OR informatie december 2012 by VMN Media

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t EFDFNCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Maak van het jaarverslag geen verplicht nummer ArbocoĂśrdinator wint prijs voor beste RI&E met dank aan de or

Kritiek geven zonder de ander tegen je in het harnas te jagen

Hoe de or van de Wereldomroep omgaat met de bezuinigingen

Scheidend or-lid van AkzoNobel blikt terug op carriĂ¨re in de or

Colofon

Inhoud

Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel: 088-5840935 E-mail: or-informatie@vakmedianet-alphen.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Uitgever Marie-Noëlle Lim Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld

Laatste-keer-momenten Op 14 december werkte cor-voorzitter Fons Welters exact 31 jaar bij – wat nu heet – Automotive & Aerospace Coatings, de vestiging van Akzo Nobel in Sassenheim. Die dag is meteen zijn afscheidsreceptie. Hij gaat ‘dit hier’ zeker missen, zegt Welters, wijzend op zijn werkplek. Akzo Nobel blijft hij beschouwen als een sociale werkgever, ook al moet het ‘steeds maar minder en minder’.

Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl

Druk Deltahage Klantenservice OR informatie Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 E-mail: klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Siske Sardjoe, tel. 088-5840910 Yvonne Bansagi, tel. 088-5840936 Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Arbocoördinator en or werken samen aan RI&E

‘Deze aanpak was nogal anders’ Het academisch tandheelkundig centrum ACTA won eerder dit jaar de prijs voor de beste risico-inventarisatie en -evaluatie van Nederland. Arbo- en milieucoordinator Jaap Sneep dankt de prijs aan zijn eigengereide en arbeidsintensieve werkwijze en aan de goede samenwerking met de ondernemingsraad. Samen met or-lid Cees Kleverlaan licht hij het proces toe.

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ’s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012. Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie. Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Coverillustratie: Mark de Koning

Radiostilte Als 70 procent van de werknemers in je organisatie op straat komen te staan, schrik je wel even. Het overkwam de mensen bij de Wereldomroep. Door politieke besluiten verloor die organisatie meer dan tweederde van zijn budget en zijn personeel. Aan de ondernemingsraad de taak om deze reorganisatie, voor zover mogelijk, in goede banen te leiden.

28 2 ■ OR informatie 12 | december 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Wintertijd Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

Actualiteiten arbo Opinie

Sociale dialoog en eurocrisis

Een zekere leeftijd

Reageren is vooruitzien Reportage

Medezeggenschapscafé over or en reorganisatie

Vertrekkend medezeggenschapper blikt terug

Arbocoördinator en or werken samen aan RI&E

Wereldomroep op zoek naar nieuwe missies

Or provincie negatief over aanpak reorganisatie Achtergrond

Constructieve kritiek verbetert de samenwerking

Invloed uitoefenen via het jaarverslag

Twee jaar bedrijfscommissies Markt I en Markt II

Leefstijl bespreekbaar maken

Reorganiseren met nieuw psychologisch contract Jurisprudentie

Ziekmelding op zelfde dag ontslagaanvraag

Or pikt sluiting afdeling niet

Is een raad van werknemers een or? Rubrieken

Portret van Gerard Vogels

Checklist: het maken van een or-jaarverslag

Gabi geeft antwoord: raadpleging achterban

5 vragen aan Sjoerd van den Heuvel

OR opleidingen

Ik houd wel van dit jaargetijde waarin de maan in zijn volle grootte door de bomen schijnt. Het jaargetijde waarin de ene dag mooi zonnig is en de volgende gehuld blijft in een dikke mist. Hoewel het jaar nog een maand te gaan heeft als ik dit schrijf, bespeur ik toch een subtiele verandering in mijn directe omgeving. Er tintelt een verwachting door de straten. Er zweemt een sfeer van gezelligheid en welbehagen. De feestdagen naderen! In de trein hoor ik twee jonge vrouwen heftig overleggen over wat ze eerste en tweede kerstdag zullen dragen als ze uitgaan: een nieuw jurkje of toch maar dat rokje van vorig jaar, maar dan wel met...en er volgt een onnavolgbare rij van eisen waaraan voldaan moet worden voor het perfecte plaatje. Ze krijgen het nog druk, want er zal flink gewinkeld moeten worden, zo te horen. Hoezo crisis, vraag ik me af. Maar kom, ik dwaal af. Terug naar de werkelijkheid van de medezeggenschap en dit tijdschrift. Dit is dus laatste nummer van dit jaar. Het kerstnummer zogezeid, maar geen dubbeldikke ‘glossy’ om de kerstvakantie mee door te komen, met gloedvolle artikelen waarin we terugblikken op het jaar. Ook geen foto's van de medezeggenschap in de praktijk, maar dan met warmere kleuren, een goudglans, een soft tone... Nee, we doen het gewoon als altijd. Of had het toch anders gemoeten? Ik hoor het graag. Hoe doen jullie dat eigenlijk? Wie is er al bezig met een jaarverslag? En zeg nou niet: ‘Dat hoeft toch niet, want ze hebben toch elke maand onze nieuwsbrief kunnen lezen.’ Wie weet immers zelf nog exact wat er begin dit jaar speelde en hoe daarmee is omgegaan, wat de afwegingen waren en hoe het hele proces verlopen is? Dit is toch hét moment om nog eens terug te kijken en er een smakelijk verhaal van te maken. Ik hoor het gezucht al, maar een jaarverslag is een prachtig instrument om open en transparant aan je achterban te laten zien wat je gedaan hebt, vanuit welke visie je werkt en op welke manier je hebt geprobeerd invloed uit te oefenen. En ongetwijfeld is er ook wel eens iets niet (helemaal) gelukt. Waarom zou je daar geen begrip voor vragen of uitleg aan geven? Mijn kerstkalkoen valt ook wel eens droger uit dan de bedoeling was. Maar dat komt dan vast doordat ik bezig was een column te schrijven en even niet op de tijd lette, of zoiets. Juist in het jaarverslag kun je het volledige verhaal vertellen, kun je laten zien wat medezeggenschap in jullie organisatie inhoudt, wat het lastig maakt en wat er juist zo interessant aan is. Zie het niet als een wettelijke verplichting, maar als een instrument waarmee je medezeggenschap in de etalage kunt zetten. Hul je niet in een winterse mist die alles dempt, maar laat het tintelen. Ik wens jullie plezierige feestdagen en zie jullie volgend jaar weer.

Hoofdredacteur OR informatie

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

Reageren? Stuur een mail naar: marionwinnink@vakmedianet.nl

OR informatie 12 | december 2012 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

De échte or van de VU ‘Or VU staat zijn mannetje’ kopten wij in het oktobernummer op deze pagina. Bij het bericht stond de foto van een or die helaas niet, zoals het bijschrift beweerde, die van de Vrije Universiteit was. Ambtelijk secretaris Kitty Jong stuurde daarop een foto met de juiste gezichten. In de twee tussenliggende maanden is veel gebeurd, zegt Jong. De impasse in het overleg is doorbroken. Met een rechtszitting in het vooruitzicht startten de or en het college van bestuur een intensief bemiddelingstraject, dat medio oktober resulteerde in een voorlopig akkoord. De or wilde echter pas definitief akkoord gaan als de vakbonden hadden ingestemd met het sociaal plan. Dat akkoord werd op 31 oktober bereikt. Nog diezelfde dag trok de or de rechtsgang naar de Ondernemingskamer in. In het bemiddelingsakkoord tus-

De 21-koppige or van de Vrije Universiteit Amsterdam, met in het midden (roze jasje) vice-voorzitter Jelly Reinders, daarnaast ambtelijk secretaris Kitty Jong en or-voorzitter Ottho Heldring (met bril). sen or en CvB staan harde afspraken over de voortgang van de reorganisatie en de rol daarbij van de or. Zo is het toetsingskader bij-

Or bibliotheek Zeeuws-Vlaanderen: ‘Toekomst ongewis’ De or van de Bibliotheek Zeeuws-Vlaanderen wist begin november zo’n vijfduizend handtekeningen te verzamelen tegen de gemeentelijke bezuinigingen. Wethouder Jaap Bos van Terneuzen geeft vooralsnog geen krimp. Wat de gevolgen zijn van de bezuinigingen is nog onzeker. De stichting Bibliotheek ZeeuwsVlaanderen omvat veertien vestigingen, verspreid over de hele regio. De hoofdlocatie ligt in Terneuzen en deze wordt naar het zich laat aanzien het zwaarst getroffen. Volgend jaar moet de bibliotheek het met 50.000 euro minder doen, tot en met 2016 wordt nog eens jaarlijks 150.000 euro bezuinigd. Ook in de gemeente Hulst wordt stevig gesnoeid, in andere gemeenten wordt 4 ■ OR informatie 12 | december 2012

nog onderhandeld. ‘Dat maakt het zo ingewikkeld’, zegt or-secretaris Annelies Ingels. ‘Elke gemeente voert haar eigen beleid. We hebben nog geen zicht op de definitieve begroting. Er ligt ook nog geen adviesaanvraag.’ Desondanks kan de or terugkijken op een succesvolle actie. De handtekeningen werden op tal van plaatsen ingezameld, ondersteund door een actiecomité van sympathisanten. De overhandiging ervan aan de wethouder leidde tot veel publiciteit. Op de website van de bibliotheek heeft de or een actiepagina geopend. Daar wordt aandacht gevraagd voor de werkgelegenheid en de leefbaarheid in de krimpregio Zeeuws-Vlaanderen en voor de Europese strijd tegen de ongeletterdheid.

gesteld: niet geld moet het belangrijkste criterium zijn, maar de kwaliteit van onderwijs en onderzoek. Alle plannen moeten in een vroeg stadium met de or of de orcommissies besproken worden. Ook is het voornemen uitgesproken om op alle fronten tot over-

eenstemming te komen. In het sociaal plan ligt de nadruk op de begeleiding van werk naar werk. Met ontslag bedreigde medewerkers worden minimaal twee jaar en één maand en maximaal zes jaar en één maand begeleid in het vinden van een nieuwe baan.

Gemeentesecretarissen willen loon naar werken Als het aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) ligt, bestaat de gemeente-cao straks nog uit ‘hooguit drie A4’tjes’. Binnen dit uitgedunde kader moeten gemeenten zelf ruimte krijgen om afspraken te maken met hun ambtenaren. Een voorstel hiertoe werd dit najaar gepresenteerd op het jaarcongres van de VGS in Nijmegen. Een dertiental leden, verenigd onder de noemer #Gowege (Goed Werkgeverschap), heeft de beoogde cao op papier uitgewerkt en wil er de komende tijd in de eigen gemeenten mee experimenteren. ‘Uiteraard in goed overleg met de or’, meldt het verslag op de website van de VGS. Voor de vakbonden

ziet #Gowege in de toekomst geen rol van betekenis meer. De cao wordt een zaak voor de or. De voorgestelde cao is gestoeld op ‘vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden’, heet het. Dat betekent onder meer: geen jaarlijkse periodieken meer, maar vastgelegde minima en maxima met ruimte voor prestatiebeloning. Het pakket van secundaire arbeidvoorwaarden kan worden samengevoegd tot één persoonlijk budget dat medewerkers naar keuze kunnen inzetten. De huidige cao is te complex en te beschermend, vinden de secretarissen. Werknemers zijn mans genoeg om hun eigen zaken te bepleiten. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Tineke de Roo nieuwe or-voorzitter Ahold Vice-voorzitter Tineke de Roo volgt de onlangs uit zijn functie ontheven or-voorzitter Ton Augustinus bij Ahold op. Wel mag Augustinus aanblijven als lid. Vanwege zijn kritiek op het vakbondsbeleid in de Verenigde Staten van Amerika zegde de ondernemingsraad van Ahold enige maanden geleden het vertrouwen op in voorzitter Ton Augustinus. Zijn kritiek over intimiderende praktijken tegen vakbonden had hij geuit tijdens een werkbezoek dat hij samen met een FNVdelegatie aan de Verenigde Staten bracht. Het tijdschrift Working in these Times deed hier vervolgens verslag van. De directie van Albert Heijn/Ahold Europe kon voor deze berichtgeving weinig begrip opbrengen en riep het dagelijks

bestuur van de or op het matje. Meteen hierna zegde de ondernemingsraad het vertrouwen in Ton Augustinus op en besloot hem als voorzitter af te zetten, een beslissing die overigens werd genomen zonder toepassing van hoor en wederhoor. In een toelichting op het benoemen van De Roo als nieuwe or-voorzitter van Ahold stelt orwoordvoerder Erik Kok: ‘De benoeming van een voorzitter is een interne kwestie. Wij nemen dus afstand van recente uitlatingen van het FNV in de media over het afzetten van Augustinus. Tot begin oktober heeft hij die voorzittersrol volgens ons goed vervuld. We benadrukken dat hij een gewaardeerd or-lid is en kan blijven, en gaan nu weer volop aan de slag met onze taken voor het bedrijf en alle medewerkers.’ Augustinus bijt terug in een reac-

tie: ‘Als ik in de Nederlandse or praat over de corporate responsibility van Ahold, en in de Amerikaanse vestigingen intimidatie tegenkom,

dan moet ik dat zeggen. We moeten als onderneming waken over onze codes, en daar heb ik als orvoorzitter ook een rol in.’

Tientallen arbeidsplaatsen weg bij Sanoma Sanoma schrapt in Nederland een onbekend aantal banen. Deze komen bovenop de tientallen arbeidsplaatsen die het Finse mediabedrijf sinds dit voorjaar al wilde schrappen. Ging het in eerste instantie om het opdoeken van een groot aantal commerciële en ondersteunende functies, de nieuwe ontslaggolf betreft vooral fte’s op de sales- en marketingafdeling. Reden voor de

voorgenomen reorganisatie is de dalende tijdschriftenoplage en dalende advertentie-inkomsten als gevolg van de economische crisis. Ook zegt het bedrijf zichzelf te willen omvormen van tijdschriftenuitgever tot multimediabedrijf. Sanoma geeft in Nederland ondermeer Donald Duck, Libelle en Playboy uit en is daarnaast eigenaar van SBS6 en nu.nl. Gevraagd naar een reactie onthield de ondernemingsraad zich liever van commentaar.

Bij technisch dienstverlener Imtech verdwijnen 900 banen, waarvan 600 in de Benelux. Aanleiding hiervoor is de moeilijke economie en daarmee samenhangende tegenvallende prestaties. De malaise speelt vooral in de Benelux en Spanje en bij de Marine. In de meeste andere regio’s is er volgens het bedrijf sprake van ‘gezonde groei en goede financiële prestaties’. Een woordvoerder van de ondernemingsraad reageert zo: ‘Deze stappen zijn helaas onvermijdelijk. We hebben altijd gehoopt dat de economie aan zou trekken, maar dat gebeurt niet. De bestuursmaatregelen betreuren we natuurlijk maar we begrijpen ze wel. Als or kunnen we niet veel meer doen dan onze medewerkers op de hoogte houden van de ontwikkelingen tijdens regelmatige personeelsbijeenkomsten. Voor ons als or ligt nu evenwel de prioriteit op het afspreken van de best mogelijke voorwaarden op basis waarvan menwww.orinformatie.nl

@informatief

Foto: Imtech

Imtech schrapt 900 banen

sen vertrekken. Daarnaast spannen wij ons in om mensen van werk naar werk te begeleiden.’ Om de kosten voor de reorganisatie te dekken reserveert Imtech een eenmalige post van 50 miljoen euro. Ook neemt de organisatie een afschrijving van de Spaanse activiteiten ter hoogte van 20 miljoen. Exclusief de eenmalige voorziening voor de reorganisatie verwacht Imtech voor dit jaar een verdere groei van het bedrijfsresul-

taat. De orderportefeuille van Imtech steeg tot 6,4 miljard euro en vormt volgens het bedrijf ‘de opmaat voor verdere groei in 2013.’ Recent kwam de technisch dienstverlener in het nieuws door een poging om 150 werknemers van Imtech Buildings onder te brengen in een zogeheten flexpool. De bonden doorzagen deze truc om ‘op een makkelijke manier van personeel af te komen’ en sleepten Imtech voor

de rechter. Deze bepaalde dat het bedrijf op straffe van een dwangsom moest stoppen met de flexpool. Aan deze oproep gaf Imtech gehoor.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 12 | december 2012 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Stop gehoorbeschadiging bij de bron

Muffe lucht funest voor concentratie

Gebruik van gehoorbeschermingsmiddelen is uiteraard een goede zaak op een lawaaiige werkvloer. Maar nog beter is minder blootstelling aan lawaai. Dat begint met beter meten.

Muffe binnenlucht blijkt nog slechter voor de concentratie dan gedacht. Het is tijd voor actie, blijkt uit recent Amerikaans onderzoek.

Geluidsmeting is een logische start bij de aanpak van geluidshinder. Dat concludeert Jos Bosman in zijn artikel ‘Tegen dovemansoren’ in vakblad Arbo. Bij het meten van het geluid moet steeds worden uitgegaan van de medewerker die het geluid ondergaat. Er zijn drie manieren om die blootstelling te meten: uitgaand van bepaalde taken die iemand uit-

voert, willekeurige metingen op verschillende tijdstippen van een werkdag, en door een medewerker enkele dagen lang een apparaat (dosismeter) te laten dragen dat de geluidswaarden meet. Deze verschillende metingen leveren de informatie op waarmee vervolgens de geluidsbron aangepakt kan worden. Deze aanpak behoort tot de inspanningsverplichting van de werkgever. Hij kan namelijk niet volstaan met het aanbieden van gehoorbescherming, zo blijkt uit een uitspraak van het Europese Hof uit mei 2011, maar zal maatregelen moeten treffen om de blootstelling aan geluid te beperken.

Het onderzoek naar de invloed van frisse dan wel onfrisse lucht was gericht op scholen, maar de conclusies gelden net zo goed voor alle andere gebouwen waar veel mensen bijeen zijn om te leren of te werken. Dat een te hoog CO₂gehalte binnen slecht is voor het leren, stond al langer vast. De Vereniging van Openbare en Algemeen Toegankelijke Scholen (VOS/ABB) bood in 2008 al een petitie aan de Tweede Kamer aan met het verzoek geld uit te trekken om de scholen te verfrissen. Daarna kwam er inderdaad geld vrij, maar onvoldoende om de ventilatie van

alle lokalen in alle scholen te verbeteren. Uit nieuw onderzoek door het Berkeley Lab van de University of California blijkt dat de normen voor frisse scholen aangescherpt moeten worden. Tot nu toe werd aangenomen dat een CO₂-gehalte van 1000 ppm in orde was (ppm is een concentratiemaat: parts per million). Maar het recente onderzoek toont aan dat ook bij die concentratie de prestaties al duidelijk merkbaar achteruit gaan. Deze CO₂-concentratie ontstaat al snel in vergaderzalen en klaslokalen waar groepen mensen langere tijd bij elkaar zijn. Bij 2500 ppm kelderen de resultaten zelfs dramatisch: de proefpersonen konden bij dat CO₂-niveau niet meer goed nadenken. Meer ventilatie en betere luchtverversing zijn geboden, concludeert VOS/ABB.

Weer meer depressies door werkstress De werkuitval door depressie is voor het tweede opeenvolgende jaar gestegen. Per sombere werknemer nam ook de verzuimperiode toe.

Tijdsdruk Werk- en tijdsdruk gaan hand in hand. Negen op de tien Nederlanders ervaart steevast te weinig tijd te hebben. Bijna de helft van alle werkenden meent dat het ‘nieuwe werken’ hiertegen helpt. Dat blijkt uit een onderzoek van Motivaction onder achthonderd werkenden. Thuiswerken en flexibele werktijden kunnen helpen om de druk te verlichten, meent de helft van de ondervraagden. Invloed op het werkrooster, kort6 ■ OR informatie 12 | december 2012

om, maar slechts 27 procent heeft die luxe. Vrouwen hebben het meest last van tijdstress, maar zij werken dan ook minder thuis dan mannen. Het onderwijs staat ook garant voor een flinke dosis stress door de klok. Hoger opgeleid en jonger dan 45 zijn enkele andere indicatoren. Wie wil nagaan wat het ‘nieuwe werken’ voor hem kan betekenen, kan op internet de Tijdmanager invullen. Ga daarvoor naar de volgende website: http:// www.hetnieuwewerkendoejezelf. nl/tijdmanager.

Arbo-organisatie 365 becijfert dat in 2011 de verzuimgevallen wegens depressie met 27 procent zijn toegenomen ten opzichte van het jaar ervoor. Het aantal verzuimdagen nam zelfs met 55 procent toe. Deze trend zet in 2012 door. Belangrijke oorzaak van de langere verzuimduur is dat mensen langer door blijven werken met klachten uit angst hun baan te verliezen.

Toenemende werkdruk zorgt ervoor dat mensen die daar niet tegen kunnen en geen hulp inschakelen, in een depressie belanden. Gemiddeld duurt het dertig dagen voordat de zieke werknemer weer aan de slag gaat. Dat kost de werkgever al gauw 6000 euro. En dan zijn er nog de verliezen door verminderde productiviteit van depressieve medewerkers die wél doorwerken. 365 schat die – verborgen – kosten op zes- tot zevenmaal de ‘zichtbare’ verzuimkosten. De kans dat een werknemer die eenmaal depressief was, na terugkeer opnieuw uitvalt is vijftig procent.

