Hilfe zur Selbstreflexion

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Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

Erkenne dich selbst!

Was treibt Sie an, wo liegen Ihre Bedürfnisse?

Kein Test kann eine Persönlichkeit voll erfassen.

Was helfen kann, lesen Sie ab Seite 5

Ein Medienprodukt der karp | communication company

#09 12.09.2017

» Themen. Autoren. Inhalte.

Foto: beigestellt

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Egal, ob Party, Meeting oder im Büro bei der Begegnung mit einem neuen Kollegen: Immer wieder passiert es, dass einem ein Name entfällt. Ganz schön peinlich! Obwohl, so schlimm ist das auch wieder nicht. Oliver Schumacher und Julia Kunz zeigen, wie Sie geschickt aus so einer Situation herausfinden und es das nächste Mal sogar besser machen können. Ab Seite 3

Könnte Frau Schmidt die neue Nachwuchs-Führungskraft werden?

Ist die Einschätzung ihrer Persönlichkeit richtig? Für ein Unternehmen kann es essenziell sein, herauszufinden, wie ein Mitarbeiter unter Belastung reagiert und wie hoch seine Eigenmotivation ist, bevor eine zentrale Position besetzt wird. Michael Schwartz erklärt, wie Unternehmen von einem Persönlichkeits-Anlaysetool profitieren können. Und wo die Grenzen sind. Ab Seite 5

Buchcover: Haufe Verlag

„Eine ausgefeilte Fragetechnik, eine anschauliche und lebendige Sprache, aktives Zuhören, wertschätzende Kommunikation und besondere Formulierungen sorgen für Klarheit in der Kommunikation“, bringt Kommunikationsexperte und Autor Peter Flume wesentliche Charaktereigenschaften gelungener Gespräche in Unternehmen auf den Punkt. Dafür hat er Beispiele aus dem Berufsalltag, die veranschaulichen, um was es geht. Übrigens: Sie können ein Exemplar seines Buches zu diesem Thema gewinnen. Ab Seite 8

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Fehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Ernst Gugler

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Erleben Sie Star-Referenten hautnah.

IMPULSTAG 2017 – „GOOD“ PERFORMANCE! Impuls 1: Ernst Gugler: Mit Achtsamkeit führen und wirtschaften Impuls 2: Fleur Sakura Wöss: Präsenz wirkt Impuls 3: Georg Wawschinek: Charisma fällt nicht vom Himmel 17. Oktober 2017, 14.00 – 18.00 Uhr, WIFI Wien EUR 299,– (15 % Ermäßigung für „Presse“-Abonnenten/-innen) Tel: + 43 (1) 476 77-5232 www.wifiwien.at/393107 DiePresse.com/derclub Die Presse Logo – Magazin CMYK 95/55/10/15

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Wie war doch gleich Ihr Name?

Kennen Sie das? Ihnen fällt einfach nicht der Name Ihres Gesprächspartners ein. Sprechwissenschaftler Oliver Schumacher und Gedächtnistrainerin Julia Kunz geben Tipps, wie Sie aus so einem Dilemma herausfinden und sich Namen ab sofort besser merken können.

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er Fauxpas, dass uns Namen nicht einfallen, trifft uns in allen erdenklichen Lebensbereichen: Im Job (vor allem, wenn neue Gesichter im Spiel sind), bei Veranstaltungen, Messen, dem großen außerordentlichen Verwandtschaftstreff mit unzähligen Großtanten und -onkeln oder aber bei Begegnungen außerhalb des typischen Umfeldes. Ganz schnell finden wir uns dann in einer unangenehmen Situation wieder.

Nämlich dann, wenn plötzlich eine Person vor einem steht, zu der einem beim besten Willen der Name nicht mehr einfallen will.

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So peinlich uns das in diesem Augenblick meistens ist, so beruhigend ist, dass es oft nicht nur uns, sondern auch unserem Gegenüber so geht. Es ist völlig normal, dass Menschen, die viele Begegnungen mit anderen Seite 3

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Menschen haben, sich nicht immer an alle Namen erinnern können. Hilfreich ist dann, gleich zu Beginn und von sich aus offen die Situation anzusprechen, beispielsweise mit „Entschuldigung, ich stehe gerade auf dem Schlauch. Ich komme einfach nicht auf Ihren Namen“. Häufig führt diese Aussage zu zwei Ergebnissen: Das Gegenüber ist entweder erleichtert und erwidert, dass es ihm genauso geht. Oder aber der Gesprächspartner nennt seinen Namen und das Gespräch geht weiter. Hat also ein Gesprächspartner den Mut – oder die Natürlichkeit – von sich aus diesen Zustand anzusprechen, kann das Gespräch wesentlich angenehmer und aufmerksamer fortgesetzt werden.

