Zuversicht statt Frust

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#01 15.01.2013

PERSÖNLICHKEIT

ZUVERSICHT STATT FRUST

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Wie wir unsere Emotionen durch Wahrnehmung und Denken beeinflussen können.

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Selbstständige, kompetente Mitarbeiter sind zufriedener als andere und sorgen für mehr Produktivität. Zudem entlasten sie die Führungskräfte. Es lohnt sich also, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erkennen und weiterzuentwickeln. Was hilft, ist ein flexibler Führungsstil. Der Vorteil: „Sie müssen seltener als Feuerwehr fungieren und haben mehr Zeit für Ihre Kernaufgaben“, schreibt Julia Voss ab Seite 3

r de k t nche n u a f fp sbr Tre ung d Bil

Sie sehnen sich nach Zuversicht und Zufriedenheit, haben aber keine Lust auf die rosarote Brille? Gut so. Denn positive Gefühle entstehen nicht, indem man die Realität ausblendet. Es geht vielmehr um die Fähigkeit, Positives wahrzunehmen und aktiv herbeizuführen.

Ein Auszug aus dem Buch „Resilienz – Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen“ von Dr. Denis Mourlane. Ab Seite 5 „Ein Unternehmen sollte bei der Einstellung neuer Mitarbeiter darauf achten, dass diese ein starkes kreatives Selbstvertrauen aufweisen“, schreibt Dr. Ian Sutherland. Wichtig dabei ist eine Kultur der Kreativität. Dazu gehört auch, dieses Selbstvertrauen zu stärken und zu fördern. Wie das geht, und warum die Ideen der Mitarbeiter so wichtig sind, lesen Sie ab Seite 8

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Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

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FLEXIBEL FÜHREN Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter weiter — im Können und in der Selbstständigkeit. Das bringt nicht nur Zufriedenheit und Produktivität, sondern auch mehr Entlastung für Sie. Wie ein flexibler Führungsstil dabei hilft, verrät Julia Voss.

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Den idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautet eine zentrale Botschaft von Paul Hersey. Eine weitere Kernbotschaft des „Erfinders“ des Situativen Führens ist: Führungskräfte sind umso erfolgreicher, je flexibler sie im Betriebsalltag reagieren. Mal gilt es, Mitarbeiter zu loben, mal zu tadeln. Mal ist ein aktives Unterstützen richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen.

Im betrieblichen Alltag reduziert sich Führung oft darauf, Anweisungen und Feedback zu geben. Auf der Strecke bleibt das gezielte Entwickeln der Mitarbeiter. Leider! Denn damit beginnt ein Teufelskreislauf. Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern, können sie ihnen mit der Zeit auch keine komplexeren oder zusätzlichen Aufgaben übertragen. Also steigt Schritt für Schritt ihre eigene Belastung. Denn im Betriebsalltag kommen permanent » BILDUNGaktuell 01/2013

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BILDUNGaktuell 01/2013

» ein beziehungsorientiertes Verhalten: Es zielt auf die Eigeninitiative von Menschen und ihre Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele für ein beziehungsorientiertes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen.

Aus diesen beiden Grundkategorien lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Kombination vier Führungsstile ableiten.

STIL 1 – Anweisen: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht präzise das Vorgehen und die Leistung.

STIL 2 – Überzeugen: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten geprägt. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vor-

schläge (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen für die Umsetzung erwünscht. Die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

STIL 3 – Partizipieren: Dieser Führungsstil ist stark unterstützend und wenig dirigierend. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Mitarbeiter-Engagements ab. Wer diesen Stil nutzt, der trainiert, hört zu und ermutigt zu eigenverantwortlichen Entscheidungen.

STIL 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist wenig dirigierend und unterstützend. Mitarbeiter sollen hier eigenständig handeln, und der Vorgesetzte sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei gilt es Folgendes zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind und stellt sicher, dass

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neue Herausforderungen auf sie zu – zum Beispiel, weil sich das Unternehmensumfeld ändert. Dazu kommt: Mitarbeiter, die zu wenig Förderung erfahren, knabbern fortwährend am Zeitbudget ihrer Vorgesetzten. Etwa durch permanente Rückfragen oder weil Nacharbeiten nötig sind.

