Was wirklich stark macht

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Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#05 10.05.2016

Jeder Mensch hat auch Schwächen.

Wie Sie damit umgehen und sogar davon profitieren können. Ab Seite 9 Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Was wirklich stark macht

Ins. BA PR DUK 05.16_: 09.05.16 10:05 Seite 1

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Foto: Thomas Reinhard

Von der unterschiedlichen Auffassung freier Zeiteinteilung und -flexibilität im Arbeitsleben. Im Unterschied zur Generation Y verfügen die meisten Baby-Boomer über genügend finanzielle Reserven, um kürzertreten zu können. Sie tun es aber nicht. In seinem Buch „Unsichtbare Revolutionäre und stille Gewinner“ thematisiert Lothar Abicht unter anderem diese Kluft zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern. Einen Auszug lesen Sie ab Seite 3

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Sie wollten Ihrem Kollegen immer schon mal sagen, was Sie stört?

Der Tonfall schrill oder laut polternd, die Kritik gesalzen und am besten vor allen Kollegen. Wer seinem Ärger nur Luft machen will, kann es immer wieder probieren, verfahrene Situationen im Büro so zu lösen. Wer aber wirklich etwas mit seinem Feedback erreichen möchte, kann sich an die Vorschläge von Dagmar HinnerHofstätter halten. Auf gute Zusammenarbeit! Ab Seite 6

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„Der erste Schritt vor dem Verändern einer Schwäche ist stets, anzuerkennen, dass wir bei einer Sache nicht so stark sind, wie wir es uns vielleicht wünschen“, schreibt Frank Rebmann. Das ist vielleicht schon die wichtigste Erkenntnis im Umgang mit Dingen, die einem nicht so gut gelingen. Wissen Sie aber auch, wie Sie Ihrer Schwäche auf die Schliche kommen? Erfahren Sie alles über die fünf Arten von Schwächen. Und kommen Sie darauf, wo vielleicht sogar Stärken dahinter verborgen sein könnten. Ab Seite 9

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Alles zu seiner Zeit Die Generation der Baby-Boomer ist an eine durchgetaktete Arbeitswelt gewöhnt. Junge Menschen aber denken anders: Sie wollen ihre Zeit meist selbst einteilen, um ihr Leben flexibler zu gestalten. Zeit für einen Wandel?

Von Prof. Dr. Dr. h.c. Lothar Abicht

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as Bedürfnis nach flexibler Arbeitszeitgestaltung gilt keineswegs nur für Akademiker, nicht nur für die Jungen und auch nicht nur für flexible Bürojobs. Eine Umfrage der IG Metall unter einer halben Million Beschäftigten hat ergeben, dass 84 Prozent der Befragten sich wünschen, dass sie ihre tägliche Arbeitszeit kurzfristig an private Bedürfnisse anpassen können. Sie wollen in einer Branche, die traditionell durch Maschinenlaufzeiten und schwankende Auftragseingänge geprägt ist,

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Selbstbestimmtes Arbeiten mit Freiräumen und Zeitsouveränität lässt sich nur schwer mit traditionellen Hierarchiemodellen vereinbaren.

nicht unbedingt weniger arbeiten, sondern ihre Arbeitszeit mitgestalten und im Ernstfall auch mal Nein sagen können. Zeitsouveränität als Gegenbewegung zur totalen Ökonomisierung des Lebens ist eine Debatte, die vor allem von jungen Menschen der IG Metall getragen wird.

Nun versuchen Sie, dieses Modell einfach einmal auf uns Babyboomer zu übertragen. Unvorstellbar, werden viele von Ihnen sagen. Schließlich haben Sie sich ein Leben lang an die Erfordernisse des Unternehmens angepasst. Selbst den Urlaub haben wir ganz selbstverständlich so abgestimmt, dass keine Probleme bei der Absicherung von Abläufen des Unternehmens entstanden sind. Durch die in unserer Generation weit verbreitete Arbeitsteilung in der Familie nach dem Ernährermodell, bei dem meist die Frau verkürzt oder gar nicht arbeitete, fiel es fast nicht auf, wenn die Männer mehr mit dem » Seite 3

Unternehmen als mit ihrer Familie verheiratet waren. Kommen heute, nach 20 oder 30 Jahren, die gleichen bisher fast grenzenlos verfügbaren Männer mit der Forderung nach mehr Flexibilität, löst das schon fast einen Kulturschock aus.

