Psychologie: Lebe lieber leichter

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#03 08.03.2011

PSYCHOLOGIE

LEBE LIEBER LEICHTER Druck lass nach: Gehören Sie auch zu den Anonymen Workaholics?

Achtung, zu viel Arbeit gefährdet Ihre Gesundheit.

■ MEHR QUALITÄT So wird Führung im Unternehmen messbar und steuerbar.

So verbessert Web 2.0 die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

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■ MEHR WISSEN

Seminarveranstalter aufgepasst!

„Wir verfügen nur über ein einziges Instrument unseres Erfolges: uns selbst“, schreibt Dr. Michael Hirt. Wie Sie durch Selbstführung zum Meister Ihres Lebens und damit zu einem richtig guten Chef werden, verrät er ab Seite 3

Teil 2 der BILDUNGaktuell-Serie „Strategische HR-Arbeit“: Warum Kommunikation, Planung und Controlling für das HR-Management so wichtig sind, schreibt HR-Expertin Mag. Katharina Kronsteiner ab Seite 5

Und wohin steuert Ihr Unternehmen? Dr. Lambert Gneisz weiß, dass Führung Durchblick braucht. Seine Software hilft, relevante Informationen auf Knopfdruck abrufbar und die Arbeit der Führungscrew messbar zu machen. Ab Seite 8

Neue Medien sollten schrittweise in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter integriert werden, damit sie für das Lernen am Arbeitsplatz genutzt werden können. Wie Facebook & Co die Kompetenzentwicklung verbessern können, beschreibt Mag. Klaus Himpsl-Gutermann ab Seite 13

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„Werden Sie Selberleber“, fordern die Bestsellerautoren Dr. Volker Kitz & Dr. Manuel Tusch. Sie entschlüsseln in ihrem neuen Buch „Ich will so werden, wie ich bin“ zum Beispiel die Qualen des Selbstzwangs. Ab Seite 10

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Wege zum

ERFOLG

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Ohne Selbsterkenntnis und Authentizität kann keine Führungskraft punkten. Wie Sie zum Meister Ihres Lebens und damit zu einem richtig guten Chef werden, verrät Dr. Michael Hirt

Ist es möglich, äußeren Erfolg mit innerer Gelassenheit und Ausgeglichenheit zu verbinden? Ist es möglich, nachhaltigen Erfolg zu erzielen, der sich in allen Lebensbereichen auswirkt und sich nicht nur auf das berufliche Gelingen beschränkt? Ist es möglich, ein produktives, wirtschaftlich erfolgreiches Leben zu führen und dabei stimmig und authentisch zu bleiben und tiefgehende, wertvolle Beziehungen zu anderen Menschen zu haben?

Das sind Kernfragen der Selbstführung für Führungskräfte, die mich seit über 15 Jahren intensiv beschäftigen. Wonach ich suchte, war ein Ansatz, der für Führungskräfte in der Wirtschaft geeignet ist und einen realistischen Beitrag dazu leistet, die enormen Spannungsfelder, in denen sich Führungskräfte heutzutage bewegen, aktiv anzugehen. » BILDUNGaktuell 03/2011

Der große Schritt zum Karriereglück: Lernen Sie sich selbst zu führen Seite 3

Warum Selbstführung wichtig ist Führungskräfte, die sich selbst gut führen können, finden deutlich besseren Zugang zur Motivation ihrer Mitarbeiter. Gute Selbstführung erfordert Selbsterkenntnis, Sinnstiftung und Authentizität. Und genau das sind Kernpunkte, die es ermöglichen, in einer hoch entwickelten Gesellschaft zeitgemäß andere Menschen zum gemeinsamen Erfolg zu führen. Die vier Kerndimensionen der Selbstführung sind:

Durch systematische Arbeit an den vier Kerndimensionen der Selbstführung können Sie die Voraussetzungen dafür schaffen, um nachhaltige Höchstleistungen in allen Lebensbereichen zu erbringen.

Dr. Michael Hirt

1.

Proaktivität – „Denk was gscheit’s!“ Zusammengefasst besteht Proaktivität in einer Haltung, in der wir die volle Verantwortung für unsere Gedanken und die Gestaltung unseres Lebens übernehmen. Wir selbst sind nicht nur die Einheit, die wir am meisten beeinflussen können, sondern überhaupt das einzige Instrument des Erfolges über das wir verfügen.

