Erfolg statt Selbstsabotage

BILDUNGaktuell

Das eMagazin f端r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#02 16.02.2016

DU SCHAFFST DAS!

息 iStock.com

Erfolg statt Selbstsabotage: Wie Sie innere H端rden 端berwinden, lesen Sie ab Seite 6

Ein Medienprodukt der karp | communication company

» Themen. Autoren. Inhalte.

Foto: beigestellt

„Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand eines Mitarbeiters sowie dessen Selbstständigkeitsgrad sollte dessen Führungskraft ein unterschiedliches Führungsverhalten zeigen”, sagt Management-Experte Reiner Voss. Wie durch so ein flexibles Führungsverhalten die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter ausgebaut werden kann, lesen Sie ab Seite 3

Foto: beigestellt

Dinge, die andere Menschen tun, erscheinen uns oft einfach und unproblematisch – geht es aber um unsere eigenen Wünsche, dann sorgt der „innere Saboteur” dafür, dass wir mit angezogener Handbremse durchs Leben steuern.

Wie Sie innere Widerstände überwinden und endlich das tun, was Sie wirklich wollen, verrät Bestseller-Autorin und Coach Cordula Nussbaum ab Seite 6

Foto: beigestellt

„Microtrainings bieten den entscheidenden Vorteil, dass sie individuell und kostengünstig aus einer Vielzahl von Bausteinen zusammengesetzt werden können”, schreibt Dr. Arnd Halbach.

Fünf Tipps, wie HR- und Weiterbildungsverantwortliche maximale Wissensvermittlung und unmittelbare Anwendbarkeit im Arbeitsalltag erreichen können, gibt es ab Seite 8

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

BILDUNGaktuell 02/2016

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Fehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Top-Informationen, Nachrichten, Trends und wichtige Tipps für Ihre Geschäftsreise!

www.TRAVELbusiness.at

Seite 2

WISSEN, WER WAS KANN

Foto: iStockphoto

Anweisen, Überzeugen oder Delegieren – Führungskräfte müssen ihr Verhalten stets der Situation und dem jeweiligen Gegenüber anpassen. Von Reiner Voss

BILDUNGaktuell 02/2016

Den idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautet eine zentrale Botschaft von Paul Hersey. Eine weitere Kernbotschaft des „Erfinders“ des Situativen Führens ist: Führungskräfte sind umso erfolgreicher, je flexibler sie im Betriebsalltag agieren. Mal gilt es, abhängig von der jeweiligen Aufgabe und Situation sowie vom jeweiligen Gegenüber, Mitarbeiter zu loben, mal zu korrigieren.

Mal ist ein Unterstützen beim Erfüllen der Aufgabe richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen.

Im betrieblichen Alltag reduziert sich Führung oft auf ein Anweisungen- und Feedback-geben. Auf der Strecke bleibt der Entwicklungsgedanke, der mit dem Situativen Führen verbunden ist. Eine Ursache hierfür ist: Manche Führungskraft fühlt sich von den zahlreichen Aufgaben überfordert, die auf ihren Schultern lasten. Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Doch Vorsicht! Damit beginnt ein Teufelskreislauf. » Seite 3

Stufe der Selbstständigkeit beachten In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Leistungsbereitschaft, vier Stufen der Selbstständigkeit (Performance Readiness®) unterscheiden.

Selbstständigkeitsgrad R1: Der Mitarbeiter ist, wenn er mit einer neuen Aufgabe oder Herausforderung konfrontiert wird, weder fähig und bereit, diese zu lösen. Das heißt, ihm fehlen sowohl das nötige Können als auch (häufig bedingt durch das fehlende Können) die erforderliche Motivation, die Aufgabe anzugehen.

Selbstständigkeitsgrad R2: Der Mitarbeiter ist zwar bereit, die neue Aufgabe oder HerausforBILDUNGaktuell 02/2016

Mitarbeiter, deren Kompetenz und selbstständiges Arbeiten zu wenig gefördert und unterstützt wird, knabbern fortwährend am Zeitbudget ihrer Vorgesetzten – zum Beispiel durch permanente Rückfragen. Oder weil regelmäßig Nacharbeiten nötig sind. Reiner Voss derung anzugehen, aber ihm fehlt die erforderliche Kompetenz hierzu.