Was man der Generation Y gerade noch durchgehen lässt, ist für unsere Generation fast unvorstellbar. Die Frage ist nur: Warum eigentlich?

Haben wir nicht die gleichen Rechte? Aber noch wird diese Frage von uns kaum gestellt, sodass die Unternehmen auch nur in Ausnahmefällen eine Antwort finden müssen. Zu fest sitzt in uns die Überzeugung, dass wir uns nach dem Unternehmen richten und nicht umgekehrt.

Dabei ist die Forderung nach mehr Flexibilität erst der Anfang. Ein Teil der Generation Y ist noch konsequenter. Selbst Berufseinsteiger

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Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 7. Juni 2016 BILDUNGaktuell 05/2016

Hierarchien werden viel eher in Frage gestellt. Die Führungskräfte müssen tagtäglich beweisen, dass sie ihre Funktion zu Recht haben. Das gilt sowohl für ihre Kompetenz zu führen als auch für die fachlichen Fähigkeiten. oder Mitarbeiter, die erst kurze Zeit im Job sind, wünschen sich immer öfter Teilzeit. Im Unterschied zu populären politischen Forderungen nach Arbeitszeitverkürzung mit Lohnausgleich verzichten sie bewusst auf Einkommen und Aufstiegsmöglichkeiten. Ihnen ist ihre Freizeit und Zeit für die Familie wichtiger als maximales Einkommen. Auch in diesem Punkt haben wir Babyboomer durchaus Nachholbedarf.

Im Unterschied zur Generation Y verfügen viele von uns über genügend finanzielle Reserven, um bewusst kürzerzutreten. Wir müssten bei verringertem Einkommen noch nicht einmal unseren Lebensstil umstellen. Dennoch ist es eine echte Sensation, wenn ältere Führungskräfte oder Mitarbeiter einfach so ihre Arbeitszeit verkürzen wollen. Auf Nachsicht können sie eventuell mit der Begründung hoffen, sie müssten sich um die Pflege ihrer Eltern kümmern.

Alle anderen Begründungen sind eher suspekt.

So berichtete mir ein befreundeter Geschäftsführer, wie verwundert, um nicht zu sagen empört, er war, als eine 50-jährige Mitarbeiterin den Antrag auf Teilzeit mit der Begründung stellte, sie wolle sich für eine Tätigkeit weiterqualifizieren, die sie im Unternehmen gar nicht ausübte. Noch skeptischer sind die Reaktionen, wenn jemand schlicht und einfach mehr Zeit für

seine Hobbys haben will. Es sind aber nicht nur die Unternehmen, die trotz Teilzeitgesetz an dieser Stelle blockieren.

In vielen von uns Babyboomern ist es auch eine feste Überzeugung, dass man nicht einfach auf Einkommen verzichten kann. Diese Überzeugung gilt meist sogar unabhängig vom Bankkonto. Verkürzung der Arbeitszeit mit Lohnausgleich – dafür sind wir zu haben. Ohne Lohnausgleich ist dagegen keine Option. Da spielt uns auch das tief verwurzelte Sicherheitsbedürfnis einen Streich. Geld macht zwar nicht glücklich, aber es beruhigt die Nerven. Mehr Geld wird nicht unbedingt in mehr Konsum umgesetzt, es bedeutet mehr Sicherheit, so empfinden und handeln wir. Schließlich kann man ja nicht wissen, was noch alles kommt. Das ist einer der Unterschiede zu jenen Ypsilonern, die hier und heute ihr Leben verwirklichen wollen und nicht bereit sind, Gratifikationen in die Zukunft zu verschieben.

Es scheint fast so, als ob die Menschen, die noch viel mehr Zeit zum Leben haben als wir, intensiver leben und weniger sorgenvoll an die Zukunft denken, obwohl unsere Zukunft bei Weitem nicht mehr so viele Jahre währt. Eigentlich müsste es ja anders sein: Wir haben weniger Zeit und Zukunft und sollten daher mehr

Kraft darauf verwenden, diese Zeit so optimal wie möglich zu nutzen. Arbeit ist da keineswegs die einzige Option.

Selbstbestimmtes Arbeiten mit Freiräumen und Zeitsouveränität lässt sich nur schwer mit traditionellen Hierarchiemodellen vereinbaren.