Mit einer proaktiven Haltung sind wir bereit, unser Leben mit Ehrlichkeit, Mut und Konsequenz anzupacken und unseren inneren Menschen aktiv zu gestalten, um den wunderbaren Menschen freizulegen, der bereits in uns angelegt ist. Letztendlich läuft diese Sichtweise darauf hinaus, dass wir nicht nur die Meister unserer Gedanken sind, sondern auch die Meister unseres Schicksals.

2.

Ziele – „Plan was gscheit’s!“ Diejenigen Ziele zu finden, die für einen selbst individuell die „richtigen“ sind, erfordert eine Verbindung von Intuition, Kreativität, Denken und Pragmatismus. Richtiger Umgang mit Zielen erfordert auch im richtigen Moment zu erkennen, dass bestimmte Ziele nicht erreichBILDUNGaktuell 03/2011

bar sind, und mit dieser Erkenntnis produktiv umzugehen. Produktive Ziele müssen in einen Sinnzusammenhang eingeordnet werden, sie müssen Sinn ergeben. Sinn ist eine der wesentlichen Dimensionen menschlichen Handelns und des gelingenden menschlichen Lebens. Ist es dem Menschen möglich, den Sinn eines Augenblicks, einer Situation oder eines gesamthaften Bemühens zu erkennen, erzeugt das eine unglaubliche Energie, Konzentration und Produktivität. Zuletzt ist gerade aufgrund der Endlichkeit unseres Lebens, für einen Menschen, der den Wunsch in sich verspürt zu gestalten, das Setzen klarer Ziele und Prioritäten unumgänglich.

3.

Fokus – „Tu was gscheit’s!“ Wie komme ich zum Ziel? Aufbauend auf klaren Zielen geht es jetzt um die Entwicklung eines konkreten Handlungsplans, denn „es gibt nichts Gutes, außer man tut es“. Je klarer und eindeutiger dabei die Zielsetzung erfolgt ist, umso einfacher und geradliniger kann der Weg zum Ziel verfolgt werden. Erfolgreiche

Menschen und Unternehmen zeichnen sich durch eine klare Konzentration auf wenige Ziele aus, die dann dafür aber mit hoher Energie und Fokus umgesetzt werden. Und auch hier kommt die Energie für die notwendige Klarheit letztendlich wieder aus der Auseinandersetzung mit Ihrem individuellen Lebenspfad.

4.

Erneuerung – „Bleib gscheit!“ Wir verfügen nur über ein einziges Instrument unseres Erfolges: uns selbst. Wenn wir dieses Instrument in Grund und Boden fahren, bleibt uns gar nichts mehr. Körper, Geist und Seele des Menschen bilden eine untrennbare Einheit. Gerät ein Teil dieser Einheit aus der Balance, hat das unweigerlich Auswirkungen auf die anderen Teile dieser Einheit. Die laufende und ausgeglichene Instandhaltung und Weiterentwicklung von Körper, Geist und Seele schafft überhaupt erst die Voraussetzungen für Lebenserfolg in den anderen drei Kerndimensionen Proaktivität, Ziele und Fokus.

Selbsterneuerung findet in vier Bereichen statt, die wir ausgewogen angehen sollten: » P hysische Selbsterneuerung: Bewegung, Schlaf, Ernährung, Stressmanagement. »M entale Selbsterneuerung: Neues lernen, die eigene Lebensvision entwickeln und überprüfen, planen, Gedanken zu Papier bringen. » S pirituelle Selbsterneuerung: Kraftquellen für die eigene Seele finden, das eigene Wertesystem klären, innere Ruhe und heitere Gelassenheit entwickeln.

»

S oziale und emotionale Selbsterneuerung: Laufende persönliche Weiterentwicklung durch aktive Beziehungsorientierung, gelebtes Mitgefühl und Dienst am Mitmenschen.

Es ist ein schwerwiegender Irrtum, zu glauben, dass diese Selbsterneuerung von alleine ohne Ihre bewusste Initiative stattfindet. Auch in diesem Bereich gilt es Verantwortung zu übernehmen.

Effektive Selbstführung erfordert Arbeit am inneren Menschen Durch systematische Arbeit an den vier Kerndimensionen der Selbstführung Proaktivität, Ziele, Fokus und Erneuerung können Sie die Voraussetzungen dafür schaffen, um nachhaltige Höchstleistungen in allen Lebensbereichen zu erbringen. So werden Sie eine ausgeglichene und wirksame Führungskraft, die bereit ist, in Ihrem Unternehmen bewusst und gezielt, kulturprägend und sinnstiftend für andere zu wirken. Es geht also darum, klare Prioritäten zu setzen, gezielt am inneren Menschen zu arbeiten und die eigene Zukunft souverän zu gestalten. ■

Dr. Michael Hirt ist Experte für Strategisches Management und Selbstführung. Er ist Grün� der und Inhaber von HIRT&FRIENDS ������� Strate� gy������������������������������������������ Consultants und Mitglied der AVL-Trainer� Fakultät.

