Mehr Mut tut gut!

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Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#10 10.10.2017

Führen statt fürchten!

Was es braucht, um Hindernisse mutig und klug zu bewältigen, lesen Sie ab Seite 8

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Neue Wege zu gehen, ist immer ein Risiko.

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„Das Credo, mit dem viele in die Prüfungssituation gehen: Gib dein Bestes! Doch genau diese Einstellung verursacht zu hohe Erwartungen an sich selbst. Man ist schlichtweg überfordert und schiebt die Aufgabe am liebsten vor sich her“, so Dr. Roman Braun. Wie also der Panik vor Prüfungen oder Situationen wie Vorträgen begegnen? Was schützt gegen Lampenfieber und Blackouts? Tipps & Tricks ab Seite 3

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Den eigenen Erfolg öffentlich genießen, sich selbst auf die Schulter klopfen und mit Statussymbolen zeigen, wie viel man geleistet hat. Das kommt, langfristig gesehen, nicht gut, wenn Führungskräfte sich vor ihren Mitarbeitern und Kunden so präsentieren. Nicht nur die Regel „Hochmut kommt vor den Fall”, sondern noch sechs weitere Fehlverhalten bringen Manager in Misskredit.

Die Fallstricke beschreibt Dr. Georg Kraus und liefert auch gleich, wie Sie sich davor schützen. Ab Seite 5

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„Es ist schon erstaunlich, wie viele Führungskräfte meinen, bereits mutig zu handeln, wenn sie mit dem Rücken zur Wand stehend endlich das Heft des Handelns in die Hand nehmen“, schreibt Matthias Kolbusa in seinem neuen Buch „Konsequenz”.

Warum das nichts mit Mut zu tun hat und weshalb es für Unternehmensführungen wichtig ist, sich nicht wegzuducken, sondern immer wieder gut abzuwägen, um entschlossen handeln zu können, lesen Sie ab Seite 8

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Was hilft bei Prüfungsangst?

Schluss mit Lampenfieber und Blackout. Es gibt Wege aus der Prüfungspanik. Die richtige Einstellung, Vorbereitung sowie Tipps und Tricks von Dr. Roman Braun.

S

chweißausbrüche, zitternde Hände, blanker Kopf: Prüfungsangst betrifft nicht nur Schulkinder und Studierende, sondern macht auch bei Erwachsenen keinen Halt – etwa in Form von Angst vor Präsentationen, Vorstellungsgesprächen oder Prüfungen.

Die übermäßige Anspannung und Angst vor Situationen, in denen man bewertet wird, sowie vor negativer Beurteilung kann nicht nur eine berufliche Einschränkung, sondern auch psychisch eine große Belastung sein.

Die Gründe für Prüfungsangst sind dabei vielfältig: Druck von außen, zu hohe Erwartungen an sich selbst oder Versagensängste lösen BILDUNGaktuell 10/2017

Stress aus. Das „Monster Prüfungsangst“ lässt sich jedoch mit den richtigen Kniffen bezwingen – und kann gleichzeitig zur Chance umgewandelt werden.

Woher kommt die Angst?

Prüfungsangst ist eine Sache der Einstellung beziehungsweise eine mentale Herausforderung. Das mag zunächst banal klingen. Wer sich jedoch bewusst wird, Seite 3

welche Einstellung die Prüfungsangst auslöst, der hat bereits einen großen Schritt getan. Zum einen hängt sie maßgeblich vom Selbstbild ab.

Hier unterscheidet man zwischen statisch und dynamisch. Wer von einem statischen Selbstbild überzeugt ist, denkt: „Was ich kann, ist Talent.“ Fähigkeiten sind demnach nicht oder nur zu einem geringen Anteil erlernbar. Denkt jemand mit dieser Einstellung, dass ihm Präsentationen nicht „liegen“, dann wirkt die Situation schnell hoffnungslos und die Angst ist vorprogrammiert. Leichter fällt es hingegen Menschen, die ein dynamisches Selbstbild haben.

Sie wissen: „Was ich kann, kommt von der Übung.“ Sie glauben daran, dass man sich alles erarbeiten kann. Die Prüfungssituation kann somit durch ausreichend Vorbereitung gemeistert werden – auch wenn diese auf den ersten Blick herausfordernd scheint.

Überforderung und Prokrastination Zum anderen werden von klein auf überfordernde Ansprüche an uns gestellt. Das Credo, mit dem viele in die Prüfungssituation gehen: Gib dein Bestes! Doch genau diese Einstellung verursacht zu hohe Erwartungen an sich selbst.