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

‘Werknemers betrekken bij cao-overleg’ Een groeiend aantal werkgevers wil hun werknemers meer betrekken bij het cao-overleg. Vooral ondernemingen die daarover met vakbonden onderhandelen, uitten die wens. Dit blijkt uit een onderzoek van werkgeverskoepel AWVN.

vloer. Deze conclusies vermeldt het persbericht echter niet. Maar liefst dertig procent van de respondenten blijkt met de ondernemingsraad te onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden. Van hen is zestien procent ontevreden over de representativiteit. Dat wijst erop dat ondernemingsraden in elk geval gezien worden als betere vertegenwoordigers van werknemers dan de bonden. Saillant detail: werkgevers zijn volgens AWVN ‘nadrukkelijker’ op zoek naar betrokkenheid van hun werknemers bij het halen van de bedrijfsdoelen en het oplossen van problemen. Alleen weten ze niet zo goed hoe ze dat moeten organiseren. Zes op de tien ondernemingen blijkt niet vooraf over deze zaken te communiceren met zijn werknemers. Eenderde laat dat ook na tijdens het proces, dus bijvoorbeeld tijdens de cao-onderhandelingen. Over de wijze waarop werknemers betrokken moeten worden, doet het onderzoek geen uitspraken. De

Bijna de helft van de ondernemingen die meewerkten aan het onderzoek, onderhandelen met de vakbond over de collectieve arbeidsvoorwaarden. Dat is de geeigende weg. Bij die ondernemingen heerst ook de meeste ontevredenheid over de wijze waarop werknemers vertegenwoordigd zijn. Dat lijkt logisch. Ten eerste omdat de vakbond, als onafhankelijke derde, in de beste positie verkeert om stevige eisen te stellen namens de werknemers. Ten tweede – en dat werkt tegen de bonden – zijn steeds minder werknemers aangesloten bij een vakbond en vertegenwoordigen de bonden dus een steeds kleiner deel van de werk-

AWVN suggereert wel dat ondernemers ‘modernere vormen van over-

leg’ moeten zoeken, zoals ‘een digitaal cao-patform’.

Coach voor or en directie IBM De relatie tussen de or en de directie van IMB Nederland was dermate verslechterd dat een coach hen weer met elkaar in gesprek moest krijgen. IBM wil in Nederland 240 banen schrappen, plus nog eens honderden flexwerkers de deur wijzen. De ondernemingsraad vond dat plan te weinig onderbouwd en liet dat weten in een interne mail. De directie was van mening dat ze de or wel voldoende had geïnformeerd, en de toonzetting van de or-mail beviel de directie niet. Zij vond dat de or zich teveel als een vakbond opstelt en te hoge eisen stelt. Vervolgens

weigerde de directie nog verder te praten met de or. De or spande bij de Ondernemingskamer een zaak aan tegen haar directie over de voorgenomen reorganisatie. Daar kwam dit conflict aan het licht. Er is een coach ingeschakeld om de partijen weer met elkaar in gesprek te brengen. Volgens FNV Bondgenoten is het verzet op de werkvloer groot. Sommige salarissen zijn volgens deze bron al zes jaar lang bevroren. Eerder dit jaar stapten al twee ondernemingsraden van IBM naar de Ondernemingskamer nadat de directie een negatief advies over een eerdere reorganisatie had geweigerd.

Nationale-Nederlanden, de grootste levensverzekeraar van Nederland, schrapt 1350 banen. De ingreep is onderdeel van een reorganisatie die bij moederbedrijf ING in totaal 2350 banen kost. Dat er in de financiële sector ontslagen zouden vallen was verwacht, maar het schrappen van 1350 op een totaal van 6500 banen, kwam toch hard aan bij de verzekeraar. Moederbedrijf ING moet verzekeringsdochter NN afstoten op last van de Europese Unie, omdat het bedrijf in 2008 en 2009 staatssteun heeft ontvangen. Het moederbedrijf hoopt dat de verzekeraar straks, in afgeslankte vorm, beter te verkopen valt. Of dat werkelijk zo zal zijn, is maar de vraag. De financiële sector heeft een enorme imagodeuk opgelowww.orinformatie.nl

@informatief

Foto: Nationale-Nederlanden

Nationale-Nederlanden schrapt 1350 banen bedrijf om.’ De vakbonden zetten nu in op een goed sociaal plan voor de afvloeiende werknemers, omdat de kans miniem lijkt dat zij in dezelfde sector een nieuwe baan vinden. De verzekeraars richten hun pijlen nu op de veranderende pensioenmarkt. ING hoopt in 2015 klaar te zijn met het aflossen van zijn staatsschuld. Intussen krijgt ING van de EC meer tijd om zijn zaken op orde te brengen.

pen. Die heeft hij aan zichzelf te danken, door de verkoop van ondoorzichtige ‘producten’ en het inhouden van te hoge ‘kosten’ aan klanten, die hun inleg veel minder zagen opbrengen dan hen ooit was

voorgespiegeld. In Trouw vat vakbondsbestuurder Fred Polhout van FNV de situatie als volgt samen: ‘De meeste verzekeringsproducten zijn dood. De kosten moeten omlaag, anders valt het hele

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 12 | december 2012 ■ 7

Opinie

Sociale dialoog en eurocrisis Door Paul F. van der Heijden

n een aantal landen van de Europese Unie, met name Griekenland, Spanje en Portugal, worden stevige maatregelen genomen om de nationale huishoudboekjes op orde te krijgen. Wat er in Griekenland gebeurt, krijgt ook in onze media wel de nodige aandacht, maar dieper gravende analyses over wat dat precies betekent voor bijvoorbeeld de arbeidsverhoudingen lees je niet veel. Stel je eens voor dat de Nederlandse regering om het huishoudboekje op orde te krijgen loon- en pensioenverlagingen afkondigt en nog veel meer van dergelijke maatregelen neemt zonder overleg met de bon-

den en werkgevers – laat staan overeenstemming. Iedereen snapt wel dat als er harde maatregelen genomen moeten worden om een crisis te keren, het normale overleg over bijvoorbeeld lonen en pensioenen niet, of niet uitgebreid, kan plaatsvinden. Maar als een crisis jaar na jaar voortduurt, komt er een moment om te bedenken hoe je de sociale dialoog met vakorganisaties en werkgevers over voor werknemers belangrijke onderwerpen wilt voeren. De Griekse vakbonden hadden er dan ook zó schoon genoeg van dat er zonder hen over hun leden wordt geregeerd dat zij hebben geklaagd bij de International Labour Organization (ILO) in Genève. De ‘Griekse FNV’ en een aantal andere bonden, waaronder de International Confederation of Trade Unions (ITUC), menen dat de collectieve onderhandelingsrechten van de vakbonden zijn geschonden door de ‘soberheidsmaatregelen’ van opeenvolgende Griekse regeringen, en stellen dat het zo niet door kan gaan. Griekenland is lid van de ILO, een speciaal onderdeel van de VN, en

heeft, net als Nederland, de belangrijke verdragen over vrijheid van vakorganisatie, het recht op collectieve onderhandelingen et cetera geratificeerd. De ILO constateert dat alle door de Griekse regering genomen maatregelen grote impact hebben op de arbeidsverhoudingen en roept de Griekse regering op zich hiervan bewust te zijn en de komende tijd in dialoog met de vakorganisaties en werkgevers te bespreken hoe het verder moet gaan. Die partijen zullen betrokken moeten worden bij eventuele nieuwe afspraken van de Griekse regering met de Europese Commissie, het IMF en de Europese Centrale Bank. Onderhandelingsvrijheid voor vakorganisaties is een van de fundamentele arbeidsrechten. Ieder land dat lid is van de ILO, en zeker als er verdragen in deze zin zijn geratificeerd, is gehouden deze fundamentele arbeidsrechten te respecteren en te zorgen dat ze worden nageleefd. Met begrip voor de speciale omstandig-

Geleide loonpolitiek kan niet door de beugel

Een zekere leeftijd Door Jan Popma

ijftig-plus, dan ben je, aldus de titel van een recente televisiehit, een man ‘van een zekere leeftijd’. Laat ik nu zélf net vijftig geworden zijn (en ja, de foto naast deze column is alweer een paar jaar oud). Vijftig-plus, dat klinkt als ‘vette kaas’. Het riekt naar ‘oud en belegen’. Dat verklaart vast ook waarom ik in mijn vorige twee columns zo fel tegen flex en überflex heb betoogd. Vijftig-plus, dan wil

8 ■ OR informatie 12 | december 2012

heden waarin een land verkeert, zoals Griekenland, kun je enige tijd afzien van de gebruikelijke overlegsituaties, maar zo’n uitzonderingssituatie kan niet jaren blijven duren. Een alleen door de regering vastgestelde geleide loonpolitiek, zoals wij vroeger in Nederland wel hebben gekend, kan de toets der kritiek bij de ILO niet doorstaan. Griekenland zal zichzelf voor een belangrijk deel opnieuw moeten uitvinden de komende jaren, maar zal daarbij zeker ook de sociale dialoog met vakorganisaties en werkgeversorganisaties moeten blijven voeren. Veele zaken kunnen onder omstandigheden anders worden, en veel wordt ook vloeibaar, maar fundamentele arbeidsrechten zoals het recht om collectief over arbeidsvoorwaarden te onderhandelen blijven gelden.

je geen flex. Je hoopt dat je dan een ‘zekere leeftijd’ hebt, in de zin dat eindelijk sommige dingen zeker zijn in het leven. Waaronder je baan. Quod non. Medio november meldde het CBS dat, na de jongere werknemers, nu de vijftig-plussers bij duizenden op de schroothoop van de arbeidsmarkt belanden. De flexibele schil van jongeren is de afgelopen jaren al afgepeld, en nu zijn de mannen en vrouwen ‘van een zekere leeftijd’ aan de beurt. Met als belangrijkste zekerheid dat de

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht.

meesten geen baan meer zullen vinden. Het CBS leert óók, in zijn rapport Werkhervattingskansen na instroom in de WW, dat anno 2008, nog vóór de crisis, minder dan de helft van de vijftigjarige werklozen binnen een jaar weer aan het werk kwam, met nog veel treuriger kansen na het vijfenvijftigste levensjaar. Anno 2012 zullen de perspectieven van mannen ‘van een zekere leeftijd’ zeker niet rooskleuriger zijn – evenmin als die van oudere vrouwen. Dankzij ‘Marx’ Rutte wordt bovendien de duur van de WW ingekort. Feitelijk tot één jaar, want daarna kom je op bijstandsniveau. De ideologische schaamlap @informatief

www.orinformatie.nl

Reageren is vooruitzien Door Elske ter Veld

eder nieuw kabinet brengt zekerheid en onrust. De hypotheekrenteaftrek blijft nog , hetgeen voor velen plezierig is, maar de omrust over verkorting van de WW zal nog behoorlijk gaan opspelen. Mij lijkt het zonder meer vreselijk om een jaar lang werkloos te zijn, te solliciteren tot ik een ons weeg, en te zien dat dezelfde vacature nog steeds open staat, maar nu met de zin erbij ‘zij die al eerder hebben gesolliciteerd hoeven niet opnieuw te reageren’. Het is absoluut ontmoedigend, en daarom is het verstandig om te voorkomen dat je in die situatie terechtkomt. Nieuw werk vinden wordt vaak

belemmerd door te smalle werkervaring: jarenlang ergens werken, steeds beter worden in één bepaalde activiteit, en dan merken dat juist aan die deskundigheid geen behoefte meer bestaat. Het is dus zaak altijd je arbeidsvermogen te ontwikkelen, door een opleiding tijdens of naast het werk bijvoorbeeld, en natuurlijk door na te gaan of je eerder verkregen competenties kunnen worden vastgelegd. De or kan aandacht besteden aan het interne opleidingsbeleid van het bedrijf. Investeren in werknemers heeft direct nut voor de onderneming en het voorkomt dat er bij ontslag kosten moeten worden gemaakt voor begeleiding naar nieuw werk. Nog lastiger, maar vast minder zichtbaar, is het probleem dat voor jongeren kan ontstaan waneer ook de uitkering van de Algemene Nabestaanden Wet wordt bekort tot maximaal één jaar. Nu is er immers nog een minimumbescherming voor weduwen en weduwnaars totdat het jongste kind 18 jaar is. Als het al moeilijk is voor een 45-jarige

werknemer om werk te vinden, hoeveel moeilijker zal het dan zijn voor een plotseling alleenstaande ouder met één of meer kinderen? Ook hier kan de or een rol spelen. Nog dit voorjaar zullen pensioenfondsen bijna overal aandacht moeten besteden aan de noodzaak van het verlagen van het pensioen en langer doorwerken. Veel jongeren zullen wellicht denken dat pensioen iets is voor oudere werknemers en gepensioneerden, maar het tegendeel is waar. Juist vroeg overlijden in een levensfase waarin de kinderen nog klein zijn, zal een jong gezin zeer hard treffen, zeker als er onvoldoende is nagedacht over de financiële gevolgen. Probeer samen met de werkgever en de pensioenuitvoerder bijeenkomsten te organiseren voor jongeren waarbij duidelijk uiteengezet wordt welke financiële bescherming wordt geboden. Mocht dat onvoldoende blijken, bedenk dan wat het betekent als er geen ANW-uitkering als bodemvoorziening is: kan dan die

hypotheek nog worden betaald? Preventief beleid tegen doodgaan biedt onvoldoende zekerheid: verkeersongeval, hartaanval, kanker – het kan helaas allemaal, ook als je niet rookt en wel sport. Hier zal het toch echt moeten gaan om het vergroten van de kennis van pensioenregelingen en eventueel aanvullende verzekeringen. Hoe ook, de tijd dat we in de gelukzalige veronderstelling konden leven dat in geval van nood de overheid voor ons zou zorgen, is voorbij. We zullen ons eigen arbeid- en denkvermogen moeten vergroten.

voor deze ingreep werd enige tijd geleden aangedragen door de verlichte geesten der Nederlandsche Bank. ‘Het verkorten van de WWduur [...] draagt ertoe bij dat werklozen het contact met de arbeidsmarkt niet verliezen en de kans op het vinden van nieuw werk groter wordt’. Een uitspraak van een organisatie die het contact met de werkelijkheid allang heeft verloren. Want het zijn niet de werklozen die het contact met de arbeidsmarkt verliezen. Het is de arbeidsmarkt die het contact met de ouderen heeft verloren. Vijftig-plus, da’s overjarig en beschimmeld. Dat Rode Rutte zo over de WW

denkt, is geen verrassing. Maar ook de PvdA heeft het contact met de ‘A’ verloren. Beetje nivelleren, kijk ons eens links zijn. Ik denk: rommelen met een procent je meer of minder (en nog toegeven aan het Telegraafcanaille ook). Dat werknemers tientallen procenten moeten inleveren als ze er na jaren trouwe dienst uit worden geschopt, is voor de ‘PvdWat’ kennelijk geen probleem. Ach, ik weet het: vijftig-plus, en vermoedelijk nog belegen ook. Want regelmatig overvalt mij de gedachte: vroeger was alles beter.

Toen Wassenaar niet alleen de woonplaats was van inhalige horden ‘hardwerkende Nederlanders’ (ik kan de term niet meer horen), maar de geboortegrond van het concept ‘arbeidsduurverkorting’. Uit recent onderzoek van FNV Bondgenoten blijkt weer eens dat de helft van de beroepsbevolking gebukt gaat onder hoge werkdruk. Té hard werkende Nederlanders dus. Zou het niet een idee zijn dat harde werk een beetje te spreiden, al is het maar voor de duur van de crisis? 500.000 werklozen minder, de

werkdruk 7 procent omlaag. En iedereen 2 procent inleveren in plaats van de werklozen minstens 30 procent en soms wel 50-plus procent. 2 procent, dat brengt ons op het welvaartsniveau van 2010. Een beetje inschikken, voor een zekere tijd.

www.orinformatie.nl

@informatief

Kan die hypotheek nog worden betaald?

Vijftig-plus, da’s overjarig en beschimmeld

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris van SZW, voormalig Eerste- en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut.

OR informatie 12 | december 2012 ■ 9

Medezeggenschapscafé over de or in reorganisatietijd

‘We gaan niet polderen!’ Hoe kun je als ondernemingsraad het beste omgaan met een reorganisatie? Kun je ervoor zorgen dat er, als het stof is neergedwarreld, een toekomstbestendige organisatie staat? Of is reorganisatie een permanente toestand geworden waar geen eind aan komt? En zo ja, wat betekent dat voor de medezeggenschap? Deze en andere vragen kwamen aan de orde de tijdens het Medezeggenschapscafé op het congres van OR informatie. Door Take Ligteringen

Reorganisatie en de or Discussie Hoofdzaken en bijzaken

et jaarlijkse congres van OR informatie, eind november in Ede, heeft ogenschijnlijk een wat provocerende titel: Reorganiseren? Ja! Menig or-lid zal er anders over denken, en dat geldt ook voor een van de sprekers tijdens het ochtendgedeelte van het congres: onderzoeker Jan Popma, tevens columnist van OR informatie. Hij steekt een somber verhaal af over de gevolgen van reorganisaties voor het welbevinden van werknemers, en nuanceert het dagthema tot Reorganiseren? Nee, tenzij… Hoewel vele congresgangers zich ongetwijfeld in Popma’s stelling kunnen vinden, is het een feit dat reorganisaties zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid aan de orde van de dag zijn. Boze tongen beweren zelfs dat sommige topmanagers doelbewust een staat van constante crisis creëren om werknemers angstig en gedwee te houden. Wat daar ook van zij, zeker in deze crisistijd zijn er nog maar bitter weinig organisaties die ontkomen aan het vrijwel constante spel van herstructurering en ontslagrondes. Welke rol heeft de medezeggenschap in dat krachtenveld? Of beter: welke rol zou de medezeggenschap kunnen spelen, en welke middelen heeft zij daarvoor?

Geloofsbrieven Om die vragen te verkennen wordt tijdens het congres een Medezeggenschapscafé georganiseerd. Op een aantal hoge ronde ta10 ■ OR informatie 12 | december 2012

fels liggen viltstiften in vier kleuren, en grote flipover-bladen waarop de deelnemers hun gezamenlijke vragen, opmerkingen en aandachtspunten kunnen noteren over ondernemingsraden in reorganisatietijd. De samenstelling van de ‘stamtafels’ is willekeurig, zij het dat sommige tafels meerdere or-leden van dezelfde organisatie herbergen – ons kent ons. ‘Kroegbaas’ van het Mede zeggenschapscafé is Lars Doyer, adviseur arbeidsverhoudingen van werkgeversvereniging AWVN. Aan hem de taak om, na afloop van de discussie- en schrijfsessie, de aandachtspunten en vragen van de verschillende stamtafels te behandelen. Doyer begint met het overhandigen van zijn geloofsbrieven. Hij werkt dan wel bij een werkgeversorganisatie, zo vertelt hij, maar hij adviseert soms ook ondernemingsraden. ‘Vaak ben ik dan verdacht, want ik kom van de werkgevers, maar meestal mag ik blijven.’ Een reorganisatie hoeft ook lang niet altijd te betekenen dat er banen sneuvelen, aldus Doyer. ‘Soms gaat het erom dat je de zaken anders organiseeert. Maar in alle gevallen vinden wij als AWVN het van groot belang dat je fatsoenlijk met elkaar omgaat. Ik heb als jurist ook wel geadviseerd over sociale

plannen.’ Bij het instrueren van de zaal hamert Doyer erop dat de ‘stamgasten’ het niet met elkaar eens hoeven te worden. ‘Dit wordt een echte discussie. We gaan niet polderen!’

Politieke correctheid Toch getuigen de discussies aan de tafels, als die eenmaal beginnen, niet van erg veel verdeeldheid. Dat is niet zo verwonderlijk, want de meeste aanwezigen hebben zelf als or-lid te maken met reorganisatieprocessen en zitten dus min of meer in hetzelfde schuitje. Daarom zijn ze er vooral op gericht hun kennis en ervaringen te delen, elkaar nieuwe inzichten te geven en van elkaar te leren. De manier waarop dat proces vorm krijgt, het schrijven met de viltstiften op de flipover-bladen, verschilt qua invulling echter enorm van tafel tot tafel. Waar de deelnemers aan de ene tafel wat losse aandachtspunten opschrijven, lukraak verspreid over het papier, pennen de deelnemers aan de andere tafel regel na regel met strategische mezeggenschapsbeginselen in tijden van reorganisatie. Hoewel, reorganisatie…? Meerdere deelnemers hebben ervaren dat er binnen hun organisaties een soort verwrongen politieke correctheid heerst ten aanzien van het thema. Het uitgangspunt van politieke correctheid is dat je de werkelijkheid kunt veranderen door er een andere naam aan te geven, en dat is dan ook precies wat er gebeurt. ‘Bij ons speelt een reorganisatie die geen reorganisatie mag heten’, zegt één van de deelnemers, orlid bij een gemeente. Haar collega vult aan: ‘Er worden inderdaad wel allemaal mensen verplaatst, maar dat proces wordt “natuurlijk organiseren” genoemd.’ Een andere deelnemer knikt instemmend, en zegt: ‘Een “dynamische verandering”, zo heet het bij ons.’

‘Reorganisatie is een ongewenste noodtoestand die je had moeten voorkomen’

Stevige lui De or-voorzitter van een overheidsinstelling die zich bezighoudt met het uitzetten van vreemdelingen, herkent de verhalen. ‘Bij ons @informatief

www.orinformatie.nl

is men een deel van de organisatie aan het herschikken’, zegt hij, ‘en daarbij probeert men inderdaad zo min mogelijk het woord “reorganisatie” in de mond te nemen. Maar hoewel het dus officieel geen reorganisatie is, heeft onze bestuurder ons als or wel in een heel vroeg stadium bij de ontwikkelingen betrokken. Daardoor hebben we het gevoel dat we enige greep hebben op het proces. Toch maken wij ook mee dat de directeur van de afdeling waar het om gaat, soms heel erg zijn eigen gang gaat. Dan zegt hij: “zo ga ik het doen”, terwijl wij nog moeten adviseren. Wij moeten soms heel erg ons best doen om die directeur bij te houden. Toch vinden we wel dat we het tot dusver aardig gedaan hebben. We hebben een commissie ingesteld die zich verdiept in wat ze bij ons de “herordening” noemen. Dat zijn een paar stevige lui die er heel erg bovenop zitten. Zo proberen we de boel in de gaten te houden. Maar dan is er nog een probleem. De vakbonden bij de rijksoverheid hebben tegen de medezeggenschap gezegd: niet meewerken aan reorganisaties. Eigenlijk zouden we dan als or moeten zeggen: we www.orinformatie.nl

@informatief

adviseren niet. Maar dat vinden we niet zo handig. We zitten daar immers voor de medewerkers.’