In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich vier Stufen der Selbstständigkeit unterscheiden.

STUFE 1: Der Mitarbeiter ist, wenn er mit einer neuen Aufgabe konfrontiert wird, weder fähig noch bereit dazu, diese zu lösen (zum Beispiel, weil ihm noch das erforderliche Können fehlt).

STUFE 2: Der Mitarbeiter ist zwar bereit, die neue Herausforderung anzugehen, aber ihm fehlt die nötige Kompetenz.

STUFE 3: Der Mitarbeiter verfügt zwar über das erforderliche Können für die neue Aufgabe, aber ihm fehlt die Motivation – zum Beispiel, weil er noch unsicher ist.

STUFE 4: Der Mitarbeiter hat (zum Beispiel, weil er ähnliche Herausforderungen schon häufiger bewältigte) das nötige Können, um die Aufgabe selbstständig zu lösen, und er ist auch bereit dazu.

Abhängig vom Entwicklungsstand des Mitarbeiters muss die Führungskraft ein divergierendes Verhalten zeigen.

Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: » ein aufgabenorientiertes Verhalten: Es konzentriert sich darauf, wann und wie etwas getan werden muss. Das Ziel eines solchen Führungsverhaltens ist es, die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln.

Zielklarheit besteht. Er beobachtet zudem die Leistung.

Wenn Führungskräfte die vier Führungsstile und den jeweiligen Selbstständigkeitsgrad eines Mitarbeiters kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe für den Mitarbeiter neu und seine Kompetenz noch niedrig, ist Anweisen angesagt. Bei einem Mitarbeiter, der mit hoher Bereitschaft, aber geringem Können an eine neue Aufgabe herangeht, gilt es zunächst die Motivation zu erhalten. Zudem ist ein Erklären und Trainieren angesagt. Hat ein Mitarbeiter hingegen schon eine hohe Kompetenz, scheut sich aber, diese anzuwenden, dann ist primär eine mentale Unterstützung nötig. Hat ein Mitarbeiter aber bereits eine recht große Routine und stimmt seine Leistungsbereitschaft, dann kann die Führungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren.

Durch so ein flexibles Führungsverhalten werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter sukzessiv ausgebaut. Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen seltener als Feuerwehr fungieren und haben mehr Zeit für ihre Kernaufgaben. Und sie erhalten ein Vielfaches der in die Entwicklung der Mitarbeiter investierten Zeit zurück. Zudem steigen die Produktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit. ■ Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainingsund Beratungsunternehmens Voss+Partner.

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starke gefühle

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Unsicherheit, Angst und Frust machen vielen Menschen zu schaffen. Dabei vergessen sie oft, dass sie gleichzeitig von positiven Emotionen umgeben sein könnten. Warum uns die Art zu denken und zu fühlen schwach, aber auch stark machen kann, erläutert Dr. Denis Mourlane

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Resilienz hat vor allem etwas mit Wahrnehmungsprozessen, mit Perspektiven, die wir einnehmen, und der Art, wie wir denken, zu tun.

Dr. Denis Mourlane Warum ist das so? Weil wir alle wissen, dass negative Gefühle nun einmal Teil des Lebens sind, dass sie uns erst ermöglichen, genau das Gegenteil, nämlich positive Gefühle, wertzuschätzen, und weil sie eben auch nützlich sind.

Denn Angst warnt uns davor, dass eine Gefahr besteht, Ärger zeigt, dass gerade unsere Rechte verletzt werden, Frustration, dass wir nicht genügend Ressourcen zur Verfügung haben, Schuld, dass wir die Rechte eines anderen Menschen verletzt haben, Trauer, dass wir BILDUNGaktuell 01/2013

etwas verloren haben und Peinlichkeit, dass wir gerade an Ansehen verloren haben. Sie tun dies insbesondere in ganz vortrefflicher Weise, wenn wir in der Lage sind, wie eben beschrieben, akkurat zu denken, nicht in irgendwelche Denkfallen tappen und somit Dinge nicht überzogen sehen.

