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#05 09.05.2017

Wir macht stark Ihre Mitarbeiter ziehen mit Ihnen nicht an einem Strang? Warum die W.I.R.-Formel sie wieder Ab Seite 9

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zurück ins Boot holen könnte.

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Oft traue sich in Unternehmen keiner offen auszusprechen: „Wenn es so weiter geht, geraten wir in eine Krise“, schreibt Dierk Rommel. Dies sei auch der Grund, warum viele Krisen erst erkannt und benannt würden, wenn es bereits zu spät sei. „Denn jeder befürchtet: dann fallen alle anderen über mich her. Also halten sie lieber den Mund und hoffen, dass es schon nicht so schlimm wird.“ Warum es aber so wichtig ist, genauer hinzuschauen und wie Katastrophen zu verhindern sind, analysiert Dierk Rommel ab Seite 3

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Ins. BA PR DUK 03.17_: 28.03.17 16:05 Seite 1

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Führungskräfte sollten sich zu emotionalen Leadern entwickeln, die Halt geben. Denn danach sehnen sich ihre Mitarbeiter in den instabilen Zeiten digitaler Veränderungen, schreibt Barbara Liebermeister. „Sie können sozusagen Persönlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeiter und Netzwerkpartner gerne folgen, weil sie ihnen vertrauen.“ Welche Eigenschaften Führungskräfte deshalb für ihren Job jetzt am meisten brauchen, erfahren Sie ab Seite 6

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„Führungskräfte vergessen im Eifer des Gefechts immer wieder, dass ihre Mitarbeiter nicht nur Arbeitskräfte, sondern Menschen mit eigenen Fähigkeiten und einem eigenen Gehirn sind. Und dass sie beides auch benutzen möchten“, schreibt Ulrike Stahl. Die zentralen Werte lauten ihrer Meinung nach, für Vertrauen und Transparenz zu sorgen. Dass diese Fähigkeiten nicht nur beim Wassersport wichtig sind und wie die W.I.R.-Formel helfen kann, lesen Sie ab Seite 9 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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Augen auf!

Wenn Unternehmen in Krisen geraten, handeln sie oft nach dem Motto: Augen zu — und durch. Dabei hilft es mehr, in schwierigen Zeiten genau hinzuschauen und die Weichen neu zu stellen. Damit aus der Krise keine Katastrophe wird. Von Dierk Rommel

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n der Chefetage des Unternehmens geht es zu wie in einem Bienenschwarm. Die Führungskräfte eilen von einem Meeting zum nächsten und die Mitarbeiter ziehen ihre Köpfe ein, um nichts vom drohenden Gewitter abzubekommen. Die Ursache für die hektische Betriebsamkeit: das aktuelle Quartalsergebnis.

Völlig unerwartet rutschte das Unternehmen in BILDUNGaktuell 05/2017

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die roten Zahlen. Also eilen die Verantwortlichen nun von einem Meeting zum nächsten, um zu beraten, was in dieser vertrackten Situation zu ist. Doch produktiv ist das hektische Hin und Her nicht. Denn immer ieder steht die Frage im Raum: Wie konnte es so weit kommen?

Und zumindest indirekt die Frage: Wer ist daran schuld? Gerade jetzt, wo alle Verantwortlichen gemeinsam effektiv handeln müssten, verstricken sie sich in wechselseitigen Schuldzuweisungen. Oder nutzen die Situation, um alte Rechnungen zu begleichen. Außerdem spielen die wenigsten mit offenen Karten, denn sie befürchten: Wenn ich nicht aufpasse, stehe ich am Pranger.

Krisen werden oft spät erkannt Dies ist auch der Grund, warum viele Krisen erst erkannt und benannt werden, wenn es bereits zu spät ist. Denn keiner traut sich offen auszusprechen: „Wenn es so weiter geht, geraten wir in eine Krise.“ Denn jeder befürchtet; Dann fallen alle anderen über mich her. Also halten sie lieber den Mund und hoffen, dass es schon nicht so schlimm wird oder jemand anderes den Mund aufmacht und Prügel kassiert.

Deshalb werden schlechte Zahlen oft vertuscht und Qualitätsmängel so lange kaschiert, bis die ersten Großkunden ihre Aufträge zurückziehen.

