Kampfrhetorik: Jedes Wort ein Treffer

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Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#11 15.11.2016

Jedes Wort ein Treffer Sie haben genug von der Kampfrhetorik der anderen? Dann schweigen Sie nicht länger.

7 Tipps, um Gesprächspartner zu überzeugen Ab Seite 9

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und trotzdem fair zu bleiben.

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„Management und Leadership beinhalten unterschiedliche Fähigkeiten, die eine Führungskraft beherrschen sollte. Selten ist beides in ein und derselben Person vereint. Kann eine Führungskraft überhaupt noch diesen vielen Anforderungen gerecht werden, fragt Mag. Thomas Zobl. Ja, sie kann. Worauf zu achten ist, und warum Führungskräfte sich ihrer Rolle mehr denn je bewusst sein müssen, lesen Sie ab Seite 3

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„Welche Wege könnten wir beschreiten, um sicherzustellen, dass unser Unternehmen künftig über die voraussichtlich benötigten Kompetenzen verfügt?“ Dieser Frage geht Dr. Georg Kraus in seinem Artikel über die strategische Planung in der VUCA-Welt nach. Kein Stein bleibt mehr auf dem anderen und dennoch müssen Unternehmen ihre Personalpolitik planen. Einen Kompass, um den Kurs zu halten, gibt es ab Seite 6

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„Wenn Sie mit einem Kampfdialektiker in eine Auseinandersetzung gehen, kann dieser aus Ihrer Körpersprache und Ihrem Sprechverhalten ableiten, ob Sie ein Kontrahent auf Augenhöhe sind“, schreibt Dr. Albert Thiele in seinem Buch „Sag es stärker!

Das Trainingsprogramm für den verbalen Schlagabtausch“.

BILDUNGaktuell bringt ab Seite 9 einen Auszug aus dem Buch, in dem Sie erfahren, wie Sie sich gegen unfaire Gesprächspartner erfolgreich zur Wehr setzen.

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Flexibel führen, aber richtig Nicht nur die Mitarbeiter eines Unternehmens sind verschieden, sondern auch die Aufgaben, die an eine Führungspersönlichkeit herangetragen werden. Wie Sie der hohen Anforderung gerecht werden, erfahren Sie von Mag. Thomas Zobl

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ls Führungskraft kommt Ihnen eine verantwortungsvolle Rolle zu: Zum einen geht es darum, die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Auge zu behalten. Gleichzeitig wollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und gefördert werden. Management und Leadership beinhalten unterschiedliche Fähigkeiten, die eine Führungskraft beherrschen sollte. Selten ist beides in ein und derselben Person vereint. Kann eine Führungskraft überhaupt noch diesen vielen Anforderungen gerecht werden?

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Im Folgenden ein paar Anregungen, wie Sie die oben beschriebene Spannung bewältigen und damit Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können:

Wenn Empowerment an seine Grenzen stößt Der situative Führungsstil geht davon aus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, je nach Reifegrad, unterschiedlich geführt werden: unter Beachtung des jeweiligen Entwicklungsstandes und in Bezug auf Fachkenntnis, Erfahrung sowie Motivation. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem ausgeprägtesten Reifegrad (ausgeprägtes Knowhow und hohe Motivation) benötigen nach diesem Modell kaum mehr klare Zielvorgaben oder Begleitung.

In der Praxis sind Rahmenbedingungen und Ressourcen aber oft knapp und der Druck bei der Bewältigung von Aufgaben steigt. Hier besteht die Gefahr, dass gerade bei Schlüssel- » Seite 3

Klarheit über die eigene Rolle Führungskräfte, die noch vor Kurzem selbst Mitarbeiter waren, haben oft Schwierigkeiten in der Abgrenzung. Um selbstsicher führen zu können, muss zuerst Klarheit über die eigene Rolle als Führungskraft vorhanden sein.

Wenn Führungskräfte ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen und bereit sind ihr Verhalten zu reflektieren beziehungsweise Feedback einzuholen, wird sich neben Stärkung des Selbstvertrauens auch das Vertrauen der Mitarbeiter erhöhen.