Wir Babyboomer haben mehrheitlich Hierarchien und Führung akzeptiert, weil sie legitimiert sind. Zumindest in diesem Punkt ist von den Idealen der 68er nicht viel übrig. Über unfähige Chefs regen wir uns auf und manchmal spinnen wir auch eine kleine Intrige. Die Hierarchie aber bleibt. Die Generation Y sieht das anders. Hierarchien werden viel eher in Frage gestellt. Die Führungskräfte müssen tagtäglich beweisen, dass sie ihre Funktion zu Recht haben. Das gilt sowohl für ihre Kompetenz zu führen als auch für die fachlichen Fähigkeiten. Ansonsten stehen sie irgendwann allein da.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Unsichtbare Revolutionäre und stille Gewinner“ von Prof. Dr. Dr. h.c. Lothar Abicht, erschienen 2016 im Goldegg Verlag.

Prof. Dr. Dr. h.c. Lothar Abicht ist Unternehmer, Universitätsprofessor, Forscher und Autor zahlreicher Publikationen und Bücher. Als Geschäftsführer des Instituts für Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung in Halle/Deutschland ist er einer der renommiertesten Experten für Bildungsforschung, demografische Entwicklung und die Arbeitswelt von morgen.

Klick! www.lotharabicht.com ÒÒ Seite 4

Foto: WIFI Management Forum

HIER IST IHRE KARRIERE ZUHAUSE Im WIFI Management Forum wählen Führungskräfte aus über 100 Seminaren, Kurzlehrgängen und Fachtagungen die Weiterbildung, die sie in der Praxis brauchen.

BILDUNGaktuell 05/2016 – Promotion

Digitalisierung als Chance Einen Schwerpunkt im neuen Seminarprogramm stellt der Bereich Digitalisierung dar.

In Seminaren wie „Unternehmensführung im digitalen Zeitalter“, „Führen virtueller Teams“ oder „Datenschutz“ stärken Manager/-innen ihre Kompetenzen in Digital Awareness. Auch die konkreten Einsatzmöglichkeiten von Social Media für Unternehmen im Allgemeinen oder

Foto: Sabine Klimpt

Von klassischen Management-Kompetenzen zu aktuellen Trends bieten die Experten/-innen des WIFI Management Forums praxisnahes Wissen für eine erfolgreiche Führungsarbeit. Ein hoher Qualitätsanspruch und unbedingte Praxisorientierung stehen im WIFI Management Forum an oberster Stelle. Damit das erworbene Wissen sofort im Unternehmen anwendbar ist, arbeiten die Seminarteilnehmer/-innen mit Hands-onTrainings, Best-Practice-Beispielen und erprobten Tools. „Der Wissenstransfer in die Management-Praxis ist uns besonders wichtig. Mit innovativen Lehrund Lernmethoden stellen unsere Trainer/-innen sicher, dass sich die Weiterbildung unmittelbar auf die Führungsarbeit auswirkt und Gelerntes sofort angewendet werden kann“, so Mag. Sandra Prandtner, Leiterin des WIFI Management Forums. Für eine besonders intensive Auseinandersetzung besteht bei ausgewählten Themen die Möglichkeit, diese in individuellen Followup-Terminen mit dem/der jeweiligen Trainer/-in vertiefend zu diskutieren.

Recruiting im Speziellen werden in entsprechenden Seminaren praxisnah vermittelt.

Achtsamkeit in der Führung Neu im Bereich Persönlichkeitsentwicklung sind Seminare rund um das Thema Achtsamkeit.

Wahrnehmen ohne zu bewerten, Konzentration auf das Jetzt, konstruktive Interaktion - ein achtsamer Umgang hat positive Effekte auf Führungs-

Mit innovativen Lehr- und Lernmethoden stellen unsere TrainerInnen sicher, dass sich die Weiterbildung unmittelbar auf die Führungsarbeit auswirkt und Gelerntes sofort angewendet werden kann.

Mag. Sandra Prandtner WIFI Management Forum

verhalten, Kreativität und Leistungsfähigkeit. In den Seminaren „Wirksam und gesund führen mit der Shaolin Medizin“ und „Schnelligkeit durch Vertrauen“ erfahren die Teilnehmer/-innen, wie sie Achtsamkeit im Unternehmen leben können.

Rechtssicherheit für Aufsichtsräte Zwei Seminare im WIFI Management Forum Seminarprogramm 2016/17 wenden sich speziell an Aufsichtsräte: In „Kapitalmarktrecht“ und „Aufsichtsrat – verantwortungsvoll und haftungsfrei agieren“ erwerben Aufsichtsratsmitglieder fundiertes Wissen über die gesetzlichen Rechte, Pflichten und Haftungsrisiken.