Deshalb zögern Geschäftsführer mit schmerzhaften Entscheidungen häufig so lange, bis die Bank die Reißleine zieht. Und deshalb werden Projekte immer noch weiterverfolgt, selbst wenn allen schon lange klar ist: Wir erreichen die Projektziele nie. Entsprechend wichtig ist BILDUNGaktuell 05/2017

Erst wenn die Krise behoben ist, sollten die Verantwortlichen sich nochmals zusammensetzen, um die Fragen zu erörtern, die ihnen am Anfang so auf der Seele brannten: Wie kam es zu der Krise? Und: Warum haben wir sie nicht früher erkannt? es, in Unternehmen eine Struktur und Kultur zu schaffen, die es ermöglicht, Risiken und Probleme frühzeitig zu erkennen und zu benennen.

Externe Moderation häufig hilfreich Und kommt es trotzdem zur Krise, dann sollten sich die Verantwortlichen zunächst bewusst machen: Eine Krise kann man managen – wenn man einen kühlen Kopf bewahrt. Gerade dies gelingt den Beteiligten in Krisensituationen aber oft nicht, weil sie selbst mehr oder minder Betroffene sind. Deshalb empfiehlt es sich, in solchen Situationen einen externen Moderator hinzuziehen. Dieser schafft bei den Krisensitzungen die erforderlichen Rahmenbedingungen, damit die Verantwortlichen die Krise gemeinsam bewältigen können.

Dazu sollten sie im ersten Schritt gemeinsam analysieren: Welche Handlungsalternativen haben wir in der aktuellen Situation? Meist sind diese zahlreicher als dies in der ersten Panik erscheint. Insbesondere dann, wenn auch Lösungen in Betracht gezogen werden, die bisher im Unternehmen tabu waren − weil sie dem gewohnten Vorgehen zuwider laufen. Oder weil sie gewachsene Strukturen und Privilegien in Frage stellen. Oder weil sie (auf den ers-

ten Blick) dem Selbstverständnis des Unternehmens widersprechen.

Auch ungewöhnliche Lösungen erörtern Sind die möglichen Lösungen auf dem Tisch, gilt es diese zu bewerten – und zwar ausgehend von der Frage: Was hilft uns in der gegenwärtigen Situation am besten weiter? Auch hier ist oft eine externe Moderation hilfreich.

Denn häufig werden bestimmte Lösungsansätze selbst in Krisensitzungen nicht ernsthaft erörtert – weil Anwesende dazu ihr Verhalten ändern oder auf gewisse Privilegien verzichten müssten. Wenn sich keiner traut, so etwas vorzuschlagen, kann ein Externer eine Steilvorlage geben. Zum Beispiel indem er fragt: „Unter welchen Voraussetzungen könnte diese Lösung doch realisiert werden?“ Dann folgen plötzlich auch Aussagen wie: „Wenn die Entscheidungsbefugnisse des Vertriebs erweitert würden.“ Oder: „Wenn die Vorgabe xy nicht mehr gelten würde.“ Erst wenn die möglichen Lösungswege hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und ihrer Vorund Nachteile bewertet sind, können sich die Beteiligten einigen: Wir ergreifen folgende

Maßnahmen ... Zugleich sollten sie vereinbaren: Wer macht was bis wann? Wann überprüfen wir, ob die Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen? Und: Woran messen wir dies?

Denn nur so können sie rechtzeitig gegensteuern, falls die Maßnahmen nicht die gewünschte Wirkung zeigen.

Für die Zukunft lernen Erst wenn die Krise behoben ist, sollten die Verantwortlichen sich nochmals zusammensetzen, um die Fragen zu erörtern, die ihnen am Anfang so auf der Seele brannten: Wie kam es zu der Krise? Und: Warum haben wir sie nicht früher erkannt? Denn jetzt können sie diese Fragen viel entspannter angehen – weil der Handlungsdruck nicht mehr so hoch ist. Deshalb gibt es auch weniger Schuldzuweisungen und persönliche Verletzungen.

Außerdem sollte bei einem solchen Treffen besprochen werden, was sich beim Bewältigen der Krise bewährt hat und was nicht. So können aus den gemeinsamen Erfahrungen die nötigen Schlüsse gezogen und die erforderlichen (strukturellen) Veränderungen abgeleitet werden, damit das Unternehmen nicht mehr in ähnliche Krisen schlittert.

Dierk Rommel arbeitet als Business- und Führungskräftecoach. Zudem unterstützt er als Karriereberater Fach- und Führungskräfte beim Entwickeln und Realisieren neuer beruflicher Perspektiven.

