Die Tücken der Teamarbeit

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#02 12.01.2013

KNOW-HOW

DIE TÜCKEN DER

Und wo sind die Kollegen? Wie Teams leistungsbereit werden und ein starkes Wir-Gefühl entwickeln. Ab Seite 8

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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TEAMARBEIT

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» Themen. Autoren. Inhalte.

Probieren Sie es doch einmal mit Kunst für die Karriere: Wahrnehmen, verstehen, darüber reden und von ihr lernen – das ganze Unternehmen bekommt durch die Auseinandersetzung mit Kunst wichtige Inputs. „Kunst kann Mitarbeiter erfreuen, sie zu Kreativität anregen, ihre emotionale Intelligenz und Persönlichkeitsentwicklung fördern, aber auch Kunden und Geschäftspartner begeistern“, schreibt Dr. Ulrike Lehmann ab Seite 3

„Können Sie auf Anhieb alle Teammitglieder namentlich aufzählen?“ Nein?

Dann ist ihr Team vielleicht zu groß, was oft ein Grund dafür ist, dass Teamarbeit scheitert. Zum Beispiel weil nicht alle zu Wort kommen, Besprechungen zu lange dauern und die Aufgabenverteilung unklar ist. Dr. Michael Busch und Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz über die Tücken der Teamarbeit ab Seite 8 Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

BILDUNGaktuell 02/2013

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Erfolgreiche Führung heißt, mit Unterstützung von anderen gemeinsam Ziele erreichen.

Fotos: Petra Arnold, Harramach Management Beratung, Orell Füssli Verlag

Beherrschen Sie die RangDynamik? Falls nicht, sollten Sie sich damit auseinandersetzen, denn sie begegnet uns überall. Dazu gehört auch, zu verstehen, was Alpha, Beta, Gamma und Omega bedeuten, aber auch, wer wann welche Position einnehmen sollte. „Der ,Boss‘ muss nicht notwendigerweise Alpha sein“, weiß Experte Dr. Niki Harramach. Ab Seite 6

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KUNST KANN KOMMUNIKATION Kunst erweitert den Horizont. Besonders Führungskräfte können davon profitieren. Denn Bilder haben die Kraft, Grenzen zu überwinden, ins Gespräch zu kommen, Vertrauen zu schaffen und die Wahrnehmung zu schärfen. Von Dr. Ulrike Lehmann.

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Heute wird vielfach von den großen Umwälzungen gesprochen, die Führungskräfte zu bewerkstelligen haben. Die globale Herausforderung, der Erfolgsdruck und Konkurrenzkampf, Fusionierungen und auch der Fachkräftemangel durch den demografischen Wandel sind nur einige Gründe. Führungskräfte müssen heute mehr denn je viele Aufgaben erfüllen und sich mit zahlreichen Fähigkeiten und Soft Skills – neben ihrem Fachwissen – wappnen, um das Unternehmen erfolgreich zu führen und am Markt zu bestehen. Dazu gehört auch Kreativität und Ideenreichtum, um Innovationen und damit Wettbewerbsvorteile schaffen zu können.

Kunst für die Unternehmenskultur Immer mehr Unternehmer haben erkannt, dass eine Form der Unternehmenskultur mit der Wertschätzung des Einzelnen, Weiterbildungsangeboten, einer Wohlfühlatmosphäre und der Work Life Balance zu motivierten MitBILDUNGaktuell 02/2013

arbeitern und zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führt. Der Mitarbeiter wird als wertvollste Ressource erkannt. Bestes Beispiel dafür ist der dm-Markt. Firmen mit einer Unternehmenskultur sind auch erfolgreicher in der Suche nach neuen Mitarbeitern als andere.

Kunst kann hierfür ein Vehikel sein.

Ein ausgereiftes und maßgeschneidertes Kunst-Konzept für ein Unternehmen erweitert die Corporate Identity auf eine neue Ebene und demonstriert kulturelle Kompetenz als Mehrwert. Kunst kann Mitarbeiter erfreuen, sie zu Kreativität anregen, ihre emotionale Intelligenz und Persönlichkeitsentwicklung fördern, aber auch Kunden und Geschäftspartner begeistern. Kunst regt zum Nachdenken an, inspiriert zu neuen Ideen und fördert die Empathie sowie den Kommunikationsprozess der Betrachter untereinander.