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Feedback, das besser ankommt Sie haben Ihrem Kollegen endlich gesagt, was Sie stört?

Doch das Einzige, was sich ändert, ist, dass er nicht mehr mit Ihnen spricht? Üben Sie Ihre Kritik einmal anders.

Von Mag. Dagmar Hinner-Hofstätter

BILDUNGaktuell 05/2016

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Was genau ist Feedback?

Feedback ist zunächst nichts anderes als eine Rückmeldung an eine andere Person. Ich informiere mein Gegenüber darüber, wie sein Verhalten von mir wahrgenommen, verstanden und erlebt wird. Es ist eine Einladung zur Metakommunikation, also zur Unterhaltung über die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen.

Foto: iStockphoto

ir freuen uns über Lob und ärgern uns, wenn uns jemand kritisiert.

Vor allem wenn wir von Menschen kritisiert werden, an denen uns etwas liegt, sind wir dünnhäutig und fühlen uns leicht angegriffen. Manche Menschen wollen uns tatsächlich bewusst damit verletzen, andere finden einfach nur nicht den richtigen Ton. Richtig getroffen sind wir aber vor allem, wenn uns jemand in der Öffentlichkeit kritisiert und bloßstellt. Oft ist Kritik als gut gemeintes „Feedback“ verpackt („Ich meine es ja nur gut mit dir!“) oder jemand will sich durch die Kritik besser stellen, indem er den anderen abwertet, um sich auf diese Weise selbst aufzuwerten. Doch ein negatives Feedback sollte immer nur unter vier Augen gegeben werden. Niemand holt sich gerne einen Rüffel ab, wenn andere zuschauen.

Feedback geben hat also auch immer etwas damit zu tun, wie man sich selbst positioniert. Man sollte dabei nicht die eigene Situation vergessen. Aber auch das Empfangen von Feedback will gelernt sein.

Betroffenen und der Gruppe nicht weiterhelfen, oder die dem Arbeitsauftrag zuwider laufen.

Was macht gutes Feedback aus?

Positives, anerkennendes Feedback stützt und fördert produktives Arbeitsverhalten. Es motiviert und steigert die Bereitschaft, auch kritisches Feedback entgegenzunehmen. Feedback klärt Beziehungen zwischen Personen und unterstützt ein besseres gegenseitiges Verstehen.

Feedback korrigiert Verhaltensweisen, die dem BILDUNGaktuell 05/2016

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Kollegen, mit dem Sie bislang gut zusammengearbeitet haben. In letzter Zeit haben Sie das Gefühl, dass er die Vereinbarungen nicht einhält. Er informiert sie verspätet und dadurch kommen Sie mit Ihrer Arbeit auch nicht voran. Er kommt zu spät zu den Freitag-Meetings und lässt Sie

warten. Sie haben sich das jetzt schon einige Wochen angesehen und mittlerweile können Sie darüber nicht mehr hinwegsehen.

Dieser Kollege geht Ihnen also ordentlich auf die Nerven – und Sie sind kurz davor, ihm mal gehörig die Meinung zu sagen. Was bildet der sich ein, dass er Ihnen so in Ihre Arbeitsroutine reinpfuscht? Sie werden immer wütender und beim nächsten Freitag-Meeting platzt es

aus Ihnen heraus: Sag mal, musst du eigentlich ständig zu spät kommen? Hast du keine Uhr? Das geht mir so auf die Nerven, dass ich andauernd auf dich warten muss! Und anscheinend bist du auch zu beschäftigt, um dich zurückzumelden. Ständig bist du unzuverlässig!

Ganz kurz haben Sie sich gut gefühlt, weil Sie endlich Luft abgelassen haben, über das, was Sie schon Wochen beschäftigt hat. Ihr Kollege ist aber wie vor den Kopf gestoßen; immer waren Sie so freundlich zu ihm und plötzlich flippen Sie aus. Er verteidigt sich und greift Sie sogar an. Es kommt zu einem unangenehmen Streitgespräch mit gegenseitigen Beschuldigungen, und zu alldem kommt, dass alle Kollegen dabei zuhören. Es ist eine peinliche, unerfreuliche Situation und es tut Ihnen schon leid, dass Sie etwas gesagt haben. Sie haben die Contenance verloren und sind reichlich unüberlegt und umprofessionell gewesen. Was hätten Sie besser machen können? Vor allem geht es darum, den anderen nicht frontal anzugreifen. Sondern ihm wertschätzend und respektvoll gegenüberzutreten – und so Spielraum für Lösungsmöglichkeiten zu schaffen.

