SPP door scenarioplanning Vakmedianet, 10 dec 2014, Doorn Dr. Gerard Evers
De strijd om talent begint nu!
Dr. Gerard Evers • •
•
Oud-hoogleraar Human Capital Valuation Gids voor Personeelsmanagement Directeur EuroHRM
Tilburgseweg 117 5051 AC Goirle gerard@eurohrm.nl 06 53465225
Wake-up call: begrip van de zaak
Wat staat ons de komende jaren te wachten? • • • • •
Demografie: dubbele vergrijzing Arbeidsmarkt Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Loonkostenbeheersing en budgetsturing Flexibele arbeidsorganisatie
Strategische personeelsplanning: grip op de zaak
•
Pro-actief handelen vanuit strategisch perspectief
•
8 bouwstenen
SPP bouwstenen Vraag Intern K³R Formatie
Bezetting
Scenario Scenario Scenario
Gewenste formatie K³R
Extern K³R
Dynamiek IDU
Visie, missie, strategie, omgeving, etc.
Nu
Aanbod
Gaps
Verwachte bezetting
K³R
Beleidsdiscussie
Straks
alternatieven, bv auto-matisering, uitbesteding
Cocktail van beleid, instrumenten en acties
werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc
K³R =
-
Ver grij zin g Mo bilit eit Sc ho olv erl ate rs Kra pte Co nju nct uur Lo on niv ea u’s Fle xibi litei t Etc .
Kwantiteit Kwaliteit Kosten arbeidRelaties
Bouwsteen 3: scenarioplanning • • • •
•
•
Planningshorizon 3-5 jaar (of langer). Toekomst staat meestal niet vast…. Gewenste formatie hangt af van organisatiestrategie. Deze is afhankelijk van externe omgeving en concurrentiestrategie (Porter). Externe omgeving: beïnvloedende factoren benoemen, Scenarioplanning (Mintzberg, Schwartz). Elk van de 4 scenario’s vertalen in K3R formatie.
Geen SWOT maar TOWS •
•
• •
Niet van binnen naar buiten redeneren, maar omgekeerd Eerst omgevingsinvloeden, en daarna aanpassingsvermogen organisatie Strategie: plan A, B, C, D, en niet “KWW” Toekomst is niet voorsPelbaar, wel voorsTelbaar
4. Eerste bevindingen SWP
Snelle schommelingen in afzet en productie
Groei ambities
Wijzigende technologie Pensioenleeftijd Toekomstige structurele schaarste op de arbeidsmarkt
Toekomstige vraag naar en aanbod van arbeid
Druk op kostprijs
Missie, visie en strategie
Nieuwe producten
Toenemende eisen vanuit toezichthouders en financiers
K続R
Demografische ontwikkelingen
Toename van wetgeving
Toenemende
en regelingen
productiviteitseisen Druk op efficiency
‌en kan zo maar een crisis ontstaan
Sombermans & Sombermans
Dus: rekening houden met velerlei onzekerheden, maar het moet wel behapbaar blijven‌
Scenario-ontwikkeling (Schwartz) 1.
Identificeer focus: toekomstige personeelsbehoefte
2.
Welke omgevingsinvloeden zijn er (STEP)
3.
4.
5.
Bepaal hierbij steeds impact en onzekerheid (onzekerheid is iets anders dan waarschijnlijkheid) Kies er twee, en maak 2x2 tabel; benoem scenario’s (label) Wat zijn de implicaties van elk scenario in termen van personeelsbehoefte (groei/krimp, kwaliteit)
Eerste oefening: Scenario-ontwikkeling 1.
Identificeer focus: toekomstige personeelsbehoefte
2.
Welke omgevingsinvloeden zijn er? Noem er pakweg 4.
3.
4.