Klick! www.avl-institut.at ÒÒ Seite 4

Strategische HR-Arbeit – Teil 2 der BILDUNGaktuell-Serie. Lesen Sie, warum Kommunikation, Planung und Controlling für das HR-Management so wichtig sind.

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Von Mag. Katharina Kronsteiner

Personalarbeit braucht Führung BILDUNGaktuell 03/2011

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HR ist Teil des Managementteams und lässt alle HR-relevanten Aspekte in die Formulierung der Gesamtstrategie einfließen, beziehungsweise überprüft personalrelevante Möglichkeiten, Chancen und Risiken. Warum sollte HR Teil des Managementteams sein?

Strategisches HR gewährleistet jene Humankompetenz im Unternehmen, die für die Erfüllung der Aufgaben notwendig ist und darüber hinaus. Es berücksichtigt die von außen gewonnenen Erkenntnisse und Beobachtungen. Es unterstützt die notwendige Unternehmenskultur sowie möglichst effiziente Abläufe und Prozesse im Unternehmen. Daher muss es Teil dieser Prozesse und Abläufe sein. HR ist weder eine Sonderaufgabe, noch ist es ein Projekt, es ist auch nicht ein Teil eines anderen Bereiches. Deshalb ist es für HR wesentlich, auf gleicher Reportinglinie wie das obere Management zu sein. Ganz abgesehen von den Schwierigkeiten des HR-Bereiches, Ergebnisse einzufordern, ohne die entsprechende Befugnis im Unternehmen zu haben. Sollten Sie als CEO Gründe haben, warum es für Sie nicht günstig ist, HR auf die gleiche Ebene zu setzen wie den Rest des oberen Managements, dann sehen Sie sich diese Gründe genau an. Analysieren Sie, worum es geht und welche Potenziale dadurch nicht genutzt werden.

Kommunikationsleistung des HR-Bereiches Kommunikationsleistung ist hier umfassend zu verstehen. Als Personalabteilung zu kommunizieren, heißt nicht nur, Informationen ins Internet oder Intranet zu stellen. Ohne einen guten BILDUNGaktuell 03/2011

Kommunikations- und Informationsfluss ist planerische, strategische und effektive HR-Arbeit nicht möglich. Prüfen Sie die aktuelle Situation in Ihrem Unternehmen. Wie schätzen Sie die Kommunikationsleistung Ihres HR- Bereiches ein? Hilfreiche Fragen dazu sind: » Ist HR am Puls des Geschehens und weiß über alle relevanten Vorgänge im Unternehmen Bescheid? » Mit welchen anderen Bereichen im Unternehmen arbeitet die HR-Abteilung gut zusammen? Gibt es gemeinsame Projekte? » Wie ist das Ansehen des HR-Bereiches im Unternehmen? Was sagen Mitarbeiter und Führungskräfte über die HR-Abteilung? »W ie ist der HR-Bereich nach außen vernetzt?

Ist er Teil von Verbänden, Instituten? Nehmen Mitarbeiter aus dem HR-Bereich an externen Veranstaltungen relevanter Träger teil? » Wie ist die eigene Personalentwicklungstätigkeit im HR-Bereich?

HR-Abteilungen verfügen über viele Möglichkeiten, den Kommunikationsfluss zu gestalten. Wichtig ist, dass er als wesentliche Aufgabe verstanden wird und für das Unternehmen und den HR-Bereich passenden Tools angewendet werden.

Kommunikation nach innen: » regelmäßige Mitarbeiterbefragungen » Jour fixe (mit Abteilungen/Bereichen, Mitarbeitern, Management etc.) » Werkstätten und Workshops » HR-Controlling » Feedbackerhebungen über die eigene Tätigkeit.

