Der Stress muss weg!

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#04 12.04.2016

Wenn unsere Gedanken nicht zur Ruhe kommen: Fünf Denkfehler, die schlaflos machen – und wie Sie diese vermeiden. Ab Seite 8 Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Der Stress muss weg!

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Rollenspiele sind eine effektive Trainingsmethode. Doch diese hat auch ihre Tücken. Nicht jeder Teilnehmer fühlt sich wohl, wenn eine Kamera das Training für die Videoanalyse aufzeichnet. Deshalb hat Thomas Ference Dodner einige Rollenspiel-Methoden gesammelt, die erfolgreich sind. Lesen Sie in BILDUNGaktuell, wie etwa „Buddy Talk“, „Speed Training“ und „Video Role-Play“ das Spiel mit Rollen unterstützen können. Ab Seite 3

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Ohne laterales Führen, Führen ohne Chef, ginge in vielen Unternehmen nichts.

Wer etwa ein Projekt oder eine Idee umsetzen will, muss in der Lage sein, Menschen dafür zu gewinnen. Wie Sie dabei die Kraftquellen der Autorität nutzen können, zeigen Mag. Gunther Fürstberger und Mag. Tanja Ineichen. Ab Seite 5

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Wer nicht schlafen kann, weil sich in der Nacht das Gedankenkarussell dreht, sollte seine Denkmuster überprüfen. Denn so mancher Stress ist hausgemacht. Dr. Wolfgang Jäger nennt „fünf typische Denkfehler“, die einem leicht den Schlaf rauben können.

Wie Sie diese erkennen und durch neue Denkmuster ersetzen, verrät der Psychologe in dieser BILDUNGaktuell-Ausgabe.

Ab Seite 8

Nicht auf den Mund gefallen – Schlagfertigkeitstraining Termin: Mo 30. Mai 2016, Beitrag: € 790,–* Details siehe www.wifiwien.at/403225

Präsentieren als Infotainment Termin: Di, Mi 31. Mai – 1. Juni 2016, Beitrag: € 1.550,–* Details siehe www.wifiwien.at/403255 *Paketpreis bei Buchung beider Seminare: € 2.200,– Information und Anmeldung: Mag. Alexandra Konrad, T 01 476 77-5234

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Spiel es noch einmal

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Rollenspiele stoĂ&#x;en bei Seminar-Teilnehmern oft auf Widerstand. Dabei birgt diese Art des Trainings viel Potenzial. Hier die wichtigsten Tipps, damit das Spiel Wirkung zeigt. Von Thomas Ferenc Dodner

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eder, der schon einmal auf einem Seminar war, kennt Rollenspiele. Sie sind ein wichtiges Tool zur Steigerung des Lerntransfers, dennoch nerven sie die meisten Teilnehmer.

Warum das so ist, lässt sich durch das folgende Beispiel leicht nachvollziehen.

Gewitzter Trainer mimt den Kunden, Teilnehmer hat die Kamera und seine Arbeitskollegen im Blickfeld, sollte aber authentisch wirken und gleichzeitig seine beste Performance abliefern.

Denn danach gibt´s die Videoanalyse mit peinlichen Standbildern. Wie viele Teilnehmer sind für solche Trainingseinheiten zu motivieren?

Rollenspiele sind unbestritten eine effektive Trainingsmethode. So wertvoll sie als Trainingsinstrument sind, so bringen sie doch auch zumeist Nachteile mit sich: Die direkten und indirekten Kosten, die Zeit- und Ortsgebundenheit sowie die aktive Teilnahme durch alle Lernenden. Dazu kommt die Scheu der introvertierten oder unerfahrenen Lernenden vor Publikum und fehlendes, umfassendes Feedback für alle Teilnehmer.

Umso stärker ist meine Motivation, mich seit Jahren mit verschiedenen Methoden, die zielführendes, interessantes und vor allem faires Rollenspieltraining möglich machen, zu beschäftigen. Denn: „Verstehen folgt der Einsicht.

Verhalten folgt der Wiederholung.“ Um das gewünschte Verhalten zu automatisieren, reicht keinesfalls ein einzelnes Rollenspiel.

