Das Leben managen

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#01 17.01.2017

Ob Karriere oder Lebensziele – nichts scheint mehr sicher. Was hilft? Augen auf für neue Lösungen, Intuition und die eigenen Werte. Ab Seite 10 Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Keine Angst vor Veränderung!

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„In Change-Projekten, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, ist es normal, dass die anfängliche Aufbruchsenergie abnimmt – zum Beispiel, weil Erfolge auf sich warten lassen. Dann ist es die Aufgabe der Führungskräfte, Zuversicht zu verbreiten“, schreibt Michael Schwartz. Erfahren Sie in seinem Artikel, was Führen heute an weiteren Eigenschaften erfordert. Denn jeder Manager ist heute auch ein Change-Manager. Ab Seite 3

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„Bei der elektronischen Information und Kommunikation gehen viele Infos verloren, die beim persönlichen Gespräch unter vier oder mehr Augen mitvermittelt werden. Dadurch erhöht sich das Risiko, dass Botschaften nicht oder falsch ankommen“, bemängelt Dr. Albrecht Müllerschön. Damit Zusammenarbeit aber funktioniert, braucht es Klarheit. Ein Gespür dafür, wie Botschaften ankommen können, hilft. Was es noch braucht, lesen Sie ab Seite 7

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„Wenn wir Angst vor Veränderungen haben, trauen wir uns auch nicht, neue Lebensentwürfe zu entwickeln“, schreiben Michael Reichl und Frank Linde. Deshalb brauche es bestimmte Kompetenzen, um das Leben im Wandel zu meistern. Warum Sie etwa lernen sollten, das große Ganze zu sehen und in Alternativen zu denken. Ab Seite 10 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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Führen heißt ... ... auch den Change zu managen. Denn Führungskräfte stehen häufig vor der Herausforderung, neben der Alltagsarbeit, Veränderungen im Unternehmen initiieren und vorantreiben zu müssen. Wie sich das Know-how der Führung dadurch verändert, analysiert Michael Schwartz

Die technische Entwicklung schreitet rasant voran; ebenso die (digitale) Vernetzung in den Unternehmen sowie zwischen den Unternehmen und ihrer Umwelt. Deshalb ist das Thema Change, sprich Veränderung, heute ein Dauerthema im Betriebsalltag. Das heißt, die Notwendigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern, um in neue Rollen hineinzuwachsen, ist ein elementarer Teil der Alltagsarbeit. Und die Aufgabe, Changeprozesse zu initiieren, zu managen und zu steuern? Sie hat sich zu einer Kernaufgabe von Führung entwickelt. Dieses Bewusstsein haben viele Führungskräfte noch nicht verinnerlicht. Sie betrachten das Managen von BILDUNGaktuell 01/2017

Changeprozessen häufig noch als eine Zusatzaufgabe, die sie neben ihrer Führungsaufgabe zu erfüllen haben. Deshalb setzen sie bei ihrer Arbeit die falschen Prioritäten – was oft zu einer realen oder gefühlten Überlastung führt.

... mit Komplexität umgehen zu können Infolge der technologischen Innovation und wachsenden Vernetzung werden die Strukturen in den Unternehmen und deren Märkte stets komplexer. Das heißt, die Führungskräfte müssen mit veränderlichen Zielen rechnen, immer mehr Einflussfaktoren beachten sowie mehr experimentieren und Risiken eingehen.

Trotzdem müsse sie entscheidungsbereit und -fähig sein – selbst auf die Gefahr hin, mögliche

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Führen heißt ... den „Change“ als Normalität begreifen

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Bei komplexen Changevorhaben, bei denen es neben Gewinnern auch Verlierer gibt, gelingt es in der Startphase (fast nie) einen Konsens für das Neue zu schaffen.

Fehlentscheidungen zu treffen. Zugleich müssen sie bereit sein, ihre Entscheidungen zu revidieren – zum Beispiel, wenn sich gewisse Annahmen, unter denen sie ihre Entscheidungen trafen, sich als unzutreffend erweisen oder sich Umfeldfaktoren ändern. Das setzt eine hohe Selbst-Reflektionsfähigkeit und -bereitschaft seitens der Führungskräfte voraus.

fen. Im Gegenteil: Sie müssen oft „geschlachtet“ werden, wenn....

... mit Unsicherheit und begrenzter Planbarkeit leben zu können

... den typischen Verlauf von ChangeProzessen zu kennen

Wie sieht in fünf oder gar zehn Jahren unser Markt aus? Welche (technischen) Problemlösungen sind dann möglich? Das weiß heute kein Unternehmen. Deshalb haben die Entscheidungen der obersten Unternehmensführer eine immer geringere Halbwertszeit.

