Persönlichkeit: Morgen mache ich alles anders! by BILDUNGaktuell

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#10 13.10.2015

Persönlichkeit

Morgen mache ich

ALLES ANDERS

Warum ist es so schwierig, etwas im Leben zu verändern? Wer sich Neuem zuwenden will, sollte die sieben Phasen der inneren Veränderung kennen und für sich nutzen. Ab Seite 5

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LEARNTEC 2016 | Lernen mit IT | 24. Internationale Fachmesse und Kongress

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Eine einfache Rezeptur für Glück, Gelassenheit und Erfolg gibt es nicht. Führungskräfte-Coach und Buchautor Patrick Lynen beschreibt in seinem Buch „Wenn ich das früher gewusst hätte ... 111 konkrete Denkanstöße, damit das Leben besser läuft”, wie jeder von uns den Alltag, Herausforderungen, Konflikte, Veränderungen und Krisen erfolgreicher meistern kann. Einen Auszug aus seinem Buch lesen Sie ab Seite 5

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Immer mehr Unternehmen setzen verstärkt auf firmeninterne Trainer. Doch nicht jeder Mitarbeiter ist dafür geeignet. „Sie müssen Lust auf den Kontakt mit Menschen und ein Gespür für Gruppenmechanismen haben”, schreibt Frank Rebmann. Worauf es bei der internen Trainerausbildung ankommt, und warum es wichtig ist, vorab zu klären, ob die künftigen internen Trainer primär Wissensvermittler oder auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung auslösen sollen, lesen Sie ab Seite 8

Zukunft Lernen. www.learntec.de

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„Emotionale Reaktionen, Spannungen und besonders schwierige Gesprächsbedingungen stellen uns zunehmend vor soziale Herausforderungen im Umgang mit unseren Mitmenschen”, schreibt Mag. Irene Fellner. Wie Sie herausfordernde zwischenmenschliche Situationen noch leichter bewältigen und Ihre soziale Führungsqualität spürbar verbessern, lesen Sie ab Seite 3

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Wie Sie herausfordernde zwischenmenschliche Situationen meistern und Ihre soziale Führungsqualität verbessern. Von Mag. Irene Fellner

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Überall dort, wo Menschen zusammentreffen, entscheiden soziale Fähigkeiten über die Zukunft von Personen, Beziehungen und Organisationen. Ob im privaten oder beruflichen Umfeld, soziale Kompetenz ist das „Motoröl“ im täglichen Umgang mit einander. Ähnlich wie bei einem Auto, beginnen unsere „Motoren“ ohne entsprechendes Schmiermittel heiß zu laufen, es beginnt zu qualmen und zu rauchen, und wenn wir nicht aufpassen, kommt es zu den unterschiedlichsten „Kolbenreibern“ im privaten und beruflichen Miteinander. Natürlich ist Fachwissen in unserer täglichen Arbeit gefragt, doch letztlich hängt der berufliche Erfolg laut aktuellen Studien zu 60 % von den Kontakten und den Verhältnissen zu Vorgesetzten, Kollegen, Kunden und Mitarbeitern ab. Moderne Führungskräfte sollen zwar nach wie vor produktive Entscheider sein. Das können sie aber nur im Zusammenwirken mit ihren Mitarbeitern. Immer öfter sind wir als Unternehmer, Füh-

rungskräfte oder Personalisten jedoch mit herausfordernden zwischenmenschlichen Situationen konfrontiert, die insbesondere durch schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen und den zunehmenden Erfolgsdruck zu erhöhtem Stress, zunehmenden Existenzängsten und körperlichen und psychischen Erkrankungen bis hin zu Depressionen und Burnout führen können. Emotionale Reaktionen, Spannungen und besonders schwierige Gesprächsbedingungen stellen uns daher zunehmend vor soziale Herausforderungen im Umgang mit unseren Mitmenschen. Wer hier über das nötige Rüstzeug sozialer Kompetenzen verfügt, bewegt sich auch auf steinigen Wegen sicher und ist in der Lage die nötigen Brücken zu seinen Mitmenschen zu schlagen. Klarheit über die eigenen Stärken und Schwächen, ein authentisches Auftreten sowie ein angemessenes Verhalten, erleichtern nicht nur den beruflichen Aufstieg, sondern bereichern das Arbeitsleben jeden Tag aufs Neue. » Seite 3

