Begeisterung motiviert

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#03 14.03.2017

Endlich mehr Tatendrang und Energie.

Wie Sie lernen können, sich selbst zu motivieren. Ab Seite 7

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Begeisterung motiviert

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„Mittlere und obere Führungskräfte wünschen sich zwar mehr Flexibilität und Innovation an der Basis. Sie sind aber noch nicht gewillt, ihre Macht beziehungsweise Teile ihrer Macht abzugeben – beispielsweise aufgrund der Angst, Pfründe und Privilegien zu verlieren“, schreibt Klaus Kissel. Damit Unternehmen flexibler und beweglicher werden, muss sich dieses Denken ändern.

Welchen Fragen sich das Management stellen sollte, erfahren Sie ab Seite 3

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» Themen. Autoren. Inhalte.

„Es ist wichtig zu verstehen, dass wir die Fähigkeit zur Begeisterung für eine Sache bereits seit Kindestagen in uns tragen“, erklärt Autor Dr. Axel Mitterer. In seinen Seminaren leitet er Menschen dabei an, diese verloren geglaubte Begeisterung wiederzufinden, aktiv wahrzunehmen und auch tatsächlich auszuleben. In BILDUNGaktuell zeigt er, wie etwa Schreiben und Lachen dabei helfen können, sich von innen heraus zu motivieren. Ab Seite 7

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Kinder teilen selten gleichmäßig unter Spielkameraden, es sei denn, sie haben eine Belohnungen für eine gemeinsame Anstrengung mit einem Spielkameraden bekommen: Dann teilen sogar schon Dreijährige meistens gerecht. Warum diese Erkenntnis hilfreich für Ihren Erfolg sein kann, weiß Robert Cialdini. In einem Auszug aus seinem Buch „Pre-Suasion – Wie Sie bereits vor der Verhandlung gewinnen“ erfahren Sie Interessantes über das Mit-Schöpfertum und warum andere um Rat zu fragen von Vorteil sein kann. Ab Seite 10 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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Wie Unternehmen beweglich werden BILDUNGaktuell 03/2017

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Unternehmen müssen flexibler und agiler werden, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein. Unklar ist jedoch oft noch: Welche strukturellen und kulturellen Veränderungen hierfür nötig sind. Von Klaus Kissel

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Neue Arbeitsformen kollidieren mit alten Strukturen Ein großer Teil der Mitarbeiter vieler Unternehmen spürt dies bei seiner Arbeit schon Tag für Tag. Denn faktisch werden heute bereits die Kernleistungen in den meisten Unternehmen in bereichsübergreifender, oft sogar standort-, zuweilen sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Und die Innen-Außen-Grenzen der Unternehmen?

Sie werden immer durchlässiger und fließend – auch weil für die Unternehmen mehr „Mitarbeiter auf Zeit“ arbeiten, etwa Berater, Interim-Manager sowie Dienstleister, die Teilaufgaben erfüllen.

Die Unternehmen und ihre Mitarbeiter agieren also zunehmend in netzwerk-artigen StrukBILDUNGaktuell 03/2017

turen, und diese kollidieren immer häufiger mit den starren Kommunikations- und Entscheidungswegen und der von der tradierten Hierarchie geprägten Kultur. Eine Ursache hierfür ist: Nicht selten versucht das Management, die neuen Herausforderungen mit den alten Management-Methoden zu meistern – teils aus Unkenntnis alternativer Methoden, teils aus Gewohnheit, teils aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.

Neue Arbeitsformen kollidieren mit alten Strukturen. Ein großer Teil der Mitarbeiter vieler Unternehmen spürt dies bei seiner Arbeit schon Tag für Tag.

„Alte Zöpfe“ müssen abgeschnitten werden Dies führt bei den engagierten, zur Veränderung bereiten Mitarbeitern nicht selten zu Demotivation, und bei der Belegschaft insgesamt zu einer Orientierungslosigkeit, weil sie spürt: Irgendwie passt das alles nicht mehr zusammen.