Das heißt für die Führungskräfte von heute: Sie agieren häufiger in einem Umfeld, das von Unsicherheit geprägt ist. Zudem stehen sie und ihre Bereiche häufiger vor Herausforderungen und Aufgaben, mit deren Lösung sie noch keine Erfahrung haben. Deshalb müssen sie sich von der Fiktion verabschieden, komplexe Aufgaben und Changevorhaben seien vom Anfang bis Ende planbar.

Stattdessen gilt es, sich mit anfangs kleinen, wohl überlegten Veränderungsschritten allmählich an die mögliche Problemlösung heranzutasten und die Auswirkungen jedes Schritts zu reflektieren, bevor die nächsten Schritte geplant und ergriffen werden.

Das Bewusstsein für ein solch iteratives Vorgehen gilt es auch den Mitarbeitern zu vermitteln; ebenso das Bewusstsein: Pläne sind keine „heiligen Kühe“, die nicht geschlachtet werden dür-

In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene Phasen. Auf eine Anfangseuphorie folgt oft das sogenannte „Tal der Tränen“. Das heißt, die Mitarbeiter erkennen zum Beispiel: Die Auswirkungen für uns sind größer als gedacht. Oder: Das neue Vorgehen ist schwieriger als gedacht.

Die typischen Phasen eines Change-Prozesses müssen Führungskräfte kennen – nicht nur, damit sie nicht völlig überrascht und unvorbereitet sind, wenn ihre Mitarbeiter plötzlich klagen, sondern auch, weil diese gerade in den schwierigen Phasen eines Changeprojekts Unterstützung brauchen.

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... sensible Kommunikatoren sein Mitarbeiter reagieren – zum Beispiel aufgrund ihrer Persönlichkeit, beruflichen Erfahrung und Position – auf dieselbe Information verschieden. Erlebt zum Beispiel der Eine die Nachricht „Wir führen ein neues IT-System ein“ als Herausforderung, ist diese für einen Anderen eine Bedrohung. Entsprechend sensibel sollten Führungskräfte ihre Botschaften verpacken und vermitteln. Sie müssen zudem darauf achten, dass sie ihre Mitarbeiter nicht überfordern –

zum Beispiel, weil sie die Informationsflut, die auf sie einprasselt, ungefiltert weitergeben. Sie sollten das Relevante vom Irrelevanten trennen und die Einzelinfos so verdichten, dass hieraus klare und packende Botschaften werden. Zudem sollten sie mit ihren Kollegen in den anderen Bereichen vereinbaren, welche Infos sie wann ihren Mitarbeiter geben, damit diese keine unterschiedlichen Infos erhalten. Außerdem dürfen sie ihren Mitarbeitern keine Versprechen geben, von denen sie nicht 100-prozentig sicher sind, dass sie diese einhalten können – selbst wenn die Mitarbeiter sie noch so sehr bedrängen.

... Sinn vermitteln und stiften zu können Betriebswirtschaftliche Ziele wie „Wir wollen den Ertrag um 10 Prozent erhöhen“ oder „Wir wollen die Bearbeitungszeit um 30 Prozent verkürzen“ sind zum Steuern von Unternehmen wichtig, doch sie vermitteln den Mitarbeitern keinen Sinn. Also motivieren sie diese auch nicht, sich für das Erreichen der Ziele zu engagieren. Hierfür ist Übersetzungsarbeit seitens der Führungskräfte nötig. Zum Beispiel: „Wenn wir den Ertrag erhöhen, können wir mehr Geld für die Forschung ausgeben, so dass die Existenz unseres Unternehmens und somit ihr Arbeitsplatz langfristig gesichert ist.“ Oder: „Wir

wollen die Bearbeitungszeiten verkürzen, damit unsere Kunden zufriedener sind. Das wirkt sich auch positiv auf die Atmosphäre in den Gesprächen aus, die wir mit ihnen führen.“ Wichtig ist, dass der Sinn in einem direkten Bezug zu den betroffenen Mitarbeitern steht; des Weiteren, dass der konstruierte Sinnzusammenhang glaubhaft ist, denn die Mitarbeiter sind nicht dumm. Zudem müssen die Führungskräfte, die ihn vermitteln, selbst daran glauben. Sonst wirken ihre Aussagen unglaubwürdig – unter anderem, weil dann ihre Körpersprache und ihre gesprochenen Worte divergieren.

... die Klaviatur der Akzeptanzbildung spielen zu können Wenn Mitarbeitern eine geplante Veränderung verkündet wird, dann fällt es ihnen oft schwer, diese zu akzeptieren – nicht nur, weil sie an deren Sinnhaftigkeit, sondern auch Realisierbarkeit zweifeln. Dann stehen ihre Führungskräfte vor der Herausforderung, ihnen außer der Sinnhaftigkeit des Vorhabens auch zu vermitteln, dass das Erreichen des angestrebten Ziels realistisch ist – selbst wenn sie selbst noch nicht wissen, wie dies möglich ist.