Ich kann Sie mit diesem eben gemachten Angebot nun aber nicht einfach so im Regen stehen lassen und möchte Ihnen daher ein anderes Angebot machen. Dieses Angebot lautet, zu lernen, die positiven Dinge, die uns im Leben widerfahren und wahrscheinlich permanent passieren, „einfach“ häufiger und bewusster wahrzunehmen. Denn Resilienz hat vor allem etwas mit Wahrnehmungsprozessen, mit Perspektiven, die wir einnehmen, und der Art, wie wir denken zu tun. Auch dies ist eine Eigenschaft, die hoch resiliente Menschen ganz automatisch und somit unbewusst haben, und die natürlich einen starken Einfluss auf ihr Wohlbefinden, ihren Optimismus und damit ihren Erfolg ausüben. Sie sehen das, was sie haben und das Positive, das ihnen im Leben widerfährt.

Entsprechend ist Positivity auch nicht das, was viele darunter verstehen: Sich alles rosarot anzumalen, sich vor den Spiegel zu stellen und zwanzig Mal zu sich zu sagen, dass alles ganz toll ist, dass es Ihnen ganz toll geht und eigentlich noch nie besser ging. Obwohl Sie zum Beispiel gerade arbeitslos geworden sind, Ihr Partner Sie deswegen und aus ein paar weiteren Gründen verlassen hat und Sie sich eingestehen müssen, dass Sie ein Alkoholproblem haben. Denn so würden Sie sich anlü- »

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Wenn ich Ihnen das Angebot machen würde, dass Sie nie wieder in Ihrem Leben negative Gefühle wie Angst, Trauer, Ärger, Frustration, Niedergeschlagenheit, Schuld oder Scham empfinden müssten, Sie dafür aber auch nie wieder positive Gefühle wie Freude, Gelassenheit, Glück, Zuversicht, Liebe, Stolz oder Demut empfinden würden – würden Sie das Angebot annehmen?

Wir haben diese Frage in den vergangenen zehn Jahren weit mehr als 25.000 Menschen im Rahmen von Vorträgen und Trainings gestellt. Was glauben Sie, ist dabei herausgekommen? Die Antwort: Wir können die Zahl der Personen, die das Angebot angenommen hätten, an den Fingern einer Hand abzählen.

Runter mit der rosaroten Brille und Ehrlichkeit sich selbst gegenüber sind die ersten Schritte zu mehr Zufriedenheit Seite 6

gen und ebenso inakkurat denken, also etwas zu positiv sehen. Positivity ist in einer solchen Situation etwas anderes. Es bedeutet, ehrlich zu sich selbst zu sein, die eigenen Anteile an der Situation ehrlich herauszuarbeiten, Gefühle zuzulassen, daran zu glauben, dass es durch das eigene Handeln besser werden kann. Und es bedeutet, seine eigene Situation etwas erträglicher zu machen, indem man die eigene Situation mit der von anderen Menschen vergleicht, die einen Weg aus solch einer misslichen oder einer vielleicht noch viel schlimmeren Lage gefunden haben.

Bei hoch resilienten Menschen können wir solche Haltungen dann häufig an Sätzen wie „Es gibt Menschen, denen es noch viel schlechter geht als mir“ ablesen. Willy Brandt ist ein solcher Mensch, der einerseits als Bundeskanz-