Man ist schlichtweg überfordert und schiebt die Aufgabe am liebsten vor sich her. Ein klarer Fall von „Aufschieberitis“ – der Druck wird dabei allerdings noch größer und die Stresssituation bei der Prüfung nimmt riesige Ausmaße an.

Stattdessen sollte man vorher einen Check machen: Wie wichtig ist diese Aufgabe wirklich?

Welchen Stellenwert hat sie für mich? Welche Ressourcen brauche ich dafür? In den meisten Situationen ist es nur eine Prüfung unter vieBILDUNGaktuell 10/2017

len anderen oder eine Präsentation im kleinen Kreise – einen Schritt zurück zu gehen, hilft dabei, das auch zu erkennen.

Der Urwunsch nach Prüfungssituationen Ein wichtiger Schritt gegen die Prüfungsangst ist zudem, sich bewusst zu werden, dass es zu einem unserer tiefsten Sehnsüchte gehört, Aufmerksamkeit zu bekommen – und bei Prüfungen bekommen wir diese aufs Intensivste.

Bereits im Kleinkindalter inszenieren wir sogar Prüfungssituationen. Wenn ein Kind etwas Neues lernt, geht es stets zur Bezugsperson und sagt stolz: „Schau her, das kann ich schon!“ und führt unbewusst, aber freiwillig, eine Prüfungssituation hervor.

Prüfungen sind ein elementarer Bestandteil des lebenslangen Lernens und eine Chance. Steht die nächste Bewertungssituation bevor? Das ist gut! Es gibt einem die Möglichkeit, zu zeigen, was man kann. Langes Lernen, schwierige Aufgaben, langwierige Projekte – nun ist die Chance da, um dafür im Rampenlicht zu stehen.

Gleichzeitig ist die Prüfungssituation eine Möglichkeit, sich selbst zu überraschen. Die Prüfung dient als Plattform, bisher unbekannte Kompetenzen zu erkennen.

Wem ist das noch nicht passiert: Während der Prüfung erkennt man auf einmal neue Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Themen. Macht man sich diese Vorteile bewusst, kann die innere Einstellung zur Prüfung zum Positiven verändert werden.

Kalter Schweiß: Kommen Sie „runter“ Steht die Prüfung direkt bevor, werden schnell die ersten körperlichen Anzeichen der Prüfungsangst deutlich und der Kopf scheint nicht zu funktionieren. Die Entspannungstechnik PEDAL kann helfen. Das Akronym steht für fünf Schritte, die man am besten in ein paar ruhigen Minuten vor der Prüfung anwendet: Schritt eins ist das Periphere Sehen. Man setzt sich dafür in den Prüfungsraum und sieht sich um.

Dabei simuliert man typische Anzeichen der Stresssituation: Man reißt, beispielsweise, die Augen auf, zieht die Schultern zum Gesicht und spannt die Muskeln an. Dann: loslassen. Sofort spürt man erste Entspannung. Danach nimmt man, ohne die Augen zu bewegen seine Umgebung war: Was ist das Äußerste, was man am oberen Sehfeld sieht? Was ist rechts? Bis wohin sehe ich runter, ohne meine Augen zu bewegen? Wie weit nach links? Diese Übung aktiviert den Parasympathikus und lässt den Sympathikus runterkommen.

Dadurch tritt Schritt zwei, Entspannung, ein.

Jetzt kann man einen Schritt weiter gehen und dankbar sein. Dankbarkeit ist das Gegenteil von Angst. Man überlegt sich fünf Dinge, warum man gerade jetzt dankbar ist. Zum Beispiel: Ich bin dankbar einen Arbeitsplatz/einen Studienplatz zu haben. Ich freue mich, dass ich finanziellen Möglichkeiten habe, mich weiterzubilden usw. Schritt vier bedeutet eine Regulierung der Atmung. Entspannung intensiviert man durch eine bewusste, gleichmäßige, tiefe und dabei ruhige Nasenatmung. Ein und Aus. Schritt fünf schließt die Übung simpel, aber effektvoll ab:

Es ist ein Irrglaube zu denken, man müsste für eine Prüfungssituation maximale Entspannung erlangen. bitte lächeln! Selbst wenn das Lächeln gespielt ist – es wird die Stimmung beeinflussen. Damit ist der Turn-Around geschafft! Man befindet sich auf einer Ebene, auf der es möglich ist, eine Prüfung zu schreiben oder einen Vortrag zu halten.

Irrglaube Seelenruhe oder Adrenalin: Ja, bitte!

Der Adrenalinspiegel ist immer noch weit oben?