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ie Führung in Unternehmen steht vor der Herausforderung, Strategien vorzudenken, digitale Kompetenzen zu stärken und gleichzeitig Strukturen zu optimieren. Das WIFI Management Forum hilft Ihnen die notwendigen Kompetenzen dafür aufzubauen, damit Sie auch in Zukunft weiterhin exzellente Ergebnisse erzielen.

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Vertrauen führt

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Führung wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger – denn je instabiler sowie von Veränderung geprägter das Umfeld der Unternehmen ist, umso mehr sehnen sich ihre Mitarbeiter nach Halt und Orientierung. Von Barbara Liebermeister

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n den Unternehmen verändert sich zurzeit aufgrund der sogenannten digitalen Transformation sehr viel, doch eines nicht: der Mensch Mitarbeiter. Er wünscht sich weiterhin Halt und Orientierung – und zwar umso mehr, je diffuser, instabiler und von Veränderung geprägter das Umfeld der Unternehmen ist.

Doch wer soll dem Mensch Mitarbeiter dieses Gefühl vermitteln, wenn im Unternehmen alles permanent auf dem Prüfstand steht? Letztlich können dies nur die Führungskräfte sein. Deshalb ist die These nicht gewagt: Führung wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger – gerade weil es im Unternehmenskontext sonst nichts mehr gibt, worauf man als Mitarbeiter bauen und vertrauen kann.

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Führung muss sich verändern Zugleich muss und wird sich Führung im digitalen Zeitalter radikal verändern – unter anderem, weil die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden. Deshalb haben die Führungskräfte seltener einen uneingeschränkten Zugriff auf ihre Mitarbeiter und ihr Tun. Sie müssen diese an der langen Leine führen und auf ihre Loyalität, Integrität und Kompetenz vertrauen. Außerdem müssen sie stärker mit den anderen Führungskräften kooperieren und mit ihnen die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren.

Zudem setzen die für die externen oder internen Kunden erbrachten Lösungen stets mehr Spezialwissen voraus, das die Führungskräfte selbst nicht haben. Deshalb haben sie ihren Mitarbeitern gegenüber seltener einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung. Sie stehen beim Erbringen der gewünschten Leistung immer häufiger vor neuen Herausforderungen, für die sie noch keine Lösung haben. Darum können die Führungskräfte ihren Mitarbeitern selten sagen „Tue dies oder tue das, dann haben wir Erfolg“. Sie müssen vielmehr gemeinsam mit ihnen kleine Versuchsballons starten, herausfinden, was die Lösung sein könnte und dann ermitteln, was zielführend ist.

Führungskräfte werden Beziehungsmanager Wie ist in einem solchen Umfeld erfolgreiche Führung möglich? Der einzig mögliche LöBILDUNGaktuell 05/2017

Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können. sungsweg ist: Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können; außerdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, so dass diese sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren.

Viele Führungskräfte haben das in der Vergangenheit schon getan, meist jedoch nur bezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter. In den Unternehmen der Zukunft (und in vielen High-Performance-Unternehmen bereits heute) sind ihre Bereiche jedoch eng mit den anderen Bereichen verwoben – außerdem mit der Umwelt. Auch weil die meisten Unternehmen heute eine Vielzahl externer Dienstleister beschäftigen, die für sie wichtige Teilaufgaben erledigen. Diese verfügen oft über Kompetenzen, ohne die ihre Auftraggeber gar nicht marktfähig wären. Also gilt es auch diese Dienstleister zu integrieren und zu führen – unabhängig davon, ob es sich hierbei um Organisationen oder Einzelpersonen handelt.

Führungskräfte müssen also ein stets komplexeres Netzwerk führen – auch weil die Belegschaften und Beziehungsnetzwerke in den

Unternehmen heterogener werden: „digital natives“ müssen mit „digital immigrants“ kooperieren, Westeuropäer mit Chinesen, festangestellte Mitarbeiter mit Freelancern, reiche Erben, die primär Erfüllung im Job suchen, mit jungen Familienvätern, die Karriere machen möchten, weil sie ihre Eigenheim-Kredite abbezahlen müssen. Und all diese Individuen soll die arme Führungskraft führen und inspirieren – und zwar in einem Umfeld, das von permanenter Veränderung geprägt ist und in dem letztlich niemand weiß, was die Zukunft bringt.

