Steuern Sie Ihre Emotionen

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#06 14.06.2016

Wer gut drauf ist, hat‘s besser im Leben. Wie Sie sich selbst leichter durch schwierige Zeiten bringen, erfahren Sie ab Seite 8

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STEUERN SIE IHRE EMOTIONEN

Ins. BA PR DUK 05.16_: 09.05.16 10:05 Seite 1

» Themen. Autoren. Inhalte.

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So geht Verkaufen mit Geschichtenerzählen: „Nur wenn es Ihnen gelingt, das Hirn Ihrer Kunden aufzuwecken, haben Sie eine Chance, mit Ihren Botschaften durchzukommen“, schreibt Präsentationsexperte Mag. Christoph Pollak.

Wie die Storyline eines überzeugenden Erstgesprächs beim Kunden aussehen kann, lesen Sie ab Seite 3

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„Wer gut drauf ist, hat den besseren Überblick, das bessere Problemlöseverhalten und ist weniger schnell aus der Balance zu bringen”, weiß Psychologin und BestsellerAutorin Dr. Ilona Bürgel. Sieben Regeln, wie wir Veränderungssituationen im Unternehmen für uns nutzen können, lesen Sie ab Seite 6

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Seit vielen Jahren werden Managementmoden als letzte Wahrheit verkauft. In ihrem Buch „Kein Bullshit“ rechnen die Berater Dr. Torsten Schumacher und Dr. Markus Baumanns damit ab. Einen Auszug aus ihrem Buch, lesen Sie ab Seite 8. Und mit etwas Glück gewinnen Sie ein Exemplar von „Kein Bullshit“. Details zur Buchverlosung gibt‘s auf Seite 10.

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Storytelling

im Verkauf Wer seine Kunden von Produkten so sehr überzeugen will, dass sie diese auch kaufen, sollte einiges beherzigen. Warum es wichtig ist, Geschichten erzählen zu können und ohne Autorität das Ziel in weite Ferne rückt, erklärt Mag. Christoph Pollak

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Gehen Sie einfach von sich aus: Ihre Mailbox ist randvoll, das Telefon läutet pausenlos und Sie schultern schon seit Monaten die Arbeit von zwei Mitarbeitern. Nichts nervt da mehr, als der typische Verkäufer, der Ihnen irgendein Produkt aufschwatzen will.

Wenn jetzt aber jemand kommt, der Ihnen Probleme abnehmen kann, der Ihnen neue Ideen für die Arbeit bringt, der Ihnen hilft erfolgreicher zu sein? Sie werden nicht gleich kaufen, aber zumindest sagen Sie: Schauen wir mal!

Um in Zukunft Geschäfte zu machen, liefern »

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D

er reine Beziehungsverkäufer ist ein Auslaufmodell. Die heutige, gehetzte Geschäftswelt hat das Verhalten unserer Kunden massiv verändert. Im digitalen Zeitalter sind sie bestens informiert, aber auch abgelenkt, gestresst und verfügen über geringe Aufmerksamkeitsspannen. „Unser größter Feind im Verkauf ist mittlerweile der Status quo: Gehetzte und überforderte Kunden tendieren dazu nichts zu entscheiden und lieber mit einer unbefriedigenden momentanen Situation zu leben“, bringt ein Vertriebsleiter der ITBranche das Dilemma auf den Punkt.

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Sie Mehrwert bei jedem Kundenkontakt, achten auf Ihren Status, erzählen Geschichten und legen auch ein wenig Sturheit an den Tag.

Sie als Verkäufer sind der eigentliche Mehrwert für den Kunden

und dem Kunden Kontra geben.“ Als Bittsteller, der das Geschäft nötig hat, habe man da aber von vorneherein verloren: „Das Gefühl, dass es um knappe Ressourcen geht, löst Abwehrhaltung aus.“

So hart es klingt: Die gehetzten Kunden von heute interessieren sich nicht für unsere, ach so tollen, Produkte und Leistungen. Es geht ihnen einzig und allein darum, ihre Probleme zu lösen und ihre Ziele zu erreichen.

Erfahrene Verkäufer nutzen auch gerne die Prinzipien der sozialen Bewährtheit (Kunden kaufen, wenn auch andere Kunden kaufen) und der Reziprozität (Ein kleiner Gefallen verpflichtet zu einer Gegenleistung).