Selbstständigkeitsgrad R3: Der Mitarbeiter verfügt zwar über das nötige Können, um die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, aber ihm fehlt (zum Beispiel, weil er noch unsicher ist) die nötige Motivation.

Selbstständigkeitsgrad R4: Der Mitarbeiter hat, zum Beispiel weil er ähnliche Herausforderungen schon häufiger löste, nicht nur das nötige Können, um die Aufgabe selbstständig zu erfüllen, er ist auch dazu motiviert.

Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand eines Mitarbeiters sowie dessen Selbstständigkeitsgrad sollte dessen Führungskraft ein unter-

schiedliches Führungsverhalten zeigen. Dabei gilt es jedoch zu beachten: Die vier Stufen der Selbstständigkeit beziehen sich stets auf eine Aufgabe. Denn für jeden Mitarbeiter gilt: Seine fachliche Kompetenz und Leistungsbereitschaft sind von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also muss auch das Verhalten seiner Führungskraft variieren.

Den Führungsstil anpassen Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: ein aufgabenorientiertes und ein beziehungsorientiertes Verhalten.

Das aufgabenorientierte Verhalten konzentriert

Grafik: beigestellt

Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern und entwickeln, können sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben übertragen. Also steigt sukzessiv ihre eigene Belastung. Denn im Betriebsalltag werden sie permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert – zum Beispiel, weil Kunden neue Wünsche und Anforderungen formulieren. Oder weil neue Technologien neue Problemlösungen ermöglichen.

Hinzu kommt: Mitarbeiter, deren Kompetenz und selbstständiges Arbeiten zu wenig gefördert und unterstützt wird, knabbern fortwährend am Zeitbudget ihrer Vorgesetzten – zum Beispiel durch permanente Rückfragen. Oder weil regelmäßig Nacharbeiten nötig sind. Zudem werden die Prozesse und Abläufe verlangsamt und verzögert. Denn die Mitarbeiter können nicht selbstständig arbeiten und entscheiden, weil ihnen nötiges Wissen und Können fehlt.

sich darauf, wann und wie etwas getan werden sollte, und die Führungskraft gibt ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel eines solchen Führungsverhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.

Das beziehungsorientierte Verhalten zielt auf die Eigeninitiative von Menschen und ihre Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele für ein beziehungsorientiertes, unterstützendes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen.

Entscheidend ist hier, das Einbeziehen der anderen Person in das Lösen des Problems. Ein beziehungsbezogenes Führungsverhalten baut die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter aus.

Aus den beiden Grundkategorien, aufgabenund beziehungsorientiertes Verhalten, lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Kombination vier Führungsstile ableiten.

Stil 1 – Anweisen (S1): Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Stil 2 – Überzeugen (S2): Dieser Führungsstil wird durch ein stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen.

Vom Mitarbeiter sind Ideen zum Vorgehen erwünscht. Die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

Stil 3 – Partizipieren (S3): Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unter- » Seite 4

reits eine recht große Routine und stimmt seine Leistungsbereitschaft (Selbständigkeitsgrad R4)? Dann kann die Führungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren.

Durch ein so flexibles Führungsverhalten werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter sukzessiv ausgebaut. Für Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen seltener als „Feuerwehr“ eingreifen und haben mehr Zeit für ihre Kernaufgaben. Und sie erhalten ein Vielfaches der von ihnen in die Entwicklung der Mitarbeiter investierten Zeit zurück.

Zudem steigen die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit.

Dieses gezielte Befähigen und Ermächtigen sowie Entwickeln der Kompetenz der Mitarbeiter wird gerade in unserer von einer steigenden Veränderungsdynamik geprägten Zeit immer wichtiger. Denn was wären die Alternativen hierzu? Entweder die Führungskraft erledigt mittel- bis langfristig (fast) alle Aufgaben selbst, weil den Mitarbeitern zunehmend die Kompetenz hierzu fehlt – was automatisch zu einer Überlastung der Führungskraft führt.

