Kennen Sie Ihre wahren Bedürfnisse? by BILDUNGaktuell

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Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#07 12.07.2016

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Kennen Sie Ihre wahren Bedürfnisse? Warum selbst die Erfüllung kleiner Wünsche wichtig für das Wohlbefinden sein können. Ab Seite 9

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FREIHEIT

Ins. BA PR DUK 05.16_: 09.05.16 10:05 Seite 1

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Kritik am Mitarbeiter zu üben, ist nicht immer einfach. Hat der Mitarbeiter etwa ein schwaches Ego und erlebt das Feedback als persönlichen Angriff, kann das sehr stressen. Führungskräfte, die lieber schweigen als Feedback zu geben, sind hier nicht die Lösung. Deshalb hat Dr. Albrecht Müllerschön hilfreiche Tipps und Regeln zusammengestellt, die schwierige Mitarbeitergespräche erheblich unterstützen können. Ab Seite 3

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„Gehen einer Organisation Mitarbeiter verloren, verliert sie nicht nur wertvolles Wissen und Ressourcen, sondern schwächt dadurch auch ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit“, schreibt Mag. Markus Tropper. E�� igentlich eine Katastrophe, die jedoch viele Unternehmen nicht im Griff haben. Hauptproblem ist, dass es kein Wissensmanagement gibt. Wie es gelingen kann, Wissen im Unternehmen zu vermehren und zu halten, erklärt der Experte ab Seite 7.

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Das Leben ist kein Wunschkonzert? Stimmt schon. Der entscheidende Punkt sei aber, ob wir unsere Bedürfnisse überhaupt wahrnehmen, schreibt der Psychologe und Autor Andreas Knuf. Das zeige sich etwa darin, dass man sich oft Wünsche vorgaukeln lässt, die einem eigentlich gar nicht entsprechen. Lesen Sie einen Auszug aus seinem neuen Buch „Sei nicht so hart zu dir selbst – Selbstmitgefühl in guten und in miesen Zeiten“, von dem BILDUNGaktuell drei Exemplare verlost. Ab Seite 9

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Feedback ohne Angst Nicht jeder Mitarbeiter verträgt Kritik. Eine Herausforderung für Führungskräfte. 13 Regeln, damit Feedback auch wirklich ankommt. Von Dr. Albrecht Müllerschön BILDUNGaktuell 07/2016

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Abhängig davon, wie gefestigt sie sind, reagieren Personen sehr unterschiedlich auf eine kritische Rückmeldung. Mal souverän, mal irritiert oder verletzt und zuweilen sogar feindselig und aggressiv. Und häufig können Führungskräfte vorab nicht einschätzen: Wie wird der Mitarbeiter reagieren? Auch deshalb schieben sie das Feedback-geben oft auf die lange Bank. Und zuweilen kehren sie ihre Kritik sogar unter den Teppich, weil sie die Mitarbeiterreaktionen fürchten. Doch warum reagieren manche Menschen so emotional auf eine negative Rückmeldung, obwohl Feedback an sich etwas Positives ist? Es liefert es uns Klarheit darüber, inwieweit unser Selbstbild dem Bild anderer Personen über uns und unsere Leistung entspricht, und hilft uns so, „blinde Flecken“ zu reduzieren, mögliche Lernfelder zu identifizieren und uns weiter zu entwickeln. Zudem ermöglicht es uns, im Gespräch mit anderen die wechselseitigen Erwartungen zu klären und die (Arbeits-)Beziehung und Zusammenarbeit auf ein solides Fundament zu stellen. BILDUNGaktuell 07/2016

Häufig können Führungskräfte vorab nicht einschätzen, wie der Mitarbeiter auf das Feedback reagiert. Und zuweilen kehren sie ihre Kritik sogar unter den Teppich, weil sie die Mitarbeiterreaktionen fürchten.

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m beruflichen und im privaten Umfeld ist es zuweilen unvermeidbar, das Verhalten oder die Einstellung anderer Menschen zu kritisieren. Führungskräfte stehen sogar regelmäßig vor dieser Herausforderung – zum Beispiel, wenn sie Mitarbeitern in Mitarbeitergesprächen ein Feedback geben. Doch nicht jeder Mensch verträgt Kritik, und sei sie noch so sachlich gemeint und wertschätzend formuliert.