Die erfolgreichsten Verkäufer fordern den Kunden heraus. Sie fragen nicht, was er für ein Problem hat, sondern erklären ihm, was er für ein Problem haben sollte. Sie positionieren sich als glaubwürdige Experten für das Business des Kunden, liefern neue, relevante Erkenntnisse und zeigen Aspekte auf, die der Kunde so noch nicht kannte.

Machen Sie das Hirn des Kunden heiß mit Geschichten

Eine gute Beziehung zum Kunden aufzubauen ist wichtig. Wir kaufen gerne von Menschen, die wir mögen, die ähnlich sind wie wir, die sich für uns interessieren. Aber nur sympathisch zu sein reicht nicht: Menschen folgen Leuten, die wissen, wo‘s langgeht – das bewirkt der sogenannte Autoritätsreflex. „Bei jedem Kundengespräch läuft unbewusst ein Spiel ab: Wer ist der Alpha im Raum?“, berichtet etwa ein Verkäufer, der Industrieprojekte umsetzt, aus der Praxis. „Wenn ich es nicht schaffe, meinen sozialen Status auf Augenhöhe zu heben, kann ich den Deal meist vergessen.

Dazu kann man auch mal ein wenig frecher sein BILDUNGaktuell 06/2016

Die allgegenwärtige Info-Flut macht es schwierig, die eigenen Botschaften zu transportieren. Langweilige Folder, komplexe Unterlagen und altmodische Unternehmenspräsentationen schießen uns ganz sicher ins Aus. Rein mit Zahlen, Daten, Fakten können Sie selbst hartgesottene Controller nicht mehr überzeugen.

Machen Sie es sich leicht und nutzen Sie die tausende Jahre alte Macht von Bildern und Geschichten. Nur wenn es Ihnen gelingt, das Hirn Ihrer Kunden aufzuwecken, haben Sie eine Chance, mit Ihren Botschaften durchzukommen.

Storyline eines überzeugenden Erstgesprächs beim Kunden » Selbstvorstellung: Eigenen Status als Experte demonstrieren, Firmenvorstellung extrem kurz halten: Resultate, die Sie liefern können und Erwähnung von relevanten Referenzkunden, Anwärmen des Gesprächs mit bekannten Problemen in der Branche des Kunden.

» Warum gerade jetzt? Neuheit und Dringlichkeit des Themas signalisieren. Das hilft aus dem Status quo auszubrechen. Beispiel: Externe Kräfte (Markt, Kunden, Technik) haben sich geändert und machen die Gelegenheit günstig (oder sind eine Gefahr). » Die Idee! Überraschen mit neuer Idee und Nutzen für den Kunden in Kurzfassung. » Inhalte: Den Business Case mit Zahlen und Fakten präsentieren – was sind die Kosten des Problems und die Vorteile einer neuen Lösung.

Fakten kühlen das Hirn ab. Daher brauchen Sie anschließend einen „Reboot“ mit einer konkreten Erfolgsgeschichte, Visualisierungen, geschickten Fragen, um das Thema begreifbar und persönlich zu machen. » Der Deal: Nächste Schritte erklären und Lust machen zur Mitarbeit am neuen Weg. Laden Sie den Kunden ein, gemeinsam zu erkunden, was dafür notwendig ist.

Übernehmen Sie die Führung im Verkaufsprozess Oft verlaufen angebahnte Geschäfte im Sand.

Nicht weil der Kunde plötzlich kein Interesse mehr hat, sondern weil ihn einfach das Tagesgeschäft überrollt. Wir müssen das Trägheitsgesetz überwinden und die geringen Aufmerksamkeitsspannen unserer Kunden.

In dieser zweiten Phase im Verkauf müssen Sie zum Projektmanager werden, der auch mal die Führung übernimmt und den Weg zum Ziel

aufzeigt. Versuchen Sie die Entscheidungskriterien zu verstehen, Risiko zu vermindern, anders zu sein als die anderen und die Optionen zu vereinfachen.

Erfolg kommt nicht durch eine tolle Präsentation, sondern durch Hartnäckigkeit. Sammeln Sie kleine JA`s im Hirn des Kunden. Entscheidend ist die Anzahl der positiven Kontakte und das Commitment des Kunden: Er kann alles ablehnen, was Sie sagen, er wird immer bei dem bleiben, was er selbst gesagt hat. Mit Fragen bringen Sie den Kunden dazu, sich die neue Lösung selbst zu verkaufen.

Halten Sie das Momentum aufrecht, aber überfordern Sie den Kunden nicht mit zu vielen Infos. Dann kann er gar nicht mehr entscheiden.