Folgende drei Tipps helfen dabei, sich Namen grundsätzlich schneller, leichter und besser zu merken:

Von Beginn an mit offenen Karten spielen

1. Tipp: Positive Programmierung

Richtig peinlich wird es eigentlich erst dann, wenn wir nicht von Beginn an mit offenen Karten spielen und ehrlich zugeben, dass wir bei der Namensfrage gerade auf keinen grünen Zweig kommen. Fällt uns beispielweise im Gespräch mit dem neuen Arbeitskollegen dessen Name partout nicht ein und wir übergehen unsere Namenslücke scheinbar geschickt, holt uns das schnell im nächsten Schritt wieder ein: „Berufen Sie sich doch einfach auf mich“ oder „Geben Sie mir doch einfach kurz Bescheid, wenn Sie mehr dazu wissen“. Fragen wir jetzt erst nach dem Namen, ist die Situation um ein Vielfaches peinlicher als im Vorfeld. Darüber hinaus wird der hilfsbereite Kollege deutlich enttäuschter sein, wenn ihm sein Gegenüber die Unwissenheit erst am Ende des Gesprächs offenbart.

Wer sich besser Namen merken möchte, sollte schon vor der nächsten Begegnung mit einem unbekannten Menschen gezielt mit seinem Gehirn sprechen. Es gilt, das eigene Gehirn darauf zu programmieren, dass jetzt gleich ein Name gehört wird, der behalten werden soll. So wird der Hippocampus des Gehirns – sozusagen der „Torwächter“ für Informationen am Eingang Richtung Langzeitgedächtnis – darauf vorbereitet, Informationen durchzulassen.

Dies könnte spielerisch und wertschätzend mit sich selbst beispielsweise so klingen: „Lieber Hippocampus, ich weiß, dass Du Großartiges leistet. Du bewertest die Gesamtsituation, Gestik und Mimik meines Gegenübers. Dass damit der Name für dich im Moment nicht überlebenswichtig ist, kann ich nachvollziehen. Er ist es aber für mich. Deshalb lass den Namen bit-

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Fällt uns beispielsweise im Gespräch mit dem neuen Arbeitskollegen dessen Name partout nicht ein und wir übergehen unsere Namenslücke scheinbar geschickt, holt uns das im nächsten Schritt schnell wieder ein.

Sollte der Name des Gegenübers ungewöhnlich sein oder eine bestimmte Reaktion in uns auslösen („Der heißt ja so wie der Fußballtrainer vom 1. FCN!“), dann sollte das unbedingt ausgesprochen werden. Jeder hört gerne seinen eigenen Namen und wenn jemand von seinem Gesprächspartner auf den eigenen Namen angesprochen wird, dann löst das zum einen positive Emotionen in der angesprochenen Person aus. Zum anderen bleibt der Name auch länger im Gedächtnis, da damit jetzt eine Geschichte und somit Emotionen verbunden sind.

te durch!“ Auch wenn für Außenstehende diese Vorgehensweise zunächst ein wenig merkwürdig oder befremdlich klingen mag, so bringt diese persönliche Zielvereinbarung den Menschen doch einen großen Schritt weiter in Richtung Namen merken.

Mit diesen drei Schritten, bietet man seinem Gedächtnis genau die drei Komponenten, die es zum Langzeit-Erinnern braucht: Positive Einstimmung, Wiederholung und Emotionen. Einem weiteren Wiedersehen, egal ob beruflich oder privat, im gewohnten Umfeld oder auf fremdem Terrain, kann man jetzt ganz ruhig entgegensehen – der Name wird sitzen.

2. Tipp: Wiederholungen helfen Noch einen deutlichen Schritt weiter kommt man, wenn man den Namen nach dem ersten Hören sofort wiederholt „Ah, Herr Obermeier, schön, dass wir uns hier schon wieder treffen!“ Wer den Namen seines Gegenübers wohl dosiert immer wieder ausspricht, sammelt nicht nur Pluspunkte beim Gesprächspartner, sondern hilft dadurch auch seinem Gehirn, das Wiederholungen braucht. Durch das Aussprechen nehmen wir den Namen besser wahr.

Selbst der unüberzeugteste Hippocampus ist bereit, eine Information Richtung Langzeitgedächtnis durchzulassen, wenn er sie oft hört.