Ideaalbeeld Aan een andere tafel hebben de deelnemers een compleet stappenplan gemaakt in twee kleuren – hoofdzaken in groen, bijzaken in blauw – dat als checklist zou kunnen dienen voor elke or die met een reorganisatie te maken krijgt. Er staan zaken op als ‘draagvlak achterban’, ‘aandacht voor achterblijvers/nazorg voor vertrekkers’ en ‘zorgvuldigheid’. De constatering dat er nog een belangrijk aandachtspunt op de lijst ontbreekt, het vroeg tijdig informeren van de or door de bestuurder, leidt – nadat het ontbrekende item snel in groen is toegevoegd – tot de vraag hoe je er als or voor zorgt dat je zo snel mogelijk weet wat er speelt. ‘Zorgen dat je altijd meer weet dan je bestuurder’, zegt

een van de stamgasten, ‘want een beetje or is altijd beter geïnformeerd dan de bestuurder.’ Een ander merkt droogjes op: ‘Dat klopt wel, maar dan moet je ook nog een directeur hebben die er open voor staat dat de or meer weet dan hij.’ Als de deelnemers de lijst langslopen om te zien op welke punten ze goed scoren en op welke minder goed, moeten ze constateren dat de meesten nog veel werk te verzetten hebben voordat ze aan hun eigen ideaalbeeld voldoen. Het lukt bijvoorbeeld lang niet iedereen om zich in een vroeg stadium te richten op het draagvlak bij de achterban. ‘Dat zou je eigenlijk als eerste moeten doen’, zegt een van de deelnemers, ‘want dan is het voor iedereen logisch dat je gaat reorganiseren.’ Iemand anders zegt: ‘Daar hoort dan ook het vroegtijdig informeren door de bestuurder bij.’ Een paar anderen knikken instemmend.

‘Een beetje or is altijd beter geïnformeerd dan de bestuurder’

OR informatie 12 | december 2012 ■ 11

Grote golf De discussies zijn nog in volle gang als ceremoniemeester Lars Doyer opnieuw het woord neemt. Het kost hem moeite om boven de kakafonie van geluid uit te komen, maar nadat hij zichzelf verstaanbaar heeft gemaakt verzamelt hij in rap tempo een aantal opmerkingen en vragen. Elke tafel mag één opmerking maken en één vraag stellen, die direct worden ingetypt en op een scherm worden geprojecteerd. Alvorens de vragen te beantwoorden, geeft Doyer eerst een presentatie over reorganisaties. Hij vergelijkt een reorganisatie met een grote golf die over de organisatie en de medewerkers heen komt. ‘Dat betekent dat je nat wordt. Een enkeling verdrinkt, en dat is heel treurig. Maar het blijft niet bij die ene golf, want er komt er nog een achteraan. Reorganiseren is een continu proces. Dat komt niet omdat werkgevers dat zo willen. Die hebben wel iets beters te doen. Bovendien is de directeur vaak niet degene die aan de touwtjes trekt. Die golf komt dus ook over hem heen. Het gaat er dus niet om hoe we een reorganisatie voorkomen, het gaat erom hoe we leren surfen of zwemmen – want dan hebben we misschien nog wel lol van zo’n

reorganisatie.’ Iemand in de zaal werpt tegen: ‘Maar als die reorganisatie er komt, lig je in feite al op het strand. Het is een ongewenste noodtoestand die je had moeten voorkomen.’ Doyer zegt: ‘Reorganiseren hoort er nu eenmaal bij. Het is veel belangrijker hoe je voorkomt dat het management een plan in elkaar timmert, dat over de heg gooit en tegen de or zegt: “je hebt twee dagen de tijd, maar eigenlijk hoef je er niet naar te kijken want het is een heel goed

plan”.’ Uit de zaal klinkt – cynisch? – gelach. Alsof hij zijn betrokkenheid bij de medezeggenschap daarmee nog niet genoeg heeft aangetoond, antwoordt Doyer op de vraag hoe je als or over reorganisaties moet communiceren met de achterban: ‘Ik zou zeggen dat je als or zo min mogelijk doet. Laat dat maar lekker aan de directeur over. Mijn vraag als or aan de directeur zou constant zijn: hoe ga je dit aan mijn achterban uitleggen – want dat is ook jouw achterban!’

sprengersadvocaten.nl

WIJ NOEMEN ONS KOLLEKTIEF SPRENGERS ADVOCATEN

12 ■ OR informatie 12 | december 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Portret

Gerard Vogels

Lijsttrekker Naam: Gerard Vogels Werkt bij: Bavaria BV Werkt als: secretaris van de or Woont in: Beek en Donk Partner, kinderen: getrouwd, drie kinderen Hobby: tuinieren in moestuin Hoe lang in de or: twintig jaar Hoe is het zo gekomen? ‘De or bestond hier al twintig jaar voordat ik erbij gekomen ben. Ik wilde er eigenlijk wel wat meer mee en daarom heb ik me kandidaat gesteld. De eerste keer werd ik niet gekozen. Ze hebben hier een lijstenstelsel en ik stond niet hoog genoeg op de lijst. De volgende keer ben ik begonnen met een eigen lijst. Ik stond bovenaan en zo kwam ik erin. De verkiezingen daarop kreeg ik twee zetels, toen vier zetels en daarna zes.’ Wat heeft u zoal aangekaart en veranderd? ‘Toen ik begon, merkte ik dat de or wel een gezellig clubje was, maar weinig kaas had gegeten van de dingen waar het eigenlijk om gaat, zoals advies- of instemmingsaanvragen. Met het jaarverslg werd niks gedaan, en training van de or-leden was ook heel summier. Ik heb toen voorgesteld te beginnen met een jaarlijkse training en dat hebben we tot de dag van vandaag volgehouden. Het begint allemaal met kennis.’ Met wat voor thema’s kregen jullie te maken? ‘We gingen steeds meer in ploegendienst werken en dan krijg je te maken met adviesen instemmingsaanvragen voor het wijzigen van roosters.’ Dat heeft ook gevolgen voor het arbobeleid. ‘We hebben een eigen VGWM-commissie, die zich met arbo bezighoudt. Die heeft zijn eigen bevoegdheden en kan in principe ook adviesaanvragen behandelen; vaak gaat het www.orinformatie.nl

@informatief

om het veranderen van roosters en dergelijke, maar daar spelen de afdelingen natuurlijk een belangrijke rol bij.’ Hoe is jullie relatie met het management? ‘Met de baas zijn we heel goed. Hij is altijd aanspreekbaar. Als ik nu een probleem heb en de directeur zit op zijn plaats, dan kan ik zo binnenlopen; daar hoef ik niet apart een afspraak voor te maken. Ik word ook wel als secretaris van de ondernemingsraad erbij geroepen als ze bijvoorbeeld een verzoek om instemming moeten opstellen. Dat is natuurlijk wel handig, want dan komt alles er goed in te staan. En de ondernemer verlangt ook van mij dat ik de onderneming op de hoogte houd als er bijvoorbeeld nieuwe wetgeving komt op het gebied van arbo of medezeggenschap.’ Lichten ze u ook tijdig in als er nieuwe ontwikkelingen aankomen? ‘Ja, maar dan krijg je natuurlijk wel eens te horen dat je het nog even onder de pet moet houden; sommige dingen zijn nu eenmaal concurrentiegevoelig. Zo’n half jaar geleden kregen de plannen om in Afrika te gaan brouwen bijvoorbeeld gestalte. Die voorbe-

reidingen waren al vrij concreet, maar met het oog op de concurrentie moesten we dat nog stil houden. Maar dat heeft niet tot een adviesaanvraag geleid, want het stichten van of deelnemen aan een onderneming in het buitenland is niet adviesplichtig omdat het nauwelijks gevolgen heeft voor het beleid in Nederland.’ Tot slot dit: jullie hebben vrij veel werknemers die langdurig in dienst zijn. Wordt er ook een leeftijdsbewust beleid gevoerd? ‘Ja, en omdat de gemiddelde leeftijd van de werknemers stijgt, wordt er steeds meer aandacht aan besteed. Zo worden veel werknemers te oud om nog in drie ploegen te werken. Maar er zijn allerlei functies bij Bavaria waar mensen die niet meer de nachtdienst in kunnen, voor omgeschoold kunnen worden: de beveiliging, de postkamer en een soort van opruimingsdienst op het terrein. Daar worden geen mensen van buiten voor aangenomen. Ook voor werk dat is uitbesteed, kunnen misschien mensen van hier worden aangenomen. Daar hebben wij als or al voorstellen voor gedaan.’ Door Herman Feddema OR informatie 12 | december 2012 ■ 13

Vertrekkend medezeggenschapper blikt terug

Laatste-keer-momenten Op 14 december werkte cor-voorzitter Fons Welters exact 31 jaar bij – wat nu heet –Automotive & Aerospace Coatings, de vestiging van Akzo Nobel in Sassenheim. Die dag is meteen zijn afscheidsreceptie. Hij gaat ‘dit hier’ zeker missen, zegt Welters, wijzend op zijn werkplek. Akzo Nobel blijft hij beschouwen als een sociale werkgever, ook al moet het ‘steeds maar minder en minder’. Door Jac. Janssen

Iemand moet het doen Taken verdelen (Te) goede verstandhouding

De werkplek van Fons Welters ligt op een paar kilometer van zijn huis, maar zijn werk bracht hem over de halve wereldbol. Dat wil zeggen: zijn werk in de (centrale) ondernemingsraad van Akzo Nobel. We spreken Welters de dag voordat hij op vakantie gaat. Het wordt zijn laatste vakantie bij de onderneFoto’s: Jac. Janssen

ming die hij al zoveel jaren trouwe dienst bewees. ‘Zo kom ik steeds weer van die “laatste-keer-momenten” tegen’, merkt hij veelbetekenend op. Welters is geen man van grote woorden. Hij begon in 1981 in de productie van cellulosekleur in Sassenheim en stapte na twee jaar over naar de kleurmeetafdeling. Drie decennia later meet hij nog steeds kleurwaarden en andere eigenschappen van lakken. Wat waren zijn drijfveren toen hij in 1996 zijn eerste or-lidmaatschap in de (lokale) medezeggenschap aanvaardde? Heel eenvoudig, zegt Welters: ‘Op de school van mijn zoon waren mensen nodig voor de ouderraad. Iemand moet het doen. Dus toen er op mijn werk nieuwe or-leden nodig waren, dacht ik: waarom zou ik me niet beschikbaar stellen?’

‘Or-werk wordt ook gewoon werk als je het een tijdje doet’

Delegeren

Welters op zijn (inmiddels voormalige) werkplek in het fysisch lab. 14 ■ OR informatie 12 | december 2012

geen secretaris was, nam Welters die taak op zich. Noodgedwongen leerde hij één van de vaardigheden die verklaren hoe hij het zo lang heeft volgehouden als voorzitter in de medezeggenschap: delegeren. Welters: ‘Het is een hele taak om or-secretaris te zijn. Voor je het weet sta je halve dagen te kopiëren en te regelen. Je moet uitkijken dat je niet teveel taken naar je toe trekt. Ik hield een lijstje bij met mijn taken. Ik bleek twaalf tot vijftien taken uit te voeren, tegen twee à drie van de overige or-leden. Dat lijstje hielp de taken eerlijker te verdelen.’ Al snel werd hij vice-voorzitter en later voorzitter van de or in Sassenheim. In 1999 trad hij toe tot de cor, waarvan hij in 2004 voorzitter werd. ‘Ik wilde die stap naar de centrale medezeggenschap wel wagen. Het leek me erg interessant. Tijdens een overdrachtscursus sprak ik een bestuurder. Daar hoorde ik zoveel nieuws dat ik even dacht: dit gaat me niet lukken. Al die andere bedrijfsonderdelen, onbekende mensen, hoge heren...’ Hij trok echter snel bij. In 2001 (inmiddels voorzitter van de later opgeheven gor) werd hij vice-voorzitter van de cor en halverwege 2004 volgde hij de vertrekkende voorzitter op.

Welters laat er geen twijfel over bestaan: ‘Ik heb het vanaf het begin leuk gevonden.’ Maar een gemakkelijke start werd het niet. ‘We moesten meteen van een lokale or naar een businessunit-or. En dat terwijl er van de oude or maar één persoon over was, met elf nieuwe leden die zich bij wijze van spreken afvroegen: een adviesaanvraag, wat is dat?’ De nieuwe or ging direct op cursus om de nodige kennis op te doen. Omdat er nog

SWOT Zijn klaarblijkelijke geschiktheid voor het voorzitterschap moet te maken hebben met zijn aimabele persoonlijkheid, al zal hij dat zelf niet zo uitdrukken. Wat voor soort voorzitter was hij? Welters nam voor dit interview een A4-tje mee vol or-feiten, jaartallen en werkzaamheden. Daarop staat ook een SWOT-analyse: zijn sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen als cor-voorzitter. Citaat: Sterk: delegeren. Rustig. Netwerk. Zwak: zou af en toe wat harder moeten zijn (ligt echter niet in mijn aard). Hij licht toe: ‘Sommige or-leden zijn meer aan het woord en reageren direct op anderen, terwijl een ander lid intussen zijn hand opstak om ook iets te zeggen. Dan zou ik eerder kunnen ingrijpen. Van de andere kant probeer ik ook ruimte te bieden voor inhoudelijke discussies.’ Een van de ‘belangrijkste feiten’ op zijn A4 @informatief

www.orinformatie.nl

‘Dit is wel toepasselijk.’ is het Charter Medezeggenschap waaraan hij meeschreef. Het beschrijft hoe zeggenschap en medezeggenschap met elkaar omgaan en op welke manier de wettelijke medezeggenschap wordt ingevuld. De helft van zijn werktijd is Welters vrijgemaakt voor het corvoorzitterschap. ‘Het gewone werk moet doorgaan om voeling te houden’, zegt hij daarover. ‘Al wordt or-werk ook gewoon werk als je het een tijdje doet.’ Intussen heeft de medezeggenschap zijn horizon enorm verbreed, vertelt Welters. Leek Sas senheim eerder het centrum van de wereld, sinds zijn lidmaatschap van de cor en later de Europese raad reisde hij naar Arnhem en Amsterdam en naar buitenlandse vestigingen in onder meer Malmö en Barcelona. ‘Ik leerde ontzettend veel mensen kennen, van de directie tot de raad van commissarissen en de CEO.’ Toen Welters 25 jaar bij ‘de zaak’ zat, stond toenmalig topman Hans Weijers op de receptie met een fles wijn. Dit tekent volgens Welters de sfeer bij Akzo. Te goede verstandhouding staat er op zijn SWOT-analyse onder het kopje ‘Bedreigingen’. Hij erkent dit, maar meent dat die verstandhouding zijn verantwoordelijkheid als medezeggenschapper nooit in de weg heeft gestaan. ‘Ik werd weleens door de directie gebeld voorafgaand aan reorganisatiepannen. Omdat ze mij al kennen, vermoed ik.’

Handtekening Welters denkt graag terug aan zijn deelname aan een project om een sociale dialoog op gang te brengen bij Akzo Nobel in Brazilië, wat uitmondde in een overlegmodel dat later ook in de buurlanden werd overgenomen. Maar uiteraard was het niet altijd koek en ei. Akzo Nobel zucht al jaren onder de ene grote reorganisatie na de andere, waarbij geregeld fte’s sneuvelen en arbeidsvoorwaarden worden versoberd. In de laatste twee sociaal jaarverslagen van Akzo Nobel liet Welters zich daar (deels impliciet) kritisch over uit. Toch noemt hij Akzo Nobel nog steeds een ‘sociale werkgever’. Hoe zit dat? ‘De medezeggenschap keek steeds naar het nut en de noodzaak van elk reorganisatieplan. Zodra die noodzaak blijkt, denken we mee over hoe we de condities zo goed mogelijk houden voor de werknemers. Maar ja, als je huishoudbeurs minder vol is, kun je ook minder uitgeven.’ Niet dat Welters zomaar overal zijn handtekening onder zette. Zijn meest emotionele ervaring was de reorganisatie in Sassenheim in de jaren 2004-’05 toen Welters net cor-voorzitter was en ook nog steeds lokaal or-vicevoorzitter. ‘Dat was een heftig proces omdat er veel mensen boventallig werden. Gesprekken met medewerkers, bestuurders en bonden over het sociaal plan

‘We moeten vragen om informatie en die komt vaak als mosterd na de maaltijd’

www.orinformatie.nl

@informatief

duurden soms tot vier uur ’s nachts. Het wordt pas echt moeilijk als die fte’s een gezicht krijgen. Zoals toen een collega zei, in het bedrijfsrestaurant: “De mensen aan die tafel zijn straks allemaal weg”.’ Of hij zich nooit medeplichtig voelde aan die ontslagen? ‘Zo zou ik het niet noemen. Wel dat ik bleef denken: hebben we wel het maximale bereikt of hadden we meer moeten doen? In dit geval zijn de meeste mensen goed terecht gekomen. Vrijwel iedereen is naar ander werk begeleid en er vielen slechts twee gedwongen ontslagen.’ Vooral ingewikkeld waren de voorgenomen verzelfstandiging en – afgeblazen – beursgang van bedrijfsonderdeel Organon Bio Sciences (OBS). Recenter is het niet gelukt om een nieuw sociaal plan af te spreken. Welters betreurt dat. ‘Het moest allemaal minder en minder. Van de andere kant ligt er nu wel een mobiliteitsplan en blijven de meeste punten uit het vorige sociaal plan staan. Belangrijk vind ik de gelijke behandeling bij de diverse bedrijfsonderdelen.’ Dat het bedrijf steeds internationaler opereert, maakt het voor de medezeggenschap niet makkelijker. ‘Europees bestaat alleen de plicht van informatie en consultatie. We moeten vragen om informatie en die komt geregeld als mosterd na de maaltijd. We verwachten dat onze bestuurder relevante zaken meldt, maar hem bereikt ook niet alles. Gelukkig zijn we nog steeds het land van het hoofdkantoor. Daardoor kennen wij veel informatie al eerder.’

OR informatie 12 | december 2012 ■ 15

Constructieve kritiek verbetert de samenwerking

Met alle respect Veel mensen worstelen met het geven van feedback aan collega’s. Vooral het uiten van kritiek zorgt vaak voor klamme handen. De ander kan gekwetst reageren. Of misschien kom je zelf met kleerscheuren uit de strijd. Er zijn heel wat organisaties waarin het aanspreken van elkaar verbetering behoeft. De or kan het goede voorbeeld geven. Door Camiel Schols

Kritiek geven is…respect tonen Kritiek geven is…de ander vrij laten Kritiek geven is…feiten geven

uist in de ondernemingsraad moet iedereen zich vrij voelen om feedback te geven, ook als het om kritiek gaat. Op de eerste plaats is het een taak van de or om de directeur klip en klaar te zeggen wat hij goed doet en wat beter kan. Daarbij houdt hij zijn bestuurder een spiegel voor die hem zowel de gewenste als ongewenste effecten van diens handelen laat zien. Daarnaast is het uitwisselen van feedback een belangrijk middel om de or zelf te ontwikkelen. Bij samenwerken hoort dat de teamleden hun gedrag op elkaar afstemmen. Dat betekent dat ieder bereid is zijn gedrag bij te stellen als dat bijdraagt aan het gezamenlijk resultaat. In veel teams wordt echter het uitwisselen van feedback, zeker als het om kritiek gaat, het liefst vermeden. Daarbij geldt voor veel or-leden dat ze het lastig vinden om hun bestuurder direct kritiek te geven. Praten over de inhoud is veilig. Praten over elkaars gedrag is persoonlijker en ligt daardoor gevoeliger. Er kunnen emoties in het spel komen en er kunnen conflicten ontstaan. Conflicten die goed worden opgelost versterken de samenwerking. Conflicten die blijven smeulen ondermijnen de samenwer-

king. Ziedaar het dilemma rond het uiten van kritiek. Er valt veel te winnen maar er zijn ook risico’s. Hieronder beschrijf ik de vier grootste gevaren van kritiek. Vervolgens bespreek ik vier beschermingsmechanismen tegen de risico’s van kritiek geven. 1. De ander voelt zich gekwetst Als je iemand kritiek geeft, wordt hij geconfronteerd met ongewenste effecten van zijn handelen. Het is te begrijpen dat die persoon dat niet leuk vindt. Dat hoeft ook niet. Hij kan na de eerste schrik conclusies trekken en zijn gedrag bijstellen. Maar soms gaat het verder en voelt degene die kritiek krijgt, zich gekwetst of beschadigd.

Kritiek op iemands gedrag is geen waardeoordeel over de persoon

16 ■ OR informatie 12 | december 2012

2. Er ontstaat ruzie Het kan altijd gebeuren dat jouw kritiek niet in goede aarde valt. De ander wordt boos en gaat bijvoorbeeld mokken of zich verdedigen. Het wordt nog spannender als de ander in de tegenaanval gaat. Hij maakt op zijn beurt jou verwijten. Als jij daar dan ook weer kwaad over wordt, heb je ruzie en dat kan de sfeer danig bederven. Conflicten die niet goed worden opgelost, blijven de samenwerking ondermijnen.

