Was Führung und Tanzen gemeinsam haben

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#05 12.05.2015

LET’S DANCE

Eine taktvolle Analyse zeigt: Führungskräfte mit © iStock.com

gutem Groove sind ehrlich, fair und verbindlich.

Und welcher Tanz-Typ sind Sie? Ab Seite 9 Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Wenn der Chef keinen guten Groove hat, ist die Zusammenarbeit anstrengend. Monica Deters zeigt in ihrem Buch „Dance with the Boss” (Campus, 2015), wie Mitarbeiter ihre Chefs taktvoll führen.

Die Autorin hat – basierend auf dem Harvard-Führungs-Konzept – sechs Chef-Tanz-Typen identifiziert, die für charakteristische Eigenschaften von Vorgesetzten in der täglichen Zusammenarbeit stehen. Mit welchem Tanz-Typ man im Flow ist und welchen Sie besser meiden sollten, lesen Sie ab Seite 9 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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2/3 DER ARBEITGEBER HABEN SCHWIERIGKEITEN, TALENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE ZU FINDEN

Die 7 Must-Haves der idealen Führungskraft Durch Kostendruck und Fachkräftemangel können viele Firmen die Talente, die sie brauchen, nicht mehr einfach im Markt „einkaufen”. Ist es nicht höchste Zeit, sich die vorhandenen Talente im eigenen Unternehmen genauer anzusehen?

Dieses Whitepaper erläutert, welche 7 Fähigkeiten jede Führungskraft besitzen sollte, und wie Sie diese optimal fördern können.

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Warum haben manche Unternehmen mehr Erfolg als andere und warum arbeitet das eine Team energisch an einem Strang, während das andere nichts weiterbringt? Meist wird die Basis zum Erfolg durch klar definierte Ziele gelegt. „Manager in allen Führungsebenen sind gefordert, wenn es darum geht, die richtigen Ziele zur Erreichung geplanter Ergebnisse festzulegen“, schreibt BILDUNGaktuell-Chef Alexander Karp. Welche Rolle die Führung der Mitarbeiter dabei spielt, lesen Sie ab Seite 6

Foto: Campus Verlag

Foto: beigestellt

Um mit Menschen in Kontakt zu kommen, braucht es Vertrauen.

Es ist die Voraussetzung für vieles im Zusammenleben, aber auch die Grundlage, um miteinander ins Geschäft zu kommen. „Vertrauen fällt nicht vom Himmel. Man muss es sich erarbeiten und verdienen“, weiß Bestseller-Autor („Top Emotional Selling“) Ingo Vogel. Warum es sich lohnt, an sich zu arbeiten und warum es dabei nicht reicht, Gefühle, Interesse und Persönlichkeit vorzuspielen, erfahren Sie ab Seite 3

Whitepaper kostenlos lesen www.skillsoft.at/Musthaves-Fuehrungskraft

Erfahren Sie mehr in informativen Whitepapers auf www.skillsoft.at/aktuell info@skillsoft.at || +43 (0)1 9425790

Seite 2

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Einander nicht über den Weg zu trauen, bringt im Geschäftsleben nicht weiter. Was hingegen hilft, sind Authentizität, ehrliche Gefühle und Persönlichkeit. Wie Vertrauen entsteht, und was wir dafür tun können, analysiert Ingo Vogel

Vertrauen ist das A und O – das gilt für jeden zwischenmenschlichen Kontakt; doch besonders für die Beziehung zwischen Verkäufer und Kunde. Denn vertraut ein Kunde einem Verkäufer, dann ist bei ihm die psychologische Ampel sozusagen auf Grün gestellt. Das heißt: Er betrachtet den Verkäufer und seine Ideen prinzipiell positiv. Er schätzt seine (Produkt- und Lösungs-)Vorschläge. Und er folgt ihm meist bis zur finalen Entscheidung, dem Vertragsabschluss.

Voraussetzung: Glaubwürdig und authentisch sein

UND WIE GLAUBWÜRDIG

SIND SIE?

