Achtsamkeit für Führungskräfte

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#08 11.08.2015

EINATMEN, AUSATMEN Warum Achtsamkeit und Meditation immer mehr Führungskräfte überzeugt.

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„Als Frau beruflich erfolgreich und zugleich Everybodys Darling zu sein, geht nicht immer zusammen. Es mag Sympathien kosten, aber ein unumwundenes Nein an der richtigen Stelle wirkt Wunder“, schreibt Sigrid Meuselbach. Die Expertin weiß, dass Frauen sich immer noch auf dem Weg ganz nach oben ausbremsen lassen. Männer-Netzwerke und -Regeln stünden allzu oft im Weg. Was Sie deshalb über Märchen, Fußball, Karrieretaktik, Sprache, Kleidung und Statussymbole wissen sollten, erfahren Sie ab ab Seite 3

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„Nehmen Sie sich vor jedem wichtigen Telefonat, vor jedem Gespräch und jeder Sitzung eine Minute Stille, konzentrieren Sie sich nur auf Ihren Atem und denken an – nichts!“, so eine kleine Achtsamkeits-Übung von Dr. Friedhelm Boschert. Was Sie davon haben? Übungen dieser Art geben Energie und sorgen für mehr Wirksamkeit im Tun. Egal, ob Sie verhandeln müssen, neue Ideen brauchen oder sich einfach nur entspannen möchten. Wie jede Führungskraft von Achtsamkeit profitieren kann: Ab Seite 5

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Manchmal wissen alle Beteiligten, hier läuft etwas schief. Gerade bei Veränderungsprozessen in Unternehmen ein Dilemma. Denn Neues zu implementieren braucht sowieso viel Zeit und Energie. Welche Stolperfallen es beim Change-Management gibt und wie man diese umgeht, verraten Michael Reichl und Frank Linde. Ab Seite 7 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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Netzwerken statt Träumen Zwischen Märchenland und Fußball. Der Schritt zum Königssessel in Unternehmen scheint für viele Frauen immer noch voller Hürden. Was Sie deshalb über Männer-Regeln, Rollenspiele und Karrieretaktik wissen sollten, analysiert Sigrid Meuselbach Viele Frauen haben sich schon als Kind gefragt, warum der König seinem Dornröschen nicht einfach sagt, dass Spindeln gefährlich sind. Dornröschen kennt die Regeln nicht und muss bitter dafür büßen. So wie der unwissenden Prinzessen geht es vielen Frauen im Karriere-Königreich. In diesem ganz besonderen Märchenland gelten ganz besondere Gesetze – nämlich die der Prinzen. Leider tun sich die meisten Prinzessinnen schwer damit, nach diesen Regeln zu leben und werden durch die Prinzenschar von der Treppe zum Thron geschubst. Und wenn sie nicht gestorben sind, ist am Ende einer König, der zwar nicht so weise regiert, aber intuitiv wusste, wie er sich das Zepter angeln konnte.

Eine schlaue Prinzessin muss wissen, dass es fünf Bereiche gibt, in denen sie sich den Prinzen gewachsen zeigen muss:

Erstens – die Sprache Es schadet keinesfalls, in Männersachen mitreden zu können. Männer pflegen ihre formellen und informellen Netzwerke sehr, und dazu gehören auch spezielle Themen. » BILDUNGaktuell 08/2015

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Die Bundesliga-Ergebnisse zu studieren, mag Woche für Woche mühsam sein. Eine Frau aber, die lernt, einen Projektplan zu erstellen, um ihre Karriere zu fördern, sollte an ein paar Fußballergebnissen nicht scheitern. Denn diese Statistik dient ihrer Karriere ebenso, wie die manchmal trockene Materie der Betriebswirtschaft.

Männer mögen klare Ansagen, erstaunlicherweise auch von Frauen. Frischgebackene Chefinnen sind immer wieder erstaunt, wie gut ihre männlichen Mitarbeiter funktionieren, wenn sie auf unnötige Konjunktive verzichten. „Ich möchte, dass Sie bis morgen diese Aufgabe erledigen“, reicht schon aus, um am Tag darauf ein fertiges Ergebnis zu haben. Bei einem „Wären Sie so nett?” wartet die Chefin bis nächste Woche – falls sie sich bis dahin drei Mal freundlich nach dem Stand der Dinge erkundigt hat. Oft ist von männlicher Seite gar kein böser Wille im Spiel. Denn wenn SIE alles weichspült, weiß ER am Ende nicht, was wirklich wichtig ist.