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ler, SPD-Vorsitzender und Friedensnobelpreisträger einen sehr hohen persönlichen und beruflichen Erfolg hatte, auf der anderen Seite aber als Kind und Jugendlicher den Krieg, Niederlagen, Armut und Verfolgung durchstehen musste. Er sagte gegen Ende seine Lebens: „Ich habe die Erfahrung bestätigt gesehen, dass es hoffnungslose Situationen kaum gibt, solange man sie nicht als solche akzeptiert.“ Hoch resiliente Menschen sehen also die positiven Dinge, die ihnen im Leben widerfahren, und führen außerdem positive Erlebnisse und die damit einhergehenden positiven Gefühle aktiv herbei. Sie erinnern sich vielleicht an die Liste der negativen, nicht-resilienten Gefühle und die Themen, die dahinterstecken, die ich Ihnen beim Emotionsradar vorgestellt habe. Die genau gleiche Liste gibt es auch für positive, wir nennen sie auch resiliente Gefühle, und ich möchte Sie daher einladen, Ihr Radar für diese positiven Gefühle einzuschalten: » Wir erleben Freude, gar Glück, wenn gerade alles so ist, wie es sein soll, und wenn uns etwas für uns Schönes widerfährt. » Wir erleben Stolz, wenn wir gerade eine tolle Leistung erbracht haben. » Wir erleben Zufriedenheit und Dankbarkeit, wenn wir merken, dass wir alles haben, was wir brauchen. » Wir erleben Interesse und Neugier, wenn wir vor einer Herausforderung oder Situation stehen, die genau unseren Vorstellungen entspricht. » Wir erleben Liebe, wenn wir anderen Menschen Kraft geben und diese auch wieder zurückbekommen.

Hoch resiliente Menschen sehen die positiven Dinge, die ihnen im Leben widerfahren, und führen außerdem positive Erlebnisse und die damit einhergehenden positiven Gefühle aktiv herbei.

Dr. Denis Mourlane » Wir erleben Ansehen und Respekt, wenn andere Menschen gut über uns denken. » Wir erleben Demut, wenn wir ein realistisches Selbstbild und gleichzeitig einen Blick für das Ganze haben. » Wir erleben Zuversicht und Gelassenheit, wenn wir der Überzeugung sind, dass sich die Dinge zum Guten wenden werden, und wir daran glauben, dass wir selbst auf unser Leben Einfluss nehmen können. » Wir erleben Leidenschaft, wenn wir genau das tun, was uns entspricht. » Wir erleben einen positiven Selbstwert nicht dann, wenn wir uns immer ganz toll finden, sondern dann, wenn wir uns mit unseren Stärken und unseren Schwächen, also so wie wir nun einmal gerade sind, erst einmal annehmen.

Wie häufig erleben Sie diese einzelnen Gefühle? Gibt es in Ihrem Leben vielleicht ein Gefühl, das Sie häufiger erleben könnten, wenn Sie einmal realistisch und ehrlich auf Ihr Leben schauen würden? Auch hier mache ich

in Trainings und Coachings immer wieder die Erfahrung, dass diese Fragen die Menschen, die ich bei ihrer persönlichen Entwicklung unterstütze, sehr nachdenklich stimmen. Denn diese Fragen stoßen genau in die Kerbe der in der Einleitung dieses Buches formulierten These: Wir haben so ziemlich alles, was wir benötigen, um ein glückliches und erfolgreiches Leben zu führen, und selbst wenn uns das Schicksal nicht mit den Rahmenbedingungen gesegnet hat, die wir erst einmal für ein erfolgreiches Leben benötigen, zeigen uns die Beispiele vieler wahrscheinlich hoch resilienter Menschen, wie viele Möglichkeiten ganz einfach direkt in uns selbst stecken, um diesem Schicksal ein Schnippchen zu schlagen. Wir tragen die Instrumente also permanent mit uns herum, müssen also „nur“ lernen, sie zu benutzen. ■ Der Text ist ein Auszug aus dem Buch „Resilienz – Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen“ (BusinessVillage). Der Autor und Diplom-Psychologe Dr. Denis Mourlane unterstützt seit mehr als 10 Jahren Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte. In Deutschland ist er exklusiver Anbieter des Resilienztrainings, das an der University of Pennsylvania im Team des renommierten Prof. Dr. Martin Seligman entwickelt wurde. Das Training wurde von Dr. Andrew Shatté („The resilience factor“) und Dean M. Becker an die Bedürfnisse von Unternehmen angepasst.