Hierfür ein Beispiel: Nicht selten führen Unternehmen agile Methoden ein, ohne die Ablauforganisation zu ändern. Konkret heißt dies unter anderem: Das tradierte Berichts- und Kontrollwesen in den Organisationen bleibt weiter bestehen. Und: Die Entscheidungsgewalt und somit Gestaltungsmacht verbleibt bei den Führungskräften statt auf die Mitarbeiter überzugehen, obwohl die Unternehmensleitung propagiert: Die Verantwortung muss sich stärker auf die operative Ebene, also Shopfloor-Ebene verlagern.

Das heißt: Die mittleren und oberen Führungskräfte wünschen sich zwar mehr Flexibilität und Innovation an der Basis. Sie sind aber noch nicht

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I

m Oktober 2016 verkündete Dieter Zetsche, der Vorstandsvorsitzende des Daimler-Konzerns, das Leitbild einer neuen agilen Organisation für sein Unternehmen. Spätestens seitdem ist klar: Agilität ist ein Mega-Trend, der alle Branchen erfasst. Und zunehmend wächst in den Unternehmen die Erkenntnis: Unsere, noch durch eine pyramidenartige Hierarchie geprägten Strukturen sind zu starr, um die Herausforderungen der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zu meistern. Und: Unsere Kommunikations- und Entscheidungswege, sind zu träge und langsam, um mit der nötigen Flexibilität auf die zahllosen Veränderungen zu reagieren und die erforderliche Innovationskraft und -geschwindigkeit zu entfalten.

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So lange dieses Denken das Führungshandeln bestimmt, findet keine wahre und nachhaltige Veränderung statt. Denn wer eine neue fluide Organisation mit flexiblen Strukturen bauen möchte, muss auch gewillt sein, „alte Zöpfe“ abzuschneiden.

Eine neue agile Struktur und Kultur entwickeln Beim Entwickeln einer neuen agilen Unternehmensstruktur und -kultur stellen sich unter anderem folgende Fragen, die teilweise einen Paradigmenwechsel erfordern.

Wenn die Leistung in Teams beziehungsweise Beziehungsnetzwerken erbracht wird, stellt sich die Frage, wie die individuelle Leistung erfasst und gerecht entlohnt wird.

In einer fluiden Organisation werden die Kernleistungen weitgehend von Teams erbracht.

Diese benötigen eine projekthafte Führung, die das kurzfristige Entstehen, aber auch Auflösen von Teams fördert. Hieraus erwächst die Frage: Welche Funktion haben dann noch Team-, Abteilungs- und Bereichsleiter? Inwieweit sind sie überhaupt noch nötig?

Frage 1: Welchen Werten entspringt unser neuer Führungsgedanke? Was heißt das für unsere Rituale und unser Handeln?

Damit eine neue Kultur entstehen kann, braucht es einen neuen Wertekodex, der hierarchieübergreifend entwickelt werden sollte. Diesen Kodex gilt es dann in gemeinsamen Ritualen mit Leben zu füllen.

Frage 3: Wie messen und entlohnen wir künftig die (individuelle) Leistung?

Wenn die Leistung in Teams beziehungsweise Beziehungsnetzwerken erbracht wird, stellt sich die Frage, wie die individuelle Leistung erfasst und gerecht entlohnt wird.

Auch in einer fluiden Organisation muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter ein bestimmtes Leistungspotenzial abruft – und sich zum Beispiel nicht Einzelne auf Kosten des Teams „ausruhen“. Diesbezüglich gilt es Transparenz zu schaffen.

Frage 2: Welche Daseinsberechtigung hat künftig das mittlere Management?

Im digitalen Zeitalter ist diese Kontrolle aber nicht mehr durch die Führungskraft nötig. Sie

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tingräume und flexible Arbeitsplätze, die jederzeit auf- und abbaubar sind.