Wir benötigen mehrere, aufeinanderfolgende Trainingseinheiten von ein und derselben Sequenz. Diese Szene wird so lange durchgespielt, bis sich der Teilnehmer wohl und sicher fühlt. Erst wenn er die Eigenmotivation spürt,

Rollenspiele sind eine effektive Trainingsmethode: Sie helfen, Situationen besser einzuschätzen und zu verstehen.

Wichtig ist aber, dass sich Teilnehmer dabei wohl fühlen diese Sequenz am liebsten sofort bei einem Kunden anzuwenden, hat dieses „Spiel mit Rollen“ die gewünschte Wirkung erzielt.

Daher sollte jeder Trainer über ein ansehnliches Repertoire an „Spielen mit Rollen“ verfügen.

An dieser Stelle danke ich allen Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich auf Kongressen und Meetings Rollenspiel-Ideen austauschen durfte. Hier nun ein paar meiner bevorzugten Rollenspiel-Methoden: » „Alle auf einen“ Hier agieren mehrere Übende mit einem Gesprächspartner. Neben der Einbindung vieler Teilnehmer ist die Verantwortung für das Gelingen ebenfalls geteilt. Das entlastet auch introvertierte Teilnehmer. » „Buddy Talk“ Klassische 1:1 Situation, je-

doch steht dem Teilnehmer ein Freund („Buddy“) zur Seite, der sowohl mental als auch aktiv unterstützen darf. » „Neue Wahl“ Diese Variante zeigt dem Teilnehmer viele Wege auf, mit einer Standardsituation umzugehen. Nahezu jede Sequenz kann auf unterhaltsame, aber auch beeindruckend wirksame Art trainiert werden. » „Speed Training“ Mein absoluter Favorit, wenn es darum geht, kurze Sequenzen in schneller Abfolge zu trainieren. Jeder ist beteiligt und hat binnen weniger Minuten die gewünschte Sicherheit in einer komplexen Gesprächssituation gewonnen. » „Video Role-Play“ Ein webbasiertes, ortsund zeitunabhängiges Rollenspiel-Trainingstool,

das auch schon im Vorfeld eines Seminars zum Einsatz kommt. Besonderes Highlight: Eine wachsende „Bibliothek“ von Best-Practice-Beispielen, zu der jeder Teilnehmer Zugriff hat. » „Reaktionstraining“ Auch hier ist jeder parallel am Trainingsgeschehen beteiligt. Durch die laute Aktivität entsteht eine Energie, welche die Teilnehmer zu noch mehr Übungslust anspornt. » „Drei für einen“ Der Druck auf den Hauptakteur wird auf drei Personen verteilt. Auch das Feedback erhält dieses Trio gemeinsam. Entscheidend ist, wie in jedem Spiel mit Rollen, das risikolose Probieren von Verhaltensweisen.

Diese Techniken werden nur geringe Wirkung erzielen, wenn der Trainer die Teilnehmer weiterhin „um Erlaubnis“ zur Rollenspiel-Durchführung bittet. Der Trainer muss zu 100% die Notwendigkeit von gezieltem Rollenspiel-Training vertreten. Er kündet vor dem Plenum eine vertiefende Übung an, weist den Teilnehmern Rollen zu und erklärt den Trainingsablauf, nachdem das Setting hergestellt wurde. Je klarer und sicherer der Trainer hier kommuniziert, umso selbstverständlicher nehmen die Teilnehmer die Übungseinladung an.

■ Thomas Ferenc Dodner ist Geschäftsführer der Top-Train GmbH. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Personalentwicklungskonzepte, Vertriebs- und Führungskräfteentwicklung und Trainerausbildung.

Seminartipp: Sales Boot Camp – das erste, messbare Verkaufsseminar in Österreich mit „Video Role-Play”. Infofolder als PDF öffnen Klick! www.top-train.at ÒÒ Seite 4

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Kraftquellen der Macht Führen ohne Chef: Wer mit Teams arbeitet, braucht Autorität. Welche Rolle Persönlichkeit, Präsenz, Wissen und das richtige Netzwerk dabei spielen, erläutern Mag. Gunther Fürstberger und Mag. Tanja Ineichen.