Zweitens – Kleidung und Körpersprache Auch wenn Frauen sich gerne weiblich zeigen – im Job trägt nicht nur der Mann, sondern auch die Frau Uniform. Wer Männern durch ein zu freizügiges Outfit den Kopf verdreht, wird erstens nicht ernstgenommen. Zweitens sorgt sie dafür, dass die Kollegen sich mehr aufs Dekolletee konzentrieren als auf die ihnen gestellten Fragen. Ein dezentes Kostüm mit nicht zu viel Bein oder ein Hosenanzug sind Pflicht.

Am Flipchart und im persönlichen Gespräch im Gang ist gerade Haltung angesagt. Viele FrauBILDUNGaktuell 08/2015

Vielfach weichen Frauen Konflikten aus, um gute Beziehungen nicht zu gefährden. Für Männer jedoch sind Konflikte Gelegenheiten, Statusfragen zu klären.

Sigrid Meuselbach en knicken in der Hüfte ein und legen den Kopf leicht schräg, beides unbewusste Gesten, die ein Flirtsignal senden. Auch wenn ein Mann sich beherrscht – mit dem souveränen Auftritt ist es ganz unbemerkt vorbei. Und während sie auf seine Resultate wartet, erzählt er den Kollegen brühwarm, dass sie ihm schöne Augen gemacht hat.

Drittens – Durchsetzen, aber richtig Als Frau beruflich erfolgreich und zugleich Everybodys Darling zu sein, geht nicht immer zusammen. Es mag hier und da Sympathien kosten, aber ein unumwundenes Nein an der richtigen Stelle wirkt Wunder. Wer zu oft den guten Geist der Abteilung gegeben hat, bekommt so lange die unangenehmen Jobs aufs Auge gedrückt, bis alle Männer nach oben weggelobt wurden. Dann allerdings kommen neue, und das Spiel beginnt von vorn.

Vielfach weichen Frauen Konflikten aus, um gute Beziehungen nicht zu gefährden. Für Männer jedoch sind Konflikte Gelegenheiten, Statusfragen zu klären. Wunderbarerweise aber tragen sie dem Sieger meistens nichts nach, sondern sortieren sich in der Rangordnung ein.

Auf diesen Mechanismus können auch Frauen setzen. Sie sollten nur vermeiden, Männer in Gegenwart anderer zu brüskieren: Dezent aber deutlich ist die Devise.

Viertens – Karrieretaktik Machtausübung bereitet Frauen mehr Unbehagen als Männern. Dennoch müssen Frauen lernen, kluge und angemessene Machtmittel einzusetzen. Dazu gehören klare Anweisungen, das Vermeiden unnötiger Diskussionen und eine Wortwahl, die auf unnötige Erklärungen verzichtet. Auch damit können Männer gut leben – schließlich sind sie das auch von ihren männlichen Vorgesetzen gewöhnt.

Männlichen Grenzverletzungen zu begegnen ist keine leichte Kunst. Sofortige Abgrenzung ist jedoch wichtig, um den Anfängen zu wehren. Dazu braucht es keine Konfrontation vor einem Publikum, das auf Brot und Spiele aus ist. Wer den Störer beiseite nimmt und ihm verbal ein Stoppschild vor die Nase pflanzt, hat künftig Ruhe.

Fünftens – Die Show gehört dazu Das ist der für Männer wirklich schöne Teil.

Und die meisten Frauen ahnen nicht, was sie verschenken, wenn sie in der anerzogene Bescheidenheit der Prinzessinnen bleiben. Statussymbole sind wichtig und machen Spaß. Wer nach der Beförderung freiwillig weiter Kleinwagen fährt, hat in den Augen der Männer schon verloren. Außerdem: Nichts gegen Umweltbewusstsein, aber manchmal muss eine Chefin demonstrativ den Dienst-BMW nehmen, statt die Bahncard zu strapazieren. Das macht Ein-

druck – ebenso wie das selbstverständliche Übernehmen einer Rechnung beim BusinessDinner. Schließlich zahlt ja die Firma, und der potenzielle Geschäftspartner erkennt, dass er eine starke Geschäftspartnerin vor sich hat.

