag van medewerkers in overlegsituaties. Hij constateert dat er grote onduidelijkheid bestaat over het doel van overleg en zelfs over de onderwerpen die worden besproken. Ook vindt hij dat het nut van overleg te weinig ter discussie staat.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Coverbeeld: Shutterstock

Training tegen trauma Politiemensen staan steeds vaker bloot aan geweld en intimidatie. Ook de confrontatie met de dood en andere schokkende gebeurtenissen vormen een mentale belasting die kan leiden tot een posttraumatische stress-stoornis (PTSS). Korpsen hebben daar nog weinig aandacht voor. Een verplichte training moet de mentale weerbaarheid van agenten versterken. Een goede stap, vindt de medezeggenschap.

32 2 ■ OR informatie 6 | juni 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Dag GBIO Hallo CBM Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

Actualiteiten arbo Opinie

DNV: twee sporen

Mens en reorganisatie

Politieke verrassingen Reportage

Or van Westrom ongerust over bezuinigingen

‘Vrij je ding doen’ bij xs4all

Interview over gedrag in overlegsituaties

Politiemensen leren beter omgaan met agressie

Cor gemeente Rotterdam vreest massaontslag Achtergrond

Hoe ga je in de or om met dubbele petten? (2)

Competentieontwikkeling bij KLPD

Informeel leren versterkt inzetbaarheid or-leden

Arcadis evalueert werking medezeggenschap Jurisprudentie

Strijd met verbod op werktijdverkorting

Grote belangen, wees zorgvuldig!

Or vordert naleving afspraak Rubrieken

17 21

Portret van Maarten Vonhögen Gabi geeft antwoord: ontbindingsverzoek om or-lidmaatschap?

Checklist voor het kiezen van een open training

5 vragen aan Willemijn Roozendaal

Or opleidingen

1 juni 2012 was een gedenkwaardige dag. Op die dag ging de SER-commissie Bevordering Medezeggenschap van start. Tijdens de conferentie ‘Medezeggenschap als winst’ presenteerde professor Ferdinand Grapperhaus deze commissie, waarvan hij voorzitter is, aan de verzamelde or-leden, ambtelijk secretarissen, trainers en vertegenwoordigers van werknemers- en werkgeversorganisaties. De commissie gaat de taken en functie van het GBIO overnemen. Zoals we allemaal weten wordt de collectieve scholingsheffing voor or-plichtige organisaties afgeschaft per 1 januari 2013 en houdt het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut voor Ondernemingsraden (GBIO) vanaf die datum op te bestaan. Via het GBIO kregen we subsidie voor onze traningen uit de gezamenlijke scholingspot. Nu gaan er richtbedragen voor kwalitatief goede scholing vastgesteld worden en komt er voor werkgevers een wettelijke betalingsplicht voor onze scholing. Daarnaast wordt een stichting opgericht voor een certificatieregeling voor scholingsinstituten. In opleidingsland wordt men toch wel wat zenuwachtig. Zullen er met ingang van volgend jaar nog wel net zoveel or’s op training gaan of wordt het minder? Want, zo wordt geredeneerd, zonder die subsidie wordt het toch allemaal duurder? En overal wordt bezuinigd, dus... Of het duurder wordt is nog maar de vraag, want laten we niet vergeten dat die subside toch een beetje een sigaar uit eigen doos was. Onze bestuurders hadden hun verplichte afdracht immers al gedaan en die kregen ze weer (deels) terug in de vorm van de subsidie. Als de prijzen gelijk blijven aan de huidige prijzen voor subsidie-aftrek, zijn de bestuurders dus nagenoeg even duur uit. Het zou misschien zelfs wel eens goedkoper kunnen worden. Immers, de concurrentie tussen de opleiders zal harder gevoeld worden. Er worden weliswaar richtbedragen voor scholing vastgesteld, maar wie verbiedt opleiders om met de prijzen te gaan stunten? Ik zie de slogans al voor me. ‘Nu drie halen, twee betalen!’ ‘Ziet u bij een concurrent dezelfde training voor een lagere prijs, dan betalen wij u het verschil terug.’ ‘High quality, low prices!’ Dat wordt shoppen geblazen! Voor or’s is het natuurlijk wel usance om niet alleen naar de prijs te kijken, maar ook – net als nu – naar de kwaliteit van de training en dienstverlening. En tenslotte blijft de persoonlijke klik met een trainer of instituut toch één van de belangrijkste redenen om wel of niet met iemand in zee te gaan. Ik kan me voorstellen dat de spanning bij de instituten stijgt, maar of er echt aardverschuivingen gaan plaatsvinden...? We gaan het meemaken.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren op mijn column, kan via: or-informatie@kluwer.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Zorgen om Rotterdamse reorganisatie De gemeente Rotterdam moet bezuinigen en ontziet daarbij haar ambtenaren niet: voor 2015 moeten nog eens 2450 voltijdbanen verdwijnen. De cor drukte zijn zorgen uit in een ‘tegenmotie’. Rotterdam wil 93 miljoen euro of meer bezuinigen op personeelskosten. In zijn ‘tegenmotie’ reageert de cor op een motie waarin de gemeente stelt de beste gemeente van Europa te willen worden. Volgens

de cor kan Rotterdam dat wel vergeten: met deze reorganisatieplannen staat zelfs de naleving van goed werkgeverschap op de tocht, meent de cor. De goede wil en de instrumenten zijn er, de uitvoering laat echter te wensen over. Doordat er de komende jaren zoveel medewerkers moeten uitstromen zullen vele collega’s in de knel komen, zo vreest de cor. Het geplande personeelsbeleid en de ‘praktische personeelszorg’ vertonen volgens de cor te weinig samenhang en zijn niet opgewassen

tegen de gevolgen van de geplande reorganisatie. In zijn motie vraagt de cor de gemeente onder meer om een coherent strategisch personeelsbeleid en meer geld om het goed werkgeverschap mee vorm te geven. Ook het begeleiden van werk naar werk van boventallige medewerkers

Cor Wereldomroep eist onafhankelijkheid Radio Nederland Wereldomroep (RNW) is ingehaald door de moderne media, oordeelt de politiek. Via internet blijven mensen wel op de hoogte van het vaderland. Gevolg: de omroep komt onder het Ministerie van Buitenlandse Zaken te vallen, moet 30 miljoen euro bezuinigen en gaat terug van 350 naar 100 medewerkers.

SER-advies over scholing ‘Werkgevers en werknemers hebben beide belang bij een kwalitatief hoogwaardige flexibele schil’, aldus de Sociaal Economische Raad. Met andere woorden, ook ouderen, zzp’ers en flexwerkers moeten hun scholing op peil houden. Het SER-advies betreft het post-initieel onderwijs na afsluiting van het gewone onderwijs en toetreding tot de arbeidsmarkt. Leo Hartveld van FNV wijst erop dat het verstevigen van de scholingscultuur de inzet van vele partijen vereist: sociale partners, onderwijsinstellingen en overheid. Kroonlid Mirjam van Praag meent 4 ■ OR informatie 6 | juni 2012

dat ook (flexibele) werknemers actiever aan de gang moet met scholing: ‘Deelname aan scholing daalt in vergelijking met andere Europese landen.’ Sylvia Roelofs benadrukt dat het grote scholingsaanbod duidelijker moet. Werkgevers moeten makkelijker kunnen zien welke kennis en vaardigheden een werknemer heeft verworven. Hoogleraar Arnoud Boot vindt dat onderwijsinstellingen minder afhankelijk moeten worden van overheidsgeld. Volgens voorzitter Yvonne van Rooy moet Nederland het scholingsaanbod op alle niveaus op peil houden, wil ons land blijven meetellen als kenniseconomie.

moet meer aandacht krijgen. Tot slot stelt de cor voor dat de WORbestuurder een toetsingskader ontwikkelt voor goed werkgever- en werknemerschap. ‘Om elkaar tijdens de komende reorganisaties op te kunnen aanspreken’, zo besluit de brief.

Dit alles zorgde voor grote beroering bij de Wereldomroep. De hoofdredactie stapte op. Directeur Jan Hoek kondigde zijn vertrek aan nadat hij voor zichzelf een riante vertrekbonus had geregeld. De redactieraad zegde het vertrouwen op in de Stuurgroep die de nieuwe koers moet leiden – zonder journalisten erbij. De centrale ondernemingsraad eiste de absolute garantie dat de redactie onafhankelijk

haar werk kan blijven doen zonder een spreekbuis te worden van het ministerie van Buitenlandse Zaken. Ook eist de ondernemingsraad dat directeur en hoofdredacteur in de nieuwe structuur naast elkaar komen te staan. ‘Ons standpunt is “nee, tenzij”,’ zegt voorzitter Henk Lansink over de adviesaanvraag. ‘In grote lijnen zijn we het eens met de nieuwe koers. Wel moeten een heleboel dingen uitgewerkt worden. Pas dan zullen we groen licht geven. Komen die toezeggingen er niet, dan stappen we naar de Ondernemingskamer.’ De cor kreeg al deels zijn zin: de directie nam de aanbevelingen over wat betreft de voorwaarden waaronder RNW bij het ministerie wordt ondergebracht. Overigens is het nog niet honderd procent zeker dat de Wereldomroep buiten het omroepbestel zal worden geplaatst.

‘Gedonder’ over reiskostenvergoeding? FNV Bondgenoten verwachtte ‘gedonder met de directie’ voor ondernemingsraden als de partijen van het ‘Lente-akkoord’ hun zin krijgen. Deze coalitie leek aanvankelijk de fiscale vrijstelling van de reiskostenvergoeding compleet schrappen. Later bleek de onbelaste vergoeding van 19 cent voor zakelijke ki-

lometers alleen het woon-werkverkeer te betreffen. De vergoeding voor kilometers gemaakt onder werktijd blijft tot 19 cent onbelast. ‘De precieze formulering in uw personeelshandboek bepaalt vaak de juridische positie’, meldt Hans Hubregtse in de or-nieuwsbrief van FNV Bondgenoten op 16 mei. Daarover zullen or’s en directie alsnog in conclaaf moeten. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

NMa houdt Bolletje aan het lijntje Bolletje wilde zichzelf verkopen aan concurrent Continental Bakeries. Maar de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) ging niet zomaar akkoord en liet de aanvraag een tweede fase ingaan. Intussen vond een machtwisseling plaats in het (voormalige?) familiebedrijf. Bij beschuit- en ontbijtkoekbakker Bolletje zijn algemeen directeur Van Dijken en de rest van de raad van commissarissen opgestapt. Aanleiding was onenigheid met de eigenaren/aandeelhouders. De meeste aandelen zijn in het bezit van de familie Ter Beek, nazaten van de oprichters van Bolletje, een familiebedrijf met 500 medewerkers in drie vestigingen. De nieuwe raad van commissarissen wordt gevormd door Bertus ter Beek en diens nicht M.J. Ter Beek. Voormalig directeur Geert Jan van Ark nam tijdelijk de directietaken

weer op zich. Bertus ter Beek, tot 2001 algemeen directeur, krijgt eveneens directiebevoegdheden. Dit terwijl de familie het bedrijf juist wilde verkopen. Hoewel Bolletje in 2010 nog zwarte cijfers liet zien, zijn de bedrijfsresultaten sinds 2006 sterk teruggelopen. Volgens het persbericht draait het conflict niet zozeer om de verkoop, maar om de ‘timing van de te volgen scenario’s in het verkoopproces’. In oktober 2011 was men nog optimistisch over een snelle overname door Continental Bakeries, bekend van onder meer de Hausttoastjes. Maar de NMa zette het overnameverzoek eerst vier maanden in de wacht en besloot toen tot een nader onderzoek. Bij een samengaan van Continental Bakeries en Bolletje kan het nieuwe bedrijf een te groot marktaandeel krijgen, vreest de NMa. Or-voorzitter Bertus Tibben vindt het te vroeg om zich uit te laten over de situa-

tie. Hij kan alleen maar hopen dat het geen ‘slopende kwestie’ wordt. ‘Voor een aanvraag voor overname rekent de NMA normaal gesproken vier weken, en dat werden vier maanden. Wie weet hoe lang dit onderzoek gaat duren?’

Wat betreft de overname door Continental Bakeries is Bolletje momenteel afhankelijk van de NMa. ‘Intussen beïnvloedt dit oponthoud natuurlijk wel de bedrijfsvoering’, zegt de or-voorzitter.

Meer ontslagen voorzien bij Vestia Woningcorporatie Vestia waarschuwt dat er mogelijk meer banen sneuvelen dan eerder werd aangenomen. De corporatie verkeert in grote financiële problemen. Intussen brachten het Rijk en de toezichthouders de woningen van Vestia onder bij de Wa a r b o r g f o n d s Sociale Woningbouw (WSW) en mengden de huurders zich in de strijd. Door deze stap van het Rijk zijn de elf banken hun onderpand kwijt en komen ze onder druk te staan bij de onderhandelingen over hun miljardenvordering op Vestia. Het Rijk wil de banken dwingen eenderde van de schulden van de woningcorporatie kwijt te schelden. Komen Vestia en de banken er niet uit, dan kan corporatie failliet gaan. ‘Blufpoker’, aldus Het Financieele Dagblad op 24 mei. Eerder ontving het personeel een brief met de mededeling dat welwww.orinformatie.nl

@informatief

licht meer dan de eerder aangekondigde honderd banen komen te vervallen. Minister Liesbeth Spies (Volkshuisvesting) achtte het verbeterplan van Vestia namelijk ontoereikend en vond dat er meer projecten moeten worden geschrapt. Wat de personele gevolgen precies zijn, blijkt pas na 1 juli. Daarvoor was de corporatie al begonnen het personeelsbestand te verkleinen. Tijdelijke contracten werden niet verlengd en opengevallen plekken werden door natuurlijk verloop niet opgevuld. Desondanks acht men gedwongen ontslagen ‘niet helemaal te voorkomen’ om het bedrijf weer gezond te maken. In mei meldde zich ook de Landelijke Huurdersraad Vestia in de strijd met een brief aan het bestuur van de corporatie. De Raad is bang dat de directie zijn belofte om de huurders te ontzien, niet kan waarmaken. Uit een ‘vertrouwelijke’ brief van Vestia, die meteen

uitlekte, concludeerde de Huurdersraad dat Vestia wil centraliseren, terwijl de huurders juist decentraal de beste contacten hadden met de verhuurder. Om te voorkomen dat de problemen toch op de huurders afgewenteld zullen worden, eisen ze invloed op de reorganisatie. Bij Vestia werken 1150 mensen verdeeld over vijftien woonbedrijven en vier vakbedrijven, die gezamenlijk 89.000 woningen plus 8.000 bedrijfsruimten beheren. Dit vastgoed ligt vooral in Zuid-Holland. De organisatie zit in grote financiele problemen. De corporatie leende voor miljarden bij banken om woningen te kunnen bouwen. De

risico’s werden afgedekt met derivaten: financiële instrumenten met een speculatief karakter. De banken eisen voor miljarden aan extra garanties van de corporatie. Justitie doet onderzoek naar mogelijke omkoping, witwassen en belastingfraude. Topman Marcel de V. werd onlangs gearresteerd op verdenking van fraude.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Hoge werkdruk bedreigt kwaliteit rechtspraak Foto: Bert Janssen

De werkdruk voor rechters is de laatste jaren zo hoog geworden, dat de kwaliteit van de rechtspraak in gevaar komt. Dat komt deels doordat de politiek zich te veel met de rechtspraak bemoeit en allerlei regelingen en veranderingen invoert terwijl er onvoldoende mensen zijn om die uit te voeren. ‘Goede rechtspraak vraagt rust en ruimte, maar die is er op dit moment onvoldoende’, stelt procureur-generaal Jan Watse Fokkens in het jaarverslag van de Hoge Raad over 2011. Fokkens staat aan het hoofd van het parket bij de Hoge Raad, dat de raad advies geeft over uitspraken. Hij is bang dat het er uiteindelijk van komt dat er een parlementaire enquête naar de rechtspraak komt, net als eerder naar het onderwijs. Hij vreest verder dat uit zo’n enquête ongeveer dezelfde conclusies komen: ‘De po-

‘Goede rechtspraak vraagt rust en ruimte, maar die is er op dit moment onvoldoende’, stelt procureur-generaal Jan Watse Fokkens. litiek hield te weinig afstand en wilde te veel sturen. Er zijn veel te weinig doordachte regelingen en veranderingen ingevoerd en die zijn de kwaliteit van de rechtspraak niet ten goede gekomen.’

Volgens Fokkens zijn niet alle veranderingen slecht. ‘Maar de noodzakelijke ruimte die nodig is om deze veranderingen uit te voeren, wordt niet gecreëerd.’ Hij zou graag zien dat rechters tien procent van

hun tijd kunnen besteden aan het volgen van de nieuwste ontwikkelingen in de rechtspraak. De bijscholing zouden de magistraten volgens hem in hun eigen tijd moeten doen.

Lichte toename overtredingen op arbogebied

Bondgenoten tevreden over nieuwe cao’s

Het aantal overtredingen bij bedrijven op het gebied van eerlijk, gezond en veilig werk is in 2011 licht gestegen. Dat blijkt uit het jaarverslag 2011 van de Inspectie SZW. Dankzij zelfinspectie-instrumenten is het voor bedrijven wel makkelijker zich aan de arbo-regels te houden.

In meer dan de helft van de nieuwe cao’s heeft FNV Bondgenoten tot nu toe afspraken weten te maken over het verbeteren van de positie van werknemers met een onzeker contract.

Er werden op arbogebied (veilige en gezonde werkplekken, werken rusttijden) meer overtredingen geconstateerd dan eerder. Moest de inspectie in 2010 nog optreden bij 61 procent van de gecontroleerde bedrijven, in 2011 was dat 64 procent. Het ging om bedrijven die geen risico-inventarisatie hadden opgesteld. Het aantal gemelde ongevallen bleef nagenoeg gelijk. In 2011 werden 3.469 ongevallen gemeld, waarvan er 2.094 zijn onderzocht. 63 6 ■ OR informatie 6 | juni 2012

ongevallen hadden een dodelijke afloop. Ruim vierhonderd bedrijven in Nederland moeten aan extra veiligheidseisen voldoen omdat ze met gevaarlijke stoffen werken. Bij deze bedrijven werd gerichter gecontroleerd op slecht presterende bedrijven. In tien gevallen startte het Openbaar Ministerie een onderzoek en maakte de inspectie een proces verbaal op. Met betrekking tot arbeidsmarktfraude werd een vergelijkbaar aantal overtredingen geconstateerd. Hierbij ging het om bijvoorbeeld het ontduiken van het minimumloon en illegale arbeid. Het percentage overtredingen ligt al jaren tussen de 16 en 18 procent. De meeste overtredingen worden geconstateerd in de schoonmaaksector, de uitzendbranche en de bouw.

Anja Jongbloed, coördinator arbeidsvoorwaarden, constateert dat het uitrollen van de zogeheten ‘gewoon-goed-werk-agenda’ voorspoedig gaat. Inzet is dat iedereen recht heeft op goed werk en dat voor hetzelfde werk gelijke arbeidsvoorwaarden gelden, ongeacht of iemand een vast contract heeft. In de dertien nieuw afgesloten cao’s is nu in elk geval één afspraak opgenomen over bijvoorbeeld gelijk loon voor gelijk werk of de verplichting om mensen op een vaste plek een vast contract te geven. Jongbloed: ‘Het gaat mensen niet alleen om loonsverho-

ging, ze willen meer zekerheid. Voor zichzelf, maar ook voor hun collega’s.’ Wel heeft Bondgenoten de indruk dat werknemers en vakbondsleden vaker te maken krijgen met intimidaties en bedreigingen. ‘Wij komen veel werkgevers tegen die niet geven om goede arbeidsverhoudingen. Zij intimideren en bedreigen hun werknemers die naar een bijeenkomst van de bond gaan. Ze ontslaan zelfs mensen die actief zijn’, weet Jongbloed. Zij is dan ook blij dat het personeel er af en toe toch in slaagt een meer respectvolle behandeling af te dwingen. Ze noemt als voorbeeld 75 vakkenvullers van een onderneming in Apeldoorn die met een werkonderbreking en een petitie een gesprek afdwongen over onjuiste salarisbetaling, hoge werkdruk en intimidatie door leidinggevenden. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Mogelijk nieuwe kansen Libridis De curator van de failliete Sittardse boekengroothandel Libridis ziet nog doorstartkansen voor het bedrijf, maar dan alleen in afgeslankte vorm en slechts voor enkele bedrijfsonderdelen. Dit wist Dagblad De Limburger te melden. Onlangs sprak de rechtbank van Maastricht het faillissement uit over Libridis. Hierdoor verliezen 195 mensen hun baan. Het bedrijf kwam acuut in de problemen om-

dat de kredietfinanciering plotseling wegviel en een samenwerking afketste. Eerder liet Libridis weten met het Centraal Boekhuis, een andere grote boekendistributeur, in onderhandeling te zijn. Volgens curator Dimitri Aertsen heeft Libridis enkele sterke eigenschappen: ‘Als groothandel hielp het kleinere boekhandels bij het vaststellen van hun assortiment. Ook nam Libridis niet verkochte boeken retour. Aan die diensten is in de branche nog steeds grote be-

hoefte. Libridis ontwikkelde ook een systeem met de naam BoekenDNA. Op basis van verkopen uit het verleden viel efficiënt te voorspellen welke boeken er verkocht worden in een bepaalde winkel en hoeveel. Volgens uitgevers en boekenwinkels is dit systeem uniek in de branche. Ik verwacht dan ook zeker dat er gegadigden voor zijn.’ Bij het ter perse gaan van deze OR

CNV stelt NedCar ultimatum CNV Vakmensen dreigt met acties bij NedCar als er geen aanpassingen komen in het sociaal plan. De onderhandelingen daarover liepen halverwege mei vast.