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Vertrauen fällt nicht vom Himmel. Man muss es sich erarbeiten und verdienen; außerdem immer wieder positiv bestätigen – sonst wird es einem entzogen. Vertrauen bewirkt oft wahre Wunder. Denn hierbei handelt es sich um einen entspannten, jedoch hochemotionalen Zustand, aus dem heraus offene, persönliche Gespräche möglich sind und der zu einem Austausch intimer Informatio-

nen, Gedanken und Gefühle führt. Deshalb ermöglicht er auch das gemeinsame Realisieren von Aufgaben. Doch nicht nur dies! Auch das Treffen von Vereinbarungen (und nichts anderes sind Verkäufe und Vertragsabschlüsse), wird auf dieser Basis möglich, weil die Beteiligten nicht nur Verständnis für- und Interesse aneinander haben, sondern ihr Handeln auch von einem wechselseitigen Wohlwollen geleitet wird. In diesem entspannten, hochemotionalen Zustand sind unsere Sprache und Körpersprache kongruent. Wir sind authentisch!

Und erst in diesem wertvollen Zustand erleben Verkäufer oder Kundenbetreuer und -berater ihre Kunden wirklich echt – ohne Fassade. Das heißt, sie können sie mit ihnen auf allen Ebenen offen kommunizieren, sie überzeugen und für ihre (Verkaufs-)Ziele gewinnen.

Das Gehirn schaltet auf den Modus „Freund“ Doch wie entsteht Vertrauen? Vertrauen ist nicht die Folge eines rationalen Abwägens, » Seite 3

sondern einer rasend schnell und meist unbewusst getroffenen Entscheidung unseres Gehirns. Sie basiert auf einem folgenschweren Gesamturteil, das unser Gehirn bereits in den ersten Sekunden un-seres Zusammenseins mit einer Person fällt, und das alles Weitere beeinflusst. Denn Vertrauen entsteht nur, wenn wir uns in der Gegenwart des anderen wohl und sicher fühlen und unsere archaischen, instinktiven Alarm-, Abwehr- und Überlebenssysteme ausgeschaltet sind.

Dann stellt sich unser Gehirn auf den Modus „Freund“ ein. Das heißt: Wir (ver-)trauen dem anderen, und er genießt unsere Sympathie.

Bei Misstrauen geschieht genau das Gegenteil. Dann sind unsere Warnsysteme weiter aktiv. Unser Radar arbeitet auf der höchsten Alarmstufe und unser Gehirn hat auf „Feind“ geschaltet. Also sucht es fortan nach Bestätigungen für seine negative Einstellung. Positives wird nicht mehr wahrgenommen. Befindet sich ein Kunde in diesem Modus, ist dies die schlechteste Basis für den Aufbau einer Beziehung und für ein erfolgreiches (Verkaufs-)Gespräch.

Ziel: den Glaubwürdigkeitscheck bestehen Für unsere Ahnen in grauer Vorzeit war dieses Feind-Verhalten überlebenswichtig. Nahmen sie Signale eines Angriffs oder einer Bedrohung wahr, blieben ihnen nur drei Möglichkeiten: angreifen, flüchten oder in Starre verfallen.

Auch wir kennen solche Reaktionen, wenn auch in einer weniger überlebenswichtigen Form. Bei Zeitgenossen, die wir nicht mögen, BILDUNGaktuell 05/2015

Der Ton unserer Stimme kann unsere Worte unterstützen, emotionalisieren und unsere Botschaft dramatisch steigern.

Er kann deren Wirkung aber auch zunichtemachen.

Ingo Vogel legen wir jedes Wort auf die Goldwaage. Unser Gegenüber kann machen, was er will, er hat keine Chance. Denn er fiel bei uns durch den Glaubwürdigkeits-Check und wurde als „Feind“ eingestuft.

Doch wie kommt es genau zu dieser folgenschweren „Freund- oder Feind-Entscheidung“ in unserem Gehirn? Ganz einfach: Sie ist das positive oder negative Ergebnis, eines unbewussten „Glaubwürdigkeitschecks“, den der andere beim ersten Kennenlernen durchlief.

Wir nennen diese spontane Prüfung auch „ersten Eindruck“. Er lässt sich nur schwer korrigieren.

Drei Faktoren werden bei dem Glaubwürdigkeitscheck beim ersten Kennenlernen in Sekundenschnelle gecheckt und auf Übereinstimmung geprüft, wobei die Reihenfolge zugleich eine Rangfolge ist: 1. Wie verhält sich die Kontaktperson (Körpersprache, Mimik, Gestik)?

2. Wie klingt sie (Stimme)?

3. Was sagt sie (Sprache, Worte)?

Dabei geht es nicht so sehr um „richtig oder falsch“ sowie „angenehm oder unangenehm“, sondern in erster Linie um Stimmigkeit. Sie

entscheidet darüber, ob wir „echt“ wirken – ob also unsere verbale und non-verbale Ausstrahlung überzeugt.