3. Tipp: Emotionen nutzen

Ehrlichkeit verkauft. Das ist das Credo des fünffachen Autors, Verkaufstrainers und Redners Oliver Schumacher. Er ist Sprechwissenschaftler (M.A.) und Diplom-Betriebswirt (FH).

Julia Kunz, Diplom-Kulturwirtin und angehender Master of cognitive neuroscience (aon), ist seit fünf Jahren als selbständige Gedächtnistrainerin tätig. Sie gibt in Unternehmen und Universitäten praxiserprobte Methoden weiter, die den Berufsalltag einfacher und effizienter machen.

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Was treibt an, wo liegen die Bedürfnisse und wo die Potenziale eines Menschen? Eine Persönlichkeit zu 100 Prozent einzuschätzen ist kaum möglich. Auch Tests haben ihre Grenzen.

Was dennoch unterstützen kann, weiß Michael Schwartz

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Anders ist dies bei den Tests, wie sie in Unternehmen zum Beispiel bei der Personalauswahl und -entwicklung zum Einsatz kommen.

Sie sollen ein möglichst objektives und aussagekräftiges Bild über eine Person und deren Verhalten oder Motivstruktur zeichnen. Dabei ist die Bezeichnung „Test“ jedoch irreführend. Denn sie lässt viele Menschen an benotete Klausuren denken. Bewertungen nehmen besagte Tests aber nicht vor.

Ihre Intention ist es vielmehr, beispielsweise zu ermitteln: Welche Einstellungen hat eine Person – also was motiviert sie? Oder: Welche (Verhaltens-)Präferenzen hat sie – also was fällt ihr leicht und was eher schwer? Bewerten tun die Tests diese Befunde jedoch, zumindest gemäß ihrem Selbstverständnis, nicht, weshalb ihr Name meist auch nicht das Wort Test enthält – so zum Beispiel der Myers-Briggs-Typenindikator, das DiSG-Persönlichkeitsprofil und die MSA MotivStrukturAnalyse.

Instrumente zur (Selbst-)Reflextion Viele Menschen betrachten diese standardisierten Tests als objektive PersönlichkeitsanaBILDUNGaktuell 09/2017

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as mache ich gerne, was weniger gerne? Was motiviert mich, was treibt mich an? Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen.

Deshalb veröffentlichen Illustrierte häufig sogenannte Persönlichkeitstests. Besonders aussagekräftig sind diese Tests meist nicht – müssen sie auch nicht. Denn sie dienen primär der Unterhaltung der Leser.

Kein Test kann die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex. lyse-Instrumente. Faktisch sind sie dies jedoch nicht. Denn ihrer Konzeption und Auswertung liegen stets Annahmen und eingeschränkte Blickwinkel zugrunde. Hinzu kommt: Kein Test kann die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex.

Deshalb sollten Personen und Organisationen, die solche Analyseinstrumente nutzen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie deren Ergebnisse als etwas, was diese nur bedingt sind: ein reales Abbild der analysierten Person. Sie sind jedoch primär Anstöße zur (Selbst-)Reflexion.

ihnen beruflich erforderliche Einstellungs- und Verhaltensveränderungsprozesse angestoßen werden.

Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade im betrieblichen Kontext sehr wichtig. Denn dort geht es nicht darum, Menschen zu „heilen“. Vielmehr sollen bei

Grundsätzlich, so die Annahme der MSA MotivStrukturAnalyse, lassen sich bei Menschen 18 Grundmotive wie zum Beispiel „Wissen“, „Macht“, „Status“, „Ordnung“ und „Beziehung“

Beispiel: MSA MotivStrukturAnalyse Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel der MSA MotivStrukturAnalyse illustriert. Sie geht davon aus: Die Menschen haben unterschiedliche Wertesysteme; deshalb haben sie auch unterschiedliche Motivausprägungen, weshalb sie sich bei bestimmten Aufgaben eher wohl fühlen, während sie bei anderen latent Bauchschmerzen haben.

unterscheiden. Und diesen Grundmotiven lassen sich jeweils wiederum zwei Pole zuordnen, zu denen Menschen mehr oder minder stark neigen. So gibt es zum Beispiel beim Grundmotiv „Macht“ Menschen, die eher gerne führen und solche, die gerne geführt werden. Und beim Grundmotiv „Beziehung“ gibt es zum Beispiel Menschen, die sich bei der Arbeit eher wohl fühlen, wenn sie mit möglichst vielen Menschen auf den unterschiedlichsten Kanälen kommunizieren können, während andere zur Hochform auflaufen, wenn sie alleine, in Ruhe vor sich hin arbeiten können. Inwieweit Personen bei den insgesamt 18 Grundmotiven eher zum einen oder anderen Pol neigen, das wird bei der MSA MotivStrukturAnalyse mittels eines Fragebogens erfasst und danach unter anderem in einem Chart so dargestellt, dass die Ausprägungen auf einen Blick erkennbar sind.