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gewillt, ihre Macht beziehungsweise Teile ihrer Macht abzugeben – beispielsweise aufgrund der Angst, Pfründe und Privilegien zu verlieren, oder aufgrund eines mangelnden Vertrauens in die Kompetenz und Loyalität der Mitarbeiter – gemäß dem verinnerlichten Credo: „Dass die Mitarbeiter mit mehr Autonomie nicht verantwortlich umgehen können, das hat die Vergangenheit gezeigt.“

kann auch mittels einer digitalen Messlatte erfolgen, die ähnlich wie im privaten Bereich der Konto-Auszug einer Bank anzeigt: Wie groß ist mein „Haben“, und wie weit ist mein Überziehungskredit ausgereizt? Es braucht dann jedoch auch ein daran gekoppeltes wirksames Konsequenzen-Management.

Frage 4: Welche Funktion hat Führung in den agilen Strukturen?

Klar ist: Führungskräfte müssen in vernetzten Strukturen mehr Beziehungs- als Schnittstellenmanager sein; außerdem müssen sie sich, wenn sich die fachliche (Entscheidungs-)Kompetenz weitgehend auf die operative Ebene verlagert, vom fachlichen Mentor zum Coach beziehungswiese Agilität-Coach entwickeln.

Frage 5: Wie sehen die Arbeitsräume/-plätze künftig aus? Wie erzeugen wir ein Feel-GoodKlima?

Die Arbeitsumgebung und das Arbeitsequipment müssen den neuen Anforderungen angepasst werden. Nötig sind unter anderem Mee-

Da Fachkräfte beziehungsweise Spezialisten eine immer wichtigere Ressource werden, gilt es im Betriebsalltag folgenden Spagat zu schaffen: Die Mitarbeiter leben die volle Kundenverantwortung. Und: Die oberen Führungskräfte kümmern sich mit Leidenschaft um die Mitarbeiter. Sie betreiben unter anderem ein FeelGood-Management, um die Mitarbeiter zu binden.

Die neue Hülle mit Leben füllen Richard Branson, der Gründer der Virgin-Group, sagte einmal: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.“ Dieses Denken müssen Führungskräfte künftig verstärkt verinnerlicht haben.

Bewegung und Movement im Sinn einer flexiblen Organisation entsteht erst, wenn die Leitungsebene eines Unternehmens sich unter anderem mit den oben formulierten Fragen befasst und hierauf unternehmensspezifische Antworten findet und sichtbar umsetzt. Dann kann in der neuen Hülle Bewegung entstehen.

Klaus Kissel ist Systemischer Coach, Organisationsentwickler und einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung.

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Die besten HR-News per E-Mail Jeden Freitag frische Impulse für HR-Manager, die Lust auf Neues haben – auf Inspiration, neue Themen und Ideen.  Jetzt abonnieren BILDUNGaktuell 01/2017

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Energie von Innen Mit Begeisterung zum Erfolg und zu innerer Zufriedenheit: Tipps für mehr Tatendrang und Lebensfreude. Von Dr. Axel Mitterer Begeisterung ist erwiesenermaßen die stärkste Form der Motivation und wirkt wie ein Motor, der von innen heraus Kraft und Freude verleiht.

Richtige Begeisterung für eine Sache schlägt die alleinige Motivation um Längen, wenn es darum geht, erfolgreich und letzten Endes zufrieden zu sein. Das gilt sowohl privat als auch beruflich, im Sport oder beim Erreichen persönlicher Ziele, wie dem Erlernen eines Musikinstruments, einer Sprache oder beim Abnehmen überschüssiger Kilos. Erleben wir Menschen, die sich tatsächlich leidenschaftlich für eine Sache einsetzen oder für „ihr“ Anliegen glühen, reißt uns das buchstäblich mit.

Solch „fantastische“ Attribute bereichern also nicht nur unseren Wortschatz, sondern vielmehr unser emotionales Leben. Menschen, die vor Begeisterung strahlen, geben ein klein wenig dieser starken Energie automatisch an ihre BILDUNGaktuell 03/2017

Mitmenschen ab. Begeisterung wirkt also wie ein Lauffeuer, das sich unweigerlich auf die Umgebung ausbreitet – und diese immer stärker erhellt und wärmt.