Geef per factor aan wat de relatieve impact (1-2-3 sterren) Geef per factor aan hoe zeker of onzeker je bent over deze impact
Voorbeeld van Steep (zorgsector) Dimensie sociologisch
technologisch
economisch
Politiek
variabele
impact
onzekerheid
vergrijzing
***
*
verstedelijking
*
*
domotica
**
**
wasrobots
*
**
Toenemende concurrentie
**
*
Kosten van zorg
*
**
bezuinigingen
***
***
extramuralisatie
***
***
Drivers en OFI’s 1. 2. 3.
4.
5.
6.
Rangschik de variabelen in een grafiek (zie volgende sheet) Kijk eerst naar impact. Welke hebben een grote invloed? Kijk daarbinnen bij welke variabelen de onzekerheid het grootst is. Variabelen met veel onzekerheid maar een beperkte impact zijn niet direct interessant. Kies vervolgens de twee variabelen met én veel impact én veel onzekerheid: dat zijn drivers “Bewaar” de overige variabelen met veel (2-3) invloed. Benoem deze als OFI: Overige Factoren met Invloed.
SPP drivers en OFI’s + SPP drivers
OFI’s
4.
13.
11.
8.
3
Mate van impact
7.
2. 6. 1.4 4.
8.
2.
5.
6.
1.
-
2.
Mate van onzekerheid
3.
+
Vaststellen drivers en OFI’s Dimensie sociologisch
technologisch
economisch
Politiek
variabele
impact
onzekerheid
keuze
vergrijzing
***
*
OFI-1
verstedelijking
*
*
domotica
**
*
wasrobots
*
**
Toenemende concurrentie
*
**
Kosten van zorg
*
**
bezuinigingen
***
***
Driver 1
extramuralisatie
**
***
Driver 2
OFI-2
16
Scenario-model 1.
2.
3.
4.
Zet de twee drivers in een grafiek. De ene driver op de x-as en de andere driver op de Y-as Je krijgt dan 4 mogelijke combinaties Geef per combinatie (scenario) aan hoe die externe wereld er dan uitziet: logische verhaallijn. Geef elk scenario een passend label (metafoor)
Zie als voorbeeld de volgende vijf sheets.
Bezuinigingen laag
Teken de drivers in een assenstelsel
Extramuralisatie laag
Extramuralisatie hoog
Bezuinigingen hoog
Bez. laag • • • • • •
Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen.
Extramuralisatie laag
Geef een logische verhaallijn
EM hoog
Bezuinigingen hoog
Scandinavisch Model • Zorg verzekerd • Verzorgingsstaat • Geleidelijke transitie • Mantelzorg zal iets groter worden • Zorg blijft voor iedereen beschikbaar • Collectieve regelingen • Toename verpleeghuizen.
Bez. laag
Kies een treffend label
EM hoog
Extramuralisatie laag
Doe dit ook voor de andere 3 scenario’s Bezuinigingen hoog
Scandinavisch Model • Zorg verzekerd • Verzorgingsstaat • Geleidelijke transitie • Mantelzorg zal iets groter worden • Zorg blijft voor iedereen beschikbaar • Collectieve regelingen • Toename verpleeghuizen.
Bez. laag
Nieuw Hollands Model 2.0 • Zorg dichtbij • Eigen bijdrage stijgt gestaag • Goed gevulde zorgpakketten • Veel mantelzorg • Flexibele arbeidsmarkt • Meer reguliere zorg • van woonzorg naar verpleegzorg • toename WMO
Extramuralisatie laag
EM hoog
Oostblok Model • AWBZ versoberd • Uitgeklede collectieve regelingen • Grootschalige zorginstellingen • Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) • Mantelzorg wordt iets groter • Toename verpleegzorg
Amerikaans model • Eigen regie • Afbouw verzorgingsstaat • Zeer commercieel (vrije marktwerking) • Eigen bijdrage en hoge zorgpremies • Zeer veel mantelzorg • Toename freelancers en ZZP’ers • Exclusieve zorginstellingen (particulier)
Bezuinigingen hoog
21
Tweede oefening Scenario-ontwikkeling 1.