Wir alle wissen: Kaufentscheidungen werden nicht rational getroffen. Top-Verkäufer nutzen diese Erkenntnisse intuitiv schon seit langem.

Das Hirn ihrer Kunden liebt sie deswegen.

Mag. Christoph Pollak ist Unternehmensberater, Vertriebsprofi und Kommunikationsexperte. Er begleitet Kunden zum Thema überzeugende Businesspräsentationen, Storytelling und innovative Vertriebsstrategien.

Mag. Christoph Pollak hält am 30. November 2016 das Seminar „Erfolg in Vertrieb und Marketing durch Story-Kommunikation“.

Weitere Informationen und Anmeldung zum Seminar unter www.wifiwien.at/243326 Klick! www.präsentationsschmiede.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 4

Geschäftsreisen. Travel Management. Airlines. Hotels.

Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

www.travelbusiness.at

Keine Angst vor VERÄNDERUNG Nichts bleibt, wie es vorher war? Kein Grund, sich verunsichern zu lassen. Sieben Regeln, wie Sie mit Umstrukturierungen, Umzug & Co umgehen können und sogar noch davon profitieren. Von Dr. Ilona Bürgel

Ein weiterer Automatismus hinter den negativen Gefühlen kommt vom so genannten NeuBILDUNGaktuell 06/2016

landinstinkt. Hier springen ganz alte Gehirnareale an. Deren Aufgabe ist es, unser Überleben zu sichern. In den frühen Stadien der Menschwerdung waren Veränderungen lebensgefährlich. Weil das Wasser oder die Nahrung knapp waren, man neue Lebensräume erobern musste, in denen wilde Tiere oder andere hungrige Stämme warteten. Deshalb fühlen wir uns heute bei Veränderungen so bedroht.

Ganz besonders wichtig ist zu wissen, dass es das Phänomen des katastrophischen Gehirns gibt. Auch dies ist ein menschheitsgeschichtlich alter Automatismus, sich auf Gefahren und Negatives zu konzentrieren. Damals wie heute ist es wichtig, ganz schnell zu erkennen, dass wir uns schützen müssen. Früher davor, gefressen zu werden, heute davor, die Vorfahrt genom- »

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ir fusionieren“, „Wir ziehen um“, „Wir strukturieren um“. Diese Ankündigungen in Unternehmen werden – gefühlt – immer häufiger und sie bewirken meist eine große Verunsicherung, durch die Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden in Arbeit und Privatleben leiden. Das ist zunächst ganz normal. Stress ist eine Aktivierungs- und Anpassungsreaktion des Körpers auf sich verändernde Umgebungsbedingungen. Die Stressreaktion führt dazu, dass wir unsere körperlichen und geistigen Ressourcen mobilisieren, um zu handeln. Ohne das Stresshormon Cortisol kämen wir morgens kaum aus dem Bett.

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men zu bekommen. Das bleibt nicht ohne Konsequenzen. Denn unsere Gedanken sind wie ein Filter für unsere Wahrnehmung. Wir nehmen nicht mehr alle Informationen wahr, sondern nur die, die unsere Gedanken bestätigen. Dieser so genannte Bestätigungsirrtum ist tückisch, weil wir selbst uns noch für objektiv halten.

Generell gilt es zu bedenken, dass unser Gehirn keinen Unterschied macht, ob es auf eine Vorstellung oder eine Wahrnehmung von außen reagiert. Die Vorstellung etwas zu verlieren, schmerzt ähnlich wie ein realer Verlust. Versuchen wir dann, unsere Sorgen und Ängste zu unterdrücken, werden wir krank. Denn dieser Prozess kostet Kraft und Energie.

Die Emotionen sind steuerbar Die Psychologin Barbara Fredrickson hat herausgefunden, dass es nützlich ist, bei schlechter Stimmung an etwas Positives zu denken. Zum einen gleichen die guten Gefühle die negativen in der Wirkung auf Körper und Geist aus. Das heißt, wer etwas Freudvolles erlebt oder denkt, erholt sich zum Beispiel auf Herzkreislaufebene nach einer Angsterfahrung schneller. Zum anderen erleichtert uns eine positive Stimmung die Wahrnehmung positiver Dinge. Das verbessert die Stimmung und ein positiver Kreislauf entsteht, mit dem wir auch andere „anstecken“ können.