Besonders wichtig: die Mimik und die Augensprache An erster Stelle steht also unser Verhalten – unsere Körpersprache, Gestik und Mimik.

Nichts überzeugt Menschen nachhaltiger als ein in ihren Augen eindeutiges, insgesamt positives Verhalten. Und kaum etwas stößt uns so ab oder sorgt für so viel Misstrauen, wie ein Verhalten, das nach Täuschung aussieht.

An zweiter Stelle folgt die Stimme. Der Volksmund weiß: Der Ton macht die Musik. Und genau so ist es. Der Ton unserer Stimme kann unsere Worte unterstützen, emotionalisieren und unsere Botschaft dramatisch steigern. Er kann deren Wirkung aber auch zunichtemachen.

Die „schönsten“ Worte nutzen nichts, wenn der Ton der Stimme nicht dazu passt. Wirklich interessierte Fragen, ehrlich begeisterte Worte und motivierend gemeinte Appelle hören sich eben auch so an. Noch folgenschwerer ist es, wenn unsere Mimik und die Ausstrahlung unserer Augen nicht zu unseren Worten passen.

Dann können wir uns all unsere schönen Worte sparen. Denn für die Sprache des Gesichts und speziell der Augen sind wir Menschen seit Urzeiten besonders empfänglich. Denn bereits für unsere Ahnen waren sie das eindeutigste und ehrlichste, weil kaum manipulierbare Signal, um zu erkennen, wer ihnen gegenüber stand: Freund oder Feind?

Die Mimik hilft uns, die anderen non-verbalen Botschaften wie Gestik und Haltung richtig ein-

zuordnen – auch ohne, dass wir ausgewiesene Körpersprache-Experten sind. Denn diese nonverbalen Zeichen versteht jeder Mensch. Deshalb können wir zum Beispiel ein aufgesetztes von einem echten Lächeln unterscheiden – denn hierbei werden unterschiedliche Muskelpartien des Gesichts aktiviert.

Mut zu mehr Persönlichkeit Vertrauen heißt also vor allem, sich wechselseitig zu „trauen“. Und es wird nur Menschen geschenkt, die einem offen und ehrlich, als Freund, begegnen und dieses auch durch ihr Verhalten bestätigen. Nur bei ihnen schalten Kunden, nachdem sie den Glaubwürdigkeitscheck durchlaufen haben, ihre Alarmsysteme aus und öffnen sich.

Dafür dass dies geschieht, können Verkäufer viel tun. Sie können sich auf den Kunden freuen, ihm mit einer positiven Einstellung begegnen und sich wirklich für ihn als Mensch (und nicht nur als Umsatz- und Provisionsbringer) interessieren.

Und was mindestens ebenso wichtig ist: Sie können sich, weil sie wirklich interessiert sind, als Mensch zu erkennen geben – also Persönlichkeit zeigen. Denn warum sollte der Mensch Kunde sich für einen Verkäufer öffnen, wenn dieser ihm als Maske gegenüber tritt?

■ Ingo Vogel gilt als Experte für emotionales Verkaufen und emotionale Kommunikation. Er ist auch Autor des Bestsellers „Top Emotional Selling – Die 7 Geheimnisse der Spitzenverkäufer“.

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Foto: WIFI Management Forum

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Foto: Sabine Klimpt

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ERFOLG IST KEIN ZUFALL

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Das gleiche Produkt, die gleichen Aufgaben, die gleichen Ziele und Hindernisse. Und doch hat das eine Team mehr Auftrieb als das andere.

Warum Spitzenleistung eine spezielle Aufgabe der Führung ist.

Von Alexander Karp

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Krisensitzung in einem großen Technologieunternehmen. Die Leistungen der einzelnen Produktions-Abteilungen könnten unterschiedlicher nicht sein. Während eines der Teams alarmierend viel Ausschuss produziert, liefert ein anderes Top-Qualität und hat zudem Spitzenwerte beim Output.

Was macht das Team mit den Spitzenwerten richtig? Nach eingehenden Gesprächen zwischen Führungskräften, Teamleiter und einer anonymen Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, stellt sich heraus, dass nicht nur die Arbeitszufriedenheit dieses Teams wesentlich besser, sondern auch der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter überdurchschnittlich hoch ist. Dieses Team funktioniert, hat ein Ziel vor Augen und arbeitet miteinander an der Erreichung guter Ergeb- » Seite 6

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Was kann ich besser als andere? Wo liegen meine Stärken? Führungskräfte sollten diese Fragen nicht nur sich selbst, sondern auch ihren Mitarbeitern stellen.