Ein Praxisbeispiel Wie mit der MSA MotivStrukturAnalyse im Betriebsalltag gearbeitet werden kann, sei an einem Beispiel erläutert. Angenommen ein Bereichsleiter möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gerne Führungskraft werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen ist der Bereichsleiter jedoch unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als Führungskraft eignet. Er sieht in ihr eher einen heißen Kandidaten für eine Spezialisten-Laufbahn.

Zugleich weiß der Bereichsleiter jedoch: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, zu begründen, Seite 6

warum ich dem Wunsch, Führungskraft zu werden, eher reserviert gegenüber stehe, dann endet das Gespräch im Chaos. Denn dann wird die Nachwuchskraft sofort erwidern: „Ja, aber ...“. Das heißt, sie wird sich und ihr Verhalten rechtfertigen. Und eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil sie sich schlecht beurteilt fühlt. Das birgt wiederum die Gefahr, dass sie sich nach Job-Alternativen umschaut, obwohl sie als Spezialist dem Unternehmen noch wertvolle Dienste leisten könnte.

Heikle Themen besprechbar machen In solchen Situationen ist es oft hilfreich, zunächst mit einem Tool wie der MSA MotivStrukturAnalyse ein Motivationsprofil zu erstellen, das beschreibt, was die Nachwuchskraft motiviert und antreibt und dies grafisch darstellt. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann die Einstiegsfrage des Bereichsleiters ins Gespräch zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also nicht über Beobachtungen des Bereichsleiters, sondern über ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft auch leichter, beispielsweise zu antworten: „Ja, auch ich denke, dass es mich fasziniert, pragmatisch und analytisch Probleme zu lösen, während es mir eher schwer fällt, auf andere Menschen zuzugehen.“ Daraufhin kann der Bereichsleiter wiederum erwidern: „Ihre Einschätzung deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass ...“ Das heißt, ein solches Profil erleichtert es, Verhaltensmuster und -weisen von Personen, die BILDUNGaktuell 09/2017

ihre Wurzeln in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungs- oder Coachinggesprächen. Das gilt insbesondere dann, wenn die Gesprächsbeteiligten einen eher technischen oder kaufmännischen Background haben. Denn dann fehlt ihnen oft die passende Terminologie, um über persönliche Stärken und Schwächen gemeinsam so zu sprechen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.

Fit für die flexible Arbeitswelt Hierüber kommunizieren zu können, wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger.

Denn in ihr verlagern die Unternehmen zunehmend Verantwortung auf die operative Ebene, um zum Beispiel auf Marktveränderungen schneller, flexibler, agiler reagieren zu können.

Das heißt: Sie erwarten von ihren Mitarbeitern zunehmend, dass diese eigeninitiativ aktiv werden, wenn hierfür ein Bedarf entsteht.

Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind, weil sie sich mit ihren Aufgaben identifizieren – unter anderem, weil sie ihrem Motivationsprofil entsprechend eingesetzt werden. Dabei helfen Tools wie die MSA MotivStrukturAnalyse.

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), das unter anderem MSA-Motivberater ausbildet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit zwei Jahrzehnte als Führungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie .

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Klar kommunizieren

gut verstehen

Ob Meeting oder Gespräch – wer gut zuhört und die richtigen Fragen stellt, kann dafür sorgen, dass selbst eine holprige Kommunikation klarer wird.

Von Peter Flume

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Hier bitte ich Sie, sich einfach einmal folgende Situation vorzustellen: Sie haben einen extrem gefüllten Terminkalender. Kurzfristig wurden Sie noch zu einem Meeting eingeladen. Sie BILDUNGaktuell 09/2017

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olpert die Kommunikation, hört man häufig: „Schuld ist immer der Sender”.

Dieser Satz stellt für die meisten Menschen eine Provokation dar. Zwingt es sie doch dazu, sich mit dem eigenen Kommunikationsverhalten auseinanderzusetzen. Viel leichter ist es, dem anderen zu unterstellen, er sei generell nicht daran interessiert zu verstehen und hätte sowieso schon seine vorgefasste Meinung im Kopf.