Vereinbaren Sie einen Termin mit Ihrem Kollegen, bereiten Sie sich vor und überlegen Sie, was Sie wirklich stört und welche Themen Sie ansprechen wollen. Sprechen Sie auch an, wie es Ihnen mit dieser Situation emotional geht, wählen Sie hierfür aber einen sachlichen und positiven Tonfall. Es empfiehlt sich, dem Partner oder einem Freund zur Probe vorzutragen, was an Feedback geäußert werden soll. Die » Seite 7

Positives, anerkennendes Feedback stützt und fördert produktives Arbeitsverhalten.

Es motiviert und steigert die Bereitschaft, auch kritisches Feedback entgegenzunehmen.

Stimme sollte dabei bestimmt und ruhig klingen – auf keinen Fall donnernd oder schrill.

Sonst kann sich der andere schnell wieder angegriffen fühlen.

Die Kernbotschaft eines gelassenen und konstruktiven Gesprächs könnte so aussehen: „Vielen Dank, dass du dir für das Gespräch Zeit nimmst. Wie angekündigt, möchte ich mit dir über unsere Zusammenarbeit sprechen. In letzter Zeit ist mir aufgefallen, dass du unsere Verabredungen nicht eingehalten hast. Da war z.B. die von dir angekündigte telefonische Rückmeldung vor 14 Tagen, die ich nicht erhalten habe.

Und die letzten drei Mal bist du zu unserem Freitag-Meeting zu spät gekommen. Ganz ehrlich gesagt, ärgert mich das, da ich in meiner Arbeit dann nicht richtig vorankomme, und es verwundert mich auch, da ich dich bisher als sehr zuverlässigen Kollegen kennen und auch schätzen gelernt habe. Und ich möchte gerne, dass wir zu dieser Verbindlichkeit zurückfinden.

Wie siehst du das?“ Feedback zu geben hat immer etwas damit zu tun, wie man sich selbst positioniert. Man sollte dabei auch nicht die eigene Situation vergesBILDUNGaktuell 05/2016

sen. Aber auch das Empfangen von Feedback will gelernt sein. Bei negativer Kritik nicht gleich eine Schimpftirade loslassen oder die Person konsequent ignorieren, sondern überlegen, ob nicht etwas Wahres dran sein könnte. Denn dann kann es auch gelingen, eine verfahrene Situation wieder zu lösen.

Tipps für gutes und produktives Feedback » Persönlich ansprechen » Klar und verständlich formulieren » Angemessene „Portionen“ » Ich-Botschaften » Machbarkeit und Umsetzbarkeit checken » Neue und unbekannte Aspekte ansprechen » Positive Punkte ansprechen » Keine Moral und „Besserwisserei“ » Genau zuhören und aussprechen lassen » Nachfragen und klären » Keine Rechtfertigung » Stopp durch den Feedback-Nehmer, wenn es zu viel oder nur negativ ist » Dank durch den Feedback-Geber Mag. Dagmar Hinner-Hofstätter ist Trainerin, zertifizierter Coach und Moderatorin. Sie leitet das Unternehmen Braingrow und hält am 7.

November 2016 das Seminar „Produktives Feedback – Worauf es ankommt“.

Weitere Informationen und Anmeldung zum Seminar unter www.wifiwien.at/253106 Klick! www.braingrow.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 8

Muss ich das können?

Jeder Mensch hat neben Stärken auch Schwächen. Doch wie gehen wir mit unseren Schwächen um? Vor allem, wenn es um ihre Leistung im Beruf geht, sind viele Menschen diesbezüglich unsicher. Von Frank Rebmann

Doch was ist mit den Dingen, die wir nicht so gut können. Dürfen wir sie ignorieren? Ja, wenn hierdurch unsere Leistung (oder die von Mitarbeitern oder Kollegen) nicht signifikant beeinträchtigt wird. Ist dies jedoch der Fall, dann dürfen wir die entsprechende Schwäche nicht ignorieren. Dann müssen wir sie managen. SoBILDUNGaktuell 05/2016

weit die schlechte Nachricht. Die gute lautet: Es gibt viele Möglichkeiten, Schwächen zu managen – sofern wir deren Ursachen kennen.

Schwäche ist nicht gleich Schwäche Eine Schwäche ist – vereinfacht formuliert – ein Mangel an etwas. Es gibt fünf Arten von Schwächen, die man anhand ihrer Ursachen unterscheiden kann.