Es ist ein Irrglaube zu denken, man müsste für eine Prüfungssituation maximale Entspannung erlangen. Nach PEDAL hat man einen Zustand erreicht, der für die Situation reicht. Wie bei einem Kind, das sich auf Weihnachten freut, bleibt auch bei der Prüfung eine gewisse Anspannung zurück. Und diese Anspannung ist positiv: Die Prüfung ist ein Moment, in dem gezeigt werden kann, was man „draufhat“. Und das ist Grund zur Vorfreude! Aufregung ist dabei ganz normal.

Dr. Roman Braun M.Ed. ist Geschäftsführer von Trinergy International, Doktor der Psychologie, NLP-Master-Trainer zertifizierter Lebensund Sozialberater und Bestseller-Autor. Er leitet akademische Coaching-Ausbildungen. Zu seinen Klienten zählen u.a. Weltmeister, TopFührungskräfte und Spitzenpolitiker.

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Hochmut kommt vor dem Fall Welche Verhaltensweisen zeichnen eine gute Führungskraft aus? Und was führt zu Fehlverhalten?

Eine Analyse von Dr. Georg Kraus BILDUNGaktuell 10/2017

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enschen und Organisationen führen – diese Aufgabe hatten schon Würdenträger in der Antike; unabhängig davon, ob sie als „Führungskräfte“ zum Beispiel im Dienst der ägyptischen Pharaonen oder römischen Kaiser standen. Auch die religiösen Führer standen vor dieser Herausforderung – zum Beispiel die der katholischen Kirche. Denn nachdem der christliche Glaube im Jahr 380 römische Staatsreligion geworden war, entwickelte sich die Kirche zu einer so großen und mächtigen Organisation, dass man sie mit ihren zahlreichen Bistümern, Orden und Klöstern mit einem multinationalen Unternehmen mit vielen Tochtergesellschaften vergleichen kann.

Eine relevante Frage war somit für die Entscheider in der Kirche: Nach welchen Prinzipien führen wir unsere Organisation? Und: Wie sollten sich ihre „Führungskräfte“ verhalten? Denn klar war ihnen: Wenn sich unsere Amtsträger falsch verhalten und ihren Mitarbeitern keine Verhaltensorientierung geben, bricht unsere Organisation auseinander.

Auch Papst Gregor I. beschäftigte sich mit diesem Thema und formulierte Ende des 6. Jahrhunderts den „Lasterkatalog“. In ihm listet er sieben Wurzelsünden auf, die fälschlicherweise oft als Todsünden bezeichnet werden. Sie beschreiben Einstellungen und Haltungen, die zu einem Fehlverhalten und somit Fehlentwicklungen führen. Diese sieben Wurzelsünden sind auch heute noch relevant. Manager, die echte Führungspersönlichkeiten – also Leader – sind, vermeiden sie intuitiv.

Wurzelsünde 1: Superbia (Hochmut, Ruhmsucht, Stolz) Für Gregor I. war dies die schwerste Sünde.

Denn sie war für ihn Ausdruck einer Ich-Bezogenheit. Das heißt, der Hochmütige begreift sich nicht mehr als Teil eines großen Ganzen.

Er fühlt sich seinem Umfeld überlegen und gibt sich Allmachtsfantasien hin. „Ich kann alles – steuern, beherrschen, tun.“ Dem Hochmütigen fehlt die Demut: Er ist sich seiner Angewiesenheit auf andere und seiner Grenzen nicht mehr bewusst. Auch Manager sind vor Hochmut nicht gefeit – gerade wenn sie schon oft ihre Exzellenz bewiesen und Überdurchschnittliches geleistet haben. Leben sie in einem Elfenbeinturm und sind sie nur noch von Bewunderern und „Hofschranzen“ umgeben, besteht die Gefahr, dass sie den Realitätsbezug verlieren.

Dann ist ein Scheitern absehbar. Denn Hochmut kommt bekanntlich vor dem Fall.

Prävention: » Umgeben Sie sich mit Personen, die Rückgrat haben und Ihnen ehrliches Feedback geben. » Begeben Sie sich zuweilen bewusst in Milieus, in denen Ihr beruflicher Status wenig zählt.

Wurzelsünde 2: Avaritia (Geiz, Habgier, Habsucht) „Hauptsache, ich gewinne“, „Hauptsache, ich stehe gut da und komme voran.“ Wer nur in solchen Kategorien denkt und handelt und stets versucht für sich das Optimum herauszuschlagen, wird einsam. Er findet weder Freunde noch Verbündete – außer solche, die zeitlich Seite 5

mit ihm paktieren, um ihn bei der erstbesten Gelegenheit über den Tisch zu ziehen. Ebenso wie dies der Habgierige seinerseits tun würde.