Oder das Unternehmen stagniert in seiner Entwicklung, weshalb es irgendwann von Markt verschwindet.

■

stützendes und wenig direktives Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Mitarbeiter-Engagements ab. Wer diesen Stil nutzt, trainiert, hört zu und ermutigt, zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen.

Stil 4 – Delegieren (S4): Dieser Führungsstil dirigiert und unterstützt wenig. Mitarbeiter sollen hier eigenständig handeln und der Vorgesetzte sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei gilt es zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet zudem die Leistung.

Wenn Führungskräfte die vier Führungsstile und die Selbstständigkeitsgrade ihrer Mitarbeiter kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe für den Mitarbeiter neu und seine Kompetenz noch niedrig (Selbständigkeitsgrad R1), ist ein Anweisen angesagt. Bei einem Mitarbeiter, der mit hoher Bereitschaft, aber geringem Können an eine neue Aufgabe herangeht (Selbstständigkeitsgrad R2), gilt es zunächst die Motivation zu erhalten. Zudem ist ein Erklären und Trainieren angesagt. Hat ein Mitarbeiter hingegen schon gute Fähigkeiten entwickelt, scheut sich aber, diese anzuwenden (Selbständigkeitsgrad R3), dann ist primär eine mentale Unterstützung nötig. Die Führungskraft beteiligt den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, überlässt ihm aber die Umsetzung. Und hat ein Mitarbeiter beBILDUNGaktuell 02/2016

Grafik: beigestellt

Die Mitarbeiter gezielt fördern und entwickeln

Reiner Voss ist Geschäftsführer des Trainingsund Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg. Das Institut bietet u.a. das Original „Situational Leadership“-Seminar von Dr. Paul Hersey in Deutschland, Österreich und der Schweiz an.

Klick! www.voss-training.de ÒÒ Seite 5

Leben Sie das Leben, das Sie wollen!

Foto: iStockphoto

Der innere Saboteur sorgt dafür, dass manche Menschen mit angezogener Handbremse durchs Leben steuern. Was sie daran hindert, zu tun, was sie wollen, schreibt Cordula Nussbaum.

BILDUNGaktuell 02/2016

Viele Menschen denken, dass Selbstsabotage durch einen „Feind in uns selbst” erfolgt, der uns daran hindert, unseren Weg zu gehen, unsere Ziele zu erreichen und Erfüllung zu finden.

Und es gilt, diesen inneren Feind zu bekämpfen und zu besiegen, ihn kleinzuhalten, ihn mit viel Disziplin immer wieder in seine Schranken zu verweisen. Alles, was unseren Erfolg verhindern könnte, muss eliminiert werden. Das Blöde daran: Je mehr wir gegen uns selbst kämp-

fen, je mehr wir uns unter Druck setzen, desto anstrengender ist es – und desto chancenloser.

Denn der Kampf gegen den inneren Widersacher ist ein aussichtsloser Kampf gegen uns selbst! Etwas, was Bestandteil unserer Persönlichkeit ist, kann nicht einfach bekämpft werden.

Und das muss es auch nicht! Denn es reicht völlig aus, die inneren Widerstände mal sichtbar zu machen, sie wahrzunehmen und sie dann » Seite 6

so in unser Leben zu integrieren, dass sie uns helfen. Denn im Kern ist unser innerer Saboteur kein Feind, sondern ein Freund. Unser Begleiter will uns in vielen Fällen lediglich vor „Überforderung, Überarbeitung und Überanstrengung bewahren und verhindern, dass wir durch unsinnige Auswüchse heutiger Leistungsmentalität unsere eigenen Grenzen auf uns selbst schädigende Weise überschreiten. Im Grunde genommen will unser Begleiter nur unser Bestes”, sagt mein Kollege Marco von Münchhausen, und insofern ist unser Saboteur fast so etwas wie unser „Bodyguard” – denn was immer uns bremst, will uns eigentlich vor etwas anderem beschützen.