Problem: Mitarbeiter mit einem schwachen Ego Fakt ist: Fast alle Menschen erhalten lieber eine positive als eine negative Rückmeldung. Aussagen wie „Das haben Sie toll gemacht“ oder „Ich genieße die Zusammenarbeit mit Ihnen“ gehen ihnen „runter wie Butter“ – zumindest wenn sie spüren: Das Lob ist ernst gemeint. Anders verhält es sich bei kritischen Rückmeldungen wie „Ich würde mir von Ihnen zuweilen einen größeren Einsatz wünschen“ oder „Mein Eindruck ist, Sie setzen manchmal die Prioritäten falsch“. Auf solche Rückmeldungen reagieren zwar selbstbewusste Mitarbeiter souverän und fragen zum Beispiel nach: „Wann würden Sie sich mehr Einsatz wünschen?“ Oder: „Können Sie mir ein, zwei Beispiele nennen für die aus Ihrer Warte falsche Prioritätensetzung?“ Anders ist dies jedoch bei Mitarbeitern mit ei-

nem eher schwachen Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein. Sie beziehen eine kritische Rückmeldung, selbst wenn sie völlig korrekt und angemessen formuliert ist, oft auf ihre Person und sehen in ihr eine Art Liebesentzug und persönlichen Angriff – selbst wenn die Rückmeldung sich nur auf gewisse Verhaltensweisen bezieht, die sie zuweilen zeigen.

Kritik wird als persönlicher Angriff erlebt

sönlichen Angriff erfahren, sehen sie oft nur zwei Möglichkeiten hierauf zu reagieren: die Person, die ihnen das Feedback gab, gedanklich abzuwerten („Was will der Idiot? Was maßt der sich an?) und/oder einen Gegenangriff zu starten und zu versuchen, den Feedback-Geber ebenfalls zu verletzen – zum Beispiel mit Aussagen wie „Wenn Sie nie klare Ansagen machen, dann ...“. Oder: „Wenn Sie ständig die Ziele ändern, dann ...“ Zugegeben, das sind extreme Mitarbeiterreaktionen – auch weil viele Mitarbeiter sich nicht trauen, ihren Chef, der zugleich ihr disziplinarischer Vorgesetzter ist und über ihre Karriere mitentscheidet, offen zu kritisieren. Deshalb verfallen sie, wenn sie ein Feedback als ungerecht empfinden, meist eher in ein beredtes Schweigen und äußern ihre Kritik anschließend lautstark im Kollegenkreis. Dessen ungeachtet müssen Führungskräfte, in mehr oder minder ausgeprägter Form, wenn sie Mitarbeitern ein negatives Feedback geben, mit solchen Reaktionen rechnen.

Die Feedback-Regeln beachten Entsprechend reagieren sie: Verletzt oder bockig, abwehrend oder resignativ – und zuweilen sogar offen feindselig und aggressiv, weil sie die Aussage als Bedrohung erfahren. Und diese Reaktion erfolgt so reflexartig, dass sie das eigentlich Gesagte nicht mehr hören. Also kommt auch die Botschaft bei ihnen nicht an.

Doch wie können Führungskräfte vermeiden, dass, wenn sie einem wenig selbstbewussten Mitarbeiter eine negative Rückmeldung geben, die Situation eskaliert und eventuell emotionale Wunden entstehen, die der weiteren Zusammenarbeit schaden?

Und weil sie aufgrund ihres geringen Selbstwertgefühls die kritische Rückmeldung als per-

Die Antwort ist einfach: Achten Sie sehr genau auf das Einhalten der Feedback-Regeln. » Seite 4

Denn während selbstbewusste Mitarbeiter, die entsprechend selbstkritisch sind, ein partielles Verletzen dieser Regeln meist verzeihen, nehmen weniger selbstbewusste ihr Nichtbeachten oft als Anlass, das Nicht-Akzeptieren der Kritik gegenüber sich selbst und anderen zu rechtfertigen. Achten Sie deshalb als Führungskraft, wenn Sie solchen Mitarbeitern ein Feedback geben, besonders auf das Einhalten folgender Regeln: » Artikulieren Sie persönliche Kritik stets im Vier-Augen-Gespräch. » Führen Sie das Gespräch nicht zwischen Tür und Angel. Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter einen Termin, so dass auch er sich vorbereiten kann, und nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. » Sagen Sie dem Mitarbeiter zu Beginn des Gesprächs nochmals, wozu dieses dient: die (Zusammen-)Arbeit in der Vergangenheit reflektieren, die wechselseitigen Erwartungen klären und die Zusammenarbeit auf ein noch solideres Fundament stellen. » Bringen Sie anschließend nochmals Ihre Wertschätzung für den Mitarbeiter und seine Arbeit zum Ausdruck – selbst wenn Sie persönlich das Gefühl haben: Das habe ich ihm schon 100 Mal gesagt. » Loben Sie den Mitarbeiter auch für scheinbare Selbstverständlichkeiten, wie dass er morgens stets pünktlich zur Arbeit erscheint. Denn BILDUNGaktuell 07/2016