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nisse. Das kann ein Zufall sein? Nein, kann es nicht. „Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter weiß, was er kann – und was er nicht kann“, erklärt der Leiter des Erfolgsteams. Er ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass seine Abteilung so gut funktioniert, er kann seine Mitarbeiter motivieren. Wie macht er das nur? „Man kann Menschen motivieren, indem man ihnen mehr Verantwortung für ihre Arbeit gibt“, schreibt etwa Management-Experte Michael Armstrong („How to Manage People“).

Ohne „sinnvolles Feedback“ bezüglich der Leistung gehe es dabei nicht. „Dazu bewertet er seine Leistung am besten selbst und legt fest, welcher Art das benötigte Feedback ist“, empfiehlt Armstrong. Und: „Der Mitarbeiter muss das Gefühl haben, erheblichen Einfluss auf die Festlegung seiner Ziele und der erforderlichen Vorgehensweisen zu haben.“ Apropos Ziele: Manager in allen Führungsebenen sind gefordert, wenn es darum geht, die richtigen Ziele zur Erreichung geplanter Ergebnisse festzulegen. Dabei gilt es auch, aus Unternehmenszielen Mitarbeiterziele zu machen.

Wer diese Herausforderung meistert, hat schon die größte Arbeit erledigt. Vor allem, wenn er nicht darauf vergisst, die Sachziele (die Festlegung von Arbeitsergebnissen) von den Entwicklungszielen (Fördern von Mitarbeiterfähigkeiten) zu unterscheiden und unter einen Hut zu bringen. Bei der Führung mit Zielen sollte sich jeder Manager, jeder Teamleiter folgende Fragen stellen: Ist das Ziel eindeutig und verständlich formuliert? Wie kann die Zielerreichung kontrolliert und messbar gemacht werden? Lässt sich das geplante Ziel mit jenen der

Mitarbeiter vereinbaren? Mit deren Job-Description? Mit den Aufgaben der Abteilung?

Mit den Zielvorgaben des Unternehmens/Konzerns? Ist das Ziel wichtig? Was sind die Konsequenzen, wenn es verfehlt wird? Ist das Ziel realistisch? Ist die Zielvereinbarung eine Herausforderung (zu niedrig angesetzt, zu leicht? Tatsächlich eine Verbesserung?)

Entscheidend für die Entwicklung von Spitzenteams im Sinne des High Performance Managements sind Spitzenkräfte, die nicht nur Management-Tools kennen, sondern gelernt haben, diese anzuwenden. Schließlich können etwa konkrete Zielvorgaben nur durch den unmittelbaren Vorgesetzten erfolgen, nur er weiß, wie er selbst den Schwierigsten unter seinen Mitarbeitern auf Kurs bringen kann. Geht es doch darum, nah an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dran zu bleiben, um deren Fähigkeiten richtig einzusetzen. Nicht ohne Grund sieht Management-Guru Fredmud Malik einen Eckpfeiler des guten Managements darin, sich zu fragen: „Was kann ich wirklich besser als andere? Wo liegen meine wirklichen Stärken?

Führungskräfte kommt die Aufgabe dazu, diese Frage nicht nur für sich selbst, sondern immer auch für ihre Mitarbeiter zu stellen.“ » Seite 7

Das Mitarbeitergespräch dient nicht dazu, um über das ganze Jahr angesammelte Kritik loszuwerden. Der Mitarbeiter soll gestärkt aus dem Gespräch herausgehen – nicht frustriert und demotiviert.

Der Manager muss wissen, wer in seinem Team der Richtige für das Auslandsprojekt ist, wer Geduld für unerlässliche Details besitzt oder wer der Antreiber in der Abteilung ist.

Und damit die Leistung immer weiter verbessert werden kann, sorgt der High Performance Manager dafür, dass die Menschen in seiner Abteilung in der Lage sind, ihre Arbeitsleistung und Ziele letztendlich sogar selbst zu kontrollieren. Die Aufgabe der Führungskraft ist hier, Hilfestellung und Anreize zu geben, etwa durch Feedback und Mitarbeitergespräche. Der langfristige Vorteil ist, dass so auch die Mitarbeiter lernen, sich besser einzuschätzen – und ihre Leistung innerhalb einer Gruppe immer besser reflektieren können.