Das Blöde ist nur, dass unsere inneren Bodyguards so überhaupt keinen Weitblick haben.

Sie sorgen vor allem für die kurzfristige Befriedigung unserer Bedürfnisse und wollen uns so

>> BÜCHER ZU GEWINNEN!

Foto: GABAL Verlag

Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar von „Geht ja doch!“ Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt.

Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 8. März 2016 BILDUNGaktuell 02/2016

schnell wie möglich von Sorgen und Problemen ablenken. Die langfristigen negativen Folgen nehmen die Beschützer dafür billigend in Kauf. Ob wir abends zum „Runterfahren” (zu viel) Wein oder Bier trinken, uns wider besseren Wissens nachmittags in der Kantine einen Schokoriegel holen oder morgens nach dem Aufstehen eine Zigarette rauchen – mit Sicherheit ist unser Saboteur am Werk. Für ihn zählt nur, dass wir von unseren belastenden Gedanken und Gefühlen abgelenkt werden. Hauptsache, wir vergessen den Stress im Büro, den Ärger mit dem Kunden, den Frust über die verbockte Englischarbeit des Sohnes oder über den Streit mit dem Partner. Hauptsache, wir vergessen unsere Langeweile, unsere Selbstzweifel, unsere Antriebslosigkeit. Was morgen ist – egal!

Besonders in Situationen, in denen es auf Leistung ankommt, in denen man sich beweisen oder zumindest bewähren muss, ist es für manche Menschen schwer auszuhalten, quasi ungeschützt im Scheinwerferlicht zu stehen.

Wenn sich alle Augen auf einen richten, übermannt viele Menschen die Angst, zu versagen.

Und so sorgen unsere Beschützer von vornherein für „mildernde Umstände” – und schustern uns prophylaktisch einen triftigen Grund zu, warum es gar nicht klappen kann. „Mein bester Freund hatte Liebeskummer und ich musste mich um ihn kümmern, deshalb war ich in der Prüfung komplett übermüdet”, ist eine prima Begründung, wenn wir durchfallen – wer könnte uns da schon böse sein? Und wenn wir dennoch bestehen? Dann ist der Erfolg umso mehr wert, denn schließlich ist er ja hart erkämpft.

Psychologen sprechen von „selbstlimitierendem Verhalten”, wenn wir wichtige Abgabetermine „verbaseln” und damit der Master-Abschluss den Bach runtergeht, wenn wir bei einem wichtigen Projekt eine Unterschrift „vergessen” und damit die Beförderung perdu ist oder wenn wir eine Woche vor der Hochzeit einen Streit über die offene Zahnpastatube vom Zaun brechen und der Schatz sich in Anbetracht von so viel Kleinlichkeit gleich ganz aus dem Staub macht.

Denn es kann sein (es kann, muss aber nicht!), dass wir mit unserem „Missgeschick” einen Ausweg geschaffen haben aus einer Situation, die uns (unbewusst) Angst macht. Wer Angst hat, nach dem Studium keine Arbeit zu finden – der ist ganz froh um den Aufschub. Wer Angst hat, der Verantwortung als Führungskraft nicht gerecht zu werden, der hat sich die Nagelprobe elegant vom Hals geschafft – und kann dennoch nach außen hin sagen: „Ich habe mich ja bemüht, aber es hat halt nicht sollen sein!” Und wer tief in sich Bindungsängste hat, der hat sich mit dem Zahnpastastreit prima aus der Affäre gezogen. Er ist nicht mal schuld, sondern verlassen worden! Und so hat uns unser innerer Begleiter vorbildlich vor größerem Ärger, Schmerz oder Schlimmerem bewahrt. „Besonders bei Jugendlichen fanden Psychologen eine Reihe von ‚selbstlimitierenden Stilen’”, schreibt Chefredakteur Heiko Ernst in Psychologie heute. „Viele Drifter, Nichtentscheider, Dilettanten, Perfektionisten, Aufschieber fürchten sich davor, den Herausforderungen nicht gewachsen zu sein oder die hohen Erwartungen von Eltern und Lehrern nicht zu erfüllen.