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KREATIV AUS ÜBERZEUGUNG

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Kluge Manager setzen nicht nur auf die Ideen ihrer Mitarbeiter, sondern fördern diese auch. Dazu braucht es eine echte Kultur der Kreativität. Von Dr. Ian Sutherland

BILDUNGaktuell 01/2013

Ständige Innovation ist heute unabdingbar im Wettbewerb. Dennoch ist Innovation für die meisten Unternehmen ein K(r)ampf, wofür oftmals auch das Management mitverantwortlich ist: Vielen Führungskräften fehlt die Einsicht, dass es sich bei manifester, ökonomisch nutzbarer Innovation nur um die Spitze des Eisberges handelt. Der Großteil liegt unter der Oberfläche und ist abhängig von einer Kultur der Kreativität, die die gesamte Organisation durchdringt. Ein Vorbild in dieser Hinsicht ist Procter & Gamble, die sich zum am stärksten technologisch vernetzten Unternehmen der Welt entwickelt haben: Kooperation ist quer durch die Organisation ständig möglich, unabhängig von Ort und Zeit. In diesem Beitrag erfahren Sie, nach welchen – nur vordergründig einfachen – Parametern erfolgreiche Manager Innovation ermöglichen.

Die Erfahrung zeigt, dass Organisationen Innovativität erlernen können. Voraussetzung jeglicher Innovation ist Kreativität und diese wie-

derum ist ein Teil der menschlichen Basisausstattung: Betrachtet man ein Kind, sieht man überbordende Kreativität. Im Älterwerden legen wir diese ab und agieren weit weniger innovativ. Tatsächlich ist dieser Verlust vor allem ein kulturelles Phänomen: Man fühlt sich unwohl dabei, eigene Meinungen und Ideen auch gegenüber Vorgesetzten zu äußern oder vermeidet es sogar. Führungskräfte stehen daher heute vor der enormen Aufgabe, eine „eisbergfreundliche“ Unternehmenskultur zu schaffen, in der eine kreative kritische Masse für Innovation entstehen und wachsen kann. Die größte Überraschung für jene angehenden Führungskräfte aus ganz Europa, die wir an der IEDC in Bled ausbilden, ist dabei meistens, dass Innovationen nicht durch einzelne geniale Köpfe zustande kommen, sondern in der Interaktion einer Gruppe verschiedener Personen, die kreativ zusammenarbeiten.

Letztendlich sind Menschen und Organisationen kreativ, weil sie davon überzeugt sind, » Seite 8

Um eine Kultur der Kreativität zu entwickeln, muss das Management aktiv mithelfen, kreatives Selbstvertrauen hervorzubringen. Dr. Ian Sutherland aus, auf Basis einer klaren Vision und Strategie, das Erfolgversprechende bei sich und anderen rasch zu erkennen und weiterzuentwickeln.

Ebenso müssen Ansätze, die sich nicht bewähren, wieder „entlernt“ werden – genau so, wie es unsere Kinder laufend und in rasender Geschwindigkeit tun.

Ein Unternehmen sollte also bei der Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf achten, dass diese ein starkes kreatives Selbstvertrauen aufweisen. Dazu testet man am besten deren Fähigkeit, quer zu denken und unorthodoxe Lösungen zu finden. Wer auf die Frage nach Anwendungsmöglichkeiten für einen Bleistift abseits des Schreibens nur „Zeichnen“ antwortet, der wird ein weniger kreativer MitarBILDUNGaktuell 01/2013

beiter sein als jener, der im Bleistift z. B. einen Schläger für Tisch-Eishockey erkennt.

Zweitens setzt das Management konkrete, sichtbare und wirkungsvolle Maßnahmen, die zeigen, dass kreative Versuche geschätzt und gefördert werden. Der Ausdruck „kreative Versuche“ ist hier bedeutsam: Oft werden Ideen, Kritik und Initiativen der Mitarbeiter nicht honoriert. Ist das der Normalfall, werden Kreativität und Innovation bereits verhindert, bevor sie entstehen können.

Kontrolle, Koordination, Compliance, zentrales Kommando – die Mikromanagement-Dogmen des 20. Jahrhunderts sind heute verlässliche Verhinderer von Innovation. Manager müssen vielmehr so handeln, dass Mitarbeiter mehr Entscheidungsbefugnis bekommen.