Dahinter stehen drei Mechanismen: Positive Emotionen ermöglichen eine Art Auszeit in Stressphasen. Außerdem: Positives Denken ersetzt negative Gedanken, indem es Positives BILDUNGaktuell 06/2016

Wer gut drauf ist, hat den besseren Überblick, das bessere Problemlöseverhalten und ist weniger schnell aus der Balance zu bringen.

Dr. Ilona Bürgel stärkt. Normale Alltagsroutinen wie Essen oder die Fahrt zur Arbeit werden positiver wahrgenommen. Schließlich wird insgesamt häufiger positiv gedacht und interpretiert und das wiederum fördert das Wohlbefinden.

Wie Sie Veränderungssituationen für sich nutzen » Sorgen Sie gut für sich Wer ausgeglichen und gelassen ist, reagiert anders auf schlechte Nachrichten. Er kann sie besser relativieren und wird sich weniger aufregen.

Wir sind weniger anfällig für Neid und Sorgen.

Wer gut drauf ist, hat den besseren Überblick, das bessere Problemlöseverhalten und ist weniger schnell aus der Balance zu bringen. Menschen, denen es gut geht, sehen, nutzen und erweitern ihre psychischen Ressourcen und sind dadurch nicht nur kreativer, motivierter und energievoller, sondern auch hilfsbereiter und sozial engagiert. » Wohlbefinden braucht Anstrengung Wohlbefinden wird in der neuen Wissenschaft mehr als bisher über angemessene Anstrengung definiert. Für Sie heißt das, dass jede Veränderung eine Anpassung in der Nutzung der eige-

nen Stärken und Ressourcen erfordert. Und genau diese Anstrengung wird mit Wohlbefinden belohnt. Erwarten Sie daher, dass jede Veränderung mindestens eine Chance bringt: die zu wachsen. » Zählen Sie die guten Dinge des Tages Glückliche Erinnerungen führen zu optimistischeren Erwartungen für die Zukunft. Zählt man eine Woche lang angenehme Dinge des Tages zusammen, fühlt man sich danach noch glücklicher und dankbarer. Viel zu oft übersehen wir das Gute und Angenehme. Weil wir daran gewöhnt sind, wir auf etwas Anderes warten oder zu gestresst sind. » Tun Sie so als ob Gute Gefühle, egal ob echt oder unecht, wirken und machen z. B. stressresistenter und gesünder. Gerade in Krisenzeiten laden wir viel zu viel auf die Belastungswaagschale unseres Lebens.

Da wir nicht wissen, wie lange die Krise anhält und wir nur in einem guten mentalen Zustand gute mentale Lösungen finden, ist die beste Investition die in die Waagschale unseres Wohlbefindens. » Setzen Sie auf Resilienz Wir haben schon so viel in unserem Leben hinbekommen, sind aus Krisen gestärkt hervorgegangen, haben gelernt, was nötig war. Jeder hat Veränderungen aller Art hinter sich gebracht.

Wir sind viel resilienter als wir manchmal glauben. Erinnern Sie sich z. B. mit Ihren Teams an konkrete Situationen, die Sie bewältigt haben. Das stärkt das Vertrauen in sich und die

Zukunft. Gab es nicht auch bei der letzten Umstrukturierung zu wenige und zu späte Informationen? Und trotzdem hat sie am Ende funktioniert. Suchen Sie nach guten Beispielen, wie Sie das damals hinbekommen haben und machen Sie das Gelungene nach. » Befassen Sie sich mit Tatsachen statt mit Spekulationen Besorgen Sie sich Fakten zu dem, was alle bewegt. Wenn diese noch nicht da sind, dann heißt es abwarten. Fragen Sie sich, wenn Sie nachdenken, „Ist das eine Information oder eine Spekulation?“ » Halten Sie zusammen Soziale Unterstützung ist einer der Schlüsselfaktoren, um in den „Flow“-Zustand zu kommen, den Zustand optimaler Leistungsfähigkeit. Dieser Faktor kann immer gefördert werden, auch und gerade wenn die Zeiten unsicher oder besonders anstrengend sind. Stärken Sie den Zusammenhalt, investieren Sie in kleinste gemeinsame Aktionen. Ermutigen Sie zur gegenseitigen Hilfe.

Dr. Ilona Bürgel ist Psychologin und BestsellerAutorin. Sie absolvierte Ausbildungen in Gesprächsführung, Verhaltenstraining, Entspannungstechniken, Psycho-Kinesiologie und Positiver Psychologie.

Dr. Ilona Bürgel publiziert seit 2001 Bücher und Hörbücher. Ihr Buch „Psychische Ressourcen im Job” ist 2015 im Herder Verlag erschienen.