Drei Tipps zur Verbesserung Ihrer sozialen Führungsqualität

Unsere Fähigkeit, zu erkennen, was in anderen Menschen vor sich geht, ist der erste und entscheidende Schritt einer gelungenen Kommunikation. Mag. Irene Fellner, MBA

Tipp 1: Schulen Sie Ihre soziale

Tipp 2: Lernen Sie ein wertschätzendes Klima zu gestalten Zur Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit gibt es wirklich viele Möglichkeiten. Eine Anregung, die sofort umsetzbar ist, möchte ich an dieser Stelle gerne weitergeben. Lernen Sie ein wertschätzendes Klima zu gestalten und ihre Wertschätzung auszusprechen. Beobachten Sie die Menschen in Ihrer Umgebung und achten Sie darauf, was alles gut läuft, wo jemand etwas zu Ihrer Zufriedenheit erledigt hat, was jemand gesagt oder getan hat, das Ihnen gut getan hat, und sprechen Sie diese Dinge unmittelbar und ganz konkret aus. Konkret ausgedrückte Wertschätzung ist ein Wundermittel der Motivation, und aus der Forschung über Spitzenteams wissen wir, dass der HauptunBILDUNGaktuell 10/2015

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Wahrnehmung Unsere Fähigkeit zu erkennen, was in anderen Menschen vor sich geht, ist der erste und entscheidende Schritt einer gelungenen Kommunikation. Gestik, Mimik, Stimme und Haltung meines Gegenübers ganz bewusst wahrnehmen und interpretieren zu lernen, hilft, mich in den Anderen hineinzuversetzten und nachzuvollziehen, was in ihm vorgehen könnte. Dieses Hineinversetzen ermöglicht, mitzufühlen und Verständnis füreinander aufzubringen. Auch in schwierigen Situationen. Eine Reihe von Tests und Einschätzungsexperimenten können helfen, diese Fähigkeit weiterzuentwickeln.

terschied zu anderen Teams das Verhältnis von Lob zu Tadel ist. Das Verhältnis liegt bei 5,6:1. Das heißt, für jeden Tadel der ausgesprochen werden muss, werden Mitglieder dieser Teams 5,6 mal gelobt! Die Gestaltung eines wertschätzenden Klimas wird in diesem Zusammenhang als Königsdisziplin der Mitarbeitermotivation angesehen, und das Wissen darum mit welcher Vielzahl von Möglichkeiten man ein wertschätzendes Klima schaffen kann, gehört zu den essenziellen Kennzeichen sozialer Führungsqualität und ist ein Kernstück vieler Seminare zur Steigerung sozialer Führungskompetenz, die ich anbiete.

Tipp 3: Lernen Sie Ihr Verhalten zu kontrollieren Immer wieder einmal geschieht es, dass wir, ohne es eigentlich zu wollen, in sehr emotionalen Konfrontationen landen. Wir sind belastet, fühlen uns gestresst, ein schwieriger Kollege bringt uns aus dem Gleichgewicht und auf einmal befinden wir uns mitten in einer lautstarken Auseinandersetzung oder einem heftigen Gefühlsausbruch. Die Wogen gehen hoch und Wutausbrüche, Tränen oder laut zuknal-