Und nein: Es ist nicht unfein, „ich“ zu sagen statt „wir“, wenn sie einen Erfolg eingefahren hat. Männer tun das selbstverständlich und relativeren nicht lange, wenn sie ihr Licht leuchten lassen wollen. Das müssen Frauen lernen.

Denn oft bekommt nicht diejenige die Beförderung, die sie verdient, sondern der, der am lautesten Werbung in eigener Sache macht.

Noch viel, viel mehr …

Das war nur ein Teil der Dinge, die eine Prinzessin kennen und können muss, um den Thron zu besteigen. Und leider, es ist anstrengend und erfordert hohe Wachsamkeit und Konsequenz.

Doch die Mühe lohnt – für die Prinzessin und das Königreich. Denn Unternehmen mit hohem Frauenanteil in der Führung sind überaus erfolgreich. Das ist durch Studien belegt. Und wenn es dem Königreich gut geht, geht es auch den Prinzen gut – und zwar nicht obwohl, sondern weil sie eine Königin haben. ■ Dr. Sigrid Meuselbach bringt Frauen in Führung. Seit mehr als 30 Jahren thematisiert sie weibliche Verantwortung in Unternehmen und unterstützt Frauen beim Ausschöpfen ihrer beruflichen Talente. 2015 erschien ihr Buch „Weck die Chefin in dir. 40 Strategien für mehr Selbstbehauptung im Job” (Ariston Verlag, 2015).

Klick! www.meuselbach-seminare.de ÒÒ Seite 4

Die Fähigkeit im Moment zu fühlen, zu denken und zu sein, wird von modernen Führungskräften längst praktiziert. Der Erfolg gibt ihnen Recht: Sie sind nicht nur gelassener, sondern auch wirksamer im Job. Von Dr. Friedhelm Boschert

„Und wenn Gedanken aufkommen, dann ohne sich zu ärgern wieder zurück zum Atem …“, spricht die ruhige und tiefe Stimme, während 20 Manager mit geschlossenen Augen auf Stühlen im Kreis sitzen. 20 Minuten lang keine Gedanken festhalten, hochkonzentriert nur dem eigenen Atem folgen. Was geht hier im Seminarraum eines Unternehmens der Autozulieferer-Industrie vor? Entspannungs-Training? Einschlafhilfen? „Nein“, so der Trainer, „diese Manager trainieren Führung. Arbeiten an der Verbesserung ihrer Wirksamkeit als Führungskraft. Und an einem ausgeglichenen Lebensstil. Aber sie gehen das eben ganz anders an als bisher“. Das neue Motto heißt: innen beginnen, »

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bei sich selbst. Und der Weg „nach innen“ führt über Achtsamkeit.

Fast schon etwas wie ein Modewort oder Hype in deutschen Chef-Etagen: Das Thema „Achtsamkeit“. Renommierte Magazine wie das Manager-Magazin („Meditierende Manager“), die Wirtschafts-Woche („Besser führen ohne durchzudrehen“) oder DIE ZEIT („Die neue Haltung im Büro – Mit Achtsamkeit gegen den Stress“) widmen der Achtsamkeit lange Artikel. „Die Schulung des Geistes hat Sport und Fitness als wichtigste Kraftquelle für viele Topmanager abgelöst“, beobachtet etwa das Manager Magazin.

Was also ist Achtsamkeit? Dafür muss man keine Anleihen bei der Esoterik machen: „Achtsamkeit ist eine mentale Fähigkeit, die hilft, eigene Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensautomatismen besser zu erkennen und zielgerichtet zu lenken. Dazu lernt man ‚mentale Präsenz‘, also sich uneingeschränkt und vollständig auf den gegenwärtigen Moment zu konzentrieren.“ Nicht länger der Getriebene seiner eigenen Gedanken, seiner Unruhe und Ängste zu sein, sondern wieder im Driver Seat zu sitzen und sich selbst zu steuern.

Dafür lernt man beispielsweise die Fähigkeit zur „Distanzierung“, also sich selbst, seine Gedanken und Gefühle, gewissermaßen von oben, aus Helikopter-Sicht zu beobachten. Und wer wieder Herr in seinem eigenen Hause ist, kann auch deutlich souveräner und authentischer handeln. Im Führungsalltag wie im Privatleben. Doch dazu braucht es regelmäßiges Training der Achtsamkeit. Das beginnt mit ganz einfachen Atem-Übungen, geht über Übungen BILDUNGaktuell 08/2015

Gehen Sie Bottom-up vor, also nicht das Wichtigste suchen und festhalten, sondern alles Unwesentliche loslassen und streichen.