Unter den Hochtalentierten und High Potentials finden sich bemerkenswert viele Unterachiever, Minderleister aus Kalkül. Sie verharren in der Mittelmäßigkeit, weil das in ihrer Psycho-Logik immer noch besser ist, also sich eventuell total zu blamieren.”

Leben Sie derzeit das Leben, das Sie leben wollen? Machen Ihre „Geht-doch”-Projekte Fortschritte? Dann brauchen Sie sich über Ihre „sabotierenden Bodyguards” keine weiteren Gedanken zu machen. Wenn Sie keinen unbekannten Gegenwind spüren und freudvoll auf Ihrem Weg zu Glück und Erfüllung unterwegs sind – weiterpaddeln!

Fragen Sie sich aber immer wieder, was Sie ständig auf dem letzten Meter zu einem großen Erfolg „schicksalhaft” stolpern lässt? Wundern Sie sich, aus welchem Grund es Ihnen nicht vergönnt scheint, endlich den großen Wurf zu machen? Oder fragen Sie sich, warum Sie sich Ihren Erfolg immer so hart erarbeiten müssen, während er anderen offensichtlich mühelos in den Schoß fällt?

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Geht ja doch! Wie Sie mit 5 Fragen Ihr Leben verändern“ von Cordula Nussbaum, erschienen 2015 im GABAL Verlag.

Cordula Nussbaum ist ausgebildeter Coach und arbeitete lange Zeit als Wirtschaftsjournalistin. Sie ist mehrfache Buch- und BestsellerAutorin und gefragte Expertin.

Klick! www.kreative-chaoten.com ÒÒ Klick! www.gabal-verlag.de ÒÒ Seite 7

TRAINING NACH MASS Kurze Trainings, große Wirkung: Fünf Tipps, wie Sie mit Microtrainings Ihr Unternehmen in die Königsklasse bringen. Von Dr. Arnd Halbach

Foto: iStockphoto

„Ein Zwei-Tages-Seminar zum richtigen Umgang mit Kundenbeschwerden? Das ist doch vertane Zeit!“ So oder SO ähnlich tönt es wohl in vielen Unternehmen, wenn wieder einmal eine Weiterbildung anberaumt wird. Für die Mitarbeiter bedeuten solche Seminare in erster Linie Stress – denn wenn sie zwei volle Tage von ihrem Arbeitsplatz ferngehalten werden, stauen sich danach liegengebliebene Aufgaben auf dem Tisch, und das Postfach geht über. Auch der HR-Verantwortliche wird angesichts der anfallenden Kosten die Hände über dem Kopf zusammenschlagen: Damit sich die Kosten für den Seminarraum sowie Anreise, Übernachtung und Verpflegung der Mitarbeiter auch nur ansatzweise rentieren, dürfte nach dem Seminar für mindestens ein Jahr keine einzige Reklamation mehr eingehen, die durch Nachbesserungen Kosten verursacht. Mal ehrlich: Effizient ist anders. Denn was bleibt »

BILDUNGaktuell 02/2016

Seite 8

Doch weder Ihnen noch Ihren Mitarbeitern ist damit geholfen, wenn Sie aus dem Katalog eines Trainingsanbieters ein viel zu weit gefasstes Themenfeld auswählen. Anstatt Ihr Team mit der ultimativen Wissenskeule niederzustrecken, sollten Sie erst einmal herausfinden, wo der Schuh wirklich drückt. Microtrainings bieten den entscheidenden Vorteil, dass sie individuell und kostengünstig aus einer Vielzahl von Bausteinen zusammengesetzt werden können. Maßgeschneiderte Trainings statt Lerneinheiten von der Stange – so sieht die Zukunft der Weiterbildung aus!