lende Türen belasten dann das Klima, verunsichern und verärgern die Menschen, mit denen wir eigentlich zusammen arbeiten sollten. An diesem Punkt geht es vor allem darum, die eigenen Gefühle und Emotionen frühzeitig wahrzunehmen, um rechtzeitig gegensteuern zu können. Eine wunderbare Möglichkeit des Gegensteuerns bietet, innerlich „Stopp“ zu sagen. Der erste Schritt besteht darin, aufmerksam dafür zu werden, wie sich der eigene Körper verändert, wenn wir beginnen uns aufzuregen. In Stresssituationen reagiert unser Körper automatisch mit der Ausschüttung des Stresshormons Cortisol und einer damit sofort einhergehenden körperlichen Veränderung. Diese Veränderung kann sich z.B. in Symptomen wie Magenschmerzen, Kopfschmerzen, Druck auf der Brust oder dem Zusammenschnüren der Kehle äußern. Diese Symptome treten zumeist auf, bevor uns bewusst wird, wie sehr wir uns ärgern oder gestresst fühlen. Wenn wir lernen, unsere Symptome rechtzeitig wahrzunehmen und zu deuten, können wir darauf reagieren, noch bevor unser ungezügeltes Verhalten Schaden anrichten kann. Beobachten Sie sich also und lernen Sie Ihre individuellen körperlichen Anzeichen

kennen. Wenn Sie die körperlichen Anzeichen spüren, sagen Sie innerlich „Stopp“, und wenn es geht, sorgen Sie für eine tatsächliche Unterbrechung der Situation. Sie können Kaffee oder Unterlagen holen gehen, angeben noch ein Telefonat führen zu müssen, oder einfach auf die Toilette oder eine Runde ums Haus gehen. Lassen Sie Ihren ersten Ärger verrauchen und kommen Sie erst dann wieder zurück ins Gespräch. Wenn Sie das Gespräch nicht unterbrechen können, dann fragen Sie nach und schaffen so zumindest eine innere Unterbrechung in der Sie durchatmen können. Auf diese Art und Weise stellen Sie außerdem sicher, den anderen wirklich verstanden zu haben, Sie können eventuelle Irrtümer aufklären und das Gesprächstempo verlangsamen und so mehr Ruhe in das Gespräch bringen und Ihren Ärger verrauchen lassen. Auf diese Art und Weise können Sie Ihre persönlichen Handlungsspielräume zunehmend erweitern und kompetent und wertschätzend auch schwierige Gesprächssituationen meistern. ■ Mag. Irene Fellner, MBA ist Trainerin und Managementberaterin. Ihr Tätigkeitsschwerpunkt liegt auf Aufgabenstellungen des Projektmanagement und der sozialen Kompetenzen. Seminare mit Mag. Irene Fellner, MBA: » Soziale Führungsaufgaben erfolgreich lösen Infos unter www.wifiwien.at/253135 » Soziale Kompetenz im Projektmanagement Infos unter www.wifiwien.at/393615 Klick! www.fellner.or.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 4

ZEIT FÜR EINE

Veränderung

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Bewegung statt Stillstand. Jeder erlebt in seinem Leben Momente, in denen er spürt, dass sich etwas verändern sollte. Sieben Phasen, die zu etwas Neuem führen und den Weg für ein zufriedeneres Leben ebnen. Von Patrick Lynen

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Echtes Lernen findet nur außerhalb unserer Komfortzone statt. Die Komfortzone ist der Ort, an dem wir uns so herrlich sicher fühlen und in dem wir alles „richtig“ machen. Nicht immer tut uns dieser Ort wirklich gut, doch wir fühlen uns dort aufgehoben. Aus diesem Grund bleiben viele Menschen in dieser Komfortzone. Dadurch bringen sie sich im Laufe ihres Lebens allerdings um wichtige Lerneffekte. Denn unsere Wünsche, Ziele, Chancen und Sehnsüchte liegen außerhalb dieser Zone, auf der anderen Seite der Straße. Erst ein „Versagen“ macht Wachstum überhaupt möglich. Es muss dir zunächst mal schlecht gehen, damit es dir gut gehen kann. Zu wissen, wie die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses verlaufen, hilft uns, unsere Situation aus der Vogelperspektive (Metaebene) zu betrachten. Mit dieser neutralen Distanz fällt es uns deutlich leichter, die einzelnen Schritte jeder Veränderung zu erleben. Alle Veränderungsprozesse folgen mehr oder weniger einem Verlauf, der 1947 erstmalig von Kurt Tsadek Lewin, einem der einflussreichsten Pioniere der Psychologie, beschrieben worden ist („Eine Einführung in sein Werk“, Beltz Verlag, 2001). Diese Phasen der inneren Veränderung laufen ab, wenn wir uns Neuem zuwenden (müssen):

Phase 2: Schock – Schreck Ich bin verwirrt … Du denkst diesen Satz, mit dem die Psyche für gewöhnlich auf Entsetzen reagiert: „Das kann nicht wahr sein.“ Was eigentlich bedeutet: Das soll nicht wahr sein. Ist es aber leider. Du bist verunsichert, verwirrt oder erlebst eine gewisse Schreckstarre.