Klick! www.ilonabuergel.de ÒÒ Seite 7

Was gibt‘s Neues?

Achtung, Innovationsabteilungen sind innovationshemmend.

Deshalb sollten sie so eine Abteilung lieber wieder abschaffen, finden Dr. Torsten Schumacher und Dr. Markus Baumanns

I

n den allermeisten Unternehmen gibt es interne Monopole, die für eine bestimmte Fragestellung quasi einen Alleinvertretungsanspruch reklamieren. Dabei lähmt jede Form interner Monopole die Zusammenarbeit.

Haltungen wie „Ich bin wichtiger als du“ oder „Meine Kenntnis zum Thema X ist nicht anzuzweifeln“ unterwandern so ziemlich alles, was wir mit dem Dynamogramm vorschlagen. Interessanterweise sind die am weitesten verbreiteten internen Monopole hausgemacht. Kein Wettbewerb, keine überregulierende Krake, die sich Gesetzgeber nennt, keine Naturkatastrophe ist für ihre Etablierung verantwortlich.

Sondern wir selbst. Sehen wir uns im Folgenden die beiden wichtigsten Beispiele an.

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Das Innovationsmonopol

BILDUNGaktuell 06/2016

Haben Sie auch eine Abteilung für „Innovation“? Was passiert hier? Da die Innovationsleistung seit Jahren nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, entscheidet sich die Unternehmensleitung in ihrer Verzweiflung zur Grün-

dung einer Abteilung, die sich von nun an mit Innovationen beschäftigen soll. Rückenwind erhält sie dabei noch von pseudowissenschaftlicher Seite, die – wie Fredmund Malik in seinem Buch Führen, Leisten, Leben – propagiert, dass Innovationsanstrengungen von den übrigen Geschäftsprozessen getrennt werden sollten und in einer eigenen organisatorischen Einheit zu bündeln sind.

Das Ergebnis ist ernüchternd. Aber nicht überraschend. Denn der Anspruch, seine Kunden mit innovativen Lösungen zu überraschen, der Anspruch, dass jeder im Unternehmen hieran jeden Tag arbeitet und einen Beitrag leistet, dieser Anspruch wird implizit aufgegeben. Die gesamte Aufgabe wird an die Abteilung Innovation wegdelegiert. Dafür ist sie ja schließlich da.

Die Klagen darüber, dass die Kollegen der Innovationsabteilung „einfach nicht in die Puschen kommen mit wirklichen Neuheiten“ und „ziemlich weit weg sind von unserem Geschäft“, sind vorprogrammiert. Diese wiederum entwer- » Seite 8

Bei der Gestaltung von Innovationsprozessen geht es weniger darum, neuen Ideen Raum zu geben, als vielmehr darum, die Risiken von Innovation zu begrenzen. Innovationsprozesse sind von den Risiken her gedacht, nicht von den Chancen. Die Wahrscheinlichkeit echter Innovationen, die das Unternehmen voranbringen, sinkt weiter. Über die Monate verhärten sich die Fronten. Die übergreifende Zusammenarbeit nach innen leidet. Unser Fazit ist praxiserprobt und eindeutig: Innovationsabteilungen sind innovationshemmend. Durch deren Monopolanspruch zum Thema Innovation leidet die Zusammenarbeit. Daher: Schaffen Sie diese Abteilungen ab. Sorgen Sie dafür, dass jeder im Unternehmen sich (wieder) verantwortlich dafür fühlt, die Lösungspartnerschaft mit Ihren Kunden auch mit innovativen Elementen zu füllen. Schaffen Sie Plattformen, zum Beispiel Innovationsinkubatoren, auf denen Ideen aus allen Teilen des Unternehmens sichtbar eingebracht und interdisziplinär diskutiert werden und über die Ideengeber ein qualifiziertes Feedback erhalten.

Das Qualitätsmonopol Das zweite firmeninterne Monopol mit bemerkenswertem Verbreitungsgrad ist das der Qualität. Haben Sie auch eine Abteilung für „Qualitätsmanagement“? Auch hier tritt eine ähnliche Haltung zutage. Es ist eine Haltung, die sagt: „Da unsere Leute nicht in der Lage sind, im SinBILDUNGaktuell 06/2016

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fen komplizierte Innovationsprozesse, verfeinern sie mit großer Hingabe und klammern sich krampfhaft daran. Pure Selbstbeschäftigung.