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ir definieren Autorität als Kraft, Einfluss auf Personen auszuüben bzw. sie im Sinne des Vorhabens zu führen. Welche Quellen gibt es, um Kraft für Autorität zu schöpfen? Betrachten wir im Folgenden die sechs Kraftquellen der Autorität und beleuchten sie genauer. Wir unterscheiden dabei zwischen den drei Dimensionen Haben, Sein und Können mit jeweils zwei Kraftquellen.

Kraftquelle 1: Kraft der Position Laterale Führungskräfte haben zwei Achillesfersen. Erstens müssten Ihnen genügend Ressourcen wie Zeit, Geld und Manpower zur Verfügung stehen. Zweitens darf Ihr Vorhaben im » Seite 5

Tagesgeschäft nicht untergehen und FreigabeEntscheidungen dürfen nicht so lange auf sich warten lassen, dass sie das Vorhaben lahmlegen. Ein Segen und zugleich eine wesentliche Autoritätsquelle ist somit, wenn Sie Kraft Ihrer Position über die Entscheidungskompetenz für ein „Go/No-Go” bzw. für eine Ressourcenfreigabe verfügen. Naheliegend wäre, dass diese Entscheidungskompetenz am ehesten bei den Auftraggebern liegt. Doch damit betrachten wir den Machtbegriff nur einseitig. Ressourcen können durchaus auch von anderen Personen bereitgestellt werden. Auch laterale Führungskräfte, die über keine Positionsmacht verfügen, haben – soweit sie parallel zu ihrer lateralen Arbeit auch ein Team leiten – die Kompetenz, Ressourcen bereitzustellen.

Die Kernfrage lautet: Haben Sie eine Position, die Ihnen die Kompetenz verleiht, über ein laterales Vorhaben zu entscheiden, also Ressourcen freizusprechen bzw. über Go und No-Go zu entscheiden?

Kraftquelle 2: Kraft des Netzwerkes Wenn Sie keine direkte Entscheidungskompetenz haben, sind Sie gut beraten, zumindest Nähe zu den Entscheidern sicherzustellen oder Multiplikatoren für ein Vorhaben zu mobilisieren. Netzwerke prägen die Organisationen von heute – sich in diesen bewegen zu können, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, Einfluss auszuüben. Wenn Sie ein Netzwerk bedienen und aktivieren, können Sie aus einer Autoritätsquelle schöpfen, die Ansehen verleiht und Eindruck macht. Personen sprechen Ihnen Autorität zu, wenn sie merken, hinter Ihnen stehen BILDUNGaktuell 04/2016

Die Kernfrage lautet: Haben Sie eine Position, die Ihnen die Kompetenz verleiht, über ein laterales Vorhaben zu entscheiden, also Ressourcen freizusprechen bzw. über Go und No-Go zu entscheiden? große Namen, die bereit sind, Sie zu unterstützen, oder es ist eine große Anzahl.

Wichtig ist, dass Sie von dieser Autoritätsquelle nur dann profitieren können, wenn Sie ein relevantes Netzwerk haben. Es mag sein, dass Sie viele Personen kennen, doch sind es die richtigen für dieses jeweilige Vorhaben? Die Kernfrage lautet: Haben Sie Zugang zu einem Netzwerk an Personen, die entscheidend und von hoher Relevanz für das laterale Vorhaben sind?

Kraftquelle 3: Kraft der Person Der Begriff Person hat seinen Ursprung im Lateinischen. Persona bedeutet etwa Maske des Schauspielers, d. h. das, was andere Menschen von mir sehen. Ist das, was sie sehen erfolgreich und ansprechend?

Füllt ein Mensch seine Rolle besonders authentisch aus, hat dieser ein Charisma des Erfolgs um sich. Dann wird ihm Kraft seiner Person sehr wahrscheinlich von anderen Personen Autorität zugesprochen. Vielleicht kommen Sie jetzt ins Grübeln: Kann Charisma verliehen werden? Hat man das nicht einfach? Peter Kruse sagte dazu sinngemäß: Charisma wird von anderen dann verliehen, wenn man sich seiner Rolle authen-

tisch fügt, d. h., dass man in Resonanz mit seinem Umfeld und mit seiner Rolle geht (Kruse 2013).