Kollektive Führung — One voice Noch entscheidendere Bedeutung hat die Klarheit der Führungsrolle bei Führungsteams, die gemeinsam zu entscheiden haben. Häufig wird zu wenig Zeit aufgewendet, um ein kollektives Bewusstsein über Entscheidungen, die von allen zu tragen sind, zu definieren. Fehlt diese Klarheit des Führungsteams, so verläuft die Kommunikation nicht einheitlich, da jede Führungskraft unterschiedliche Informationen an die Mitarbeiter weitergibt. Ziel sollte daher sein, als „One Voice“ aufzutreten.

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närer Zusammenarbeit zwischen Abteilungen finden sich derartige Strukturen wieder. Führen ohne disziplinarische Verantwortung bedingt, dass Führen durch Überzeugung der Mitarbeiter in den Vordergrund rückt. Erst wenn die Mitarbeiter den Sinn nachvollziehen können, steigt die Chance, dass die zu erledigende Aufgabe erfüllt wird.

Um wirksam zu delegieren, ist es entscheidend als Führungskraft darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die zu erledigende Aufgabe gut erfüllt und Aufgaben wirklich abzugeben.

Führen in Zeiten der Veränderung: Worauf es wirklich ankommt

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personen mit großem Erfahrungsschatz ein Motivationsabfall eintritt. In der Führung sollte diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deshalb wieder vermehrt Aufmerksamkeit gegeben werden. Vor allem die Führungsaspekte des „Leadership“ (Vision geben, Sinn vermitteln, Entwicklungs-Chancen aufzeigen) sind gefragt.

Warum auch Delegation direktive Anteile benötigt Um wirksam zu delegieren, ist es als Führungskraft entscheidend, Aufgaben wirklich abzugeben und darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die zu erledigende Aufgabe gut erfüllt. Delegation erfordert in der Anfangsphase Zeit. Viele Führungskräfte verzichten deshalb auf die Delegation, statt sich bewusst Zeit zu nehmen, eine klare Auftragserteilung der zu delegierenden Aufgaben vorzunehmen (direktive Anteile).

Teamtypen und Auswirkung auf die Führungsaufgabe Vor allem in Konfliktsituationen hilft es, sich in

die Rolle der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters zu versetzen. Wir neigen dazu, unser Verhalten stark an unserem gewohnten eigenen Persönlichkeitsmuster auszurichten. Ziel sollte sein, sich am Persönlichkeitstyp (z.B. intro- oder extrovertiert, strukturiert oder flexibel, sachlich oder emotional) zu orientieren.

Führungskräfte, die das tun, stellen bald fest, dass Vielfalt im Team mehr Vorteile als Nachteile bringt.

Führen ohne disziplinarische Verantwortung Immer öfter sind die fachliche und disziplinarische Verantwortung nicht mehr in ein und derselben Person vereint. Vor allem in Projektteams, Matrixorganisationen und interdiszipli-

Veränderungen in Unternehmen stehen überall an der Tagesordnung. Es gilt, oft schnelle und riskante Entscheidungen unter Druck treffen zu müssen. Um wirklich Nachhaltigkeit im Change-Prozess zu erzielen, ist der partizipative Führungsstil ein MUSS: die Beteiligung der Mitarbeiter steht im Vordergrund. Häufig wird gerade in Veränderungsprozessen der Wandel zu rasch eingeleitet und zu wenig Zeit für die Mitarbeiter aufgewendet, den Change zu verarbeiten. Hinter Widerständen steckt fast immer Angst. Wieder ist Leadership gefragt: Es gilt zu erkennen, wo die Ängste liegen und wie die Mitarbeiter gut abgeholt werden können. Durch ein für alle erkennbares Ziel, Nutzung der Stärken der Teammitglieder, eindeutige Verantwortung und beiderseitige Konfliktfähigkeit, entsteht Vertrauen.