Kommunikation nach außen: » Mitgliedschaften und Vernetzung » Beobachtung des Wettbewerbs » Personal-Marktbeobachtung und Trenderhebung (demographische Daten, Absolventenraten etc.) » Social Media » Präsentation des Unternehmens nach außen durch HR » eigene Bildungstätigkeit

Wenn Sie diese Basis-Aufgaben viel Zeit und Ressourcen kosten, dann konzentrieren Sie sich zunächst darauf, diese Abläufe sowie die notwendigen Rollen und Aufgaben aller Beteiligten zu klären und möglichst viel davon zu einem Selbstläufer zu machen. In grundlegenden HR-Aufgaben liegt nicht der besondere Added Value strategischer HR-Arbeit. Verwenden Sie mehr Zeit für spezielle Projekte und für strategische Aufgaben.

Planung, Prozesse und Controlling im HR

Einige Anmerkungen zu Planung, Prozesse und Controlling: Planung: Erst auf der oben beschriebenen Basis ist es möglich, eine vorausschauende HR-Planung durchzuführen. Es geht dabei nicht nur darum, Zahlen zu erheben (Soll, IST, Wachstum…), sondern auch – die Unternehmensziele im Blick – um folgende Fragen: In wieweit sind Sie jetzt schon von Seiten des Personals in der Lage, die Unternehmensziele zu erfüllen? Was braucht es noch und was muss HR tun, um diese Aufgaben zu erfüllen?

Oder um noch mehr als das zu erreichen? Wie muss sich daher der Personalbereich aufstellen und welche Schritte planen? Wie überprüfen Sie Ihren Erfolg?

Sinnvoll ist hier eine Zwei-Jahresplanung. In unserer schnelllebigen Zeit verändern sich die Themen und Entwicklungen dermaßen schnell, dass eine längere Planung auf zu vielen Unbekannten basieren würde.

Prozesse: Wenn – wie oben beschrieben – die grundlegenden HR-Prozesse möglichst selbstlaufend aufgesetzt sind, soll es dann in Folge mehr um Prüfung und Steuerung gehen im »

Ohne gute Planung ist nur reaktives Agieren möglich. Das Gleiche gilt für die Festlegung grundlegender Abläufe und für das Controlling. Diese Punkte gelten für den Personalbereich in einem viel höheren Ausmaß als für andere Bereiche. Beantworten Sie sich selbst folgende Fragen: Weiß ich, was ich als Personalleitung zu leisten habe? Ist das meine persönliche Meinung oder fußt diese auf Fakten?

Weiß ich, was die Schwierigkeiten der anderen Abteilungen sind und was diese von der HR-Abteilung brauchen? Weiß ich, wie ich meine Leistung optimieren kann?

Basis-Aufgaben im HR-Bereich sollten so ablaufen, dass sie keine besondere Aufmerksamkeit brauchen. Jedes Unternehmen mag hier Besonderheiten haben, aber alle Personalabteilungen erfüllen klassische Aufgaben wie: » Personal akquirieren und eingliedern » Personal administrieren » Personal bilden oder entwickeln » Personal beurteilen » Personal verabschieden.

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Wie ist das Ansehen des HRBereiches im Unternehmen?

Was sagen Mitarbeiter und Führungskräfte über die HR-Abteilung?

Mag. Katharina Kronsteiner

unterstützen. Und auf diesem Wege zu einer lebendigen Innovations- und Unternehmenskultur beitragen. HR lebt damit selbst die Gewichtung des Eingangs angesprochenen vorhandenen Kapitals und gewinnt wertvolle Informationen beziehungsweise ermöglicht gleich die Verwertung dieser durch die entsprechenden Stellen im Unternehmen.

Bei der Betrachtung dieser Punkte und der muss jedes Unternehmen eine passende und Beantwortung der hier gestellten Fragen, geIns. IMB_DUK 02.11:: 02.02.2011 13:25 Uhr Seite 1 vorausschauende Besetzung dieser Funkti- ben Sie sich nicht mit irgendeiner Antwort für on finden. Diese Managementtätigkeit be- Ihr Unternehmen zufrieden. Der große Wert schränkt sich nicht auf die Leitungstätigkeit strategisch orientierter HR-Arbeit liegt für jeinnerhalb des eigenen Bereiches der eigenen des Unternehmen auf der Hand. Klären Sie für Funktion, sondern geht weit darüber hinaus, sich, wo für Sie der größte Hebel liegt. bezogen auf unternehmensweite HR-Projekte Fragen Sie sich, worauf diese Betrachtung baoder die Zusammenarbeit mit anderen Unter- siert. Ist das Ihr Bild als Personalleitung oder nehmensstandorten beziehungsweise Filialen.

haben Sie eine Beteiligung anderer Bereiche oder einen Kommunikationsprozess im Unternehmen laufen? Haben Sie genug Material für die Beantwortung Ihrer Fragen gesammelt, dann können Sie den nächsten Schritt in Richtung gemeinsamer Evaluation und Planung mit dem Managementteam gehen. ■ Ende der Serie.