Führungskräfte brauchen neue Kompetenzen Das Fähigkeitenbündel, über das eine Führungskraft hierfür verfügen muss, hat das IFIDZ in einer mit dem F.A.Z.-Institut durchgeführten Studie mit dem Begriff „Alpha Intelligence“ belegt, da dieses Bündel aus seiner Warte die Alpha-Tiere der Zukunft auszeichnet – also die Personen in den Unternehmen, die etwas bewirken möchten und denen andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz gerne folgen.

Hierbei lassen sich drei Kompetenzbereiche unterscheiden. Der Erste ist die sogenannte Persönlichkeitsintelligenz. Er umfasst primär

die Ebene des eigenen Selbstverständnisses.

Dieses ist bei einer alpha-intelligenten Persönlichkeit dadurch geprägt, dass sie keinen Allmachts-Fantasien huldigt, sondern sich als Lernende versteht. Sie hinterfragt also regelmäßig ihr Verhalten und dessen Wirkung und entwickelt sich als Person weiter.

Eng verknüpft damit sind solche Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft zur Veränderung sowie der Mut, die hierfür nötigen Schritte zu ergreifen. Der zweite Kompetenzbereich ist die Beziehungsintelligenz. Er umfasst die Fähigkeiten, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger Beziehungen erforderlich sind. Von zentraler Bedeutung sind hierbei die Empathie – also das Einfühlungsvermögen in andere Personen und Konstellationen – sowie der wertschätzende Umgang mit den persönlichen Wünschen, Bedürfnissen und Interessen der Netzwerkpartner.

Ziel: Ein emotionaler Leader werden Der dritte Kompetenzbereich ist die Digitalintelligenz. Ein zentrales Element hierbei ist der Zukunftsblick. Hierzu zählt neben einer Vision, wohin der gemeinsame Weg führen soll, das Bewusstsein, dass der technische Fortschritt neue Problemlösungen ermöglicht, und es die hieraus sich ergebenden Chancen aktiv zu nutzen gilt.

Das setzt neben einem interdisziplinären Denken eine gewisse Digitalkompetenz voraus, weil die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie in den meisten BranSeite 7

chen der zentrale Veränderungstreiber ist. Diese Kompetenz zeigt sich nicht darin, dass eine Führungskraft beispielsweise der beste Programmierer ist. Sie zeigt sich vielmehr darin, dass sich die betreffende Person – alleine oder mit Expertenunterstützung – ein fundiertes Urteil darüber bilden kann, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt ergeben und somit entscheidungs- und handlungsfähig ist.

Führungskräfte, die über die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, können sich zu den emotionalen Leadern entwickeln, nach denen sich Menschen in einem von Instabilität und Veränderung geprägten Umfeld sehnen. Sie können sozusagen Persönlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeiter und Netzwerkpartner gerne folgen, weil sie ihnen vertrauen.

Als Person erkennbar für bestimmte Werte stehen Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren. Erstens: Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und zweitens: Sie gibt den Kunden ein klares Leistungsversprechen. So wie zum Beispiel das Unternehmen Audi seinen Kunden mit dem Slogan „Vorsprung durch Technik“ oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan „Freude am Fahren“. Ähnlich verhält es sich mit Führungskräften, die aus Sicht ihrer Kontaktpersonen eine Persönlichkeitsmarke sind. Auch sie stehen erkennBILDUNGaktuell 05/2017

bar für konkrete Werte und Überzeugungen, die sich in ihrem Verhalten zeigen. Also lautet die erste Anforderung an Führungskräfte, die sich zu einer Persönlichkeitsmarke entwickeln möchten: Sie müssen sich ihrer Werte und Überzeugungen sowie Stärken und Schwächen bewusst werden; denn erst aus dem Bewusstsein hierfür erwächst das erforderliche Selbstverständnis für unsere mögliche Wirkung. Dieses hilft Führungskräften wiederum nicht nur an Schönwetter-Tagen, sondern auch, wenn es im Unternehmen oder Markt „stürmt und schneit“, eine souveräne Haltung einzunehmen und zu zeigen. Und dies ist ein deutliches Signal für ihre Umwelt: Dieser Marke beziehungsweise Person kannst du vertrauen.