Die Regelmäßigkeit des formellen Austauschs in den Mitarbeitergesprächen lehrt den Vorgesetzten, dass er nicht alle seine Mitarbeiter über einen Kamm scheren kann. Die Mitarbeiter wiederum empfinden durch die gemeinsame Erarbeitung potenzieller Fähigkeiten und Zielvorgaben sowie das regelmäßige individuelle Feedback so etwas wie Wertschätzung und Gerechtigkeit – und das spornt an.

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10 Tipps für das nächste Mitarbeitergespräch

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» Das Mitarbeitergespräch findet (halbjährlich oder jährlich) unter vier Augen statt – zwischen dem Vorgesetzten und jedem einzelnen Mitarbeiter » Der Termin wird rechtzeitig in einem Raum Ort festgelegt, der völlig frei von Störungen ist (keine Anrufe, auch Blackberry und iPhone bleiben ausgeschalten)

» Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter kommen gut vorbereitet in das Gespräch » Wichtige Themen sind das Feedback des Vorgesetzten, Arbeitsumfeld und die Entwicklungschancen des Mitarbeiters. » Auch der Mitarbeiter beurteilt seine Leistung, sein Arbeitsumfeld und definiert eigene potenzielle Entwicklungsmöglichkeiten. » Entwicklungsgespräche haben nicht unweigerlich mit dem Aufstieg in der Hierarchie zu tun, sondern können eine Rolle bei zukünftigen Aufgabenverteilungen und der Optimierung von Arbeitsabläufen eine Rolle spielen. » Gehaltsverhandlungen sollten möglichst unabhängig von diesem Gespräch geführt werden (Ausnahme: leistungsbezogene Honorierung). » Das Mitarbeitergespräch ist nicht als Feedbackgespräch für die Führungskraft gedacht.

Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter. » Ein „Wie geht es Ihnen privat?“ ist nur dann passend, wenn auch unter dem Jahr ein Klima der Vertrautheit herrscht. Der Mitarbeiter kann hier mit einem knappen „Danke, gut“ antworten. Auf weitere private Fragen muss er gar nicht antworten. Der Vorgesetzte sollte diese auch nicht stellen. Schon gar nicht mit der Absicht, dann einen etwaigen Leistungsabfall darauf zurückzuführen. » Achtung, Vorgesetzte! Das Mitarbeitergespräch dient nicht dazu, um über das ganze Jahr angesammelte Kritik, die während des Jahres nie geäußert wurde, loszuwerden. Der Mitarbeiter soll gestärkt aus dem Gespräch herausgehen – nicht frustriert und demotiviert. Für Konflikte und Kritik gibt es andere geeignete Instrumente.

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Der bewegte Chef Wissen Sie, welcher Tanz-Typ Ihre Chefin oder Ihr Chef ist?

Warum es sich lohnt, das herauszufinden, schreibt Monica Deters in ihrem Buch „Dance with the Boss“. Erfahren Sie, wie Sie im Büro nicht nur Schritt halten, sondern manchmal sogar den Rhythmus vorgeben können.

Früher habe ich die Zusammenarbeit mit meinem Chef augenzwinkernd als „betreutes Arbeiten” bezeichnet. Und ich finde, da ist durchaus etwas dran, denn die hohe Kunst eines Dienstleisters ist immer die maßgeschneiderte „Behandlung” der Führungskraft. Führen ist so leicht wie tanzen, wenn beide die Schritte beherrschen. Wenn also ein Mitarbeiter nicht darauf achtet, welchen Tanz der Vorgesetzte tanzt, kann es ordentlich drunter und drüber gehen auf der Tanzfläche. Doch auch der Mitarbeiter darf entscheiden, welchen Tanz er gerne tanzt und welchen nicht. Und wenn beide gut miteinander zurechtkommen, darf der Mitarbeiter durchaus auch einmal die Führung übernehmen, wenn er merkt, dass der Boss Gefahr läuft, gegen den Pfeiler zu tanzen. Denn selbst eine Führungskraft kann nicht immer den Überblick behalten.

Tanzen, das sind rhythmische Körperbewegungen zu Musik oder anderen Rhythmen. Es gibt dabei kein Richtig oder Falsch, das heißt, jeder BILDUNGaktuell 05/2015

kann tanzen. Es gibt also viele Arten: große Bewegungen oder kleine, hüpfend oder stehend, ruhig oder aggressiv, wackelnd oder wogend.