Differenzierte Führung mit Konsequenzen Jeder Mitarbeiter reagiert anders in Zeiten der Veränderung. Die differenzierte Führung steht » Seite 4

im Mittelpunkt: Menschen, die bereit sind, den neuen Weg mitzugehen, sollten dafür Anerkennung bekommen, beteiligt und gefördert werden. Bei Personen, die trotz guter Unterstützung nicht bereit sind, sich zu integrieren, sollte rechtzeitig über entsprechende Konsequenzen nachgedacht werden.

Oft reicht der Widerstand einer Person eines Teams aus, um das gesamte Teamgefüge zu destabilisieren. Sie stehen als Führungskraft in Zeiten der Veränderung besonders unter Beobachtung!

Auf die Passung Führungskraft und Organisation kommt es an Nicht jede Führungskraft „passt“ aufgrund Ihrer Werthaltung, der Persönlichkeitsmerkmale und ausgeprägter Kompetenzen zu jedem Unternehmen. Auch ist es wichtig zu berücksichtigen, in welcher Phase sich ein Unternehmen gerade befindet und ob die Möglichkeit besteht, die Unternehmenskultur mitzugestalten.

Ist die Übereinstimmung nicht gegeben, ist für Unternehmen und Führungskraft eine rasche Veränderung das Sinnvollste.

Das Spannungsfeld zwischen Management und Leadership Es ist für Führungskräfte herausfordernd, die betriebwirtschaftliche Steuerung des Unternehmens (Management) zu verantworten und zeitgleich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu führen und zu entwickeln (Leadership). Beides erfordert unterschiedliche Kompetenzen.

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Wichtig ist, sich immer bewusst zu machen, in welcher Rolle ich gerade führe (Klarheit in der Rolle): Bin ich in der Manager-Rolle, so steht Sachlichkeit im Vordergrund, in der Leadership-Rolle hingegen sind Empathie und Überzeugung gefragt. Genau diese Klarheit in der Rolle wird durch den Leitsatz „freundlich zur Person, hart in der Sache“ gut ausgedrückt.

Mag. Thomas Zobl war viele Jahre in Unternehmen für die strategische Personalentwicklung verantwortlich. Sein Schwerpunkt besteht in der Begleitung von Führungskräften bei Veränderungsprozessen.

Im Seminar „Situationsangepasstes Führen“ bzw. „Führungswerkstatt – Führungsarbeit in der Praxis“ besteht die Möglichkeit, innerhalb von 2 Tagen die oben beschriebenen Themenstellungen in der eigenen Führungsrolle vertiefend zu reflektieren. Ziel ist es, seinen authentischen Führungsstil zu finden und sich in jeder Situation bewusst zu sein, in welcher Rolle man sich gerade befindet.

SEMINARTIPPS: » Situationsangepasstes Führen Termine: Do, Fr 27.-28.4.2017 Ort: wkocampuswien » Führungswerkstatt – Führungsarbeit in der Praxis Termine: Do, Fr 23.-24.11.2017 und Do, Fr 14.15.6.2018 Ort: wkocampuswien

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Und welches Personal brauchen wir morgen?

Wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation ein Unternehmen in fßnf Jahren braucht, ist kaum planbar. Die Schnelllebigkeit der Wirtschaft erfordert hohe Flexibilität. Damit die Personalentwicklung nicht zur Irrfahrt wird, gibt es hier einen kleinen Kompass. Von Dr. Georg Kraus

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Mit diesem Problem kämpfen fast alle Unternehmen. Trotzdem müssen sie eine vorausschauende Personalpolitik betreiben – auch weil absehbar ist: In einigen Jahren werden gute Fach- und Führungskräfte noch rarer sein, als sie es heute bereits in vielen Bereichen sind.

Entsprechend begehrt und umworben werden sie sein. Und entsprechend schwer und teuer wird es für Unternehmen sein, sie am Arbeitmarkt einzukaufen. Also liegt die Idee nahe, die benötigten Kompetenzen – soweit möglich und sinnvoll – selbst zu entwickeln.