Von Kunst und Künstlern können alle lernen: Ein Künstler ist Visionär, der manchmal schon fertige Bilder und Ideen im Kopf hat und » Seite 3

Kunst für die Work Life Balance Kunst fordert den Betrachter zu längerem Hinschauen auf und nimmt ihn mit auf eine Entdeckungsreise. Kunstwahrnehmung führt zu einer Entschleunigung im Alltag. Daher kann sie als Kommunikationsmittel strategisch in Unternehmen eingesetzt werden. Mit Kunst schafft man eine inspirierende Wohlfühlatmosphäre, auch wenn sie zunächst nicht verstanden wird.

Das Wort Kunst ruft in vielen Menschen zunächst eine ablehnende Haltung hervor. Von Kunst habe man keine Ahnung und man könne auch nicht malen. Kunst sei zu nichts nutze, sie sei zu kompliziert, zu elitär, nicht verständlich oder dafür habe man schlichtweg keine Zeit. Vermutlich steckt dahinter Skepsis und Angst vor dem Unbekannten, die schon der allzu knapp ausgefallene Kunstunterricht in der Schule nicht aus dem Weg räumen konnte.

Denn der nicht erlernte Umgang beziehungsweise Zugang zur Kunst und die damit verbunBILDUNGaktuell 02/2013

dene Angst vor dem Unbekannten oder Fremden führt zu jenen ablehnenden Haltungen.

Warum soll man sich also aus der Komfortzone herausbewegen? Wer sich vorurteilsfrei und offen der Kunst gegenüber verhält, wird plötzlich viel sehen, entdecken, erkennen und erfahren. Die genaue Wahrnehmung und das Erkennen schärft die Urteilsfähigkeit. Kunst hat einen „Spirit“ und man kann sich über die Erfahrungen austauschen, sie teilen und diskutieren. Kunst fördert die Kommunikation.

Der Betrachter wird feststellen, wie ergiebig und auch lehrreich die Beschäftigung mit dem „Unbekannten“ sein kann – nicht nur als Privatmensch, sondern auch als Manager in Führungsposition, der stets das Neue finden und auch seine Mitarbeiter motivieren und besser kennenlernen muss.

Entdeckungsreise für die Seele: Wer ein Bild nicht nur betrachtet, sondern auch darin versinkt, beherrscht die Kunst der Work Life Balance

Kunst bringt zusammen Kunstwerke sind ein nonverbales Angebot der Kommunikation: genau hinzuschauen, Dinge zu erkennen, wahrzunehmen, zu analysieren und zu interpretieren. Fragen zu stellen und Antworten zu finden oder auch nicht. Das Fremde zuzulassen und auszuhalten.

Denn Kunstwerke sind Rätsel und haben etwas Geheimnisvolles, was nie endgültig erklärbar ist. Geniale Kunstwerke haben ihr Geheimnis bewahrt und können nicht zuletzt deshalb viele Menschen – und zwar auch international und über Jahrhunderte hinweg – ins Staunen versetzen.

Das Reden über Kunst und der gegenseitige Austausch eröffnet eine andere Ebene, der mit Wertschätzung, Offenheit und Neugier be- »

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sie zu Papier bzw. auf die Leinwand bringt.

Er macht Prozesse durch, um zu einem Produkt zu kommen, das er am Ende auch auf dem Markt verkaufen muss. Insofern sind sich Künstler und Unternehmer sehr ähnlich. Doch warum hat der Künstler sich für die grüne Farbe entschieden und auch das Gelb zugelassen?

Wie ist der Entscheidungsprozess des Malens?

Wann ist ein Bild fertig? Wieso ist er so erfolgreich mit seinen Bildern? Wie hat er sein Markenzeichen aufgebaut? Was macht ein Bild zum Erfolg, zum Meisterwerk, das über Jahrhunderte begeistert?

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Vier Tipps zum Ausprobieren 1. Indem Sie Ihr Umfeld mit Kunst ins Staunen versetzen, können Sie es bewegen – und selbst angeregt bewegt werden.

2. Reden Sie in einem Verkaufsgespräch auch mal über Kunst! Sie werden den Gesprächspartner überraschen und sorgen für Aufmerksamkeit. Sie fördern ein gutes Gesprächsklima, demonstrieren Selbstbewusstsein und Autorität, Macht und Überlegenheit, Sensibilität und Kennerschaft, Fortschrittlichkeit und Entschlossenheit.