Dann bleiben die prioritären Aufgaben von alleine über.

Dr. Friedhelm Boschert zur verfeinerten Wahrnehmung, auch des eigenen Körpers, wie beim Body Scan. Und geht bis hin zu den unterschiedlichsten Arten der Achtsamkeits-Meditation, wie etwa langsames und bewusstes Gehen oder „Za Zen“, das Sitzen in Stille. Gemeinsam ist allen Übungen – die unbedingte Fokussierung des Geistes auf den gegenwärtigen Moment. Ganz in der Gegenwart leben. Vollständige Präsenz also.

In Deutschland haben die Kalapa Leadership Academy, die Universität München/Hochschule Coburg in den Jahren 2013 bis 2015 in einer Reihe von Unternehmen Forschungsprojekte durchgeführt – u.a. Bosch, Beiersdorf, ZF Lenksysteme, TDS/Fujitsu, dm Drogeriemärkte), um die Wirkungen von Achtsamkeitstrainings am Arbeitsplatz und in der Führung zu untersuchen. Über 700 Teilnehmer haben an dem Projekt teilgenommen. Mit durchschlagendem Erfolg, wie bisherige Forschungsergebnisse zeigen. „So berichteten die Teilnehmer unter anderem über eine subjektiv signifikant reduzierte Anspannung und Stressbelastung, einen Anstieg der Konzentrationsfähigkeit und über mehr Raum für Kreativität“, so Chris Tamdjidi,

Geschäftsführer der Academy und Prof. Niko Kohls, der wissenschaftliche Leiter der Studie ergänzt: „Die Fehlerrate bei der kognitionspsychologischen Testung ist um mehr als 25% zurückgegangen.“ Führungskräfte berichten nicht nur vom besseren Umgang mit hohen Arbeitsbelastungen, sondern auch über einen leichteren Perspektivenwechsel und über eine verbesserte Zusammenarbeit im Team. „Kein Wunder“, so die der Achtsamkeits-Trainer, „schließlich werden durch Achtsamkeit auch empathische und intuitive Fähigkeiten wesentlich gefördert“. Der Wunsch, bei Mitarbeitern und Kollegen wieder besser durchzudringen, wieder wirksamer zu werden, ist denn auch eines der Hauptmotive, wenn Führungskräfte seine Achtsamkeits-Trainings oder das „Mindful Coaching“ nachfragen.

Und sie lernen dabei Überraschendes: etwa das Loslassen. Wo Manager doch eigentlich das Gegenteil gewohnt sind. Doch hier lernen sie, wie sie durch Achtsamkeits-Übungen Gedanken und Emotionen loslassen können. Und damit auch – nach regelmäßiger Praxis – gewohnte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster verändern können. Mitarbeitergespräche verlaufen völlig anders, wenn man nicht von unbewussten Vorstellungen oder Emotionen geleitet wird. Oder das Brainstorming: das wird erst dann so richtig kreativ, wenn es nicht mehr durch alte Denkmuster im Zaum gehalten wird. Wenn also alte Denk-Schablonen nicht nur erkannt, sondern auch „losgelassen“ werden. Als Einstieg in die Alltagspraxis der Präsenz eine Empfehlung: Nehmen Sie sich vor jedem wichtigen Telefonat, vor jedem Gespräch

und jeder Sitzung eine Minute Stille, konzentrieren Sie sich nur auf Ihren Atem und denken an – nichts!. Damit werden der Fokus und die Wahrnehmungsfähigkeit geschärft. Achtsamkeit kann aber auch die Prioritätensetzung im Arbeitsalltag und Privatleben erleichtern: „Gehen Sie Bottom-up vor, also nicht das Wichtigste suchen und festhalten, sondern alles Unwesentliche loslassen und streichen. Dann bleiben die prioritären Aufgaben von alleine über.“ Und ganz wichtig für Führungskräfte: „Verbessern Sie Ihre Fähigkeit zum Zuhören – beobachten Sie, welche Impulse und Gedanken bei Ihnen auftauchen, wenn Ihr Mitarbeiter oder Kollege zu Ihnen spricht – und versuchen Sie, diesen Impulsen und Gedanken nicht sofort nachzugeben und hören weiter achtsam zu.“ Das Resultat: Team-Zusammenarbeit und FührungsWirksamkeit werden sich schon nach kurzer Zeit deutlich verbessern. ■ Dr. Friedhelm Boschert coacht und trainiert Führungskräfte auf der Grundlage von Achtsamkeit und Presencing.

