Die Macht des Status

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#06 13.06.2017

Wer Kompetenz ausstrahlt, ist im Vorteil. Was das mit Ihrem Auftreten zu tun hat und welche Rolle hoher Status dabei spielen kann, lesen Sie ab Seite 9

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Was wirkt, kommt an

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Kennen Sie sich aus mit Lean-Management? „Ein zentrales Ziel aller nachhaltigen Lean-Initiativen ist, die Flexibilität der Arbeitsprozesse zu erhöhen“, schreibt Dr. Daniela Kudernatsch.

Prozesse zu standardisieren, führt oft zu starren Prozessen. „Die Folge: Das Unternehmen reagiert nur noch langsam auf neue Kundenbedürfnisse.“ Wie Unternehmen neuen Anforderungen wieder gewachsen sind und welche Aufgabe die IT dabei hat, lesen Sie ab Seite 3

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Warum bleibt ein Top-Unternehmen nicht immer an der Spitze? Weil sich mit der Zeit oft eine Kultur der Inkonsequenz entwickelt. Dr. Georg Kraus bezeichnet das als „tolerierte Mittelmäßigkeit“. Häufig störe diese nicht, solange Umsatz und Ertrag stimmten. Als bedrohlich werde das ewige „Darüberhinweg-Sehen“ erst empfunden, wenn Marktanteile wegbrechen. Warum die Unternehmens- und Führungskultur hier entscheidend sind, lesen Sie ab Seite 6

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„Ob es einem gefällt oder nicht: Kaum etwas überzeugt so effektiv wie hoher Status – und das universal. Wenn Sie im Wiener Imperial Hotel ein Schnitzel unter einer Silberglocke serviert bekommen, wird es Ihnen besser schmecken als ein gleichwertiges Stück Fleisch auf einem Pappteller im Imbiss nebenan“, schreibt Bestsellerautor und Jack Nasher. Was Sie darüber wissen sollten, erfahren Sie ab Seite 9. Und mit etwas Glück können Sie ein Exemplar seines neuen Buches „Überzeugt!” (Campus Verlag, 2017) gewinnen!

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Nah am Kunden Lean-Management als Methode, um Unternehmen agil und anpassungsfähig zu halten. Worauf es ankommt, und warum auch flexible IT-Systeme dabei besonders wichtig sind. Von Dr. Daniela Kudernatsch

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ank und schlank sowie möglichst „fettfrei“ – so wollen nicht nur viele Männer und Frauen, sondern auch Unternehmen sein; unter anderem, damit sie „agiler“ sind. Diesen Eindruck gewinnt man oft beim Lesen ihrer Verlautbarungen. So häufig taucht darin der Begriff „lean“ – und seit zwei, drei Jahren das Wort „agil“ – auf.

Werte schaffen und Verschwendung vermeiden

Doch was bedeutet „Lean“ eigentlich? Ist Lean ein „Instrument zum Fördern der bereichs- und funktionsübergreifenden Zusammenarbeit?

Oder primär ein Mittel zur Kostensenkung?

Oder lässt sich hiermit das durchrationalisierte Unternehmen verwirklichen, das eine immer höhere Qualität produziert? Oder zielt Lean darauf ab, den Kunden mehr Nutzen zu bieten, um im Wettbewerb die Nase vorne zu haben?

Die betriebliche Praxis ist eine andere. Dort konzentrieren sich die Lean-Initiativen oft auf das zweite Ziel: Verschwendung vermeiden. Als Verschwendung wird hierbei alles betrachtet, was Ressourcen kostet oder bindet und keinen Beitrag zum Erreichen der (finanziellen) Ziele des Unternehmens leistet – wie zum Beispiel lange Durchlaufzeiten, ein hoher Ausschuss, überflüssige Kontrollstrukturen

Analysiert man die verschiedenen Lean Management-Methoden und -ansätze, dann stellt man fest, dass diese stets zwei Ziele anstreben: » Werte für die Kunden schaffen und » Verschwendung vermeiden.