Mag. Katharina Kronsteiner war u. a. fürs Re� cruiting und als Personalleiterin in interna� tionalen Industriekonzernen tätig. Seit 2010 ist sie selbstständige Organisationsberaterin, Trainerin sowie Partnerin des Metalogikon.

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Sinne von: Welche der bestehenden Prozesse und Abläufe dienen welchem Zweck? Sind sie weiterhin hilfreich? Wie haben sich die Anforderungen bzw. die Rahmenbedingungen geändert? Welche der Abläufe müssen angepasst werden?

Controlling: Dies ist auch für die Personalarbeit ein Steuerungsinstrument. Hier stellen Sie sich folgende Fragen: Inwieweit nutzen Sie das Controlling für die Adjustierung Ihrer Tätigkeit im HR? Inwieweit nutzen Sie es als Planungsinstrument?

Die enge Zusammenarbeit zwischen HR und CEO ist hier hilfreich. Wesentlich ist immer zu analysieren: Welche Daten bringen weiter, was ist relevant? Achtung, weniger ist oft mehr. Und es ist wichtig, dass HR die für den Personalbereich relevanten Daten gemeinsam mit der Unternehmensleitung festlegt.

HR setzt Impulse Der Personaler als Führungskraft Vieles von dem, wie die Aufgabenstellung „Strategische HR-Arbeit“ überhaupt verstanden wird, hängt maßgeblich mit der Person der Leiterin oder des Leiters des HR-Bereiches zusammen. Neben den Managementkompetenzen, wie sie auch für die Leitung anderer Bereiche gelten, bedarf es im HR spezifischer Kompetenzen. Und das hat weniger mit dem Ausbildungshintergrund des- oder derjenigen zu tun als vielmehr mit dem Verständnis der Aufgabenstellung. Wesentlich ist, dass HR mit und für die ‚Human Ressource‘ im Unternehmen arbeitet. Die HR-Leistung prägt die Unternehmenskultur und gestaltet diese. Die HRLeitung hat Vorbildwirkung. In diesem Sinne BILDUNGaktuell 03/2011

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was eigentlich der Unterschied zwischen ‚gut‘ und ‚sehr gut‘ ist? Zwischen ‚zufriedenstellend‘ und ‚überzeugend‘? Der Unterschied liegt darin, ob wir nur unsere Hausaufgaben machen oder ob wir noch eine Extrameile gehen, über das Notwendige hinausblicken und die Potenziale noch besser nutzen. HR sollte diese Extrameile als Teil der Aufgabenstellung verstehen, Impulse setzten, Projekte ins Leben rufen, an der Front der Innovations- und der Change-Themen sein. Gemeinsam mit anderen Bereichen oder quer durch das Unternehmen die Betrachtung und die Auseinandersetzung mit für das Unternehmen jeweils relevanten Schwerpunkthemen ermöglichen und

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Und wohin steuern Sie Ihr Unternehmen?

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F端hrung braucht Durchblick: Wie ist die Stimmungslage?

Steuert das Unternehmen in die richtige Richtung? Eine Software hilft, relevante Informationen auf Knopfdruck abrufbar und die Arbeit der F端hrungscrew messbar zu machen. Von Dr. Lambert Gneisz

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BILDUNGaktuell 03/2011

ses scheinbare Paradoxon ist jedoch erklärbar und in bestimmten Schritten strukturiert lösbar.

Drei Wirkungsprinzipien » Klarheit durch Einfachheit » Wirksamkeit durch Schnelligkeit » Nachhaltigkeit durch Wiederholung.

Als Führungskraft benötige ich relevante Informationen, die mir in meiner persönlichen Führungssituation helfen. Objektive Ergebnisse unterstützen den individuellen Führungsstil.

Die dafür wertvollsten Basisinformationen stammen von Mitarbeitern und nicht unbedingt von deren Gruppenleitern, Abteilungsleitern, Bereichs- oder Landesdirektoren. Mitarbeiter erleben als Erste, wie ein Geschäftsprozess läuft, ob eine neue Maschine gut eingesetzt ist oder was die Kunden ärgert.

Aber in immer komplexer werdenden Organisationen fehlen für diesen Info-Transfer auch eingespielte Kommunikationsabläufe und ITSysteme, um diese Daten zu sammeln und zu relevanten Informationen zu verdichten. Der „Performer“ schließt diese Lücke.