Hier einige Tipps, die helfen, das eigene Ich bewusster wahrzunehmen und glücklicher, aber auch erfolgreicher durchs Leben zu schreiten:

Gedankenhygiene Wer in Zeiten wie diesen die Tageszeitung durchblättert, wird mit Naturkatastrophen, Terroranschlägen, schwe - » Seite 7

Ähnlich ergeht es uns, wenn wir dazu neigen, uns unverhältnismäßig große Sorgen über die Zukunft zu machen, zumal ohnehin maximal 7 % unserer Sorgen auch tatsächlich eintreten werden. Negative Gedanken, die wie Unrat oder unansehnliche Bauruinen die Sicht auf die schöne Landschaft beschränken, wirken unterbewusst auf unser Leben.

Deshalb empfiehlt es sich, die eigenen Gedanken sauber zu halten. Fragen Sie sich am besten regelmäßig selbst: » Was geht in meinem Gehirn vor, und was mute ich ihm zu? » Wie kann ich das, was ich mir zumute, eigentlich verarbeiten? » Wie beeinflusst mein Denken schließlich mein Handeln?

Ebenso macht es Sinn, Gewohnheiten zu hinterfragen: » Wie lese ich eine Zeitung, sehe ich Fern oder surfe ich im Internet? » Mit wem diskutiere ich welche Themen, und wie spreche ich allgemein über meine Mitmenschen?

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Letztendlich gilt es, die Informationsflut zu bewerten: » Wie nahe lasse ich Informationen und Gesagtes an mich herankommen, und wie lange denke ich darüber nach? » Beeinflusst mich das Gesehene, das Gelesene, das Gesprochene?

Wir neigen dazu, uns unverhältnismäßig große Sorgen über die Zukunft zu machen.

Vorsicht! Negative Gedanken wirken unterbewusst auf unser Leben.

Je ausführlicher man sich mit der eigenen Gedankenwelt beschäftigt, desto besser weiß man über sich selbst Bescheid.

Erfolgreiche Menschen denken schriftlich Wer sich seine Ideen, Gedanken, Arbeitsschritte und Pläne notiert, ist klar im Vorteil. Passiert dies handschriftlich, ist das noch idealer, denn der psycho-neurale Prozess des Schreibens mit der Hand stellt eine direkte Verbindung ins Unterbewusstsein dar. Geplanten Aktivitäten gelingt so leichter der Weg vom Unbewussten zum Bewussten.

Gedanken, die notiert werden, erscheinen klarer und strukturierter und setzen Prozesse in Gang, die nach Lösungsansätzen suchen – und diese somit rascher finden. Fortgeschrittene führen sogar eine Art Tagebuch: Indem alles notiert wird, was im Jetzt und Heute gedacht, empfunden, gewollt und getan wird, können diese punktuellen Gedanken in den darauffolgenden Tagen und Wochen weitergesponnen, neu gedacht, umformuliert, ergänzt und kontrolliert werden. Speziell der letzte Punkt ist für das Erreichen von Zielen besonders interessant,

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lenden Konfliktherden, korrupten Politikern, Amokläufen, einem kaputten Bildungssystem oder einer zerstörten Umwelt zurückgelassen.

Wer abends – quasi zur Entspannung – dann noch Horrorfilme sieht, dem raubt das Unterbewusstsein endgültig den Schlaf und schädigt somit auch untertags die Stimmung. Aber auch unser Vermögen, Leistung, etwa am Arbeitsplatz oder beim Sport, abzurufen.

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Denn viele Menschen vermeiden die Kontrolle der eigenen Gedanken. Es wäre nämlich höchst unangenehm zu realisieren, wie wenige der eigenen Vorsätze tatsächlich eingehalten werden.