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und Dokumentationen. Unternehmen, die ihre Lean-Projekte nur auf das Ziel „Verschwendung vermeiden“ konzentrieren, gewinnen nur kurzfristig. Langfristig sind Lean-Initiativen nur erfolgreich, wenn sie zugleich das Ziel verfolgen: Werte schaffen für die Kunden.

Aus Lean-Sicht ist alles Verschwendung, was dem Kunden keinen Nutzen bietet und wofür er folglich nicht bereit ist zu bezahlen – all dies muss auf den Prüfstand. Lean bedeutet also in erster Linie, den Blick in die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen – also das, was dem Kunden wirklich wichtig ist – im Zentrum aller (gemeinsamen) Initiativen und Aktivitäten steht.

Mehr Selbstverantwortung auf der Shopfloor-Ebene Unternehmen streben oft danach, alles topdown zu steuern und zu kontrollieren. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter auf der wertschöpfenden Ebene beziehungsweise Shopfloor-Ebene die Verantwortung für das Produzieren von Qualität und Kundennutzen an das Management beziehungsweise ihre Führungskräfte delegieren.

Ein zentrales Anliegen von Lean Management hingegen ist, die Verantwortung hierfür Schritt für Schritt auf die Shopfloor-Ebene zu verlagern – unter anderem, um schneller, agiler, flexibler zum Beispiel auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können: Nicht das Management entscheidet, was im Betriebsalltag richtig BILDUNGaktuell 06/2017

Die zentrale Frage beim Lean Management lautet: „Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?“ und wichtig ist, sondern diejenigen, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen. Stets, wenn ein Problem oder eine Verbesserungschance sichtbar wird, entscheiden die Mitarbeiter auf der wertschöpfenden Ebene selbst, was es zu tun gilt. Das Management wird lediglich informiert. Die Qualitätssicherung und das Qualitätsmanagement sind sozusagen in den Arbeitsprozess integriert.

Ein zentrales Ziel aller nachhaltigen Lean-Initiativen ist, die Flexibilität der Arbeitsprozesse zu erhöhen. Eine Standardisierung der Prozesse sowie Reduktion der möglichen und erlaubten Prozessvarianten führt schnell zu starren, unflexiblen Prozessen. Die Folge: Das Unternehmen reagiert nur noch langsam auf neue Kundenbedürfnisse. Deshalb lautet eine zentrale Frage beim Lean Management: „Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?“ Und im Zweifelsfall werden die Mitarbeiter beziehungsweise Arbeitsteams ermutigt, Regeln außer Kraft zu setzen oder von definierten Standards abzuweichen.

nem Teil des Bestrebens, alles am Kundennutzen zu orientieren und die Verschwendung zu minimieren – dies sollten sich die Verantwortlichen gerade im Kontext der sogenannten „Digitalen Transformation“ der Unternehmen immer wieder vor Augen führen.

Ziel der (internen und externen) IT-Lieferanten muss es also sein, nicht nur das abzubilden, was bisher gemacht wird. Sie müssen sich auch fragen, inwieweit die in der Software abgebildeten Abläufe auch mittel- und langfristig dafür geeignet sind, Nutzen und Mehrwert für den Kunden zu produzieren.

Auch die IT dient dem Schaffen von Kundennutzen

In einer Umgebung, die lean sein will, genügt es nicht, dass die IT-Systeme „laufen“. Die IT muss sich daran messen lassen, ob sie das jeweilige Geschäftsfeld wirklich beim Produzieren von Kundennutzen unterstützt. Sowohl die internen als auch die externen IT-Lieferanten müssen sich fragen: Erzeugen wir für unsere Kunden ausreichend Nutzen in Relation zur Investition? Überflüssige Lizenzen zum Beispiel, nur teilweise genutzte Anwendungen oder unzufriedene Anwender sind im Sinne von Lean Verschwendung.

Wenn ein Unternehmen lean ist, dann benötigt es auch eine entsprechende IT. Lean heißt in diesem Zusammenhang: Die IT wird zu ei-

Was folgt daraus (nicht nur) für IT-Projekte?