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haben dieses Meeting dazwischengeschoben, weil der Einladung zu entnehmen war, dass die dort thematisierten Aktivitäten im Produktmanagement direkten Einfluss auf Ihr Projekt haben könnten. Sie sind daran interessiert zu erfahren, welche Einflüsse hier eine Rolle spielen könnten, ob die Planungen des Produktmanagements überhaupt notwendig sind oder ob es vielleicht eine Chance gibt, die ganze Angelegenheit so zu gestalten, dass Ihr Projekt nicht oder deutlich später von den Veränderungen betroffen ist. Ich nehme an, es dürfte Ihnen nicht allzu schwerfallen, sich in die Situation hineinzuversetzen, spiegelt sie doch den typischen Alltag in den Unternehmen wider.

Nun stellen Sie sich weiter vor, dass der Kollege seine Themen äußerst umständlich, sehr fachlich in die Details abschweifend vorträgt.

Ihr enges Zeitfenster droht gesprengt zu werden und damit ist Ihre gesamte Tagesplanung gefährdet. Vermutlich versuchen Sie nun, durch gezielte und kritische Interventionen (aus ihrem Blickwinkel) herauszuarbeiten, ob nun Einflüsse auf Ihr Projekt vermeidbar oder unvermeidlich sind. Auch bis dahin dürften Sie vermutlich gerade nicken und sagen, ja, das entspricht meinem Alltag. Und richtig. Es ist durchaus legitim, dass Sie versuchen, sich Klarheit zu verschaffen. Doch nun drehen Sie die Situation einmal um.

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Produktmanager, Sie führen gerade Ihre Inhalte aus und werden mit den kritischen Kommentaren von Ihrem vorherigen Ich konfrontiert. Vermutlich BILDUNGaktuell 09/2017

Eine ausgefeilte Fragetechnik, eine anschauliche und lebendige Sprache, aktives Zuhören und wertschätzende Kommunikation bringen Klarheit in die Kommunikation. denken Sie jetzt: Der will mich nicht verstehen.

Der blockiert jeden guten Vorschlag. Der ist ein Egoist! Sie merken, worauf ich hinaus will. Je nachdem welchen Blickwinkel Sie einnehmen, haben Sie ein anderes Bild auf die Situation.

sehr in vermutlich bekannte Details einzusteigen, berücksichtigen Sie bei Ihren Ausführungen stets das einfache Modell von Schulz von Thun, die vier Seiten einer Nachricht und den vierohrigen Empfänger.

Doch wenn ich Sie jetzt frage, ob Sie in Ihrem ersten Ich den anderen nicht verstehen wollten, dann werden Sie dies mit Sicherheit verneinen, obwohl Sie in Ihrem zweiten Ich genau das als Mutmaßung formuliert haben. Somit lässt sich schlussfolgern, dass der Hebel für Verständlichkeit in Gesprächen ausschließlich bei Ihnen als Sender liegt. Es ist Ihre Aufgabe, den anderen mit Ihren Worten so zu führen, dass Missverständnisse ausgeschlossen und Brücken zwischen den verschiedenen Verständniswelten gebaut werden. Dies bedingt aber auch eine große Aufmerksamkeit auf die Reaktionen des anderen.

Demnach kann jede Nachricht sowohl als Sachinformation, als Appell, als Beziehungsbotschaft oder als Selbstoffenbarung der eigenen Gefühlslage gesendet (vier Seiten einer Nachricht) oder vom Empfänger so interpretiert werden (vierohriger Empfänger). Bevor ich in den weiteren Kapiteln auf verschiedene Kategorien von Gesprächen eingehe, werde ich nun erst einmal auf zentrale Techniken hinweisen, die bei allen Gesprächen eine wesentliche Rolle spielen und Ihnen dabei helfen, Klarheit in Ihre Ausführungen zu bringen. Dies sind eine ausgefeilte Fragetechnik, eine anschauliche und lebendige Sprache, aktives Zuhören, wertschätzende Kommunikation und besondere Formulierungen Ihrer Ausführungen.