Glaubwürdig, berechenbar und zuverlässig sein Für den Führungserfolg ist in der von Veränderung geprägten VUCA-Welt Vertrauen sehr wichtig. Deshalb sollten alle Führungskräfte daran arbeiten, dass sie für ihre Mitarbeiter und die Mitglieder ihres Beziehungsnetzwerks eine Marke werden, der man vertrauen kann, weil sie glaubwürdig, berechenbar und zuverlässig ist. Dann ist ihr Führungserfolg im digitalen Zeitalter gesichert.

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ).

Anfang März erschien im Gabal-Verlag ihr neues Buch „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.

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Erfolg am Ruder So steuern Sie Ihr Team erfolgreich ins Ziel: Weniger Kontrolle, mehr Wertschätzung. Wie die W.I.R.-Formel dabei helfen kann, verrät Ulrike Stahl BILDUNGaktuell 05/2017

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ebastian ist Führungskraft und will mehr über seine Art zu führen herausfinden. Das eher ungewöhnliche Umfeld ist ein Raft auf einem Wildbach. Ein erfahrener Rafting Guide zeigt, wie das Raft auf Rudereinsatz und Steuerbewegungen reagiert. Jetzt ist Sebastian dran. Der Guide brieft ihn zum Streckenabschnitt. Sebastian setzt sich ans Heck, nimmt das Steuerruder in die Hand und gibt seiner Mannschaft das Kommando zu rudern. Immer wieder korrigiert er „rechts mehr“, „links weniger“, „schneller“, „langsamer“. Je näher die Stromschnelle kommt, umso häufiger und

schneller werden seine Kommandos. Trotzdem erwischt das Boot nicht die ideale Bahn, bleibt am Fels hängen und droht umzukippen. Der Guide greift ein, um das Boot vor dem Kentern zu bewahren.

Mit seiner Hilfe wird die Stromschnelle überwunden und das Boot ins Kehrwasser, eine Ruhezone am Rande des Wildbachs, gesteuert.

Sebastian kann hier überlegen, wie er seine Vorgehensweise optimiert. Aus seiner Sicht ist es wichtig, dass die Ruderer seinen Anweisungen präziser folgen und sich mehr anstrengen.

Das Feedback seiner Mannschaft geht in eine

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ganz andere Richtung. Die Anweisungen wären zu hektisch gewesen und hätten mehr Durcheinander beschert als genutzt. Eine Erklärung zum Ziel und wie die geplante Vorgehensweise sei, hätte komplett gefehlt. Einer beschreibt, seine Intelligenz und sein Können würden nicht wertgeschätzt, schließlich sei er zum reinen Befehlsempfänger degradiert worden. Ein anderer, dass er sich wirklich angestrengt habe, er aber nach dem Kommentar nicht mehr motiviert sei. Insgesamt meint die Mannschaft, Sebastian solle im Vorfeld mehr erklären und abstimmen. Dann solle er sie ihre Arbeit machen lassen. Schließlich wüssten sie ja genauso gut wie er, was man tun müsse, um nach rechts oder links zu fahren. Aus seiner erhöhten Position sehe er natürlich besser, ob sie in der richtigen Richtung unterwegs seien und könne die nötigen Korrekturen geben.

Auf dem nächsten Abschnitt setzt Sebastian genau das um. Sowohl das Team als auch Sebastian sind deutlich entspannter und gemeinsam meistern sie die nächste Stromschnelle erfolgreich. Sebastian merkt, dass er den Überblick viel besser behalten kann, wenn er sich nicht um alles kümmert, sondern nur um die Richtung. Das Team ist hoch motiviert, weil alle spüren, dass der Erfolg in ihren Händen liegt.

Mit der WIR-Formel gelingt Führungskräften genau dieser Perspektivenwechsel von „ich muss alles kontrollieren“ hin zu „ich steuere mich und mein Team zum Ziel“.

W wie Wertschätzung Führungskräfte vergessen im Eifer des Gefechts immer wieder, dass ihre Mitarbeiter nicht nur BILDUNGaktuell 05/2017

Kooperativ zusammenzuarbeiten heißt, einen Weg zu finden, bei dem die Interessen aller und nicht nur die weniger befriedigt werden.

Arbeitskräfte, sondern Menschen mit eigenen Fähigkeiten und einem eigenen Gehirn sind.

Und dass sie beides auch benutzen möchten.