Das Managementinstrument fragt die Geführten regelmäßig und anonym, wie sie die Qualität der Führung erleben. Die Software übersetzt also Soft Facts in harte Zahlen und erzeugt so ein klares Bild vom Status der wahrgenommenen Führungsqualität. Ein bisschen nostalgisch zugespitzt: Der Performer rettet die Tugend früherer Chefs, oft durch den Betrieb zu gehen und mit seinen Leuten zu reden, ins 21. Jahrhundert.

In der täglichen Praxis konnte man bisher die Wirkung von Führungsarbeit weder messen noch darstellen, obwohl es längst selbstverständlich geworden ist, alle wichtigen Themen der Organisation auf dem Bildschirm in Zahlen und Entwicklungslinien zu überblicken.

Dr. Lambert Gneisz So wird Führung steuerbar und es wird sichtbar, was man bleiben lassen oder besser machen könnte. Auch Stimmungen, Trends und Eigenheiten in der Führungsmannschaft werden erkennbar; die Wirkung von Maßnahmen wird mit einem Mausklick dargestellt.

Der Performer objektiviert also die Qualität der Führungsarbeit und liefert rasch Auswertungen, an denen sich alle sofort orientieren können. ■ Dr. Lambert Gneisz ist Geschäftsführer der „Performer Management Instru� ments Dr. Gneisz GmbH“. Zudem ist er Gerichtssachverständiger für Un� ternehmensberatung, Arbeitsorga� nisation und Mitarbeiterumfra� gen.

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Führung ist ein entscheidender Faktor der Wertschöpfung – so weit, so klar. Woher aber wissen Sie überhaupt, ob und wie Führungsarbeit bei Ihnen im Unternehmen wirkt?

Führungskräfte brauchen heute den Überblick mehr denn je – wie Piloten brauchen sie ein Radar, das ihnen den Weg durch die Wolken weist. Und als Basis natürlich eine „Führungs-Landkarte“, welche die Organisation im Modell abbildet. Ob die Mannschaft strahlt – oder glaubt, das Flugzeug wäre ohne Kapitän und seine Führungscrew entschieden besser unterwegs?

In der täglichen Praxis konnte man bisher die Wirkung von Führungsarbeit weder messen noch darstellen, obwohl es längst selbstverständlich geworden ist, alle wichtigen Themen der Organisation auf dem Bildschirm in Zahlen und Entwicklungslinien zu überblicken.

Oft fehlt einfach die Zeit, mit mehr Leuten zu reden als den „Zuständigen“. Außerdem führen Hierarchien häufig zum geschönten Reporting nach oben: Das ist lästig, mühsam und teuer. Wie sollen einem Manager da die Dinge gelingen?

Ob eine Führungskraft die Vielfalt im Griff hat oder sie ihn, das hängt sehr davon ab, ob und wie viele relevante Informationen ihm zur Verfügung stehen.

Es ist paradox: Obwohl Führungskräfte im Allgemeinen auf hochwertige Ressourcen zugreifen können, stehen ihnen Informationen, die für sie relevant sind, oft nicht oder zu spät zur Verfügung. Grundsätzlich ist die Menge von Informationen, die einer Führungskraft heute zur Verfügung stehen, unüberschaubar. Die-

Klick! ÒÒ www.derperformer.at Seite 9

Ich bin fertig Es gibt sie, die Anonymen Workaholics.

Menschen, die unter Druck sind. Die nicht anders kÜnnen – und dabei alles aufs Spiel setzen. Vielleicht sogar das Unternehmen, in dem sie arbeiten. Von Dr. Volker Kitz

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und Dr. Manuel Tusch

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Urlaub ist für Schwächlinge Arbeitssucht ist eine Krankheit wie Alkoholismus oder Tablettensucht. Workaholics haben niemals frei. Sie hassen Wochenenden.

Sie schauen Halbtagskräfte an, als kämen sie vom Mond. Nichtstun ist für sie ein Albtraum.

Und ihre eigenen Kinder kennen sie kaum. Sie leben unter einer Käseglocke, in der nur sie und ihre Arbeit existieren. „Urlaub? Was für Schwächlinge!“ Und ein Familienspaziergang wird genutzt, um eben in die Firma reinzuschneien. Alles, was nicht Arbeit heißt, stört!

Besonders betroffen sind Menschen, die Arbeit finanziell am wenigsten nötig haben, die es eigentlich schon lange „geschafft“ haben – sich aber vom Stresszwang nicht mehr lösen können.