3. Je wordt zelf gekwetst Als je iemand kritiek geeft, stel jij je kwetsbaar op. Daardoor ontstaat het gevaar dat je zelf ook niet zonder kleerscheuren uit de strijd komt. Het kan gebeuren dat de persoon die kritiek van je krijgt, zich effectief verweert of tegenverwijten maakt aan jouw adres. Als je niet kunt omgaan met zo’n reactie, kan het ook voor jou een pijnlijk gesprek worden. Het wordt nog gevaarlijker als er wraakgevoelens in het spel zijn. Dan zal de ander later proberen je terug te pakken. 4. Vergeefse moeite Veel mensen die last hebben van iemands gedrag, spreken die persoon er niet op aan omdat ze denken dat het geen zin heeft. Het is waar dat mensen hun gedrag alleen veranderen als ze dat zelf willen, kunnen en durven. Als je iemand kritiek geeft, kun je er maar beter rekening mee houden dat de ander zijn gedrag niet zomaar aanpast.

Beschermingsmechanismen Bovengenoemde gevaren maken dat veel mensen hun kritiek inslikken of hem zo verpakken dat de boodschap voor de ander niet meer duidelijk is. Eerlijke en heldere kritiek kan echter van onschatbare waarde zijn voor groei en ontwikkeling. Hieronder volgen vier beschermingsmechanismen tegen de gevaren van kritiek. @informatief

www.orinformatie.nl

element van respect is dat je begrip toont voor het feit dat de ander het lastig vindt om je kritiek onder ogen te zien. Je gunt hem tijd om de boodschap te laten bezinken. Je houdt ook rekening met de timing en met de aanwezigen. Het helpt om je te realiseren dat de ander vrij is om te besluiten wat hij met je kritiek doet. Die verantwoordelijk ligt bij hem en dat is maar goed ook. 3. Respect voor jezelf Als je iemand feedback geeft, doe je daarmee recht aan jouw gevoelens en bedoelingen. Je bedoelingen zijn goed. Je bent eerlijk in wat je ziet en wat je ervaart. Dat verdient respect. Respect voor jezelf zit ook in het serieus nemen van je grenzen en je doelen. Als iemand over je grens heen gaat, is het aan jou om daar iets van te zeggen. Ook als het gedrag van de ander tot gevolg heeft dat je wordt belemmerd in je werk, is het aan jou om voor je doelen op te komen. Respect voor jezelf speelt ook als je eigen gedrag ter sprake komt.

1. Weten wat je wilt Als je iemand feedback wilt geven op zijn gedrag, is het belangrijk om goed voor ogen te houden wat je ermee wilt bereiken. t +F XJMU EF BOEFS IFMQFO %JF IVMQ CFTUBBU uit informatie over het effect van zijn gedrag. Je legt uit wat de ander doet en wat daarvan de effecten zijn, zowel de gewenste als de ongewenste. Als de ander er prijs op stelt kun je met hem meedenken over hoe hij het anders kan aanpakken. t +F XJMU EF BOEFS WSBgen zijn gedrag te veranderen. Je hebt last van zijn gedrag en je wilt dat de ander daar rekening mee houdt. Je rekent erop dat hij bereid is dat te doen. t +F XJMU KF IBSU MVDIUFO +F IFCU MBTU WBO IFU gedrag van de ander, maar rekent er niet op dat hij het wil of kan veranderen. Je doel is om de ander te laten weten hoe het voor je

is en hoe je erover denkt. t +F XJMU [FMG JFUT MFSFO +F XFFU CJKWPPSCFFME niet goed wat je vindt van iemands gedrag. Enerzijds roept het negatieve gevoelens bij je op (bijvoorbeeld irritatie of onzekerheid). Aan de andere kant weet je niet of het redelijk is om te verwachten dat de ander zijn gedrag verandert. Mogelijkerwijs wordt het een gesprek waar jullie beiden iets van leren. 2. Respect voor de ander Kritiek op iemands gedrag is geen waardeoordeel over de persoon. Als je kanttekeningen plaatst bij iemands handelswijze, staat je respect voor de persoon niet ter discussie. Je blijft iemand waarderen om wie hij is, en tegelijk kun je uitleggen waarom je bezwaar hebt tegen specifieke acties van die persoon. Een ander

Het kan altijd gebeuren dat jouw kritiek niet in goede aarde valt

www.orinformatie.nl

@informatief

4. Blijf bij de feiten Gesprekken waarin iemand kritiek krijgt, zijn vooral lastig omdat kritiek op het gedrag vaak wordt opgevat als kritiek op de persoon. Zodra iemand zich als persoon aangevallen of afgewezen voelt, wordt het lastig om het gesprek in goede banen te leiden. Zoek dus een goede aanleiding: je vindt dat die persoon zijn taak niet goed doet, mogelijk voel je irritatie of teleurstelling. Beschrijf het gedrag en de effecten zo concreet mogelijk, inclusief je eigen gevoelens. Daarbij kun je de feedback formuleren met een ik-boodschap. je spreekt dan voor jezelf en wat jij ziet, denkt en voelt zijn feiten waarover geen discussie kan ontstaan.

Tot slot Als je de bovenstaande inzichten tot je laat doordringen, wordt het gemakkelijker om eerlijk je kritiek te geven en kritiek te ontvangen. Kritiek geven en ontvangen is spannend en vraagt moed. Wie zich kwetsbaar opstelt staat sterk. Camiel Schols is psycholoog en werkt als senior trainer/adviseur bij SBI training & advies. camiel.schols@sbi.nl OR informatie 12 | december 2012 â&#x2013; 17

(Advertentie)

Advokatenkollektief Utrecht heet voortaan Sprengers Advocaten Al meer dan 35 jaar biedt het Advokatenkollektief Utrecht rechtshulp op het gebied van arbeids- en medezeggenschapsrecht. Het is een naam die veel mensen kennen. Maar omdat de term ‘kollektief’ niet meer voor iedereen even helder en vanzelfsprekend is, gaat het kantoor verder onder een nieuwe naam: Sprengers Advocaten. Ook de huisstijl en website zijn vernieuwd. Voor klanten verandert er niets. Advies en juridische ondersteuning in procedures krijgen ze van dezelfde bevlogen en ervaren specialisten. Met een oorsprong in de sociale advocatuur groeide het Advokatenkollektief Utrecht al snel uit tot een gespecialiseerd kantoor in arbeids- en medezeggenschapsrecht. Een nichekantoor avant la lettre, dat al vanaf de start werkte als een kollektief. Geen hiërarchie, maar gelijkwaardigheid. Met advocaten die vooral optreden als adviseur voor ondernemingsraden en werknemers, maar die ook uit maatschappelijke betrokkenheid toegankelijke rechtshulp bieden aan de on- en minder vermogenden. En bij wie ook veel werkgevers zich inmiddels thuis voelen. Deze bedrijfscultuur wil het kantoor behouden, maar deze achtergrond hoeft niet meer met de kantoornaam te worden uitgedragen. Geen gevolgen voor klanten Sprengers Advocaten dus, gevestigd in hartje Utrecht aan de Plompetorengracht, maar met een praktijk die landelijk toonaangevend is. Waar klanten terecht kunnen voor advies en voor juridische ondersteuning in verschillende procedures in arbeids- en medezeggenschapsrecht, sociale zekerheidsrecht, ambtenarenrecht en collectief arbeidsrecht. Voor langdurige begeleiding, onderhandelingsprocedures, maar ook voor eenmalig advies. Al duizenden ondernemingsraden en medezeggenschapsraden in zowel markt- als overheidssectoren stond het kantoor bij. Gespecialiseerd en bevlogen Natuurlijk verjongde de praktijk in de loop der jaren. Maar de kwaliteit bleef onveranderd van hoog niveau. En bevlogen zijn de advocaten nog steeds. Met interesse voor hun vak en voor de cliënt volgen ze iedere ontwikkeling binnen hun rechtsgebied op de voet. Ze nemen deel aan het maatschappelijk en wetenschappelijk debat. Waar mogelijk zetten ze maatschappelijk iets in gang, vaak zelfs vóórdat nieuwe wetgeving tot stand komt. Enthousiast bieden zij scholing aan advocaten, andere juristen en ondernemingsraden over verschillende onderwerpen. Want een boeiender werkterrein dan arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen is er volgens hen niet. www.sprengersadvocaten.nl

Voor meer informatie kunt u mailen naar info@sprengers.nl of bellen op 030-2520900.

Checklist Jaarverslag maken Iedere or is wettelijk verplicht om een jaarverslag te maken en dat te verspreiden onder alle werknemers, de ondernemer en de bedrijfscommissie. Veel verder dan het opstellen en openbaar maken gaat de wettelijke verplichting niet. Het maakt dus niet zo veel uit wat je erin zet en hoe het or-jaarverslag eruit ziet. Veel ondernemingsraden vinden het schrijven van het or-jaarverslag echter een lastige verplichting. Deze checklist helpt je erbij. Door Wanne van den Bijllaardt

1. Neem tijd voor het maken van een or-jaarverslag Veel ondernemingsraden maken nauwelijks mankracht vrij voor het produceren van een fatsoenlijk verslag of leggen deze taak op het bordje van de secretaris. Maak van het jaarverslag een gemeenschappelijke klus. Benoem een redactie of leg de klus neer bij de PR-commissie. Als iedereen een stukje schrijft, gaat het maken van zo’n verslag sneller. 2. Maak van het jaarverslag een pr-middel Het or-jaarverslag is een visitekaartje van de ondernemingsraad, waarmee je de achterban beter betrokken kunt houden bij de medezeggenschap. Je kunt het ook voor andere doelen gebruiken. Maar is het vooral bedoeld voor het or-archief, dan kun je er andere eisen aan stellen. 3. Bedenk naar wie het verslag gaat Als je van het jaarverslag een pr-middel maakt, kun je het verspreiden onder de hele achterban. Is het vooral bedoeld voor ondernemer en de raad van toezicht, dan hoef

www.orinformatie.nl

@informatief

je er niet zo veel te laten maken. Dit heeft ook gevolgen voor de uitstraling en inhoud van het verslag. 4. Bedenk hoe je het verslag maakt Je kunt het or-jaarverslag op papier of digitaal maken. Wil je het drukken of kopiëren? Dit hangt van je lezers af. Wat verwachten ze? Ook is het afhankelijk van het budget. De productie en vooral de effectieve distributie van een papieren jaarverslag zijn immers hoog. 5. Wat zet je in het or-jaarverslag? In principe kun je het jaarverslag zo dik maken als je zelf wilt. Zet er in ieder geval de samenstelling van de or en de behandelde onderwerpen in. Start met de onderwerpen waar de or ook invloed op heeft gehad en benoem telkens het doel van de or, het gewenste resultaat en het uiteindelijke resultaat. Geef de contacten met de achterban aan en kijk ook vooruit naar volgend jaar. Hierdoor wordt het jaarverslag meer dan een historisch verslag. Kies zo mogelijk een

thema. Dat zorgt voor een rode draad die het verslag beter leesbaar maakt. Bovendien kun je daardoor de beeldvorming rond het afgelopen jaar enigszins sturen. 6. Maak het jaarverslag aantrekkelijk Een aantrekkelijk verslag maken, kan op verschillende manieren. Zorg voor een heldere opzet en een prettige leesstijl. Maak aansprekende koppen. De opmaak draagt ook bij aan de leesbaarheid. Overweeg om het verslag te illustreren met bijvoorbeeld wat interviews over onderwerpen die bepalend waren. De interviews zijn ook een mooie aanleiding voor foto's of andere illustraties en die maken het verslag ook weer aantrekkelijk. 7. Begin tijdig Wacht niet tot 2013, want je kunt al het nodige vóór 31 december doen. Maak een map ‘jaarverslag’ met daarin verslagen, or-berichten en degelijke. Je kunt dan makkelijk selecteren wat je wilt gebruiken. Zet het jaarverslag nu al op de agenda van de ondernemingsraad. 8. Evalueer Als het or-jaarverslag is gemaakt, gaat iedereen over op de orde van de dag. Meestal zijn er wel verbeterpunten voor de volgende keer. Sta even stel bij het resultaat. Betrek daarbij ook de mening van de lezers. Wat vonden zij van het verslag? Veel succes! Wanne van den Bijllaardt is manager open trainingen bij GITP en mede-auteur van ‘De or in 153 vragen en antwoorden’

OR informatie 12 | december 2012 ■ 19

Invloed uitoefenen via het jaarverslag

Tekstverklaring Het jaarverslag is voor veel ondernemingsraden een ‘moetje’ en de ervaring leert dat die meestal niet tot enthousiasme leiden. Hoe maak je er dan toch iets moois van? Door het jaarverslag van de or te benaderen als een middel om invloed uit te oefenen. Maar hoe doe je dat? Door Walter van der Ploeg

Visitekaartje Rode draad Tekst en beeld

‘V

oor u ligt …’ Zo begint menig orjaarverslag. Het klopt, maar is het aantrekkelijk? Tien tegen een dat het verslag verder gaat met een feitelijke opsomming. Grote kans dat de lezer afhaakt. Het is dus de kunst om de lezer te boeien. Het jaarverslag lijkt een doel op zich, want het moet volgens de wettelijke voorschriften. Als je het echter als een middel beschouwt, ontstaat er een ander beeld: je kunt schrijven vanuit wat je wilt bereiken. Welke boodschap wil je dat er vooral blijft hangen? Het opsommen van data, onderwerpen en vergaderingen geeft een ander beeld (dat van de vergaderende or) dan het beschrijven van de dilemma’s, de belangentegenstellingen en de resultaten van alle inspanningen rondom de vergaderingen (dat van de afwegende, hardwerkende or). Een andere mogelijkheid is het beschrijven van de criteria die de or heeft gehanteerd. Wat vindt de or belangrijk bij organisatiewijzigingen of bezuinigingen? Welke belangen wegen het zwaarst voor de or? Het effect van dit concreet beschrijven is dat het duidelijkheid geeft aan de bestuurder en het MT. Door dilemma’s, belangenafwegingen en criteria rondom thema’s in het jaarverslag te beschrijven geef je als or je visitekaartje af.

Samenhang Met enige moeite is er samenhang te vinden in de thema’s die aan de orde zijn geweest, 20 ■ OR informatie 12 | december 2012

bijvoorbeeld de zoektocht naar evenwichtige bezuinigingen, een fair sociaal plan, de relatie met de bestuurder et cetera. Door even ‘boven de materie te hangen’ valt er een overkoepelend thema te ontdekken. Een voorbeeld. Een ondernemingsraad vond dat de bestuurder in de loop van het jaar wel heel vaak zei: ‘het loopt’. Dat klonk als ‘we zijn er mee bezig’ maar kon ook worden uitgelegd als ‘we kunnen (willen?) er nog niet zo veel over zeggen’ en ‘de or is nog niet aan zet’. De or besloot het jaarverslag op te hangen aan het thema ‘het loopt’. De kop, enkele illustraties, enkele onderwerpen: steeds keerde het thema terug. Het jaarverslag sloot af met de vooruitblik hoe de or daar mee om zou gaan. Voor de achterban was het een interessant en lezenswaardig kijkje in de keuken. Maar wat nog belangrijker was: met de bestuurder konden betere afspraken gemaakt worden over de rol van de or. Dit (bedoelde!) effect was het resultaat van een bewuste keuze in de opzet van het jaarverslag.

niet alleen aan verantwoording afleggen, maar ook aan ‘een signaal afgeven’ of een pleidooi houden voor een thema dat de or belangrijk vindt. Schrik er niet voor terug om aan te geven wat nog niet goed gelukt is, of waar de or niet tevreden over is. Minstens zo belangrijk is het beschrijven van succesvolle activiteiten en projecten, ook al zijn ze klein of pril. Het dalende ziekteverzuim op een afdeling waar verzuimpreventie op de agenda is gezet, bijvoorbeeld, of de grotere tevredenheid onder personeel bij een verbeterd roostersysteem. Het benoemen van positieve ontwikkelingen in het jaarverslag heeft invloed!

Het is van belang dat er eenheid in schrijfstijl komt

Tussenkoppen De kop ‘commissie arbeidsomstandigheden’ geeft een heel ander effect dan de kop ‘het verhaal achter de verzuimcijfers’ of ‘van werkdruk naar werkplezier’. Het begint met bedenken waar de lezer in geïnteresseerd is of wat je bij de lezer wilt bereiken. Denk

Bewust invloed uitoefenen Or-werk is politiek bedrijven en het or-jaarverslag maakt daar deel van uit. Het is dus een serieuze kwestie. Reden temeer om het jaarverslag niet op een clubblad te laten lijken, met allerlei weetjes over de or en de leden zelf. Speelt er de komende tijd een mogelijke organisatieverandering? Schroom niet om te laten blijken wat de or belangrijk vindt. Staat er bijvoorbeeld een reorganisatie op stapel? Geef aan wat de inzet van de or zal zijn: een goed doortimmerd businessplan, het niet accepteren van gedwongen ontslagen of een sociaal plan et cetera. Natuurlijk kan dit het een en ander teweeg brengen. Wellicht zal de bestuurder de or @informatief

www.orinformatie.nl

Do’s en don’ts in het jaarverslag Niet doen Alles opsommen waar de or mee bezig is geweest Zonder toelichting vermelden waar de or over geadviseerd of mee ingestemd heeft

Achter elkaar plakken van de or-bulletins ‘Alles moet verantwoord worden’ Schrijven om de feiten op te sommen

Alleen voor de achterban schrijven Je beperken tot een verslag over het afgelopen jaar Schrijven vanuit de denkwereld van de or Het jaarverslag benaderen als een clubblad, met faits divers en informatie over het wel en wee van de or en de leden

zelfs aanspreken. Dat is niet erg. Het is zelfs een goed teken: het jaarverslag wordt gelezen!

Geen ronkende teksten Teksten kunnen ook té enthousiast zijn. Al te schreeuwende teksten of koppen stoten af. Vergelijk het met folders: sommige hebben you-appeal, die trekken aan, en andere stoten af. Het helpt om de teksten van de or door een niet-ingewijde te laten lezen. Vraag

www.orinformatie.nl

@informatief

Doen Kies voor een lijn in het verslag: bijv. aan de hand van hoofdthema’s of belangrijke gebeurtenissen Vertel wat de overwegingen van de or zijn geweest; geef aan wat het resultaat van de or-inspanningen is geweest m.b.t. de behandelde onderwerpen. Geef ook aan wat niet bereikt is! Maak een selectie Maak bewuste keuzes waar je het over wil hebben Schrijf met het effect van wat je wil vertellen voor ogen: wat wil je dat bij de lezer blijft hangen? De bestuurder en het MT leest mee! Welke boodschap wil je overbrengen? Blik vooruit op de komende periode; geef aan wat de or wil bereiken Kruip in de huid van de lezer: wat zou zijn/ haar belangstelling wekken? De lezer heeft doorgaans meer belangstelling voor de resultaten van de or

niet alleen of het helder is wat geschreven is, maar ook hoe het overkomt. Welke boodschap blijft hangen? Dit geldt overigens niet alleen voor het jaarverslag, maar ook voor de verslagen en bulletins van de or.

Passende illustraties Naast prikkelende koppen en een prettig lezende opmaak kunnen illustraties de attentiewaarde vergroten. Voorwaarde is wel dat de illustraties passend zijn. De cartoons

van Fokke en Sukke kunnen ondersteunend zijn, maar ook afbreuk doen. Dat geldt voor veel meer cartoons. Kies dus bewust. Test net als bij teksten bij collega’s uit hoe het over komt. Is een stuk tekst bedoeld om te lachen? Dan past een grappige cartoon. Is het onderwerp serieuzer? Zoek dan een beter passende illustratie.

Eenheid in schrijfstijl Wellicht leveren meerdere or-leden een tekstbijdrage. Het is echter wel van belang dat er eenheid in schrijfstijl komt. Op zijn minst dezelfde (voltooid tegenwoordige?) tijd, en steeds (bij voorkeur) actief taalgebruik. Redigeren is een must. Volgens de reglementen is de secretaris verantwoordelijk, maar wellicht kan een ander hierbij helpen.