Für Habgierige haben Verträge, Zusagen, Beziehungen nur so lange einen Wert, wie sie davon profitieren. Das spüren ihre Mitmenschen.

Also entwickeln sie zu ihnen kein Vertrauen.

Deshalb stehen Habgierige, wenn es hart auf hart kommt, alleine da. Niemand stärkt ihnen den Rücken – außer einigen bezahlten Anwälten.

Von „Avaritia“ ist manch Manager bedroht.

Denn wer nach oben will, muss auch einen gewissen Biss, also Ehrgeiz haben. Auch manch Organisation hat die Avaritia gepackt. Die Folge: Kunden werden übervorteilt Lieferanten und Mitarbeiter wie Zitronen ausgepresst. Die Folge: illoyale Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, worunter zumindest langfristig der Erfolg leidet.

Prävention: » Machen Sie sich bewusst, wie wichtig verlässliche Partner zum Erreichen der (Lebens-) Ziele sind. » Denken Sie ab und zu daran: Sein (und Leben) ist mehr als Haben.

Wurzelsünde 3: Luxuria (Verschwendung, Ausschweifung) Was ist unserem Chef wirklich wichtig? Der Erfolg des Unternehmens? Oder sind es eher der eigene Aufzug und Chauffeur? Oder eine gute Presse? Für solche Dinge haben (nicht nur) Mitarbeiter eine feine Nase. Sie spüren genau, BILDUNGaktuell 10/2017

wann es dem Chef wirklich ums große Ganze geht und wann er primär sein Ego befriedigen möchte.

Entsprechend vorsichtig sollten Unternehmensführer damit sein, ihren persönlichen Erfolg – öffentlich – zu genießen. Zum Beispiel indem sie sich demonstrativ mit den Insignien der Macht und Statussymbolen schmücken. Denn dadurch senden sie die falschen Signale an ihre Mitarbeiter. Wer sich zu selbstverliebt im Glanz des Erfolgs sonnt, schafft sich auch viele Neider – Neider, die auf „Fehltritte“ warten, um diese dann öffentlich anzuprangern und auszuschlachten. Manch „Ex-Manager des Jahres“ kann hiervon ein Lied singen.

Manager sollten als Repräsentanten ihrer Unternehmen auch beim Genießen stets das rechte Maß halten. Denn alles, was sie tun, wird letztlich mit ihren Unternehmen identifiziert – ganz gleich, ob dies inner- oder außerhalb der Firmenmauern geschieht.

Prävention: » Fragen Sie sich regelmäßig: Wie wirkt mein Handeln auf mein Umfeld? » Denken Sie daran: Auch Bescheidenheit ist eine Zier.

Wurzelsünde 4: Ira (Zorn, Wut, Vergeltungssucht) Geradezu legendär sind die Wutausbrüche mancher „Alphatiere“ an der Unternehmensspitze, wenn ihnen etwas missfällt. Und einzelne genießen es geradezu, Untergebene oder

Wer sich zu selbstverliebt im Glanz des Erfolgs sonnt, schafft sich auch viele Neider – Neider, die auf „Fehltritte“ warten, um diese dann öffentlich anzuprangern und auszuschlachten.

Schwächere vor Publikum mit Worten zu „sezieren“.

Mit „sadistischen Despoten“ arbeiten nur Masochisten gerne zusammen. Selbstbewusste Mitarbeiter kehren ihnen entweder eigeninitiativ den Rücken oder sie werden „gefeuert“– weil sie ein offenes Wort wagten. Die Folge: Der von Ira geplagte Unternehmensführer ist irgendwann nur noch von „Bücklingen“ umgeben, deren gesamtes Denken und Tun darauf abzielt, dem „Herrn“ zu gefallen. Das heißt, der Chef wird zum isolierten Patriarchen, zu dem nur noch ausgewählte und oft geschönte Informationen dringen. Das schmälert seine Urteilskraft und erhöht die Gefahr von Fehlentscheidungen – die von den gepiesackten „Partnern“ und „Untergebenen“ genüsslich registriert werden.

Prävention: » Wenn Sie die Wut packt, dann chlafen Sie erst einmal darüber, statt „Partnern“ spontan eventuell ein verletzendes Feedback geben. » Denken Sie daran: Ein falsches Wort am falschen Ort zur falschen Zeit hat schon manch langjährige Beziehung zerstört.