Die Zukunft gedanklich vorweg nehmen Doch wie dabei vorgehen? Zunächst gilt es zu ermitteln beziehungsweise zu definieren: WelBILDUNGaktuell 11/2016

Welche Wege könnten wir beschreiten, um sicherzustellen, dass unser Unternehmen künftig über die voraussichtlich benötigten Kompetenzen verfügt?

che Ziele will unser Unternehmen mittel- und langfristig erreichen? Denn daraus können Sie als Personalverantwortlicher ableiten: Welche Ziele und Kernaufgaben ergeben sich hieraus für die Personalarbeit? Einfach ist diese Zieldefinition nicht. Denn hierbei sind unter anderem folgende Faktoren zu berücksichtigen: » Wie entwickelt sich unser Markt? » Mit welchen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen müssen wir rechnen? Und: » Wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt?

Diese Fragen beziehen sich alle auf die Zukunft; entsprechend viele Annahmen fließen in die Antworten ein. Und mit entsprechender Vorsicht sind sie zu genießen. Dessen ungeachtet ist diese Basisarbeit nötig, damit die Kompetenzentwicklung nicht zur Fahrt ins Blaue wird.

Die möglichen Engpässe identifizieren Sind die Ziele des Unternehmens und der Personalarbeit definiert, können Sie hieraus ableiten: Wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation benötigt unser Unternehmen voraus-

rungskräften mit eigenem Nachwuchs kompensieren.

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nternehmen müssen heute dafür sorgen, dass ihnen mittel- und langfristig die Mitarbeiter mit der benötigten Kompetenz zur Verfügung stehen. Das ist leicht gesagt – doch im Betriebsalltag immer schwieriger zu realisieren. Denn in der sogenannten VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) von heute können Unternehmen nur noch bedingt einschätzen, wie sich ihr Markt in den nächsten fünf oder gar zehn Jahren entwickelt, welche Problemlösungen dann aufgrund des technischen Fortschritts möglich sind und welche Auswirkungen sich hieraus für ihr Geschäftsmodell ergeben. Deshalb können sich viele personalpolitische und -strategische Entscheidungen, die heute sinnvoll erscheinen, in zwei, drei Jahren als falsch erweisen.

sichtlich in drei, fünf oder gar zehn Jahren?

Damit ist aber noch nicht klar, welcher Handlungsbedarf besteht. Um dies zu klären, sollten Sie zunächst ermitteln: » Wie sieht unsere Personalstruktur beispielsweise in fünf Jahren voraussichtlich aus, wenn wir unsere bisherigen Personalaktivitäten fortschreiben? » Welche Altersstruktur hat dann unsere Belegschaft? » Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen haben wir dann?

Diese Daten können Sie mit den Daten abgleichen, welche Qualifikationen Ihr Unternehmen voraussichtlich braucht. Aus diesem Soll-/IstVergleich ergibt sich der akute Handlungsbedarf.

Zeigen kann sich zum Beispiel: Wenn wir nichts tun, haben wir in drei Jahren zu wenig Fachkräfte, die sich mit der Produktion von Sensoren oder Leuchtdioden auskennen. Oder: Ohne zusätzliche Anstrengungen und Initiativen können wir in fünf Jahren nur noch einen Bruchteil der altersbedingten Abgänge bei den Füh-

Sind die möglichen Engpässe identifiziert, gilt es Handlungsalternativen zu entwerfen, um diese zu vermeiden. Die Kernfrage lautet hierbei: Welche Wege könnten wir beschreiten, um sicherzustellen, dass unser Unternehmen künftig über die voraussichtlich benötigten Kompetenzen verfügt? Zum Beispiel in den Bereichen Personalmarketing sowie Mitarbeiterrekrutierung, aber auch Aus- und Weiterbildung.

Die Handlungsalternativen bewerten Die Handlungsalternativen sind meist schnell formuliert, denn mehr als ein Dutzend haben Unternehmen in der Regel nicht. Schwieriger ist es, die Alternativen zu bewerten, denn hierbei gilt es neben Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten auch die voraussichtliche Entwicklung des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen.