Das ist mit Sicherheit quergedacht, doch denken Sie nur an Figuren, denen man viel Autorität verleiht, aber nicht in jedem Umfeld. Nehmen wir als Beispiel Markus Lanz. Als LateNight-Moderator erfolgreich, scheiterte er, als er die Quoten für eine Samstagabend-Show (»Wetten, dass...?«) erfüllen sollte. Er fühlte sich unwohl, das war für jeden ersichtlich, denn er füllte diese neue Rolle nicht aus. Es zählte nicht zu seinen Stärken, Kontakt zu seinen Stargästen und Wettkandidaten aufzubauen. Seinem Vorgänger, Thomas Gottschalk, gelang es wunderbar, in Resonanz mit seinen Hollywood-Gästen und zugleich zum Ottonormalverbraucher zu stehen, Lanz schaffte das nicht. Das Format war ohnehin schon betagt, es verlor noch mehr an Charme: Die Zuschauer blieben der Sendung fern, »Wetten dass…?« wurde abgesetzt.

Die Kernfrage lautet: Haben Sie eine authentische Passung als Führungskraft im relevanten Umfeld dieses Vorhabens?

Kraftquelle 4: Kraft der Präsenz Wenn Roger Federer zu einem Tennisturnier antritt, passiert etwas Magisches: Er ist absolut präsent am Platz. Das ist selbst für diejenigen erkennbar, die nichts von Tennis verstehen: Er ist im Hier und Jetzt – nicht im Gestern oder Morgen. Er ist wach und vollkommen darauf konzentriert zu gewinnen. Diese Präsenz zieht die Zuschauer in ihren Bann. Ebenso ist das bei Personen, die mit voller Präsenz in Organisationen stehen und Vorhaben voran-

treiben. Gerade in lateralen Vorhaben ist dies eine sehr wichtige Kraftquelle, denn anders als das Tagesgeschäft sind sie geprägt vom abteilungsübergreifenden Austausch, Abstimmung und Mitbestimmung. Das dazu übliche Format sind Meetings und (persönliche bzw. virtuelle) Konferenzen. In Meetings und Konferenzen unterscheiden wir zwischen drei Teilnehmertypen: den Aktiven, den Ruhigen und den mental Reisenden. Keine Frage: Die Aktiven schöpfen aus der Kraftquelle der Präsenz.

Zwischen den Ruhigen und den mental Reisenden gibt es jedoch einen großen energetischen Unterschied in der Präsenz. Ruhige Personen sind „voll da“ und haben die Kraft, Einfluss zu nehmen. Das können mental Reisende, die nur physisch anwesend sind, nicht. Andere Menschen spüren, wer voll dabei ist. Wenn Ruhige das Wort ergreifen, wird es in vielen Fällen sehr ruhig und man hört ihnen zu: Auch ihre Wachheit wirkt.

Ein weiterer Punkt ist die Kraft der Identifikation: Menschen, die sich stark mit ihrem Vorhaben identifizieren, wirken anziehend – vor allem dann, wenn das Vorhaben an sich auch ansprechend ist. Das Vorhaben färbt auf die laterale Führungskraft ab. Anders herum ausgedrückt kleidet Sie ein anziehendes Vorhaben und diese Anziehung überträgt sich auf andere Menschen.

Gelingt es Ihnen darüber hinaus noch, Ihre Leidenschaft und Identifikation auf andere zu übertragen, zählt diese Identifikationskraft zu einer großen und wichtigen Kraftquelle der Autorität. Die Kernfrage lautet: Sind Sie voll da und identifizieren sich mit Ihrem Vorhaben? » Seite 6

Kraftquelle 5: Kraft der Expertise „Relevant ist ja nicht der Wust an Informationen, den wir fähig sind zu sammeln. Relevant ist, wer in der Lage ist, mit den Infos so gut zu jonglieren, dass daraus überraschend geniale Kunststücke gelingen“, erzählte uns ein Gesprächspartner aus der IT-Branche auf die Frage nach der Zukunft der Branche und wer in ihr erfolgreich sein wird. Nehmen wir dieses Bild auf. Tatsächlich geht es nicht mehr darum, wer über das größte Wissen verfügt, sondern darum, wer das meiste aus seinem Wissen macht.