Akkoord over sociaal plan Sulzer Eldim Leden van FNV en De Unie gaan akkoord met het sociaal plan dat de vakbonden met de Directie van Sulzer Eldim in Lomm (L) hebben afgesproken. Eind 2011 maakt Sulzer Eldim, dat hoogwaardige onderdelen maakt voor gasturbines en vliegtuigmotowww.orinformatie.nl

@informatief

ren, bekend dat een deel van de productie naar Hongarije zou worden verplaatst. 34 van de 300 banen gaan hierbij verloren. Aanvankelijk leek het baanverlies groter uit te vallen voor het winstgevende bedrijf, waarop de ondernemingsraad een alternatief plan uitwerkte en samen met de bonden acties organiseerde.

informatie had nog niemand zich gemeld om Libridis over te nemen. De grootste schuldeisers van Libridis zijn de uitgevers. Ze hebben vele tienduizenden euro’s te goed van de Sittardse boekdistributeur. De Limburgse Industriebank Liof bezat tien procent van de aandelen Libridis. Die kunnen nu ook worden afgeschreven.

Begin dit jaar maakte Mitsubishi bekend dat het stopt met de productie van auto’s in Limburg. Hierdoor verliezen 1500 mensen hun baan. Het overleg tussen de bonden en de directie van NedCar hierover liep onlangs vast. De bonden braken het overleg af nadat de sociale partners niet tot overeenstemming konden komen. CNV-bestuurder Evert Jan van de Mheen: ‘Iedereen focust op nieuws over overnamekandidaten. Maar hierover is nog niets te melden. Baanverlies na dienstverbanden van soms vele jaren is nog steeds actueel. En dat is onvoldoende afgedekt door het voorliggende sociaal plan dat op 31 december afloopt. Daarom moet NedCar over de brug komen in de onderhandelingen over een gemoderniseerd sociaal plan. Gebeurt dat niet, dan volgen er acties.’ Bestuurder Henk van Rees van FNV Bondgenoten zei het spuugzat te zijn dat de onderhandelaars van NedCar blijkbaar geen mandaat van Mitsubishi hebben. Hij voelt zich aan het lijntje gehouden. Als er niet snel een akkoord is naar de zin van de vakbonden, dreigen die met acties. ‘De tijd van een ludiek actietje is dan voorbij’, waar-

schuwde Van Rees, die sprak over de mogelijkheid van stakingen. Volgens van Rees wil Mitsubishi eerst de voortgang afwachten van de overname-onderhandelingen met het Eindhovense bedrijf VDL. Maar met de vakbonden en met minister Maxime Verhagen van Economische Zaken hadden de Japanners afgesproken dat het sociaal plan los van die overnamegesprekken zou worden geregeld, benadrukt Van Rees. Bovendien wil Mitsubishi dat de vakbonden hun eisen naar beneden toe bijstellen, zegt hij. ‘Intussen vertelt Mitsubishi ons niet wat hun inzet is. De brutaliteit ten top!’ Minister Verhagen noemt het teleurstellend dat de gesprekken over een sociaal plan zonder resultaat zijn gebleven. Het ministerie heeft Mitsubishi gewezen op de gedane toezegging om tegelijk met het zoeken naar een overnamekandidaat tot een fatsoenlijk sociaal plan te komen, en zal dat op korte termijn nogmaals doen. Verhagen hoopt dat het overleg tussen de bonden en Nedcar snel weer wordt hervat. De ondernemingsraad van NedCar was niet bereikbaar voor commentaar.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 7

Opinie

DNV: twee sporen Door Paul F. van der Heijden

p de Dag van de Arbeid kwam Jetta Klijnsma, samen met haar kwartiermakers, met voorstellen om de FNV om te vormen tot DNV (De Nieuwe Vakbeweging, een werktitel die later nog kan veranderen). Het stuk en de discussie erover hebben vooral de organisatiestructuur van de FNV als onderwerp. Dat is belangrijk, zeker tegen de achtergrond van de gebeurtenissen die zich de laatste jaren hebben voltrokken bij ’s lands grootste vakcentrale. Het is duidelijk geworden dat Klijnsma veel ziet in het scheppen van één nieuwe organisatie, waarvan de voorzitter ‘door het volk’

voor vier jaar wordt gekozen, via internet. Het is een methode die eerder met succes bij andere maatschappelijke organisaties werd toegepast. DNV krijgt dan een parlement van honderd leden waar de belangrijke beslissingen worden voorgelegd en genomen. Het is niet zo dat de bonden met de grootste achterban in het parlement ook de grootste fracties zullen hebben, want dat is gebleken niet goed te werken. Hoe de ongeveer 1,3 miljoen leden van de huidige FNV zich dan wél gaan organiseren is nog niet helemaal duidelijk. Het is een belangrijk discussiepunt in de periode tot 23 juni. Klijnsma bepleit vrijheid voor de leden: die kunnen zich sectorsgewijs, beroepsgewijs of anderszins organiseren. Natuurlijk moet uiteindelijk wel helder zijn wie de cao voor de werkvloer gaat afsluiten en voor wie dan precies. Het is duidelijk dat er veel meer aandacht moet komen voor de werkvloer en voor de belangen van de mensen/leden die daar werken. Dat moet zijn weerslag hebben op de organisatiewijze van DNV.

Dat is, zou ik zeggen, het ene spoor. Het andere spoor blijft overleg voeren in Den Haag. Met het mandaat van de door de achterban gekozen voorzitter wordt een sterke stem verwacht om aan de overlegtafels in Den Haag de belangen van DNV te behartigen. In dat overleg zal de voorzitter altijd een zekere ruimte moeten hebben om tot afspraken te komen met de andere partijen, werkgevers en overheid. Zonder die ruimte valt er moeilijk te onderhandelen. Bij heel belangrijke onderwerpen bestaat de mogelijkheid om de gekozen oplossing via een referendum aan de achterban voor te leggen, zoals ook Klijnsma voorstelt. Maar de achterban zou wel bereid moeten zijn om de voorzitter de ruimte te geven, binnen bepaalde kaders uiteraard, om tot uitruil of compromis te komen. Het alternatief is dat er géén afspraken meer gemaakt worden op dat niveau, en dat er alle ruimte blijft voor ministers en Tweede Kamer om zelf

Tweesporenbeleid lijkt mij goed werkbaar

Mens en reorganisatie Door Sjef Stoop

lexibilisering van de arbeidsmarkt is de politieke mantra van een flink deel van het politieke spectrum in Nederland geworden. Dat betekent in de eerste plaats dat mensen makkelijker ontslagen moeten kunnen worden. Dat schijnt goed te zijn. Blijkbaar doet het er niet toe dat de Nederlandse arbeidsmarkt relatief gezien helemaal niet zo afgeschermd is, zoals

8 ■ OR informatie 6 | juni 2012

beslissingen te nemen. De uitkomsten daarvan zijn dikwijls ongewis. Mij lijkt een tweesporenbeleid voor DNV heel goed werkbaar. Zowel je belangen verdedigen aan de Haagse tafels, als de achterban bedienen in bedrijven en instellingen met cao’s, met professionele kennis op het gebied van arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, met ondersteuning voor ondernemingsraden et cetera. En natuurlijk met oog voor veranderingen en nieuwe ontwikkelingen die zich altijd weer voordoen op het gebied van de arbeidsmarkt, de arbeidsverhoudingen en in de wereld van het werk. Ook in een wereld waar sociale media, vluchtige retoriek, individualisering en solidariteitsgebrek bestaan, moet het mogelijk zijn een zinvol tweesporenbeleid tot uitvoering te brengen.

blijkt uit OECD-cijfers. De OECD meet dit via de zogenaamde employment protection index. Ons land scoort daarin precies gemiddeld. Natuurlijk zijn er landen waar het makkelijker is om mensen op straat te zetten, zoals het Verenigd Koninkrijk. De vraag is echter of die landen er beter aan toe zijn. Wie op een winterse dag met de trein van Manchester naar Leeds rijdt, is niet geneigd daar ‘ja’ op te antwoorden. En als je daar vervolgens op een Eor-verga-

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht.

dering van een technisch bedrijf hoort dat het bedrijf in Engeland een half jaar terug een grote groep werknemers heeft ontslagen en nu met een personeelstekort zit, groeit het geloof in het nut van een rem op ontslagprocedures. Maar het pijnlijkst aan deze hele discussie vind ik dat nauwelijks meer te merken is dat het over mensen gaat. Ook bij het werk in de mdezeggenschap wordt dat soms vergeten. Dan ga je bij een bedrijfssluiting bijvoorbeeld zo op in de (on-) mogelijkheid van alternatieven, dat je de noodzaak van simpele morele steun vergeet. Ik maakte dat zelf vorig jaar mee in een klein stadje in Noorwegen, @informatief

www.orinformatie.nl

Politieke verrassingen Door Hermie van Ommeren

en zucht van verlichting leken de bewindslieden van het CDA te slaken toen de deur achter Geert Wilders dicht viel. Op het moment suprême was ik te gast op het congres van D66. In zijn eerste reactie schetste Alexander Pechtold precies het traject dat in werkelijkheid ook is gevolgd. Ik vond dat wel indrukwekkend. Politiek werkt meestal langzaam en de processen zijn altijd weer anders dan je verwacht. Maar in dit geval gebeurde echt wat deze ervaren politicus voorspelde. Oppositiepartijen hebben het rompkabinetje een helpende hand toegestoken. Opvallend

was het plezier waarmee ze als een soort gladiatoren het gezamenlijk resultaat presenteerden. Ik kon me dat ook goed voorstellen. Zowel de regeringspartijen als de redders in de nood hebben gezucht onder het juk van de PVV. Toen Geert Wilders de deur dicht gooide was iedereen opeens vrij. Weer onderhandelen met mensen die dezelfde spelregels hanteren, heerlijk! En zie daar: een resultaat in twee dagen... En dan ook nog de PvdA er buiten kunnen houden. Het kon niet beter. Daarna ging de discussie in de media meer over dat laatste feit dan over de inhoud van het lenteakkoord van de ‘Kunduzcoalitie’. Had Diederik de boot bewust gemist of werd hij buiten het gesprek gehouden? Maurice de Hond was er als de kippen bij om te laten zien dat het de PvdA vijf zetels heeft gekost in zijn beroemde peilingen. Diederik zelf, die een beetje pieperig zegt dat de vriendjes hem er buiten hebben gehouden maar dat hij blij is omdat hij geen verantwoordelijkheid wil dragen voor dit slechte akkoord.

Het naspel was weer heel voorspelbaar: kijken wie er heeft verloren en wie er heeft gewonnen, dat vinden grote jongens en meisjes leuk. Ik zou zelf echt graag meegedaan hebben aan het maken van het akkoord. Het is erg fijn om je betrokken te voelen bij het schrappen van slechte plannen of reeds aangenomen wetten, zoals de ongenuanceerde huishoudinkomenstoets. Ik zou ook heel graag de langstudeerdersboete terugdraaien of een begin maken met het afschaffen van de hypotheekrenteaftrek voor de hoge inkomens. En verder denk ik ook dat het goed is om zo snel mogelijk te voldoen aan de door ons land gepropageerde eisen aan het begrotingstekort. Als kleine buurman van Duitsland moeten we niet uit de pas lopen. Daarnaast houd ik erg van het gevoel van verbroedering dat dan ontstaat bij de gezamenlijke partijen die moeilijke besluiten durven te nemen. Ik had graag

gezien dat de PvdA zelf de leiding had genomen voor het toesteken van de helpende hand. Maar ja, het was nog niet het moment voor de kersverse leider van de PvdA. Ik hoop dat zijn moment nog komt na Prinsjesdag, als hij kan laten zien dat de PvdA inderdaad heel veel betere plannen heeft voor een rustige koers naar een toekomstig bestendige rijksbegroting.

sloten zou worden. Het beperkt comité had in die fabriek een bijeenkomst over de sluiting belegd. Het bleek een lawaaiige hal waar al jaren nauwelijks meer in was geïnvesteerd. In dit geval leek de Eor weinig te kunnen doen. Daarnaast waren de Noorse vakbonden in staat een goed sociaal plan af te spreken; ook daar was geen ruimte om iets extra’s te doen. In eerste instantie kreeg ik het gevoel dat ons bezoek nutteloos was. Maar bij het vertrek bleek dat die stugge Noorse vakbondskaders, die al maanden met hun rug tegen de muur knokten om nog iets gedaan te krijgen voor

mensen die afscheid moesten nemen van een baan waarin ze al twintig of dertig jaar hard hadden gewerkt, zich werkelijk gesteund voelden door het feit dat hun buitenlandse collega’s langs waren gekomen. Wat hun vooral ook goed deed was de aanwezigheid van een vertegenwoordiger van de vestiging die de productie zou gaan overnemen. Uit onderzoek blijkt dat in WestEuropa een bedrijfssluiting meestal niet direct tot armoede leidt, maar wel tot, soms grote, emotionele schade. Het tonen van

morele steun is in zo’n geval niet een lege symbolische daad, maar een houvast waar mensen werkelijk iets aan hebben. Daarnaast moeten mijns inziens bedrijven zich ook verantwoorden voor de gevolgen van hun besluiten. Binnen Eor’s vragen we, in het proces van het geven van een opinie, steeds vaker van het management de toezegging om na bijvoorbeeld een jaar de gevolgen van een reorganisatie te evalueren. Hoeveel mensen hebben na een jaar een andere baan kunnen vinden? Hoeveel mensen zijn om-

geschoold? Zijn er binnen een jaar na de ontslagen binnen het bedrijf vacatures ontstaan voor soortgelijke functies als waarbij mensen ontslagen zijn? En als het om een bedrijf in een kleine gemeenschap gaat: hoeveel is de lokale werkloosheid gestegen? Dit soort evaluaties zou een standaard-onderdeel moeten vormen van de procedure bij elke reorganisatie. Daarmee geeft een bedrijf concreet vorm aan zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid en blijven we ons ervan bewust dat het om mensen gaat.

www.orinformatie.nl

@informatief

Het was nog niet het moment

Morele steun is geen symbolische daad

Hermie van Ommeren is plv. griffier bij de gemeenteraad van Geldermalsen en fractievoorzitter PvdA ’s-Hertogenbosch. Ze was voorheen voorzitter van de Vasmo (beroepsvereniging voor ambtelijk secretarissen). Reactie: hermievanommeren@gmail.com.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat. OR informatie 6 | juni 2012 ■ 9

Dubbele petten: een dubbelportret (2)

Die pet past ons allemaal Soms kom je ze tegen in de or: leden die meerdere petten op hebben. Kan dat wel? Deze vraag hebben we voorgelegd aan leden van twee LinkedIn-groepen. De discussie heeft geleid tot een dubbelportret van het probleem. In dit tweede artikel een pleidooi om dubbele petten niet uit de weg te gaan. Door Marcel Daems

Alle groepen medewerkers vertegenwoordigd in or Nuttige kennis en competenties staf en management Openheid

e discussie die we in de LinkedIngroepen hebben gevoerd over dubbele petten, laat zien dat het er zelden wordt gekeken naar de meerwaarde ervan. Zoals het nodig is om medewerkers van de werkvloer te in de or te hebben vanwege hun kennis van primaire processen, zo is het ook wenselijk medewerkers te hebben uit de ondersteuning en de leiding. Stafmedewerkers en leidinggevenden brengen kennis en competenties in die de or erg goed kan gebruiken. Het gaat

soms om een manier van denken die kan helpen om de bestuurder beter te begrijpen of te overtuigen: stafmedewerkers en leidinggevenden spreken ‘de taal’ van de bestuurder. Daarnaast versterken ze ook de legitimiteit van de or richting de bestuurder. Immers, door ook mensen uit de staf en de leiding in de or te hebben, neemt de kans toe dat alle medewerkers de or zullen herkennen als hún or. Als de bestuurder zich realiseert dat de or namens een echte door-

Leidinggevenden brengen kennis in die de or erg goed kan gebruiken

snee van de medewerkers spreekt, zullen de adviezen mogelijk zwaarder gaan wegen. In het eerste artikel van dit dubbelprotret (zie OR informatie nr. 5 van dit jaar) heb ik geconstateerd dat dubbele petten met name een probleem zijn in gesloten bedrijfsculturen, waar kennis vooral als macht ervaren wordt. Ze zorgen dan voor wantrouwen bij bestuurder en or. Er zijn echter genoeg organisaties die erop gericht zijn om wél alle informatie te delen, vaak vanuit de gedachte dat medewerkers zich daardoor meer verbonden voelen met de strategie van de onderneming. Veranderingen worden sneller begrepen en geaccepteerd en medewerkers zijn gemotiveerder voor hun werk.

Vertrouwen Een voorbeeld hiervan vinden we in de gemeente Etten-Leur, waar een reorganisatie plaatsvond. Tot dat moment waren er vier managementlagen geweest: directie, sectorhoofden, afdelingshoofden en bureauhoofden. Bij de reorganisatie werd één managementlaag opgeheven, die van het sectorhoofd. Voortaan vormden de afdelingshoofden samen met de directie het managementteam (MT). Eén van de or-leden was Cees, die vóór de reorganisatie afdelingshoofd Sociale Zaken was geweest. Na de reorganisatie was hij nog altijd afdelingshoofd, maar het feit dat 10 ■ OR informatie 6 | juni 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Omgaan met weerstanden t #FOBESVL EBU JFEFSF NFEFXFSLFS IFU SFDIU IFFGU PN [JDI WFSLJFTCBBS UF TUFMMFO WPPS EF PS )FU JT EF CFEPFMJOH EBU BMMF NFEFXFSLFST [JDI WFSUFHFOXPPSEJHE WPFMFO t (B IFU HFTQSFL BBO PWFS EF PPS[BBL WBO EF XFFSTUBOEFO t (PPJ IFU EFTOPPET PQ WFSUSPVXFO )FCCFO IFU NBOBHFNFOU EF TUBG PG EF CFTUVVSEFS HFFO WFSUSPVXFO JO EF PS PG JO EF QSPGFTTJPOBMJUFJU WBO EF QFSTPPO JO LXFTUJF 7SBBH [F EBO PN EBU VJU UF TQSFLFO (FFG UFS POEFSTUFVOJOH WBO EF[F QSJODJQJĂ&#x2018;MF TUFMMJOHOBNF PPL EF NFFS QSBLUJTDIF BSHVNFOUFO t #FTMVJUWPSNJOH HBBU TOFMMFS FO CFUFS BMT EF HF[JDIUTQVOUFO WBO BMMF HSPFQFO NFEFXFSLFST EJSFDU PQ UBGFM LPNFO t 7FSTDIJMMFOEF HSPFQFO NFEFXFSLFST MFWFSFO IVO FJHFO LFOOJT FO DPNQFUFOUJFT [PEBU EF PS LXBMJUBUJFG CFUFS GVODUJPOFFSU

hij nu deel uitmaakte van het managementteam belette hem niet om ook or-lid te blijven. Gemeentesecretaris en algemeen directeur Mart, Cees zelf en de or hebben eigenlijk geen moment gedacht dat dit een probleem op zou leveren. Waarom eigenlijk niet? Mart: â&#x20AC;&#x2DC;Ik was als WORbestuurder altijd al gewend om in een vroegtijdig stadium alles te delen met de or. Ik schonk de medezeggenschap vertrouwen en kreeg dat vertrouwen terug. Zo werd Cees nooit in de situatie gebracht dat hij als MT-lid allang iets wist dat hem binnen de or in de problemen zou brengen. Omdat het MToverleg een hogere frequentie had, zei hij weleens tegen de or: â&#x20AC;&#x153;ik weet al wat meer, maar Mart zal jullie daar zelf alles over vertellen.â&#x20AC;? En de or accepteerde en respecteerde deze situatie. Zo hielden we de rollen duidelijk gescheiden.â&#x20AC;&#x2122; Cees vult aan: â&#x20AC;&#x2DC;Het begint met het vertrouwen dat je hebt in de persoon. En dat moet in principe losstaan van de functie. Zo werkte dat ook bij ons.â&#x20AC;&#x2122; Na de reorganisatie werd Cees herkozen. Dat betekent dat ook alle medewerkers die op hem stemden, vertrouwen in hem hadden. Na deze tweede zittingsperiode stopte Cees. Het managementteam opperde toen dat het goed zou zijn als een ander afdelingshoofd zich verkiesbaar zou stellen. Het MT zag de meerwaarde die de denkwijze van managers kan hebben in het werk van de or, en zag daarbij het belang van vertegenwoordiging door leidinggevenden in de

medezeggenschap. De or dacht er hetzelfde over, en steunde het initiatief van het MT. Zo werd de zetel van Cees opgevuld door een ander afdelingshoofd.