Hierfür ein Beispiel. Ein Unternehmen bildete bisher 50 Prozent der benötigten ITler und Techniker selbst aus. Den Rest heuerte es extern an, denn dies war günstiger, als den Bedarf rein über eigene Ausbildungsaktivitäten zu decken. Diese Strategie kann heute richtig sein. Doch in fünf Jahren? Dann kann sie völlig falsch sein. Zum Beispiel, wenn das Angebot an Technikern mit der benötigten Qualifikation knapp wird – sei es, weil deren Gesamtzahl sinkt oder weil auch die anderen Unternehmen mehr Techniker benötigen. Dann wird es für » Seite 7

das Unternehmen nicht nur schwieriger, die erforderlichen Techniker zu akquirieren. Es muss auch damit rechnen, dass ihm Mitbewerber mehr Techniker abwerben.

Deshalb könnte für die Zukunft die richtige Personalstrategie zum Beispiel lauten: Wir erhöhen unsere Ausbildungsquote auf 60 Prozent, starten ein Qualifizierungsprogramm für unsere angelernten Kräfte, damit sie künftig auch Technikeraufgaben übernehmen können, und zeigen unseren Technikern neue, attraktive Karrierewege in unserem Unternehmen auf, um sie stärker an uns zu binden.

Sich für eine Strategie entscheiden Sind die Handlungsalternativen bewertet, gilt es zu entscheiden: Welchen Weg schlagen wir ein? Danach gilt es, erneut unter Qualitäts- und Effizienzgesichtspunkten die einzelnen Maßnahmen zu planen. So kann zum Beispiel eine Grundentscheidung lauten: » Wir bilden die zusätzlich benötigten Techniker nicht selbst aus, sondern übertragen diese Aufgabe einem externen Dienstleister, damit wir nicht die Infrastruktur hierfür aufbauen müssen. Oder: » Wir setzen beim Weiterbilden unserer angelernten Kräfte primär auf Blended Learning, also eine Kombination von Seminarlernen und E-Learning, damit die Kosten überschaubar bleiben. Oder: » Um unsere Techniker nicht nur über die Vergütung an uns zu binden, bieten wir den Spitzenkräften künftig die Chance, ein berufsbeBILDUNGaktuell 11/2016

gleitendes Studium zu absolvieren. Ausgehend von den Zielen und Grundentscheidungen wird nun also ein Maßnahmenbündel geschnürt.

Dieses steht aber stets unter folgenden Vorbehalten: Durch die Maßnahme x erzielen wir die Wirkung y. Und: Unser Unternehmen und der (Arbeits-)Markt entwickeln sich wie folgt: .....

Den Kurs regelmäßig überprüfen Das heißt: Auch in die Maßnahmen fließen viele Annahmen und Vermutungen ein. Deshalb sollten Sie im Verlauf des Personalentwicklungsprozesses regelmäßig überprüfen. » Waren unsere Annahmen richtig? Und: » Sind wir noch auf dem richtigen Weg, die definierten Ziele zu erreichen, oder müssen wir die Maßnahmen überdenken oder ergänzende Maßnahmen ergreifen?

Denn nur dann kann der Erfolg gesteuert werden und ist bei Bedarf ein Gegensteuern möglich. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es Ihnen bei der Personalentwicklung wie Kolumbus ergeht, als er einen neuen Seeweg nach Indien suchte. Sie landen stattdessen in Amerika.

Das ist nicht schlimm – sofern Sie dies wissen und sich bewusst für das neue Ziel entschieden haben.

Dr. Georg Kraus ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der St. Gallener Business-School.

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1. Identifizieren Sie unfaire Taktiken möglichst früh Eine erfolgreiche Abwehr unredlicher Taktiken setzt voraus, dass Sie diese vom ersten Moment an durchschauen. Seien Sie ständig auf der Hut, vor allem, wenn Sie Ihren Gesprächspartner noch nicht kennen.