Wurzelsünde 5: Gula (Völlerei, Gefräßigkeit, Unmäßigkeit) „No pain, no gain“ – „Ohne Fleiß kein Preis“.

Diese Maxime haben fast alle Manager verinnerlicht. Deshalb besteht die Gefahr, dass sich ihr Leben irgendwann nur noch um die Arbeit dreht, während andere Lebensbereiche verkümmern. Dieses Manko spüren auch die Betroffenen. Also muss es kompensiert werden – zum Beispiel mit Drogen wie Alkohol. Oder mit Tabletten, die helfen, den Stress zu ertragen.

Oder mit der Suche nach dem ultimativen Kick – sei es in irgendwelchen Affären oder sonstigen Abenteuern, die den Betroffenen das Gefühl vermitteln: Ich lebe noch.

Doch damit ist leider meist wenig Genuss verbunden, denn: Genießen erfordert Zeit. Entsprechend schnell verlieren die Dinge ihren Reiz.

Also muss die „Dosis“ erhöht werden, um noch etwas zu empfinden. Damit beginnt ein Teufelskreiskauf, der häufig in einem Zusammenbruch oder in einer zynischen Lebenshaltung mündet.

Prävention: » Hören Sie auf die Warnungen von Freunden und Verwandten. » Gönnen Sie sich zuweilen eine Auszeit, in der Sie sich fragen: Befinde ich mich noch auf dem richtigen Lebensweg?

Wurzelsünde 6: Invidia (Neid, Missgunst, Eifersucht) Sich im Wettstreit mit anderen zu messen und ihnen nachzueifern – das scheint eine zentrale Triebfeder der Menschen zu sein (... und hierauf Seite 6

basiert auch die Marktwirtschaft). Zerstörerisch wird dieser schöpferische Trieb jedoch, wenn daraus die Maxime resultiert: Ich muss stets der Beste, Tollste, Erfolgreichste sein. Denn dann erwachsen hieraus Missgunst und Eifersucht. Das heißt: Dem anderen wird sein Erfolg nicht gegönnt, weil er scheinbar den eigenen infrage stellt. Also muss der Erfolg des anderen entweder zerstört oder relativiert, also verkleinert werden, damit er das eigene Ego nicht zerfrisst. Das macht es unmöglich, vom anderen zu lernen und mit ihm eventuell eine Allianz zu schmieden, von der alle Beteiligten profitieren.

Neid zerstört jede Form der Kooperation.

nen Anlass, das eigene Denken und Handeln zu hinterfragen. Die Folge dieser Denkfaulheit: Der „Erkrankte“ entwickelt sich nicht weiter, weshalb er irgendwann wie ein Fossil aus der Vergangenheit durchs Leben (und die Unternehmenslandschaft) tappt.

Prävention: » Machen Sie sich Ihre eigenen Erfolge bewusst, statt auf die Erfolge anderer zu starren. » Gönnen Sie auch anderen Personen und Organisationen ihren Erfolg. Denn auch sie haben ihn sich verdient.

Prävention: » Gehen Sie mit offenen Augen durchs Leben. » Suchen Sie gezielt das Gespräch mit Menschen, die etwas bewegen (möchten) – sei es im Bereich Kultur, Technik oder Wirtschaft.

Wurzelsünde 7: Acedia (Trägheit des Herzens und des Geistes) Im Gegensatz zu Gregor I. würde ich heute in der Acedia die „schwerste Sünde“ sehen. Denn wer unter einer Trägheit des Herzens und des Geistes leidet, dem ist letztlich alles egal. Das heißt, er nimmt mangels Neugier und Interesse vieles in seiner Umwelt nicht mehr wahr. Und wenn doch? Dann löst es in ihm keine Emotionen aus: weder Freude noch Ärger, weder Neugier noch Motivation. Also besteht für ihn auch kein Grund, über das, was um ihn herum geschieht und was sich dort verändert, nachzudenken. Und schon gar nicht sieht er darin eiBILDUNGaktuell 10/2017

Menschen und Organisationen, die unter Acedia leiden, ersticken mit der Zeit in ihren Denkund Handlungsroutinen. Sie gleiten, selbst wenn sie einmal Spitze waren, zunehmend ins Mittelmaß ab – oft ohne dies zu registrieren. Denn mangels Neugier kommunizieren sie kaum noch mit ihrer Umwelt.

Die Wurzelsünden sind letztlich Grundprinzipien für ein balanciertes Leben und zum Vermeiden einer zu starken Ich-Bezogenheit – etwas, was vielen Führungskräften gut tun würde. Vielleicht ein neuer (alter) Beitrag zur aktuellen Diskussion über das Thema „Leadership im digitalen Zeitalter“?