Vlees en bloed Realisme loont. De ballon van al te ronkende verhalen wordt door de lezer doorgeprikt. Een ‘goed-nieuwsshow’ zal het imago van de or geen goed doen. Wees daarom eerlijk: etaleer niet alleen de successen, maar vertel ook wat niet gelukt is. Geef aan waar het geven en nemen in heeft gezeten. Vergelijk het met het kabinet Rutte-Asscher: iedereen weet dat er compromissen zijn gesloten. Het is niet erg om te laten zien waar de or iets heeft moeten toegeven. Vervolgens pak je het podium weer door te tonen waar je trots op bent. Ook dat is invloed uitoefenen. Walter van der Ploeg is senior trainer/adviseur bij Bureau Zuidema. walter.vd.ploeg@zuidema.nl

OR informatie 12 | december 2012 ■ 21

Interview Arbocoördinator en or werken samen aan risico-inventarisatie

‘Deze aanpak was nogal… Het academisch tandheelkundig centrum ACTA won eerder dit jaar de prijs voor de beste risico-inventarisatie en -evaluatie van Nederland. Arbo- en milieucoördinator Jaap Sneep dankt de uitverkiezing aan zijn eigengereide en arbeidsintensieve werkwijze en aan de goede samenwerking met de ondernemingsraad. Samen met or-lid Cees Kleverlaan licht hij het proces toe. Door Take Ligteringen

nkele jaren geleden verhuisde het Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam (ACTA) van een verouderd complex in Amsterdam-West naar een gloednieuw gebouw bij de Zuidas. De verplaatsing betekende onder andere dat er een geheel nieuwe risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) moest worden gemaakt. Elk gebouw, nieuw of niet, brengt immers specifieke risico’s met zich mee voor de veiligheid en gezondheid van de mensen die er werken – en in dit geval ook van de studenten. Arbo- en milieucoördinator Jaap Sneep viel met zijn neus in de boter. Hij was nog maar net overgekomen van Defensie, waar hij bijna tien jaar als veiligheidskundige had gewerkt, en kreeg nu de taak om alle arbeidsrisico’s bij zijn nieuwe werkgever te inventariseren en zo mogelijk weg te nemen. Dat laatste was soms heel makkelijk, vertelt hij. ‘Ik kwam bij één collega die zei dat hij op zijn werkplek te weinig licht had. Toen ben ik naar de facilitaire dienst gegaan en daar heb ik een bureaulamp gehaald. Stekker erin, geregeld! Het gaat dus niet alleen om het produceren van een RI&E op papier, het gaat er ook om dat je direct iets kunt betekenen.’ Niettemin was het document dat Sneep produceerde dermate indrukwekkend dat hij dit jaar de prijs won voor de beste RI&E van Nederland. Die bekroning dankte hij voor een belangrijk deel aan zijn werkwijze: veel contact met de werkvloer (bij ACTA werken zo’n 650 mensen) en een intensieve samenwerking met de ondernemingsraad. Hij had zich er beduidend makkelijker van af kunnen maken, want de Vrije Universiteit waar ACTA deel van uitmaakt, beschikt over een standaard RI&E-

22 ■ OR informatie 12 | december 2012

methode. Het feit dat Sneep ervoor koos om die links te laten liggen en zijn eigen weg te gaan, sprak bij de beoordeling door de jury extra in zijn voordeel. OR informatie spreekt Sneep samen met zijn collega Cees Kleverlaan, die als or-lid nauw bij de totstandkoming van de RI&E betrokken was. Waarom deze aanpak? Sneep: ‘Er bestaan heel veel instrumenten om een risico-inventarisatie uit te voeren, maar er wordt te weinig gekeken naar de activiteiten. Het gaat vaak primair om arbo-zaken – lawaai, gevaarlijke stoffen – en er is te weinig oog voor het werk dat men in de praktijk doet, en voor de risico’s die bij die processen optreden. Ik heb hier bij ACTA dus gekeken wat voor werkprocessen er zijn en wat onze mensen precies voor werk doen. Aan de hand daarvan heb ik geïnventariseerd bij welke activiteit ze bloot staan aan welk soort risico. Die werkwijze is erg arbeidsintensief, maar hij heeft een aantal belangrijke voordelen. Zo wordt het draagvlak vergroot doordat je de mensen bij het proces betrekt. Ik ben naar ze toe gegaan, heb uitgelegd waar ik mee bezig was en heb ze gevraagd in hoeverre mijn ideeën van hun werkzaamheden overeenkwamen met wat ze in de praktijk deden. Daarbij heb ik ze meteen gevraagd welke risico’s er aan hun werk verbonden waren. Natuurlijk moet je dan oppassen dat je niet verzandt in het soort risico’s als een vinger die tussen een nietma-

chine kan komen, want dat kan iedereen gebeuren. Het gaat over risico’s die direct samenhangen met de hoofdactiviteiten. Op basis van die risico’s heb ik een knelpuntenlijst gemaakt, en daarmee ben ik teruggegaan naar de medewerkers. Ik heb ze gevraagd of het klopte wat er stond, of ik het allemaal goed had begrepen en of er misschien nog iets moest worden aangevuld. Naar aanleiding van de definitieve knelpuntenlijst heb ik toen een plan van aanpak gemaakt. Ook voor dat plan van aanpak heb ik de hulp van de medewerkers ingeroepen. Dan vroeg ik bijvoorbeeld wat, naar hun mening, de beste oplossing was voor het risico van te zwaar tillen. Een tilhulp? Of samen met de fabrikant proberen te komen tot een kleinere verpakking van de spullen die getild moeten worden? Ik heb dus continu teruggekoppeld naar de medewerkers en steeds samen met hen gezocht naar oplossingen. Op die manier heb ik ook getracht het draagvlak te vergroten. Want de RI&E is niet van de directie, maar van de medewerkers.’

‘De RI&E is niet van de directie, maar van de medewerkers’

Is de ondernemingsraad vanaf het begin bij de totstandkoming van de RI&E betrokken geweest? En op welke manier heeft de or zich ermee bemoeid? Kleverlaan: ‘Voordat Jaap hier kwam, hebben we natuurlijk wel meer arbocoördinatoren gehad, en arbeidsomstandigheden is een onderwerp waar we altijd bovenop hebben gezeten. De laatste jaren nodigen we als ondernemingsraad de deskundigen op de ver@informatief

www.orinformatie.nl

anders’ schillende gebieden – waaronder arbo – regelmatig uit om met de verschillende commissies te spreken. Dan kunnen zij een toelichting geven op hun werk, en kunnen we de wederzijdse verwachtingen voor het komende jaar op elkaar afstemmen. We hebben hier te maken met onderwijs, zorg en laboratoriumwerk, en elk terrein heeft z’n eigen specialiteiten. Het knappe van Jaap is dat hij op alledrie de niveaus goed mee kan komen. Vroeger hadden we mensen die goed waren in het ene en minder goed in het andere.’ Sneep: ‘We hadden hier nog geen RI&E omdat we in een nieuw pand zaten, en ik ben dus begonnen met bedenken hoe we dat moesten aanpakken. Aan het management heb ik verteld hoe we dat bij Defensie deden, en ik heb gevraagd of die aanpak ook iets voor ACTA zou zijn. De directeur zorg & bedrijfsvoering zei toen: “Dat is goed, maar weet waar je aan begint.” Ik zei dat ik dat wel dacht te weten. Toen heb ik contact gezocht met de ondernemingsraad. Ik heb gezegd dat ik graag wilde komen uitleggen welke methodiek ik wilde gebruiken bij het maken van de RI&E. Vervolgens heb ik aan de arbocommissie van de or uitgelegd hoe het proces er volgens mij uit zou moeten zien. Ik heb ook gezegd dat ik in de loop van het proces verschillende peildata wilde inplannen waarop ik aan de or verslag zou uitbrengen van wat ik gedaan had, tegen wat voor problemen ik was aangelopen en hoe ver het project gevorderd was. Dat verhaal heb ik ook verteld aan onze arbodienst, die de RI&E uiteindelijk moet toetsen. De or en de arbodienst vonden het een goed idee, en toen ben ik begonnen.’

vaak via een achtbaan van A naar B, dus Jaaps aanpak was nogal…anders. Ik denk dat Jaap dat ook wel zo ervaren heeft. Maar uiteindelijk moet je met dit soort dingen inderdaad in een rechte lijn van A naar B en verder. Dat is het enige wat werkt, want het gaat om het welzijn van je medewerkers. Zeker voor veiligheidszaken heb je gewoon strakke protocollen nodig. We zijn als or dus uiteindelijk wel blij met de aanpak van Jaap.’

Wat was de eerste indruk van de ondernemingsraad, en wat hebben jullie nog aan het plan toegevoegd? Kleverlaan: ‘Jaap komt uit de wereld van Defensie, en hij had een plan van aanpak dat daar ook thuishoort. In het begin valt dat een beetje merkwaardig in een academische omgeving. Hij was zeer gestructureerd en duidelijk: van A naar B, van B naar C en van C naar D. In de academische wereld gaan we

Waren jullie dan gewend om op een andere manier met arbeidsomstandigheden om te gaan? Kleverlaan: ‘Niet met de interpretatie van het geheel, maar we praatten er wel duidelijk op een andere manier over. Dat waren nogal eens langdradige discussies. Als je alles op papier zet, maakt dat de materie veel beter bespreekbaar en ook veel beter controleerbaar en uitvoerbaar.’

Cees Kleverlaan (links) en Jaap Sneep.

‘Als er iets te klagen valt, wordt de or al heel snel gevonden’

www.orinformatie.nl

@informatief

Vanaf het moment dat jullie het daarover eens waren, hoe heeft de samenwerking zich toen verder ontwikkeld? Sneep: ‘Ik heb een aantal procesbomen gemaakt, van hoofdprocessen naar deelprocessen en activiteiten. Die heb ik aan de or voorgelegd om ze te laten zien hoe het uiteindelijk zou gaan worden. Het is natuurlijk lastig om iets te presenteren dat nog niet af is, maar het geeft wel een richting aan en het maakt duidelijk wat de methodiek van werken is. Ik heb vanaf het begin aan de or duidelijk gemaakt dat ik het niet in mijn eentje deed, maar samen met de medewerkers. Daar ben ik heel open over geweest. Natuurlijk wil iedereen erg graag het hele plaatje zien, maar dat kan natuurlijk niet zo snel. Ik ben twee keer bij de commissievergaderig geweest, en ik had regelmatig contact met de ambtelijk secretaris. Toen ik uiteindelijk een risico-inventarisatie had waar de or “ja” of “nee” tegen moest zeggen, was dat document in de or al dermate voorgekookt – in de goede zin van het woord – dat we daar goed over konden overleggen. Er waren wel wat vragen en onduidelijkheden, OR informatie 12 | december 2012 ■ 23

Foto: Danto Professionele Fotograﬁe, Guiseppe Toppers

Aan dat punt wordt dus nadrukkelijk aandacht besteed in de risico-inventarisatie, mag ik aannemen. Sneep: ‘Dat klopt. Ik heb er zelfs een nadere inventarisatie van gemaakt. Van de Arbeidsinspectie moet je dat in de RI&E voor een aantal specifieke onderwerpen doen. Mede op aandringen van de or heb ik dat gedaan voor psychosociale belasting.’ Hoe hou je als ondernemingsraad grip op zo’n RI&E-proces waar je zelf niet direct zicht op hebt? Kleverlaan: ‘Onze commissies bestonden niet alleen uit mensen van de or. Daar zaten ook mensen van de werkvloer in, dus die feedback kregen we wel. En als er iets te klagen valt in dit gebouw, wordt de or al heel snel gevonden.’

Jaap Sneep ontvangt de prijs voor de beste RIE uit handen van juryvoorzitter Nicole Pikkemaat. maar in de commissievergadering kwam niks op tafel dat ik niet kon uitleggen. Toen heeft de or ingestemd.’ Heeft de ondernemingsraad ook nog ondersteund bij het mobiliseren van de achterban om hieraan mee te werken? Sneep: ‘De or heeft me wel goed op weg geholpen, bijvoorbeeld met namen van mensen bij wie ik informatie zou kunnen inwinnen. Die hulp was ook wel nodig, omdat ik nog niet zo lang bij ACTA werkte. Toen ik met een knelpuntenlijst kwam, wilde de or ook weten met wie ik precies gesproken had. Ik spreek altijd met de leidinggevenden voordat ik met medewerkers ga praten, en dat communiceer ik ook zo naar de or. Het gaat om het oplossen van knelpunten, en de leidinggevende moet op zo’n afdeling de kar trekken. Die moet dus weten hoe het proces tot stand gekomen is en waar de verantwoordelijkheden liggen.’ Wat zijn voor de or de belangrijkste zaken die nog in de RI&E aan de orde zouden moeten komen? Kleverlaan: ‘De klimaatomstandigheden. We 24 ■ OR informatie 12 | december 2012

hebben hier een probleem met het binnenklimaat, waardoor het op sommige plaatsen in het gebouw te warm is. Dat punt is inmiddels wel goed geïnventariseerd. Het enige andere knelpunt is denk ik de werkstress. Dat is een onderbelicht probleem waar we meer aan moeten doen.’ Wat hebben jullie daar in het verleden aan gedaan als or? Kleverlaan: ‘Er wordt in elk geval goed gelet op het ziekteverzuim. Daar zitten we wel achteraan. Verder zien we erop toe dat de wettelijke kaders worden nageleefd. Dat was in het begin ook een probleem, vijf of tien jaar terug. Er werd toen echt niet goed op de mensen gelet.’ Heb je het dan over preventie of re-integratie? Kleverlaan: ‘Preventie. De re-integratie is wel goed geregeld, en daar zitten de mensen ook wel bovenop. Maar het preventieve arbo-beleid, daar moet meer aandacht voor komen. De stressniveaus in bepaalde functies zijn heel lang te hoog geweest, en dat is nog steeds zo.’

Zijn er nog punten waarover jullie het niet eens waren? Hebben jullie compromissen moeten sluiten? Sneep: ‘Bij een plan van aanpak gaat het over termijnen. Tja, Aken en Keulen zijn niet op één dag gebouwd. De or wilde alles SMART en volgens een strak tijdschema. Ik ben veiligheidskundige, dus ik zei: het moet zo spoedig mogelijk worden opgelost. Toen ontstond er een discussie over de vraag wat “zo spoedig mogelijk” is.’ Kleverlaan: ‘Wij hameren nog weleens op de data.’ Grappig: eerder zeiden jullie nog dat Jaap zo gestructureerd is, en dat jullie dat in een academische omgeving niet gewend zijn. Kleverlaan: ‘Ja, maar wij zijn heel SMART tegenwoordig. Onze or hecht veel waarde aan ijkpunten en we bewaken de tijdigheid heel streng. Als je eenmaal een afspraak met ons maakt over het tijdspad, moet je die wel nakomen.’ Hebben jullie daar weleens aan getwijfeld? Kleverlaan: ‘Nee. Het is over het algemeen heel soepel en goed gegaan. Maar er komt natuurlijk wel wat bij kijken als je naar een nieuw gebouw verhuist. Bij oplevering waren er alleen in het laboratorium al tweehonderd technische kwesties die moesten worden opgelost. Verder kost het tijd om de klimaatproblemen op te lossen, en die tijd moet je elkaar gunnen. Het is natuurlijk niet zo dat Jaap op straat staat als het hem een keer niet lukt om alles op tijd rond te krijgen. Aan de andere kant: iets laten versloffen is er gelukkig niet meer bij.’ @informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Hoe raadpleegt de or zijn achterban? Onze or heeft een adviesaanvraag gekregen in verband met een reorganisatie die binnen onze organisatie zal plaatsvinden. Onderdeel van de reorganisatie vormt het laten vervallen van alle huidige functies, en het opnieuw ‘opbouwen’ van onze organisatie aan de hand van gewijzigde functies. Op deze functies moet het zittende personeel dan solliciteren. Dit vormt allemaal onderdeel van het reorganisatieplan. Wij willen als or graag inventariseren hoe onze achterban hiertegen aankijkt. Dit vinden wij als or — voor het advies dat wij zullen opstellen — van groot belang om te weten. Mogen wij een achterbanraadpleging organiseren? Bestaan hier regels voor? De WOR bevat geen gedetailleerde regeling voor het achterbanberaad door een or. Voor de achterbanraadpleging is wel een aantal bepalingen uit de WOR relevant. Het gaat dan onder meer om de bepaling van artikel 17 lid 1 (eerste volzin) van de WOR. Op grond van dit onderdeel van artikel 17 moet een bestuurder zijn or het gebruik van de voorzieningen waarover de ondernemer kan beschikken en die de or redelijkerwijze nodig heeft voor het vervullen van zijn taak, toestaan. De or kan op deze voorzieningen ook een beroep doen ten behoeve van de achterbanraadpleging. Een meer algemene bepaling over de achterbanraadpleging is opgenomen in artikel 17, lid 1 tweede volzin WOR: ‘De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen, een en ander voor zover dat redelijkerwijze nodig is voor de vervulling van de taak van de raad en de commissies.’ Deze algemene regel moet in overleg tussen bestuurder en or worden ingevuld. Daarbij dient er dus rekening mee worden gehouden dat de achterbanraadpleging redelijkerwijze nodig is voor de vervulling van de taak van de or. Wat betekent dit? Er zal bij de invulling rekening worden gehouden met enerzijds de belangen van de ondernemer (organisatorische bezwaren voor de raadpleging, het beslag op werktijd vanwege de achterbanraadpleging) en anderzijds het belang van de or bij het raad-

www.orinformatie.nl

@informatief

plegen van de werknemers: kennis nemen van de opvattingen van het personeel. De or is door het personeel gekozen en vertegenwoordigt dat personeel, en kan derhalve niet los van de inspraak van de werknemers opereren. Als de or goed contact met de achterban onderhoudt, vergroot hij op zijn beurt het draagvlak voor de eigen orbesluiten. Dat komt de medezeggenschap in zijn algemeenheid weer ten goede. In jullie geval betreft het een voor de onderneming zeer ingrijpend (voorgenomen) besluit, met aanmerkelijke gevolgen voor het gehele personeel of een groot deel daarvan. Dan kan het nodig en functioneel zijn dat (groepen) werknemers de gelegenheid krijgen om in werktijd mondeling geraadpleegd te worden. Onze bestuurder wil, voordat wij überhaupt onze achterban raadplegen, meedenken over de manier waarop wij deze raadpleging willen doen. Verder wil hij dat wij niet alle informatie over de reorganisatie aan het personeel geven. Het is aan de or om te bepalen welke informatie hij aan de achterban wil verstrekken; de ondernemer/bestuurder heeft geen zeggenschap over de inhoud van de informatie die de or met zijn achterban wil bespreken. Wél moet de or zich altijd houden aan de geheimhoudingsplicht, zoals vastgelegd in artikel 20 van de WOR. De or bepaalt dus binnen de kaders van artikel 20 WOR welke informatie hij aan de achterban wil verstrekken. De or doet er echter wel verstandig aan om bij deze raadpleging de zorgvuldigheid in acht te nemen. Het kan goed zijn als de or de communicatie voor de achterbanraadpleging van tevoren afstemt met zijn bestuurder. Maar als dat niet gebeurt, kan de bestuurder niet zomaar de or zijn faciliteiten ontnemen waardoor het niet meer mogelijk is voor de or om met zijn achterban te communiceren. Let op: er bestaat tussen de or en de ondernemer geen gezagsverhouding zoals die tussen een werknemer en werkgever. De ondernemer mag die gezagsverhouding dan ook niet aanwenden om de or te beletten zijn achterban te kunnen raadplegen.

OR informatie 12 | december 2012 ■ 25

Twee jaar bedrijfscommissies Markt I en Markt II

Tussenstation De Bedrijfscommissie bemiddelt bij conflicten tussen ondernemingsraad en bedrijfsleiding. Slaagt de bemiddeling niet, dan volgt een zo praktisch mogelijk advies. In hun huidige vorm bestaan de commissies voor de marktsector ruim twee jaar: Markt I voor het commerciĂŤle bedrijfsleven en Markt II voor de nonprofitsector. Tijd voor een terug- en vooruitblik. Door Dorine van Kesteren

Geschilprocedure Achterliggende problemen Toekomst

ag de bedrijfsleiding een algeheel rookverbod in de onderneming doorvoeren? Hoe kan een or afscheid nemen van een lid dat niet functioneert? Wat als de bestuurder bepaalt dat orleden nog maar zestig uur per jaar mogen declareren voor hun taken? En voldoet het continurooster in een zorginstelling wel aan de Arbeidstijdenwet? Een kleine greep uit de talloze vragen die de Bedrijfscommissies Markt I en Markt II de afgelopen twee jaar voorbij hebben zien komen. In hun huidige vorm bestaan de commissies sinds 2010, toen het aantal sectorale bemiddelingsorganen werd teruggebracht van 24 tot drie: een commissie voor de overheid, Markt I voor de commerciĂŤle sectoren en Markt II voor zorg, welzijn en sociaal-culturele sectoren. De laatste twee zijn ingesteld door de So-

Foto: Dirk Hol

26 â&#x2013; OR informatie 12 | december 2012

ciaal-Economische Raad (SER). Volgens Marco Borsboom van Abvakabo FNV, voorzitter van Markt II en daarvoor actief in een kleinere Bedrijfscommissie in de zorgsector, heeft de reorganisatie gunstig uitgepakt. â&#x20AC;&#x2DC;De efficiency en kwaliteit zijn enorm verbeterd. Het is prettig dat er nu ĂŠĂŠn secretariaat is bij de SER, waar veel jurische kennis aanwezig is. Daarnaast gaan geplande zittingen altijd door. Dat was in het verleden weleens anders, omdat er niet voldoende zaken waren.â&#x20AC;&#x2122;

len tussen bedrijfsleiding en or die zijn te herleiden tot de WOR. Per zaak wordt er een geschillencommissie samengesteld, die bestaat uit drie (Markt I) en vijf (Markt II) leden uit de Bedrijfscommissie. De leden rouleren en zijn afkomstig uit werkgeversen werknemersorganisaties. â&#x20AC;&#x2DC;Zij kennen de praktijk goed, ook omdat zij vaak betrokken zijn bij cao-onderhandelingen. Daardoor komen ze met heel praktische oplossingen, waar partijen echt mee uit de voeten kunnen. En dat is ook ons doelâ&#x20AC;&#x2122;, zegt Sophia Geelkerken, secretaris van Markt II. Het initiatief tot een bemiddelings- en adviesprocedure komt van de or, de bestuurder of beide partijen gezamenlijk. â&#x20AC;&#x2DC;Bij Markt I komen de meeste verzoeken van ondernemingsraden, voornamelijk uit de vervoerssector en de (financiĂŤle) dienstverleningâ&#x20AC;&#x2122;, vertelt secretaris Eric Knopper. Geelkerken krijgt de meeste verzoeken uit de zorg en onderwijs. De zaken bij de twee commissies zijn verschillend van aard, zeggen de twee. Knopper: â&#x20AC;&#x2DC;In de nonprofitsector speelt het onderlinge vertrouwen vaker een rol, bij ons zijn de geschillen wat zakelijker.â&#x20AC;&#x2122; Geelkerken: â&#x20AC;&#x2DC;Wij behandelen ook meer gezamenlijke verzoeken, bijvoorbeeld als beide partijen vinden dat er iets schort aan de samenwerking.â&#x20AC;&#x2122; De procedure begint met een schriftelijk verzoek. Komt dit eenzijdig van or of bestuurder, dan stuurt de Bedrijfscommissie het door naar de andere partij. Deze krijgt ver-

Een ĂŠcht verstoorde verhouding kan de Bedrijfscommissie niet repareren

WOR-geschillen De Bedrijfscommissies behandelen geschil-

Markt 1 en Markt II t .BSLU * IFFGU JO UPU OV UPF [BLFO CFIBOEFME %F DPOnJDUFO HBBO WBBL PWFS CFESJKGTSFHFMJOHFO PS WFSLJF[JOHFO FO IFU OJFU LSJKHFO WBO JOTUFNNJOHT PG BEWJFTSFDIU t .BSLU ** IFFGU JO UPU OV UPF [BLFO CFIBOEFME 7FFM WPPSLPNFOEF POEFSXFS QFO [JKO PSHBOJTBUJFXJK[JHJOHFO EF UPFQBT TFMJKLIFJE WBO EF DBP PS GBDJMJUFJUFO FO IFU JOTUFNNJOHT FO BEWJFTSFDIU 1SBLUJKLWPPSCFFMEFO WBO CFNJEEFMJOH EPPS EF CFESJKGTDPNNJTTJFT [JKO UF WJOEFO PQ XXX CFESJKGTDPNNJTTJF OM

@informatief

www.orinformatie.nl

Eric Knopper. volgens veertien dagen de gelegenheid om schriftelijk verweer te voeren. Daarna volgt een bemiddelingszitting in het SER-gebouw in Den Haag, waarvoor zowel or als bestuurders worden uitgenodigd. Markt I en Markt II hebben ieder een vaste zittingsdag in de maand. Een zitting duurt gemiddeld een tot anderhalf uur. Er is geen wachtlijst: uitzonderingen daargelaten, komen de meeste verzoeken de volgende maand op zitting.