Die Macht des Lächelns Lachen ist gesund – im Privatleben und im Beruf. Was Patch Adams und die CliniClowns mit ihren Besuchen bei kranken Kindern bewirken (können), ist wissenschaftlich erwiesen: Lachen kann den Heilungsprozess von Krankheiten beschleunigen. Herzhaftes Lachen beeinflusst zudem Stoffwechselfunktionen positiv: Es kurbelt das Herz-Kreislauf-System an, reguliert die Verdauung, es baut Stresshormone ab und Glückshormone auf und stärkt sogar die Immunabwehr. Lachen ist somit das kostengünstigste Therapeutikum. Dabei geht es weniger darum, warum man lacht, sondern einfach, dass man lacht. Kinder lachen ungefähr 300-mal am Tag, Erwachsene nur noch 15-mal.

Die folgenden Punkte zeigen, warum und wie das Lachen das seelische und körperliche Wohlbefinden enorm steigern können.

1. Lachen wird belohnt: Die Anspannung der 17 Gesichtsmuskeln, die zum Lachen benötigt werden, versorgt die linke, emotionsstarke Gehirnhälfte mit sauerstoffreichem Blut, was zur direkten Ausschüttung von Glückshormonen führt.

2. Fehler weggrinsen: Setzen Sie nach Missgeschicken ein künstliches Lächeln auf – dem BILDUNGaktuell 03/2017

Gehirn genügt bereits ein vorgegaukeltes Lächeln, um die körperlichen Reaktionen (siehe Punkt 1) hervorzurufen.

3. Einfach lächeln: Neben den körperlichen Auswirkungen wird durch Lachen auch der seelische Zustand verbessert. Durch Lächeln wird mehr kommuniziert als mit Worten. Wer ein gemütliches Arbeitsklima anstelle einer verbissenen Wettkampfsituation möchte, sollte seine MitarbeiterInnen öfters anlächeln.

4. Mehr Selbstbewusstsein: Von einem gelösten Lächeln gehen Signale der Stärke aus.

Ein Lächeln von einer höher gestellten Person signalisiert „Ich traue dir etwas zu”, und das sorgt für eine Steigerung des Selbstbewusstseins. Deshalb sollten Vorgesetzte ihre MitarbeiterInnen stets mit einem freundlichen Lächeln begrüßen und so zu jeder Zeit ein gutes Gefühl vermitteln.

Mag. Dr. Axel Mitterer ist akademischer Mental-Coach für Business und Sport. Er betreut seit mehreren Jahrzehnten erfolgreich Klienten aus Spitzensport sowie Management und ist als Vortragender tätig.

Seminartipp ‚Axetasy‘ – das Begeisterungskonzept Termine: Mittwoch, 8.11.2017 und Dienstag, 10.4.2018 Ort: wkocampuswien

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Gemeinsam überzeugen

Ob Kunde oder Chef – wer jemanden für seine Sache oder sein Produkt gewinnen will, fragt ihn am besten um Rat. Über Mit-Schöpfertum und das Gefühl zusammenzugehören. Von Robert Cialdini

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Es gab aber noch ein drittes Ergebnis, das ich nicht erwartet hatte. Je mehr sich die Manager den Erfolg des Projekts selbst zuschrieben, umso mehr schoben sie ihn auch auf die Fähigkeit des Angestellten. [...] Wie kann ein Vorgesetzter, der an eine größere Beteiligung bei der Entwicklung des Produkts glaubt, sowohl sich selbst als auch den Mitarbeiter als verantwortlicher für den Erfolg des Produkts einstufen? Es können schließlich nur 100 Prozent Verantwortlichkeit verteilt werden, wenn also der persönliche Beitrag des einen Partners zunimmt, muss logischerweise der des anderen abnehmen. Ich BILDUNGaktuell 03/2017

habe das damals nicht begriffen, aber ich weiß inzwischen, was los war. Wenn das Mit-Schöpfertum zumindest zu einer zeitweisen Vermischung der Identitäten führt, gilt das, was für den einen Partner gilt, auch für den anderen – ungeachtet der Logik.

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in Teil meiner Gewissheit folgt aus den Resultaten einer Studie, an der ich mitgewirkt habe, um zu erforschen, wie weit die persönliche Verwicklung eines Managers in die Herstellung eines Produkts eine Rolle spielt.