Einen Großteil kampfdialektischer Spielarten werden sie ohne Mühe richtig einordnen, etwa Killerphrasen, persönliche Angriffe oder Rechthaberei. Schwieriger ist es, verdeckte manipulative Taktiken wie zum Beispiel Halbwahrheiten, nonverbale Psychotricks oder subtile Angriffe auf Ihre wunden Punkte auf Anhieb zu erkennen. Genau das macht sie so bedrohlich. »

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So schicken Sie unfaire Gesprächspartner in sieben Schritten ins K.o. Worauf es beim verbalen Schlagabtausch ankommt und warum es ohne Vorbereitung und Fair play nicht geht. Von Dr. Albert Thiele

Bereit für den Konter?

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Schärfen Sie Ihre Wahrnehmungsfähigkeit für offene und verdeckte Manipulationen. Berücksichtigen Sie bei der Einschätzung auch die Vorinformationen über Biografie, Persönlichkeit, Verhandlungsstil und Ruf des Gesprächspartners.

Wie im Kampfsport benötigen Sie bei unfairen Attacken eine gute Deckung, um den Angriff nicht an sich herankommen zu lassen, und eine gute Übersicht, um eine wirkungsvolle Gegenaktion zu starten. Als mentalen Anker können Sie das Bild einer Autobahn mit schützenden Leitplanken benutzen, damit Sie auf dem sachlichen, fairen und zielorientierten Weg bleiben.

Die sachbezogene Argumentation läuft auf der grau hinterlegten Autobahn. Während Sie mit Ihrem Gegenüber ein Sachthema diskutieren, bewegen Sie sich mehr oder weniger schnell in Richtung Ziel. Sie diskutieren ja miteinander, um in der Sache weiterzukommen und ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Die Leitplanken links und rechts schützen den Raum des konstruktiven und sachbezogenen Miteinanders. Wie auf einer realen Autobahn müssen Sie aufpassen, dass Sie nicht „vom rechten Weg abkommen” und mit gefährlichen Hindernissen zusammenstoßen.

Gefährliche Hindernisse sind Angriffe von Kampfdialektikern und Manipulatoren. Sie bewegen sich außerhalb des abgesteckten SpielBILDUNGaktuell 11/2016

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2. Setzen Sie auf Sachlichkeit, Fairness und zielführende Argumentation feldes. Sie verfolgen unredliche Ziele und verletzen damit das Regelwerk der Sachlichkeit und des Fair Play. Die Angreifer wollen eine unbedachte Reaktion bei Ihnen provozieren und Sie damit vom Weg abbringen. Geschützt durch die Leitplanken lassen Sie den Angriff nicht an sich herankommen. Sie können mit Ihren Ausführungen einfach fortfahren oder mithilfe von Brückensätzen oder schlagfertigen Formulierungen eventuelle Attacken deeskalieren. Ihr mentales Programm könnte dabei lauten: Ich konzentriere mich ausschließlich auf das Sachthema und orientiere mich bei der Zielerreichung am Regelwerk eines partnerschaftlichen Dialogs.

3. Vermeiden Sie blinde Reaktionen auf Reize durch kluges Stressmanagement Wenn wir auf Angriffe nicht vorbereitet sind, ist das Risiko groß, dass wir unter Druck geraten oder gar schachmatt gesetzt werden.

Ihre Souveränität werden Sie nur dann ver-

teidigen, wenn Ihr Denkhirn die Kontrolle behält und wenn Sie – wie oben erläutert – auf den vermeintlich bedrohlichen Reiz nicht unvermittelt anspringen. Zweierlei ist dazu unverzichtbar: Halten Sie emotionale Distanz, indem Sie den Angriff selbst bewerten. Betrachten Sie zum Beispiel unsachliche Angriffe positiv – etwa als Gelegenheit zum Coaching – oder nutzen Sie das Bild der mentalen Autobahn: So hemmen Sie die angstauslösenden Reaktionen Ihres Körpers. Nutzen Sie neben der Veränderung der Wahrnehmungsperspektive und der Umwertung die Möglichkeiten des persönlichen Stressmanagements, um durch Selbstvertrauen ein Gegengewicht zu Selbstzweifeln und Unterlegenheitsgefühlen zu schaffen. Eine gelassene und souveräne Grundhaltung ist die Basis für den Erfolg in einer verbalen Auseinandersetzung. [...]