Von welchen Denkansätzen sollten sie sich leiten lassen und wie sollten sie gemanagt wer-

den, um den Kundennutzen zu erhöhen? Einige Anregungen – nicht nur für Projektmanager: » IT-Projekte sollten sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren. Nicht alle Anwender benötigen denselben Funktionsumfang. Bilden Sie deshalb Kategorien von Anwendern. Gruppieren Sie zum Beispiel nach der Häufigkeit der Nutzung oder nach der IT-Affinität und entwickeln Sie spezifische Zugänge zum IT-System. » IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermeiden. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion. Er möchte diese unnötige Vielfalt, die ihn oft überfordert, auch nicht. Sie stresst ihn – und aus Unternehmenssicht ist sie Verschwendung. Konzentrieren Sie sich beim Entwickeln von IT-Lösungen auf die Kernanforderungen der verschiedenen Rollenträger in den Arbeitsprozessen. Reduzieren Sie Benutzerschnittstellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen Sie unterschiedliche Zugänge. » IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern.

Damit Unternehmen rasch auf neue Kundenbedürfnisse reagieren können, benötigen sie eine IT, die schnell an neue Arbeitsprozesse angepasst werden kann. Die Architektur der IT-Systeme sollte so konzipiert sein, dass Prozessvarianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut werden können. » IT-Projekte sollten selbst lean sein. IT-Entwicklungsprojekte müssen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, damit sie den gewünschten Beitrag zu Lean-Initiativen Seite 4

leisten. Denn was nutzt es zum Beispiel, wenn eine Fachabteilung ihre Arbeitsprozesse zwar rasch an neue Bedürfnisse anpasst, das IT-System aber noch auf dem alten Stand ist, weil die Anforderungen zu Beginn des Projekts festgeschrieben wurden? Orientieren Sie sich an agilen Methoden, um die nötige Flexibilität zu bewahren.

Lean ist eine Denkhaltung – auch in Projekten Lean, konsequent umgesetzt, ist eine Denkhaltung, die alles am Kundennutzen ausrichtet. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Wo früher ein auf Verträgen beruhendes Verhalten gang und gäbe war, hält beim Lean Projekt-Management eine auf Vertrauen beruhende Beziehung Einzug. Die Beteiligten versuchen weniger, sich abzusichern. Sie arbeiten vielmehr daran, sich wechselseitig besser einschätzen zu lernen.

Lean-Projekt-Management organisiert Teams kundenorientiert statt nach fachlichen Disziplinen wie zum Beispiel Entwicklung, Test und Dokumentation. Diese Teams reden möglichst direkt mit den jeweiligen (internen oder externen) Kunden. Sie sind so aufgebaut, dass sie ein Ergebnis mit direktem Kundennutzen produzieren.

Lean-Projekt-Management setzt auf kurze Durchlaufzeiten beziehungsweise darauf, schnell in die Umsetzung zu kommen.

Das heißt zum Beispiel bei einem IT-Projekt: Es werden regelmäßig lauffähige ProgrammBILDUNGaktuell 06/2017

teile produziert und an den Kunden ausgeliefert. Dies ermöglicht ein zeitnahes Feedback, ein kontinuierliches Lernen und eine ständige Verbesserung der Ergebnisse – insofern stehen Lean Management sowie das Streben nach Flexibilität und Agilität nicht in Widerspruch. Im Gegenteil: Sie bedingen sich.

Lean-Projekt-Management stellt den Kundennutzen konsequent in den Fokus. Statt Entscheidungen zentral zu treffen, setzt die Projektleitung alles daran, dass jedes Teammitglied weiß, welche Ziele der Kunde mit dem Projekt verfolgt. So befähigt die Projektleitung jeden Einzelnen, eigenständig und eigenverantwortlich im Sinne dieser Ziele zu entscheiden – und entlastet sich von der Bürde, alles steuern und kontrollieren zu müssen. Ein Schwerpunkt des Lean Projekt-Management liegt deshalb darauf, die hierfür erforderlichen Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen: Transparenz der Information ist das A und O. Wenn Projektleiter sich diese Prinzipien zu Eigen machen, trägt ein Lean-Projekt-Management auch zum Steigern der Flexibilität und Agilität der Unternehmen und seiner Mitarbeiter bei. Es setzt sozusagen das gesamte Potenzial des Projekts im Sinne der Kundenziele frei.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Unternehmensberaterin und Autorin des Buchs „Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools“.