Nicht jene, die alles wissen, sondern jene, die in Resonanz sind mit dem jeweiligen Vorhaben und ihr Wissen spielerisch einsetzen, verfügen über Kraftquellen der Autorität. Wer professionell unterwegs ist, sammelt nicht beliebig Wissen, sondern ist so sattelfest in seinem Thema

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verankert, dass er mit seinem Wissensstand und jeder Information, die dazu kommt, spielerisch umgehen kann. Gute Jongleure sind hoch konzentriert bei der Sache und haben Übung darin, die Bälle in der Luft zu halten. Sie haben Erfahrung mit ihren Bällen gesammelt, um später auch andere dazunehmen zu können. Sie müssen relevantes Wissen besitzen (die Bälle) und diese mit viel Erfahrung in der Luft so jonglieren, dass daraus ein Kunststück der Expertise wird (das Jonglierspiel). Vielleicht sogar eines, das bislang noch keiner gesehen hat.

Betrachten wir kurz die Bälle: Es kann sich bei ihnen um Faktenwissen aus der Betriebswirtschaft handeln ebenso wie um Methodenwissen, etwa „Wie führe ich ein Projekt?“ oder: „Wie moderiert man professionell?“. Ebenso ist auch Spezialwissen gemeint wie z. B. in der IT. Auch relevantes Businesswissen (z. B. aufgrund vieler Jahre an Erfahrung) zählt dazu: Wer seine Kunden gut kennt, kann damit spielen, ihnen in Zukunft noch besseren Service zu bieten. Experten, die ein Produkt gut kennen, schöpfen dann aus ihrer Kraftquelle, wenn es gelingt, dieses Wissen spielerisch ein- bzw. umzusetzen. Die Kernfrage lautet: Verfügen Sie über relevantes Wissen und können Sie dieses gekonnt spielerisch im Sinne des Vorhabens einsetzen?

Kraftquelle 6: Kraft des Organisations-Know-hows „Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem ein Schaf sein“, soll Albert Einstein zu Lebzeiten gesagt haben. Auch heute hat dieser Satz weiter seine Berechtigung. Um etwas zu bewegen, muss

Nicht jene, die alles wissen, sondern jene, die in Resonanz sind mit dem jeweiligen Vorhaben und ihr Wissen spielerisch einsetzen, verfügen über Kraftquellen der Autorität. man verstehen, wie Herden zu bewegen sind.

Wie lauten die Regeln, was sind die No-Gos, was mögliche Turbos? Will man etwas durchsetzen: An wen muss man sich zuerst wenden?

Wie geht man am wirksamsten vor?

Wenn laterale Führungskräfte ein Vorhaben in einem Organisationsbereich durchführen, dessen Kultur und Mikropolitik (die Politik, wie Entscheidun- gen gefällt werden) ihnen nicht bekannt sind, sind sie gut beraten, sich dieses Know-how möglichst schnell anzueignen oder einen Experten der relevanten Organisation (Organisationseinheit) zurate zu ziehen. Bereits Ende der 1970er-Jahre von Crozier und Friedberg als wesentliche Machtquelle erkannt, hat diese Kraftquelle der Autorität mehr denn je ihre Bedeutung. Vielleicht auch deshalb, weil ihre Kraft in einer vernetzten, globalisierten Businesswelt gerne unterschätzt wird. Das Herausfordernde an ihr ist, dass man sie erst mit der Zeit, mit viel Erfahrung und Beobachtungsgabe erlangt. Je größer die Organisation und je komplexer ihre Struktur, umso größer ist das zeitliche Investment, bis man sich sicher in ihr bewegen kann, bevor man aus der Kraftquelle »Kraft des Orga-Know-hows« schöpfen kann.

Eine Gesprächspartnerin, Projektleiterin in einer Organisation mit ca. 100.000 Mitarbeitern, erzählte: „Als ich anfing, hier zu arbeiten – ich hatte bereits zehn Monate Erfahrung gesammelt – hatte ich das Vergnügen, einen informellen Leader der Organisation kennenzulernen.

Ich stellte mich vor, und er stellte schmunzelnd fest: ,Ein Greenhorn also. Bevor Sie nicht ihre drei Jahre hier abgesessen haben, haben sie keine Ahnung.‘ Er sollte recht behalten. Doch das erkenne ich erst jetzt, sechs Jahre danach.“ Die Kernfrage lautet: Verfügen Sie über das nötige Fingerspitzengefühl, sich sicher und souverän auf dem Parket einer relevanten Organisation/Organisationseinheit zu bewegen?