Beeldvorming Voorwaarde voor een dergelijk succes is dat er een basisbereidheid is om begrip voor elkaar te hebben. Soms moeten er patronen van wantrouwen doorbroken worden die door de jaren heen zijn ontstaan, zonder dat iemand nog de precieze achtergrond ervan kent. Dat dit mogelijk is, leert het voorbeeld van de gemeente Purmerend. Daar bleek het ingewikkeld om stafmedewerkers en managers in de or te krijgen. Dat had veel te maken met de beeldvorming bij het management over de or, die al sinds jaar en dag gevuld was met vooral mensen in uitvoerende functies. De situatie in Etten-Leur wekte

Niet alleen de petten spelen een rol, ook de persoon die ze draagt

www.orinformatie.nl

@informatief

echter de nieuwsgierigheid van de or in Purmerend. Op een managementdag kwamen management en or bij elkaar en maakten via de webcam verbinding met Mart en Cees in Etten-Leur. Hierna kwam het gesprek tussen or en management beter op gang. Daarbij kwam de vanzelfsprekendheid ter discussie te staan dat je als manager of stafmedewerker geen lid wordt van de or. Ook de wederzijdse beeldvorming van or en management werd bijgesteld. Na de verkiezingen kwam er een teammanager in de or, een beleidsmedewerker, een medewerker control en een medewerker uit de staf van de gemeentesecretaris. Geen slechte oogst.

Houding Niet alleen de petten zelf spelen een rol, ook de persoon die de petten draagt. Deelnemers aan de LinkedIn-discussie geven aan dat het erom gaat hoe volwassen de betrokkenen zich opstellen. Kunnen zij omgaan met vertrouwelijke informatie? Kunnen zij hun functie scheiden van hun or-rol? Ook de rol van de overige or-leden is van belang: kunnen zij hun collega steunen en feedback geven als het een keer ingewikkeld wordt? Voor de directie en collegaâ&#x20AC;&#x2122;s geldt hetzelfde: steunen zij het or-lidmaatschap, is er begrip of is er slechts wantrouwen? Maar de houding van het or-lid zelf blijft het belangrijkste: laat zien dat je recht door zee bent, wees loyaal, en draag vertrouwen uit naar iedereen zodat je ook vertrouwen terugkrijgt. .BSDFM %BFNT is senior trainer en adviseur bij MEDE.

OR informatie 6 | juni 2012 â&#x2013; 11

Or Westrom Roermond ongerust over bezuinigingen

Veel minder WSW-indicaties Kaalslag in organisatie Geen aandacht voor mensen

alle ellende die in de lucht hangt: die verhoogt de motivatie voor medezeggenschap. Geen van de aanwezigen kan zich een concrete voorstelling maken van de opgelegde bezuinigingen. Toch is iedereen het erover eens dat die weinig van Westrom zullen overlaten. De kaalslag is al begonnen. Onlangs besloot de organisatie om tweehonderd tijdelijke arbeidscontracten niet te verlengen. Maar er was ook een lichtpuntje: de bezuiniging voor 2013 is voorlopig van de baan. Twintig medewerkers hebben een nieuwe aanstelling gekregen. Wat er met de rest zal gebeuren, blijft vooralsnog onduidelijk.

Hokjes

oor het eerst in de geschiedenis dook de Roermondse sociale werkvoorziening dit jaar in de rode cijfers. Ondanks stevige reserves uit de verkoop van onroerend goed werd een tekort opgetekend van 1,2 miljoen euro. Tot 2015 zal Westrom maar liefst 14,5 miljoen minder te besteden hebben als de bezuinigingen worden doorgezet. Dat hebben de vijf gemeenten die Westrom bedient – Roermond, Echt-Susteren, Roerdalen, Maasgouw en Leudal – althans becijferd. Landelijk ligt er een taakstelling om de circa 100.000 mensen die met een WSW-indicatie werkzaam zijn, terug te brengen tot 30.000. De overige 70.000 moeten op de reguliere markt aan de slag, ‘naar vermogen’, dat wil zeggen met een door de gemeente vast te stellen ‘productiecapaciteit’ en tegen een daarmee overeenstemmende ‘loonwaarde’. Werkgevers hoeven alleen deze loonwaarde te betalen, de rest wordt door de bijstand aangevuld tot 70 procent van het minimumloon. Dit is de gedachte achter de Wet werken naar vermogen, die in 2013 van kracht moet worden en die een totale besparing moet opleveren van 1,8 miljard euro.

ris Bér Reijnen en vier nieuw geworven leden. Paradepaardje onder hen is Vivian Roemen, met 26 jaar het jongste or-lid uit de geschiedenis van Westrom en de jongste vrouwelijke groepschef in het bedrijf. Westrom telt 1950 medewerkers, die deels in eigen be drijfsonderdelen werkzaam zijn en deels gedetacheerd zijn. De overige or-leden zijn oudgedienden die zich recentelijk, net als Vivian, kandidaat stelden voor de aanvullende or-verkiezingen. Dat is het voordeel van

Voor de blijvers zijn de vooruitzichten evenmin duidelijk, zolang niet zeker is of de wet controversieel wordt verklaard. Tot nu toe bleef de ‘oude garde’ die vóór 1998 in dienst trad, buiten schot. Uit dat jaar stamt de huidige WSW, die een begin maakte met het indiceren van mensen. Het afgelopen jaar werden de criteria bij de indicatie al verzwaard. De gevolgen daarvan zijn duidelijk merkbaar, aldus de or. De groep ervaren medewerkers wordt steeds kleiner, nieuwkomers krijgen nauwelijks de tijd om iets te leren en gemotiveerd te ra-

De val van het kabinet biedt hoop, maar maakt de situatie ook onzekerder

Motivatie Or-voorzitter Christine Heijen toonde zich een paar maanden geleden, toen OR informatie een berichtje aan Westrom wijdde, uitermate strijdvaardig en ingevoerd. Reden om haar uit te nodigen voor een langer gesprek. Ze laat zich vergezellen door secreta12 ■ OR informatie 6 | juni 2012

Leden van de or van Westrom, met links secretaris Bèr Reijnen, rechts voorzitter Christine Heijen en in het midden Vivian Roemen. @informatief

www.orinformatie.nl

vermogen kwijtraken, alleen maar zullen vergroten. De val van het kabinet biedt enige hoop, maar maakt de situatie ook onzekerder. Van het ‘Kunduz-trio’ dat zich als redder heeft opgeworpen, leek alleen GroenLinks kritisch over de nieuwe wet. Ook van de lagere overheden is weinig steun te verwachten. Gemakkelijker is het om de pijn door te sluizen naar de allerlaagsten. ‘Wat gebeurt er met een prins die op wintersport in coma raakt?’ vraagt Christine Heijen zich af. ‘Het klinkt misschien cynisch, maar het maakt duidelijk hoe snel je situatie kan veranderen en je aangewezen kunt raken op anderen, meestal zonder dat je daar zelf iets aan kunt doen of om hebt gevraagd.’

Schooltje Abu Mansaray, instromer bij Westrom en oprichter van de stichting Wango (www.wango.nl). ken. Hoogwaardig productiewerk, zoals in een fietsenfabriek waar medewerkers van Westrom modellen met wel twintig versnellingen in elkaar zetten, dreigt onmogelijk te worden. Behalve de WSW-regeling gaat ook de Wajong-regeling op de schop. Alleen jongeren die volledig arbeidsongeschikt zijn, komen straks nog in aanmerking voor een uitkering. De rest belandt in de bijstand en wordt, na vaststelling van de invididuele loonwaarde, gedwongen om werk aan te nemen. De wetgever hoopt zo een einde te maken aan de ‘hokjes’ in de sociale wetgeving, maar volgens or-voorzitter Christine Heijen gebeurt precies het omgekeerde: ‘Het aantal hokjes wordt straks even groot als het aantal berekende loonwaarden.’

scenario’s waarin de Sociale Diensten van de vijf gemeenten en Westrom in meerdere of mindere mate worden geïntegreerd. Geen woord over de persoonlijke gevolgen voor werknemers. Geen woord over de uitvoerbaarheid van de wet. Want je mag wel willen dat al die bijstandtrekkers straks aan het werk gaan, maar dan moet dat werk er wel zijn. En dan moeten werkgevers wel bereid zijn hen zonder enige begeleiding in dienst te nemen. Geen woord ook over de economische gevolgen voor de regio, wanneer straks 14,5 miljoen euro aan besteedbaar inkomen wegvalt. Of voor de toch al krappe pensioenfondsen, wanneer de premies van 70.000 WSW’ers niet langer worden afgedragen.

‘Wat gebeurt er met een prins die op wintersport in coma raakt?’

Cynisch Taskforce De or zou graag meedenken met het bestuur van Westrom over de toekomst van het bedrijf, maar heeft daar weinig gelegenheid toe gekregen. Afgelopen najaar vormden de vijf verantwoordelijke wethouders een taskforce, die het verzoek van de or om deel te mogen nemen of op zijn minst een deskundige te mogen afvaardigen, beleefd naast zich neerlegde. In maart jongstleden, vier maanden na dato, ontving de or het opgestelde rapport. Na een uitvoerige beschrijving van de nieuwe wet en de gevolgen daarvan voor gemeenten, werkgevers en Westrom, schetst het rapport een aantal www.orinformatie.nl

@informatief

De plannen van de regering zijn zowel harteloos als dom, concludeert de or. Bezuinigingen worden afgewenteld op de onderkant van de samenleving. Mensen worden beroofd van hun basisveiligheid. Want de bijstand is al volledig uitgekleed en de plicht om werk aan te nemen duikt straks tot 70 procent onder het minimumloon. Onverkwikkelijk is dat bestuurders intussen mogen doorgaan met het uitwerken van scenario’s, daarbij ondersteund door dure adviesbureaus. Maar het ergste is dat hun maatregelen hoe dan ook hun effect zullen missen en dat ze de sociale en psychische problemen waardoor mensen hun arbeids-

Als we na het gesprek een foto maken op de afdeling Instroom, waar een heterogene groepen mannen en vrouwen sieraden maakt van kralen en stukje fietsband, schiet een Afrikaanse man ons aan. ‘Schrijf een verhaal over mij’, zegt hij lachend, zoals alleen Afrikanen dat onder alle omstandigheden lijken te kunnen. De man, Abu genaamd, komt uit Sierra Leone en heeft daar via een eigen stichting, Wango, een schooltje opgericht voor kansarme kinderen. Over capaciteit en waarde gesproken! Wat doet zo’n man hier eigenlijk? ‘Je hebt gelijk’, zegt de or-voorzitter. ‘Iemand als Abu hoort hier niet. Ook dat is een aspect van verplichte tewerkstelling. Schiet iemand er iets mee op? Maak je het stigma van werkloosheid, dat ieder van ons in deze tijd boven het hoofd hangt, er niet nog groter door? Ik denk dat we veel maatschappelijk kapitaal zouden kunnen vrijmaken en veel kosten zouden kunnen besparen door welwillende burgers met een uitkering hun eigen ding te laten doen. Of ze op zijn minst in te zetten op basis van de kwaliteiten, kennis, kunde, ervaring en expertise die ze hebben. Het geld dat betaald wordt om Abu dit te laten doen zouden we beter in zijn stichting kunnen stoppen. Zijn loonwaarde zou er tien keer zo hard door stijgen.’

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 13

Or in beeld Or xs4all wil ideeën van medewerkers ondersteunen

Vrij je ding doen De bekende internetprovider xs4all kent een informele werksfeer en de medewerkers zijn over het algemeen zeer gemotiveerd. Toch heeft het bedrijf ook gewoon te maken met de problemen die zich in allerlei andere organisaties voordoen. Hoe gaan oude en nieuwe or-leden daarmee om? ‘Als je er een vinger op legt, ben je het eigenlijk al kwijt.’ Door Herman Feddema

Intensieve inleiding Doorstroming Visie op overname

r zijn maar weinig sectoren van de economie waar het werk, de bedrijfsvoering en de organisatie zo snel veranderen als bij de aanbieders van internet. Binnen die sector heeft xs4all zich een legendarische positie verworven. Ontstaan uit de hackersclub Hack-tic, die in 1993 toegang tot internet ging aanbieden, was het bedrijf al binnen vijf jaar een aantrekkelijke overnamekandidaat voor KPN. Maar ook daarna bleef xs4all spraakmakend, bijvoorbeeld bij de verdediging van vrijheid en privacy op het net. Daarbij schuwde het bedrijf de confrontatie met machtige tegenstanders als de Duitse overheid en Scientology niet. Met iets meer dan driehonderdvijftig werknemers, van wie ongeveer de helft uitzendkrachten, en honderdduizenden klanten is xs4all natuurlijk wel wat meer een ‘gewoon’ bedrijf geworden, maar alleen al vanwege de snelle technische en commerciele veranderingen in de sector valt er nog heel wat te beleven. Dat heeft uiteraard ook gevolgen voor het werk van de ondernemingsraad. Arjan van Hattum (abuse- en unix-beheer) is secretaris van de or en technisch specialist. Jesse van der Berg is vice-secretaris. Van Hattum zit al enige jaren in de or, Van der Berg is een recente aanwinst. ‘Wij hebben een visie ontwikkeld die we binnen onze termijn willen verwezenlijken’, vertelt Van Hattum, ‘en uitgangspunt daarbij is

14 ■ OR informatie 6 | juni 2012

de vrijheid van de medewerkers, de eigen verantwoordelijkheid voor het werk waardoor al die prachtige ideeën die de mensen hebben ook uit de verf kunnen komen. Bij ieder ding waar we mee bezig zijn – of het nou een adviesaanvraag of een instemmingsverzoek is – proberen we dat tot uiting te laten komen. En binnen dat kader willen we een beetje structuur geven aan wat ons wordt voorgelegd. Bij de opleidingscursus die we hebben gedaan, hebben we een initiatief ontwikkeld: base camp. Dat is een heel intensief inleidingsprogramma voor nieuwe medewerkers. Onze bestuurder is daarin meegegaan en heeft onze punten volledig overgenomen. Het uitgangspunt is dat je tot de juiste sfeer komt, zodat de medewerkers goed hun ding kunnen doen.’ ‘Over het algemeen hebben we een heel volwassen relatie met de bestuurder’, merkt Van der Berg op, ‘waarin we goed met elkaar in discussie kunnen gaan. Dat betekent natuurlijk niet dat je het altijd met elkaar eens bent, maar wel dat je begrip opbrengt voor elkaars standpunten.’ Van Hattum: ‘Die bestuurders zijn over het algemeen ook mensen die begrijpen waar het bedrijf en het merk xs4all voor staan. Daardoor kun je goed zaken met ze doen.’

Doorgroei Over opleiding en doorgroei in het werk vallen volgens beide or-leden weinig algemene dingen op te merken. ‘Ze moeten gewoon de vrijheid krijgen om hun ding te doen en hun denkbeelden uit te werken’, zegt Van Hattum: ‘We zijn niet zo’n groot bedrijf en dat betekent dat ook de doorgroeimogelijkheden intern niet oneindig zijn. Maar we vinden het wel heel belangrijk dat als je een goed idee hebt, je zelf ook de doorvoering daarvan mag realiseren. Dat klinkt heel abstract en als je er een vinger op probeert te leggen, dan ben je het eigenlijk al kwijt. Maar er is met die doorgroei wel een ander probleem. Op de afdeling waar ik werk, heb je bijvoorbeeld mensen die er al zeventien jaar zitten. Die hebben veel ervaring, kunnen je fantastisch helpen en dingen voor elkaar krijgen, maar het laat soms weinig ruimte voor nieuwe mensen die ook zo zouden kunnen worden. Vorig jaar hebben we daar met de bestuurder uitgebreide gesprekken over gehad: hoe zorg je er nou voor dat mensen die potentie hebben ook kunnen doorgroeien? Daardoor is er ook wel wat in beweging gekomen op verschillende vlakken. Zo hebben zowel Jesse als ik een andere functie gekregen.’ Van der Berg: ‘ Je hebt natuurlijk ook grote

‘Ook wat betreft de strategie proberen wij ons een rol aan te meten’

@informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Herman Feddema

Jesse van der Berg en Arjan van Hattum. verschillen tussen de mensen onderling. Zo kan iemand die bij de helpdesk werkt de ambitie hebben om door te groeien en, zoals Arjan, systeembeheerder worden. Maar je hebt ook mensen die het ’s avonds na het werk voor gezien houden en hetzelfde werk blijven doen. Die kunnen allebei hun functie uitstekend vervullen, maar de een wil verder gaan terwijl de ander het prima vindt zoals het is.’ Van Hattum: ‘Dat kan allebei: de bedrijfscultuur die wij hebben is heel open en een groot deel van het initiatief ligt bij de werknemer. Een voorbeeld: onze helpdesk is een heel goede kweekvijver voor talent. De een stroomt van daaruit door en wordt technisch specialist, zoals Jesse: die is een soort projectleider en houdt zich bezig met klantencontact. Anderen zijn naar systeembeheer gegaan, zoals ik. Weer een ander wordt trainer; dat hangt gewoon af van het soort persoon. Als ze op zo’n punt komen, worden ze wel bijgestaan. De direct leidinggevende doet dan de begeleiding en HR laat daar ook de ruimte voor. De band tussen leidinggevenden en andere werknemers is bij ons heel goed en dan ligt het voor de www.orinformatie.nl

@informatief

hand dat daar ook de verantwoordelijkheid ligt.’

Openingswindow Bij een bedrijf met zoveel klanten kunnen individuele medewerkers wel eens onder erg grote druk komen te staan. Een voorbeeld is de verruiming van de openingswindow op de helpdesk. Doel daarvan is het beter bedienen van de klanten, maar dat moet niet tot gevolg hebben dat een aantal werknemers structureel tot ’s avonds laat moet overwerken. In zo’n situatie, met duidelijk tegengestelde belangen, telt de instemmingsplicht van de or zwaar en moet de ondernemingsraad moeilijke afwegingen maken. En naast het tegengaan van structurele overbelasting van de werknemers, het hoofdprobleem, krijgt de or ook te maken met niet onbelangrijke randvoorwaarden als het regelen van vervoer en warme maaltijden.

Ook bij strategische beslissingen die de toekomst van het bedrijf gestalte moeten geven speelt de or een belangrijke rol. De leden stellen zich, net als bij steeds meer andere bedrijven, niet reactief op; ze wachten niet af tot er eens een verzoek van de leiding om instemming of advies komt, maar denken proactief, samen met de bestuurder, na over de toekomst. ‘Ook met betrekking tot de bedrijfsstrategie proberen wij ons een rol aan te meten’, zegt Van Hattum. ‘We hebben overleg met de raad van advies van xs4all en daar bespreken we dit soort thema’s. De bestuurder onderkent ook dat wij een toegevoegde waarde hebben, simpelweg omdat we het bedrijf goed kennen.’ Over de toekomstige eigendomsverhoudingen waarbinnen xs4all moet werken, nu ’s werelds rijkste man Carlos Slim het moederbedrijf KPN (gedeeltelijk) wil overnemen, kan het tweetal weinig zeggen. ‘Als die Mexicaanse meneer zijn binnenzakken omkeert en de boel

‘In het begin stonden we nog wel voor situaties waarbij je dacht: wat nu?’