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Warum sind manche Unternehmen nur mittelmäßig und andere top? Liegt es an der Strategie oder an den Prozessen? Warum die richtige Unternehmenskultur und die Rolle der Führungskräfte nicht egal sind, analysiert Dr. Georg Kraus

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Wir sind Spitze!

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as entscheidet darüber, ob ein Unternehmen zu den Low- oder High-Performern in seinem Markt zählt? Ob es eine Umsatzrendite von fünf oder zwölf Prozent erzielt? Ob sein Umsatz pro Jahr um zehn oder 20 Prozent wächst? Ob es aus Marktkrisen angeschlagen oder gestärkt hervor geht? Die Standardantwort beziehungsweise spontane Antwort auf diese Frage lautet zumeist: seine Strategie. Schaut man jedoch genauer hin, stellt man oft fest: Dass die Strategie stimmt, ist zwar für den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig. Denn wenn es in die falsche Richtung marschiert, kann es auch nicht zum Ziel kommen. Doch dafür, wie erfolgreich ein Unternehmen ist – und ob es eher zum Branchendurchschnitt oder zu den High-Performern in seinem Markt zählt – ist ein anderer Faktor entscheidend: die Unternehmenskultur und insbesondere die Führungskultur.

Die strategischen Optionen sind meist begrenzt Denn faktisch sind die strategischen Optionen der meisten Unternehmen begrenzt. Sie haben eine historisch gewachsene Kultur, Struktur und Kompetenz. Zudem bewegen sie sich im selben Marktumfeld wie ihre Mitbewerber. Entsprechend gleichlautend klingen zumeist die strategischen Grundaussagen der Unternehmen – zuweilen sogar branchenübergreifend. „Wir wollen uns vom Produktelieferanten zum Systempartner unserer Kunden entwickeln.“ „Wir wollen die Technologie- oder Serviceführerschaft in unserem Markt erringen.“ BILDUNGaktuell 06/2017

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt zunächst ein Umdenken der Führungskräfte voraus.

„Wir wollen uns vom Monoprodukt- zum Allfinanzanbieter entwickeln.“ „Wir wollen ein Global Player werden.“ Häufig muss man denn auch beim Lesen der strategischen Verlautbarungen von Unternehmen gähnen – so gleichförmig sind sie. Nicht aufgrund mangelnder Kreativität der Unternehmensführer, sondern weil die Unternehmen faktisch oft nur zwei, drei strategische Optionen haben – und zwar dieselben wie das Gros ihrer Mitbewerber.

(Führungs-)Kultur als Unterscheidungsmerkmal Worin sich Unternehmen jedoch unterscheiden, ist die Konsequenz, mit der aus den strategischen Grundsatzentscheidungen die erforderlichen Folgeentscheidungen, aus den Folgeentscheidungen wiederum die nötigen Maßnahmen abgeleitet werden. Und so drängen die Führungskräfte darauf, dass den beschlossenen Maßnahmen auch das erforderliche Alltagshandeln folgt.

Die Unternehmen unterscheiden sich letztlich also darin, wie schnell sie aus Erkenntnissen die nötigen Schlüsse ziehen und wie konsequent und nachhaltig diese im Firmenalltag in konkre-

tes Handeln umgesetzt werden – so dass letztlich die Ziele erreicht werden. Und das ist eine Frage der (Führungs-)Kultur.

Genau hier klemmt es häufig in Unternehmen.

Oft stellt man fest, dass deren oberste Führung strategische Ziele definiert, die es kurz-, mitteloder langfristig zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Wir möchten die Serviceführerschaft erringen.

Oder: Wir wollen unseren Marktanteil um fünf Prozent steigern. Oder: Wir wollen die Durchlaufgeschwindigkeit bei Aufträgen um ein Viertel erhöhen.