diese „Selbstverständlichkeiten“ sind nicht so selbstverständlich, wie sie Führungskräften oft erscheinen.

» Bleiben Sie, auch wenn Sie gewisse Reaktionen des Mitarbeiters nerven, immer wertschätzend in Ihren Aussagen.

» Sprechen Sie erst danach die kritischen Verhaltensweisen an. Konzentrieren Sie sich dabei auf die zwei, drei wirklich relevanten Punkte – auch damit beim Mitarbeiter nicht das Gefühl entsteht: „Der hat an allem etwas auszusetzen.“

» Machen Sie keine Aussagen, die die ganze Person in Frage stellen („Dazu sind Sie nicht in der Lage....“, „Das ist typisch für Sie ...“), sondern beziehen Sie diese stets auf das kritikwürdige Verhalten.

» Achten Sie darauf, dass Ihre Kritik sachlich fundiert ist. Belegen Sie diese anhand konkreter Beispiele aus dem Arbeitsalltag.

» Vermeiden Sie „Du-Botschaften“, denn diese werden oft als Angriff oder Vorwurf empfunden. Sprechen Sie stattdessen über Ihre Wahrnehmung („Ich-Botschaften“). Sagen Sie also zum Beispiel nicht: „Sie hören mir nicht zu.“ Sagen Sie stattdessen: „Ich habe das Gefühl, Sie hören mir gerade nicht konzentriert zu.“ Oder noch besser: „Ich habe das Gefühl, Sie beschäftigen im Moment noch andere Dinge. Das erschwert es Ihnen, sich zu konzentrieren. Trifft das zu?“. Denn angenommen der Mitarbeiter antwortet: „Ja, ich ...“. Dann rutschen Sie sozusagen automatisch in ein Gespräch mit dem Mitarbeiter über die Ursachen des „Problems“. Dies zu erreichen, ist ein zentrales Ziel aller Feedbackgespräche.

» Vermeiden Sie pauschalisierende und generalisierende Aussagen wie „Das machen Sie immer so ...“. Denn sie rufen fast automatisch Widerspruch hervor. („Das stimmt nicht!”). » Sprechen Sie für sich, und holen Sie nicht andere Personen anonym mit ins Boot („Ihre Kollegen sehen das auch so...“). Auch dies provoziert Widerspruch. („Wer behauptet das? Diese Unterstellung lasse ich nicht auf mir sitzen.“) Zudem können Sie sich auf Äußerungen von Dritten, sofern sie sich nicht mit Ihren Beobachtungen decken, oft nicht verlassen. » Kennzeichnen Sie Ihre Kritik als Ihren Standpunkt, Ihre Wahrnehmung, Ihre Interpretation der Dinge, die der Mitarbeiter selbstverständlich anders sehen und bewerten kann. Signalisieren Sie Ihre Gesprächsbereitschaft hierüber. Machen Sie jedoch zugleich deutlich, dass die bei der Arbeit zu erreichenden Ziele nicht diskutabel sind.

Das eigene Führungsverhalten hinterfragen Und noch ein Tipp: Wie Mitarbeiter auf Ihre kritische Rückmeldung reagieren, sagt meist auch etwas über Ihre Beziehung zu Ihren Mitarbeitern aus. Fragen Sie sich deshalb, wenn ein Mitarbeiter sehr bockig oder ablehnend auf Ihre Aussagen reagiert, obwohl Sie diese ange-