Ursache 1: Mangel an Kenntnissen. Hierfür ein simples Beispiel: Wer den Führerschein erwerben möchte, braucht zunächst das nötige Wissen über den Umgang mit einem Fahrzeug. Außerdem muss er die Straßenverkehrsordnung kennen. Ein solcher Mangel lässt sich recht »

Foto: iStockphoto

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ine simple Wahrheit ist: Kein Mensch kann alle Dinge gleich gut – selbst wenn Kompetenz- und Potenzialanalysen den Eindruck vermitteln: Ein Top-Mitarbeiter sollte in allen Kompetenzbereichen spitze sein. Doch das ist utopisch. Denn es gibt immer Aufgaben, die manche Menschen besser als andere können und die ihnen mehr Energie geben, weil hier ihre Stärken liegen. Also erbringen sie auf diesem Gebiet auch bessere Leistungen. Das bestätigt die Forschung.

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einfach beheben – zum Beispiel durch eine Ausbildung oder andere Formen der Wissensvermittlung.

Ursache 3: mangelnde Motivation. Eine zu geringe Motivation haben oft nicht nur Menschen, die sich mit einer Tätigkeit extrem schwer tun, sondern auch die berühmten „ewigen Talente“ – Menschen also, die zwar alle Voraussetzungen mitbringen, aber doch mittelmäßig bleiben. Denn zum Talent muss sich stets der Wille gesellen, hieraus das Beste zu machen. Dieser lässt sich nur bedingt beeinflussen. Schon der Philosoph Schopenhauer wusste: „Der Mensch kann zwar tun, was er will. Er kann aber nicht wollen, was er will.“ Ursache 4: mangelndes Talent. Bei solchen Schwächen ist der Aufwand, einigermaßen gut zu werden, ungeheuer groß. Natürlich helfen auch hier Willenskraft und intensives Üben, doch wir erzielen selten Top-Ergebnisse – selbst wenn uns die Tätigkeit eigentlich Freude bereitet. Albert Einstein gilt als Physik-Genie.

Doch es gab eine Tätigkeit, die ihm mindestens ebenso viel bedeutete wie die Physik: das BILDUNGaktuell 05/2016

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Ursache 2: Mangel an Fertigkeiten. Auch hierfür ein Beispiel. Wer den Führerschein gemacht hat, weiß: Es ist eine Sache, zu wissen, wie man rückwärts in eine enge Parklücke einparkt, und eine andere, dies tatsächlich zu können. Zum Glück kann das durch Üben tendenziell jeder lernen oder sich hierin verbessern – auch wenn es manchmal länger dauert als gedacht oder geplant.

Der erste Schritt vor dem Verändern einer Schwäche ist stets, anzuerkennen, dass wir bei einer Sache nicht so stark sind wie wir es uns vielleicht wünschen.

Geige spielen. Er betrat die Berliner Akademie der Wissenschaften fast nie ohne seinen Geigenkasten, und statt über Physik zu sprechen spielte er bei einer Vorlesung in Prag Mozart.

Der Physik-Nobelpreisträger hatte seit seinem sechsten Lebensjahr Geigenunterricht. Doch besonders gelungen war sein Spielen nie: Es fehlte ihm das Talent.

Ursache 5: mangelnde persönliche Eignung.

Manche Menschen schaffen es scheinbar mühelos, mit allen Menschen gut auszukommen, mit Zahlen hingegen stehen sie auf dem Kriegsfuß. Andere wiederum blühen auf, wenn sie eine Sache analysieren, messen und nach allen Regeln der Kunst untersuchen können, sind aber froh, wenn sie wenig mit anderen Menschen kommunizieren und kooperieren müssen. Diese individuellen Eigenarten sind in der Persönlichkeit begründet und lassen sich mit intensivem Training nicht wesentlich verändern.

Im Berufsleben ist das zum Glück oft auch nicht nötig, wenn wir das machen, was wir wirklich können und was uns entspricht.

Neben diesen fünf Arten von Schwächen, die aus einem Mangel rühren, gibt es eine weitere, die sich nicht aus einem „Zu wenig“, sondern aus einem „Zu viel“ ergibt. Hierbei handelt es sich um unsere übertrieben eingesetzten Stärken. So wird aus einer hohen Leistungsbereitschaft manchmal blinder Ehrgeiz. Und aus einer übertriebenen Durchsetzungsfähigkeit kann schnell Rücksichtslosigkeit entstehen.