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Mut bringt uns weiter!

Viele Menschen hadern damit, Herausforderungen anzunehmen. Gerade in der Führungsetage braucht es aber starke Persönlichkeiten, die sich etwas trauen. Ein Plädoyer für den bewussten Umgang mit Risiken. Von Matthias Kolbusa

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Später, im Job, stellen sich Herausforderungen anders dar. Die Welt ist komplexer, es gibt mehr Optionen als springen oder nicht springen. Und vor allem finden sich BILDUNGaktuell 10/2017

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er erste Sprung vom Zehnmeterbrett im Freibad – in jungen Jahren eine Art Reifeprüfung in Sachen Mut. Wie war das bei Ihnen? Die meisten nähern sich diesem Ziel behutsam an: Zuerst der unspektakuläre Sprung vom Einer, dann das Drei- und das Fünfmeterbrett, bis endlich die höchste Herausforderung ansteht. Jedes Mal geht es um nicht weniger als die Überwindung der eigenen Furcht, darum, nicht beschämt vor allen anderen den Rückweg über die Leiter antreten zu müssen. Stattdessen der freiwillige, im besten Fall kräftige oder gar waghalsige Absprung. Wer von anderen hinuntergestoßen wird, hat es nicht geschafft, hat seinen Mut sich selbst und den anderen nicht bewiesen. Steigen wir zum ersten Mal erfolgreich aus dem Becken, fühlen wir uns ein Stück größer, erwachsener.

Wir finden zunehmend Gefallen daran und tun es wieder und wieder. Wir machen die Erfahrung, dass sich Mut lohnt.

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gar nicht springen müssen. Und so strotzt es auf allen Unternehmensetagen nur so von Ausreden: Dass wir den Service ja nicht neu ausrichten können, solange wir nicht wissen, wie sich der Vertrieb die Kundensegmentierung vorstellt. Dass wir erst einmal Klarheit darüber brauchen, wie sich der Wettbewerb genau aufstellt, bevor wir selbst in die Offensive gehen können. Die Liste der unternehmerischen Situationen, in denen wir aus Unsicherheit darüber, was uns nach dem Sprung genau erwartet, denselben verweigern, lässt sich unendlich fortsetzen.

In einer Zeit, in der Veränderungen immer schneller vorangehen, Geschäftsmodelle früher als erwartet nicht mehr greifen und neue Produkte im Handumdrehen von der nächsten Innovation abgelöst werden, müssen Unternehmen und Führungskräfte immer wieder aufs Neue und vor allem schneller als bisher den Sprung ins Unbekannte wagen. Um aber entsprechend agil zu sein, was sich viele Unternehmen wünschen, müssen wir selbst wesentlich mutiger werden, als wir es heute vielfach noch sind.

Doch Sie können nur dann mutiger werden, wenn Sie sich damit auseinandersetzen, was Sie unter Mut verstehen. Was grenzt diesen Zustand von Naivität oder Fahrlässigkeit ab? Wo ist Vorsicht geboten? Und wo gilt es schlicht die eigene Feigheit zu überwinden?

Räumen wir an dieser Stelle mit einem Missverständnis auf: Es ist schon erstaunlich, wie viele Führungskräfte meinen, bereits mutig zu BILDUNGaktuell 10/2017

Was grenzt Mut von Naivität oder Fahrlässigkeit ab? Wo ist Vorsicht geboten? Und wo gilt es schlicht die eigene Feigheit zu überwinden?

handeln, wenn sie mit dem Rücken zur Wand stehend endlich das Heft des Handelns in die Hand nehmen. Doch das hat nichts mit Mut zu tun, das ist schlicht ein verzweifelter Überlebenskampf, dem es an einem wichtigen Kriterium für Mut mangelt: jeder alternativen Handlungsoption und damit jeder Freiwilligkeit. Wenn Sie etwa sich selbst und Ihren Unternehmensbereich zu lange vor der notwendigen Umstrukturierung in Schutz nehmen, im allerletzten Moment mit einer Radikalkur das Ruder noch rumreißen und dafür im Zweifel sogar noch reichlich externe Hilfe herbeirufen, sollten Sie das Wort „Mut” nicht verwenden.

Ich spreche nur dann von Mut, wenn bewusst mögliche Chancen oder auch Katastrophen antizipiert werden, um entsprechend zu handeln, obwohl es aktuell noch gar nicht die Notwendigkeit gibt. Denn wer verlässt schon freiwillig die eigene Sicherheit spendende Komfortzone?