messen formuliert haben: Welche Fehler habe ich in der Vergangenheit eventuell gemacht, oder was habe ich versäumt, so dass der Mitarbeiter so reagiert – zum Beispiel: » Nahm ich mir zu wenig Zeit für den Mitarbeiter? Suchte ich zu selten das Gespräch mit ihm? » Ließ ich ihn mit seinen Aufgaben allein? Gewährte ich ihm zu wenig Unterstützung? » Habe ich das von ihm Geleistete nicht ausreichend gewürdigt? Sei es monetär, verbal oder emotional? » Vermittelte ich ihm das Gefühl, er werde nur als Arbeitskraft und nicht auch als Mensch wahrgenommen? Das können Sie den Mitarbeiter übrigens auch direkt fragen. Zum Beispiel mit den Worten: „Ich habe den Eindruck, dass Sie auf meine Rückmeldung eher reserviert reagieren. Trifft das zu?“ Angenommen der Mitarbeiter antwortet: „Ja“. Dann sollten Sie weiterfragen: „Warum?“. Denn dann landen Sie sozusagen automatisch in einem Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter darüber, was ihre (Arbeits-)Beziehung aktuell belastet und können diese wieder auf eine gesunde Basis stellen. Dr. Albrecht Müllerschön ist Wirtschaftspsychologe und Managementberater. Er ist Autor zahlreicher Personal-Fachbücher. Klick! www.muellerschoen-beratung.de ÒÒ Seite 5

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Wenn Wissen verloren geht In vielen Unternehmen herrscht Nachlässigkeit bei der Weitergabe von Know-how. Dabei braucht Wissen genauso aktives Management wie andere traditionelle Ressourcen eines Unternehmens, erklärt Mag. Markus Tropper

Was ist Wissen? Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Während Daten als reine Rohstoffe des Wissens betrachtet werden, sind Informationen ein ZwischenproBILDUNGaktuell 07/2016

dukt bei der Entstehung von Wissen, also nur spezifisch aufbereitete Daten. Wissen entsteht erst, wenn die gesammelte Information durch deren Anwendung in der Praxis systematisch verknüpft wird.

Der häufigste Fehler: IT-Lösungen statt kulturelle Veränderung Die enorme Zunahme an Wissen, Informationen und Daten überfordert mehr und mehr das Fassungsvermögen heutiger Organisationen und auch jenes des menschlichen Gehirns. Die Prozesse des Sammelns, Strukturierens, Verteilens und Anwendens vorhandenen Wissens von Menschen und Organisationen sind in der »

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ie Menschheit ist schon seit geraumer Zeit in der Wissensgesellschaft angekommen und Wissen ist heute der dominante Produktivfaktor unseres Wirtschaftssystems. Gleichzeitig ist sein eigener Gegenpol, nämlich das Nichtwissen, ein wesentlicher Teil des Verständnisses von Wissen geworden. Beide Pole beanspruchen für sich die Aufmerksamkeit eines aktiven Managements innerhalb einer positiven Kultur des Wissensaustausches und der Wissensweitergabe.

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heutigen Wissensgesellschaft entscheidende Wettbewerbsfaktoren geworden. Gehen einer Organisation Mitarbeiter verloren, verliert sie nicht nur wertvolles Wissen und Ressourcen, sondern schwächt dadurch auch ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit. Das Management reagiert bei der Einführung von Wissensmanagement meistens mit dem Kauf und der Implementierung teurer IT-Lösungen, ohne die kulturellen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Ein erfolgreiches Wissensmanagement braucht aber beides: Eine auf Wissensaustausch und Wissensweitergabe fokussierte Unternehmenskultur bindet nicht nur wichtige Wissensträger an das Unternehmen, sondern trägt wesentlich dazu bei, dass gewünschte Kosteneinsparungen keine theoretischen Kalkulationen bleiben. Welche kulturellen Rahmenbedingungen müssen also geschaffen werden, um Ängste, Hemmnisse und Widerstände im komplexen sozialen System „Mensch“ und damit im Gesamtsystem „Organisation“ abzubauen?