Daraufhin setzen sich die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zusammen. Gemeinsam ermitteln sie, was das für ihre Arbeit bedeutet, und vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück, und ihr Blick richtet sich erneut auf die Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen.

Nur wenige Tage später sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen – solange bis das nächste Mitarbeiter-, Team- oder Jahresgespräch ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Vie-

le Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manch (Teil-)Ziel auf dem Weg zum großen Ziel wurde nicht erreicht. Insbesondere von den qualitativen Zielen, wie zum Beispiel die Fehlerquote zu senken, die Lieferfristen zu verkürzen und die Zusammenarbeit zu verbessern, gingen zahlreiche Ziele in der Hektik des Arbeitsalltags unter.

Kultur der „tolerierten Mittelmäßigkeit“ Mit diesem Problem kämpfen viele Unternehmen hierarchie- und bereichsübergreifend – unter anderem, weil ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte im Alltag die Erfahrung sammeln » „Nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird“ und » „Die Beschlüsse von heute sind morgen Schnee von gestern“ und » „Wenn ich so weitermache wie bisher, hat dies keine negativen Konsequenzen“.

Deshalb entwickelt sich in den Unternehmen mit der Zeit eine Kultur der Inkonsequenz – also tolerierten Mittelmäßigkeit. Das heißt, die Organisation erbringt keine Top-Leistungen mehr. Folglich sackt sie, selbst wenn sie mal zu den Top-Performern im Markt zählte, allmählich ins Mittelmaß ab.

Solche Entwicklungsprozesse beobachtet man oft in Unternehmen. Und häufig stört das niemanden – solange Umsatz und Ertrag stimmen.

Als bedrohlich wird das ewige Aufschieben Seite 7

Dann wird der Führungsriege oft über Nacht klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüsse gefasst, doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem, weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen blieben, und weil wir, wenn wir das Versäumnis registrierten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.“ Wobei auf das Morgen stets ein anderes Morgen folgte.

Auf die Kernaufgabe von Führung besinnen Eine Ursache hierfür ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahren ideologisch so überfrachtet wie die Führungsfunktion. In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Aufgabe jeder Führungskraft ist: Sie muss sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet.

Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben wie das Fördern der Mitarbeiter unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem, was Alfred Herrhausen, der 1989 ermordete VorstandsBILDUNGaktuell 06/2017

Das Delegieren von Aufgaben ist zwar ein Teil der Führungsfunktion, das entlässt mich aber nicht aus der Verantwortung für die Ergebnisse.

sprecher der Deutschen Bank, einmal als zentrale Anforderung an Führungskräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun.

Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Alltagsverhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.

Mehr Konsequenz beim Führen zeigen Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt zunächst ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr eigenes Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Zudem muss sich ihr eigenes Verhalten stärker an den Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren – denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

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und „Darüberhinweg-Sehen“ erst empfunden, wenn plötzlich Marktanteile wegbrechen, die Rendite sinkt oder die Kunden den Mitbewerbern eine höhere Qualität attestieren – scheinbar ganz unverhofft, aber faktisch, weil das Unternehmen sich langsamer als die Konkurrenz entwickelte.

Oft verkünden Führungskräfte zwar Ziele wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden“ oder „Wir wollen uns zum Systemanbieter entwickeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Ja, es stimmt, dass wir das erreichen möchten. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger ...“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht“ und definieren somit die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen die kommunizierten übergeordneten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend opera-

tionalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was dies für das Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitsalltag bedeutet. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet.

Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.

Kernaufgabe: Den Bereich zum Erfolg führen Diese Defizite lassen sich zum Teil auch darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist: Das Delegieren von Aufgaben ist zwar ein Teil der Führungsfunktion, das entlässt mich aber nicht aus der Verantwortung für die Ergebnisse. Also müssen Führungskräfte auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen – denn nur dann können sie bei Bedarf gegensteuern und sicherstellen, dass die Ziele doch noch erreicht werden.

Dr. Georg Kraus ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Kraus & Partner. Er ist Autor des „Change Management Handbuch(s)“ (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher.