4. Agieren Sie, statt zu reagieren In Diskussionen und Besprechungen laufen unterschwellig stets Rangordnungsspiele. Durch

Wenn wir auf Angriffe nicht vorbereitet sind, ist das Risiko groß, dass wir unter Druck geraten oder gar schachmatt gesetzt werden.

positive Aktivität haben Sie die Chance, sich Respekt zu verschaffen und Ihren Status zu festigen oder zu erhöhen. Hier punkten Sie aus der Sicht der anderen Teilnehmer, wenn Sie sich aktiv beteiligen, sachbezogen argumentieren und wertschätzend mit anderen Sichtweisen und Auffassungen umgehen. Darüber hinaus kommt es Ihrem Status zugute, wenn Sie konstruktive Vorschläge einbringen, geschickt nachfragen und standfest Ihre eigene Position vertreten. Es geht in kontroversen Diskussionen nicht darum, von allen gemocht zu werden. Sie wollen respektiert werden, und zwar für sachkundige Beiträge, für Team- und Kompromissfähigkeit sowie für engagiertes und schlagfertiges Argumentieren.

Warten Sie nicht, bis Sie vom Moderator oder einem anderen Teilnehmer aufgefordert werden, Ihre Einschätzung einzubringen oder Fragen zu beantworten, die in Ihre Zuständigkeit fallen. Sie werden einen stärkeren Eindruck hinterlassen, wenn Sie sich aktiv um das Wort bemühen, statt nur auf Fragen anderer re- » Seite 10

agieren. Einen eigenen Wortbeitrag können Sie durch Blickkontakt und Handzeichen vorbereiten. Sie können aber auch freundlich und bestimmt bei einem Stichwort Ihres Gegenübers einhaken und das Wort ergreifen. Je nach Risikoneigung können Sie dabei Interventionstechniken mit mäßigem oder erhöhtem Risiko nutzen. Wenn Sie sich Respekt verschaffen und dadurch im Rangordnungsspiel aufsteigen wollen, sollten Sie jedoch auf Rechthaberei und übermäßige Dominanzgebärden verzichten. Fallen Sie anderen Teilnehmern möglichst nicht ins Wort, das steht im Widerspruch zum Regelwerk des Fair Play. Negativ wirken zudem persönliche Angriffe und Witze auf Kosten anderer, permanentes Neinsagen und Nörgeln, überlange Redebeiträge und harte Schlagfertigkeit.

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Das Trainingsprogramm für den verbalen Schlagabtausch“ Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt.

Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 9. Dezember 2016 BILDUNGaktuell 11/2016

5. Nutzen Sie einfache Botschaften im verbalen Schlagabtausch Inhaltlich schlüssige Botschaften sind die Basis für eine offensive Argumentation sowie für die argumentative Selbstverteidigung. Daher ist eine sorgfältige Vorbereitung auf die Sachthemen unverzichtbar. Erarbeiten Sie am besten zu jedem relevanten Thema eine klare Kernbotschaft. Trainieren Sie Ihre Fähigkeit, Botschaften kurz, prägnant und einprägsam zu formulieren. Reduzieren Sie ein komplexes Thema so weit, dass Sie es in etwa einer halben Minute auf den Punkt bringen. Hierbei können Ihnen gedankliche Strukturpläne helfen, wie sie die Fünfsatztechnik zur Verfügung stellt. Die Arbeit mit solchen Argumentationsmodulen bringt Ihnen doppelten Nutzen: Sie fühlen sich sicher und wissen, auf welche inhaltliche Position Sie sich zurückziehen können.