Das Witzige ist: Diese Spannbreite findet sich analog auch in Unternehmen bei Führungskräften und Mitarbeitern wieder, wenn es um das Thema Zusammenarbeit geht, und auch hier ist sprichwörtlich von der „gleichen Wellenlänge” die Rede, wenn man mit jemandem gut klarkommt. Dabei geht es weder beim Tanzen noch beim Arbeiten um eine hundertprozentig perfekte Synchronisierung. Es gibt Paare, die fantastisch miteinander tanzen können, obwohl sie völlig verschiedene Schritte, ja sogar Tänze tanzen. Völlig egal, wie es aussieht: Hauptsache, es ist effektiv und macht Spaß! Gut, bei den meisten Tänzen wurden tatsächlich bestimmte Regeln festgelegt, wie die Bewegungen abzulaufen haben, was ja durchaus seine Berechtigung hat. Aber es geht hier ja nicht ums professionelle Tanzen mit Wertungsnoten.

Als Mitarbeiter müssen Sie sich zunächst »

Ohne Worte: Der FreestyleTyp ist der unberechenbare Spontan-Chef – chaotisch und unstrukturiert Seite 9

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Mit einigen Chefs tanzt es sich leicht und bringt richtig Spaß – mit anderen ist es die reinste Hölle! Monica Deters

auf Ihre Führungskraft einstellen, was manchmal eine große Herausforderung ist, denn es ist nicht besonders leicht, einen lockeren Salsa mit dem Boss zu tanzen, wenn Sie selbst den eleganten Slowfox bevorzugen oder umgekehrt. Da fangen meist die Probleme und Reibereien an, denn es gilt die alte Regel: „Ober sticht Unter”. Das bedeutet nichts anderes, als dass Sie sich als Mitarbeiter auf den Arbeitsstil Ihrer Führungskraft einstellen müssen. Ich weiß aus eigener Erfahrung, wie schwer das sein kann. Mit einigen Chefs tanzt es sich leicht und bringt richtig Spaß – mit anderen ist es die reinste Hölle!

Für die Entwicklung der Chef-Tanz-Typen habe ich mit Berufstänzern gesprochen. Zum einen mit Frederike Kramper von der Tanzschule Frieda aus Bargteheide bei Hamburg sowie mit dem sehr erfolgreichen Tanzpaar Sylvia und Michael Heinen aus Stuttgart. Sie haben mich tatkräftig unterstützt, was das Fachwissen über die einzelnen Tänze angeht, und ich habe meine ErBILDUNGaktuell 05/2015

Aber hallo: Der Salsa-Typ ist der feurige Motivations-Chef – beweglich und professionell

len unterschiedlichen Nationalitäten zu einer „Soße”, also zu einer „Salsa” vermengt worden.

Die Dame wird viel gedreht, bei verschiedenen Handhaltungen. Es werden viele Wickelfiguren getanzt, es darf jedoch auch improvisiert werden. Die Musik geht ins Blut, es wird direkt aus der Hüfte getanzt und es kommt oft zu engem Körperkontakt.

Der stürmische Salsa-Typ liebt das (Arbeits-) Leben und reißt seine Mitarbeiter geradezu mit. Er beherrscht sein Handwerk im Schlaf.

Er empfindet tiefe Leidenschaft für seine Arbeit und hat großen Spaß daran. Er ist sehr beweglich in seinem Denken und offen für Veränderungen. Er ist interessant, interessiert und äußerst vielseitig. Er besitzt viel Gefühl, vor allem Fingerspitzengefühl. Er animiert seine Mitarbeiter allein durch seine Art und macht ihnen Lust aufs gemeinsame Arbeiten. Er tauscht sich viel mit seinen Mitarbeitern aus und lässt sie durchaus auch mal machen. Er kann auf Dauer allerdings auch ein bisschen anstrengend werden, da er viel verlangt und einen ganz schön schwindelig machen kann. Nicht jeder hat diese Kondition und das Tempo, sodass trotz aller Motivation die Überforderung hier zum Leidensdruck werden könnte.

Der Salsa zählt zu den lateinamerikanischen Tänzen und kommt ursprünglich aus Nord- und Mittelamerika, ist jedoch in New York von vie-

Wow: Der Slowfox-Typ ist der elegante Könner-Chef – sicher und gelassen

fahrungen aus der Wirtschaft damit verglichen.