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Die Macht des Status Der erste Eindruck ist oft entscheidend, wenn es darum geht, seine Kompetenz zu beweisen. Eine Luxus-Uhr zu tragen, wird nicht helfen, aber wer das gewisse Auftreten hat, kann leichter überzeugen, weiß Bestseller-Autor Jack Nasher

Ob es einem gefällt oder nicht: Kaum etwas überzeugt so effektiv wie hoher Status – und BILDUNGaktuell 06/2017

das universal. Wenn Sie im Wiener Imperial Hotel ein Schnitzel unter einer Silberglocke serviert bekommen, wird es Ihnen besser schmecken als ein gleichwertiges Stück Fleisch auf einem Pappteller im Imbiss nebenan.

Oder denken Sie an Zitate: Für einen Ungebildeteten empfiehlt es sich, eine Zitatensammlung zu lesen. Wie überzeugend fanden Sie diesen Satz? Wäre er Ihnen als besonders klug oder interessant aufgefallen? Wohl kaum. Und doch handelt es sich um ein Zitat des legendären Staatsmannes Winston Churchill – und hätte ich den Satz gleich als solches kenntlich gemacht und über der Überschrift platziert, hätte er völlig anders gewirkt. Zitate werden erst geschätzt, wenn sie als solche zu erkennen sind, erst dadurch schwingen sie sich von einer banalen Äußerung in den Olymp

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ber den ehemaligen Oxford-Professor Sir Alfred Ayer erzählt man sich unter Studenten gerne folgende Anekdote: Ende der Achtzigerjahre soll er auf einer illustren Party in New York zu Gast gewesen sein, als es plötzlich zu einem Aufruhr kam: Ein Nachwuchsmodel namens Naomi Campbell wurde von einem gefährlich aussehenden Typen massiv bedrängt und die anderen Gäste wagten nicht einzuschreiten. Nur der schon gebrechliche Sir Alfred stellte sich vor das Mädchen – doch der Aggressor dachte nicht daran, zurückzuweichen. „Sie wissen wohl nicht, wer ich bin?!”, fauchte er. „Ich bin Mike Tyson, der Weltmeister im Schwergewicht!” „So, so”, erwiderte Sir Alfred. „Und ich bin der WykehamProfessor für Logik an der Universität Oxford.

Jetzt, da wir beide wissen, dass wir die Spitze unserer jeweiligen Profession erreicht haben, können wir reden wie Gentlemen.” Und so, behauptet die Legende, glättete er die Wogen.

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der Weltweisheiten auf. Darin liegt die Macht des Status. Sogar die Margarine profitierte davon: Erst als diese in goldene Folie eingewickelt und mit einer Krone geprägt wurde, begann ihr Siegeszug.

leitet sich der Veblen-Effekt ab, demzufolge die Nachfrage nach bestimmten Waren durch eine Anhebung des Preises nicht etwa sinkt, wie es eigentlich zu erwarten wäre, sondern steigt.

Alle Welt kennt die Mechanismen – und doch wirken Statussymbole noch immer. Ja, auch in der westlichen Welt, in der Status angeblich keine große Rolle mehr spielt, und natürlich umso stärker in statusgläubigeren Kulturen. Allerdings lässt sich der Habitus einer Person mit hohem Status nicht auf die teure Uhr am Handgelenk reduzieren; neben bloßen Gegenständen sind vielmehr auch entsprechende Kommunikationssignale gefragt, wie sie oben geschildert wurden. Alles zusammengenommen lässt dann unmittelbar auf eine höhere Kompetenz schließen.

Zugegeben, es ist nichts Neues, den eigenen Status durch Kleidung und andere Accessoires zu erhöhen. Zu allen Zeiten wussten die Herrscher um die Bedeutung des Status und ließen diesen wortwörtlich in Stein meißeln. Denken Sie nur an die blitzenden Wolkenkratzer der Banken oder an die VW-Autostadt in Wolfsburg – die Erben der Bauten Ludwigs XIV., der mit Versailles zeigte, wer in der Welt den Ton angab. Und schon 1899 schilderte der US-Ökonom Thorstein Veblen in seiner Theorie des Geltungskonsums (conspicuous consumption), dass Menschen gewisse Dinge genau deshalb kaufen, weil diese ihren Status erhöhen. Daraus