Phase 3: Verneinung – Verdrängung – Abwehr Das kann doch gar nicht sein! Dem Schock folgt die Verdrängung. Du gibst jetzt gerne mal anderen die Schuld. „Die Welt ist gemein zu mir. Ausgerechnet ich soll mich ändern? Nein – das sollen besser mal die anderen tun. Ach was, die ganze Welt soll sich ändern.“ Je mehr Unsicherheit eine Veränderung mit sich zu brin-

gen droht, umso stärker ist deine Abwehr. Wir Menschen wollen schließlich jede Situation irgendwie in den Griff bekommen und damit unsere emotionale Stabilität wiederherstellen.

Phase 4: Rationale Näherung/ Frustration Ja, aber … Du siehst die Notwendigkeit der Veränderung zwar faktisch ein, aber findest noch keine Lösung, die dich wirklich weiterbringt („Früher war alles besser!“). Der Druck wird immer größer. Du wünschst dir nichts mehr als ein baldiges Ende. Zaghafte Veränderungen an unbedeutenden Stellen bringen keinen Erfolg. Dir kommen Gedanken wie: „Veränderung ist wichtig, aber ...“ oder „Ich will ja schon ganz gerne was Neues machen, aller-

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Phase 1: Vorahnung und Sorge Irgendetwas stimmt hier nicht?! Du kommst immer wieder an persönliche Grenzen, drehst dich im Kreis. Möglicherweise bist du verunsichert. Du hast eine erste Vorahnung: „Eigentlich sollte ich etwas ändern.“ BILDUNGaktuell 10/2015

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dings ...“. Du bist in dieser Phase noch nicht bereit, dich wirklich zu verändern. Vieles orientiert sich nach wie vor an der Vergangenheit, du hast alte Rituale und Muster nicht losgelassen. Anders gesagt: Du versuchst, mit alten Mustern eine neue Wirklichkeit zu formen. Das gelingt natürlich so gut wie nie.

Phase 5: Emotionale Akzeptanz Ob ich das Alte wohl loslassen kann …? Diese Phase ist die schmerzlichste, gleichzeitig aber die wichtigste. Weil du nun spürst, dass du das Alte loslassen musst, um frei zu sein für das Neue. Man nennt diese Phase auch das „Tal der Tränen“. Sie ist im Veränderungsprozess eine Art Reinigungsstufe oder Katharsis. Dein Hirn säubert sich von alten Vorstellungen und Haltungen. Viele Menschen versuchen genau diese Phase zu vermeiden, um Unsicherheit aus dem Weg zu gehen. Ohne diese fünfte Phase gäbe es jedoch keine Veränderung. In Phase 5 löst du dich über Schwellenemotionen wie Angst, Groll, Frust oder Trauer vom Vergangenen und wendest dich dem Neuen zu. Drückst du dich vor diesem notwendigen Schmerz, dauert die Veränderung unnötig lange.

Phase 6: Öffnung, Neugier, Ausprobieren Da ist die Tür! Sieh an! Die Neugier erwacht. Du klammerst dich nicht mehr an Vergangenes und wirst frei für neue Lösungsansätze. Du lernst, so wie du es auch als Kleinkind bei den ersten Schritten getan hast. Du stolperst noch etwas unsicher voran, doch dann machst du plötzlich die ersten sicheren Schritte. Du be- » Seite 6

ginnst, tatsächlich Neues auszuprobieren. Dabei machst du natürlich Fehler. Daraus lernst du. Denn genau diese Fehler helfen dir, eine geeignete Strategie zu entwickeln.

tes Selbstvertrauen und hast nun einen Bauplan für die Veränderung. Den kannst du jederzeit wieder rausholen und nutzen. Deswegen solltest du keine Angst vor Rückschlägen haben. Die kommen – und sie sind wichtig.