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 15

opkoopt, weten we niet wat er gaat gebeuren. Kijk, wij zijn een bedrijf dat voor honderd procent van KPN is. Als dat wordt overgenomen, dan is onze enige aandeelhouder die man uit Mexico. En uiteindelijk is het natuurlijk wel zo dat degene die betaalt ook bepaalt. Dus zo iemand kan het krijgen zoals hij het wil. Dat geldt voor heel KPN en dus ook voor alles wat daar onder valt. Zoals de verhoudingen nu liggen hebben wij, om heel goede redenen, nog wel een zekere onafhankelijkheid en die is ook vastgelegd. We verwachten eigenlijk dat, mocht het tot een overname komen, de motieven voor de relatieve onafhankelijkheid van xs4all niet zomaar verdwijnen. Wij zijn gewoon een afgeronde eenheid binnen KPN en dat heeft ook zijn weerslag op onze positie in de centrale ondernemingsraad. Daar zitten wij, als relatief klein onderdeel van het concern, direct in. Maar die meneer Slim zou hier wel een andere bestuurder kunnen neerzetten.’ In dat verband kijken beide or-leden met een scherp oog naar de privacy van het dataver-

keer. ‘In een nachtmerrie-scenario zou die in gevaar kunnen komen’, zegt Van Hattum, ‘maar daar kan ik me bijna niets bij voorstellen.’ Van der Berg vult aan: ‘Bovendien hebben we hier medewerkers rondlopen die zo begaan zijn met het bedrijf dat, als een nieuwe eigenaar vandaag die privacy in gevaar zou brengen, het bedrijf zoals het bestaat morgen weg zou zijn. Denkbeeldig voorbeeld: je zou allerlei datapakketten in handen van de Amerikanen moeten geven – als ik zo’n opdracht zou krijgen, diende ik meteen mijn ontslag in. Dan vind ik wel ergens anders werk. En zo zijn er genoeg mensen die hetzelfde zouden doen. Zeker de mensen die essentieel zijn, omdat ze hier al zeventien jaar zitten.’ Van Hattum: ‘Maar nogmaals: ik vind zoiets onvoorstelbaar.’

Hattum, ‘hebben we ervoor gezorgd dat in elke werkgroep tenminste één oud lid zat, naast één of twee nieuwe. Dat oude lid begeleidde dan gewoon het proces, gaf er leiding aan en nam ook wat vaker het woord. Zo zien de nieuwe leden wat er gebeurt en kunnen ze daarin worden meegenomen. In het begin hadden die oude leden dus wel veel te doen en zaten ze in veel werkgroepen. Maar als de nieuwelingen na een paar maanden hun opleiding hebben gehad en een eerste adviesaanvraag hebben meegemaakt, zitten ze er wel stevig. Natuurlijk blijf je nog een tijdje tegen dingen aanlopen die zo’n nieuw lid nog niet heeft gezien, maar dat zijn details.’ Van der Berg bevestigt dat: ‘In het begin stonden we nog wel voor situaties waarbij je dacht: wat nu? Dat kwam ook doordat het even duurde voordat we de cursus konden doen. We hebben wel meteen al ons werk kunnen oppakken omdat we goed door de anderen zijn begeleid, maar we misten toen wel de ondersteuning die zo’n cursus je kan bieden, de basis. Onze or-leden zijn sowieso heel betrokken en proberen op alles in te spelen. En ze stellen liever een vraag teveel dan te weinig. Daardoor is er niets blijven liggen.’

‘Onze or-leden stellen liever een vraag teveel dan te weinig’

Oud en nieuw Vorig najaar is er een nieuwe or aangetreden met daarin de nodige nieuwe leden. Die overgang is vloeiend verlopen en daar is ook bewust aan gewerkt. ‘In het begin’, vertelt Van

Opleidingen 2012 ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN | PERSONEELSMANAGEMENT | MEDEZEGGENSCHAP 2012

Kijk voor het complete en actuele aanbod op

WWW.OPLEIDINGENHRM.NL

BESTEL DE GRATIS BROCHURE!

Een greep uit ons aanbod: Een motiverend loongebouw Goed voorbereid op de werkkostenregeling De invloedrijke or Succesvol onderhandelen voor de or RI&E in-a-day

Opleidingen ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN | PERSONEELSMANAGEMENT | MEDEZEGGENSCHAP

www.opleidingenhrm.nl

Dit mag u verwachten van onze opleidingen: Actuele weten regelgeving | Direct toepasbaar in uw praktijk | Persoonlijke aandacht | Ervaren en deskundige docenten | Een certiﬁcaat van deelname

16 ■ OR informatie 6 | juni 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Portret

Maarten Vonhögen

Voor de fanfare uit Naam: Maarten Vonhögen Werkt als: teamleider bedrijvenadvies Functie in de or: voorzitter Woont in: Groot Genhout Partner: getrouwd, drie kinderen Hobby’s: levensgenieter, musicus Vorig jaar bent u gekozen tot or-lid van het jaar, in uw functie als or-voorzitter bij de Rabobank Westelijke Mijnstreek. Hoe bent u bij de or terechtgekomen en wat heeft u daar zoal gedaan? ‘Zes jaar geleden ben ik begonnen bij de toenmalige Rabobank Sittard-Geleen als bedrijfsadviseur en accountmanager klein/ zakelijk. Bij de or-verkiezingen was het moeilijk om kandidaten te vinden. Zelf had ik bij een bank gewerkt die er voornamelijk voor de aandeelhouders was en worstelde ik met de vraag of ik wel in die bankwereld wilde blijven. Toen er dus mensen werden gezocht dacht ik: je kunt je kandideren en anders moet je je mond houden. Maar ik had helemaal geen ervaring en van de WOR had ik al helemaal geen kaas gegeten. Ik wist dus niet dat ik helemaal geen kandidaat kón zijn, want ik was minder dan een jaar in dienst. Het zittende or-bestuur heeft dat heel adequaat opgepakt. Het kan namelijk wel, maar dan moet de lokale algemeen directeur toestemming geven. Mensen om mij heen hebben toen veel moeite gedaan mij erin te krijgen. Ik vind dat je dat moet belonen, dus heb ik mezelf heel erg ingezet.’ En toen kwam u al gauw terecht in een fusie en een verregaande audit. ‘Ja, twee jaar daarna werd een fusie tussen drie Rabobanken voorbereid en toen heb ik gezegd: kom op, wij gaan als ondernemingsraden vast met elkaar om de tafel zitten, dan kunnen we in een vroeg stadium dingen met elkaar afspreken. Het waren heel stevige ondernemingsraden en die hebben www.orinformatie.nl

@informatief

toen ook met elkaar gezegd: dat doen we, want we moeten klaar zijn voor die nieuwe organisatie. Dat je zo voor de fanfare uit loopt, tekent wel de professionaliteit van die drie ondernemingsraden. Uiteindelijk zijn er toen uit iedere or twee mensen gaan zitten in de platform-ondernemingsraad, zoals wij dat noemden.’

voor jou bekende ondernemer, maar ook met twee onbekenden. En je weet niet met wie je uiteindelijk te maken zult krijgen. Uiteindelijk hebben we die ondernemers uitgedaagd om keuzes te maken die voor zowel ons als hen onderling bindend waren. Daar zijn vanaf dag één duidelijke afspraken over gemaakt.’

Dat lijkt allemaal van een leien dakje te zijn gegaan, maar er waren wellicht ook welweerstanden. ‘De primaire reactie van mensen die in zo’n situatie komen te zitten is dat ze zich bedreigd voelen. Daar hebben we best mee geworsteld. Maar toen hebben we gezegd: als we nu vanuit drie verschillende organisaties moeten toegroeien naar een enkele bank met zijn eigen bedrijfscultuur, dan vaardigen we vanuit iedere bank twee mensen af naar het platform.’

Had de fusie nog grote personele consequenties? ‘De toezegging was dat er niemand vanwege de fusie zou worden buitengezet en die toezegging is ook gestand gedaan. Maar achteraf kon niet iedereen zich vinden in de grotere organisatie en de kwaliteitsslag die we ook wilden maken. Maar daar hebben we heel heldere afspraken over gemaakt die door de nieuwe ondernemer ook gerespecteerd zijn. We hebben toen al afgesproken dat medewerkers niet de dupe mochten worden van de kwaliteitsslag die we wilden maken. Mensen die in de nieuwe situatie niet konden meekomen, worden van werk naar werk begeleid.’

Maar ook bij de bestuurders kwam je natuurlijk met heel andere mensen te zitten. ‘Tot de fusiedatum zaten we met drie bestuurders om de tafel en dat was wel eens moeilijk in de discussie. Je zit daar met een

Door Herman Feddema OR informatie 6 | juni 2012 ■ 17

Interview Onderzoek naar participatief gedrag in overlegsituaties

aarom overleggen mensen binnen organisaties met elkaar? Doen ze dat om zienswijzen en ideeën te delen, werkwijzen op elkaar af te stemmen of beleid te evalueren? Of is overleggen een doel op zich? Vaak het laatste, zo concludeert Partick Vermeulen op basis van zijn promotie-onderzoek. De directeur van GITP Medezeggenschap onderzocht een groot aantal overlegsituaties – meestal werkoverleggen maar ook enkele ondernemingsraden – en dat resulteerde in het proefschrift Overleg: niet voor de vorm. Een veelzeggende titel. ‘De belangrijkste reden voor mijn onderzoek’, aldus Vermeulen, ‘is dat dat we steeds nieuwe overlegvormen verzinnen, waarbij we kennelijk denken dat zo’n nieuwe structuur tot succes zal leiden. De essentiële vraag waarom overleg wel of niet werkt, wordt daarbij niet beantwoord. Dat jeukte bij mij. Ik was benieuwd hoe het echt zat, en waarom overleg soms wel succesvol is en soms niet. Het verbaast me ook dat veel mensen zo tevreden zijn met de bestaande overlegvormen: iedereen zegt altijd dat we er vooral mee moeten doorgaan. Ik heb ook gemerkt dat er nogal wat verwarring kan ontstaan als je zegt dat je onderzoek doet naar de resultaten van overleg. Als ik er met mensen over praat, zeggen ze: “ja, maar overleg hoeft toch niet altijd iets op

te leveren?” Ik geef weleens lezingen over dit onderwerp, en dan reageren mensen bijna als een stier op een rode lap als je over de opbrengst begint. Ik vind het wonderlijk dat overleg kennelijk zo heilig is dat je er niet aan mag tornen, terwijl een manager die een beleidswijziging doorvoert van iedereen te horen krijgt dat het allemaal veel te veel tijd kost. Als ik mensen vraag waarom ze overleg hebben, is het antwoord dat ik het meeste te horen krijg: omdat we dat altijd al hadden. Ik vind dat heel opvallend. Natuurlijk heeft overleg heel veel waarde, maar dan moet je het wel een beetje slim aanpakken. Binnen mijn eigen organisatie zie ik dat ook. Zoals in veel teams, stond ook hier bij het driewekelijkse overleg altijd het verslag van de vorige vergadering op de agenda. Het overleg duurde zo’n tweeëneenhalf uur, en mensen kwamen uit het hele land, van Dwingeloo tot Weert. Die mensen deden dus moeite om hier naartoe te komen, en vervolgens ging het eerste uur van het overleg op aan het bespreken van het verslag van de vorige vergadering. We hebben dat verslag dus inmiddels van de agenda geschrapt. De teambijeenkosten gebruiken we nu om inhoudelijke dingen uit te wisselen of om een spreker uit te nodigen. Na een half jaar heb ik mensen ge-

‘Overleg is kennelijk zo heilig dat je er niet aan mag tornen’

18 ■ OR informatie 6 | juni 2012

vraagd of ze het bespreken van de vorige vergadering gemist hadden. Niemand had het gemist. Dat bedoel ik dus met niet voor de vorm overleggen: dat je niet bij elkaar komt omdat je dat altijd zo hebt gedaan.’ Het thema van je onderzoek is het participatieve gedrag van individuele werknemers in overlegsituaties. Wat bedoel je precies met participatief gedrag? ‘Dat mensen zich voorbereiden op een overleg, dat ze vragen stellen, dat ze anderen om hun mening vragen en dat ze hun eigen mening geven. Je kunt er nog meer zaken bij pakken, maar dit is volgens mij wel de kern. Een belangrijke vraag is hoe participatief gedrag gestimuleerd wordt, en hoe je er dus voor kunt zorgen dat mensen bepaald gedrag gaan vertonen.’ Waarom heb je specifiek gekeken naar participatief gedrag van individuen en niet naar de structuur eromheen? ‘Er was nog nooit onderzoek naar gedaan. Daarbij is de invloed van de organisatiestructuur op wat er feitelijk binnen het overleg gebeurt, helemaal niet zo groot. Je ziet bijvoorbeeld dat heel veel ondernemingsraden in de loop der tijd beter zijn gaan functioneren. Als een or goed functioneert, komt dat niet door wat de wetgever bedacht heeft maar door de mensen @informatief

www.orinformatie.nl

die erin zitten, door de manier waarop die club zichzelf organiseert en omgaat met de klassieke kwesties: goed communiceren met de achterban en behoorlijk overleggen met het bestuur. Als aan die voorwaarden wordt voldaan, heb je al heel snel een goede or. En dat staat echt niet in de wet; het komt uit de mensen zelf. Dat heeft mijn onderzoek ook aangetoond: dat de menselijke rol heel belangrijk is voor het functioneren van de or. ’ Wat zie je verder als de belangrijkste conclusies uit het onderzoek? ‘Sommige dingen zijn bevestigd, andere niet. Persoonlijkheid blijkt een heel belangrijke factor te zijn bij de vraag of mensen wel of niet hun mond opentrekken. Dat vind ik ook een heel interessant thema voor verder onderzoek. Iets anders dat ik heel opvallend vind is dat mensen in alle overlegsituaties min of meer hetzelfde gedrag vertonen. De rol van al die www.orinformatie.nl

@informatief

vormkenmerken is helemaal niet zo groot als vaak gedacht wordt. Het idee dat je het overleg anders zou moeten structureren om er meer uit te halen, wordt met dit onderzoek heel hard onderuit gehaald. Wat ik verder opvallend vind, is het feit dat mensen die veel vragen stellen vaak veel positiever staan ten opzichte van het overleg. Naarmate er meer meningen gevraagd worden dan er worden gegeven, nemen de positieve effecten van het overleg toe. Heel verrassend. Dit onderzoek gaf me het idee om een boek te gaan schrijven over het stellen van vragen. Want vragen zijn zó belangrijk, en je hebt echt mensen nodig die goede vragen stellen. Overigens is de vraag naar het waarom van het overleg ook heel belangrijk. Ik ben echt geschrokken van sommige dingen die ik tijdens mijn onderzoek tegenkwam,

bijvoorbeeld dat de mensen die aan een overleg deelnemen zulke totaal verschillende ideeën hebben over wat ze daar aan het doen zijn. Ik kan me nog voorstellen dat je bij een overleg elk je eigen doel hebt, maar het is bijna niet te geloven dat mensen zó verschillend blijken te denken over de dingen die er feitelijk besproken worden. In bijna de helft van de gevallen blijkt dat de visies zó ver uit elkaar liggen dat ze bijna tegengesteld zijn. De ene zegt dat het overleg uitsluitend over de strategische problemen van de organisatie gaat, de andere zegt dat het uitsluitend over indivuele problemen van medewerkers gaat. Je zit dus in hetzelfde overleg zit maar je bent het in de verste verte niet eens over de vraag wat er nu feitelijk wordt besproken. Dat zegt volgens mij dat mensen vaak maar wat doen. Ze

‘De structuur van het overleg maakt eigenlijk niks uit’

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 19

komen naar het overleg, en het doet er niet eens zoveel toe wat er feitelijk wordt besproken want de eigen agenda is leidend – dat is tenminste het beeld dat ik ervan krijg. Ik verbaas me daar enorm over, maar ik verbaas me er nog meer over dat mensen het eigenlijk helemaal niet zo raar vinden als ik daar een opmerking over maak. Dan zeggen ze: “ja, dat wisten we toch eigenlijk wel?” En dan denk ik: maar waarom doe je het dan?!’ Wordt de mate van participatief gedrag vooral bepaald door het indivudu zelf – de persoonlijkheid dus – of door de omgeving: de ondernemingsraad bijvoorbeeld, of het team? ‘Beide. Als mensen effecten ervaren van wat ze doen – meer invloed bijvoorbeeld – gaan ze ook meer van dat type gedrag vertonen. Er zit een element van positieve beloning in, en daarom is het geven van feedback bijvoorbeeld van belang. Dat is een belangrijke factor in dit verband, en een andere is inderdaad persoonlijkheid. Het zijn met name de sterken die veel vragen stellen en die positiever zijn. Mensen die vertrouwen hebben in hun eigen kunnen en die positief zijn ingesteld, vertonen meer participatief gedrag.’

or gevraagd, en gaan pas bij de eerste cursus nadenken over de vraag waar medezeggenschap nu eigenlijk om draait. Dat is wonderlijk. Maar over het algemeen zie je wel dat mensen die in de or gaan, behoorlijk gedreven zijn. Ze willen echt iets met de organisatie, ze vinden er iets van. En ze worden natuurlijk ook niet zomaar gevraagd.’ In hoeverre is participatief gedrag een voorwaarde voor succesvolle medezeggenschap? ‘De wetgever heeft met medezeggenschap beoogd dat medewerkers invloed uitoefenen op alles wat er in de arbeidsorganisatie gebeurt. Participatief gedrag is gericht op het uitoefenen van invloed, dus in die zin is het voor mij cruciaal. Dat zien mensen zelf ook zo. In het onderzoek heb ik mensen gevraagd wat volgens hen het doel van het overleg was. Als ze zelf aangeven dat hun doelen dichtbij het uitoefenen van invloed liggen, dan vinden ze het zelf interessanter, doen ze meer mee en ervaren ze ook meer positieve effecten. Als ze denken dat er andere doelen centraal staan in het overleg, zoals communicatie tussen leidinggevende en medewerker of draagvlak creëren voor genomen besluiten, dan haken ze wat meer af: ze ervaren minder invloed en minder positieve effecten, en ze doen ook minder mee. De doelen van management en HR zijn steeds verder aan het verschuiven richting communicatie en draagvlak, maar medewerkers denken daar dus anders over. Die zijn veel meer met invloed bezig, en dat is dus de kern van medezeggenschap.’

‘De keuze voor de or is niet altijd heel doordacht’

Je beschrijft nu het participatief gedrag binnen het overleg. Maar bij de ondernemingsraad gaat daar nog een fase aan vooraf: de motivatie om deel uit te gaan maken van dat overleg. ‘Dan heb je het inderdaad specifiek over de ondernemingsraad, maar mijn onderzoek gaat over alle vormen van overleg. Or’s zijn wel een specifieke groep, omdat je er als medewerker voor kiest. Dat is dus anders dan het gemiddelde werkoverleg. Overigens is de keuze voor de or ook niet altijd heel doordacht, want als je aan orleden vraagt of ze weleens met een bestuurder hebben gesproken voordat ze zich kandidaat stelden, is het antwoord meestal ontkennend. Bij lezingen die ik gaf, heb ik weleens aan mensen gevraagd om aan te geven wat ze hadden gedaan ter voorbereiding op het or-werk. Wisten ze bijvoorbeeld wat er in de WOR staat? Niemand stak zijn hand op. Hadden ze weleens een blad gelezen, zoals OR informatie? Nee, niemand. Hadden ze weleens met een bestuurder gesproken? Een enkeling. De meeste mensen worden voor de 20 ■ OR informatie 6 | juni 2012

Als er zo’n groot verschil van inzicht bestaat tussen medewerkers enerzijds en HR en het management anderzijds, lijkt me dat een enorm probleem voor de kwaliteit van de medezeggenschap. ‘Ja, alleen is dat niet zo letterlijk onderzocht dus met dat soort uitspraken zou ik voorzichtig zijn. Wel is het zo dat HR en management zich vergissen als ze denken dat communicatie en draagvlak thema’s zijn die medewerkers motiveren om actief deel te nemen. Pas als medewerkers het overleg zien als een plek om invloed uit te oefenen, raken ze er meer gemotiveerd voor.’