Seminartermine: » „Mindful Future Lab“ Termin: 28. und 29. August 2015 bei Augsburg (Kloster Holzen) » „Sich selbst führen“ Termin: 14. September 2015 in Sopron (Kloster) » „Neu fokussieren lernen“ Termin: 19. und 20. September sowie am 10. und 11. Oktober in Sopron.

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Hier bewegt sich was Ohne das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens sind wirtschaftlich wichtige Ă„nderungen zum Scheitern verurteilt. Acht Fehler beim Change-Management und wie diese vermieden werden kĂśnnen. Von Frank Linde und Michael Reichl

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Fehler 1: Der angestrebte Change wird vor dem Projektstart nicht sauber analysiert. „Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu.“ Oder: „Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten.“ Solche Aussagen hört man oft von Managern oder Unternehmern, wenn sie planen, Teile eines Betriebs umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen.

Das heißt: Ihnen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt; außerdem, dass sich beim Einführen neuer Technologien und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter ändern; zudem die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind sie, wenn sich bei den Betroffenen Widerstand regt.

Tipp: Analysieren Sie vor Projektbeginn genau, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensveränderungen diese von ihnen erfordern.

Fehler 2: Die Notwendigkeit des Change und seine Ziele werden unzureichend kommuniziert. „Wir müssen kundenorientierter werden“, „effizienter arbeiten“, „schneller auf Marktveränderungen reagieren“ und dies, „weil der Wettbewerb härter geworden ist“ oder „die Kundenanforderungen sich gewandelt haben“. So oder so ähnlich werden branchenübergreifend die meisten Veränderungsprojekte begründet.

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Betreibt ein Unternehmen „Business as usual“, läuft meist alles wie geschmiert.

Anders ist es, wenn es einen Veränderungsprozess durchläuft. Dann ist stets Sand im Getriebe.

Michael Reichl Entsprechend wenig überzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begründungen – speziell wenn mit denselben Argumenten schon frühere Change-Projekte legitimiert wurden. Die Folge: Die Mitarbeiter sind nur bedingt zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung bereit.

Tipp: Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst konkret. Beispielsweise, indem Sie plastisch beschreiben, wie sich durch das Internet das Informations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden geändert hat. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern zudem, welchen Nutzen sie selbst und ihr Team von der geplanten Veränderung haben. Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Veränderung auch als persönlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.

Fehler 3: Den Mitarbeitern wird das Gefühl vermittelt „Bisher war alles schlecht“.

Wenn ein Unternehmen unter einem hohen Veränderungsdruck steht, wird den Mitarbei-

tern in der Change-Kommunikation oft der Eindruck vermittelt: „Aus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht.“ Und: „Alles soll über den Haufen geworfen werden.“ Das erzeugt bei ihnen das Gefühl: „Unsere bisherige Leistung wird nicht (mehr) gewürdigt“.

Und: „Das ist künftig nicht mehr das Unternehmen, das ich schätze.“ Die Mitarbeiter gehen also emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und identifizieren sich weniger mit ihm und seinen Zielen. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.

Tipp: Heben Sie bei der Change-Kommunikation auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor: „Das können wir bereits gut und sollten wir auf alle Fälle bewahren.“

Fehler 4: Das Projekt wird nachlässig geplant.

Oft stecken Unternehmen zu wenig Zeit und Energie in die Planung ihrer Change-Projekte.

Zum Beispiel, weil die Verantwortlichen das Gefühl hatten: „Wir müssen endlich in die Gänge kommen.“ Die Folge: Vieles wurde bei der Projektplanung nicht be- und durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zuständigkeiten unklar und die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Die Folge hiervon sind viele Doppelund Nacharbeiten. Also explodieren die Kosten und Zeitpläne werden nicht eingehalten.