Der Mensch im Mittelpunkt des Wissensaustausches Das Schaffen, Implementieren und pflegen einer Kultur des Wissensaustausches ist ein Lern- und Wachstumsprozess im Bewusstsein der Menschen, der im Rahmen eines sinnvollen und visionären Leadership aktiv gemanagt wird. Zudem erfordert die kulturelle Veränderung eine integrale Sicht auf das SozialsysBILDUNGaktuell 07/2016

Schlechtes Kommunikationsverhalten und schlecht gepflegte Beziehungen führen dazu, dass Organisationen an der großen Herausforderung scheitern, Wissen aus den Köpfen der Wissensträger zu bekommen. tem Organisation. Erfolgreich wird der Prozess nämlich nur dann sein, wenn die soziodynamischen Zusammenhänge innerhalb und außerhalb des Systems richtig erkannt, reflektiert und aufgearbeitet werden. Der Prozess entspricht einem Wachstumszyklus, der aus mehreren Phasen besteht:

Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten In der ersten Phase werden die Grundlagen für eine vollständige Identifikation mit dem Thema Wissensmangement geschaffen. Klare Visionen, Werte und Sinnbilder werden hier hinterfragt, angepasst bzw. entwickelt. Hier entstehen die Voraussetzungen für ein sinngetragenes Leadership. Die zweite Phase geht der Frage nach: Wo starten wir und wohin wollen wir? Hier entstehen erste Strategien, Ziele, Ideen, Konzepte und Potenziale für das Wissensmanagement auf der Basis der zuvor definierten Visionen, Werte und Sinnbilder. Das Management von Nichtwissen und die Frage, was konkret zu tun ist, erfordern einen gewichtigen Anteil an Kommunikation und den Aufbau bzw. die Pflege von Beziehungen. In

dieser dritten Phase geht es um die Verbindung einer Kultur bzw. eines Wertesystems, in dem wertschätzend miteinander umgegangen wird. Das NIchtwissen in einer Organisation ist die Grundvoraussetzung für die Kommunikation. Schlechtes Kommunikationsverhalten und schlecht gepflegte Beziehungen führen dazu, dass Organisationen an der großen Herausforderung scheitern, Wissen aus den Köpfen der Wissensträger zu bekommen. Die vierte Phase ist geprägt von der Entwicklung von Menschen und Strukturen für das Wissensmanagement. Die zentrale Frage dabei ist: Wie erreichen wir unsere Ziele? Hier findet die eigentliche Veränderung statt, in der sich das individuelle Bewusstsein der Mitarbeiter und das kollektive Bewusstsein der Organisation wechselseitig auf der definierten kulturellen Basis weiterentwickeln. Dabei zeigt sich wie stark die personale und organisationale Lernfähigkeit der Organistion ausgeprägt ist. In der fünften und letzten Phase des Wachstumsprozesses entstehen die Ergebnisse des Wissensmanagements. Sie stehen im Einklang mit den Visionen, Werten, Strategien und Zielen. In dieser Phase wird beispielsweise über die folgenden Fragen reflektiert: Haben wir alle Ziele erreicht? Wie verankern wir die Ergebnis-

se? Eine positive Rückkoppelung der Ergebnisse mit den sinnstiftenden Visionen des Wissensmanagements stärkt nicht nur die Kultur des Wissensaustausches, sondern fördert auch die Motivation und lässt Inspirationen für neue Visionen entstehen, sodass der Wachstumsprozess auf einer höheren Ebene erneut gestartet werden kann.

Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt Der wohl wesentlichste Erfolgsfaktor für eine positive Kultur des Wissensaustausches in einer Organisation liegt in einem sinngetragenen Leadership und dem individuellen Nutzen, den jeder Mitarbeiter daraus ziehen kann. Wenn das gelingt wird auch das individuell vorhandene Wissen geteilt und kann sich durch seine Anwendung schließlich vermehren und weiterentwickeln. Mag. Markus Tropper ist Unternehmensberater und systemischer Coach, zertifiziert nach ACC Standards. Er ist spezialisiert auf systemische Management- und Organisationsberatung. Mag. Markus Tropper ist Querdenker und Entwickler neuer Ansätze in der Managementberatung und im Coaching. Er hält am 14. November 2016 das Seminar „Wissensmanagement kompakt“. Weitere Informationen und Anmeldung zum Seminar unter www.wifiwien.at/243986 Klick! www.markustropper.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 8

Ich bin so

Oft sind es falsche Vorstellungen und eingeredete Wünsche, die unsere wahren Bedürfnisse überlagern. Warum Sie sich umso mehr darum kümmern sollten, herauszufinden, was Sie wirklich im Leben brauchen, analysiert Andreas Knuf

BILDUNGaktuell 07/2016

FREI!