2.
Bepaal je drivers en OFI’s Maak een assenstelsel en ontwikkel twee diametrale scenario’s.
Bouwsteen 6 Gewenste formatie Per scenario de organisatiestrategie duiden. Wat ga je als organisatie in die specifieke wereld doen?:
1.
– – –
Welk concurrentiemodel, Welke producten en diensten, Welke functiemix?
Per scenario invulling geven aan K3R:
2.
– – – –
Welke Welke Welke Welke
kwantiteit, kwaliteit, kosten, flexibiliteit?
Strategie
Strategievoorbeeld Klant is ‘top of our concern’ Customer Intimacy
Customer Intimacy
Operational Excellence
Product leadership
Operational Excellence
Product leadership
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l
?????
Bruto fte per functie 2013 1
Huidig BNT
7
Netto uren Functies 2013
Gewenste fte per functie 2016 Gewenst BNT
8 Netto uren Functies 2016
2 3
6 Functiemix 2013
PFM 2013
5
3
Producten 2013
4
Gewenste Functiemix 2016
Producten 2016
1. Bruto-netto traject 2013 Voorbeeld Beschikbare uren per jaar
52 * 36
Verlofuren
144 vakantie/56 verlofbudget
Feestdagen 2012 (ex zaterdag/zondag)
1.872 - 200
7 * 7,2
- 50
1.622 Ziekteverzuim
5,5%*1872
- 103 1.519
Indirecte uren Opleiding = cliĂŤntgebonden = overleg 1% *1872 Netto Productieve uren
- 19 1.500
VOORBEELD
Functie A
Functie B
Functie C
2013 bruto
1878
1878
1878
2013 netto
1400
1400
1400
2. Huidige PFM in 2013 (in uren) product
Omvang # pakket
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-1
400
20000
50000
30000
100000
ZZP-2
200
30000
10000
10000
50000
ZZP-4
300
20000
15000
5000
40000
ZZP-5
200
5000
15000
0
20000
ZZP-6
150
5000
5000
10000
20000
ZZP-8
100
5000
3000
2000
10000
Overig
-
5000
10000
0
15000
totaal
-
90000
108000
57000
255000
3. Huidige functiemix product
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
ZZP-1
20%
50%
30%
100%
ZZP-2
60%
20%
20%
100%
ZZP-4
50%
37%
12%
100%
ZZP-5
25%
75%
0%
100%
ZZP-6
25%
25%
50%
100%
ZZP-8
50%
30%
20%
100%
Overig
33%
66%
0%
100%
totaal
35%
42%
23%
100%
4a. Invloed van de OFI’s meenemen (in uren) product
Uren 2013
OFI-1
OFI-2
totaal
Tussenstand
ZZP-1
100000
-100%
-
-100%
0
ZZP-2
50000
-100%
-
-100%
0
ZZP-4
40000
+ 2%
+8%
+10%
44000
ZZP-5
20000
+5%
+15%
+20%
24000
ZZP-6
20000
0
0
0
20000
ZZP-8
10000
+ 6%
- 1%
+5%
10500
Overig
15000
0%
+10%
+10%
16500
totaal
255000
115000
4b. Voeg de impact per scenario toe product
tussenstand
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
Zzp-4
44000
40000
30000
20000
30000
Zzp-6
24000
16000
18000
20000
17000
Zzp 7
20000
30000
20000
15000
30000
Zzp-8
10500
10000
9000
8000
7000
overig
16500
20000
24000
15000
5000
totaal
115000
116000
101000
78000
89000
5. Veranderingen in gewenste functiemix 2016 product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4
80%
20%
0%
100%
ZZP-5
25%
75%
0%
100%
ZZP-6
10%
40%
50%
100%
ZZP-8
50%
30%
20%
100%
Overig
33%
66%
0%
100%
6. Gewenste uren per functie in 2016, per scenario scenario
Functie A
Functie B
Functie C
Totaal
Scandinavisch
50700
48300
17000
116000
Oostblok
43000
46200
11800
101000
Nieuw Hollands
31500
37400
9100
78000
Amerikaans
36350
36250
16400