Je komplexer und veränderlicher Aufgabenstellungen sind, umso wichtiger ist es, dass Mitarbeiter sich selbst steuern. Die Führungskraft kann nicht immer über alles im Detail informiert sein und schon gar nicht alles entscheiden. Sie wird sonst zum Flaschenhals. Die zentralen Werte lauten Vertrauen und Transparenz.

Zwei Fragen sollten sich Führungskräfte immer wieder stellen: 1. Bewege ich mich auf Augenhöhe?

Sobald sich die Führungskraft als über ihrem Mitarbeiter stehend präsentiert, indem sie diesem im Detail vorgibt, wie er etwas zu tun hat, geht diese Augenhöhe verloren. Je nach Mitarbeitertyp kommt es zu Rebellion, Kompetenzgerangel oder Unterwerfung. Der Mitarbeiter macht dann zwar vielleicht genau das, was der Chef will. Aber eben nur das und das selbst dann, wenn es keinen Sinn ergibt.

2. Hilft mein Führungsverhalten meinem Mitarbeiter, sich selbst besser zu steuern?

Damit der Mitarbeiter sich selbst steuern kann, muss er das Ziel seiner Aufgabe genau verstehen. Anstatt das WIE und WAS vorzugeben, erklärt die Führungskraft das WOZU. Regelmäßiges Feedback hilft dem Mitarbeiter. Dazu ge-

hört es, nicht nur auf Kursabweichungen zu reagieren, sondern auch zu bestätigen, wenn er sich auf Kurs befindet. Ein „gut gemacht“ oder ein „das geht aber besser“ dienen der Selbststeuerung nicht. Diese wird erst möglich, wenn die Führungskraft auch genau beschreibt, woran sie ihre Einschätzung festmacht.

I wie Interessen maximieren Kooperativ zusammenzuarbeiten heißt, einen Weg zu finden, bei dem die Interessen aller und nicht nur die weniger befriedigt werden. Das ist dann der Fall, wenn jeder der Beteiligten einen eigenen Nutzen in der Zielerreichung oder im Weg dorthin sieht und erlebt. Je mehr oder intensiver Interessen befriedigt werden, desto mehr Motivation entsteht. Motivierte Menschen übernehmen bereitwilliger Verantwortung und erzielen bessere Ergebnisse.

Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Die Selbstbestimmungstheorie gibt uns allerdings als Anhaltspunkt drei psychologische Grundbedürfnisse, die sowohl effektives Verhalten als auch Wohlbefinden fördern. Autonomie entsteht, wenn wir Dinge freiwillig tun, weil wir deren Notwendigkeit verstanden haben. Kompetenz erleben wir, wenn wir aktiv Einfluss nehmen können und so Resultate erzielen. Soziale Eingebundenheit empfinden wir, wenn wir eine Bedeutung für andere haben

und diese für uns. Die Frage für die Führungskraft lautet: Inwieweit erfüllen die Aufgabe und Zielerreichung die Bedürfnisse meiner Mitarbeiter und ist ihnen das bewusst?

R wie Reise Sobald Menschen beteiligt sind, sind Emotionen im Spiel. Die Reise zum Ziel ist keine gerade Linie, sondern ein Auf und Ab, besteht aus Schleifen und Umwegen. Sich und sein Team kooperativ zum Erfolg zu führen, heißt nicht nur gemeinsam anzukommen, sondern die Irrungen und Wirrungen auf dem Weg dorthin gemeinsam zu meistern. Das gelingt am besten, wenn dieser Weg als vereinte Lernerfahrung betrachtet wird. Dazu ist es erforderlich, immer wieder Reflexionsmomente zu schaffen, in denen die Vorgehensweise gemeinschaftlich bewertet und nach Optimierungsmöglichkeiten gesucht wird. Die Führungskraft lebt das am besten vor, indem sie auch selbst immer wieder das Feedback ihrer Mitarbeiter sucht und zeigt, dass sie selbst Fehler macht bzw. wie sie daraus lernt Ulrike Stahl ist Unternehmerin, Coach und Trainerin. Über 2000 DAX-Unternehmen und Mittelständler weltweit hat sie bei der Vernetzung und dem Geschäftsaufbau unterstützt. Als Professional Speaker denkt und vermittelt sie das Thema Kooperation mit dem Mango-Prinzip inspirierend anders. Ihr Credo: „Kooperatives Verhalten ist kein netter Softskill, sondern das berufliche Überlebenshandwerkszeug.“ Klick! www.ulrike-stahl.com ÒÒ Seite 10

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