Phase 7: Integration, Selbstvertrauen Ja, so geht es! Hurra! Du empfindest Enthusiasmus und erlebst eine Phase des absoluten Hochgefühls. Der Weg ist frei für das Neue. Diese Phase kann durchaus euphorisch ausfallen. Das Tal ist durchschritten. Ja, du hast etwas gelernt. Du hast eine neue Strategie entwickelt, um mit einer zuvor unbekannten Konstellation klarzukommen. Du übernimmst neue Verhaltensweisen in dein Handlungsrepertoire. Du empfindest Zufriedenheit, da du den entscheidenden „ersten Schritt“ gemacht hast. Deine Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsweisen werden bewusster. Du spürst ein gesteiger-

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FAZIT Rechne bei jeder Art der Veränderung mit Widerstand durch deinen inneren Schweinehund. Wenn du vorankommen willst, sieh deinen Ängsten ins Auge. Wenn du ankommen willst, kämpfe dich über die Schmerzgrenze hinweg. Und geh dann am besten noch einen Schritt weiter. Ab diesem Moment nimmt dein Veränderungsprozess Fahrt auf. Der Stein, den du mühsam den Berg hinaufgerollt hast, bewegt sich nun beinahe von allein. Das Menschsein definiert sich ganz wesentlich darüber, wie wir uns zu Neuanfängen verhalten. Nur neue Gedankenwege, neue Bewertungen, neue Sichtweisen öffnen den Weg in eine veränderte Wirklichkeit. Egal, ob in Simbabwe, Peru oder Deutschland; wir müssen verschiedene innere Phasen durchlaufen, wenn wir etwas lernen und unser Hirn neu vernetzen möchten. Da sind sich Psychologen, Therapeuten, Trainer und Co. ausnahmsweise mal einig. Über eine Abkürzung ist Persönlichkeitsentwicklung leider nicht möglich. ■ Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Wenn ich das früher gewusst hätte ...”, erschienen im Linde Verlag. Patrick Lynen ist FührungskräfteCoach und Kommunikationstrainer. Klick! www.patricklynen.de ÒÒ Klick! www.lindeverlag.at ÒÒ Seite 7

DER KOLLEGE

unser Trainer

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Immer mehr Unternehmen setzen bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter auf firmeninterne Trainer. Dabei stellt sich die Frage: Sind diese Trainer nur Wissensvermittler oder sollen sie bei ihren Kollegen auch eine Einstellungs- und VerhaltensĂ¤nderung auslĂśsen? Von Frank Rebmann

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Viele Unternehmen haben erkannt: Der Veränderungs- und Qualifizierungsbedarf in ihrer Organisation ist aufgrund der Globalisierung und des technischen Fortschritts so groß, dass er mit externen Trainern allein nicht mehr gedeckt werden kann. Außerdem wird ihnen bewusst, dass interne Trainer Vorzüge haben: Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe, sind in der Organisation verankert, verfügen über ein firmeninternes Netzwerk und sind bei akuten Problemen stets erreich- und ansprechbar. Und: Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen oft mehr Vertrauen als zu externen Trainern haben. Diese Vorzüge sind gerade bei der Strategieumsetzung im Betriebsalltag von unschätzbarem Wert.