Am einfachsten gelingt ihnen dies, wenn sie ihre Mitarbeiter in das Erarbeiten der Problemlösung integrieren – unter anderem, indem sie ihre Mitarbeiter nicht nur informieren, sondern auch mit ihnen diskutieren; des Weiteren indem sie sich von ihnen beraten oder die Mitarbeiter gemeinsam Lösungen erarbeiten lassen.

Dabei sollte den Führungskräften jedoch klar sein: Bei komplexen Changevorhaben, bei denen es neben Gewinnern auch Verlierer gibt, Seite 4

gelingt es in der Startphase (fast nie) einen Konsens für das Neue zu schaffen. Entscheidend ist es, ausreichend Mitstreiter für das Vorhaben zu finden, die sich für das Erreichen der Ziele engagieren, so dass das Projekt voller Energie starten kann. Denn dann können mit der Zeit immer mehr „Fence-sitter“, also Mitarbeiter, die dem Projekt zunächst abwartend distanziert gegenüber stehen, als Mitstreiter gewonnen werden. Und die wenigen Personen, die das Projekt sozusagen „boykottieren“? Sie sind zunehmend isoliert.

... Menschen für Veränderung motivieren zu können Gerade ältere, berufserfahrene Mitarbeiter stehen geplanten Veränderungsvorhaben häufig zunächst skeptisch gegenüber – oft weniger, weil sie an deren Sinnhaftigkeit, sondern weil sie an deren Realisierbarkeit zweifeln. Viele Führungskräfte neigen dazu, die Bedenken dieser Mitarbeiter nicht ernst zu nehmen, sondern hierin einen Ausdruck mangelnder Veränderungsbereitschaft zu sehen. Entsprechend schnell werden oder fühlen sich die Mitarbeiter oft in die „Ecke“ gedrängt, weshalb aus ihnen echte „Widerständler“ werden. Das hat für Projekte häufig fatale Konsequenzen, unter anderem weil diese erfahrenen Mitarbeiter in den Augen ihrer Kollegen „etwas zu sagen“ haben.

Entsprechend wichtig ist es, die Bedenken dieser Mitarbeiter ernst zu nehmen und sie soweit möglich als Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel, indem man sie in das Ausarbeiten möglicher Lösungen integriert. Zuweilen stecken hinter scheinbar sachlich begründeten BedenBILDUNGaktuell 01/2017

Gerade weil insbesondere kulturverändernde Projekte häufig sehr lange dauern, müssen die Führungskräfte Rückgrat haben. Das heißt, sie sollten für gewisse Werte stehen und auch nicht wanken, wenn ihnen mal der Wind ins Gesicht bläst. ken aber auch Ängste, gewisse Privilegien oder Besitzstände zu verlieren. Dann gilt es, Konsequenz zu zeigen, indem man den Betreffenden vermittelt: Die Veränderung ist nötig und unumgänglich. Und wer nicht bereit ist, sich auf das Neue einzulassen, zählt mittelfristig zu den Verlierern.

ihnen und den Rat von ihnen suchen und ihnen so ihre Wertschätzung signalisieren. Oder indem sie ihren Beitrag zum Erfolg bei Teambesprechungen öffentlich loben; des Weiteren, indem sie diese gezielt in die Projektteams einbinden, die für den Projekterfolg von zentraler Bedeutung sind.

... Individualisten und Spezialisten integrieren zu können

... den energetischen Prozess Change lenken können

Je komplexer ein Changevorhaben ist, umso stärker sind Führungskräfte auf das Spezialwissen und die aktive Mitarbeit von Spezialisten angewiesen – da ihnen selbst häufig das Knowhow zum Entwickeln der Problemlösung fehlt.

Deshalb müssen sie nicht nur bereit sein, auf die Empfehlungen der Spezialisten zu hören, sie müssen diese auch in die Arbeitsteams integrieren.

Das erfordert häufig viel Fingerspitzen-Gefühl, unter anderem weil die Spezialisten meist, um die Bedeutung ihres Wissens für den Erfolg wissen. Entsprechend selbstbewusst sind sie. Entsprechend schwierig lassen sie sich häufig auch führen. Deshalb sollten Führungskräfte ein besonderes Augenmerk auf das Gewinnen dieser Mitarbeiter als Mitstreiter legen. Zum Beispiel, indem sie regelmäßig das Gespräch mit

In Change-Projekten, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, ist es normal, dass die anfängliche Aufbruchsenergie abnimmt – zum Beispiel, weil Erfolge auf sich warten lassen. Dann ist es die Aufgabe der Führungskräfte, Zuversicht zu verbreiten. Ähnlich wie dies angeblich Thomas Edison nach dem 1000sten Fehlversuch, eine Glühbirne zu entwickeln, tat, als ein Mitarbeiter zu ihm sagt: „Wir sind gescheitert.“ Daraufhin soll Edison erwidert haben: „Wir sind nicht gescheitert. Wir kennen nun 1000 Wege, wie man eine Glühbirne nicht entwickeln kann.“ Wichtig ist es in solchen Situationen, dass die Führungskräfte auf ein attraktives Zielbild zurückgreifen können, das sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen – also eine Vision davon, wie ihr Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation usw.,

sich gestaltet, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist – verknüpft mit der Frage, ob sich hierfür die Anstrengung nicht lohnt. Wichtig ist es zudem, gerade bei Change-Vorhaben, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, immer wieder Teilerfolge zu kommunizieren und zu „feiern“. Denn Kulturveränderungen vollziehen sich in Unternehmen oft so langsam, dass die Beteiligten das Gefühl haben „Da bewegt sich ja gar nichts“, selbst wenn die Organisation sich auf einem guten Weg befindet.