Im Gegensatz zu den anderen Ursachen geht es bei Stärken, die wir zuweilen überbetonen, nicht darum, etwas intensiver zu tun, sondern darum, etwas zu lassen oder weniger intensiv zu tun. Das hört sich leichter an als es ist. Denn auch bei einem übertriebenen Einsatz unserer Stärken spüren wir, wie uns etwas leicht von der Hand geht. Wir müssen uns nicht groß anstrengen, es geht fast von allein. Häufig fällt uns gar nicht auf, wenn wir eine Stärke überbetonen. Hilfreich ist dann, sich von Menschen im Umfeld ein Feedback geben zu lassen, wann es zu viel des Guten ist und wir den „Lautstärkeregler“ zurückdrehen sollten.

Schwächen verändern sich, wenn wir sie akzeptieren Schwäche ist also nicht gleich Schwäche. Je nach Ursache ist es leichter oder schwerer, mit einer Schwäche umzugehen. Alle Formen haben aber eins gemeinsam: Solange wir sie nicht akzeptieren, können wir sie weder loslassen noch verändern. Der erste Schritt vor dem Verändern einer Schwäche ist stets, anzuerkennen, dass wir bei einer Sache nicht so stark sind wie wir es uns vielleicht wünschen. Die Gestalttherapie nennt dies die „paradoxe Theorie der Veränderung“. Sie besagt: Wir fangen erst an, uns zu verändern, wenn wir erkennen und akzeptieren wie wir sind.

Was tun bei einem Mangel an Kenntnissen?

Solche Schwächen lassen sich recht einfach beheben. Mögliche Wissenslücken können wir beseitigen, indem wir uns entweder selbst darum bemühen, die nötigen Kenntnisse zu erwerben, oder uns durch andere Personen schulen lassen. In beiden Fällen ist es hilfreich, sich vorab klar zu machen: Warum ist es wichtig, über dieses Wissen zu verfügen, und was haben wir davon, wenn wir unsere Kenntnisse erweitern?

Wie tun bei einem Mangel an Fertigkeiten?

Dann sollten wir unseren Handlungsspielraum erweitern, indem wir ein neues Verhalten ausprobieren und einüben. Es ist erstaunlich, zu welchen Leistungen Menschen fähig sind, wenn sie ihre Komfortzone verlassen und sich auf neue Tätigkeiten einlassen. » Seite 10

Man kann lernen, Computerprogramme zu bedienen, Meetings zu leiten und Präsentationen zu halten. Der eine ist vielleicht besser als der andere darin, doch wie gut man ist, weiß man erst, wenn man es ausprobiert. Manchmal zeigt sich dann: Eine vermeintliche Schwäche resultiert nur aus einem Mangel an Erfahrung und in Einzelfällen entpuppt sie sich sogar als Stärke.

Was tun bei einem Mangel an Motivation?

Mit der Brechstange und markigen Motivationssprüchen kommen wir hier nicht weit. Denn die Gehirnforschung hat gezeigt: Wir können uns nur verändern, wenn unser Gehirn dazu bereit ist und sich eine Belohnung davon verspricht. Oder wenn uns die erwarteten negativen Konsequenzen zu groß erscheinen, sofern wir alles so lassen wie es ist.

Angenommen wir haben für eine Tätigkeit zwar gute Anlagen, sind jedoch nicht motiviert, die nötigen Fähigkeiten auszubauen. Dann sollten wir uns zunächst bewusst machen, wie wir von ihrem Ausbau profitieren. Zudem sollten wir uns vor Augen führen, mit welchen negativen Konsequenzen wir rechnen müssen, wenn wir nichts ändern. Denn nur dann kann der nötige Antrieb entstehen, unsere Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Was tun bei fehlendem Talent?

Wenn wir uns kein anderes Betätigungsfeld suchen möchten oder können, haben wir folgende drei Lösungswege: Lösungsweg 1: die Aufgabe, bei der es uns an BILDUNGaktuell 05/2016

Talent mangelt, an eine Person delegieren, die hierbei ihre Stärken entfalten kann.

und zu Feedback geben, wo wir stehen und welche Fortschritte sich zeigen.

Lösungsweg 2: die Schwäche mit anderen Stärken kompensieren. Hierfür ein Praxisbeispiel: Ein Projektleiter moderierte regelmäßig Meetings – mit mäßigem Erfolg. Denn es gelang ihm nicht, gegen Ende der Meetings die nötige Verbindlichkeit zu erzeugen und sich mit seinen Kollegen auf konkrete Maßnahmen zu verständigen. Die Ursache hierfür: Bei den Gesprächen im Kollegenkreis fehlte ihm stets die nötige innere Ruhe und Übersicht, um schnell zu erfassen, was wichtig ist und was nicht.