Je zou verwachten dat zulke tegenstellingen nog versterkt worden als je groepen in het overleg hebt die soms verschillende belangen hebben, zoals bestuur en ondernemingsraad. ‘Ja. Weliswaar zijn er in het geval van de or bepaalde wettelijke voorschriften waar je je aan moet houden, maar dan nog: de doelen zijn zo ruim geformuleerd – de or mag zich bemoeien met de onderneming in al haar doelstellingen – dat je heel goed met elkaar zult moeten afspreken waar de or zich nu echt op wil richten. Ik ben echt een fan van de or, maar ik zie wel dat er nog heel veel winst valt te halen uit dingen die we eigenlijk al heel lang weten. Dat is ook wel een beetje frustrerend als je onderzoek doet, want je bevestigt voor een deel wat je al wist of vermoedde. Maar toch, als die conclusies er zo hard staan is het best even schrikken. En ik merkte op een gegeven moment ook dat ik meer schrok van de reacties op mijn conclusies dan van die conclusies zelf. Bij mij zat er een soort irritatie omdat ik zag dat het anders moest, maar bij heel veel mensen bemerkte ik een soort gelatenheid. En een soort boosheid, dus, als ik zei dat het overleg iets is waar je wat uit moet halen. Hoezo moet dat dan, was de reactie, want het overleg is toch gewoon een plek om bij elkaar te komen? Goed, dat mag zo zijn – maar luister nu nog eens heel goed naar wat je zegt. Zou je het van een manager pikken als die zou zeggen dat er twee uur per week niks gebeurt, en dat dat heel belangrijk is?’ @informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Ontbindingsverzoek om or-lidmaatschap? Ik ben sinds 2010 lid van de or, en in de zomer van 2011 ben ik voorzitter geworden. Naast mijn werk als or-lid ben ik werkzaam als planner bij ons bedrijf. Begin 2011 stelde mijn leidinggevende dat ik ondermaats presteerde en in de zomer – vlak nadat ik voorzitter van de or was geworden – werd mij de wacht aangezegd. Mijn leidinggevende gaf me drie maanden de tijd om mijn functioneren te verbeteren. De jaren vóór mijn orlidmaatschap heb ik altijd tot volle tevredenheid van mijn werkgever gefunctioneerd, en kreeg ik goede beoordelingen. Vanaf 2010, het jaar waarin ik or-lid werd, werd er opeens veel kritiek op mijn functioneren geuit. Inmiddels ben ik niet door het verbetertraject gekomen en heeft mijn werkgever gezegd mijn arbeidsovereenkomst te willen beëindigen vanwege disfunctioneren. Er zal een ontbindingsverzoek worden ingediend bij de kantonrechter. Wat kan ik hiertegen beginnen? Ik heb de stellige overtuiging dat het allemaal samenhangt met mijn or-lidmaatschap. Ze vinden mij veel te lastig. Omdat u lid bent van de or geldt voor uw werkgever een zogenoemd opzegverbod (zie hiervoor artikel 7:670 lid 4 van het Burgerlijk Wetboek). Dit opzegverbod heeft tot gevolg dat een or-lid in beginsel niet mag worden ontslagen. Op dit beginsel bestaan meerdere uitzonderingen. Eén daarvan gaat op in het geval dat de werkgever de kantonrechter verzoekt de arbeidsovereenkomst wegens ‘gewichtige redenen’ te ontbinden, zoals wanneer de betrokken werknemer onvoldoende functioneert. De belangrijkste vraag in uw geval is of er reden bestaat om aan te nemen dat het ontbindingsverzoek verband houdt met uw or-lidmaatschap of dat het daadwerkelijk samenhangt met uw functioneren. Kennelijk verzoekt de werkgever ontbinding wegens disfunctioneren en niet vanwege het lidmaatschap van de or. Dat u het vermoeden heeft dat uw lidmaatschap van de or wel een rol speelt, is nog niet voldoende reden voor een kantonrechter om het ingediende verzoek af te wijzen. Een kantonrechter zal in het algemeen het ontbindingsverzoek alleen inwilligen indien hij het zeer aannemelijk acht dat het verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst géén verband houdt

www.orinformatie.nl

@informatief

met medezeggenschapsactiviteiten van de betrokken werknemer. In principe zal een kantonrechter het ontbindingsverzoek afwijzen indien de ontslaggrond rechtstreeks gelegen is in or-activiteiten. Zo oordeelde een kantonrechter te Zwolle ‘dat het ontslagverbod wegens lidmaatschap van de ondernemingsraad slecht kan worden doorbroken indien uitgesloten moet worden geacht dat dat lidmaatschap een rol heeft gespeeld bij de beslissing tot beëindiging van de arbeidsrelatie’. In de praktijk neigen de meeste kantonrechters ernaar – indien de ontslaggrond mogelijk gelegen is in or-activiteiten zonder dat daarover zekerheid bestaat – om tot afwijzing van het ontbindingsverzoek te besluiten. Bij twijfel wordt het verzoek dus afgewezen. Dit is in lijn met de beschermingsgedachte die schuilt achter het opzegverbod. Overigens is het niet de bedoeling dat de ontslagbeschermingsbepalingen leiden tot bevoordeling van de betrokken werknemer (en orlid). Indien het heel duidelijk is dat het ontbindingsverzoek géén verband houdt met de medezeggenschapsactiviteiten van de betrokken werknemer, mag de ontslagbescherming die de werknemer heeft uit hoofde van zijn or-lidmaatschap, niet leiden tot bevoordeling. Bijvoorbeeld: indien er sprake is van een zuiver reorganisatieontslag mag het or-lidmaatschap niet leiden tot een andere behandeling van het betrokken or-lid ten opzichte van de andere werknemers die geen or-lid zijn. Het betrokken or-lid wordt dan dus gewoon meegenomen in de reorganisatie, want het or-lidmaatschap kan geen ontslagcriterium zoals anciënniteit doorbreken. Evenmin komt een or-lid een hogere vergoeding toe bij een voorgenomen ontslag wegens reorganisatie. In uw geval zal de kantonrechter dus gaan bekijken of het ontbindingsverzoek wellicht niet alleen samenhangt met uw functioneren, maar ook met uw or-lidmaatschap. U kunt daar natuurlijk een belangrijke rol in spelen door een en ander zo aannemelijk mogelijk te maken. Indien de kantonrechter twijfelt, heeft u grote kans dat het ontbindingsverzoek zal worden afgewezen.

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 21

Competentieontwikkeling voor professionalisering medezeggenschap

Volgen en borgen Het traject â&#x20AC;&#x2DC;competentieontwikkeling in de medezeggenschapâ&#x20AC;&#x2122; van het Korps Landelijke Politie Diensten geeft or-leden handvatten om op een transparante manier aan hun ontwikkeling te werken. Bijkomend voordeel is een professionelere medezeggenschap. Door Linda van der Wal

Inzicht in competenties Kwaliteit medezeggenschap verbeteren Belang voor verdere loopbaan

e pilot â&#x20AC;&#x2DC;competentieontwikkeling in de medezeggenschapâ&#x20AC;&#x2122; van het Korps Landelijks Politie Diensten (KLPD) is opgezet vanuit het idee dat de ontwikkeling van de medezeggenschap zowel op het indivuele vlak als op groepsniveau niet inzichtelijk genoeg was. Or-

CompetentieproďŹ el Van een complex vraagstuk ontrafelen tot je mening op een goede manier verwoorden: in de medezeggenschap leer je heel veel. Om die ontwikkeling te vatten heeft de medezeggenschap van het KLPD een competentieproďŹ el opgesteld. Leden moeten beschikken over de volgende competenties: t 4BNFOXFSLFO t -VJTUFSFO t *OMFWJOHTWFSNPHFO t 0SHBOJTBUJFTFOTJUJWJUFJU t 1SPCMFFNBOBMZTF t 0PSEFFMTWPSNJOH t 0OEFSIBOEFMJOHTWBBSEJHIFJE Voor de voorzitter gelden twee aanvullende competenties: t 4BNFOCJOEFOE MFJEFSTDIBQ t .POEFMJOHF VJUESVLLJOHTWBBSEJHIFEFO Voor de secretarissen geldt ĂŠĂŠn aanvullende competentie: t 4DISJGUFMJKLF VJUESVLLJOHTWBBSEJHIFJE 7PPS EF MFEFO WBO EF 7(8. DPNNJTTJF geldt eveneens ĂŠĂŠn aanvullende competentie: t 7BLCFLXBBNIFJE

22 â&#x2013; OR informatie 6 | juni 2012

voorzitter Richard Bronswijk vertelt hierover: â&#x20AC;&#x2DC;De achterliggende wens was dat mensen in de medezeggenschap eindelijk worden gewaardeerd voor hun inzet en dat ze niet alleen als lastig worden gezien. Het gaat er dan om dat ze bewijs in handen hebben van alle trainingen en activiteiten in het kader van hun ontwikkeling binnen de medezeggenschap.â&#x20AC;&#x2122; Hiertoe is in 2011 een werkgroep opgericht voor competentieontwikkeling in de medezeggenschap. â&#x20AC;&#x2DC;Het doel is dat competenties die je ontwikkelt of opdoet tijdens je medezeggenschapsperiode â&#x20AC;&#x153;verzilverdâ&#x20AC;? wordenâ&#x20AC;&#x2122;, aldus Bronswijk. Arthur Hoenderdos, lid van de ODC en de VGWMcommissie, vult aan: â&#x20AC;&#x2DC;Bovendien willen we de medezeggenschap naar een hoger niveau tillen, groepsdynamiek bevorderen en persoonlijke ontwikkeling stimuleren en borgen in de organisatie.â&#x20AC;&#x2122; Projectleider Annemarie van der Wel, trainer/adviseur bij Schouten & Nelissen, merkt op: â&#x20AC;&#x2DC;Een belangrijk uitgangspunt hierbij is de positieve benadering. We kijken naar de kracht en talenten die medezeggenschappers in huis hebben.â&#x20AC;&#x2122;

schap. Dit bevat competenties die voor alle medezeggenschappers van belang zijn, zoals samenwerken en oordeelsvorming, maar ook competenties specifiek voor de voorzitter en secretaris: samenbindend leiderschap en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid (zie kader). Een belangrijk onderdeel van het traject

â&#x20AC;&#x2DC;Het is belangrijk dat werk en ontwikkeling meer inzichtelijk wordenâ&#x20AC;&#x2122;

Taboe Het eerste resultaat van de werkgroep is het specifiek voor de KLPD ontwikkelde competentieprofiel voor de medezeggen-

Arthur Hoenderdos. @informatief

www.orinformatie.nl

is de competentiescan, die is gebaseerd op het competentieprofiel. In de scan geven de deelnemers zichzelf een score op de competenties uit het profiel. Daarnaast vragen zij collega’s binnen en buiten de medezeggenschap om feedback, die vervolgens het startpunt vormt voor een gesprek over het functioneren binnen de medezeggenschap, over sterke kanten en over ontwikkelkansen. Van der Wel: ‘Mensen ontwikkelen zich in de medezeggenschap. Het is alleen lastig om deze ontwikkeling zichtbaar te maken. De competentiescan is een hulpmiddel om het gesprek aan te gaan over verworven competenties en manieren om deze verder te ontwikkelen. Binnen de medezeggenschap ligt het vaak gevoelig om open met elkaar te praten over hoe de medezeggenschap functioneert en hoe de individuele leden presteren. Dat taboe is schadelijk. Juist het zichtbaar te maken welke talenten de medezeggenschap in huis heeft, hoe je jouw talenten maximaal kunt inzetten en hoe je ze verder kunt ontwikkelen, is noodzakelijk voor een krachtige medezeggenschap.’ Hoenderdos beaamt dit: ‘Aandacht voor competenties en competentieontwikkeling is nodig in een tijd waarin er veel van de medezeggenschap gevraagd wordt.’ De deelnemers gebruiken de uitkomst van de scan als input voor de trainingsdagen. In de toekomst zou dit profiel echter ook

Richard Bronswijk. een rol kunnen spelen in de werving en het inwerken van nieuwe or-leden. ‘Een van de elementen’, aldus Bronswijk, ‘zou moeten zijn dat je je wilt ontwikkelen tijdens de medezeggenschapsperiode, dus dat je weet dat dit van je verlangd wordt. Als je dat niet wilt, heb je niets in de medezeggenschap te zoeken.’

‘Wie zich niet wil ontwikkelen, heeft niks in de medezeggenschap te zoeken’

Blijven benutten

vragen als ‘waar staan wij nu als team?’ en ‘wat wil ik verder ontwikkelen in de medezeggenschap?’ Het thema kreeg handen en voeten in het ontwikkelplan van de groep en het op het individu gerichte portfolio. Vervolgens gingen deelnemers aan de slag met opdrachten binnen en buiten de trainingsdagen, bijvoorbeeld door een complex vraagstuk te ontrafelen in het kader van de competentie-probleemanalyse of door belangen in kaart te brengen om meer organisatiesensitiviteit te ontwikkelen. Ook leerden ze werken met een portfolio, iets wat volgens Bronswijk ‘voor de vooral vergrijsde medezeggenschap geen vanzelfsprekendheid is’. Binnen het KLPD wordt steeds meer met portfolio’s gewerkt als instrument om ontwikkeling te volgen en te borgen. Daarom is ervoor gekozen het medezeggenschapsport-folio op deze werkwijze te laten aansluiten. In de portfoliomap kunnen deelnemers de uitkomsten van de competentiescan kwijt, hun Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) medezeggenschap, certificaten van trainingen, feedback van collega’s en andere relevante informatie. De portfoliomap bevat ook gerichte opdrachten om tussen de trainingsdagen aan de ontwikkeling te kunnen blijven werken. Deze werkwijze biedt or-leden de kans om hun ervaring in de medezeggenschap te blijven benutten in hun verdere loopbaan. Bronswijk: ‘Ik had ooit een collega zich had opgegeven voor een ODC uit onvrede over de gang van zaken bij zijn dienst. Deze collega was vrij ongenuanceerd en

Tijdens de pilot werd gezamenlijk stilgestaan bij het thema ‘ontwikkeling’, met

De pilot in vogelvlucht De pilot compentieontwikkeling start met een groepsintake van trainer en onderdeelcommissie (ODC). Hierin wordt het programma toegelicht. Verder is er in kaart gebracht wat de desbetreffende ODC al aan ontwikkeling heeft gedaan en waar nog hiaten liggen. Vervolgens worden drie trainingsdagen gepland. De eerste trainingsdag staat in het teken van het groepsontwikkeldoel en het in kaart brengen van de competenties. Tussen de trainingsdagen door maken deelnemers individueel de competentiescan. De resultaten hiervan staan in de tweede dag centraal. In de overige trainingstijd wordt gericht aandacht besteed aan het ontwikkelen van voor de groep relevante competenties, zoals het onderhandelen met de bestuurder in een simulatie en het versterken van ﬁnanciële kennis met een expert. De rode draad is het portfolio. Hierin houden de leden van de ODC voor zichzelf bij wat ze aan ontwikkeling doen en welke resultaten ze bereiken. Het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) medezeggenschap en verschillende individuele opdrachten die onderdeel uitmaken van het portfolio, zijn van belang om de ontwikkeling gaande te houden. De trainingsdagen zijn een balans van vooropgestelde doelen en maatwerk, zodat het programma precies is toegesneden op de wensen van de groep. Uiteraard stopt de ontwikkeling niet met het eindigen van de pilot. Door de instrumenten uit het portfolio en verder scholingsaanbod kunnen de deelnemers door met het verzilveren van resultaat in de medezeggenschap. Annemarie van der Wel. www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 23

stak dat ook ten overstaan van de bestuurder niet onder stoelen of banken. Na drie jaar medezeggenschap kreeg hij van zijn direct leidinggevende in een jaargesprek te horen dat hij veel genuanceerder was geworden en de dingen in een breder perspectief kon zien. Voor zo’n collega zou het perfect zijn als die ontwikkeling onderbouwd wordt door een portfolio waarin precies staat welk parcours hij heeft afgelegd.’ Hoenderdos: ‘Het is belangrijk dat werkzaamheden en ontwikkeling meer inzichtelijk worden voor organisatie en medewerkers. Dat biedt mensen de kans om zich na de medezeggenschap nog verder te ontwikkelen.’

Cruciale rol Het werken aan competentieontwikkeling was niet voor iedereen vanzelfsprekend. ‘Aanvankelijk was er veel weerstand’, zegt 24 ■ OR informatie 6 | juni 2012

Hoenderdos, ‘maar uiteindelijk hebben bijna alle betrokkenen een bijdrage geleverd, zodat er een hoogewaardig product is ontstaan dat iedereen de ruimte biedt om een ontwikkeling door te maken.’ Hoenderdos, zelf ook deelnemer aan de pilot, heeft gezien dat collega’s de kans om zich verder te ontwikkelen met beide handen hebben aangegrepen. Bij de ene collega ging het om het vaker uiten van zijn mening, bij de andere om beter luisteren. Afgelopen voorjaar is de pilot afgerond en is het traject aangeboden aan alle onderdeelcommissies en de or van het KLPD. Toch blijft er zeker nog wat te wensen over. Bronswijk: ‘Het gaat dan vooral om het borgen binnen de organisatie. Het competentieprofiel moet een onderdeel worden van het jaargesprek met je directe leidinggevende, zodat je bijvoorbeeld je

groei kunt aantonen gedurende een periode van drie jaar medezeggenschap.’ Volgens Hoenderdos vervullen leidinggevenden hierin een cruciale rol. ‘Voor de waardering van de medezeggenschap binnen de organisatie, zou het goed zijn als alle leidinggevenden binnen het korps minimaal één periode in de medezeggenschap hebben gezeten en dit traject moeten doorlopen voordat ze leidinggevende worden.’ Voor vragen of opmerkingen: Linda.vdwal@ sn.nl of Annemarie.vdwel@sn.nl. Meer informatie over competentiescan: http://www.sn.nl/persoonlijke-ontwikkeling/ competentiemodel.htm Linda van der Wal is trainer voor Schouten & Nelissen.