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ir Menschen sind sehr verschieden, wir haben ganz unterschiedliche Vorlieben und Interessen. Dem einen schmecken süßliche Speisen, dem anderen eher säuerliche, der eine hat tolle handwerkliche Fähigkeiten, der andere ist ein echter Denkertyp. Manche von uns sind gern allein, andere am liebsten ständig mit Menschen zusammen. Zufriedenheit finden wir, sofern wir unserem Wesen entsprechend leben können. Dann stellt sich Wohlbefinden ein, weil der innere Kampf, das innere Zurechtbiegen endlich ein Ende finden. Stress entsteht zum Großteil dadurch, dass wir unsere Bedürfnisse ignorieren. Es gibt Situationen, in denen sich das nicht vermeiden lässt. Wenn man die Nacht schlecht geschlafen hat und morgens vom Wecker aus dem Tiefschlaf gerissen wird, kann man möglicherweise nicht noch zwei Stunden weiterschlafen, sondern muss aufstehen, um pünktlich in der Arbeit zu sein oder sich um die Kinder zu kümmern. In Fällen wie diesen müssen wir unsere Bedürfnisse zurückstellen und dabei manchmal regelrecht gegen das ankämpfen, was wir eigentlich bräuchten. Es gibt aber auch viele andere Situationen, in denen wir die äußere Freiheit hätten, uns so zu verhalten, wie es unseren Bedürfnissen und unserem Wesen entspricht. Wir tun es aber nicht, weil uns die innere Freiheit fehlt. Leider nehmen wir oft gar nicht wahr, dass es in Wahrheit um die innere Freiheit geht und schieben alles auf die äußeren Bedingungen. Es heißt dann BILDUNGaktuell 07/2016

Nach unseren Bedürfnissen zu leben, beginnt schon bei den kleinen Dingen: Erlaube ich es mir zu essen, was ich möchte? So lange zu schlafen, wie es meinem Körper entspricht? Erlaube ich es mir, allein zu sein, wenn ich das Bedürfnis habe, und mit anderen Menschen zusammen zu sein, wenn es mir entspricht? oft: »Ich würde ja gerne, aber …«. In diesem Satz wird in der Regel als Nächstes die Person oder die äußere Situation genannt, die angeblich dafür verantwortlich ist, dass man nicht so handeln könne, wie es einem entspricht: »Ich würde ja gern, aber mein Mann spielt da nicht mit …; es geht ja nicht wegen der Kinder …; beim Job kann ich nicht anders …« Eine Klientin von mir wäre gern öfter in die Ferien gefahren, aber ihr Mann war ein richtiger Urlaubsmuffel, der am liebsten zu Hause blieb. Mehrere Jahre verzichtete sie ihm zuliebe auf das Reisen und war dabei unglücklich. Eine Teilnehmerin eines Seminars wiederum schilderte, dass sie mit ihrem Mann die ganze Welt bereist habe; doch irgendwann sei ihr klar geworden, dass ihr das viele Reisen gar nicht gut tat und sie während und nach der Reise eigentlich eher unruhig und angespannt war. Ihr sei das all die Jahre nicht aufgefallen, sie habe immer gedacht, dass sie auf die Anstrengung der Reise reagiere. Heute wisse sie aber, dass ihr lange Reisen gar nicht entsprächen. Wie schön wäre es, wenn diejenige, die gerne reist, reisen darf und diejenige, die lieber zu Hause bleibt, auch das darf. Und zwar beide ohne schlechtes Gewissen und ohne den Gedanken, sie

sollten eigentlich zu Hause bleiben oder doch lieber reisen. Es ist verdammt schwierig, die eigenen Bedürfnisse überhaupt wahrzunehmen. Sie sind überlagert von Wünschen, die uns eingeredet wurden, die wir uns von anderen abgeschaut haben oder die gerade chic und in sind. Vordergründig mag es uns heute so erscheinen, als gäbe es kaum noch Regeln und Normen, an denen wir uns zu orientieren haben oder denen wir unsere Bedürfnisse unterordnen müssten. Vorbei sind die Zeiten, in denen es Sex erst nach der Ehe gab, und man verheiratet sein musste, um zusammenziehen zu dürfen. Wer vor 40 Jahren sonntags den Rasen mähte, ruinierte seinen Ruf in der Nachbarschaft ziemlich schnell. Wer damals ein uneheliches Kind zur Welt brachte, brauchte sich im Dorf und manchmal sogar in der eigenen Familie nicht mehr blicken zu lassen. Heute gibt es (meistens) nicht mehr den Dorfpfarrer, der uns Vorschriften macht, und auch der Nachbar ist deutlich toleranter geworden. Von einer Gesellschaft, in der man nach seinen eigenen Bedürfnissen leben darf, sind wir aber immer noch weit entfernt. Heute gelten andere Normen: wie oft man in