Was tun bei einer mangelnden persönlichen Eignung?

Ganz anders, wenn er an seinem Schreibtisch zunächst die gesammelten Informationen in Ruhe alleine sichten und bewerten konnte.

Er umging seine Schwäche, indem er mit seinen Kollegen vereinbarte: Wir verkürzen die Meetings um 15 Minuten und die gesparte Zeit nutzt jeder, um sich unmittelbar nach dem Meeting konkrete Maßnahmen zu überlegen, über die er mich dann per Mail informiert.

Fortan konnte der Projektleiter sich zunächst in Ruhe überlegen, wie zielführend die Maßnahmen sind, bevor er diese entweder durchwinkte oder den Kollegen bat, seinen Vorschlag zu modifizieren.

Lösungsweg 3: Manchmal ist das Kompensieren einer Schwäche nicht möglich. Dann kann man die Schwäche nur durch regelmäßiges Training minimieren. Dafür brauchen wir Disziplin, einen klaren Plan und am besten Unterstützung durch andere Personen, die uns ab

chen ihrer Mitarbeiter, die aus Merkmalen ihrer Persönlichkeit resultieren, auszugleichen, indem sie diese so einsetzen, dass die Tätigkeiten zu den Mitarbeitern passen. Denn es ist einfacher, Tätigkeiten als Menschen zu verändern.

Wie viele detailverliebte Mitarbeiter wurden von ihren Führungskräften schon mit der berühmten Pareto-Regel aus dem Zeitmanagement konfrontiert? Zu viele! Diese Regel besagt, dass wir beim Erfüllen einer Aufgabe in 20 Prozent der zur Verfügung stehenden Zeit bereits die wichtigsten 80 Prozent der Ergebnisse erreichen. Mit anderen Worten: Die in den Augen ihrer Führungskräfte zu perfektionistisch arbeitenden Mitarbeiter sollten auch mal „Fünfe gerade sein lassen“ und nicht alles so genau nehmen. Dann hätten sie mehr Zeit für andere Aufgaben.

Fazit: Dürfen wir unsere Schwächen ignorieren?

Nein! Wir dürfen sie nicht ignorieren, wenn eine Schwäche unsere Leistung oder Weiterentwicklung beeinträchtigt – oder die Leistung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern oder Kollegen. Ja! Wir dürfen Schwächen ignorieren, wenn sie keine wesentlichen negativen Auswirkungen haben. Dann ist es sinnvoller, sich auf seine Stärken zu konzentrieren, sie weiter auszubauen und Aufgaben zu übernehmen, bei denen wir diese gezielt einsetzen können.

Einem Mitarbeiter mit Macherqualitäten fällt es leicht, diese Regel zu beherzigen, einen detailorientierten Mitarbeiter hingegen kostet es alle Nerven, so vorzugehen. Und anstatt Zeit zu gewinnen, wird er noch mehr verlieren, weil er ständig darüber nachdenkt, ob er etwas Wichtiges übersehen oder einen schwerwiegenden Fehler gemacht hat.

Zwei Ergebnisse dürfen wir erwarten, wenn wir auf unsere Stärken und die unserer Mitarbeiter setzen. Erstens sind dann – und nur dann – Spitzenleistungen möglich. Zweitens haben wir oder unsere Mitarbeiter dann keine Motivationsprobleme. Denn wer seine Stärken einsetzt, ist automatisch intrinsisch motiviert. Er spürt, wie ihm die Dinge leicht von der Hand gehen, sie ihm Energie geben und zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen.

Unternehmen brauchen beides: Mitarbeiter, deren Stärke das analytische und exakte Problemlösen ist, und Mitarbeiter, deren Stärke im Umsetzen und kraftvollen Zupacken liegt.

Und es ist unrealistisch zu glauben, jede Person habe alle benötigten Kompetenzen oder könne diese entwickeln. Die Aufgabe eines Unternehmens und seiner Führungskräfte ist es, Schwä-

Frank Rebmann ist Führungskräfte- und Stärkentrainer. Der zertifizierte Master-Trainer und systemische Coach verfügt über langjährige Erfahrungen als Führungskraft und als Verkäufer in Industrie- und Handelsunternehmen.

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