Advocaten Tijdens de zitting komt meer dan eens niet alleen het â&#x20AC;&#x2DC;officiĂŤleâ&#x20AC;&#x2122; onderwerp ter sprake, maar ook het achterliggende probleem. Een slechte verhouding tussen or en bestuurder bijvoorbeeld, of onvoldoende goede communicatie. Of, zoals Markt I-voorzitter Marieke Audenaerde het formuleert: â&#x20AC;&#x2DC;De zaak van het verzoekschrift is vaak de druppel die de emmer doet overlopen.â&#x20AC;&#x2122; Audenaerde, in het dagelijks leven werkzaam bij werkgeversvereniging AWVN, probeert partijen altijd rond de tafel te krijgen. â&#x20AC;&#x2DC;Bemiddeling is ons primaire doel. Natuurlijk lukt het niet altijd om partijen tijdens de zitting al nader tot elkaar te brengen, maar het is al goed als we ze kunnen meegeven hoe zij het overleg in de toekomst beter kunnen structureren. Denk aan adviezen als: probeer vaker informeel overleg te hebben, houd elkaar op de hoogte.â&#x20AC;&#x2122;

Vaak ontstaat er een gesprek, al was het maar omdat vreemde ogen dwingen. Maar een ĂŠcht verstoorde verhouding kan de Bedrijfscommissie niet repareren, zegt Geelkerken. â&#x20AC;&#x2DC;Dan zeggen we: het lijkt ons verstandig als jullie een mediator inschakelen.â&#x20AC;&#x2122; Vooral bij Markt I verschijnen er nog weleens advocaten op het toneel. Gek genoeg maken die de kans op succes niet altijd groter. Knopper: â&#x20AC;&#x2DC;De meeste advocaten benaderen het geschil puur juridisch. Maar de bemiddelingszitting is geen rechtszaak, waar een van beide partijen gelijk krijgt. Dat zou de vertrouwensband tussen or en directie juist kunnen schaden. Wij houden de zitting ook graag vrij informeel. Natuurlijk moeten partijen hun verzoek goed gedocumenteerd indienen en ook beargumenteerd weerwoord geven, maar we zien liever geen al te uitvoerige pleitnotaâ&#x20AC;&#x2122;s.â&#x20AC;&#x2122; Geelkerken adviseert ondernemingsraden en bestuurders die een conflict hebben, zo snel mogelijk naar de Bedrijfscommissie te gaan. â&#x20AC;&#x2DC;Dan zijn de verhoudingen nog niet verhard en is er meer ruimte voor bemiddeling.â&#x20AC;&#x2122;

Kantonrechter Als de bemiddeling op de zitting niet slaagt, brengt de commissie een schriftelijk advies uit. Daarin staat hoe zij denkt dat partijen het conflict het beste kunnen oplossen. Brengt dit ook geen oplossing, dan kunnen partijen naar de kantonrechter. Hiervoor hebben zij dertig dagen de tijd. Op dit moment is de Bedrijfscommissie een verplicht station bij WOR-geschillen, maar vanaf 1 januari 2013 wordt het mogelijk om rechtstreeks naar de kantonrechter te gaan. Het idee hierachter is dat niet alle geschillen zich lenen voor bemiddeling, en dat het zonde is de Bedrijfscommissie aan het werk te zetten voor een formaliteit. Het wetsvoorstel â&#x20AC;&#x201C; dat voortvloeit uit een SER-advies uit 2009 â&#x20AC;&#x201C; ligt nu nog bij de Tweede Kamer, maar de verwachting is dat het snel aangenomen wordt. De vraag is natuurlijk wat de gevolgen zijn van het verdwijnen van de verplichte bemiddeling. Zullen ondernemingsraden en be-

â&#x20AC;&#x2DC;De bemiddelingszitting is geen rechtszaak, waar een van de partijen gelijk krijgtâ&#x20AC;&#x2122;

De Bedrijfscommissie in het kort t #FNJEEFMJOH FO BEWJTFSJOH CJK HFTDIJMMFO UVTTFO NFU OBNF EF POEFSOFNFS FO EF PS o PG QFSTPOFFMTWFSUFHFOXPPSEJHJOH o PWFS EF UPFQBTTJOH WBO EF 803 t 7PPSMJDIUJOH PWFS NFEF[FHHFOTDIBQ NFU WSBBHCBBLGVODUJF WPPS POEFS NFFS CFTUVVSEFST FO PS MFEFO t 3FHJTUSBUJF WBO WPPSMPQJHF FO EFmOJUJFWF PS SFHMFNFOUFO POEFSOFNJOHTPWFSFFOLPNTUFO FO KBBSWFSTMBHFO

www.orinformatie.nl

@informatief

Marieke Audenaerde. stuurders de Bedrijfscommissies ook vrijwillig weten te vinden? Knopper: â&#x20AC;&#x2DC;Het is lastig in te schatten, maar ik denk het wel. De procedure bij de kantonrechter duurt langer en kost geld. Onze procedure is laagdrempelig: partijen kunnen zonder advocaat op de zitting verschijnen en er zijn geen kosten aan verbonden. Dat zijn belangrijke voordelen.â&#x20AC;&#x2122; Volgens Borsboom is het wel nodig dat de Bedrijfscommissie bredere bekendheid krijgt. â&#x20AC;&#x2DC;Het komt voor dat mensen die al jaren in de or zitten, niet weten wie wij zijn en wat we doen. Of ze denken dat we een enorm hoogdrempelig juridisch college zijn. Daarom moeten we actiever de boer op en bijvoorbeeld presentaties geven bij or-congressen.â&#x20AC;&#x2122;

Doorlooptijd Formeel heeft de Bedrijfscommissie twee maanden de tijd om een verzoekschrift te behandelen. Met instemming van de or en de bestuurder kan deze termijn met nog eens twee maanden worden verlengd. Gemiddeld bedraagt de doorlooptijd bij Markt I 2,6 maanden en bij Markt II 2,9 maanden. Knopper: â&#x20AC;&#x2DC;Daar zijn we tevreden over, maar in het kader van de permanente zelfverbetering proberen we de doorlooptijden nog korter te maken.â&#x20AC;&#x2122; Borsboom: â&#x20AC;&#x2DC;Het zou misschien sneller kunnen, maar we moeten geen concessies doen aan de zorgvuldigheid. Het kost nu eenmaal tijd om met vijf commissieleden de stukken te lezen, te wijzigen en te bespreken.â&#x20AC;&#x2122; Een ander goed voornemen is dat de Bedrijfscommissies gaan uitzoeken of de procedure aansluit bij de verwachtingen en wensen van partijen. â&#x20AC;&#x2DC;Nu krijgen we wel met enige regelmaat feedback, maar niet altijd en niet van iedereen. Daarom denken we aan een enquĂŞteâ&#x20AC;&#x2122;, zegt Geelkerken. Dit past in een tijd dat de Bedrijfscommissie afhankelijk is van vrijwillige inschakeling, aldus Borsboom. â&#x20AC;&#x2DC;Wil je als instituut bestaansrecht hebben, moet je weten wat de klant wil.â&#x20AC;&#x2122; OR informatie 12 | december 2012 â&#x2013; 27

Or in beeld Wereldomroep op zoek naar nieuwe missies

Ingehaald door internet Bezuiniging publieke omroep Vrijheid van meningsuiting

‘V

eel mensen mensen zagen wel in dat de Wereldomroep in zijn oude vorm ongeveer zijn uiterste houdbaarheidsdatum had bereikt’, vertelt Johan Huizinga, voormalig or-vicevoorzitter bij de zender die generaties Nederlanders in den vreemde op de hoogte bracht van nieuws uit het thuisland. ‘Maar we wilden niet het kind met het badwater weggooien, want er waren nog heel veel nuttige dingen die we konden doen. Onze belangrijkste missie, het beeld van Nederland uitdragen en informatie geven voor landen die onder een dictatuur leven en waar geen vrije nieuwsgaring is, dat was een beetje achterhaald. Dus gingen we op zoek naar nieuwe missies. Dat werd door de politiek ingehaald. We kregen te horen dat we hard moesten bezuinigen en daar was weinig aan te doen omdat wij, electoraal gezien, natuurlijk weinig interessant waren. Onze luisteraars zitten in het buitenland en vormen geen grote groep kiezers. Als je de publieke omroep de nek omdraait, weet die aardig wat mensen te mobiliseren, maar dat was bij ons natuurlijk niet zo. Onze waarde als campingzender is achterhaald door het internet, hoewel er toch nog veel

wordt geluisterd. Voor een specifieke groep als vrachtwagenchauffeurs betekenen we ook nog best wat. Toch werden we een makkelijk doelwit voor een partij als de PVV, terwijl bijvoorbeeld de oude traditionele partijen even niet hadden zitten opletten. Zo werden we een speelbal tussen het ministerie van OCW en Buitenlandse Zaken, waar ze ons naar toe wilden hebben. Dat was in maart 2011.’ Huizinga’s collega Gert Jan Wijma vult aan: ‘Toen onze directeur en de politicus Joop Atsma in Den Haag voor ons gingen lobbyen, hebben ze verzuimd om het voor ons bestemde geld mee te laten verhuizen naar Buitenlandse Zaken.’ Huizinga en Wijma dachten aanvankelijk dat de bezuiniging ongeveer zo groot zou zijn als bij de publieke omroep en dat het overblijvende budget zou meeverhuizen naar Buitenlandse Zaken, maar dat bleek niet het geval. Wijma: ‘De publieke omroep boekte het gewoon in als bezuiniging en dacht: is dat even mooi!’ Het gevolg was dat er binnen enkele maanden een reorganisatieplan moest komen, maar dat duurde uiteindelijk nog een jaar. Begin 2013 zou het moeten zijn afgerond. Wijma en Huizinga, nu beiden oud-redacteu-

‘We hebben 29 aanbevelingen gedaan en daarvan zijn er 28 overgenomen’

28 ■ OR informatie 12 | december 2012

ren, voelden zich erg betrokken bij de dienst die hun voormalige werkgever leverde aan Nederlanders in het buitenland, burgers van de voormalige Nederlandse kolonieën in het Caraïbische gebied en anderen. Maar zij hebben sterk de indruk dat zulke overwegingen bij de besluitvorming nauwelijks een rol speelden. Uiteindelijk was de reorganisatie een makkelijke bezuiniging en stelde de politieke lobby in Den Haag niet veel voor. Zij hadden wel verwacht dat ongeveer een kwart van het budget – ongeveer in dezelfde orde van grootte als bij de hele publieke omroep – zou worden wegbezuinigd, maar de 70 procent die uit de bus kwam was een totale verrassing. Voor de publieke omroep was het grotendeels wegbezuinigen van de Wereldomroep een handige manier om een flink deel van de opgelegde bezuiniging te realiseren. De Wereldomroep zelf was teveel een archipel van allemaal eilandjes om op het juiste moment krachtige, verenigde weerstand te organiseren. Daarbij kwam nog dat lang niet alle afdelingen in de or vertegenwoordigd waren of zich betrokken voelden bij het or-gebeuren. Leden van de ondernemingsraad hebben nog wel geprobeerd om Kamerleden met telefoontjes en persoonlijke gesprekken ervan te overtuigen dat ze op deze manier veel kostbaars zouden vernietigen, maar ze kregen weinig respons. ‘Het was allemaal een beetje een rituele dans’, zo verwoordt Huizinga de gang van zaken.

Sociaal plan Al snel werd duidelijk dat er bij dermate ingrijpende bezuinigingen geen sprake kon zijn van de kaasschaafmethode. Dus moesten de meeste medewerkers het doen met een sociaal plan. Daarvoor bestond al wel een model, dat door de vakbonden voor de publieke omroep was uitgewerkt. ‘Dat was, in het licht van de huidige praktijken, een goed, genereus plan en dat hebben we als basis genomen’, vertelt Huizinga. ‘We hebben het nog wat kunnen optuigen, bijvoorbeeld voor buitenlandse werknemers die specifiek voor hun werkzaamheden voor de Wereldomroep naar Nederland waren gekomen en nu terug zouden moeten gaan omdat ze hier weinig bestaansbasis overhielden. Het was een zaak voor de bonden, maar wij hebben er wel als waarnemers bij gezeten. De vakbonden hadden dat al uitonderhandeld bij de publieke omroep; zij kenden de @informatief

www.orinformatie.nl

Johan Huizinga (links) en Gert Jan Wijma. ins en outs en de mogelijke valkuilen.’ Het resultaat was een redelijk sociaal plan, volgens de oude kantonrechtersformule, met een ruim opleidings- en omscholingsbudget en speciale voorzieningen voor mensen die gerepatrieerd werden. Er was een uitlooptijd van vijf maanden om naar nieuw werk te zoeken, desnoods in de tijd van de baas. Als een betrekking bij een nieuwe baas binnen een paar maanden alsnog zou afketsen, konden de oud-werknemers alsnog gebruik maken van het sociaal plan. Heel veel collega’s zijn daar al mee aan het werk gegaan, niet alleen binnen hun eigen discipline maar ook daarbuiten. Zo heeft er iemand een opleiding tot ijsmaker gevolgd en een ander tot schrijnwerker. Huizinga en Wijma zelf willen graag iets met hun ervaring in de or doen, bijvoorbeeld in de sfeer van training en begeleiding.

Doelgroepen In zijn nieuwe vorm heeft de sterk afgeslankte Wereldomroep, die voortaan valt onder het ministerie van Buitenlandse Zaken, maar vier jaar de tijd om zijn bestaansrecht te bewijzen. ‘De directie schoof het publiceren van plannen daarvoor steeds maar voor zich uit’, vertelt Huizinga. ‘Vier jaar is niet lang als je een compleet nieuw verhaal neer moet zetten. Globaal wisten we wel waar het naar toeging: het vrije woord, de vrijheid van meningsuiting, dat soort dingen. Maar ze moesten hun missie, hun doelgroepen en hun programma’s concreter maken. Hoe ga je dat precies doen? In het uiteindelijke verhaal heeft het wel vorm gekregen, maar op zo’n manier dat wij er niet vrolijk van werden. De doelgroepen bestrijken zo’n breed scala, en dat kan ook nog per regio www.orinformatie.nl

@informatief

verschillen. In heel brede termen werd geschetst wat voor middelen er moesten worden gebruikt, met sociale media en dergelijke. Maar dat strookte dan weer niet met het be reik van internet in die doelgebieden.’ Wijma geeft een voorbeeld: ‘Zo wilden ze Cuba bereiken via internet. Degene die dat bedacht heeft, was tot voor kort veranwoordelijk voor het Chinees taalgebieden die dacht waarschijnlijk: nou ja, het is ook communistisch en daar bloggen ze veel. Maar wat bleek? Onze correspondent daar heeft onderzoek gedaan en die concludeerde dat de bloggers ter plekke voornamelijk voor elkaar blogden. De studenten bereik je dus bijvoorbeeld niet. Als je in je budget ruimte vrijmaakt voor kortegolfradio, dan bereik je die wel: de toekomstige beslissers. Dat is er dus uiteindelijk wel gekomen voor Cuba, Venezuela, Ecuador en zo, maar bijvoorbeeld Mexico verdween uit het verhaal. Terwijl ook daar een journalist, als hij gewoon zijn werk doet, kan worden opgehangen en gefileerd door drugsbazen. Dus doe daar ook wat mee. Uiteindelijk is dat ook wel gebeurd, en zeiden we bij onszelf: nou ja, we hebben 29 aanbevelingen gedaan en daarvan zijn er 28 overgenomen.’ Huizinga: ‘Wij wilden dat allemaal nog als oude ondernemingsraad afhandelen, want de hele or is ook vertrokken. Maar dat is niet gelukt, door allerlei vertragingstactieken. Wij hadden heel concrete denkbeelden over wat je kon gaan doen, met wat voor middelen en welke programma’s. Hoe ga je het effect daarvan meten en hoe stap je eruit als het niet werkt? Maar we hebben het

helaas onaf in handen moeten geven van de nieuwe or.’ Wijma: ‘Ze wilden gaan werken met projecten, maar daarvoor heb je toch ook criteria nodig. Op welke gronden zegt een hoofd: doe mij maar een project. Dat ging allemaal tamelijk hap-snap. Maar voor al die dingen is de kennis wel degelijk in huis. Daarnaast moet elk taalgebied zijn eigen marketing gaan doen. De mensen die dat hadden kunnen doen, waren gewoon aanwezig. En dat is niet onbelangrijk, want het heeft ook weer te maken met fondsenwerving. Over vier jaar moet vijftig procent van de begroting uit externe middelen komen. Dat lukt natuurlijk nooit, want daar hebben we als, tussen aanhalingstekens, luie publieke omroep helemaal geen ervaring mee. Ga er maar aan staan: je moet er expertise voor opbouwen, mensen voor opleiden en nieuwe mensen voor inhuren. Wij hebben er geen goed gevoel bij dat we geen tijd hebben gekregen om dat af te ronden voordat er een nieuwe or komt. Maar er speelt nog iets anders: er moest een nieuwe directeur komen. Het kost wat tijd om zo iemand te werven. De opstelling van de oude directeur was: de globale plannen maken wij, maar de invulling daarvan moet door de nieuwe bemanning gebeuren. Dan moet die nieuwe ploeg er ook zitten en heb je een paar maanden nodig om begin januari van start te kunnen gaan. Dat kan dus nooit, want de nieuwe directeur zit er pas sinds medio oktober en de nieuwe hoofdredacteur begint pas in januari. Hij zal in december al wel aanwezig zijn, maar het is allemaal rijkelijk laat.’

‘Het was allemaal een beetje een rituele dans’

Beperkte bevoegdheden Een belangrijke conclusie die de or zelf trok, was dat er snel een nieuw directieteam aan de slag moest; van de oude club verwachtten ze niet veel meer. Hoewel de or op dit terrein maar beperkte bevoegdheden heeft, verwijten Huizinga en Wijma zichzelf wel dat ze niet meer druk op de ketel hebben gezet. Beiden vinden ze dat er eigenlijk op het moment dat duidelijk werd dat het budget van de organisatie niet met een kwart, maar met veel meer zou worden gekort, een nieuwe leiding had moeten aantreden. Misschien een goed punt om te verwerken in trainingen die ze nu kunnen gaan geven aan or-leden.

OR informatie 12 | december 2012 ■ 29

Leefstijl bespreekbaar maken

Steuntje in de rug De leefstijl van medewerkers is van grote invloed op hun welbevinden. Medewerkers die goed in hun vel zitten, voelen zich meer betrokken bij de organisatie, zijn creatiever en genereren meer omzet. En toch staat het bespreken van de leefstijl van medewerkers niet hoog op de agenda van het bedrijfsleven. Door Wessel Berkman

bepalen welke leefstijlaspecten invloed hebben op zijn mentale en fysieke gezondheid, en welke thema’s wel en niet besproken mogen worden. Daarvoor dienen managers bij dergelijke gesprekken de ‘helpreflex’ uit te schakelen en dat vraagt om goede luisteren gesprekstechnieken. Het is de kunst om de werknemer zelf te laten denken en hem daartoe uit te dagen zonder zelf oplossingen aan te dragen.

Structurele aandacht Breed begrip Geen oplossingen Faciliterende rol or

et begrip ‘leefstijl’ is erg breed. Het beslaat onder meer thema’s als eten, drinken, sporten, relaties, financiën en hobby’s. In sociale kringen is het tamelijk gangbaar om een ander te vragen naar diens gezondheid en de situatie thuis of op het werk, maar op de werkvloer zijn dergelijke gespreksthema’s veel minder gebruikelijk. De meeste ondernemers kopen liever nieuw meubilair voor hun personeel dan dat ze met een werknemer diens overgewicht bespreken. Bij een humeurige medewerker kiest het manage-

ment eerder voor ontwijkend gedrag of een afstraffing dan voor het stellen van de vraag of iemand goed in zijn vel zit. Management en directie ontberen vaak de vaardigheden om dit soort onderwerpen bij medewerkers bespreekbaar te maken en medewerkers voelen zich ongemakkelijk bij deze vragen. Daar praat je niet over met je leidinggevende, toch?