... Rückgrat sowie Ausdauer und Geduld haben Gerade weil insbesondere kulturverändernde Projekte häufig sehr lange dauern, müssen die Führungskräfte Rückgrat haben. Das heißt, sie sollten für gewisse Werte stehen und auch nicht wanken, wenn ihnen mal der Wind ins Gesicht bläst. Denn nur dann können sie ihren Mitarbeitern den gewünschten Halt und die benötigte Orientierung bieten.

Zudem sollten sie eine relative Gelassenheit ausstrahlen – selbst wenn ein Projekt zu scheitern droht. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte selbst ein Leben in Balance führen und in ihm Oasen existieren, an denen sie neue Energie tanken können.

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea). Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.

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Die besten HR-News per E-Mail Jeden Freitag frische Impulse für HR-Manager, die Lust auf Neues haben – auf Inspiration, neue Themen und Ideen.  Jetzt abonnieren BILDUNGaktuell 01/2017

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Zusammenarbeit braucht Klarheit Aufgaben werden nicht erledigt, Informationen kommen gar nicht oder falsch an und plötzlich steht nur noch die lähmende Frage im Raum: „Wer ist schuld?“ Dabei liegt es oft an Missverständnissen, dass Projekte scheitern oder Mitarbeiter nicht tun, was sie sollten. Warum Kommunikation hilft und gerade im digitalen Zeitalter so wichtig ist, weiß Dr. Albrecht Müllerschön

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Viele Menschen unterschätzen die Komplexität zwischenmenschlicher Kommunikationsprozesse. Führungskräfte gehen zum Beispiel häufig selbstverständlich davon aus: Wenn ich einen Mitarbeiter über einen Sachverhalt informiere, dann ist ihm klar, was dies für ihn und seine Arbeit bedeutet. Und wenn Sie einem Mitarbeiter einen Arbeitsauftrag erteilen und dieser nicht laut widerspricht? Dann erwarten Sie, dass der Auftrag wie von Ihnen gewünscht ausgeführt wird, ohne sich zu vergewissern: » Kam die Botschaft beim Mitarbeiter überhaupt an? » Weiß er, welche Erwartung sein Chef an die Problemlösung hat? » Ist er bereit und fähig dazu, den Auftrag auszuführen?

Und wenn der Auftrag erledigt sein soll? Dann sind sie häufig überrascht, dass der Mitarbeiter BILDUNGaktuell 01/2017

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„Das habe ich dem Mayer doch gesagt.“ „Ich hatte der Müller eine Mail geschrieben.“ Solche Aussagen hört man in Unternehmen oft, wenn etwas schief läuft – also zum Beispiel Aufgaben nicht wie gewünscht erledigt wurden. Dann beginnt meist die Suche nach dem Schuldigen. Und in der Regel hat derjenige den „Schwarzen Peter“, der zum Beispiel eine Notiz im Meeting-Protokoll überlas, eine E-Mail falsch interpretierte oder einer Bemerkung seines Chefs oder eines Kollegen zu wenig Bedeutung beimaß. Denn er wurde ja informiert.

Trotzdem geschah die Panne, denn die Botschaft kam entweder nicht beim Empfänger an oder er maß ihr nicht die gewünschte Bedeutung bei.

Bei der elektronischen Information und Kommunikation gehen viele Infos verloren, die beim persönlichen Gespräch unter vier oder mehr Augen mitvermittelt werden. Dadurch erhöht sich das Risiko, dass Botschaften nicht oder falsch ankommen. zu ihnen ebenso überrascht zum Beispiel sagt: „Das war mir nicht klar.“ Dann ist in der Kommunikation Führungskraft-Mitarbeiter etwas schief gelaufen.