Dabei sind Sie in solchen Situationen immer noch Herr Ihrer Lage, Sie werden durch keine Umstände gezwungen, niemand schubst Sie

das Zehnerbrett hinunter. Sie können das einzugehende Risiko selbst abwägen, eine Voraussetzung für mutiges Handeln.

Ein Beispiel: Wenn Google in eine völlig neue Branche einsteigt und ohne jede Erfahrung das Auto der Zukunft entwickeln will, weil der Konzern darin eine große Chance sieht, aber zugleich von niemandem dazu gezwungen wird, hat das mit unternehmerischem Mut zu tun.

Wenn deutsche Autobauer sich dagegen auf den Weg in die Elektromobilität begeben, hat das rein gar nichts mit Mut zu tun, sondern ist eine längst notwendige, vielleicht sogar späte Reaktion auf die Marktentwicklung.

Mut, so wie ich ihn definiere, ist das bewusste Eingehen eines Risikos, das mit der hohen Wahrscheinlichkeit eines überdurchschnittlichen Nutzens einhergeht. Wer Roulette spielt, um der persönlichen Finanzkrise zu entkommen, handelt in diesem Sinne nicht mutig. Es geht nie um eine Kamikaze-Aktion, darum, völlig verzweifelt oder naiv unvorsichtig zu han-

deln und alles auf ein Pferd zu setzen. Etwa auf ein einziges, noch in der Entwicklung befindliches Produkt, welches das ganze Unternehmen retten soll. Oder eine Firmenakquisition, die ein gesundes Unternehmen möglicherweise in den Ruin treibt.

Wenn Sie mutig handeln wollen, denken Sie darüber nach, woraus Sie Ihre Sicherheit ziehen. Aus Plänen, eingespielten Vorgehensweisen und Methoden? Oder aus einer klaren Vorstellung darüber, was es zu erreichen gilt? Immer wenn Sie es wagen, Neuland zu betreten, sollten Sie an Ihre Idee glauben, insbesondere im Angesicht dessen, was noch unklar ist. Im besten Fall setzen Sie eben nicht alles auf eine Karte, sondern probieren aus, starten Testreihen, tasten sich vor, geben sich ein wenig dem Fluss der Dinge hin. Sie fahren auf Sicht, erzielen Ergebnis um Ergebnis, um sich stückchenweise dem Ziel zu nähern. Wer im Sinne von Umsetzungsmanagement mutig handeln will, achtet darauf, mit Unschärfe und Unklarheit so gut wie möglich zurechtzukommen. Der Alltagstrott aus Plänen und Meilensteinen hilft Ihnen dabei nur bedingt.

Der größte Feind Ihres Mutes ist somit auch nicht der fahrlässige Übermut, sondern die Routine, die Performancesteigerung ebenso verhindert wie Innovationen. Wenn Sie nicht mehr hinterfragen, was Sie eigentlich warum machen und ob das richtig ist oder nicht. Versuchen Sie und Ihr Team oft genug, über den eigenen Schatten zu springen? Wie lange ist es her, dass Sie Neues gewagt und dafür auch geSeite 9

kämpft haben? Wenn Sie das machen, wird es schnell ungemütlich – weil Sie auf Widerstand und Kritik treffen, die es auszuhalten gilt. Wer feige ist, zettelt in Managementrunden keine kontroverse Diskussion um den besten Weg an, brüskiert keine Kollegen mit einer Idee, die alles auf den Kopf und den anderen Unternehmensbereich infrage stellt. Überdurchschnittliche Leistungen brauchen Mut: Desjenigen, der als Erster den Schritt nach vorne wagt oder einfach das sagt, was alle bereits denken. Es ist eben immer der Mutigste einer Clique, der als Erster den Zehner besteigt und springt, und nicht derjenige, der aufgrund des sozial entfachten Drucks zögerlich nachzieht.

genug dazu fühlt. Dabei lässt sich kluges von dummem Zögern unterscheiden: Letzteres ist das Abwarten in Angesicht einer alternativlosen Situation. Sie warten tatenlos so lange, bis es Ihnen endlich leichter fällt, etwas zu tun. Es ist das Stehen auf dem Fünfmeterbrett und das Hinunterschauen in der Hoffnung, dass man sich irgendwann trauen wird. Es ist das Ertragen einer erkalteten Beziehung, nur weil sich keine neue abzeichnet. Kluges Zögern hat dagegen mit Passivität nichts zu tun: Sie entwickeln aktiv unterschiedliche Optionen, erweitern die eigenen Perspektiven so lange, bis Sie ein Maß an Sicherheit erreicht haben, das sich für Sie richtig anfühlt.