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Commitment gewinnen als laterale Führungskraft“ von Gunther Fürstberger und Tanja Ineichen, erschienen 2016 im Haufe Verlag.

Gunther Fürstberger ist Management-Trainer, Coach und geschäftsführender Gesellschafter von Metaforum und MDI – einem international tätigen Führungskräfteentwicklungs-Unternehmen. Tanja Ineichen ist Projektleiterin verschiedener Management-Development-Projekte in einem Großunternehmen und Trainerin und Coach für den Bereich „Laterale Führung”.

Seminartipp: Effektiv führen als ExpertIn – Ziele realisieren ohne hierarchische Macht MDI-Zertifikatslehrgang; Start: 19. Mai 2015 Mehr Infos und Anmeldung unter: Klick! www.mdi-training.com ÒÒ Seite 7

Fünf Denkfehler, die schlaflos machen

Willkürliches Schlussfolgern, Verallgemeinerungen und Personalisieren beeinflussen uns und erzeugen Stressgefühle.

Wie wir endlich mit Denkfehlern aufräumen können, verrät Dr. Wolfgang Jäger

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W BILDUNGaktuell 04/2016

ir kennen diese Situation. Nach einem arbeitsreichen Tag voller neuer Impulse, Herausforderungen und Problemen freuen wir uns auf die Nacht, um zumindest für einige Stunden unsere Gedanken abzuschalten und so richtig einmal an „gar nichts“ denken zu müssen. Wir legen uns nieder, nehmen unsere bevorzugte Schlafposi» tion ein und wollen nun einschlafen.

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Und da sind sie! Jene Gedanken, die uns während des Tages bewegt haben, jene Gedanken, die schon lange ungelöst sind oder jene Gedanken, die wir noch in Zukunft lösen müssen.

Wir können uns diesen Gedankenmustern nicht entziehen, obwohl wir es so gerne machen würden. Wir versuchen uns krampfhaft nicht mit diesen Gedanken zu beschäftigen, obwohl wir schon oft gelernt haben, dass es nie funktioniert, wenn man nicht an den „rosaroten Elefanten“ oder „Eiffelturm“ denken will. Unser Gehirn ist noch in der Verarbeitungsphase.

Warum unsere Gedanken nicht zur Ruhe kommen, hängt in vielen Fällen mit typischen Denkfehlern zusammen, die alle eines gemeinsam haben: Sie lassen viel Spielraum für Vermutungen und Phantasien zu. Alles keine sachlichen oder objektiv wahrgenommene Tatsachen. Und diese Denkmuster schüren unsere Ängste, Befürchtungen und beeinträchtigen unsere Ressourcen wie Selbstvertrauen, Bewältigungsglauben und andere. Die fünf wichtigsten zusammengefasst:

Die Macht der Willkür Eine verpatzte Präsentation, eine misslungene Prüfung, eine Kritik im Büro: Das alles sind Gründe, sofort die willkürliche Schlussfolgerung zuzulassen: „Ich bin doch ein Versager.“ Wo aber ist der Beweis dafür? Haben wir sachliche Gründe, gleich alle Fähigkeiten in Frage zu stellen und uns global in dieser Weise zu definieren? Sicher nicht – für das Gefühl des Versagens benötigt es mehr als nur ein Ereignis.

Machen Sie eine Realitätsprüfung und suchen sie nach Beweisen für diese Schlussfolgerung.

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Warum unsere Gedanken nicht zur Ruhe kommen, hängt in vielen Fällen mit typischen Denkfehlern zusammen, die alle eines gemeinsam haben: Sie lassen viel Spielraum für Vermutungen und Phantasien zu.

ses Gefühl notwendig. Fragen Sie nach, um dieses Gefühl rasch wieder wegzubekommen. Beschäftigen Sie sich langfristig mit dem Thema Selbstvertrauen.

Schwarz oder weiß?

Wenn Sie keine finden, haken sie diesen Gedanken einfach ab.