Die vier Ebenen der Kommunikation Bei der zwischenmenschlichen Kommunikation gilt es vier Ebenen zu unterscheiden. Da ist zunächst die Sachebene. Wenn wir mit anderen Menschen kommunizieren, wollen wir sie in der Regel über einen Sachverhalt informieren. Deshalb muss der Sender seine Botschaft so artikulieren, dass sein Gegenüber sie versteht – also zum Beispiel kein „Fachchinesisch“ sprechen, wenn sein Gesprächspartner ein Laie ist. Daneben gibt es die Beziehungsebene. Das

heißt, abhängig von unserer Beziehung zu einer Person messen wir ein- und derselben Aussage eine unterschiedliche Bedeutung bei – zum Beispiel der Aussage „Das ist wichtig“. Sagt dies der „Big Boss“ erachten wir diese Aussage meist als bedeutsamer als wenn dies der Pförtner sagt. Und die Aussage „Da brauchen Sie sich keine Sorgen zu machen“? Diese glauben wir eher einer Person, der wir vertrauen, als einer Person, an deren Kompetenz oder Ehrlichkeit wir zweifeln.

Daneben existieren zwei weitere Ebenen: die Selbstaussage- und die Appell-Ebene. Beim Kommunizieren mit anderen Menschen senden wir an diese auch Informationen über uns

selbst – zum Beispiel mittels unserer Gestik, Körpersprache und -haltung. Wirken unsere Körpersprache und unser Gesichtsausdruck relaxt, glaubt uns niemand, dass wir besorgt sind.

Auch durch unsere Art zu sprechen – also zum Beispiel, wie laut und schnell wir reden – senden wir Botschaften an unser Gegenüber. Deshalb gilt es auch bei der Kommunikation per Telefon – ja, sogar per E-Mail – die Selbstaussage-Ebene zu beachten. Denn allein schon die Tatsache, dass wir zum Beispiel eine Mail schreiben und nicht zum Telefonhörer greifen oder das persönliche Gespräch suchen, ist für unsere Kommunikationspartner oft schon eine wichtige Information darüber, welche Bedeutung wir einer Angelegenheit beimessen und welche Intention wir mit der Kommunikation oder Information verfolgen.

Eng damit verknüpft ist die Appell-Ebene. Beim Kommunizieren mit anderen Menschen wollen wir eigentlich stets etwas erreichen. Das muss nicht immer ein bestimmtes Handeln sein.

Häufig ist unser Ziel oder unausgesprochener Wunsch auch, dass unser Gesprächspartner unserer Meinung zustimmt oder uns sympathisch findet. Deshalb fragen sich die Empfänger einer Botschaft stets auch: Was soll ich denken, fühlen oder tun? Und hierauf reagieren sie.

Das Vier-Ohren-Modell Basierend auf diesen vier Kommunikationsebenen hat der Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun das Vier-Ohren-Modell entwickelt. Ihm zufolge nehmen wir beim Kommunizieren die Botschaften unSeite 8

seres Gegenübers mit vier verschiedenen „Ohren“ wahr, und abhängig davon, mit welchem „Ohr“ wir gerade am intensivsten hören, interpretieren wir die Aussage verschieden.

In seinem Buch „Miteinander reden“ erläutert Schulz von Thun dies am Beispiel: Ein Paar im Auto steht vor einer Ampel, und der Mann sagt zur Frau am Steuer: „Die Ampel ist grün.“ Diese Aussage kann die Frau wie folgt verstehen: als Hinweis, dass die Ampel gerade auf Grün geschaltet hat (Sachebene), als Aufforderung, loszufahren (Appell-Ebene), als Hilfestellung oder als Kritik ihres Fahrverhaltens (Beziehungsebene) oder als Indiz dafür, dass der Mann es eilig hat und ungeduldig ist (Selbst-Aussage).

Und abhängig davon, mit welchem „Ohr“ die Frau (gerade) „hört“, wird sie auf die Aussage reagieren. Empfindet sie diese als typisch männliche Bevormundung (Beziehungsebene) kann sie gereizt erwidern: „Fährst du oder fahre ich?“. Empfindet sie die Aussage als Ausdruck von Stress (Selbstaussage-Ebene), antwortet sie zum Beispiel gelassen: „Keine Angst, wir kommen rechtzeitig ans Ziel.“ Ebenso verhält es sich bei der Kommunikation in Unternehmen. Ein- und dieselbe Aussage kann völlig unterschiedlich ankommen und folglich unterschiedliche Reaktionen auslösen – abhängig von der Beziehung des Empfängers zum Sender, der aktuellen Situation im Unternehmen, dem aktuellen Befinden des Empfängers, von seiner beruflichen Erfahrung und Persönlichkeit und, und, und.

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Gefragt sind sensible Kommunikatoren Deshalb müssen zum Beispiel Führungskräfte und Projektleiter sehr gute, das heißt in erster Linie sensible Kommunikatoren sein. Sie brauchen ein feines Gespür dafür: » Welche Botschaften sende ich aufgrund meines Verhaltens, meiner Worte, meines Auftretens usw. aus? » Wie werden diese von meinen Gesprächspartnern interpretiert?

Sie müssen zudem aufgrund ihrer Schlüsselfunktionen die Kommunikation mit Menschen so gestalten können, dass sie die gewünschte Wirkung erzielen.