Interne Trainings sind anders Weil firmeninterne Trainer jederzeit verfügbar sind, können mit ihnen – ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen – auch andere Trainingsdesigns als mit externen Trainern entwickelt werden. Angenommen ein Unternehmen möchte seine Kundenberater darin schulen, den Markt selbstständig zu bearbeiten, dann kann es, sofern firmeninterne Trainer mit der benötigten Qualifikation zur Verfügung stehen, beschließen: Wir vermitteln unseren Kundenberatern zunächst in einem halbtägigen Seminar das nötige Basiswissen. Danach schulen wir sie alle zwei Wochen intern zwei Stunden. In diesen Schulungen trainieren wir mit den Kundenberatern zum Beispiel, wie sie die Adressen potenzieller Neukunden ermitteln, die potenziellen Kunden hinsichtlich ihres Bedarfs qualifizieren, die Ziel-Kunden erstmals kontaktieren BILDUNGaktuell 10/2015

und ihr Interesse wecken, den Erstbesuch vorbereiten, und vieles mehr. Die Vorteile eines solchen Designs: » Das Wissen und Können, das die Kundenberater brauchen, wird ihnen in leicht verdaubaren Häppchen serviert. » Die Schulungen sind einfacher in den Arbeitsalltag integrierbar. » Das Training und die Umsetzung im Betriebsalltag können besser verzahnt werden. » Der Trainer kann mit den Kundenberatern in den Schulungen auch darüber sprechen, ob das Gelernte in der Praxis anzuwenden ist und welche Probleme es noch zu lösen gilt. Dadurch entsteht bei den Kundenberatern eine viel größere Verhaltenssicherheit, als wenn ihnen das Wissen an zwei, drei Tagen sozusagen „en bloc“ vermittelt wird. Ein weiterer Vorteil ist: Da das Lernen und Trainieren leichter als bei Seminare in den Arbeitsalltag integriert werden kann, entstehen kaum Ausfallzeiten. Die kurzen Schulungen legen den laufenden Betrieb nicht lahm. Außerdem kann der Trainer, wenn er bei einem Teilnehmer einen speziellen Schulungsbedarf registriert, sofort darauf eingehen. Mit externen Trainern, die für die Trainings extra anreisen müssen, lassen sich solche individuellen Trainings schwierig realisieren. Deshalb setzen Unternehmen zunehmend auf firmeninterne Trainer, wenn es um das berufsbegleitende Qualifizieren operativer Mitarbeiter geht.

dadurch wird das Lernen zur Alltagsarbeit - ein großer Entwicklungsschritt in Richtung lernende Organisation. Dabei ist zu beachten: Nicht jeder berufserfahrene Mitarbeiter eignet sich als Trainer. Denn sie müssen Lust auf den Kontakt mit Menschen und ein Gespür für Gruppenmechanismen haben. Ein Trainer muss in einer Schulung auf verschiedene Typen zu- und eingehen können. Und wenn er bei den Teilnehmern auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bewirken möchte? Dann muss er eine so vertrauensvolle Beziehung zu ihnen aufbauen, dass diese mit ihm auch über berufliche Probleme sprechen, die ihre Wurzeln in ihrer Persönlichkeit haben. Voraussetzung ist eine wertschätzende Haltung gegenüber Menschen. Akzeptiert ein Trainer andere Wertvorstellungen und Einstellungen nicht, kann er keine von Vertrauen geprägte Beziehung zum Gegenüber aufbauen. Folglich kann er auch keine Einstellungs- oder Verhaltensänderung bewirken. Fach- und Verhaltenstrainer, Changecoachs, -manager und -begleiter – oder wie die firmeninternen Unterstützer sonst noch heißen – müssen sich zudem als Person zurücknehmen können. Denn ihre Funktion ist es nicht, sich zu profilieren, sondern andere Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten. Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, gilt es den angehenden Trainern die Kompetenzen zu vermitteln, die sie für ihre künftigen Aufgaben brauchen.

Anforderungen an interne Trainer

Das benötigte Basis-Know-how

Die Entscheidung, bei der Personalentwicklung auf interne Trainer zu setzen, ist sinnvoll. Denn

Zum Basiswissen, das jeder Trainer braucht, zählt:

» Wie lernen Erwachsene? » Wie lassen sie sich zum Lernen animieren? » Welche Lernblockaden gibt es, und wie können diese aufgelöst werden? » Welche Lerntypen existieren, und wie kann man bei ihnen Lernprozesse sowie Einstellungs- und Verhaltensänderungen stimulieren? Zudem müssen sie wissen: Was bedeutet es für mein Verhalten als Trainer, wenn mein Gegenüber ein Kollege, Mitarbeiter oder sogar ein Kunde des Unternehmens ist? Sie müssen außerdem wissen, welche gruppendynamischen Prozesse in Schulungen ablaufen und wie man kritische Situationen souverän meistert. Angehenden Trainern sollte vermittelt werden: Wie können komplexe Themen so aufbereitet werden, dass die Inhalte außer in Seminaren auch in kleinen Lerneinheiten im Betriebsalltag vermittelbar sind? Außerdem: Wie präsentiere ich Lerninhalte so, dass sie bei den Teilnehmern wirklich „sitzen“? Angehende Trainer sollten sich fragen: Wie stelle ich sicher, dass das Gelernte im Betriebsalltag umgesetzt wird? Dies gilt insbesondere dann, wenn im Unternehmen keine Weiterbildungsabteilung existiert, die diese planerischen und konzeptionellen Arbeiten ausführt.

Fach- oder Verhaltenstrainer? Wie die Trainerausbildung konzipiert sein sollte, hängt stark davon ab, welche konkrete Aufgabe die künftigen Trainer im Unternehmen haben. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob die Trainer primär Wissensvermittler sind, wie bei vielen Produktschulungen, oder » Seite 9

bei anderen Menschen auch eine Einstellungsund Verhaltungsänderung auslösen sollen. Dies wird beim Planen vieler firmeninterner Trainerausbildungen nicht ausreichend berücksichtigt. Das zeigt sich unter anderem darin, dass viele Unternehmen schon sehr positive Erfahrungen damit gesammelt haben, Produktschulungen durch firmeninterne Fachtrainer durchführen zu lassen – denn bei ihnen sind die Trainer meist primär als Wissensvermittler gefragt. Anders ist es, wenn das Ziel der Schulungsmaßnahme zum Beispiel lautet: Die Mitarbeiter sollen danach stärker als Team agieren oder kundenorientierter handeln oder in ihrem Tun stärker die übergeordneten Unternehmensziele vor Augen haben. Bei solchen Trainings, die auf eine Einstellungsund Verhaltensänderung abzielen, setzen die meisten Unternehmen bisher eher zögerlich auf interne Trainer. Denn bei entsprechenden Versuchen sammelten sie nicht selten die Erfahrung: So erreichen wir unser Ziel nicht.

Knackpunkt: nachhaltige Veränderungen bewirken Hierfür gibt es eine Reihe von Ursachen. Eine zentrale Ursache ist: Den firmeninternen Trainern wurde in ihrer Ausbildung nicht ausreichend vermittelt, dass Menschen ihre Einstellung und ihr Verhalten nur ändern, wenn sie die Notwendigkeit hierzu erkannt haben und die Einstellungs- und Verhaltensänderung auch als einen Gewinn für sich erfahren. Da dies vielen internen Trainern nicht ausreichend bewusst ist – speziell solchen, die nur zeitweise als Trainer arbeiten und ansonsten BILDUNGaktuell 10/2015

andere Aufgaben im Betrieb haben – verwenden sie oft zu wenig Zeit und Energie darauf, die Teilnehmer als Mitstreiter zu gewinnen. Das heißt, der Fokus der Trainings verschiebt sich in Richtung Wissensvermittlung, obwohl das eigentliche Ziel eine Einstellungs- und Verhaltensänderung ist. Die Folge: Die Teilnehmer zeigen zwar im Training das gewünschte Verhalten, doch kaum sind sie in den Arbeitsalltag zurückgekehrt, verfallen sie wieder in ihre alten Verhaltensmuster.