@informatief

www.orinformatie.nl

Checklist Een open training kiezen Er zijn veel aanbieders van open trainingen. De kwaliteit en de prijzen kunnen nogal verschillen. Met behulp van deze checklist kun je eenvoudiger een keuze maken. Door Wanne van den Bijllaardt

1. Inventariseer de scholingsvragen. Zijn ze individueel of voor de gehele or? In het laatste geval kun je het beste een training op maat volgen. Zijn er ĂŠĂŠn of meer leden die gericht een training willen volgen, dan is een open training misschien goedkoper en efficiĂŤnter. 2. Zoek naar de training die het best bij je past: via Google, in de agenda van OR informatie of op de website van het GBIO (www. gbio.nl). Kijk op de websites van de aanbieders hoe het cursusaanbod eruit ziet. Je kunt ook vergelijkingssites als Springest raadplegen, maar een probleem daarbij is dat er ook veel aanbieders bij staan die nauwelijks kennis van medezeggenschap hebben. 3. Bij een open training staan het programma en de datum vast. Je weet dus van tevoren wat je kunt verwachten. Kijk goed of de training aansluit bij je leervragen. 4. De vorm van de open training is belangrijk. Er zijn trainingen voor niet meer dan zes deelnemers en trainingen â&#x20AC;&#x201C; eigenlijk meer studiedagen â&#x20AC;&#x201C; voor 160 deelnemers. Hoe groter de groep, des te minder aandacht er voor de individuele deelnemers is. Bij studiedagen en seminars zijn de groepen vaak groot. De trainer is daar veel aan het woord en de deelnemers hebben weinig ruimte om vragen te stellen. Als je kennis over wetgeving wilt opdoen, is een grote groep geen probleem. Wil je echter oefenen, dan kun je beter een training kiezen waar minder mensen aan meedoen. Kijk dus goed of je wilt oefenen, werken aan je gedrag, ervaringen uitwisselen of informatie vergaren en zoek daar de geschikte training bij.

www.orinformatie.nl

@informatief

5. Kijk goed naar het aanbod. Je kunt op de volgende dingen letten: t %F POEFSXFSQFO EJF UJKEFOT EF USBJOJOH worden behandeld. In principe staat het programma vast, maar sommige trainingen hebben voor aanvang een intake, een test of een opdracht. Hierdoor kan de trainer rekening houden met wensen van de deelnemers. Je krijgt dan toch een beetje maatwerk tijdens de open training. t %F EPFMHSPFQ *T EF USBJOJOH WPPS CFHJOnende of gevorderde or-leden? Moet je voorkennis hebben of is dat niet nodig? t %F EVVS WBO EF USBJOJOH *FEFS PS MJE IFFGU volgens de WOR recht op minimaal vijf scholingsdagen per jaar. Als je in een commissie zit, heb je er minimaal drie. Als je in de or ĂŠn in een commissie zit, heb je recht op minimaal acht scholingsdagen per jaar. Bekijk dus of je voldoende scholingsdagen hebt om de training te kunnen volgen. t %F EBUB %F PQFO USBJOJOHFO XPSEFO PQ vaste dagen gegeven. Schikt dat? Is er een overnachting? t %F QSJKT &S [JKO HSPUF WFSTDIJMMFO UVTTFO de aanbieders. Komen de hotelkosten, BTW en literatuur nog bij de scholingskosten? Kun je GBIO-subsidie krijgen? Deze subsidie bestaat nog tot 1 januari 2013 en dat kan soms honderden euroâ&#x20AC;&#x2122;s schelen. Kijk ook met hoeveel or-leden je aan de training wilt deelnemen. Ben je met zâ&#x20AC;&#x2122;n zessen, dan is het meestal financieel aantrekkelijker om een training op maat te volgen. t 1BTU EF DVSTVTQSJKT JO IFU CVEHFU %F PS heeft recht op scholing, maar de werkgever betaalt de scholingskosten. Vooral in economisch zware tijden is het goed op extra op de kosten te letten. t %F MPDBUJF *T EF USBJOJOH JO EF CVVSU PG moet je helemaal naar het andere eind van het land reizen?

t % F FYUSB T 4PNT LVO KF FFO DFSUJĂĽDBBU krijgen als je de training hebt gevolgd. Dat is van belang, want je kunt het op je CV zetten. Ook kun je soms een boek of FFO DBEFBV J1BE SFLFONBDIJOF BCPOOFment) krijgen als je de training bij een bepaalde aanbieder volgt. Dat kan je keuze bepalen. 6. De kwaliteit van een training is erg belangrijk, maar moeilijk te bepalen: je kunt hem niet aflezen aan de prijs en het programma. Sommige instituten hebben een keurmerk gekregen. Als het instituut erkend is door CEDEO, dan betekent dat dat de klanten van het instituut tevreden zijn. Dat zegt wel wat, maar niet alles. Het is namelijk niet duidelijk of ze ook tevreden zijn over de training die jij wilt volgen. Niet iedere training is door CEDEO bekeken. Reviews zeggen iets meer. Oud-deelnemers geven dan een cijfer en/of hun mening over de gevolgde training. Staan er veel recente reviews bij een training, dan geeft dat een goede indicatie van de kwaliteit. Wanne van den Bijllaardt is manager open trainingen bij GITP en auteur van het â&#x20AC;&#x2DC;Praktisch checklistboek van de orâ&#x20AC;&#x2122;. w.van.den.bijllaardt@gitp.nl

OR informatie 6 | juni 2012 â&#x2013; 25

Informeel leren in de or versterkt inzetbaarheid van de leden

Leer-werkplek Welke factoren bepalen of or-leden â&#x20AC;&#x2DC;lerendâ&#x20AC;&#x2122; zijn? Hoe leren zij, formeel of informeel? En zijn lerende or-leden breder inzetbaar? Deze vragen stonden centraal in een digitaal vragenlijstonderzoek waaraan 203 ondernemingsraadsleden in de loop van 2011 hebben meegedaan. Een relevant onderzoek, want de dynamische arbeidsverhoudingen van vandaag maken dat er veel op de or afkomt. Door Aukje Nauta en Marit Janson

Or als ideale plek voor informeel leren Betere inzetbaarheid Inspirerende voorzitter en betrokken leden

et werk van or-leden is tegenwoordig behoorlijk complex. Dat komt in de eerste plaats door de diversiteit van arbeidsrelaties. Zo schrijven Muffels en Wilthagen (2011) dat veel bedrijven een

Tips ter promotie van de or als leerplek t 4 UFM FFO PS WPPS[JUUFS BBO EJF NFOTFO XFFU UF TUJNVMFSFO PN [JDI UF POUXJL LFMFO t 4FMFDUFFS PS MFEFO PQ FNPUJPOFMF C FUSPLLFOIFJE CJK PS XFSL FO XBBL WPPS PS MFEFO EJF FS TMFDIUT [JUUFO AWPPS EF LPĂŤF FO EF LPFL t /FFN BMT PS MFEFO UJKE FO SVJNUF PN WBO FMLBBS UF MFSFO CJKWPPSCFFME EPPS OJFVXUKFT FO FSWBSJOHFO VJU UF XJTTF len. t / PEJH EF CFTUVVSEFS FFOT VJU PN UF WFSUFMMFO PWFS [JKO LFOOJT FSWBSJOH FO WBBSEJHIFEFO BMT CFTUVVSEFS t .BBL SFDMBNF WPPS EF PS BMT MFFSQMFL XBBS KF BMT MJE OJFU BMMFFO CJKESBBHU BBO PWFSLPFQFMFOEF PSHBOJTBUJF FO XFSL OFNFSTCFMBOHFO NBBS XBBS KF UFHFMJKL XFSLU BBO KF JO[FUCBBSIFJE

26 â&#x2013; OR informatie 6 | juni 2012

forse flexibele schil kennen, met een zesde tot soms wel een derde van de werkenden die als uitzendkracht of zelfstandige voor het bedrijf werkt. Veel werknemers werken in deeltijd, of onafhankelijk van tijd en plaats. Sommigen combineren hun werknemerschap met zelfstandig ondernemerschap: zij hebben een hybride arbeidsrelatie (Nauta, 2011). Dergelijke ontwikkelingen maken werknemers en hun belangen steeds heterogener, waardoor het voor een or moeilijk wordt om een algemeen werknemersbelang te dienen. Daarbij maakt de toenemende decentralisatie van arbeidsvoorwaarden het or-werk complex. De trend naar meer raamwerkafspraken in de cao maakt dat de concrete invulling van arbeidsvoorwaarden steeds vaker bij de or terechtkomt (Nauta, Euwema, Krijger, Schoonhoven & Pehlke, 2008; Van der Meer & Smit 2010). Deze ontwikkeling doet een groot beroep op kennis en vaardigheden van or-leden. Niet alleen is or-werk complex, ook is het vaak lastig om er voldoende werknemers voor te interesseren. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat het tijdperk van baanze-

kerheid voorbij is. Meer en meer werknemers ruilen lifetime employment in voor lifetime employability, met als gevolg dat zij meer binding hebben met hun beroep dan met hun organisatie â&#x20AC;&#x201C; en al helemaal met het or-werk binnen die organisatie. (Nauta et al., 2008). Een gevolg hiervan is dat het or-werk vaak jaren achtereen wordt verricht door een kleine groep werknemers, die moet inspelen op trends als flexibilisering van arbeidsrelaties en decentralisatie van arbeidsvoorwaarden. Dat or-werk complex is en weinig mensen aantrekt, is tegelijk een probleem en een kans. Weliswaar lijkt het moeilijker dan ooit om voldoende (competente) or-leden te krijgen, daar staat tegenover dat dit voor werkgevers een ideale tijd is om de ondernemingsraad te promoten als leerplek bij uitstek. Immers, door het or-werk doen werknemers, ongeacht hun reguliere beroep, in een korte periode veel kennis op over arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en het besturen van de dynamische organisaties van vandaag de dag. Om de or daadwerkelijk als leerplek te kunnen promoten, is echter inzicht nodig in de mate waarin de or reeds als zodanig fungeert. Daarom formuleerden wij drie onderzoeksvragen: t 8FMLF GBDUPSFO CFQBMFO PG PS MFEFO AMFrendâ&#x20AC;&#x2122; zijn? t )PF MFSFO [JK GPSNFFM PG JOGPSNFFM t ;JKO MFSFOEF PS MFEFO CSFEFS JO[FUCBBS

Dit is de ideale tijd om de or te promoten als leerplek bij uitstek

Onderzoeksresultaten Om deze vragen te beantwoorden namen we in 2011 een digitale vragenlijst af bij POEFSOFNJOHTSBBETMFEFO )VO HFNJEdelde leeftijd was 48 jaar, 79 procent was man en gemiddeld waren de ondervraagden 6,6 jaar lid van de or. 56 procent had FFO )#0 PG 80 PQMFJEJOH BGHFSPOE EF rest (44 procent) was lager opgeleid. Ten eerste bleek dat or-leden zowel formeel als informeel leren. Zo blijkt dat 76 procent het afgelopen en/of komende jaar een formele opleiding, training of cursus heeft @informatief

www.orinformatie.nl

gevolgd of zal volgen op het gebied van orwerk, en 50 procent op een aangrenzend terrein (zie tabel 1). Verder is de meerderheid van de or-leden het (sterk) eens met stellingen over de kennis die zij opdoen tijdens het or-werk, oftewel informeel leren (zie tabel 2). Zo kan 92 procent zich vinden in de stelling dat hij/ zij in het or-werk nieuwe kennis opdoet, en 68 procent in de stelling dat hij/zij in het or-werk de eigen sterke kanten uitbouwt. Slechts 17 procent is van mening dat hij/ zij qua ontwikkeling stilstaat in het orwerk, 70 procent is het met die stelling (sterk) oneens. Het gemiddelde op de schaal ‘informeel leren’ ligt dan ook ruim boven het schaalmidden: 3,81 op een schaal van 1 tot 5. Formeel leren doen or-leden vooral door algemene or-cursussen te volgen, zo blijkt uit open vragen. Dat zijn bijvoorbeeld cursussen over de Wet op de Ondernemingsraad (WOR), maar ook vaardigheidscursussen in vergaderen, onderhandelen en communica-

tie. Informeel leren doen or-leden door gesprekken te voeren met mede-or-leden, door or-tijdschriften te lezen en door informatie te zoeken op internet. We vroegen hen aan welke vorm van leren zij het meeste hebben gehad. 58 procent zegt het meest te hebben gehad aan informeel leren, de overige 42 procent aan formeel leren. Verder zegt 63 procent van de respondenten informeel verworven kennis het meest toe te passen; de overige 37 procent maakt het meeste gebruik van formeel verworven kennis. Daarmee lijkt informeel leren enigszins effectiever – althans in de beleving van or-leden zelf – dan formeel leren. Verder blijkt er een aantal factoren te zijn dat van belang is voor de mate waarin orleden formeel en informeel leren. Statistische analyses lieten zien dat or-leden, naarmate ze langer in de or-zitten, meer formeel leren en minder informeel leren. Dit is tegengesteld aan wat we vooraf hadden verwacht. Immers, je zou verwachten

Gaandeweg leren or-leden steeds meer formeel en steeds minder informeel

Het afgelopen en/of komende half jaar volg ik een opleiding, training of cursus… …op het gebied van or-werk

Percentage ‘ja’ 76

…op een gebied aangrenzend aan or-werk

…op een gebied dat niet of nauwelijks te maken heeft met mijn or-werk

…voor mijn persoonlijke ontwikkeling

Gemiddelde op de schaal ‘formeel leren’ (met 0 = nee en 1 = ja) Tabel 1. Percentage or-leden dat formeel leert www.orinformatie.nl

@informatief

M = 0,48

dat een or-cursus niet zoveel meer toevoegt voor hen die al jaren or-werk doen, terwijl kersverse or-leden naar verwachting graag via een formele cursus kennis opdoen, bijvoorbeeld over de WOR. We hebben geen duidelijke verklaring voor deze tegengestelde bevinding, die dan ook nader onderzoek vergt. Verder blijkt formeel leren af te hangen van zogenoemde ‘werk-werk-interferentie’: als or-leden moeite hebben om hun orwerk te combineren met hun reguliere werk, dan volgen ze minder vaak een formele opleiding. Informeel leren hangt sterk af van de aard van de betrokkenheid bij or-werk en van de wijze waarop het orvoorzitterschap wordt vervuld. Wat betrokkenheid betreft, blijkt dat als or-leden zich emotioneel betrokken voelen bij de or, zij meer informeel leren. Bestaat hun betrokkenheid er echter vooral uit dat ze weinig alternatieven hebben – men zit er ‘voor de koffie en de koek’, zoals een orvoorzitter over enkele van zijn or-collega’s dacht – dan zijn ze in veel mindere mate informeel aan het leren. Wat betreft de aard van het voorzitterschap blijkt inspiratie van groot belang: or-leden die vinden dat hun voorzitter hen inspireert en stimuleert om zich te ontwikkelen, uitdagende verantwoordelijkheden aan hen delegeert en een visie op de toekomst heeft, geven vaker aan dat ze informeel leren dan or-leden met een minder inspirerende voorzitter. Ten slotte blijkt dat informeel leren wel, maar formeel leren niet samenhangt met de mate waarin or-leden zichzelf inzetbaar vinden – de mate waarin men denkt een baan te kunnen behouden en nieuw werk elders te kunnen vinden. Nog een factor die van belang is voor waargenomen inzetbaarheid is de eerder genoemde werk-werkinterferentie: naarmate or-leden meer moeite hebben om or-werk en regulier werk te combineren, vinden ze zichzelf minder inzetbaar.

Conclusie Ons onderzoek toont aan dat de or een geschikte plek is om te leren, vooral ook informeel. Or-leden volgen regelmatig formele opleidingen en geven aan dat ze veel leren van onderlinge gesprekken, het lezen van tijdschriften en surfen op internet. Zulke informele manieren van leren vindt de meerderheid goed toepasbaar in de praktijk, en ze blijken bovendien positief samen te hangen met de mate waarin men zichzelf inzetbaar vindt voor de interne en externe OR informatie 6 | juni 2012 ■ 27

Momenteel in mijn or-werk...

Percentage eens

…ontwikkel ik nieuwe vaardigheden

…doe ik nieuwe kennis op

…voer ik taken uit die nieuw voor me zijn

…bouw ik mijn sterke kanten verder uit

…probeer ik nieuwe dingen uit

…leer ik nieuwe mensen kennen

…sta ik stil in mijn ontwikkeling

…draai ik op routine

Gemiddelde op de schaal ‘informeel leren’ (van 1 = sterk oneens, tot 5 = sterk eens, na omscoring laatste 2 items)

M = 3,81

Tabel 2. Percentage or-leden dat informeel leert

Marieke Reijrink

Marc Konings

Lieke van den Eijnden

Ineke van de Pas

28 ■ OR informatie 6 | juni 2012

• M uffels, R.J.A., & Wilthagen, T.C.W.M. (2011). Flexwerk en werkzekerheid in tijden van crisis. ESB 96(4602) 21-01-2011. • Nauta, A. (2011). Tango op de werk vloer. Een nieuwe kijk op arbeids relaties. Assen: Van Gorcum. • Nauta, A., Euwema, M., Krijger, L., Schoonhoven, R., & Pehlke, B. (2008). Hoe ondernemingsraadsleden hun rol beleven en uitoefenen. Expedities in sociale innovatie, NCSI, working paper 1. • Van der Meer, M., & Smit, E. (2010). Medezeggenschap en organisatie ontwikkeling: Vier scenario’s in de praktijk. Assen: Van Gorcum.

aanzetten tot informeel leren, en die zodoende bijdragen aan inzetbaarheid van allen. Aukje Nauta en Marit Janson zijn verbonden aan de Universiteit van Amsterdam.

www.devoort.nl Karen Maessen

Steven Jellinghaus

op kennis, ervaring en vaardigheden opdoen in de or. Dat komt niet alleen de kwaliteit van de medezeggenschap ten goede, het draagt ook bij aan eigen inzetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt. Belangrijk daarbij is wel dat or-leden zich oprecht betrokken voelen bij het or-werk, en er niet slechts ‘voor de koffie en koek’ bij zitten. Bovendien vereist een lerende or inspirerend voorzitterschap. Or-voorzitters met visie, die hun collega’s prikkelen om zich te ontwikkelen, dát zijn voorzitters die

Jolande Janssen

arbeidsmarkt. Informeel leren doen or-leden vooral als ze zich volop betrokken voelen bij het or-werk en als de or-voorzitter hen naar eigen zeggen inspireert. We bevelen dan ook aan om de or volop te promoten als ideale plek om (informeel) te leren en te werken aan duurzame inzetbaarheid. Zeker in de huidige dynamische tijd, waarin arbeidsrelaties individualiseren en flexibiliseren, en waarin ondernemingsraden vaker meedenken over invulling van arbeidsvoorwaarden, kunnen werknemers vol-

Referenties

@informatief www.orinformatie.nl OR informatie 6 | juni 2012 ■

5 vragen aan... Willemijn Roozendaal Grenzen aan flexibilisering Willemijn Roozendaal is vorig jaar gepromoveerd op het proefschrift ‘Werk en privé: de strijd om tijd in het arbeidsovereenkomstenrecht’. Zij vindt dat de bescherming van bijvoorbeeld zorgtaken niet kan worden overgelaten aan rechterlijke beslissingen over individuele gevallen, maar nauwkeurige regeling door de wetgever behoeft. Door Herman Feddema

Toen ik onlangs de ondernemingsraad van een callcenter vroeg of de flexibele arbeidstijden daar voldoende bescherming boden van de noodzakelijke ‘vrije’ tijd, verwees men daar eenvoudig naar de wetgeving. Is die wel toereikend? ‘De wetgever heeft al vrij veel gedaan aan het recht van werknemers om verlof op te nemen voor bijvoorbeeld zorgtaken. Veel mensen met zorgtaken hebben daarnaast behoefte aan arbeidstijdpatronen die zijn afgestemd op hun zorgtaken. Je ziet echter dat de wetgever en de rechter die behoefte eigenlijk niet onderkennen. Naar mijn mening is de bescherming op dat punt inderdaad niet toereikend. Er ligt op dit moment overigens wel een wetsontwerp om daar iets aan te doen, maar het is nog maar de vraag of dat voorstel de eindstreep haalt.’

Wat zouden daarbij de voornaamste aandachtspunten moeten zijn? ‘Als de werkgever werknemers wil verplichten om flexibel inzetbaar te zijn, vind ik dat de or heel goed door moet vragen om er achter te komen of er geen alternatieven zijn. Uitgangspunt moet wat mij betreft zijn dat werknemers alleen verplicht kunnen worden om flexibele roosters te accepteren als het echt niet anders kan, en dat er uitzonderingen mogelijk moeten zijn voor mensen met zwaarwegende verplichtingen buiten werktijd, zoals zorgtaken of nevenarbeid. De or kan verder letten op de mogelijkheid om werknemers inspraak te geven bij het vaststellen van de roosters.’

Leiden huidige tendensen als flexibilisering van de arbeid en het ‘nieuwe werken’ in het algemeen tot betere of juist slechtere bescherming van de ‘vrije ruimte’ voor private taken, zoals zorg? ‘Deze tendensen bieden kansen en risico’s. Als werkgevers en werknemers er samen uitkomen, is er natuurlijk een kans om privé en werk beter te combineren. Als ze er niet samen uitkomen, is het risico voor de werknemer dat hij ofwel eigenlijk altijd beschikbaar moet zijn, ofwel zijn werk in privétijd moet afmaken omdat die flexibiliteit van hem verwacht wordt. Zijn zorgtaken worden er niet minder om, dus er is het risico dat de werknemer te zwaar belast wordt. Ik heb al voorbeelden gehoord van werknemers die klagen omdat ze door het “nieuwe werken” eigenlijk geen kortdurend zorgverlof meer kunnen opnemen, omdat de afspraak is dat ze zelf vaststellen wanneer ze werken en ze onverwachte zorguren dus later inhalen.’ www.orinformatie.nl

@informatief

Heeft de or volgens u op dit vlak een taak? Zo ja, welke? ‘Jazeker! De or heeft een instemmingsrecht voor beleid op het gebied van arbeidstijden. Er wordt wel gezegd dat op dit moment de meeste conflicten tussen werkgevers en or die voor de rechter worden uitgevochten, over het onderwerp arbeidstijden gaan, en dan vaak over de flexibilisering ervan.’