Tipp: Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Projektplanung. Sonst sind Folgeprobleme vorprogrammiert.

Fehler 5: Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung.

Jeder Mitarbeiter entwickelt mit der Zeit Routinen, wie er gewisse Aufgaben angeht und bewältigt. Diese vermitteln ihm Sicherheit, denn sie haben sich in der Vergangenheit bewährt.

Diese Routinen werden bei Change-Projekten oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt und seine Leistung sinkt.

Denn er bewegt sich sozusagen auf schwankendem Boden, bis er neue Routinen entwickelt hat. Entsprechend schnell fallen Mitarbeiter in dieser Übergangszeit in ihre gewohnten Verhaltensmuster zurück.

Tipp: Machen Sie sich bewusst, wie lange es bei Ihnen selbst dauert, Denk- und Verhaltensgewohnheiten durch neue zu ersetzen. Reagieren Sie entsprechend gelassen, wenn Mitarbeiter nicht auf Anhieb das gewünschte Verhalten zeigen. Sprechen Sie mit ihnen darüber, wie Sie sie unterstützen können. Führen Sie diese Mitarbeitergespräche nicht zwischen Tür und Angel. Nehmen Sie sich Zeit dafür.

Fehler 6: Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt.

Betreibt ein Unternehmen „Business as usual“, läuft meist alles wie geschmiert. Anders ist es, wenn es einen Veränderungsprozess durchläuft. Dann ist stets Sand im Getriebe – zum Beispiel, weil Mitarbeitern die nötige Kompetenz fehlt. Oder weil Zuständigkeiten neu geregelt werden müssen. Entsprechend hoch ist das Konfliktpotenzial. Deshalb sollte bei ChangeProjekten im Betriebsalltag ausreichend Raum » Seite 8

Nichts motiviert Mitarbeiter so sehr, mit ihrem Bemühen fortzufahren, wie die Erfahrung: Mein Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert.

Frank Linde bestehen, um Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten. Sonst erwachsen hieraus Widerstände.

Tipp: Suchen Sie immer wieder das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern darüber, wo es in der alltäglichen (Zusammen-)Arbeit noch hakt. Und praktizieren Sie eine Politik der „offenen Tür“ – das heißt, seien Sie für Ihre Mitarbeiter ansprechbar.

Fehler 7: Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert.

Analysiert man gescheiterte Projekte, dann zeigt sich meist: Viele Mitglieder der Organisation spürten früh: „Hier läuft etwas schief“.

Doch Konsequenzen wurden hieraus nicht gezogen. Vielmehr wurstelten alle Beteiligten weiter so vor sich hin, als sei alles im Lot. Ein häufiger Grund hierfür: Die Mitarbeiter haben Angst, dass sie, wenn sie auf „Probleme“ hinweisen, als „Bedenkenträger“ abgestempelt werden. Zudem werden in vielen Unternehmen die Projektpläne (und Projektmanagement-Standards) als „heilige Kühe“ betrachtet, die man nicht schlachten darf.

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Tipp: Pläne und definierte Standards sind nur Hilfsmittel. Überprüfen Sie diese deshalb regelmäßig und modifizieren Sie sie bei Bedarf.

Fehler 8: Teilerfolge werden nicht kommuniziert und „gefeiert“.

Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln Mitarbeiter nicht von heute auf morgen. Noch mehr Zeit vergeht, bis sich die Kultur eines Unternehmens erkennbar wandelt – und zum Beispiel aus einem „Beamten-Apparat“ ein „kundenorientierter Dienstleister“ wird. Weil solche Prozesse sich so langsam vollziehen, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: „Es bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran.“ Auch deshalb ist ein Projekt-Monitoring wichtig, damit kleine Fortschritte registriert werden und gewürdigt werden. Denn dies sorgt dafür, dass die Beteiligten nicht resignieren, sondern weiter mutig voranschreiten.

Tipp: Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern das Erreichen von Meilensteinen auf dem Weg zum großen Ziel. Und ziehen Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal die SpendierHosen an. Denn nichts motiviert Mitarbeiter so sehr, mit ihrem Bemühen fortzufahren, wie die Erfahrung: Mein Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert. ■ Frank Linde und Michael Reichl sind Geschäftsführer der im-prove coaching und training GmbH. Sie unterstützen Unternehmen bei Changeprojekten und bilden Change-Berater aus.

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