Das setzt voraus, dass die Kommunikation in einem angemessenen Rahmen erfolgt – also zum Beispiel nicht zwischen Tür und Angel; außerdem, dass sich die Führungskräfte ausreichend Zeit für die Kommunikation nehmen. Also zum Beispiel bei wichtigen Themen ihre Mitarbeiter nicht nur über den Sachverhalt informieren, sondern sich auch vergewissern: » Kam meine Botschaft an? » Wurde sie verstanden? » Ist den Mitarbeitern klar, was diese für sie, ihre Arbeit, für das Unternehmen bedeutet?

Auch dieses Sich-Vergewissern erfordert Kompetenz. Denn eine Rückfrage wie „Haben Sie mich verstanden?“ kann gemäß dem Vier-Ohren-Modell ebenfalls unterschiedlich verstanden werden – zum Beispiel als reine Infofrage, ob die Botschaft ankam (Sachebene), aber auch als Ausdruck eines mangelnden Vertrau-

ens in die Kompetenz des Empfängers (Beziehungsebene). Deshalb sollten solche Rückfragen nicht als „Du-Botschaften“ („Haben Sie mich verstanden?“), sondern als „Ich-Botschaften“ formuliert werden: „Habe ich mich so ausgedrückt, dass meine Aussagen verständlich waren?“ Das beugt möglichen Irritationen vor.

Mehr Kanäle und noch mehr offene Fragen Obige Ausführungen mögen manchen Lesern banal erscheinen – insbesondere solchen, die seit Jahren in ihren Unternehmen Funktionen innehaben, bei denen die Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Sie sind aber nicht banal. Im Gegenteil! Das Thema Kommunikation beziehungsweise „Wie informieren wir einander und wie kommunizieren wir miteinander?“ ist aktuell in den Unternehmen hochbrisant. Unter anderem aus folgenden Gründen: Aufgrund der zunehmend praktizierten Teamund Projektarbeit in den Unternehmen müssen deren Mitarbeiter heute viel abteilungs- und oft auch standort- und hierarchieübergreifender agieren als in der Vergangenheit. Sie müssen also verstärkt mit Personen kooperieren, die ihren Arbeitsplatz nicht im selben oder benachbarten Büroraum haben und die sie aufgrund der räumlichen Distanz selten sehen. Die wechselseitige Information und Kommunikation erfolgt zunehmend mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie.

Hierin schlummern Gefahren. Denn bei der elektronischen Information und Kommunikation gehen viele Infos verloren, die beim per-

sönlichen Gespräch unter vier oder mehr Augen mitvermittelt werden. Dadurch erhöht sich das Risiko, dass Botschaften nicht oder falsch ankommen. Zudem kann der Sender, da er den Empfänger und seine Reaktion nicht sieht, schwieriger einschätzen: » Kam die Botschaft an? » Wird sie angemessen interpretiert? » Welches Empfinden, Verhalten löst sie aus?

Auch dies erhöht die Gefahr, dass die Kommunikation ins Leere läuft. Deshalb müssen die Verantwortlichen in den Unternehmen die tradierten Informations- und Kommunikationsregeln überdenken. Sie müssen sich fragen: An welchen Maximen sollte sich unser Informations- und Kommunikationsverhalten im digitalen Zeitalter orientieren, damit wir weiterhin die gewünschte Wirkung erzielen? Was kommunizieren wir zum Beispiel per Mail und wann suchen wir das persönliche Gespräch – sei es per Telefon, Skype oder unter vier Augen? Außerdem: Welche Verhaltensregeln sollen für unsere Kommunikation per Mail oder mittels der Social Media gelten? Diesbezüglich besteht in vielen Unternehmen aktuell ein hoher Klärungs- und Abstimmungsbedarf – weil sich in ihnen neben den Arbeitsstrukturen und -beziehungen auch die Informations- und Kommunikationsstrukturen rasant verändern.

Dr. Albrecht Müllerschön unterstützt Unternehmen bei Changevorhaben. Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachbücher.

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Das Leben managen

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„Wir müssen mehr Verantwortung für unser Leben übernehmen.“ „Wir müssen heute dafür sorgen, dass wir künftig nicht in eine Krise geraten.“ Solche Sätze liest man in vielen Ratgebern. Doch welche Kompetenzen brauchen wir künftig konkret, um unser Leben zu meistern?

Kompetenz 1: in Alternativen denken Unser Lebensumfeld ändert sich immer schneller. Deshalb gilt beispielsweise: Wenn wir heute einen guten Job mit glänzenden Aufstiegschancen haben, garantiert dies nicht, dass wir ihn auch noch in fünf oder gar zehn Jahren haben. Vielleicht fusioniert das Unternehmen, für das wir arbeiten, mit einem anderen und unser Bereich wird dichtgemacht?

Mit solchen Unwägbarkeiten müssen wir zu leben lernen; ebenso damit, dass wir nicht wis-

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Ob Job, Alltag oder Zukunft.

Nichts scheint heute mehr sicher und vorhersehbar.