Tipp 2: Das Beste aus zwei Welten Tipp 1: Maßgeschneiderte Weiterbildung statt teurer Rundumschlag Viele Unternehmen neigen dazu, in Sachen Mitarbeiterweiterbildung mit Kanonen auf Spatzen zu schießen, frei nach dem Motto „viel hilft viel“.

BILDUNGaktuell 02/2016

Machen Sie sich die digitale Affinität Ihrer Mitarbeiter zu Nutze und lassen Sie sie ihre Lerneinheiten nach dem Kickoff-Seminar auf ihren eigenen Mobilgeräten absolvieren, anstatt sie stundenlang in stickigen Seminarräumen einzusperren.

Dr. Arnd Halbach

Foto: iStockphoto

überhaupt in den Köpfen der Mitarbeiter hängen, wenn sie zwei Tage lang mit Informationen „druckbetankt“ werden? Nachweislich wenig – denn um neue Informationen langfristig zu verankern und abrufbar zu machen, wäre eine ordentliche Nacharbeitung der Seminarinhalte nötig. Und damit ist nicht die allseits beliebte „Feedbackrunde“ gemeint, in der die Teilnehmer nach dem Seminar brav den Dozenten bewerten und schreiben, wieviel Wissen sie mitgenommen haben. Spätestens nach vier Wochen heißt es dann wieder „Business as usual“, weil jeglicher neuer Input bereits sanft vom Schleier des Vergessens umhüllt wurde.

Hohe Kosten, wenig Wirkung – das muss doch auch anders gehen? Jetzt den Kopf in den Sand zu stecken und die Mitarbeiter gar nicht mehr weiterzubilden, wäre definitiv die falsche Entscheidung. Viel sinnvoller wäre es, ein Blick über den Tellerrand des Gewohnten zu wagen, denn neben den klassischen zeit- und kostenintensiven Präsenztrainings existieren auch maßgeschneiderte Lösungen, die genau an den tatsächlichen Weiterbildungsbedarf angepasst sind und bei denen Wissenssicherung großgeschrieben wird. Bei diesen sogenannten „Microtrainings“ handelt es sich um effiziente BlendedLearning-Systeme, mit deren Hilfe Sie nachhaltig das maximale Potenzial Ihrer Mitarbeiter aktivieren können.

Der jüngste Branchenmonitor des MMB-Instituts für Medien- und Kompetenzforschung belegt, dass die E-Learning-Branche bereits im vierten Jahr in Folge zweistellig wächst.

Das zeigt klar, dass die Bedeutung von E-Lear-

ning in den kommenden Jahren bei Unternehmen deutlich zunehmen wird. Allerdings ist die Skepsis gegenüber rein digitalen Lösungen vielerorts noch groß, etwa auf Grund schlechter Erfahrungen mit unausgereiften Programmen, als diese Technik noch in den Kinderschuhen steckte. Gleiten mir meine Mitarbeiter nicht aus der Hand, wenn alles nur noch digital läuft – Lerneinheiten per Online-Video, MultipleChoice-Tests am PC und Feedback per E-Mail?

Eine berechtigte Frage. Blended Learning bietet hier einen Kompromiss und greift der „Entkörperung“ der Weiterbildung vor, indem das Beste aus zwei Welten kombiniert wird: Microtrainings bestehen immer aus einer Kickoff-Veranstaltung, bei der ein Trainer in einer knackigen dreieinhalb Stunden-Einheit in die Thematik einführt, und einer anschließenden Mobile-Learning-Phase, in der das Wissen gefestigt und überprüft wird. So können die Mit-

arbeiter nach kurzer Zeit bereits an ihren Arbeitsplatz zurückkehren und dann ganz individuell Ihr Lernpensum absolvieren.