die Ferien fährt und wohin, auf welche Schule die Kinder gehen, an welcher Uni man was studiert, ob man bio einkauft oder angesagte Markenklamotten trägt. All das und noch viel mehr sind die neuen Normen, die uns heute oft daran hindern, unsere eigenen Bedürfnisse wahrzunehmen und für sie einzutreten. Aber natürlich sind es nicht die Normen, die uns hindern, sondern unser Glaube, diese Normen einhalten zu müssen. Dabei passiert gar nichts Schlimmes, wenn man in den Billigjeans von Aldi vor die Haustür tritt oder nicht alle Kinder aufs Gymnasium gehen. Neulich habe ich unter Bekannten und Freunden eine kleine Umfrage dazu gemacht, welche ihrer Bedürfnisse sie manchmal oder auch oft missachten. Hier eine kleine Auswahl: » Schlafen, wenn ich müde bin, und ganz generell: genug schlafen. » Regelmäßig essen und in Ruhe essen. » Mal ein wirklich freies Wochenende haben, das nicht verplant ist. » Neben der Zeit, die ich mit der ganzen Familie verbringe, auch mal Zeit nur mit meiner Frau zu haben. » Mir erlauben, mal ein paar Tage alleine wegzufahren, ohne die Familie. » Langsamer arbeiten. » Mich aufs Sofa legen, ohne vorher die ganze Wohnung geputzt zu haben. » Vor und nach dem Urlaub ein oder zwei Tage Zeit haben und nicht gleich am ersten freien Tag aufbrechen. » Seite 10

Nach unseren Bedürfnissen zu leben, beginnt also schon bei den kleinen Dingen: Erlaube ich es mir zu essen, was ich möchte und wann ich es möchte? Erlaube ich es mir, genug zu trinken? Zu dem Zeitpunkt und so lange zu schlafen, wie es meinem Körper entspricht? Erlaube ich es mir, allein zu sein, wenn ich das Bedürfnis habe, und mit anderen Menschen zusammen zu sein, wenn es mir entspricht? Erlaube ich es mir, mich zu entspannen und nichts zu tun, und mich dann zu bewegen und aktiv zu sein, wenn mein Körper das jeweilige Bedürfnis hat? Solche Beispiele mögen absolut banal klingen und doch scheitern wir oft schon daran. Manchmal nehmen wir nicht einmal wahr, wann wir durstig oder hungrig sind oder eine Pause brauchen.

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Gemäß der eigenen Bedürfnisse zu leben, bedeutet nicht, diese ohne Rücksicht auf die Empﬁndungen anderer Menschen auszuleben. Es geht hier nicht um die – oft mit Selbstmitgefühl verwechselte – Selbstbezogenheit, die im reinen Egoismus enden kann. Es geht darum herauszuﬁnden, was unsere eigentlichen Bedürfnisse sind, um dann entscheiden zu können, welche von ihnen wir in welcher Form verwirklichen können. Unser Leben ist keine Wunschparade, wir können nicht all unsere Bedürfnisse erfüllt bekommen. Wir müssen bereit sein, Kompromisse einzugehen und unsere Wünsche manchmal auch zugunsten derer von anderen Menschen zurückzustellen. Der entscheidende Punkt ist aber, ob wir überhaupt noch wahrnehmen, was unsere Bedürfnisse sind. Denn nur dann können wir entscheiden, ob es möglich ist, ihnen nachzukommen oder ob wir sie zurückstellen müssen. Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Sei nicht so hart zu dir selbst – Selbstmitgefühl in guten und in miesen Zeiten“ von Andreas Knuf, erschienen 2016 im Kösel Verlag (Verlagsgruppe Random House). Andreas Knuf ist Diplompsychologie und Psychologischer Psychotherapeut. Er ist ausgebildet in Verhaltenstherapie, Körperpsychotherapie und Existentieller Psychotherapie. Klick! www.andreas-knuf.de ÒÒ Klick! www.randomhouse.de ÒÒ Seite 11