Durch einen höheren Status erleichtert man dem Kunden seine Entscheidung. Die Managerin eines Unternehmens dazu: „Klar könnte ich mich in dieser Sache auch von einer anderen Anwaltskanzlei beraten lassen. In Kentucky gibt es eine mittelgroße Kanzlei, die ist völlig in Ordnung. Aber mir wäre es lieber, wenn ich meinen Vorgesetzten sagen könnte, dass ich Baker & McKenzie herangezogen habe, also eine äußerst angesehene Kanzlei. Dann gibt es vor dem Deal weniger Gerede – und erst recht hinterher, sollte etwas schiefgehen.”

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Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt.

Eine Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 4. Juli 2017 BILDUNGaktuell 06/2017

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Und es gibt noch einen weiteren Vorteil. Haben Sie schon einmal einen sehr prominenten Redner live erlebt, einen Präsidenten oder Filmstar?

Ich bin stets verblüfft, welch eine Welle der

Sympathie ihr oder ihm bereits auf dem Weg zum Podium entgegenschlägt. Beim leisesten Anflug eines Scherzes schütteln wir uns vor Lachen, weil es uns schmeichelt, dass sich diese einzigartige Person überhaupt dazu herablässt, uns zum Lachen bringen zu wollen. Hätte der Hausmeister den gleichen Scherz gebracht, hätte wohl niemand eine Miene verzogen. Tatsächlich sind Personen mit hohem Status ganz einfach beliebter als andere.

Wohlgemerkt rücken Statusunterschiede in den Hintergrund, wenn man sein Gegenüber mit der Zeit besser kennenlernt. Da sie allerdings den ersten Eindruck prägen, ist ihre Bedeutung kaum zu überschätzen. Gibt es dabei Unterschiede zwischen Männern und Frauen?

Und ob: Im Gegensatz zu Männern bevorzugen Frauen geringe Statusunterschiede, also auch flache Hierarchien. Sie strebten weniger eifrig nach Status und treten eher bescheiden auf. Deshalb sollten gerade Frauen die oben genannten Methoden zur Statuserhöhung beherzigen.

Früher sah die Welt noch anders aus: In einem Experiment von 1971 wurden preisgekrönte Gemälde gleich gut bewertet – ob von Frauen oder von Männern. Nicht preisgekrönte Gemälde allerdings wurden dann höher bewertet, wenn sie von Männern angefertigt worden waren. Mit anderen Worten: Männer und Frauen wurden nur auf sehr hohem Niveau gleich bewertet, darunter wurden Männer als kompetenter eingestuft.

Heute sieht es zum Glück anders aus: In modernen Untersuchungen sind glücklicherweise keine Unterschiede mehr festzustellen zwischen dem Status von Männern und dem von Frauen – jedenfalls in der westlichen Welt.

Noch einmal zurück zu McKinsey: Die einzigen Männer, die im Los Angeles der späten Sechzigerjahre in dunklen Anzügen herumliefen, waren Mitarbeiter von McKinsey und des FBI, weshalb es öfter zu Verwechslungen kam.

Doch der Erfolg der Berater spricht für sich. Im Jahr 1965 merkte die Business Week erstaunt an, dass auf 100 Manager ein Consultant kam; 1995 kam ein Consultant auf 13 Manager. Inzwischen haben sich die Consultants weiter vermehrt. Und es ist nicht auszuschließen, dass bald jeder Manager einen eigenen Berater an seiner Seite hat. So zieht Oxford-Forscher Chris McKenna das trockene Resümee: „Man muss gar nicht zum Fachmann werden. Es bringt genauso viel, nur wie einer aufzutreten.”

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Überzeugt! Wie Sie Kompetenz zeigen und Menschen für sich gewinnen“ von Dr. Jack Nasher, erschienen 2017 im Campus Verlag.

Dr. Jack Nasher ist Verhandlungsberater und internationaler Bestsellerautor. Er studierte an den Universitäten Wien, Trier, Frankfurt und an der Oxford University. Heute ist er Professor an der Munich Business School.

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