Statt in Angst zu verharren, ist es hilfreich, sich Kompetenzen anzueignen, die einen auch in unsicheren Zeiten stärken. Welche das sind, erläutern Frank Linde und Michael Reichl

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sen, wie unser Lebensumfeld in fünf oder zehn Jahren aussieht. Das darf uns keine Angst bereiten. Sonst gehen wir mit angezogener Handbremse durchs Leben – so, als stünde schon fest, dass wir den Job verlieren. Wir müssen vielmehr heute darauf hinarbeiten, dass wir auch dann noch mehrere Optionen haben, wenn sich die Zukunft anders gestaltet, als wir vermuten.

Kompetenz 2: für schwache Signale sensibel sein Realistische Optionen können wir uns nur erarbeiten, wenn wir sensibel für schwache Signale in unserer Umwelt sind. Welche Gefahren könnten uns künftig drohen? Welche Chancen könnten sich uns eröffnen? Weil die Zukunft nie Gegenwart ist, können wir unsere (Zukunfts-) Entscheidungen selten auf Tatsachen stützen.

Wir müssen uns auf Vermutungen verlassen.

Also müssen wir lernen, Signale für anstehende Veränderungen in unserer Umwelt wahrzunehmen und daraus abzuleiten, welche Konsequenzen sich hieraus für uns ergeben könnten.

Kompetenz 3: auf unsere Intuition vertrauen Künftig müssen wir uns häufiger entscheiden, obwohl uns wichtige Informationen fehlen. Wir müssen zudem Entscheidungen treffen, deren Konsequenzen wir noch nicht voll überblicken, weshalb wir auch nicht wissen, ob sie zum Erfolg führen.

Vor dieser Herausforderung stehen heute schon Eltern beim Erziehen ihrer Kinder. Ihnen kann niemand sagen, wie viel Härte, Nachsicht oder BILDUNGaktuell 01/2017

Viele Menschen können ihr Leben hervorragend analysieren und sagen, was nötig wäre – doch auf ihre Analyse folgt kein Tun. Das heißt: Wir müssen auch eine gewisse Härte gegen uns entwickeln und aktiv werden – auch wenn es uns schwer fällt.

Geduld nötig sind, damit ihre Zöglinge künftig ihr Leben meistern. Nur weil unklar ist, ob ihr Handeln zum (gewünschten) Ziel führt, können Eltern aber nicht auf ein Erziehen ihrer Kinder verzichten. Ähnliches gilt künftig für andere Lebensbereiche. Auch hier müssen wir verstärkt auf unsere Intuition vertrauen.

Kompetenz 4: das große Ganze sehen Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, müssen wir unser Leben als Ganzes im Blick haben. Nur wenn wir abschätzen können, welche Auswirkungen zum Beispiel unsere beruflichen Entscheidungen auch auf unser Privatleben und unser persönliches Wohlbefinden haben, können wir auf Dauer ein zufriedenes und erfülltes Leben führen. Fehlt uns diese Gesamtsicht, scheitert unser Versuch, die rechte Balance im Leben zu finden und zu bewahren.

Ein Beispiel: Manch junger Erwachsener unterschätzt, wenn er den Schritt in die Selbstständigkeit wagt, die Auswirkungen dieser Entscheidung auf seine anderen Lebensbereiche.

Er übersieht zum Beispiel, dass er dann aufgrund der hohen Arbeitsbelastung nur noch wenig Freizeit hat. Und nach zwei, drei Jahren stellt er erschreckt fest: Nun floriert zwar mein Geschäft, doch in der Zwischenzeit habe ich meine Freunde verloren.

Kompetenz 5: Rat suchen und annehmen In unserem Privatleben ist der Blick für unser Gegenüber oft umso „getrübter“, je näher uns die Person steht. Wir betrachten unser Kind als „Goldschatz“, obwohl andere in ihm einen verwöhnten Fratz sehen. Wir empfinden unsere Liebesbeziehung als geglückt, obwohl wir uns darin aufgeben. Ähnlich ist es bei unserer Arbeit. Deshalb sollten wir lernen, ab und zu neutrale Beobachter oder Berater zu Rate zu ziehen, die uns helfen, unsere blinden Flecken zu entdecken. Oft konsultieren Menschen Experten zu spät. Arbeitnehmer etwa kontaktieren erst einen Coach oder Berater, wenn die Kündigung bereits auf ihrem Schreibtisch liegt. Sinnvoller wäre es, wenn sie noch in Lohn und Brot stehen, ab und zu checken, ob ihre Qualifikation künftig noch gefragt ist. Dann könnten sie proaktiv handeln – zum Beispiel, indem sie sich weiterbilden.

hervorragend analysieren und sagen, was nötig wäre – doch auf ihre Analyse folgt kein Tun. Das heißt: Wir müssen auch eine gewisse Härte gegen uns entwickeln und aktiv werden – auch wenn es uns schwer fällt.