Doch ist Zögerlichkeit immer das Gegenteil von Mut? Der Feige zieht die Option des mutigen Handelns gar nicht in Betracht. Der Zögerliche dagegen wartet eine Zeit lang, bis er sich sicher

Wir geben uns zu wenig Mühe, uns mit dem eigenen unguten Gefühl auseinanderzusetzen.

Welche Parameter stören uns wirklich? Welche Variablen nehmen wir aus der Gleichung, damit das eigene Nutzen-Risiko-Verhältnis passt?

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BILDUNGaktuell 10/2017

Es kann durchaus klug sein, zunächst einmal abzuwarten. Zu sehen, wie sich die Dinge entwickeln, um zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu handeln. Zum Beispiel, um im großen Stil eine Akquisition zu tätigen, welche die eigene Wettbewerbsstärke sichert, und dies zu einem Zeitpunkt, den Sie für günstig halten. Und das natürlich unter Bedenken sämtlicher Faktoren, die damit einhergehen: Schaffen Sie die Integration? Stellt sich das preislich nachher wirklich besser dar? Wird sich demnächst nicht ein besseres Akquisitionsobjekt anbieten? Oder lässt sich dasselbe Ziel, für das Sie die Akquisition unternehmen, nicht auch anders erreichen,

gar mit einer noch besseren Risiko-Nutzen-Ratio? Beim Einstellen eines neuen Mitarbeiters die gleiche Frage: Reichen dessen vertriebliche Qualifikationen aus? Besitzt die Person ausreichende Kenntnisse des Marktes? Oder warten Sie lieber ab, bis sich jemand findet, der die vakante Position besser ausfüllt?

All das sind keine trivialen Entscheidungen. Triviale Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass die Entscheidungsparameter glasklar sind und dass sie sich auch im Zeitverlauf nicht ändern. Das Fünfmeterbrett ist ein solches: Die Höhe von fünf Metern bleibt. Kaffee, Espresso oder Cappuccino? Eine triviale Entscheidung, denn die Optionen sind klar und die Entscheidungsparameter auch.

Bei komplexeren Businessentscheidungen müssen Sie dagegen trotz der immer noch vorhandenen Unschärfe rechtzeitig den Mut aufbringen, auf eines der Pferde zu setzen, sonst bleiben Sie ewig stehen und nichts geht voran. Sie werden nie eine Firma akquirieren und wachsen. Sie bekommen keinen neuen Mitarbeiter im Vertrieb, der hundertprozentig passt, und werden vielleicht mit Ihrem Projekt nicht rechtzeitig über die Ziellinie kommen. Hier brauchen Sie einfach Klarheit über Ihre Wohlfühlparameter und fragen Sie sich immer, ob diese wirklich allesamt erfüllt sein müssen. Oft hilft es auch, Rückfallpositionen zu bauen: Was soll passieren, wenn Sie keinen geeigneten Vertriebsmitarbeiter finden, was, wenn die Akquisition nicht hinhaut? In der Praxis zeigt sich, dass wir häufig zu unbedacht handeln. Dass wir uns zu wenig

Mühe machen, die alternativen Handlungsoptionen bezogen auf das Ziel zu bedenken, um eine sinnvolle Handlung mutig zu vollführen!

Letztlich ist es oft die Angst vor Fehlern, die uns hindert, ein Wagnis einzugehen, Geschwindigkeit aufzunehmen. Die uns zögern lässt, rechtzeitig die Weichen neu zu stellen. Aber je länger Sie warten, desto schlimmer wird es meist.

Den größten unternehmerischen Schaden richten nicht die Fehler an, die durch Handeln entstehen, sondern das Nichthandeln selbst. Aus der Angst vor Fehlern nicht zu handeln, das ist der eigentliche Fehler, den Sie begehen können.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Konsequenz! Management ohne Kompromisse“ von Matthias Kolbusa, erschienen 2017 im Ariston Verlag / Randomhouse.

Matthias Kolbusa ist Redner, Denker und Unternehmer. Bereits mit 14 Jahren gründete er sein erstes Unternehmen. Es folgten eine Karriere in einer internationalen Beratungsfirma und eigene Firmengründungen, die teilweise florierten, teilweise scheiterten. Gerade das Scheitern festigte seine Haltung und führte zum Erfolg. Heute ist Matthias Kolbusa als Unternehmer tätig und berät u. a. das Top-Management zahlreicher DAX-30-Unternehmen. Im Ariston Verlag ist bereits sein Titel „Gegen den Schwarm” erschienen.

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