Ich hatte die Vermutung, dass ein Manager die Qualität des Produkts umso höher einschätzt, je mehr er glaubt, es zusammen mit einem Angestellten entwickelt zu haben. Es wurde tatsächlich bestätigt, dass Manager, die glaubten, bei der Entwicklung des Endprodukts eine große Rolle gespielt zu haben, die Anzeige um 50 Prozent besser einstuften als Manager, die glaubten, nur wenig beteiligt gewesen zu sein – dabei ging es immer um das gleiche Endprodukt: eine Anzeige für eine neue Armbanduhr. Darüber hinaus fanden wir heraus, dass die Manager mit der größten vermuteten Mitbeteiligung sich selbst auch als verantwortlicher für die Qualität des Produkts einschätzten, weil sie ihren Angestellten mehr überwacht hatten. Auch das hatte ich erwartet.

Mit-Schöpfertum veranlasst nicht nur Vorgesetzte, den Mitarbeitern, die so produktiv an dem Projekt gearbeitet haben, mehr Ehre zuteil werden zu lassen. Es verringert auch einen ganzen Berg anderer normalerweise nur schwer zu behebender Schwierigkeiten. Kinder unter sechs oder sieben sind in der Regel egoistisch, wenn es um das Teilen von Belohnungen geht. Sie verteilen sie selten gleichmäßig unter den Spielkameraden, es sei denn, sie haben die Belohnungen für eine gemeinsame Anstrengung mit einem Spielkameraden bekommen: Dann teilen sogar schon Dreijährige meistens gerecht. In einem typischen Klassenzimmer finden sich die Schüler nach rassischen, ethnischen oder sozioökonomischen Kriterien zusammen und finden Freunde und Helfer vor allem in ihrer eigenen Gruppe. Das Muster veränderte sich aber signifikant, wenn sie sich bei Übungen in „kooperativem Lernen” mit-schöpferisch mit

Es ist klug, Freunde, Kollegen und Kunden face-to-face um Rat zu bitten. Um Rat zu bitten, sollte auch in unserer Beziehung zu Vorgesetzten ein wichtiger Faktor sein.

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Schülern einer anderen Gruppe engagieren mussten, wo jeder Schüler den anderen einen Teil der Informationen beibringen musste, damit dann alle zusammen ein gutes Ergebnis erreichten.

Auch Unternehmen kämpfen darum, ihre Kunden zu einem Gefühl der Bindung an die Marke und damit zur Markentreue zu bewegen. Sie gewinnen diese Schlacht, indem sie derzeitige und potenzielle Kunden an der Schöpfung neuer oder der Weiterentwicklung alter Produkte oder Dienstleistungen mitwirken lassen. Meist geschieht das, indem sie dem Unternehmen Informationen über wünschenswerte Eigenschaften liefern. Der Input der Kunden muss aber in einer solchen Marketingpartnerschaft als Ratschlag für das Unternehmen gekennzeichnet werden und nicht als Meinung über das Unter-

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nehmen oder als Erwartung an das Unternehmen. Dieser Unterschied mag nur winzig sein, aber er ist entscheidend, um das Ziel des Unternehmens zu erreichen: eine Gemeinschaft mit dem Kunden. Geben wir einen Rat, ist unsere Gedankenwelt mit der des Unternehmens vermischt, was dazu führt, dass eine Verbindung zwischen der eigenen Identität und der des Unternehmens entsteht.

Eine Meinung oder Erwartung zu äußern, konzentriert uns dagegen ganz auf uns selbst. Diese nur wenig unterschiedlichen Formen des Kundenfeedbacks und die nichtsdestotrotz wesentlich unterschiedlichen Denkschemata (Vermischung versus Selbstbezug), die sie erzeugen, können eine merkliche Auswirkung auf das Engagement der Kunden für eine Marke haben.