89000
7. Veranderingen in Bruto-netto traject 2016
Functie A
Functie B
Functie C
2013 bruto
1878
1878
1878
2013 netto
1400
1400
1400
2016 netto
1500
1500
1400
8. Bruto formatie (fte) per functie 2016
Nu (2013)
Functie A
Functie B
Functie C
totaal
64,3
77,1
40,7
182
Scandinavisch
33,8
32,2
12,1
78,1
Oostblok
28,7
30,8
8,4
67,9
Nieuw Hollands
21,0
24,9
6,5
52,4
Amerikaans
24,2
24,2
11,7
60,1
Vaststellen gewenste formatie Scenario 1 Kwantiteiten -Vraag per functiegroep
Kwaliteiten -Specifieke competenties
Kosten -Gemiddelde pers. lasten -Totale Loonkosten
Arbeidsrelaties -Zelf doen / uitbesteden -Contract (omvang / type)
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
Bez laag Scandinavisch Model
Nieuw Hollands Model
Kwantiteit daalt Kwaliteit constant Kosten/fte constant Arbeidsrelaties constant
• • • •
• • • •
Kwantiteit daalt Kwaliteit neemt toe Kosten/fte constant Arbeidsrelaties constant
Extramuralisatie laag
EM hoog
Oostblok Model • • • •
Amerikaans model
Kwantiteit daalt Kwaliteit wordt lager Kosten/fte fors omlaag Arbeidsrelaties: meer zzp
• • • •
Bezuinigingen hoog
Kwantiteit gaat omlaag Kwaliteit constant Kosten/fte iets lager Arbeidsrelaties: meer zzp 37
Terugkijkend‌
Overige aspecten bij SPP
•
Niet alleen technieken, producten en instrumenten zijn van belang, ook proces en inrichting.
•
Ook vraagstuk centraal versus decentraal
Hoe organiseer je SPP ? • • •
• •
• •
P&O, opleidingen, lijnmanagement én finance (planning en control) Goede diagnose van huidige bezetting Inschatten toekomstig verwachte bezetting Inzicht in huidige productiestructuur, functiemix en bruto-netto traject Scenariovorming voor gewenste formatie Analyse van mogelijke gaps Samenhangende instrumenten voor oplossingen
Ervaringen • •
• •
•
SPP is product èn proces: Echternach processie SPP is géén boekhouden: ruwe schets in plaats van (schijn-)precisie Neem de tijd: SPP als leerproces, frequent herhalen Kies lijnmanagers en P&O-ers met strategisch inzicht Begin niet te grootschalig: neem eerst enkele onderdelen en rol het later verder uit.
Wat levert het op? Overzicht heden en (reĂŤle) inschatting mogelijke toekomst Dashboard, waardoor beter geanticipeerd kan worden op ontwikkelingen binnen en buiten de instelling Kostenbesparing door betere afstemming met betrekking tot personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid (zowel kwalitatief als kwantitatief)
Combinatie centraal en decentraal
Decentraal
Centraal
Uitvoeren algemene SPP (omgeving, scenarios, strategie, budgetten Consolidatie decentrale uitkomsten naar organisatieniveau Projectmanagement (planning, communicatie, support)
SPP decentraal uitvoeren Vertaling, verfijning en operationalisatie
Tips – Ken de valkuilen Onderschatting: “SPP, daarvoor kunnen we wel een stagiaire inschakelen”. Voor het opzetten van een SPP is een multidisciplinair team nodig. • Projectleider/coordinator • Management – visie strategie scenario’s • HR – beleid, faciliteren proces • ICT – data / systeem
Met SPP 2.0 een zonnige toekomst tegemoet‌..