Kompetenz 7: für neue Lösungen offen sein Künftig müssen wir für viele Herausforderungen neue Lösungen entwerfen, weil sich die alten für das Bewältigen der Zukunft nicht mehr eignen. Teilweise müssen wir sogar das Gegenteil dessen tun, womit wir in der Vergangenheit erfolgreich waren.

Dies fällt fast allen Menschen schwer, denn unsere aktuellen Denk- und Verhaltensmuster haben wir uns über Jahrzehnte antrainiert. Sie sind ein Teil von uns; entsprechend schwer können wir sie ablegen. So sind zum Beispiel viele Angestellte überzeugt, eine Festanstellung biete ihnen die meiste Sicherheit. Das kann ein Trugschluss ein.

Denn wenn morgen die ferne Konzernzentrale beschließt, den Laden zu verkaufen, können sie morgen arbeitslos sein – selbst wenn sie zuvor jahrelang Top-Mitarbeiter waren. Manchmal ist es deshalb sicherer, sich selbstständig zu machen, sofern man eine gute Geschäftsidee und das erforderliche „Unternehmer-Gen“ hat.

Kompetenz 6: lernen können und auch lernen wollen

Kompetenz 8: Netzwerke aufbauen

Eine hohe Sensibilität für schwache Signale und alle guten Ratschläge sind jedoch vergebens, wenn wir nicht bereit sind zu lernen, und aus unseren Erkenntnissen die nötigen Schlüsse zu ziehen. Viele Menschen können ihr Leben

Das Springen über den eigenen Schatten erfordert Mut. Alleine bringen wir ihn oft nicht auf. Also sollten wir Allianzen schmieden. Das heißt: Wir müssen lernen, Verbündete zu suchen und zu finden. Das können wir nur, wenn Seite 11

Eine positive Grundeinstellung zu Veränderungen ist eine der zentralen Eigenschaften, die wir brauchen. Denn wenn wir Angst vor Veränderungen haben, trauen wir uns auch nicht, neue Lebensentwürfe zu entwickeln. wir bereit und fähig sind, unsere Bedürfnisse anderen Menschen mitzuteilen und mit ihnen bei Bedarf Kompromisse zu schließen.

Hierfür ein Beispiel: Künftig wird es vermutlich noch schwieriger als aktuell sein, dass beide Partner in einer Beziehung eine Top-Karriere machen und zugleich ein erfülltes Familienleben mit Kindern führen. Also müssen sie eine Übereinkunft erzielen, die es beiden Partnern ermöglicht, ihre Lebensvision soweit möglich zu realisieren. Hierfür müssen sie ihre Wünsche zunächst auf den Tisch legen.

Außerdem müssen sie bereit sein, auf bestimmte Dinge, zum Beispiel einen möglichen Karriereschritt, zu verzichten, damit sie das für sie wichtigere Gut – zum Beispiel ein erfülltes Familienleben, eine befriedigende Partnerschaft – erlangen.

ne Klarheit haben, können wir entweder nicht mit anderen kooperieren, oder wir ordnen uns ihren Wünschen unter – beruflich und privat.

Generell gilt: Was uns wichtig ist, zeigt sich auch darin, worauf wir bereit sind, hierfür zu verzichten. Manche Berufstätige wollen zum Beispiel eine Top-Karriere machen und ein weit überdurchschnittliches Einkommen erzielen, zugleich möchten sie aber möglichst viel Freizeit haben – für ihre Familie, ihre Hobbies. Beides zugleich ist jedoch nur in Ausnahmefällen möglich. Also heißt es sich zu entscheiden: Was ist mir wichtiger?

Kompetenz 10: zuversichtlich sein Eine positive Grundeinstellung zu Veränderungen ist eine der zentralen Eigenschaften, die wir brauchen. Denn wenn wir Angst vor Veränderungen haben, trauen wir uns auch nicht, neue Lebensentwürfe zu entwickeln. Dann bitten wir auch nicht rechtzeitig Experten um Rat, sondern verschließen unsere Augen vor den Herausforderungen, vor denen wir stehen.

Eine positive Einstellung zu Veränderungen zeigt sich auch darin, dass wir das Risiko eines Scheiterns akzeptieren und ein Scheitern nicht als persönliches Versagen interpretieren. Denn unser Scheitern beweist: Wir haben es – anders als viele Mitmenschen – versucht. Warum also nicht einen zweiten Versuch wagen?

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Kompetenz 9: eigene Werte kennen Zum Entwickeln tragfähiger Kompromisse und Partnerschaften müssen wir wissen, was uns wirklich wichtig ist. Denn nur dann können wir sagen, worauf wir bereit sind zu verzichten und worauf nicht. Wenn wir diesbezüglich keiBILDUNGaktuell 01/2017

Frank Linde und Michael Reichl unterstützen Unternehmen bei Changeprojekten und bilden Change-Berater aus.

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