Nicht zuletzt ist Kunst imagefördernd und als Statussymbol einsetzbar.

3. Um überzeugend mitreden zu können, braucht man Seherfahrung, etwas Insiderwissen über die Kunstszene und aktuelle Trends auf dem Kunstmarkt.

4. Ein geschulter Einblick in Kunst und deren Hintergründe bringt Sie zu neuen Möglichkeiten in der Kommunikation, aber auch zu neuen Ideen und Kreativität.

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Dr. Ulrike Lehmann ist „Art Coach“ für Führungskräfte. Sie hat langjährige Erfahrung als Kunsthistorikerin, Ausstellungskuratorin und PR-Beraterin. In einigen größeren Museen Deutschlands konzipierte und organisierte sie Ausstellungen zur Gegenwartskunst, gab zahlreiche Führungen – z.B. auf der Documenta 8 in Kassel – sowie Kreativworkshops. Als Art Coach vermittelt sie eine Schule des Sehens und Hintergründe zum Kunstbetrieb, sie führt zu neuen Begegnungen mit Kunst und Künstlern.

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Die Beschäftigung mit Kunst schafft Freude und eine andere Form der Zusammenarbeit.

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Wer den Blick auf Kunstwerke und das Wissen über Kunst schult, ist anderen um Längen voraus und schafft sich in Gesprächen – zum Beispiel mit Geschäftspartnern – Wettbewerbsvorteile. Wenn Führungskräfte kompetent über Kunst sprechen können, demonstrieren sie nahezu alle wesentlichen Softskills, die eine Führungskraft heute braucht: Effektive Kommunikation, Einfühlungsvermögen, Motivation und Innovation, das Entdecken herausragender Talente, Problemlösung und Entscheidungsfindung. Da Kunst zudem international ist und keine Grenzen kennt, ist Kunst ein kulturübergreifendes Mittel in der Kommunikation mit internationalen Geschäftspartnern.

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gegnet wird. Dabei geht es nicht nur um das Teilen von Wissen, sondern insbesondere von Erlebnissen. Beim Wahrnehmen von Kunst wird zunächst die innere Ebene des Menschen angesprochen, geöffnet und durch das Analysieren, Interpretieren und Reden auch ein neuer Zugang zum Gegenüber ermöglicht.

Durch gemeinsame Gespräche über Kunst lernt man den anderen besser kennen und

ROLLENWECHSEL Ein Chef, der die Richtung vorgibt, ist hilfreich. Sind er und seine Mitarbeiter auch noch in der Lage, die Positionen von Führung und Geführtwerden je nach Aufgabenstellung zu tauschen, hat das Vorteile. Von Dr. Niki Harramach.

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Die „RangDynamik“ wurde in den Fünfzigern von dem Wiener Psychiater Raoul Schindler erforscht und beschrieben, hauptsächlich für Zwecke der Familientherapie. In den letzten Jahren wurde sie wieder aufgegriffen und für Zwecke der PE – Persönlichkeitsentwicklung, TE – Teamentwicklung und sogar OE – Organisationsentwicklung weiterentwickelt.

Wichtig dabei ist, dass die RangDynamik primär ein Phänomen ist. Sie findet immer statt,

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allen Situationen in allen Gruppen: Alpha ist die Führungsposition. Achtung hier gleich der Hinweis: Alpha ist kein Wesensmerkmal (so wie im Tierrudel beim „Alpha-Tier“) und daher auch nicht fix mit einer Person verbunden.

Alpha ist auch nicht mit der formell definierten Führungs-Funktion verbunden. Der „Boss“ muss nicht notwendigerweise Alpha sein. Es ist eine Position, die empfehlenswerterweise in unterschiedlichen Situationen von unter-

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egal, ob man sie kennt oder nicht. Deshalb ist es wichtig, sie zu kennen und zu beherrschen.

Was kennen und können Rangdynamiker? Sie kennen die wichtigsten Positionen in Gruppen, nämlich Alpha, Beta, Gamma und Omega. Sie kennen die Bedeutung dieser Positionen – unabhängig von der Funktion, welche der Positionsinhaber in der Gruppe hat. Alpha, Beta, Gamma und Omega gibt es in fast

schiedlichen Personen der Gruppe eingenommen wird. Von denen nämlich, die jeweils dafür am besten geeignet sind.