Auftraggeber sind oft ungeduldig Ein weiterer Grund, warum firmeninterne Trainer, wenn es um Einstellungs- und Verhaltensänderungen geht, oft nicht die gewünschte Wirkung entfalten, ist: Ihre Auftraggeber in den Unternehmen sind in der Regel keine Pädagogen, sondern „Macher“, die in kurzer Zeit möglichst viel bewegen möchten. Deshalb neigen sie dazu, die Trainingspläne und -konzepte inhaltlich zu überfrachten. Und die firmeninternen Trainer? Sie können sich dagegen oft nicht wehren – auch weil sie in der Unternehmenshierarchie meist niedriger als ihre Auftraggeber stehen. Die Folge: Das Training reduziert sich auf eine Wissensvermittlung, da die vorgesehenen Lerninhalte ansonsten aufgrund der knappen Zeit nicht zu bewältigen wären. Und das konkrete Trainieren, das zum Einüben so wichtig wäre? Es kommt zu kurz. Deshalb sollten den angehenden Trainern auch das erforderliche Know-how vermittelt werden, um Trainingskonzepte auf ihre Machbarkeit hin zu überprüfen; des Weiteren das nötige Selbstbewusstsein, um mit ihren Auftrags-

gebern bei Bedarf in einen Dialog oder gar Disput darüber zu treten, was realistisch ist. Das ist gerade bei firmeninternen Trainern, die keine Rückendeckung durch eine starke Personal- oder Weiterbildungsabteilung haben, überlebenswichtig.

Das Rückgrat der internen Trainer stärken Mitarbeiter vergleichen interne Trainer oft mit externen Trainern, die sie kennengelernt haben. Und schneiden die Internen in ihren Augen schlechter als die Externen ab, dann sind sie weniger bereit, Dinge von ihnen anzunehmen. Deshalb gilt es, den internen Trainern in ihrer Ausbildung auch das nötige Standing zu vermitteln, um ihren Auftraggebern ein kritisches Feedback zu geben – zum Beispiel, wenn diese selbst keine klaren Trainingsziele haben oder formulieren. Das fällt firmeninternen Trainern oft nicht leicht, denn im Gegensatz zu externen Trainern, die mal für dieses und mal für jenes Unternehmen arbeiten, sind sie meist auch karrieremäßig von ihren Auftraggebern abhängig. In der Trainerausbildung sollten deshalb auch folgende Fragen erörtert werden: » Wie gehe ich damit um, wenn meine Auftraggeber unrealistische Ziele haben? » Wie vermarkte ich mich und meine Leistung in der Organisation? » Wie gebe ich meinen Auftraggebern eine kritische Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens – zum Beispiel, wenn sie immer wieder die Trainingsziele und -konzepte ändern, weil ihnen plötzlich andere Dinge wichtig sind? Dasselbe gilt, wenn es darum geht, den Ar-

beitskollegen, die an den Trainings teilnehmen, ein klares Feedback zu geben. Dann lautet für interne Trainer oft die zentrale Frage: Wie bringe ich das so rüber, dass der Kollege, wenn ich ihn in einigen Wochen auf dem Flur treffe, mich noch freundlich grüßt? Denn anders als die externen Trainer reisen sie nach dem Training nicht ab. Sie müssen zuweilen noch viele Jahre kooperieren. Deshalb neigen sie oft dazu, Botschaften, die verletzen könnten, so stark in Watte zu packen, dass sie beim Gegenüber nicht mehr ankommen – also lösen sie auch nicht die gewünschte Einstellungs- und Verhaltensveränderungen aus. Deshalb müssen firmeninterne Verhaltenstrainer gestandene Persönlichkeiten sein. Anders ist dies bei den Fachtrainern, die primär Wissensvermittler sind. Sie müssen in erster Linie Experten für ihr Themengebiet sein und Lerninhalte so aufbereiten und präsentieren können, dass – überspitzt formuliert – auch „der Dümmste“ sie versteht. Je präziser die Anforderungen an die internen Trainer ermittelt und bei der Konzeption ihrer Ausbildung berücksichtigt werden, umso besser ist die Trainerausbildung. Doch nicht nur dies. Umso größer ist anschließend auch die Wirkung, die ihre Absolventen bei ihrer Trainerarbeit entfalten. ■ Frank Rebmann leitet den Bereich Training & Coaching des Trainings- und Beratungsunternehmen study & train. Als Master-Trainer hat er über 200 Trainer und Coaches ausgebildet. Klick! www.study-train.de ÒÒ Seite 10

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.