Ich spüre etwas, was du nicht spürst Stellen Sie sich vor, Sie gehen regelmäßig mit Ihren Kolleginnen und Kollegen zum Mittagessen. Eines Tages beschließen diese, einmal ohne Sie zu gehen. Welche Gedanken gehen Ihnen nun durch den Kopf? „Die mögen mich nicht mehr“, „Die haben etwas vor, was ich nicht wissen darf“? In unserer selektiven Wahrnehmung reißen wir diese Einzelfakten aus dem Zusammenhang. Bedeutsame andere Merkmale (z.B.: eine jahrelange gute Beziehung) werden ignoriert. Dem Einzelfall wird eine zu hohe Bedeutung zugemessen. Die Frage nach dem „Warum“ lässt uns dann nicht schlafen. Eine schnelle, frühzeitige Auflösung dieses Gefühls ist notwendig. Klären Sie die Tatsache mit Ihren Arbeitskollegen. Vielleicht haben diese auch eine Überraschung für Ihren nächsten Geburtstag besprochen.

Vom Maximum zum Minimum Kleinigkeiten eines Ereignisses werden überschätzt. Gelungene Sachen werden unterbewertet — unser Lieblingsdenkmuster, wenn es darum geht, das Glas halb leer zu sehen. Erwarten wir zum Beispiel einen wichtigen Anruf und kommt dieser nicht zur erwarteten Zeit, dann

wird das als äußerst bedeutsam eingestuft. Man beschäftigt sich mit den Konsequenzen und fällt in die Negativspirale des Denkens.

Bei positiven Ereignissen, wie z.B. eine gelungene Prüfung oder eine Belobigung, hakt man diesen Umstand relativ rasch als bedeutungslos ab, obwohl dieser wesentlich intensivere und vor allem positive Konsequenzen hat. (z.B. Erfolg, Ansehen, Karrieremöglichkeiten etc.)

Den Fokus auf die Erfolge zu richten und zu maximieren, ist die Strategie, mit diesen Mustern umzugehen. Beschäftigen Sie sich vor dem Einschlafen mit positiven Konsequenzen und träumen Sie sich so richtig in diese Gefühle hinein.

Einfach alles auf sich beziehen „Nimm das doch alles nicht so persönlich“ – ist ein gut gemeinter Ratschlag, der dieses Denkmuster gut beschreibt. Äußere Ereignisse werden auf die eigene Person bezogen, ohne dass es dafür Belege gibt. Eigene Anteile werden für Situationen gesucht, in die wir gar nicht so richtig involviert waren. Man fühlt sich irgendwie verantwortlich, manchmal auch ein wenig schuldig für Umstände, die man nicht beeinflussen konnte. Ein Beispiel: Lachen und „tuscheln“ Kollegen aus Ihrem Team ohne besonderen Anlass – haben Sie vielleicht plötzlich das Gefühl, die „tuscheln“ über Sie. Wieder einmal ist die Realitätsprüfung für die-

Gibt es noch etwas anderes als gut oder schlecht, schön oder hässlich, weiß oder schwarz? Natürlich – die berühmten Grauzonen. Positiv gemeint sind die Grauzonen des differenzierten Denkens die Hilfestellung bei diesem Denkmuster. Das bedeutet Erfahrungen nicht in die sich ausschließenden Kategorien einzuordnen, sondern eine richtige Abstufung der Bewertung zu finden.

So trainieren Sie Ihre Sensibilität und ein besseres Bewusstsein über emotionale Befindlichkeiten. Es ist nicht alles absolut schlecht oder alles wahnsinnig furchtbar. Abschließend noch einen Tipp für alle Denkmuster, die uns den Schlaf rauben. Nachdem sich (fast) alle negativen Denkmuster auf Inhalte aus der Vergangenheit oder aus der Zukunft beziehen, ist das „Loslassen“ für diesen Moment (für die Gegenwart) die Aufgabe. Den Fokus auf das Hier und Jetzt zu richten, belastende Gedanken aus der Vergangenheit vorbeiziehen lassen bzw. Gedanken aus der Zukunft wieder in die Zukunft zu schieben, ist die Strategie. Der einzige wohltuende Gedanke, der erlaubt ist, ist der an eine gute Nacht.

Dr. Wolfgang Jäger ist Psychologe, Unternehmensberater, diplomierter Mentalcoach. Er ist Leiter des manage health – Institut für psychologisches Ressourcenmanagement.

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