Auf diese Weise habe ich sechs Chef-Tanz-Typen identifiziert. Nicht falsch verstehen: Selbstverständlich bezieht sich das nicht auf die beschriebenen Tänze an sich, sondern ausschließlich auf die Arbeitsstile der Führungskräfte.

Meine Einteilung stellt keineswegs eine Aufoder Abwertung der Tänze dar! Ebenso wenig handelt es sich hierbei um eine wissenschaftliche Auswertung, sondern um eine Betrachtung typischer Eigenschaften von Vorgesetzten, die eine gewisse Ähnlichkeit mit bestimmten Tänzen haben, wie mir aufgefallen ist.

Die drei besten Chef-Tanz-Typen

Der Slowfox ist ein traditioneller englischer Standardtanz, der ursprünglich in den USA entstanden ist. Man benötigt viel Gefühl für das richtige Timing beim Wechsel von schnell zu langsam. Der Slowfox weist sehr fließende und raumgreifende Bewegungen auf, er ist sehr elegant und wird fast schwebend getanzt. Daher ist eine sehr ruhige und angespannte Körperhaltung nötig.

Der Slowfox-Typ ist sehr souverän. Er respektiert seine Mitarbeiter, egal auf welcher Ebene. Er selbst kennt sein Handwerk aus dem Effeff und weiß genau, wovon er redet. Er ist in der Lage, sich stets an das Tempo seiner Mitarbeiter anzupassen. Er ist akkurat bis penibel, man darf also nicht allzu sehr von seinen Vorgaben abweichen. Der Slowfox-Chef erreicht in der Regel alle seine Ziele und genießt seitens der Mitarbeiter hohen Respekt. Er hat es nicht nötig, sich zu profilieren oder zu produzieren. Für ihn arbeitet man gern! Er könnte jedoch so manches Mal leicht arrogant wirken, da er im Gegensatz zu vielen Hektikern ziemlich entspannt ist.

Klasse: Der Discofox-Typ ist der lockere Kumpel-Chef – pragmatisch und kooperativ Der Discofox ist ein Mischmasch-Tanz, der ursprünglich aus dem europäischen Ansatz des Foxtrotts und dem amerikanischen Hustle entstanden ist. Er gilt als Wald-und-Wiesen-Tanz, der irgendwie immer zu passen scheint. Der Discofox besitzt neben den Grundschritten viele Drehungen und Wickelfiguren-Verrenkungen, die teilweise geradezu akrobatisch sind. » Seite 10

Mit dem Discofox-Typ tanzen die meisten gern, denn er ist absolut unkompliziert und es macht einfach Spaß; er ist halt wie der beste Kumpel. Man muss kein ausgewiesener Kommunikationsexperte sein, um mit ihm zu arbeiten. Er bietet seinen Mitarbeitern viel Freiheit, ist wachsam und kommunikativ. Er passt sich neuen Herausforderungen an, ist kreativ und bodenständig. Der kumpelhafte Discofox-Typ möchte, dass ihn alle Mitarbeiter mögen. Er bevorzugt ein lockeres Miteinander und will, dass sich alle gegenseitig duzen. Er entwickelt allerdings auch kaum eigene Standards, ist etwas stumpf und „verheddert” sich hin und wieder vor lauter Übermut und Spaß an der Sache. Manchmal ist es auch schwierig, die Grenze zwischen Kumpel und Vorgesetztem einzuhalten.

Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „Dance with the Boss“.

Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt.

Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 2. Juni 2015

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Foto: Campsu Verlag

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Die drei anstrengendsten Chef-Tanz-Typen Ohne Worte: Der Freestyle-Typ ist der unberechenbare Spontan-Chef – chaotisch und unstrukturiert Beim Freestyle gibt es keine Regeln. Erlaubt ist, was gefällt. Es gibt kein System und keine Struktur. Einige Menschen tanzen sehr ausladend, andere stehen mehr auf Head-Banging. Wieder andere beanspruchen sehr wenig Raum und tanzen ihren eigenen Stil. Jeder kann sich so zur Musik bewegen, wie er es gerne möchte. Dieser Tanzstil eignet sich demnach nicht unbedingt für den Paartanz – obwohl ich auch Paare kenne, die zusammen mit Tanzhaltung tanzen, aber jeder eigene Schritte tanzt.