Nach dem Vorbild der Anonymen Alkoholiker haben sich längst auch die Anonymen Arbeitssüchtigen gebildet. Die Selbsthilfegruppe stellt auf ihrer Internetseite fest: „Immer gröBILDUNGaktuell 03/2011

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Der Zwang zu Stress und ständiger Betriebsamkeit hat sich vielfach zu einer echten Sucht entwickelt. In Internetforen spielen sich regelrechte Dramen ab: Frauen klagen über ihre Männer, Männer klagen über ihre Frauen, die jeden Samstag in der Firma hocken und sogar am Küchentisch noch ihre Projekte beackern.

Gemeinsame Freizeitaktivitäten? Fehlanzeige!

Sie langweilen sich ohne Arbeit und können sich nicht mal mehr auf die „Tagesschau“ konzentrieren. Ein Abendessen mit Kunden lassen sie gerade noch so als „Semifreizeit“ durchgehen. Und wenn man ihnen die Akten wegnimmt, dann werden sie unleidlich.

Arbeitssucht ist eine Krankheit wie Alkoholismus oder Tablettensucht. Workaholics haben niemals frei.

Sie hassen Wochenenden.

Sie schauen Halbtagskräfte an, als kämen sie vom Mond. Nichtstun ist für sie ein Albtraum.

Dr. Volker Kitz, Dr. Manuel Tusch ßer wird der Druck von außen und oft auch von innen, immer mehr, immer schneller und immer perfekter zu arbeiten“, und: „Unsere Hauptaufgabe besteht darin, nicht mehr zwanghaft zu arbeiten.“

Immer im Stress In Therapien lernen die Betroffenen, ihre Abhängigkeit zu bewältigen. Wie Kindergartenkinder sitzen sie in einem Kreis auf dem Boden, spielen mit Bauklötzen oder im Sandkasten. In besonders schweren Fällen müssen die Patienten sogar ihre eigene Arbeitskleidung samt Zeugnissen beerdigen. Doch selbst in den Kliniken fallen die Arbeitssüchtigen auf: Sie können nicht abschalten, organisieren Tischtenniswettbewerbe unter den Patienten und sprengen Gruppensitzungen mit ihrem Redefluss. Der Stresszwang verlagert sich dabei immer weiter nach vorne: Inzwischen gibt es bereits an Universitäten psychotherapeutische Betreuungseinrichtungen für Studenten »

Achtung, zu viel Tempo gefährdet Ihre Gesundheit – und auch Ihre Karriere

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Work hard. Play hard Doch die Workaholics sind in Wirtschaft und Gesellschaft nicht nur angesehen – sie sind Vorbilder, die dem gesellschaftlichen Standard entsprechen. Sie halten das Hamsterrad am Laufen. Die „Extrem-Jobber“ genießen Bewunderung in der Öffentlichkeit; sie sind zum Leitbild geworden. Als medizinische Diagnose ist die Arbeitssucht (noch) nicht anerkannt.

Die Süchtigen werden meist wegen Krankheiten wie Bluthochdruck, Tinnitus oder Herzinfarkt behandelt. Arbeitssüchtige schaden nicht nur sich selbst und ihrer Familie, sondern auch dem Kollegium und der ganzen Firma. Arbeitssüchtige Chefs können ganze Firmen in den Ruin treiben.

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Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich.

Einsendeschluss ist der 31. März 2011

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Doch bevor es zu dramatisch wird: Gehen wir zurück nach Hause, in Ihre Wohnung.

Der Stresszwang aus der Arbeitswelt ist längst in unser Privatleben eingezogen. Nichts zu tun zu haben, etwas ganz in Ruhe zu machen, nicht überall gefragt zu sein, nicht alle Möglichkeiten wahrzunehmen, nicht gestresst und überfordert zu sein – längst wäre so etwas auch nach Feierabend nicht mehr denkbar.

Es ist kein Zufall, dass im Jahr 2010 eine Zeitschrift auf den Markt kam mit dem Titel Business Punk und dem Motto „Work hard. Play hard“. Die Selbstbeschreibung in Kürze: „Hier geht es um das laute, schnelle Leben, das hinter dem Business tobt.“ Bewundernd porträtiert das Magazin Menschen, die das „laute, schnelle Leben“ so sehr stresst, dass ihnen „beim Gespräch immer wieder die Augen zufallen“. ■

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mit Burnout-Syndrom. Und selbst Schüler klagen schon über solche Symptome.