Beta ist die Position der Expertinnen, Experten, Beraterinnen und Berater. Gamma ist die Position der geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Omega ist die Gegenposition zur Alpha-Position. Diese versucht, in die Gegenrichtung zu führen. Der Widersacher, der » Seite 6

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konkreten Situation in einer bestimmten Position an den Tag legt. Und jetzt wird‘s variantenreich. Ich kann – theoretisch – jede Position hart oder weich, konfligär oder kooperativ ausführen. Das „Wie leg ich es an?“ wird hauptsächlich von zwei Determinanten bestimmt werden: Wie will ich (Weil es mir opportun scheint.) und wie kann ich. (Weil mir nicht jedes Verhalten gleichermaßen liegen wird.) Und daher ist dafür ausreichend Selbsterfahrung nötig.

RangDynamik-Profis haben die „Passung“ der empfehlenswerten Rolle zu ihrer Persönlichkeitsstruktur beziehungsweise zu ihrem ganz persönlichen Verhaltensrepertoire erlebt, erprobt und erfahren. Sie können ihr Verhaltensrepertoire realistisch einschätzen und haben es gleichzeitig erweitert und flexibilisiert.

Sie haben in Rollenspielen verschiedene Positionen eingenommen und die dazugehörigen Rollen durchgespielt, insbesondere auch die – manchmal sehr raschen – Rochaden und den damit verbundenen Wechsel der verschiedenen Rollen trainiert.

Sie können daher beliebige Positionen in einem Team einnehmen und die damit empfehlenswerterweise verbundenen Rollen an den Tag legen und, wann immer erforderlich, die nötigen Rochaden dazwischen vornehmen – dies alles ungeachtet ihrer formellen Funktion im Team.

In der Praxis müssen sogenannte Führungskräfte als „Sandwich-People“ Rochaden der RangDynamik ohnehin – oft in Minutenschnelle – beherrschen. Wenn sie etwa Bereichsleiter sind und gerade aus der Sitzung der an sie Werbung

kritische Geist – oder wie auch immer diese für Gruppen wichtige Position bezeichnet wird.

Vor allem für sogenannte Führungskräfte ist es elementar, die hierarchische, formelle Führungs-Funktion nicht mit der jeweils in der aktuellen Situation einzunehmenden oder eingenommenen Position zu verwechseln. Die formelle Funktion bleibt davon unberührt. Die Führungskraft behält auch ungeachtet der aktuellen Position ihre Letztverantwortung, konkret ihr Overruling-Recht. Das ist essenziell für moderne rotierende Teamführung/Expertenführung. Und deswegen haben Führungskräfte keine Außen-vor-Stellung. Sie sind selbst „part of the game“.

Sie kennen die Dynamik und Bedeutung von Rochaden zwischen diesen Positionen – insbesondere innerhalb des Teams, dessen Leiter sie formell sind. Wenn es die Situation erfordert, sollten sie die Alpha-Position einem anderen Teammitglied überlassen – und selber in eine andere Position, zum Beispiel Gamma, wechseln.

Hier ist für alle Teammitglieder, insbesondere aber auch für Führungskräfte, Bewusstseinsbildung und Training angesagt. „Rochaden“ sind umso schwerer durchzuführen, je mehr sich in einer Gruppe die Positionen verkrustet haben. Besonders für Führungskräfte ist es nicht leicht, in die Position des „Followers“ zu wechseln – aber eben situationsbedingt des Öfteren empfehlenswert – und daher zu trainieren. Sie kennen die mit den verschiedenen Positionen empfehlenswerterweise verbundenen Rollen. Die „Rolle“ heißt in der RangDynamik das Verhalten, welches man in einer

berichtenden Gruppenleiter von ihrem Büro im ersten Stock in den letzten Stock hinauffahren, um an einer Sitzung aller Bereichsleiter mit ihrem Chef, dem zuständigen Vorstandsmitglied, teilzunehmen – dann werden Sie in aller Regel rasch von einer Alpha-Position in eine Gamma- oder Beta-Position wechseln müssen. Nur fünf Stockwerke sind dazwischen. Und: Sie sollten das auch wollen!

In modernen Teams wird immer häufiger „rotierende Führung“ praktiziert, auch „Expertenführung“ genannt. Das heißt: Es gibt zwar selbstverständlich einen hierarchischen Boss, aber die Führung in der jeweiligen Situation wird von dem übernommen, der sich am besten auskennt. In einer solchen Team-Kultur müssen alle Teammitglieder (Boss eingeschlossen) ständig Positions-Rochaden vornehmen. Die Führungskraft muss also im eigenen Team oftmals in eine Gamma- oder sogar eine Omega-Position wechseln.