Nichts inspiriert Menschen stärker, ergebnisorientiert und kreativ zu arbeiten, als das Gefühl der Eigenverantwortung.

Autonomie kann in vordergründig banalen Bereichen liegen, z. B. einer flexiblen Arbeitszeiteinteilung. Wichtig sind jedenfalls aber auch genaue Definitionen der wichtigsten Ziele und Ergebniserwartungen. Gleichzeitig sollte den Mitarbeitern ermöglicht werden, die besten Wege zu diesen Zielen selbst zu finden. Indem sie „loslassen“, müssen Führungskräfte jene Menschen, die sie führen, gut kennen. Die optimale „Länge der Leine“ ist von Person zu Person sehr unterschiedlich.

Offene Kommunikation und offene Strukturen innerhalb einer Organisation sind ein Katalysator von Innovation. Statt Abteilungsdenken brauchen kreative Ideen gegenseitige Befruchtung durch unterschiedliche Perspektiven,

Erfahrungen und Kenntnisse. Plattformen für den Dialog zwischen den einzelnen Abteilungen sind daher ungeheuer wichtig, sie fördern horizontale und vertikale Kommunikation. Dafür sind vermeintlich banale Mittel, wie regelmäßige bereichsübergreifende BrainstormingSitzungen, Open-Door-Richtlinien und Briefkästen für kreative Vorschläge absolut wirkungsvoll. Der Schlüssel ist, dass das Management die Vorschläge und Anregungen nachvollziehbar (!) sichtet, evaluiert und die viel versprechenden auch tatsächlich umsetzt.

Letztlich findet Innovation aber vor allem auf der Team-Ebene statt, wobei deren Diversität das Kernelement ist. Damit sind auch Unterschiede in Bildung, Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen gemeint, nicht bloß Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit oder Alter. Empirische Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams ein viel höheres Kreativitätspotenzial haben als homogene. Teams müssen dabei inhaltlich weitgehend autonom arbeiten dürfen, ein Eingriff sollte nur erfolgen, wenn die Teams dysfunktional werden. Gute Innovationsmanager erkennen diesen Zeitpunkt.

Genauso, wie es keine Eisberge gibt, die nur aus Spitze bestehen, ist Innovation nur mit einer kreativen Unternehmenskultur denkbar.

Diese zu etablieren ist heute eine der größten Leadership-Aufgaben. ■ Dr. Ian Sutherland ist stellvertretender Dekan für Forschung und Director of PhD Studies an IEDC-Bled School of Management in Slowenien.

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kreativ zu sein. Um eine Kultur der Kreativität zu entwickeln, muss das Management aktiv mithelfen, kreatives Selbstvertrauen hervorzubringen – auf individueller und Gruppenebene, nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“.

Innovationsmanagement ist dabei zunächst ein Top-down-Prozess: Gute Führungskräfte verbergen nicht, selbst fallweise, ihren Handlungsspielraum nach diesem Prinzip auszuloten und zu erweitern – auch Untergebenen gegenüber nicht. Andererseits zeichnen sie sich dadurch

IEDC-Bled School of Management In unmittelbarer Nähe zur österreichischen Grenze hat sich die slowenische IEDCBled School of Management in den letzten 26 Jahren zu einer der führenden Management-Ausbildungsinstitution in Zentral- und Osteuropa entwickelt. Im Oktober 2012 zeichnete die Association of MBAs das Executive MBA-Programm der IEDC als eines der vier innovativsten Programme weltweit mit dem „MBA Innovation Award“ aus. Mehr als 95% der Lehrenden und über 80% der Teilnehmer kommen aus dem Ausland, ein gutes Drittel sind TopManager – viele davon mittlerweile auch aus Österreich. Die Schule versteht sich als Exzellenzzentrum für Innovation, wo Führungskräfte in einem inspirierenden Umfeld lernen, Herausforderungen kreativ zu begegnen.

Die IEDC-Bled School of Management ist gleichzeitig Sitz der Central and East European Management Development Association (CEEMAN), der International Management Teachers Academy (IMTA), des European Leadership Centre (ELC) sowie des slowenischen Zweiges des United Nations Global Compact.

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