Daar praat je niet over met je leidinggevende, toch?

Helpreﬂex We zijn geneigd te denken dat medewerkers niet over persoonlijke aspecten zoals hun fysieke en mentale gezondheid willen spreken. Het tegengestelde is echter waar. De meeste mensen vinden het juist fijn om over zichzelf te praten. Sterker nog, vaak willen ze hun leefstijl wel verbeteren, maar ontbreekt dat steuntje in de rug nog. Zo bezien is het praten over leefstijl geen bemoeienis, maar een vorm van effectieve risicocommunicatie. Dan moet je het echter wel goed aanpakken. Het ligt in onze aard om bij een probleem direct een oplossing aan te bieden. Het werkt echter beter als de medewerker zelf pijnpunten blootlegt en op zoek gaat naar mogelijke oplossingen. Laat de medewerker 30 ■ OR informatie 12 | december 2012

De verantwoordelijkheid voor de gezondheid en leefstijl van medewerkers ligt in eerste instantie natuurlijk bij de medewerkers zelf. Maar organisaties hebben belang bij een gezond leefpatroon onder hun personeel. Het is daarom raadzaam om samen met de medewerkers aan de slag te gaan. Dat gaat verder dan het inrichten van bijvoorbeeld een bedrijfsfitnessruimte of meedoen aan de Dam-tot-Damloop, want daarmee bereik je alleen de mensen die toch al met hun gezondheid bezig zijn. Leefstijl verdient structurele aandacht, voor zowel de fysieke als mentale gesteldheid. Door meer reflectief te luisteren en open vragen te stellen over de leefstijl van medewerkers, creëer je meer bewustwording en worden de meest uiteenlopende thema’s bespreekbaar. De HR-afdeling en de or zouden daarin een faciliterende en bemiddelende rol kunnen innemen. Het is tijd om die extra stap te zetten en leefstijl écht bespreekbaar te maken. Waar wachten we nog op? Wessel Berkman is oprichter van The Brown Paper Company.

Meer weten over bespreekbaar maken van mentale en fysieke ﬁtheid, het uitdagen van medewerkers en management om gezondere organisaties te creëren? www.charlygreen.nl www.brownpapercompany.nl. Vragen: sonja@charlygreen.nl of w.berkman@brownpapercompany.nl

@informatief

www.orinformatie.nl

5 vragen aan... Sjoerd van den Heuvel Afspraken nakomen Sjoerd van den Heuvel heeft onderzoek gedaan naar de invloed van ‘het psychologisch contract’ op de houding van mensen tegenover verandering en is daar onlangs op gepromoveerd. Hij heeft diverse organisaties van advies gediend op dit terrein. Door Herman Feddema

Hoe schep je in snel veranderende organisaties een klimaat van vertrouwen? ‘Het sleutelwoord is dialoog. Er wordt te vaak gepraat over zaken die er weinig toe doen. Bekijk het als een ijsberg. Vaak wordt gestuurd op gedrag, maar worden gevoelens en gedachten van medewerkers over het hoofd gezien. Wat gaat de verandering voor mij betekenen? Kun jij als manager me daarbij beschermen? Ik voel me onzeker, of ook: ik ben gemotiveerd en wil meewerken. Kun je als manager inspelen op die gedachten en gevoelens, dan schep je vertrouwen: juist als je het niet alleen hebt over wat expliciet is afgesproken, maar ook wat er impliciet leeft. Mensen die het idee hebben dat de manager ze bij het hele proces zal beschermen, gaan vaak voor hem door het vuur. Dan vervul je het psychologisch contract. Als je dat als manager bij vorige veranderingen niet hebt gedaan, begin je met een achterstand. Dan moet je beginnen met simpele, transactionele zaken: je spreekt iets af en dat kom je ook na. Van groot belang zijn daarbij people skills. Je moet als manager de dialoog kunnen voeren.’

Hoe kunnen leiders van organisaties tegelijk een hoge mate van organisatiebetrokkenheid en van acceptatie van (vaak snelle) verandering bevorderen? ‘Bij mijn onderzoek ontdekten we dat een hogere mate van betrokkenheid vaak samen ging met meer weerstand tegen verandering. Dat hadden we niet verwacht. Als mensen sterk betrokken zijn bij een organisatie die niet op verandering is ingesteld, zie je die weerstand heel sterk. Bij de overheid, waar het gevoel van urgentie minder is en waar mensen vaak lang werken, is de veranderingsdrang en -acceptatie vaak kleiner. Maar bij een bedrijf als TomTom, waar de medewww.orinformatie.nl

@informatief

werkers gemiddeld veel jonger zijn, merkte ik dat veranderingen en nieuwe projecten volstrekt vanzelfsprekend waren. Een ander punt: organisaties kunnen hun focus verleggen van “levenslange” banen naar inzetbaarheid. Daardoor kan het psychologisch contract meer in de richting gaan van: als het in bij deze organisatie niet eeuwig duurt, dan wel bij een andere.’

Via de sociale media is het makkelijker om een continue stroom informatie over veranderingen te verspreiden. Wat is in die context het blijvend belang van persoonlijk contact? ‘De sociale media kunnen natuurlijk nooit het persoonlijk contact – met elkaar in dezelfde ruimte zijn – vervangen. Maar ze zijn wel noodzakelijk, bijvoorbeeld voor het “nieuwe werken”. De vraag is hoe je de dialoog daarbij toch adequaat kunt vormgeven. Capgemini, waar ik tot voor kort werkte, heeft wereldwijd nieuwe laptops uitgerold met een webcam erin. Dan kun je andere mensen die bijeen zijn toch met je Ipad

een berichtje met beeld sturen. Zet de sociale media zo in en je kunt beide combineren.’

Wat kunnen or-leden ertoe bijdragen dat hun collega’s beter kunnen omgaan met de (vaak constante) veranderingsprocessen in hun organisatie? ‘Als or heb je, net als de commissarissen, de verantwoordelijkheid om de lange termijn in de gaten te houden. Dat betekent ook dat je een maatregel die veel weerstand oproept vaak beter een half jaar kunt opschuiven en ondertussen werken aan de transformatie van het psychologisch contract. Dan schep je eerst vertrouwen. Als or moet je tegen de directie kunnen zeggen: jongens, het is misschien heel goed wat jullie willen, maar we moeten er eerst zelf uitkomen. Dan heb je ook over twee jaar nog een organisatie waar vertrouwen is. Daar kan de ondernemingsraad een sterke bijdrage aan leveren, zeker vanuit de juridische kracht die hij heeft. Het is ook boeiend om jezelf als or-lid af te vragen: welk psychologisch contract heb ik met de or en de organisatie?’

Verandert het hele psychologisch contract door de vrijwel permanente veranderingen in organisaties niet zozeer van aard dat het zijn betekenis verliest? ‘Het psychologisch contract is er altijd. Je hebt altijd van beide kanten een idee van de wederzijdse verwachtingen en verplichtingen. Bepaalde gebeurtenissen “triggeren” de evaluatie van dat contract en verandering is daar een van. In een heel stabiele situatie zul je wellicht niet elke dag denken: wat heb ik jou beloofd en wat verwacht ik van jou? Dus als we vaker gaan veranderen zul jij ook vaker dat psychologisch contract gaan evalueren. Staat de deal die wij hadden nog overeind? Maar eigenlijk krijgt het contract steeds meer waarde en zullen we het continu moeten managen. Een ander punt is: welke beloften en verplichtingen interpreteer je? Als dat in lijn is met die veranderende, turbulente, niet-stabiele context, zul je die beloften en verplichtingen ook minder gemakkelijk schenden. Als voortdurende verandering wordt ingebouwd in het psychologisch contract van medewerkers, zullen schendingen minder snel plaatsvinden.’

OR informatie 12 | december 2012 ■ 31

Or provincie Limburg negatief over aanpak van reorganisatie

Cultuurinterventie De or van de provincie Limburg heeft de Ondernemingskamer in Amsterdam eind september gevraagd om het reorganisatieplan ‘Toekomstvast Limburg’ ongedaan te maken. Met de doelen van het plan – een kleinere maar daadkrachtiger organisatie die de samenleving beter aanvoelt – kan de or akkoord gaan, maar niet met de uitwerking. Daarom bracht de or een negatief advies uit. Door Loek Kusiak

Zeldzame stap Afweging belangen Gewijzigde functies

at een or van een grote bestuurlijke organisatie als een provincie naar de Ondernemingskamer stapt, is een zeldzaamheid. Met tranentrekkend geduld en schier eindeloos overleg komt er immers altijd wel een compromis uit de bus dat naar de achterban te verdedigen is. Niet bij de provincie Limburg. De gang naar de Ondernemingskamer, die als doel had om een reorganisatieplan tegen te houden dat onder meer in honderden functies snijdt, noemen or-voorzitter Hilde Gorissen en de or-leden Vincent Kruithof en Angelique Hendriks een ‘al lesbehalve lichtvaardig’ genomen besluit en een ‘cultuurinterventie in de medezeggenschap’ bij de provincie. De medewerkers in

het provinciehuis zijn via inloopuren, inspraakronden en achterbanvergaderingen tot in detail geraadpleegd over het or-advies en de stap naar de Ondernemingskamer. Het was een stap die onvermijdelijk bleek, nadat een doortimmerd 84 pagina’s tellend negatief advies van de or over de wijze van uitvoering van de reorganisatie, terzijde werd geschoven. Bij een stemming verklaarde 78 procent op een totaal van 500 werknemers zich akkoord met de gang naar de Ondernemingskamer. Gorissen: ‘We zijn blij verrast over hoe goed de medewerkers ons advies gelezen hebben. Het gaat de or ook niet sec om winnen of verliezen, maar om een zorgvuldige afweging van belangen via

‘Ze willen grote afdelingen in stand houden, want dan ben je belangrijk’

Uitspraak Ondernemingskamer De provincie Limburg hoeft de informatie (de ‘onderbouwing’) voor nieuwe en gewijzigde functies pas later in het reorganisatieproces te geven, en niet daaraan voorafgaand, als onderdeel van de adviesaanvraag aan de or. Dat is in essentie uitspraak die de Ondernemingskamer heeft gedaan op het moment dat deze OR Informatie ter perse gaat. ‘We zijn natuurlijk teleurgesteld dat de bestuurder niet wordt gecorrigeerd’, reageert de or. ‘Toch verandert dat niets aan onze stellingname over de route die de provincie bij deze reorganisatie volgt. In het vervolgoverleg zullen veel van onze inhoudelijke bezwaren en voorstellen op tafel blijven. We gaan gewoon door.’

32 ■ OR informatie 12 | december 2012

overleg op basis van gelijkwaardigheid, feiten en goede argumenten. En wat doet de bestuurder? Die stuurt mailtjes de organisatie in die een negatief beeld van de or moeten voeden. Naar ons toe wordt gepolariseerd.’

Mammoettanker Ondernemingsraad en provinciebestuur sloten in de zomer van 2011 een overeenkomst over de contouren van het reorganisatieplan ‘Toekomstvast Limburg’ (TVL). Doel is de procesorganisatie te kantelen en deze ‘sneller, transparanter en daadkrachtiger’ te laten inspelen op de wensen van de samenleving. Veel burgers, bedrijven en dienstverleners beschouwen de provincie als een kleurloos en naar binnen gekeerd middenbestuur. Vanwege de taken die gemeenten overnemen, wordt de provincie gedwongen zijn bestaansrecht als bestuursorgaan te bewijzen, met minder marktdenken en meer focus op klassieke kerntaken als ruimtelijke ordening, natuur, verkeer en cultuur. Deze nieuwe profilering klemt des te meer nu er minder geld van het rijk naar de provincies gaat. In samenhang met het TVLplan moet de provincie Limburg tot 2016 20 miljoen euro bezuinigen, waarvan 10 miljoen op de formatie. Die moet in 2016 744 fte’s bedragen, een vermindering ten opzichte van 2011 met 185 arbeidsplaatsen. Daarvan zijn er reeds circa honderd door verloop opgeheven. De uitwerking (‘Fase 2’) van het TVL-plan, die afgelopen zomer als nieuwe adviesvraag bij de or werd ingediend, leidde bij de or tot zoveel nieuwe vragen, twijfels en kritiek dat een negatief advies onontkoombaar bleek. ‘De mammoettanker die de provincieorganisatie nu is’, zegt or-lid Vincent Kruithof, ‘moet een speedboot worden. Dat principe onderschrijft de or. Over de weg er naartoe verschillen we echter principieel van mening.’

Controlereﬂex Vergroting van de daadkracht door een andere manier van werken in het Gouvernement in Maastricht vereist een cultuurverandering (‘ontwikkelspoor’ geheten in het TVL-plan), een doel dat tot teleurstelling van de or marginale aandacht krijgt. Hen@informatief

www.orinformatie.nl

rit zijn opeens andere criteria bedacht, waardoor er nu sprake is van zogenoemde “generieke” functies en “specifieke” functies. De or zegt: beperk je tot maximaal honderd écht nieuwe functies. Veel van onze medewerkers kun je al breder inzetten. Leidinggevenden houden dat af. Ze willen grote afdelingen in stand houden, want dan ben je belangrijk.’ De top van de organisatie en programmamanagers, stelt de or vast, kunnen ook op een ‘ruimhartiger functiewaardering en beloning’ rekenen dan de uitvoerende medewerkers. De or heeft berekend dat volgens de plannen van de provincie circa 450 medewerkers moeten solliciteren op 300 functies. Een soort stoelendans dus. ‘Medewerkers zullen belangstelling tonen voor meerdere functies. In drie weken tijd moeten circa 2900 gesprekken gevoerd worden. Dat zal met veel onzorgvuldigheid gepaard gaan. Voor overtollige functies wordt bovendien het afspiegelingbeginsel gehanteerd, dat over leeftijd en dienstjaren gaat. Het personeelsinformatiesysteem dat hiervoor gebruikt wordt bevat echter veel onjuiste gegevens.’ Hilde Gorissen en Vincent Kruithof.

Intern uitzendbureau driks: ‘De structuur van de organisatie domineert. De vertaling van cultuur naar gewleiderschap en managementvaardigheden ontbreekt vrijwel geheel. Er worden slechts losse, onsamenhangende interventies voorgesteld.’ Hilde Gorissen: ‘Voor cultuurontwikkeling moet je om tafel teneinde samen tot een visie te komen. En tot meetbare doelen. De cultuur bij de provincie is nu hiërarchisch, op macht gestoeld. Medewerkers onderschikken zich aan leidinggevenden, voelen zich machteloos en worden cynisch. Leidinggevenden vinden van zichzelf dat ze het goed doen; het zijn de medewerkers die maar moeten veranderen. Terwijl er juist behoefte is aan inspirerend en participerend leiderschap. Leidinggevenden moeten coachen en hun controlereflex overboord zetten. Al sinds 2004 besteden medewerkers met cursussen en in jaargesprekken met leidinggevenden aandacht aan ontwikkeling van hun competenties. Maar daar in de praktijk ook iets mee kunnen en mogen doen, dat lukt niet.’ Voor een cultuurverandering en extra creativiteit zijn ook meer vrouwen in leidingge-

vende functies nodig. Gorissen: ‘Minimaal 30 procent vrouwen in het management is de maatstaf voor diversiteit. Dat was eerder ook afgesproken, maar is niet gerealiseerd, waardoor de gewenste cultuuromslag nu al op achterstand staat.’

Stoelendans Evenmin acceptabel voor de or is het aantal nieuwe en ‘wezenlijk gewijzigde’ functies dat de Provincie in de nieuwe organisatie wil invoeren: 281 fte’s, ofwel eenderde van de formatie. ‘Dit aantal staat haaks op eerdere toezeggingen van de bestuurder dat 80 procent van de medewerkers in de bestaande functie kan doorwerken. Het gevolg van de plannen die nu voorliggen, is dat het halve functiegebouw overhoop wordt gehaald, wat onrust en onzekerheid bij onze achterban veroorzaakt’, stelt Gorissen vast. In een nieuwe functie is ten minste 40 procent van de bestaande werkzaamheden gewijzigd. ‘Het creeren van zoveel nieuwe functies wordt niet onderbouwd en is strijdig met afspraken uit het sociaal plan van 2011. Daarin worden slechts twee criteria genoemd voor het herplaatsen van medewerkers. Halverwege de

‘De bestuurder stuurt mailtjes die een negatief beeld van de or moeten voeden’

www.orinformatie.nl

@informatief

Veel medewerkers zouden meer sturing aan hun loopbaan willen geven, maar ‘falend mobiliteitsbeleid’ hindert hen hierin. Hendriks: ‘De or pleit voor het uitstippelen van carrièretrajecten en doorstromingbeleid. Een van de middelen die we willen inzetten is een deskundigenpool, een intern uitzendbureau dat medewerkers de kans biedt om intern of extern tijdelijk nieuwe werkervaring op te doen.’ Met deze aanpak kan de provincie ook beparen op de inhuur van externe medewerkers, die jaarlijks 22 miljoen euro kost. De pool kan fungeren als een een proeftuin om vraag en aanbod op de regionale arbeidsmarkt te matchen. ‘Zuid-Limburg is een krimpregio’, zegt Gorissen. ‘De provincie heeft een verantwoordelijkheid voor duurzame werkgelegenheid door goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers aan zich te binden. Wellicht zijn ze over enkele jaren weer nodig.’ Of de gang naar de Ondernemingskamer de verhoudingen met de bestuurders op scherp heeft gezet? ‘De bestuurder verwijt ons dat wij deze reorganisatie maar op één manier willen, namelijk met afrekenbare doelen. De bestuurder wil een zogeheten “organisch zoekproces”. Maar zoeken is volgens ons alleen zinvol als de richting duidelijk is, als je een stip aan de horizon hebt. Wijk je daarvan af, dan is het logisch dat je daar op aangesproken wordt en bijstuurt.’ OR informatie 12 | december 2012 ■ 33

Effectief reorganiseren vraagt om nieuw psychologisch contract

Behoud van energie Hoe kun je een reorganisatie op een zinvolle manier vormgeven, zodat werknemers energiek en betrokken blijven en de productiviteit op peil blijft? Speciaal voor or-leden organiseert 365 een trainingsdag over zinvol reorganiseren. Door Jennifer van de Pavert

Or en reorganisatie Bevlogenheid Motivatoren

en reorganisatie ontstaat uit noodzaak en heeft vaak personele gevolgen. Daardoor ontstaat mogelijk weerstand bij werknemers met als gevolg productiviteitsverlies. Vaak is dan een andere aanpak nodig om mensen te motiveren. Want ook al veranderen de processen of structuur, het succes van de organisatie wordt bepaald door de medewer kers. Hoe zorgt de or, samen met de werkgever, voor een reorganisatieplan dat werknemers productief, betrokken en energiek houdt, ook al moeten ze afscheid nemen van collega’s? Welke kennis en ondersteuning kan de or bieden om de energie binnen de organisatie te behouden?

functioneren van werknemers, of het nu gaat over welbevinden of over arbeidsprestatie. De psychologische basisbehoeften van de mens zijn autonomie, verbondenheid en ontplooiïng (groei/ ontwikkeling). De positieve kijk op de natuurlijke groei en ontwikkeling van de mens – mits zijn behoeften van autonomie, verbondenheid en ontplooiïng maar bevredigd worden – biedt de mogelijkheid om het effect van motivatie op gedrag van werknemers beter te begrijpen (Van den Broeck, 2009). Werknemers die aangesloten zijn op hun basisbehoefte presteren beter, los van de druk die zij ervaren. Bepaalde groepen werknemers kunnen gemeenschappelijke basisbehoeften hebben. Werknemers in de zorg, bijvoorbeeld, zijn sterk gericht op verbondenheid. In die sector is daarom de tijd voor het praatje met de client van belang voor de bevlogenheid (engage-

Het is van belang om niet te vervallen in vooroordelen

Basisbehoeften Bevrediging van basisbehoeften is een belangrijke voorwaarde voor het optimaal

34 ■ OR informatie 12 | december 2012

ment) van de werknemers. In het onderwijs hebben werknemers meer de behoefte aan groei/ontwikkeling. Naast deze kenmerken van groepen werknemers, blijft het zaak voor werkgevers om oog te houden voor de individuele verschillen in basisbehoeften. Leerkrachten zijn bijvoorbeeld snel enthousiast over congressen en bijscholing (basisbehoefte: ontwikkeling), maar klassenassistenten veel minder. Die worden enthousiast van bijeenkomsten waarin zij gezelligheid en steun ervaren (basisbehoefte: sociale steun). Daarom is het verstandig om bijvoorbeeld voor de klassenassistenten ook uitjes aan te bieden. Een ander praktijkvoorbeeld is dat mannen en vrouwen in basisbehoeften verschillen. Zo kan het zijn dat mannen thuis werken prettig vinden vanuit hun behoefte aan autonomie en vrouwen vanwege het kunnen combineren van werk en gezinstaken (binding). Het is hierbij wel van belang om niet te vervallen in vooroordelen, want de behoefte aan autonomie en binding verschilt per individu, man of vrouw.