Komt met de vergrijzing en de verkrapping van de arbeidsmarkt het private domein niet juist weer meer onder druk te staan? ‘Dat is zeker zo. Er was de laatste jaren een groei van het arbeidsaanbod omdat meer vrouwen met zorgtaken de arbeidsmarkt zijn opgegaan. Nu wordt er geroepen dat ze nog lang niet genoeg uren per week werken. Maar we moeten ons niet rijker rekenen dan we zijn. Die vrouwen werkten daarvoor ook al, maar dan onbetaald in hun eigen huis, of zorgend voor familieleden. Dat werk moet nog steeds verricht worden, maar nu door professionals. Aan de andere kant wordt er dan ook geklaagd dat de zorgkosten steeds hoger worden. Als de samenleving inderdaad vergrijst, moeten we volgens mij aanvaarden dat daar een zeker welvaartsverlies bij hoort, en niet koste wat kost allemaal zo veel mogelijk betaald gaan werken om op hetzelfde consumptieniveau te blijven. Daar krijg je een overspannen samenleving van, en dat lijkt me niet de bedoeling.’ OR informatie 6 | juni 2012 ■ 29

Arcadis evalueert werking medezeggenschap

Dat kan beter Ingenieursbureau Arcadis besloot onlangs tot een grondige evaluatie van de medezeggenschap. Het idee bestond dat er ruimte is voor verbetering, en om die veronderstelling te toetsen zijn zowel de structuur als de invulling tegen het licht gehouden. Door Jos Ensing en Peggy-Ann de Ridder

Reﬂectie invulling en structuur medezeggenschap Vorm blijft nagenoeg gelijk, werkwijze verandert Medezeggenschap in coördinerende, sturende en regisserende rol

edezeggenschap is vrijwel algemeen geaccepteerd en de waarde ervan voor de organisatie is in diverse onderzoeken aangetoond. Organisaties met een constructieve ondernemingsraad en een bestuurder die positief tegenover medezeggenschap staat, ervaren gunstige economische effecten. Het adviesrecht uit de WOR stelt de or in staat mee te denken en invloed uit te oefenen op actuele vraagstukken. Ook kan de or draagvlak creëren en een waardevol klankbord voor de bestuurder zijn. Discussies over de or gaan doorgaans niet meer niet over de legitimiteit van het orgaan maar over de functionaliteit en de vorm ervan, en over de animo voor het medezeggenschapswerk. Deze is doorgaans niet overdonderend en het is vaak moeilijk om contact te krijgen én te houden met de achterban. Ook de invloed van de medezeggenschap op de koers van de organisatie valt vaak tegen. Vanuit deze overwegingen heeft de medezeggenschap van ingenieursbureau Arcadis besloten om zijn taak en positie te evalueren. Het gevoel bestond dat potentiële verbeterpunten bleven liggen. Om de omvang van dit probleem in kaart te brengen is gekeken of de huidige structuur (vorm) en invulling voldoende aansluiten bij de organisatie en of ze mogelijkheden bieden voor verbetering.

30 ■ OR informatie 6 | juni 2012

Reikwijdte Grofweg zijn er drie niveaus van medezeggenschap te onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel. Invloed op ieder niveau is van belang en de medezeggenschap binnen Arcadis heeft er dan ook expliciet voor gekozen om zich op alledrie de niveaus te begeven. Door actief te participeren op strategisch en tactisch niveau wordt invloed uitgeoefend op onderwerpen die uiteindelijk op operationeel niveau concreet vorm krijgen. Dit zijn veelal de onderwerpen die voor de medewerkers van direct belang zijn, waardoor ook participatie op dit niveau aandacht behoeft. Wat betreft het strategisch niveau is de verwachting dat zeggenschap steeds meer gaat verschuiven naar een internationaal speelveld, waardoor de medezeggenschap ook op dit niveau meer moet participeren. Diverse multinationals hebben een Europese ondernemingsraad (Eor) ingesteld, een orgaan dat over het algemeen een signalerende functie heeft betreffende ontwikkelingen binnen landen en dat als klankbord dient voor de landen onderling. Van echte medezeggenschap is binnen een Eor doorgaans maar beperkt sprake. Voor de medezeggenschap bin-

nen Arcadis is dit aanleiding om nader te onderzoeken welke vorm van internationale medezeggenschap het best voldoet. De evaluatie beperkt zich echter niet tot de reikwijdte. Ook de onderwerpen zijn van belang. Een elementair onderdeel voor de medewerker zijn de onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden. Bij veel organisaties zijn de onderhandelingen het domein van de vakbonden, maar in het veld blijkt een grote diversiteit aan (tussen)vormen te bestaan met uiteenlopende betrokkenheid van de or. Als de bonden de onderhandelingen doen, is deze betrokkenheid meestal minimaal. Een andere vorm is de bedrijfsbond, een vakbond opgericht door medewerkers van de organisatie die vervolgens de onderhandelingen voeren. De or heeft de meest actieve rol in de onderhandelingen als ze zelf met de bestuurder om tafel zit. Vakbonden zijn van oudsher de partijen die de onderhandelingen bij Arcadis verzorgen, zonder enige invloed van de ondernemingsraad. De medezeggenschap heeft echter naar aanleiding van haar onderzoek naar de structuur en invulling besloten om meer invloed uit te oefenen op de onderhandelingen. Zij vindt zich echter niet toegerust om zelf de onderhandelingen te voeren en heeft daarom besloten tot samenwerking om de krachten van medezeggenschap en bonden te bundelen. De twee partijen stellen gezamenlijk de agenda op en onderhouden nauw contact. Hierdoor zijn de onderhandelaars op de hoogte van de specifieke kwesties binnen de organisatie. Daarnaast blijft de onafhankelijkheid van de onderhandelaars ten opzichte van de bestuurder intact en neemt het draagvlak onder de medewerkers toe.

Bonden en or stellen samen de agenda op en onderhouden nauw contact

Netwerkstructuur De vorm van de medezeggenschap, die het tweede aandachtspunt van de evaluatie vormde, is jarenlang een constante factor geweest. De laatste tijd is er echter naast de traditionele structuur – een centrale ondernemingsraad met daaronder or’s – een aantal @informatief

www.orinformatie.nl

nieuwe vormen ontstaan. Enerzijds gaat het om vernieuwingen binnen de huidige structuur, bijvoorbeeld het stroomlijnen van de structuur door het afschaffen van een medezeggenschapslaag of door het oprichten van commissies. Anderzijds zijn de vernieuwingen ingrijpender, bijvoorbeeld door het formeren van een bedrijfsmatige or waarbij een kern-or projectgroepen aanstuurt die zich elk bezig houden met de medezeggenschap inzake concrete thema’s. In de praktijk is er sprake van een onderscheid tussen de traditionele structuur en de netwerkstructuur. De netwerkstructuur kent een vaste or van beperkte omvang met een netwerk daaromheen. Onderwerpen worden opgepakt en uitgewerkt in tijdelijke projectgroepen waaraan iedere werknemer kan deelnemen. De expertise die binnen de organisatie aanwezig is wordt hierdoor optimaal benut. De verwachting is bovendien dat de animo voor het medezeggenschapswerk door deze aanpak vergroot wordt. De structuur van de medezeggenschap binnen Arcadis is in lijn met de structuur van de

organisatie. Sinds er een aantal jaren geleden een organisatieverandering plaatsvond waarbij de organisatie in vier divisies is opgedeeld, heeft elke divisie een eigen or. Medezeggenschap volgde de structuur van zeggenschap. Elk van de or’s spreekt over zaken die specifiek betrekking hebben op de desbetreffende divisie. De cor geeft invulling aan medezeggenschap op het niveau van Arcadis Nederland en houdt zich dus bezig met overstijgende zaken als regelingen, huisvestingsbeleid en strategie. In de evaluatie is onderzocht of de huidige structuur van de medezeggenschap de meest zinvolle is. Aangezien strategie, beleid en beslissingen op divisieniveau vorm krijgen, heeft de medezeggenschap van Arcadis besloten om de or’s op divisie-niveau te behouden. Wel wordt de werkwijze aangepast, in die zin dat er voor specifieke onderwerpen projectgroepen worden geformeerd. Dit moet leiden tot meer input van medewerkers, een hoger niveau van advisering, flexibele inzet, vergroting van capaciteit en meer betrokkenheid van de achterban.

Voor speciﬁeke onderwerpen worden projectgroepen geformeerd

Tot slot Het gevoel dat er te weinig werd gedaan met potentiële verbeterpunten, is in het evaluatieproces overduidelijk bevestigd. Door actief te participeren op elke niveau is meer invloed van de medezeggenschap mogelijk. Daarbij worden mogelijke vormen van internationale medezeggenschap verkend. Verder neemt de medezeggenschap binnen Arcadis een duidelijk positie in bij de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen. Onderwerpen worden projectmatig opgepakt, en de medezeggenschap neemt dus zowel een coördinerende, sturende als regisserende rol op zich. Hierin versterkt zij zich verder door bewust een strategische netwerkpositie in te nemen waarin zij is omringd door diverse stakeholders. De verkregen inzichten en de energie die er in het evaluatietraject is opgedaan, zijn in vele opzichten een sterke impuls voor de medezeggenschap binnen Arcadis geweest. Het traject zou bij voorkeur periodiek moeten worden herhaald. Jos Ensing en Peggy-Ann de Ridder zijn lid van het dagelijks bestuur van de centrale ondernemingsraad van Arcadis Nederland.

De vuursalamander kan alleen leven in een omgeving die in alle opzichten in balans is. Deze balans zoekt de medezeggenschap voortdurend. www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 31

Steeds meer politiemensen met psychische stoornis

Training tegen trauma Politiemensen staan steeds vaker bloot aan geweld en intimidatie. Ook de confrontatie met de dood en andere schokkende gebeurtenissen is een mentale belasting die kan leiden tot een posttraumatische stress-stoornis (PTSS). Korpsen hebben daar nog weinig aandacht voor. Een verplichte training moet de mentale weerbaarheid van agenten versterken. Een goede stap, vindt de medezeggenschap. Door Loek Kusiak

Onderbelicht probleem Juridische erkenning Grootschalige training

ie een agent uitmaakt voor ‘mierenneuker’, zoals een zwerver deed toen zijn blikje bier werd afgepakt, maakt zich volgens een recente uitspraak van de Hoge Raad niet schuldig aan belediging van een ambtenaar in functie. ‘Klootzak’ tegen een agent zeggen mag volgens een andere uitspraak van de Hoge Raad niet, tenzij ‘onder bepaalde omstandigheden’. Het illustreert hoe dun de scheidslijn inmiddels is tussen de waardering van het politievak als ambt of als hoog-risicoberoep. De laatste kwalificatie staat volgens politiebonden NPB en ACP het dichtst bij de werkelijkheid. Ook de centrale ondernemingsraad van de politie denkt er zo over. Neem alleen al de oudejaarsviering van 2011 op 2012, waarin verspreid over het land tachtig politieagenten slachtoffer werden van mishandeling door burgers. En dan zijn er nog de horecagelegenheden, risicowedstrijden en andere evenementen waar agenten ieder weekend het mikpunt zijn van agressie. De berichten in de media over geweldsincidenten tegen politiepersoneel zijn volgens de bonden en de cor slechts het topje van de ijsberg. Zij willen dat de politietop het probleem harder aanpakt en dat de schade

die agenten oplopen verhaald wordt op nalatige korpsen. Ook berichten over een toenemend aantal agenten met een posttraumatische stress-stoornis (PTSS) die geen goede hulp ontvangen – of zelfs verwikkeld zijn in juridische procedures tegen hun korps – leiden tot ongerustheid bij bonden en ondernemingsraad. Deze procedures zouden echter niet langer nodig hoeven te zijn. Minister Opstelten van Veiligheid en Justitie heeft de korpsen op 11 mei per brief medegedeeld – nadat hij dat drie maanden eerder ook al had gedaan – dat PTSS als beroepsziekte juridisch is erkend nadat medisch is vastgesteld dat politiewerk de oorzaak is. Volgens de minister moeten alle inspanningen gericht zijn op een ‘zo vlot mogelijk verloop van het genezingsproces’. Frank Giltay, cor-voorzitter van de politie: ‘Dat Opstelten tot twee keer toe de korpschefs een brief over PTSS heeft moeten sturen, komt omdat er nog steeds korpsen zijn die het niet als beroepsziekte willen zien. Ze zijn bang voor financiële claims en reputatieschade.’

‘Agenten worden getraind in schieten en regeltjes, niet in mentale weerbaarheid’

32 ■ OR informatie 6 | juni 2012

Spons Volgens Giltay is lange tijd sprake geweest

van ‘zware onderschatting’ van het traumaprobleem bij agenten. ‘Agenten worden getraind in schieten, geweldinstructies en kennis van regeltjes, niet in mentale weerbaarheid. Het hangt er van af bij welk korps je zit, maar over het algemeen worden psychische problemen bij agenten vaak verwaarloosd. Leiderschap bij de politie is ook veelal taak- en niet mensgericht.’ Giltay zegt ‘dolblij’ te zijn met het programma Versterking Professionele Weerbaarheid, een vierdaagse training die minister Opstelten verplicht heeft gesteld voor 45.000 agenten, onder wie leden van de Mobiele Eenheid, meldkamermedewerkers, leidinggevenden en rechercheurs. De schatting is dat 20 tot 30 procent van het politiepersoneel verminderd psychisch weerbaar is, en dus een verhoogd risico loopt op PTSS. ‘PTSS is een ziekte waarbij het hoofd als spons de harde ervaringen van het werken in de frontlinie opzuigt, tot er niks meer bij kan. Dan begint de spons te lekken en kom je op een glijbaantje van ziekteverzuim terecht, zonder dat een vangnet wordt geboden’, zegt ervaringsdeskundige Stefan Van Zanten, die als militair PTSS overhield aan een missie in Bosnië en nu na vele dienstjaren bij het politiekorps Haaglanden op de Politieacademie in Doorn programmaleider training mentale @informatief

www.orinformatie.nl

heid of onderschatting van de situatie worden taken vaak niet goed uitgevoerd en kunnen agenten mentale schade oplopen. Door middel van visualisatietechnieken die agenten in de training aanleren, kunnen ze teleurstellingen verwerken en emoties laten vervagen.’

Structureel geborgd

weerbaarheid is. Volgens hem leert de politie van de aanpak bij Defensie. Met de training wil minister Opstelten het aantal PTSS-gevallen tot 2015 verminderen van 20 naar 8 procent. Intussen zijn enkele honderden agenten getraind. Van Zanten: ‘Al na de eerste pilots reageerden agenten positief. Bij de Kuiprellen bij het Maasgebouw in Rotterdam, najaar 2011, was een agent aanwezig die verklaarde dat hij volledig de controle over zichzelf had in een dreigende situatie waarin hij zijn vuurwapen moest trekken. Deze beheersing, ook over zijn ademhaling, schreef hij helemaal toe aan de training, terwijl de agenten die de training nog moeten volgen veel moeite hadden om zich te herpakken.’ De weerbaarheidstraining is ontwikkeld door sportpsycholoog Rico Schuijers, die onder meer de coaching van Olympische teams coördineert. Hij zegt dat technieken om sporters te coachen op motivatie en het leveren van optimale prestaties met kleine aanpassingen toegepast kunnen worden in het verbeteren van de mentale veerkracht in risicodragende beroepen. Schuijers: ‘De training draait om controle over je stressniveau, aandachtsgerichtheid, doelen stellen en zelfvertrouwen. Agenten worden in hun basisopleiding getraind op aanvalspatronen. Maar door onoplettendwww.orinformatie.nl

@informatief

Met de opheffing van de 26 regionale korpsen en de invoering van een landelijk politiekorps komt er één gedragslijn in de de aanpak van psychische problemen onder het politiepersoneel. Van Zanten: ‘Ik verwacht dat de machocultuur die je nog bij korpsen ziet, zal verdwijnen. We krijgen robuuste basisteams, in een vaste samenstelling, waarin ook de leidinggevende als meewerkend voorman op straat politietaken zal verrichten. Doordat hij dichter bij de werkvloer komt te staan, zullen hem ook eerder signalen over ernstige stress bij agenten bereiken en komt opvang sneller op gang.’ Een andere doorbraak in de opvang van getraumatiseerde agenten is volgens Van Zanten het ‘24/7 loket’, dat minister Opstelten recent in Doorn heeft geopend. Het gaat om een telefonische hulpdienst waar agenten, hun partners of leidinggevenden dag en nacht terecht kunnen met vragen over moeilijk te verwerken gebeurtenissen. Voor de behandeling van psychotrauma’s kunnen agenten ook een beroep doen de expertise van de speciale politiepoli in Diemen. Van Zanten: ‘De bedoeling is dat de politiezorg structureel geborgd wordt in het HRM- en arbobeleid van het landelijke korps en dat het opgenomen wordt in één arbocatalogus.’ Daarbij gaat het niet alleen om traumatische ervaringen. De Arbeidsinspectie heeft in 2011 bij de helft van de 26 politiekorpsen ruim 1100 overtredingen van de voorgeschreven diensttijden geconstateerd. Het risico van te lange diensten is dat agenten overbelast raken. Een verstoorde balans tussen rust- en werktijd zorgt ervoor dat agenten minder alert reageren, stelt de Arbeidsinspectie. Negen korpsen werden beboet, omdat ze in 2009 ook al in de fout gingen. Ook de bescherming van de politie tegen agressie en geweld liet volgens de inspectie te wensen over. Cor-voorzitter Frank Giltay: ‘Te lange diensten duiden op een gebrek aan sturing op capaciteit aan menskracht. Roosters

worden niet slim gepland, terwijl er jarenlang beterschap is beloofd. Ook hier laat de leiding het afweten. Na zo’n kritisch rapport van de Arbeidsinspectie zie ik dat de politieorganisatie reageert met het idee om de Arbeidstijdenwet maar te versoepelen. Daar is de centrale ondernemingsraad faliekant tegen.’ Bij het korps AmsterdamAmstellland, waar Giltay werkt, heeft de or het voor elkaar gekregen dat burgemeester Van der Laan het mes zet in het aantal evenementen in de stad waar politie bij nodig is. ‘Daardoor komen er meer politiemensen vrij voor het werk in de buurten.’ Onder de titel De hark voorbij heeft de cor een plan gelanceerd om agenten op straat nadrukkelijker op eigen beoordeling en vakmanschap te laten opereren. ‘Agenten’, zegt Giltay, ‘worden geregeerd door regie en protocollen van bovenaf. Door de agent zelf prioriteiten te laten stellen en ruimte te creëren voor eigen vakmanschap, krijgt deze een andere uitstraling. Dat kan agressie verminderen. Het plan gaan we uitproberen in pilots voor de basisteams van het landelijke politiekorps.’

‘Ik verwacht dat de machocultuur bij korpsen zal verdwijnen’

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 33

Cor gemeente Rotterdam vreest massaontslag

‘Het is paniekvoetbal’ Rotterdam reorganiseert. De cor van de gemeente maakt zich grote zorgen over de gevolgen. Anders dan de cor-leden dachten, blijkt het personeelsbeleid absoluut niet op orde te zijn. De gemeentesecretaris vertrekt en het college van burgemeester en wethouders wil de reorganisatie versnellen. Intussen blijkt er te weinig budget voor herplaatsingen, loopt het sociaal statuut met baangarantie af en grijpt de gemeenteraad niet in. Door Anne Gouweloos

Twijfels over zeggenschap Hogere kosten Discussie over herplaatsing

e gemeente Rotterdam reorganiseert. Het aantal fte wordt verminderd met 2450. Er komt immers minder geld van het Rijk, dus moet de gemeente taken afstoten en het personeelsbestand drastisch inkrimpen. De afgelopen jaren gingen enkele duizenden medewerkers weg; er werken nu nog 13.000 ambtenaren. Volgens cor-secretaris Ron de Heer is de medezeggenschap het eens met de richting van de reorganisatie, maar niet met de manier waarop die wordt doorgevoerd. ‘We begrijpen waarom dit moet, maar we zetten vraagtekens bij de zorgvuldigheid en het tempo van de uitvoering. Ook hebben we nog niet ingestemd met het organisatiemodel, aangezien we niet weten waar de zeggenschap komt te liggen. Dat is belangrijk voor ons want we willen natuurlijk wel weten op welk niveau wij straks overleggen.’ De cor zat het afgelopen jaar niet stil. Algemeen directeur, overlegpartner en gemeentesecretaris Van Gils kreeg heel veel vragen vanuit de medezeggenschap. En terecht, volgens cor-voorzitter Yvonne Geljon, want veel zaken zijn nog niet op orde. ‘Als je wilt reorganiseren, ligt het volgens ons voor de hand dat je begint met de vraag: welke taken kunnen we afstoten en welke blijven we doen? Daar heeft de cor dus meteen vorig jaar naar gevraagd, maar deze kerntakendiscussie ligt nu pas bij de gemeenteraad. Ver-

34 ■ OR informatie 6 | juni 2012

volgens ga je kijken welke taken overblijven, en op basis daarvan bepaal je welke competenties en welke medewerkers je in huis houdt. Maar de gemeente weet nauwelijks welke competenties er voorhanden zijn. Een groot deel van de geplande gesprekken tussen manager en medewerker, waarin kennis en vaardigheden van de medewerkers zichtbaar worden, wordt niet gehouden. Verder zijn de personeelssystemen niet op orde, is het onduidelijk welk budget er nodig is voor een goede herplaatsing van personeel en is het elektronisch personeelsdossier waarschijnlijk incompleet.’