Das alles beherrscht man umso besser, je mehr man es trainiert. Hartes Verhaltenstraining ist da angesagt – und eine gute Kenntnis und Reflexion des eigenen Verhaltensrepertoires. ■ Dr. Niki Harramach ist u.a. Wirtschaftstrainer, Gerichtssachverständiger für Managementtrainings und Organisationsentwicklung.

Seminar-Tipp: Dr. Niki Harramach leitet vom 23.05. bis 24.05.2013 das bfi Wien-Seminar „RangDynamik in Teams“.

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Team-Arbeit sieht anders aus

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Wenn einer alles macht, während andere nichts tun, hat die Teamarbeit versagt. Dabei geht es darum, gemeinsam Ideen zu entwickeln, LÜsungen zu finden und Erfolge zu feiern. Wie die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen gelingen kann, verraten Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz und Dr. Michael W. Busch.

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BILDUNGaktuell 02/2013

Die Möglichkeit, dass alle mit allen kommunizieren, um gemeinsam zu innovativen Lösungen zu gelangen, ist ab einer gewissen Größe in zeitlicher Hinsicht einfach nicht mehr gegeben. Es treffen zu viele Köpfe und damit Meinungen aufeinander; Teambesprechungen dehnen sich ins Unendliche aus. im Bereich der Wissenschaft den Damm brechen. Mit zunehmender Teamgröße steigt unsere Neigung, weniger zu leisten.

Dahinter verbirgt sich zunächst einmal keine böse Absicht. Wir verstecken uns einfach ganz gerne in der Menge. Es sind zwar nicht

unbedingt alle arbeitsscheu, aber nur wenige suchen die Arbeit aktiv aus sich selbst heraus und handeln, bevor sie gefragt werden. Nicht umsonst kursiert der Spruch: Wer die Arbeit kennt und danach rennt und sich nicht drückt, der ist verrückt. Die meisten Wehrdienstleistenden dürften sich noch gut daran erinnern, welche Verhaltensmaxime ihnen am Anfang ihres Dienstes von Kameraden ans Herz gelegt wurde, nämlich weder positiv noch negativ aufzufallen und darauf zu achten, dass keine Gelegenheit ausgelassen wird, um sich gepflegt aus dem Staub zu machen. Jedes Hervorstechen aus der Masse und jeder Übereifer sollten tunlichst vermieden werden. Wer dennoch fragt, verliert – indem er das, wonach er fragt, als Arbeit aufgebürdet bekommt. Also schön im hinteren Glied verborgen halten und nur nicht auffallen …

Es spricht aber noch einiges mehr gegen allzu große Teams in Betrieben. Zunächst einmal besteht das ganz praktische Problem, dass mit

Grafik: beigestellt

Um sich darüber klar zu werden, wie wichtig bereits die Größe für den Teamerfolg ist, stellen Sie sich bitte zwei Situationen aus dem täglichen Leben vor: Eine Frau will mit ihrem Kinderwagen in einen Bus einsteigen und benötigt offenbar Hilfe, um in den Bus zu gelangen. An einem Fahrscheinautomaten am Bahnhof verliert eine ältere Dame Handgeld aus ihrem Portemonnaie, gerade als sie dabei ist, Münzen in den Automaten zu werfen.

Und nun betrachten Sie diese beiden Situationen unter zwei ganz unterschiedlichen Bedingungen: Einmal in einem überfüllten und einmal in einem nahezu menschenleeren Bus bzw. Bahnhof. Wann fühlen Sie sich als Beistehender wohl eher dazu geneigt, der Mutter bzw. älteren Dame zu helfen? Die Antwort liegt auf der Hand. Wir werden dann bereitwillig beispringen, wenn nur wenige Passanten in unserer Nähe sind, dann also, wenn wir den hilfesuchenden Blicken der betreffenden Person kaum ausweichen können. In uns entsteht eine Art Verpflichtungssog, dem wir nicht entrinnen können. Stehen hingegen ausreichend viele Menschen um uns herum, so denken wir uns, zumeist eher unbewusst und im Bruchteil einer Sekunde: Warum soll ausgerechnet ich mir jetzt den Stress machen, es sind doch genügend Umstehende da, die sich um die Angelegenheit kümmern können. Lasst mich in Ruhe mein Buch weiterlesen. Die Anzahl der Menschen und damit auch die Teamgröße haben also ohne Zweifel einen Einfluss darauf, wie hilfs- bzw. leistungsbereit wir sind. Die Tauzieh-Experimente von Max Ringelmann konnten dieser Erkenntnis