Energiebronnen Het Job Demands-Resources-model dat Demerouti et al hebben ontwikkeld, veronderstelt twee processen. Het eerste proces gaat ervan uit dat langdurige blootstelling aan hoge taakeisen zonder voldoende herstel leidt tot uitputting. Dit is de energetische component van het model. Bij het tweede proces ontstaat er distantie tot het werk door een tekort aan energiebronnen in het werk. Dit is de motivationele component van het model. Het model gaat er tevens van uit dat energiebronnen in het werk het negatieve effect van langdurige blootstelling aan taakeisen kunnen compenseren. Diverse componenten van het werk, zoals steun van collega’s, leidinggevende en ontplooiingsmogelijkheden in het werk, functioneren als energiebronnen. Dit zijn extrinsieke motivatoren die helpen om een extra inspanning te leveren bij het halen van en vasthouden aan een doel. Daarnaast spelen deze energiebronnen een rol als intrinsieke motivator, omdat zij tegemoetkomen aan de bevrediging van de psychologische basisbehoeften van de werknemer, te weten autonomie, verbondenheid en competentie (Van den Broeck et al, 2008). Zo is het geven van steun van een leidinggevende niet alleen een extrin@informatief

www.orinformatie.nl

sieke motivator voor de werknemer, maar komt deze ook tegemoet aan de psychologische behoefte van verbondenheid van die werknemer met zijn leidinggevende. Door het behalen van het doel of door de bevrediging van de basisbehoefte van verbondenheid komt de werknemer in een toestand van voldoening, een toestand die we classificeren als bevlogenheid. Deze bevlogenheid leidt vervolgens weer tot goede arbeidsprestaties en toewijding aan de organisatie. Het JD-R-model is de laatste jaren verder uitgebreid met â&#x20AC;&#x2DC;persoonlijke hulpbronnenâ&#x20AC;&#x2122;. Net als bij de energiebronnen in het werk, helpen persoonlijke hulpbronnen bij het behalen van doelen en stimuleren ze persoonlijke groei en ontwikkeling. Inmiddels weten we dat persoonlijke hulpbronnen een directe invloed hebben op het welzijn van de werknemer. (Llorente et al, 2008). Voorbeelden van persoonlijke hulpbronnen zijn optimisme, hoop en veerkracht. De gevoelens van engagement versterken op hun beurt weer de persoonlijke hulpbronnen, waardoor er een positieve spiraal ontstaat. Persoonlijke hulpbronnen bufferen ook de negatieve effecten van taakeisen op burnout en versterken de positieve effecten van energiebronnen in het werk op de bevlogenheid (Brenninkmeijer et al, 2010). Verder mediĂŤren deze hulpbronnen de relatie tussen karakteristieken in het werk en het welzijn van de werknemer (Xanthopoulou et al, 2007), beĂŻnvloeden ze de perceptie van de kenmerken van het werk (Xanthopoulou et al, 2007) en kunnen ze tot slot ook gezien worden als een extra onafhankelijke variabele (Bakker et al, 2010).

Energiemeter Een zinvolle reorganisatie gaat uit van een

nieuw psychologisch contract om een nieuw evenwicht te vinden tussen werkgever en werknemer. Dit start met een gedegen analyse van het beoogd resultaat, de aanpak die de organisatie in gedachten heeft en de gevolgen voor de mensen in uw organisatie. Met een meetin strument zoals de Energiemeter van 365/Zin kan onder andere de â&#x20AC;&#x2122;mentale temperatuurâ&#x20AC;&#x2122; van medewerkers gemeten worden gedurende

Reorganisaties kunnen ook positief uitpakken, mits goed aangepakt

Training Om in tijden van reorganisatie de kracht van de organisatie duurzaam te behouden organiseert 365 speciaal voor leden van de or een trainingsdag op 13 februari (regio Utrecht). De training geeft inzicht in hoe een reorganisatieplan het ĂŠchte welzijn van werknemers borgt en de reorganisatie zinvol kan verlopen. De training biedt concrete tips en handvatten om de energie en betrokkenheid op peil te houden, om zo productieverlies en ongewenst verloop tegen te gaan. De resultaten: t &OFSHJF PN HPFE EF SFPSHBOJTBUJF EPPS UF LPNFO FO XFFS UF FYDFMMFSFO t #FHSJQ WPPS FO NJOEFS XFFSTUBOE UFHFO EF WFSBOEFSJOH t 'PDVT PQ LBOTFO JO QMBBUT WBO CFESFJHJOHFO t ,XBMJUBUJFG FO LXBOUJUBUJFG JO[JDIU PN UF TUVSFO PQ QSPEVDUJWJUFJU FOFSHJF FO CFUSPLLFOIFJE tijdens de reorganisatie. t #FIPVE WBO Ă?DIU XFM[JKO WBO XFSLOFNFST Contact info@365.nl telefoon: 030 299 64 28 www.365.nl/zin

www.orinformatie.nl

@informatief

het proces, zowel van de â&#x20AC;&#x2DC;doorwerkersâ&#x20AC;&#x2122; als van de â&#x20AC;&#x2DC;vertrekkersâ&#x20AC;&#x2122;. Op deze wijze is het voor de or mogelijk de vinger aan de pols te houden en gedurende de reorganisatie snel in te spelen op de behoeften van mensen door middel van zorgvuldige communicatie en gerichte interventies. Volgens internationaal onderzoek â&#x20AC;&#x201C; het PSYRES-project â&#x20AC;&#x201C; blijkt dat communicatie, participatie en ondersteuning de drie sleutelfactoren zijn waar de or op kan bouwen. Het PSYRES-project is een groot internationaal onderzoek naar het welbevinden van werknemers bij reorganisaties. Een van de interessante conclusies was dat reorganisaties ook positief kunnen uitpakken voor werknemers, mits goed aangepakt. Ze gaan gepaard met angst en onzekerheid en leiden snel tot energieverlies. Goede ondersteuning, communicatie en participatie blijken cruciaal om zinvol te kunnen reorganiseren. Bij communicatie gaat het om een dialoog en niet om eenrichtingsverkeer. Participatie is een manier om invloed uit te oefenen op de eigen toekomst. Dit leidt tot een hoger welbevinden en meer tevredenheid met de uitkomsten van de reorganisatie. Ondersteuning helpt mensen zich sterker te maken voor een nieuwe toekomst, binnen het eigen bedrijf of daarbuiten.

OR informatie 12 | december 2012 â&#x2013; 35

Jurisprudentie

Ziekmelding op zelfde dag ontslagaanvraag Een zieke werknemer kan niet worden ontslagen. Maar dit opzegverbod geldt niet als de ziekmelding is gedaan nadat een ontslagvergunning is aangevraagd. Gebeurt dit op dezelfde dag, dan is het de vraag of het opzegverbod geldig is. Een werkgever heeft bij brief van 4 augustus 2010 aan UWV WERKbedrijf toestemming gevraagd om de arbeidsovereenkomst met een werknemer die reeds 41 jaar in dienst is, wegens bedrijfseconomische redenen op te zeggen. UWV WERKbedrijf heeft op 5 augustus 2010 aan de werkgever bericht dat de aanvraag niet compleet was, en de werkgever heeft kort daarna aanvullende informatie verstrekt. De werknemer heeft zich op 4 augustus 2010 ziek gemeld. De werkgever heeft toestemming van UWV WERKbedrijf ontvangen op 9 september 2010 en vervolgens de arbeidsovereenkomst met inachtneming van de geldende opzegtermijn opgezegd tegen 31 december 2010. De werknemer vordert bij de kan-

tonrechter ten eerste herstel van de arbeidsovereenkomst en ten tweede een schadevergoeding, nu er naar zijn oordeel sprake is van een opzegverbod.

Oordeel De kantonrechter heeft de vorderingen afgewezen, waarna de werknemer in hoger beroep is gegaan. Onbetwist is dat de ontslagaanvraag op 4 augustus 2010 ingediend en ontvangen is bij UWV WERKbedrijf en dat de werknemer zich op dezelfde dag heeft ziekgemeld. Uit de parlementaire geschiedenis volgt volgens het Gerechtshof dat een werknemer zich op het opzegverbod bij ziekte kan beroepen als hij zich heeft ziek gemeld op dezelfde dag als UWV WERKbedrijf het verzoek ontving voor

een ontslagvergunning. De omstandigheid dat de werkgever op het moment dat de werknemer zich ziek heeft gemeld reeds aan hem had medegedeeld dat zij een ontslagvergunning voor hem had aangevraagd, doet hier volgens het Gerechtshof niets aan af. Het Hof wijst het herstel van de arbeidsovereenkomst echter af, nu er reeds een periode van twee jaar is verstreken sinds het ontslag en rekening moet worden gehouden met de financiële situatie van de werkgever. De vordering tot betaling van een schadevergoeding is wel toewijsbaar en wordt naar billijkheid geschat op 30.000 euro bruto.

WML houdt zich onder meer bezig met het ontwikkelen van reintegratieplannen voor de personen die hij aan (tijdelijk) werk helpt. Deze plannen worden gemaakt door het arbeidsdiagnostisch centrum (ADC). In decem36 ■ OR informatie 12 | december 2012

ber 2011 heeft de or een adviesaanvraag ontvangen over het voornemen tot sluiting van het ADC. In deze adviesaanvraag staat dat door de vacaturestop in 2012 de instroom vanuit de wachtlijst in 2012 nihil is en

Gerechtshof Arnhem, 25 september 2012

Conclusie In eerdere uitspraken hebben kantonrechters het woord ‘nadat’ grammaticaal uitgelegd. Dit had als gevolg dat als de werknemer zich op dezelfde dag ziek meldde als het UWV WERKbedrijf de ontslagvergunning had ontvangen, er toch geen beroep op het opzegverbod gedaan kon worden als de ontvangst van de ontslagvergunning eerder op die dag plaatsvond dan

Or pikt sluiting afdeling niet Een werkgever besluit een afdeling op te heffen waar nog maar één werknemer werkt. De ondernemingsraad adviseert negatief en gaat, als het besluit toch wordt uitgevoerd, in beroep bij de Ondernemingskamer.

de ziekmelding. Het Gerechtshof maakt aan die uitleg een einde met verwijzing naar de parlementaire geschiedenis. Het woord ‘nadat’ moet daarom in dagen te worden uitgelegd, en niet in uren. Dat betekent dan ook dat de werknemer die zich op dezelfde dag ziek meldt als UWV WERKbedrijf de ontslagvergunning van de werkgever ontvangt, toch een beroep toekomt op het wettelijk opzegverbod.

daarmee ook de behoefte aan arbeidsdiagnostische onderzoeken. Per 1 januari 2012 is het hoofd ADC met vervroegd pensioen gegaan en verder werkt er nog één functionaris bij ADC. De or heeft negatief geadviseerd. Op 28 februari 2012 heeft WML besloten het ADC op te heffen. De or gaat hiertegen in beroep bij de Ondermeningskamer (OK).

Ondernemingskamer Het besluit is volgens de OK onvoldoende gemotiveerd, alleen al omdat onduidelijk is of het be-

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

sluit mede steunt op de overweging dat het ADC niet langer beschikt over een voldoende gekwalificeerde medewerker, terwijl de or heeft gesteld dat de overgebleven werknemer voldoende is gekwalificeerd. WML heeft geschreven dat diagnostiek de basis vormt voor arbeidstoedeling en dat deze werkzaamheden ook in de toekomst in eigen beheer uitgevoerd gaan worden door werkcoaches. Het is onduidelijk hoe dit te verenigen is met het in de adviesaanvraag genoemde argument dat er voor het ADC geen werk meer zou zijn. Daarbij komt dat WML aan de or niet heeft toegelicht op @informatief

www.orinformatie.nl

Is een raad van werknemers een or? Een werknemer van Ormit vraagt zijn werkgever een or in te stellen die aan de eisen van de WOR voldoet. Ormit geeft hier geen gehoor aan. De werknemer stapt na een bemiddelingspoging bij de bedrijfscommissie naar de kantonrechter. De werknemer verzoekt de kantonrechter te bepalen dat Ormit gevolg moet geven aan de verplichting om een or in te stellen. Ormit stelt echter dat haar werknemers geen behoefte hebben aan een formele or. De bedrijfsstructuur zou zich hier niet goed voor lenen, aangezien maar een aantal werknemers een vast dienstverband heeft. Juist om die reden heeft Ormit (in goed overleg met haar werknemers) een ‘raad van werknemers’ opgericht. Er is een convenant gesloten dat voorziet in een vorm van medezeggenschap die beter past bij de aard van Ormit.

Oordeel kantonrechter De kantonrechter stelt vast dat er binnen Ormit meer dan 50 personen werkzaam zijn. Ormit is dus

grond van welke competenties de jobcoaches of werkcoaches tot arbeidsdiagnostiek in staat kunnen worden geacht. Het opheffen van het ADC is gemotiveerd met een te realiseren kostenbesparing van 169.750 euro. Uit de verschafte informatie blijkt in ieder geval dat het ADC ook in 2011 nog een betrekkelijk groot aantal opdrachten heeft uitgevoerd. Evenmin maakt de specificatie duidelijk wat de kosten zullen zijn van het verrichten van diagnostische werkzaamheden door de job- en/of werkcoaches of door ad hoc in te huren externe deskundigen. Door diverse maatregelen is een www.orinformatie.nl

@informatief

op grond van artikel 2 WOR verplicht een or in te stellen. De vraag is of Ormit heeft voldaan aan de op haar rustende verplichtingen op grond van de WOR. In dit kader is de naam of vormgeving van het medezeggenschapsorgaan niet doorslaggevend, maar of (minimaal) is voldaan aan de rechten en bevoegdheden die op grond van de WOR aan het orgaan moeten worden toegekend. Na bestudering van het convenant oordeelt de kantonrechter dat Ormit niet voldoet aan hetgeen in de WOR is geregeld ten aanzien van de inrichting van een medezeggenschapsorgaan. Het standpunt van Ormit dat bij haar werknemers geen behoefte bestaat aan een or kan daar niet aan afdoen. Een peiling door middel van e-mail is volgens de kanton-

situatie gecreëerd waardoor gedeeltelijk uitvoering aan het besluit is gegeven: de trainingswerkzaamheden die door het ADC werden verricht, zijn naar andere medewerkers van WML overgeheveld, en de ruimte van het ADC is verhuurd of herbestemd. Ook dat is niet in overeenstemming met de wettelijke regeling van het medezeggenschapsrecht. Dit alles leidt tot de slotsom dat WML bij afweging van alle betrokken belangen niet in redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen.

Commentaar Dit is een voorbeeld van een pro-

rechter een ander instrument dan het uitschrijven van verkiezingen. Door af te zien van een gekozen or, ontneemt Ormit haar werknemers de kans zich daarvoor kandidaat te stellen. Het standpunt van Ormit dat zij juist reële medezeggenschap beoogt en dat het formele kader van de WOR voor haar onderneming niet geschikt is, leidt (ook) niet tot een ander oordeel. De door Ormit geschetste praktische problemen bij het instellen van een or zijn niet onbegrijpelijk, maar de bevoegdheid tot het verlenen van ontheffing van de voorschriften van de WOR is voorbehouden aan de SER. De kantonrechter wijst de vordering van de werknemer dan ook toe. Ormit moet een medezeggenschapschapsorgaan instellen dat voldoet aan de bepalingen van de WOR.

dezelfde rechten en bevoegdheden krijgt als opgenomen in de WOR, zo blijkt ook in deze kwestie. Slechts indien bijzondere omstandigheden een goede toepassing van de WOR in de onderneming in de weg staan, kan de ondernemer de SER op grond van artikel 5 WOR verzoeken ontheffing te verlenen voor het instellen van een or. Vanwege de terughoudendheid van de SER bij het verlenen van deze ontheffing was een dergelijk verzoek in deze zaak waarschijnlijk niet succesvol geweest. Kantonrechter Utrecht, 31 augustus 2012

Commentaar Een onderneming die krachtens de WOR verplicht is een or in te stellen, moet zich daaraan houden. Alhoewel de naam van het medezeggenschapsorgaan er niet toe doet, is het wel van belang dat het desbetreffende orgaan

cedure over een ‘klein’ onderwerp. De adviesaanvraag heeft betrekking op het vervallen van één functie. Als de ondernemer zonder voorbehoud daarover advies vraagt, zijn alle regels van het adviesrecht van toepassing, waaronder de toetsing door de Ondernemingskamer (zie art. 32 lid 4 WOR), ook als het mogelijkerwijs niet als een belangrijk voorgenomen besluit is te beschouwen op grond van art. 25 lid 1 WOR. De OK toetst de zaak vervolgens grondig. Als de onderbouwing is dat de functie moet verdwijnen omdat er geen werk meer is, moet de ondernemer duidelijk maken dat dit ook

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

echt zo is. Daar is de ondernemer in dit geval niet in geslaagd. Hof Amsterdam (OK) 18 juli 2012, LJN: BX4168

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 12 | december 2012 ■ 37

Opleidingen Inspiratiemiddag Over Duurzame Inzetbaarheid

Tot elkaar veroordeeld?! - NIEUW

7 februari 2013, Doorn

Na deze opleiding, waaraan bestuurder en or samen kunnen deelnemen, kun je ‘samen' meer rendement halen uit het overleg. Ook zal je met meer plezier het overleg met elkaar ingaan. Ter voorbereiding op deze cursus krijgen de or-leden en de bestuurder (en eventuele secondanten) een vragenlijst toegestuurd die per e-mail aan de trainer worden teruggestuurd. Uiteraard garanderen we de vertrouwelijkheid en anonimiteit van de beantwoording van uw vragen! Deze opleiding is uitermate geschikt als incompany training!

Het belang van vitale, energieke en zelfbewuste medewerkers is doorgedrongen bij organisaties uit diverse branches. Veel organisaties ontwikkelen hier een actief beleid op, zoeken naar draagvlak en succes. Een proces vol uitdagingen! Is jouw organisatie toe aan de volgende stap als het gaat om duurzame inzetbaarheid of ben je op zoek naar inspirerende cases die een voorbeeld zijn voor het DI-beleid binnen jouw organisatie? Kom dan naar de Inspiratiemiddag van het platform Over Duurzame Inzetbaarheid.

12 maart 2013, Utrecht

Basiscursus medezeggenschap

Basiscursus dagelijks bestuur voor de or

14 februari 2013, Utrecht

14 maart 2013, Utrecht

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

Als voorzitter en secretaris vorm je samen het dagelijks bestuur van de or. Het is jullie taak om de werkzaamheden aan te sturen en te coördineren. Jullie vormen eigenlijk het management van de ondernemingsraad, net als bij een gewone bedrijfsafdeling. Maar er is één groot verschil: jullie zijn manager zónder hiërarchie! Binnen de ondernemingsraad is immers iedereen gelijk. Dat maakt de invulling van de rol van voorzitter en secretaris best lastig. Zeker wanneer je nieuw in deze functie gekozen bent. Deze opleiding helpt je hierbij.

Or & social media 7 maart 2013, Utrecht

Or & financiële begrippen 21 maart 2013, Utrecht

Tijdens deze workshop leer je alles over social media. Wat zijn het? Welke zijn er? Wat kan je ermee? En wat is de nut en noodzaak van social media voor organisaties? Je leert om te gaan met kansen en dilemma's op dit gebied. Je wordt bijgepraat over gedragscodes, richtlijnen en protocollen. Je krijgt tips en handvatten. Aan het eind van de dag kan jij beoordelen of social media een toverwoord of tijdverspilling is voor de or.

Tijdens deze opleiding leer je de relevante theorieën en begrippen, de inhoud van een jaarrekening en meerjarenplannen en begroting, het praktisch kunnen lezen van een balans, resultatenrekening en begroting. Om het geheel levendig te houden wisselen we theorie met praktijk af. Dit doen we met behulp van een concrete balans, resultatenrekening en begroting. Je kan hiervoor ook die van jouw eigen organisatie meenemen.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

INSPIRATIEMIDDAG

Leer van de oplossingen van andere organisaties

Ȣ ȝțȜȞ

Van valkuil naar oplossing en succes: Ǧ ǂ Ǧ ƿ ƽ Ǧ

Ǧ ǀ ǀ ƽ ʮ Ǧ ƽ ƽ Ǧ ǩ ƽ Ǫ

WWW.OVERDI.NL/CONGRES

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

Baker & McKenzie, toonaangevend in arbeidsrecht Bij de Praktijkgroep Arbeidsrecht, Medezeggenschapsrecht en Pensioenrecht ligt de focus op de belangen van de cliënt en het speelveld waarin deze opereert. De uitgebreide ervaring van het team met zowel het adviseren van ondernemers als ondernemingsraden maakt dat Baker & McKenzie alle facetten van uw zaak kan doorgronden vanuit de verschillende invalshoeken. Mede daarom behoort het team tot de top van de advocatuur. Met meer dan 20 specialisten in het arbeidsrecht adviseert het team nationale en internationale ondernemingen, ondernemingsraden en top executives over alle deelgebieden van het arbeidsrecht, medezeggenschapsrecht en pensioenrecht. Wereldwijd heeft Baker & McKenzie 71 vestigingen, met méér dan 500 arbeidsrechtspecialisten. Bij Baker & McKenzie krijgt u, waar ook ter wereld, advies van advocaten, ﬁscalisten, notarissen én economen die hun land kennen als geen ander. Het zijn ervaren experts die voor u niet één, maar twee stappen verder gaan. En die altijd komen met creatieve en pragmatische adviezen. Onze professionals zijn veelal direct betrokken bij de totstandkoming van lokale en internationale wetgeving en delen hun kennis zowel onderling als met cliënten. Baker & McKenzie ziet de wereld zoals onze cliënten die zien – als een geïntegreerde markt waar ideeën, talent en ondernemerschap samenkomen.

Meer weten? Kijk op www.bakermckenzie.nl Mirjam de Blécourt +31 20 551 7466 mirjam.deblecourt@bakermckenzie.com Karin Bodewes +31 20 551 7452 karin.bodewes@bakermckenzie.com