Funktioniert also doch irgendwie …

Alle Mann in Deckung, wenn der Freestyle-Typ erst einmal loslegt! Dieser Chef-Tanz-Typ ist unberechenbar und daher schwer einzuschätzen.

Entscheidungen trifft er zwar blitzschnell, er grübelt also nicht lange über adäquate Lösungen nach und wägt wochenlang ab, sondern ist ein echter Macher. Doch er entscheidet heute so und morgen so. Immer anders, sehr spontan. Er ist schnell von seinen eigenen Ideen begeistert, doch es ist auch viel heiße Luft dabei und es verpufft sehr viel. Außerdem kann er nicht zielgerichtet delegieren. Sein Motto lautet: Geht nicht gibt’s nicht. So unfassbar das auch scheinen mag: Er hat doch einen gewissen Stil.

Um Gottes Willen: Der Paso-DobleTyp ist der dramatische Choleriker-

Chef – angespannt und polternd Der Paso Doble zählt zu den lateinamerikanischen Tänzen und ist sehr anspruchsvoll. Er steht symbolisch für einen Stierkampf: Er ist der selbstbewusste Stierkämpfer, sie ist Flamenco-Tänzerin, die er umwirbt. Zum Paso Doble gehören eine sehr starke Körperspannung und ein starker Körperausdruck. Jede Tanzfolge lädt sich auf, erzeugt einen Spannungsbogen, der sich plötzlich und zackig entlädt. Die Tänzer lassen ihr Körpergewicht in einem bestimmten Moment auf einen Fuß fallen und marschieren da- nach geradezu durch den Saal. Dieser Tanz nimmt viel Raum ein und er benötigt jede Menge Training.

Der Paso-Doble-Typ ist Dramatik pur! Ungestüme Kräfte brechen los, extreme Stimmungsschwankungen sind keine Seltenheit. Dieser Chef-Tanz-Typ strotzt nur so vor Selbstbewusstsein und ist schwer einzuschätzen. Die Mitarbeiter wissen nie genau, woran sie bei ihm sind. Er kann plötzlich sehr aufbrausend, unangenehm, laut und aggressiv sein. Bei den Mitarbeitern ist er regelrecht gefürchtet, da er leicht reizbar ist und schnell ausflippt. Seine Spannung baut sich immer mehr auf und entlädt sich plötzlich und unerwartet. Er ist zudem Perfektionist.

Es muss alles eine ganz klare Ordnung haben.

Er ist fleißig, ehrgeizig, fast getrieben und geht forschen Schrittes voran. Manchmal kommt man kaum hinterher. Er (beziehungsweise sein Ego) beansprucht sehr viel Raum. Allerdings lebt er sein Temperament auch voll aus, ist stolz, strahlt, ist erfolgreich, denkt groß, ist entschlossen, stark und schafft viel.

Oh je: Der Blues-Typ ist der tiefenentspannte Luschen-Chef – einfallslos, langweilig bis leidend Langsam, langsamer, Blues. Sehr eng aneinandergeschmiegt bewegt man sich von einem Fuß auf den anderen und dreht sich dabei in Zeitlupe im Kreis. Man benötigt nur sehr wenig Raum. Den Blues kann wirklich jeder tanzen.

Der Blues-Typ ist eine richtige Lusche. Er kommt nicht aus dem Quark und wirkt lethargisch und unsicher. Er scheut Konflikte und es fällt ihm sehr schwer, Entscheidungen zu treffen. Er lässt seinen Mitarbeitern zu viel Raum, da er keine Grenzen aufzeigt.

So manches Mal fällt ihm ein, wie schwer er es doch hat und er lässt depressiv den Kopf hängen. Er mag keine Verantwortung und hält sich daher oft krampfhaft an Paragrafen und Vorgaben fest. Bei ihm besteht für die Mitarbeiter eher die Gefahr eines Bore-outs statt eines Burn-outs. Dafür überfordert er seine Mitarbeiter nicht und gibt wenig Druck. Hier steckt das größte Potenzial der Führung durch Mitarbeiter. ■ Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Dance with the Boss”. Monica Deters war über 20 Jahre Mitarbeiterin in internationalen Konzernen.

Darüber hinaus ist sie zertifizierte Coach (Asgodom LOKC®-Methode) und zertifizierte Rednerin (Professional Speaker GSA (SHB)) sowie Autorin, Lehrcoach, Lehrbeauftragte und langjährige Kolumnistin.

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