Nehmen Sie beispielsweise Körpersprache wahr, die nicht zu dem passt, was Sie an Reaktion auf Ihre Worte erwartet hätten, so sprechen Sie diesen Punkt an. Nehmen Sie Aussagen wahr, die nicht ganz so sind, wie Sie es erwartet hätten, so hinterfragen Sie diese und versuchen sie zu verstehen. Nehmen Sie keine Reaktion wahr, so sprechen Sie die fehlende Reaktion an, bevor Sie fortfahren und womöglich am anderen vorbeireden. Und ohne jetzt zu

Richtig fragen Wer fragt, der führt. Dieser Satz ist ein Klassiker. Und dennoch werden die meisten Gespräche durch den Austausch von Argumenten bestimmt, die Frage führt häufig nur ein Schattendasein. Dabei stellt die Frage ein sehr mächtiges Instrument der Gesprächsführung dar. Sie dient dazu, die Worte des anderen besser zu

verstehen, ebenso wie sie dazu dient, die eigene Wissensbasis zu erweitern. Aufbauend auf den Antworten des Partners lassen sich dann die eigenen Argumente zielgerichtet einsetzen.

Werden die Fragen allerdings nur eingesetzt, um die eigene Sichtweise zu bestätigen und nicht um Erkenntnisse zu gewinnen, so wandelt sich ein professionelles Werkzeug schnell in ein „Spielzeug für Heimwerker”. Eine gute Frage zu stellen, erfordert dabei auch stets ein Bewusstsein darüber, in welcher Phase der Diskussion Sie sich momentan mit Ihrem Gesprächspartner befinden. Während zu Beginn eines Gesprächs meist noch wenig über das Ziel und die Position des anderen sowie über dessen Argumente bekannt ist, gewinnen Sie im Laufe des Gesprächs immer mehr Ansatzpunkte um einzuhaken.

Eine veränderte Fragestellung ist daher dann zwingend, wenn Sie aus diesen Ansatzpunkten auch tiefere Erkenntnisse und Ansatzpunkte für Ihre eigene Argumentation herausarbeiten wollen. Und schließlich kommt der Augenblick im Gespräch, an dem es heißt, tatsächlich auf den Punkt zu kommen und eine Entscheidung herbeizuführen. Welche Frage in welcher Phase zum Einsatz kommt, wird mittels des Fragentrichters deutlich. Das Wesen eines zielorientierten Gesprächs ist es, zu einer Entscheidung über den diskutierten Sachverhalt zu gelangen.

Ziel eines partnerorientierten Gesprächs ist es, gemeinsam mit dem Partner das Ergebnis zu verabschieden, also zu überzeugen, nicht zu überreden. Aus diesen Gründen steht am AnSeite 9

fang des Gesprächs stets das Interesse an der Position des Gesprächspartners, weshalb mehrere offen gestellte Erzählfragen und aktives Zuhörverhalten wichtig sind. Allerdings ist es für den Partner ebenso wichtig, dass es sich um ein Gespräch handelt und er daher auch etwas über die Position seines Gegenübers erfährt.

In der zweiten Sequenz des Gesprächs geht es nun darum, die einzelnen Punkte, die angerissen wurden, zu vertiefen und zu diskutieren.

Um die Tiefe zu erreichen, ist es daher notwendig, die Präzisierungsfragen zu stellen und aktiv mit Pro und Kontra in die Diskussion einzusteigen. Sobald ein Punkt dann hinreichend diskutiert und scheinbar ein Ergebnis gefunden wurde, heißt es nun, die Entscheidung festzuhalten. Hierfür ist die geschlossene Frageform der Ja-Nein-Entscheidungsfrage hilfreich.

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Eine Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 1. Oktober 2017

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Sofern es weitere Diskussionspunkte gegeben hat, wird anschließend mit dem nächsten Punkt, der sich über die Erzählfrage ergeben hat, erneut in die Präzisierungsfragen eingestiegen. Wesentlich bei der Nutzung des Fragentrichters ist es, dass die eigene Position des Fragenden ausschließlich durch die Argumentation vertreten wird. Eigene Punkte können also hinzugefügt und diskutiert werden, sollten dabei aber nicht in eine Frage verpackt werden.

Nur so ist sichergestellt, dass die Antworten, die auf eine Frage hin gegeben werden, auch tatsächlich die Perspektive des Gesprächspartners beschreiben und nicht ausschließlich die Realität oder Erwartungen des Fragenden widerspiegeln.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Die Kunst der Kommunikation“ von Peter Flume , erschienen 2017 im Haufe Verlag.

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Peter Flume ist selbstständiger Trainer und Berater rund um die Themen Rhetorik, Kommunikation, Verhandlungen und Führung. Er arbeitet mit Methoden des Unternehmenstheaters, um bereits im Training reale Situationen zu simulieren und den Teilnehmern den maximalen Transfer in den Alltag zu ermöglichen.

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