Tipp 3: Zeit- und ortsunabhängiges Lernen statt „Zwangsanwesenheit“ Wahrscheinlich greifen Sie morgens als erstes nach dem Smartphone, das bereits auf dem Nachttisch auf Sie wartet, oder? Wenn wir ehrlich sind, schaffen wir es doch kaum noch, diese praktischen kleinen Helfer länger als fünf Minuten aus der Hand zur legen. E-Mail-Assistent, Navigationssystem, Jukebox, Fotoapparat, Zeitvertreiber – die Liste der Funktionen ist lang. Warum sollten Sie es nicht auch als Coach und Trainer einsetzen? Machen Sie sich die digitale Affinität Ihrer Mitarbeiter zu Nutze und lassen Sie sie ihre Lerneinheiten nach dem Kick-off-Seminar auf ihren eigenen Mobilgeräten absolvieren, anstatt sie stunden- » Seite 9

lang in stickigen Seminarräumen einzusperren.

Das heißt, sie können häppchenweise lernen, wann und wo sie wollen und wie es ihnen zeitlich am besten passt. So können auch Mitarbeiter von der Maßnahme profitieren, die nicht immer im Unternehmen anwesend sind, weil sie beispielsweise in Teilzeit oder im Home Office tätig sind.

Tipp 4: Lerntypengerechte Wissensvermittlung statt Einheitsbrei Frontalunterricht war gestern! Sicher haben Sie schon in der Schule bemerkt, dass Ihnen nicht jede Art von Wissensvermittlung gleich gut liegt. Der eine lernt besonders gut durch Zuhören, während sein zupackender Kollege lieber direkt in Rollenspielen das neue Wissen erarbeiten würde. In klassischen Präsenzseminaren wird meist nur auf angestaubten Frontalunterricht gesetzt, und auch E-Learning holt nicht alle Lerntypen ab. Blended Learning hingegen schafft es, durch die Kombination beider Schulungswelten jeden zu erreichen: Mit schriftlichen Unterlagen, Hörbüchern und innovativen E-Learning-Tools.

Tipp 5: Umgehen Sie die Vergessenskurve!

Haben Sie schon mal von der Ebbinghausschen Kurve gehört? Sie veranschaulicht den Grad des Vergessens innerhalb einer bestimmten Zeit.

Demnach werden gerade einmal 15 % des Erlernten dauerhaft gespeichert – wenn der Lernstoff nicht wiederholt wird. Damit der neue Input Ihrer Mitarbeiter nicht auch den Weg alles Irdischen geht, müssen Sie gezielt GegenBILDUNGaktuell 02/2016

maßnahmen ergreifen. Ende des Seminars gleich Ende des Lernens? Bei Microtrainings geht diese Rechnung nicht auf: In der E-Learning-Phase wird gezielt auf Wiederholungslernen und mehrstufige Wissenkontrollen gesetzt, die ohne großen Aufwand zwischendurch am Smartphone erledigt werden können. So wird der Mitarbeiter motiviert, am Ball zu bleiben – und gleichzeitig haben Führungskräfte die Möglichkeit, sich über den Lernfortschritt der Angestellten zu informieren. Der Erfolg spricht dabei für sich: Durch diese effektive Form der Wissenssicherung können Sie davon ausgehen, dass 80 bis 90 Prozent des Gelernten tatsächlich ihren Weg ins Langzeitgedächtnis Ihrer Mitarbeiter finden.

Wenn Sie diese fünf Tipps bei der Planung und Durchführung Ihrer betrieblichen Weiterbildung beherzigen, werden Sie bei einem geringeren Einsatz von Zeit und Budget maximalen Erfolg bei Ihren Mitarbeitern erzielen: maximale Motivation, maximale Wissensvermittlung und sofortige maximale Anwendbarkeit im Arbeitsalltag. ■ Das Institute of Microtraining ist einer der Vorreiter im Micro- und Mobile Learning. Ziel war es, als europäische Pioniere die Idee des zielgerichteten, nachhaltigen und effizienten Lernens in kurzen Lerneinheiten zur Realität zu machen.

Dr. Arnd Halbach leitet seit 2015 gemeinsam mit Dieter Duftner die Geschäfte des „Institute of Microtraining” in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Klick! www.micro-training.com ÒÒ Seite 10