Geen voorrang Het college pakte de reorganisatie voortvarend aan en legde de gemeenteraad een budget voor waaruit de reorganisatiekosten konden worden betaald. De cor vroeg waar dit bedrag vandaag kwam, maar kreeg daar geen duidelijk antwoord op. Na onderzoek van een hoogleraar van de Erasmus Universiteit – ingehuurd door de cor – bleek dat de reorganisatiekosten veel hoger uitkwamen dan begroot. Het college zag echter geen aanleiding om de gemeenteraad om meer budget te vragen en legde het advies van de

hoogleraar naast zich neer. Er is nu 65.000 euro per (te herplaatsen) medewerker beschikbaar. In de wetenschap dat zij maximaal twee jaar de tijd hebben om ander werk te vinden en dat ook hun salaris van dit bedrag betaald moet worden, lijkt dit budget te laag. En het is zeer de vraag of iedereen wel kan worden herplaatst. De Heer: ‘Deze mensen krijgen geen voorrang op andere interne kandidaten. Het college wilde het zo doen om de mobiliteit binnen de gemeente te bevorderen. We zien nu in de praktijk dat mensen die zich vrijwillig aanmeldden in het mobiliteitstraject, eerder ander werk hebben dan mensen die herplaatst moeten worden omdat hun functie boventallig is. Zij komen moeilijker aan de bak.’ Cor-voorzitter Geljon vreest chaos binnen de gemeente Rotterdam. ‘Het college belooft veel maar we zien nog niets van wat er op papier staat terug in de praktijk. Het personeel klaagt over een gebrek aan informatie en communicatie, de managers vinden dat ze heel veel te doen hebben en enkelen van hen liggen zelfs dwars. Directeuren willen de beste directeur worden, maar daar gaat het in een gemeente niet om. Zij hebben een missie en een visie uit te dragen, ze zijn er voor de burgers van Rotterdam. Ik hoor dat maar bij weinig directeuren terug en dat vind ik heel erg.’

Goed werkgeverschap De medezeggenschap merkt in de praktijk dat de werkelijkheid anders uitpakt dan het college heeft bedacht. Maar doordat het hele adviestraject wordt opgeknipt, kan de cor daar eigenlijk niets tegen doen. De Heer: ‘We hebben al meerdere keren een gang naar de Ondernemingskamer overwogen en advocaten daarover geraadpleegd, maar het heeft geen zin omdat de procedure steeds goed wordt gevolgd.’ Ook merkt het dagelijks bestuur dat het college zaken anders uitlegt dan de cor. Het college vindt dat de te herplaatsen medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor een nieuwe baan. Dat de gemeente hen daarin ondersteunt noemt het college ‘goed werkgeverschap’. De cor verstaat daar heel andere din-

‘De gemeente weet nauwelijks welke competenties er zijn’

@informatief

www.orinformatie.nl

gen onder. Geljon: ‘We krijgen dus nu weer een discussie over wat goed werkgeverschap en goed werknemerschap is. Tja, zo blijf je bezig.’ Op 31 december 2012 loopt het sociaal statuut van de gemeente Rotterdam af. Als het aan onderhandelaar Kriens ligt (wethouder PvdA en tevens cao-onderhandelaar op rijksniveau) dan geeft de gemeente geen baangarantie af in het nieuwe sociaal statuut. De cor vindt dat onverteerbaar en vreest massaal ontslag voor de Rotterdamse ambtenaren die nog herplaatst moeten worden – zeker omdat het college de hele reorganisatie wil versnellen en omdat de Tweede Kamer eind april besloot tot versoepeling van het ontslagrecht. Van de gemeentesecretaris verwacht de cor niet veel meer. De Heer: ‘Hij kan geen tijd maken voor de reorganisatie en we spreken hem nauwelijks. Waarschijnlijk heeft hij gewoon teveel taken in zijn functie. Het is wachten op een nieuwe.’ Vraag je Geljon wat de cor heeft geleerd van dit adviestraject, dan roept ze meteen: ‘Neem nooit iets aan. En vraag door. Je hebt een lange adem nodig om de noodzaak, de feiten en de getallen boven tafel te krijgen.’ www.orinformatie.nl

@informatief

Overdreven afwerend De cor zit niet bij de pakken neer, wil de regie houden en stuurde daarom onlangs een brief naar de gemeenteraad: een ‘tegenmotie’ als reactie op ‘motie 31’, de blauwdruk voor de gemeentelijke reorganisatie. Er kwam nauwelijks een reactie vanuit de politiek. Alleen Leo de Kleijn van de SP begrijpt blijkbaar hoe moeilijk de situatie is en verbaast zich over zijn collega-raadsleden. ‘Ze vinden dat zij de kaders voor de reorganisatie moeten uitzetten en dat het college over het personeelsbeleid gaat. Maar als het om andere onderwerpen gaat, dan hebben ze het ineens wel over de details. Binnen de coalitie zijn er meningsverschillen over hoe de reorganisatie wordt doorgevoerd. Wethouder Kriens reageert vaak overdreven afwerend met “jullie gaan er niet over”. Maar zo’n grote reorganisatie op deze manier uitvoeren kan niet. En als de vakbonden en de cor alles binnenskamers houden, dan verandert er niets. Komt het in de krant, dan komt het ook automatisch op de politieke agenda.’

De Kleijn heeft ook niet alle oplossingen voorhanden. ‘De huidige arbeidsmarkt maakt herplaatsen niet gemakkelijk, maar de gemeente is er ook niet op voorbereid om het in dit tempo uit te voeren. Het is behoorlijk paniekvoetbal. Er is nu 800 fte ingekrompen. Dat is laaghangend fruit, mensen die zelf weg willen en natuurlijk verloop. Nu wordt het moeilijk om op een sociale manier te herplaatsen. Hoe meer je inkrimpt, hoe minder plek je overhoudt om mensen binnen de gemeente te herplaatsen. De wethouder zegt dat er op een sociale manier wordt gereorganiseerd. Een groot deel van de gemeenteraad vertrouwt daarop. Wat er in hun stukken staat, zien zij als de werkelijkheid. Ze denken dat het al in kannen en kruiken is. Ik vind die tegenmotie van de cor een goed signaal. Ze laten hun zorgen zien en dat is goed.’

‘Het college belooft veel maar we zien nog niets terug in de praktijk’

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 35

Jurisprudentie

Strijd met verbod op werktijdverkorting Een werknemer heeft recht op loon als hij niet kan werken door een oorzaak voor rekening van de werkgever. Hier kan bij cao van worden afgeweken ten nadele van de werknemer. Het verbod op werktijdverkorting is echter in het geding. Een werkgever, een onderneming die zich bezighoudt met het verrichten van payrolldiensten, is met een werkneemster een arbeidsovereenkomst aangegaan voor de periode van 8 februari 2011 tot en met 7 april 2011 met een minimum aantal uren van 24 per maand. Op de arbeidsovereenkomst is de cao voor Medewerkers van Payroll Ondernemingen van toepassing verklaard. In de cao wordt afgeweken van art. 7:628 BW, waarin wordt bepaald dat de werknemer het recht op loon behoudt indien hij zijn werkzaamheden niet heeft kunnen verrichten door een oorzaak die in redelijkheid voor rekening van de werkgever behoort te komen. Volgens de cao is de werkgever gedurende de eerste 52 gewerkte weken

slechts het loon verschuldigd over de periode dat de werknemer daadwerkelijk arbeid heeft verricht. Met ingang van 9 maart 2011 heeft de opdrachtgever de inleenopdracht beëindigd. De werkgever heeft de werkneemster niet kunnen herplaatsen Conform de cao heeft de werkgever vanaf 9 maart 2011 niet langer haar loon doorbetaald gekregen vanwege het wegvallen van de arbeid. De werkneemster stelt zich op het standpunt dat, doordat er in haar arbeidsovereenkomst een minimum aantal uren is opgenomen, de cao in strijd is met het verbod van werktijdverkorting op grond van art. 8 BBA. De werkneemster stapt met dat verhaal naar de Kantonrechter om doorbetaling van haar loon te vorderen.

Oordeel Kantonrechter De Kantonrechter overweegt in de eerste plaats dat bij cao van art. 7:628 BW kan worden afgeweken, hetgeen in het onderhavige geval is gebeurd. Art. 8 BBA verbiedt de werkgever echter de overeengekomen werktijd van de werknemer eenzijdig te verkorten, tenzij de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid daarvan ontheffing verleent. Door dit verbod op werktijdverkorting kan de werkgever niet worden ontheven van zijn loondoorbetalingsverplichting, ook al is art. 7:628 BW contractueel of bij cao uitgesloten. De Kantonrechter oordeelt dan ook dat, gelet op art. 8 BBA, de desbetreffende bepaling in de cao geen werking tussen partijen heeft. De werkgever moet het loon dus doorbetalen tot het einde van het dienstverband.

De or regiopolitie Flevoland krijgt een adviesaanvraag over de samenvoeging van de meldkamer met die van de politieregio Gooi en Vechtstreek te Naarden. Later wordt dit voorgenomen besluit aangepast in die zin dat 36 ■ OR informatie 6 | juni 2012

er alleen nog sprake is van samenwerking tussen de twee meldkamers op één locatie. Dit is een tussenfase vanwege de kwetsbare situatie van de meldkamer. Uiteindelijk zullen deze meldkamers samengevoegd wor-

Kantonrechter Lelystad, 8 februari 2012, JAR 2012/100

Conclusie Het verbod op werktijdverkorting op grond van art. 8 BBA heeft een dwingendrechtelijk karakter. Volgens de Kantonrechter in het onderhavige geval kan het recht op loon dan ook niet worden uitgesloten als het verbod op

Grote belangen, wees zorgvuldig! Regiopolitie Flevoland vraagt advies over een wijziging in de organisatie. Daarna past ze de adviesaanvraag aan en geeft aan dat het een tussenfase betreft. De or adviseert negatief, maar de ondernemer besluit conform zijn voornemen.

werktijdverkorting geldt. Hoewel de literatuur en rechtspraak hier niet eenduidig over zijn, kan deze uitspraak mogelijkheden bieden voor werknemers die geconfronteerd worden met een uitsluiting van de loondoorbetalingsverplichting.

den met de meldkamer van de politieregio Utrecht. De or adviseert negatief, waarna de ondernemer zijn besluit neemt. De or gaat daarop in beroep bij de Ondernemingskamer.

Ondernemingkamer Volgens de OK heeft de ondernemer onvoldoende duidelijk uiteengezet welke verbetering het besluit oplevert ten aanzien van de geconstateerde kwetsbare situatie. Evenmin is een afweging te vinden tussen enerzijds het voordeel van de beoogde

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

verbeteringen en anderzijds het nadeel van twee binnen betrekkelijk korte tijd op elkaar volgende verplaatsingen. Een dergelijke afweging had te meer op de weg van de ondernemer gelegen in het licht van een door de minister gestuurde brief. Weliswaar schrijft de minister dat samenvoeging een belangrijke verbetering zal opleveren, maar deze verder niet gespecificeerde opmerking is niet voldoende in het kader van een behoorlijke motivering van het besluit. Een behoorlijke uiteenzetting van wat de gewijzigde adviesaanvraag precies inhoudt en wat de beweegredenen zijn, @informatief

www.orinformatie.nl

Or vordert naleving afspraak De ondernemer onderhandelt met de or over een nieuwe werktijdenregeling. Afspraak is dat werknemers die inkomensverlies lijden, door de nieuwe regeling gecompenseerd worden. Er ontstaat een conflict over de toepassing van de regeling. Een ondernemer, onderdeel van Mercedes Benz (MBCAC), onderhandelt niet met de vakbonden over de bij zijn bedrijf geldende arbeidsvoorwaarden, maar met de or. Er is geen cao van toepassing. Begin 2011 voert MBCAC overleg met de or over een nieuwe werktijdenregeling, waarbij het systeem van ploegentoeslagen wordt gewijzigd. Voor werknemers die door de wijziging inkomensverlies lijden, is er een compensatieregeling. De or heeft met de nieuwe werktijdenregeling en een daaraan gekoppelde compensatieregeling ingestemd op grond van artikel 27 WOR. Vervolgens ontstaat een conflict over de toepassing van die compensatieregeling. De or verzoekt om nakoming van de regeling op grond van artikel 36 WOR (de algemene geschillenregeling).

ontbreekt. De ondernemer heeft uiteengezet dat het enige verschil tussen samenwerken en samenvoegen het schrappen van inkrimping van formatie vormt. Uit de door de ondernemer gegeven toelichting blijkt wel dat het de bedoeling zal zijn met gemeenschappelijke roosters te werken en ook overigens zo veel mogelijk te functioneren als één meldkamer. Onvoldoende is duidelijk gemaakt wat de gevolgen zijn voor het werk van de werknemers die bij samenvoeging van meldkamers overtollig zouden worden. Ter terechtzitting wijst de ondernemer op het grote veiligheidswww.orinformatie.nl

@informatief

Kantonrechter De kantonrechter is van oordeel dat dit geschil niet valt binnen het werkingsgebied van artikel 36 WOR. De algemene geschillenregeling van dit artikel ziet op conflicten waarbij het erom gaat of partijen de WOR correct nageleefd hebben. Van een dergelijk conflict is in casu geen sprake, nu de kwestie gaat over de uitleg van de inhoud van een compensatieregeling. Volgens de kantonrechter plaatst de or de kwestie in een civielrechtelijk denkkader, hetgeen niet strookt met de systematiek van WOR. De systematiek van de WOR en de rolverdeling or/ondernemer zijn niet civielrechtelijk van aard, maar kennen een eigen karakteristiek en gedaante van bevoegdheden, verplichtingen, overlegmodellen, competenties en procedures. De

belang dat ermee gemoeid zou zijn dat de meldkamer in Naarden dit jaar operationeel wordt, en op de derde partijen die erbij betrokken zijn. De OK stelt dat over het gewicht van de betrokken belangen inderdaad geen twijfel kan bestaan. ‘Des te sterker doet het tekort zich gevoelen dat deze niet adequaat zijn afgewogen’, aldus de OK. De ondernemer krijgt daarom opdracht het besluit in te trekken.

Commentaar De OK stelt zware eisen aan de onderbouwing van adviesaanvraag en besluit. Deze zaak maakt dat weer goed duidelijk.

or had naar het oordeel van de kantonrechter de weg van artikel 27 WOR moeten volgen en dus de nietigheid van het besluit moeten inroepen.

Commentaar Afspraken met ondernemingsraden komen in de praktijk veelvuldig voor, vaak in sectoren waarin vakbonden niet actief zijn. Dergelijke afspraken vinden hun grondslag in artikel 32 WOR, die de mogelijkheid biedt een ondernemingsovereenkomst te sluiten waarbij de or verdere bevoegdheden krijgt dan die in de WOR. Zonder een wettelijke grondslag kan de or geen overeenkomsten sluiten (de or is immers geen rechtspersoon). Bij geschillen over de verplichtingen die voortvloeien uit een dergelijke ondernemingsovereenkomst staat de algemene geschillenregeling van artikel 36 WOR open. In dit geval ging het echter niet om een conflict over de (naleving van de) ondernemingsovereenkomst zelf, maar over de uitleg van een bepaald onderhandelingsresultaat dat tussen de or en de ondernemer tot stand was ge-

Als een ondernemer van mening is dat het besluit tot samenvoeging gewijzigd wordt in een ander besluit tot samenwerking, moet hij het verschil daartussen duidelijk kunnen onderbouwen. Ook moet hij uitleggen hoe het besluit kan bijdragen aan de oplossing van de gesignaleerde problemen. De ondernemer doet een uiterste poging de rechter aan zijn kant te krijgen door te stellen dat er zoveel veiligheidsbelangen met het besluit gemoeid zijn dat de rechter het besluit wel door moet laten gaan. De OK kaatst deze bal echter terug. Als de ondernemer inderdaad de belangen zo groot vindt,

komen op grond van deze ondernemingsovereenkomst. De kantonrechter is van oordeel dat dit onderhandelingsresultaat niet als een ‘overeenkomst’ in de zin van artikel 32 WOR kan worden beschouwd, en dat daarom de weg van artikel 36 WOR niet openstaat bij conflicten over dit onderhandelingsresultaat. Hoewel deze lezing naar de letter van de wet juist is, roept hij vragen op over de mogelijkheden van de or om nakoming van met de ondernemer gemaakte afspraken af te dwingen in een situatie als deze. Kantonrechter Maastricht, 9 december 2011 (JAR 2012/101)

Inge Hofstee is partner bij boontje Advocaten in Amsterdam.

dan is het des te meer onredelijk dat hij zijn huiswerk zo slecht heeft gemaakt. Hof Amsterdam (OK), 16 maart 2012, LJN BV9235

Loe Sprengers is advocaat bij Advokatenkollektief Utrecht.

OR informatie 6 | juni 2012 ■ 37

Opleidingen Or & social media

Or & reorganisatie

2 oktober 2012 – Utrecht

9 oktober 2012 – Utrecht

Tijdens deze dag hoor je de meest actuele ontwikkelingen op het gebied van Social Media. Je krijgt op interactieve wijze inzicht in het nut en de noodzaak van de digitale revolutie voor organisaties. Daarnaast krijg je scherper in beeld wat gevolgen zijn voor werknemers. Je wordt bijgepraat over gedragscodes, richtlijnen en Social Media protocollen. Er worden voorbeelden gegeven uit de praktijk en je hoort en bespreekt kansen en dilemma's.

Wist je dat negentig procent van de reorganisaties de gestelde doelen niet haalt? En dat zeventig procent van de fusies het doel niet haalt? Of dat deze vaak zelfs voor een groot deel mislukken? Hoe komt dat? Eén van de belangrijkste oorzaken is dat medewerkers niet of nauwelijks betrokken worden bij de veranderingen. Hierin kan de or een grote rol spelen! Een erg belangrijke rol ook. Want reorganisaties zijn duur en vragen veel inspanning. De or moet daarom vanuit een sterke en kritische houding naar het voornemen tot reorganiseren kijken.

Or & succesvol onderhandelen 4 oktober 2012 - Utrecht

Or & sneller lezen 11 oktober 2012 – Utrecht

Je leert doelgericht resultaten te bereiken met de Harvard-methode. Oftewel: je leert succesvol onderhandelen door je op je eigen belangen te richten, zónder de belangen van de ander uit het oog te verliezen. Je krijgt korte toelichtingen op de theorie, afgewisseld met krachtige oefeningen en dynamische rollenspelen. Jij hebt straks een nieuwe, uiterst effectieve onderhandelingsstijl in de vingers!

Basiscursus medezeggenschap

Stapels brieven. Bergen papier. Je vraagt je af hoe je alles in je op kunt nemen, en dan het liefst binnen werktijd. Het lezen van zakelijke teksten kan een tijdrovende klus zijn. Daarom leer je in het eerste deel van deze training verschillende snelleestechnieken. Zo lezen echte snellezers in stappen: van oriënterend lezen tot intensief lezen. Maar je leert ook andere belangrijke technieken. Door sneller te lezen, kun je toch de nodige aandacht besteden aan alle nota's, brieven, verslagen, websites, e-mails en elektronische nieuwsbrieven die je onder ogen krijgt.

9 oktober 2012 – Utrecht Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

Or & VGWM 11 oktober 2012 - Utrecht Na deze opleiding heb je een goed inzicht in het VGWM-beleid van jouw organisatie. Je hebt speerpunten ontwikkeld voor jouw RI&E. Ook weet je precies wat de preventiemedewerker doet en kun je een visie op arbobeleid verwoorden en toetsen. Je bent een onderhandelingspartner van de directie voor het arbobeleid.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Vind als nieuw or-lid snel aansluiting met de ervaren leden. Basiscursus medezeggenschap Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren.

Basiscursus medezeggenschap voor de overheid Je leert alles over de huidige weten regelgeving waarmee de or binnen de overheid te maken heeft.

Basiscursus dagelijks bestuur voor de or Je leert hoe je als voorzitter of secretaris de or effectief kunt sturen en coรถrdineren.

Basiscursus rechten en procedures voor de or Je leert welke rechten je als or hebt en hoe je daar een beroep op doet.

Meer informatie: www.orinformatie.nl/opleidingen