Zur erfolgreichen Überzeugungsarbeit gehört zudem, seine Ideen, Vorschläge und Angebote gegen Kritik und Einwände zu verteidigen. Hier müssen Sie Ihre Standfestigkeit und Selbstüberzeugung beweisen. Durchdenken Sie vorab, welche sachlichen Einwände und unsachlichen Angriffe möglich sind und wie Sie darauf reagieren wollen.

6. Signalisieren Sie Stärke durch souveränes Auftreten Wenn Sie mit einem Kampfdialektiker in eine Auseinandersetzung gehen, kann dieser aus Ihrer Körpersprache und Ihrem Sprechverhalten

ableiten, ob Sie ein Kontrahent auf Augenhöhe sind oder ob er leichtes Spiel mit Ihnen haben wird! Daher sollten Sie potenziellen Angreifern durch Auftreten, Körpersprache und Stimme zeigen, dass Sie sich gleichberechtigt und stark fühlen. Dieses „Maßnehmen” ähnelt einem Ritual, das wir aus dem Boxsport kennen, nämlich dem „Staredown”. Hierbei geht es darum, dem Gegner bereits vor dem Kampf den Schneid abzukaufen, indem man durch Dominanzgebärden wie Pokerface und festen Blick zeigt: Ich bin der Stärkere! Jede Regung des Gegners wird dabei aufmerksam verfolgt, um daraus auf seine Verfassung zu schließen. Die Regel lautet: Wer zuerst den Blick senkt, hat die Nerven verloren und gilt in den Augen des Gegners und des Publikums als unterlegen.

Auf derartige nonverbale Machtspiele sollten Sie sich nicht einlassen, sondern die Situation selbstbewusst deeskalieren. [...] Ihr Gegenüber registriert im rhetorischen Schlagabtausch, ob Sie bei Ihren Wortbeiträgen oder beim Umgang mit Einwänden, kritischen Fragen und Angriffen Unsicherheits- und Stresssignale zeigen.

7. Suchen Sie Verbündete für Ihre Argumentation Wenn Sie in einer Gruppendiskussion Ihre Vorstellungen durchbringen wollen, ist dies allein durch die Kraft Ihrer Argumentation selten möglich. Ihre Dialektik und Ihre Fachkompetenz in Ehren – aber ohne Führungskräfte und Mitstreiter, die Ihr Vorhaben auch bei Kritik und unsachlichen Angriffen unterstützen, ist Ihr Überzeu-

gungsversuch häufig zum Scheitern verurteilt.

Sie bringen sich taktisch in eine bessere Position, wenn Sie wissen, wie das emotionale Beziehungsgeflecht im Team aussieht, wer Ihre Verbündeten und wer Ihre (möglichen) Gegner sind. Suchen Sie sich daher statushöhere Schlüsselpersonen, Experten mit hoher Reputation oder informelle Führer als Fürsprecher.

Setzen Sie alles daran, im Vorfeld einer Besprechung oder einer Präsentation – möglichst unter vier Augen – die entscheidenden Personen von Ihrer Idee zu überzeugen oder zumindest deren Sichtweise, deren Einwände und Fragen in Erfahrung zu bringen.

Stellt sich heraus, dass die Zustimmung zu Ihrer Position bei den wichtigen Entscheidungsträgern weit unter 50 Prozent liegt, spricht vieles dafür, auf solche waghalsigen Überzeugungsversuche zu verzichten oder sich mit dem Erreichen eines Minimalzieles zufriedenzugeben. Je mehr statushohe Führungskräfte auf Ihrer Seite sind, umso besser sind Ihre Erfolgsaussichten.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Sag es stärker! Das Trainingsprogramm für den verbalen Schlagabtausch“ von Dr. Albert Thiele, erschienen 2012 im Campus Verlag.

Der Autor ist einer der führenden Dialektikund Präsentationstrainer im deutschsprachigen Raum. Seine Schwerpunkte sind Argumentieren in Stresssituationen, Verhandlungstraining, und Präsentationstechnik.

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