Was dem Innovationsverantwortlichen sein Innovationsprozess, ist dem Leiter der Qualitätsabteilung sein ISO-Handbuch. Das Handbuch und sein Schöpfer klammern sich an ausgeklügelte Prozessbeschreibungen und sogenannte Qualitätsaudits und sehen in der weiteren Detaillierung ihre Existenzberechtigung. ne der Qualitätsansprüche unseres Unternehmens zu handeln, müssen wir diese Aufgabe an einer Stelle bündeln.“ So entstehen Abteilungen für Qualitätsmanagement als Überwachungsinstanz für die lausige Mannschaft, die Qualität nicht einmal buchstabieren kann. Dabei sollte der Anspruch, dass sich jeder Einzelne in der Organisation nach besten Kräften für die höchstmögliche (im Einklang mit der Positionierung des Unternehmens im Markt stehende) Qualität der Produkte oder

Dienstleistungen einsetzt, eine Selbstverständlichkeit sein. Sie wird dadurch abgelöst, zumindest geschwächt, dass die Verantwortung nunmehr an die entsprechende Abteilung delegiert wird. Ansonsten hätte diese keine Existenzberechtigung. In der Praxis wird die Qualitätsorientierung geschwächt. Denn keine zentrale Instanz kann auch nur annähernd das ausgleichen, was vorher Dutzende, Hunderte oder Tausende qualitätsbewusster Menschen im Unternehmen geleistet haben: den Qualitätsanspruch des Unternehmens mit Leben zu füllen.

Falls Sie nun denken, das könne nicht funktionieren, weil Ihre Mannschaft, zumindest in Teilen, diesem Anspruch nicht gerecht würde, sollten Sie dringend Ihre Personalauswahl kernsanieren. Im Ergebnis entsteht das Gegenteil dessen, was durch die Gründung der Qualitätsmanagementabteilungen erreicht werden sollte. Die unbedingte und dauerhafte Einlösung des – wie auch immer definierten – Qualitätsverständnisses bröckelt und wird über die Zeit immer brüchiger. Qualitätsprobleme stellen sich ein. Die Unternehmensleitung » Seite 9

wundert sich, denn man hat doch extra eine Abteilung hierfür geschaffen. Die Abteilung scheint zu versagen.

Natürlich ist uns bewusst, dass wir in dieser Diskussion einen äußerst fragwürdigen Einfluss gesetzlicher und gesellschaftlicher Zertifizierungs- und Regulierungsvorhaben nicht ausblenden können. Unzählige ISO-Apostel schießen wie giftige Pilze aus dem Boden, seit in den späten 1980er-Jahren die ISO-9000-Normenreihe eingeführt wurde. Unser Qualitätsmanager erhält damit verschiedenste Bezugspunkte, ganze Werke, an denen er sich abarbeiten kann. Was dem Innovationsverantwortlichen sein Innovationsprozess, ist dem Leiter der Qualitätsabteilung sein ISO-Handbuch.

Das Handbuch und sein Schöpfer klammern

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Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 11. Juli 2016 BILDUNGaktuell 06/2016

sich an ausgeklügelte Prozessbeschreibungen und sogenannte Qualitätsaudits und sehen in der weiteren Detaillierung ihre Existenzberechtigung. Die Vorstellung, Qualität in von außen übergestülpte Normierungsschemata zu pressen und damit verbessern zu können, konterkariert alles, was wir in zweimal 25 Jahren praktischer Beobachtung zusammentragen konnten.

Unsere Position ist eindeutig: Wer der Qualität, die in einem Handbuch behauptet wird, mehr Glauben schenkt als der Qualität, die der Markt einfordert, der sollte seine Leistung für das Unternehmen ernsthaft infrage stellen.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Kein BULLSH!T – Was Manager heute wirklich können müssen“ von Torsten Schumacher und Markus Baumanns, erschienen 2014 im Verlag Murmann Publishers.

Dr. Torsten Schumacher ist promovierter Kaufmann und absolvierte einen MBA an der ESADE, Barcelona. Er blickt auf über 20 Jahre zurück, in denen er für drei internationale Beratungshäuser tätig war.

Dr. Markus Baumanns ist promovierter Historiker mit Studium in Köln, Oxford und Wien. Er begann seine Karriere als Diplomat, baute als Geschäftsführer mit der Bucerius Law School eine internationale Eliteuniversität in Hamburg mit auf. Markus Baumanns gründete 2010 gemeinsam mit Torsten Schumacher die „company companions” in Hamburg.

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