Wir wollen dazu eine Studie diskutieren, bei der einer Gruppe von Teilnehmern an einer Online-Umfrage in den USA der Entwurf eines Geschäftsplans für ein neues Fast-Food-Restaurant namens Splash! vorgelegt wurde, das sich von den Konkurrenten durch die gesunde Qualität seiner Menüzutaten unterscheiden sollte.

Nachdem die Teilnehmer an der Umfrage die Beschreibung gelesen hatten, wurden sie um ein Feedback gebeten. Dabei wurden einige um „Rat” gefragt, was das Restaurant betraf, andere nach ihrer „Meinung” und wieder andere nach den „Erwartungen”, die sie hatten. Schließlich mussten alle noch angeben, wie wahrscheinlich sie das Splash!-Restaurant unterstützen würden. Die Teilnehmer, die „Rat” gaben, wollten signifikant häufiger in dem Restaurant essen als

die anderen. Ganz nach unserer Erwartung ist das Geben von Rat ein Mechanismus, der ein Gemeinschaftsgefühl stiftet. Der zunehmende Wunsch, das Restaurant zu unterstützen, kam von dem Gefühl, mehr mit der Marke verbunden zu sein.

Ein weiteres Ergebnis der Umfrage macht für mich die Sache mit dem Gemeinschaftsgefühl noch klarer: Die Teilnehmer stuften alle drei Arten von Feedback als gleich hilfreich für die Planer des Restaurants ein. Die Ratgeber waren also mit der Marke nicht etwa enger verbunden, weil sie ihre Hilfe als wertvoller einschätzten. Rat zu geben versetzte sie vielmehr bereits in einen Zustand der Zusammengehörigkeit und nicht in einen Zustand der Distanz, bevor sie überhaupt überlegten, was sie über die Marke sagen konnten. Ich muss gestehen, dass mir dieses Ergebnis sehr gefällt, denn es unterstreicht den pre-suasiven Charakter des psychologischen Prozesses, der abläuft, wenn wir Rat geben.

Diese Reihe von Ergebnissen macht mir auch klar, wie klug es ist, Freunde, Kollegen und Kunden face-to-face um Rat zu bitten, und wie ethisch es ist, wenn es um eine authentische Suche nach nützlichen Informationen geht.

Um Rat zu bitten sollte auch in unserer Beziehung zu Vorgesetzten eine Rolle spielen. Natürlich ist es vernünftig und rational, sich auch über eine mögliche Schattenseite eines solchen Vorgehens Gedanken zu machen: Fragen Sie Ihren Chef um Rat, kann Sie das auch als inkompetent, unselbständig oder unsicher erscheinen lassen.

Ich sehe die Logik eines solchen Einwands sehr wohl, ich halte ihn aber für falsch, denn wie schon die Studie über die Einschätzung des schöpferischen Beitrags des Vorgesetzten und seines Mitarbeiters gezeigt hat, wird der Effekt der Mit-Schöpfung nicht durch Vernunft, Rationalität oder Logik bestimmt, aber sehr wohl durch ein besonders sozialförderliches Gefühl in der Situation: dem (für Sie höchst nützlichen) Zustand der Zusammengehörigkeit. Von einem französischen Kavallerie-General ist überliefert: „Wenn wir um Rat fragen, suchen wir gewöhnlich Helfershelfer.” Ich würde dem auf der Grundlage der wissenschaftlichen Erkenntnisse nur noch hinzufügen, dass wir gewöhnlich mit dem Rat auch diesen Helfershelfer bekommen.

Und was für einen besseren Helfershelfer bei einem Projekt könnten wir bekommen, als jemand, der dafür zuständig ist?

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Pre-Suasion – Wie Sie bereits vor der Verhandlung gewinnen“ von Robert Cialdini, erschienen 2017 im Campus Verlag.

Robert Cialdini wird als der „Pate der Beeinflussung” bezeichnet. Sein Buch „Die Psychologie des Überzeugens” legte den Grundstein für unser heutiges Verständnis von Verhaltensänderungen. Cialdini ist emeritierter Professor für Psychologie an der Arizona State University und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Influence at Work.

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