steigender Teamgröße einzelne Teammitglieder immer weniger zu Wort kommen und es ihnen immer schwerer fällt, sich Gehör zu verschaffen. Die Möglichkeit, dass alle mit allen kommunizieren, um gemeinsam zu innovativen Lösungen zu gelangen, ist ab einer gewissen Größe in zeitlicher Hinsicht einfach nicht mehr gegeben. Es treffen zu viele Köpfe und damit Meinungen aufeinander; Teambesprechungen dehnen sich ins Unendliche aus. Die Grafik (unten links) zeigt, wie rasant die Anzahl der Kommunikationsmöglichkeiten mit der Anzahl der potenziellen Kommunikationspartner zunimmt.

Demnach existieren bei nur zehn Gruppenmitgliedern bereits 45 Kommunikationsmöglichkeiten! Wenn jeder mit jedem an einem Arbeitstag nur zehn Minuten spricht, vergehen dabei sage und schreibe siebeneinhalb Stunden. Aus Sicht des einzelnen Teammitglieds sind dies immer noch stattliche anderthalb Stunden, knapp ein Fünftel eines regulären Arbeitstages. Davon abgesehen: Was lässt sich schon in zehn Minuten auf die Beine stellen? Obwohl in großen Teams also sehr viel Zeit für Gespräche verlorengeht, fehlt paradoxerweise Zeit, um sich effizient abzustimmen und gemeinsam Probleme zu lösen.

Damit Teammitglieder eng und häufig zusammenarbeiten können, das Team ein starkes Wir-Gefühl entwickelt und sich innerhalb des Teams keine schädlichen Grüppchen bilden, die sich gegenseitig misstrauen oder gar bekämpfen, sollte die Teamgröße auf drei bis fünf, maximal auf acht Mitglieder begrenzt werden. Denn dann und nur dann hat je- » Seite 9

>> Checkliste Teamgröße 1. Können Sie auf Anhieb alle Teammitglieder namentlich aufzählen?

2. Können Sie durch das Team ihre Aufgaben besser erfüllen als ohne Team?

3. Trifft sich das Team regelmäßig und ohne zu großen Koordinationsaufwand?

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Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 4. März 2013 BILDUNGaktuell 02/2013

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Team: Toll, ein anderer macht‘s!“, erschienen 2012 im Orell Füssli Verlag. Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Führung und Direktor des Instituts für Unternehmensführung an der Technischen Universität Braunschweig. Dr. Michael W. Busch ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Organisation und Führung an der Technischen Universität Braunschweig.

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4. Findet der Informationsaustausch im Team schnell und reibungslos statt?

5. Ist Ihnen die Rollen- und Aufgabenverteilung im Team bekannt?

6. Haben Sie den Eindruck, dass Sie und die anderen Teammitglieder die Chance haben, ausreichend zu Wort zu kommen?

7. Bilden in Teambesprechungen kleinere Gesprächszirkel, die sich vom Rest des Teams absondern, nur die Ausnahme?

8. Werden in Teamsitzungen die wirklich wesentlichen Pro- und Kontra-Argumente ausgetauscht?

9. Werden Sie mit Ihren Erfahrungen und Vorstellungen gebraucht und werden Ihre Einwände ernst genommen?

10. Sind Sie über die Entwicklungen des Teams und die aktuellen Beschlussfassungen stets umfassend informiert?

Werden drei oder mehr der Fragen mit „Nein“ oder „Weiß nicht“ beantwortet, so sollte sich das Team ernsthaft darüber Gedanken machen, sich zu verkleinern. ■

Ihr Teamerfolg durch Menschenkompetenz!

Zu den Stärken dieser Teammitglieder zählen Planung, Präzision und Zeiteinteilung.

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Sind die »Fantastischen Vier« als »Fantastische Zwanzig« denkbar? Zur Überprüfung der richtigen Teamgröße hat der Münchner Unternehmensberater Georg Vogel folgende Checkliste entwickelt.

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