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch „Ich will so werden, wie ich bin“, das im Cam� pus-Verlag erschienen ist. Dr. Volker Kitz ist Ju� rist, Psychologe und erfolgreicher SachbuchAutor. Co-Autor Dr. Manuel Tusch leitet das Institut für Angewandte Psychologie (IfAP) in Köln. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Kar� riereberatung, Wirtschaftsmediation, Kon� fliktmanagement, Führungskräfteentwick� lung und Change Management. Bekannt wur� de das Autorenduo durch den internationalen Bestseller „Das Frustjobkillerbuch – Warum es egal ist, für wen Sie arbeiten“.

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Neues Lernen am Arbeitsplatz Foto: istockphoto

Was Facebook, YouTube und Twitter zur Unternehmenskultur und zur Kompetenzentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen kÜnnen, verrät Mag. Klaus Himpsl-Gutermann

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Die mediale Aufmerksamkeit für InternetPlattformen wie Facebook, YouTube oder Twitter ist in den letzten Monaten exorbitant gestiegen, nicht zuletzt durch die Umwälzungen in der arabischen Welt. Wenn auch deren Anteil an den Revolutionen schwer zu messen ist, so ist ihre Bedeutung sowohl für die Organisation des Widerstandes als auch für die weltweite Berichterstattung unübersehbar.

Die aktive Nutzung von Web-2.0-Anwendungen, die vor einigen Jahren noch wenigen medienaffinen Internetbegeisterten vorbehalten war, verbreitet sich immer mehr. Allein in Österreich verwenden inzwischen mehr als 2,3 Millionen Menschen Facebook-Accounts, die meisten von ihnen täglich.

Das Netz tickt anders Neben der privaten Nutzung zum Austausch von Fotos, Videos oder Kurznachrichten aller Art wird die Möglichkeit der einfachen Vernetzung auch zunehmend beruflich genutzt.

So besagt eine aktuelle Umfrage der Wirtschaftskammer Österreich (unter Geschäftsführern, Selbständigen und IT-Verantwortlichen), dass bereits 48% der Betriebe soziale Medien nutzen, vor einem Jahr waren es noch 39%. Überwiegend werden Imagepflege, Geschäftsanbahnung und Bindung von Kundinnen und Kunden als Ziele genannt. Dabei fehlen häufig langfristige Strategien und Richtlinien, etwa in Form von „Social Media Guidelines“, die für eine gewinnbringende Nutzung wichtig wären. Denn „das Netz tickt anders“, wie beispielsweise eine US-amerikanische Studie zeigt, die nach den Gründen für die BeBILDUNGaktuell 03/2011

Das Potenzial der Neuen Medien nur auf den Bereich Marketing zu reduzieren und als Aufgabe der PRAbteilungen zu sehen erscheint ohnehin viel zu kurz gedacht.

Mag. Klaus Himpsl-Gutermann endigung einer „virtuellen Beziehung“ (Facebook, Twitter, Newsletter) gefragt hat. Das Ergebnis: Wenn die Statusmeldungen sich häufen, oft das Gleiche wiederholen, zu viel Eigenwerbung oder wenig relevante Inhalte enthalten, werde sehr schnell „entfreundet“, da dies nicht mit der im Netz üblichen „Kultur des Teilens“ einhergeht. Langfristig profitieren würden in sozialen Netzwerken nur diejenigen, die wirklich bereit sind, etwas „Wertvolles“ herzugeben. Wie schnell ein positiver Werbeeffekt in das Gegenteil umschlagen kann, zeigt das Beispiel eines US-Modedesigners, der sich mit einer unbedachten, zynischen Ägypten-Kurznachricht auf Twitter medienwirksam blamierte.

Vorteile Sozialer Medien Das Potenzial der Neuen Medien nur auf den Bereich Marketing zu reduzieren und als Aufgabe der PR-Abteilungen zu sehen erscheint ohnehin viel zu kurz gedacht. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine aktuelle McKinseyStudie. Die große Mehrheit der befragten Un-

ternehmen haben aus der Verwendung sozialer Medien sowohl wirtschaftlich als auch hinsichtlich interner Prozesse einen Nutzen gezogen. Wenig überraschend ist dabei die Tatsache, dass der Nutzen umso größer ist, je mehr Medien eingesetzt wurden und je tiefer die Integration im Unternehmen bereits gelungen ist. Als wichtigste Vorteile wurden genannt: schnellerer Zugang zu Informationen sowie zu internen und externen Expertinnen und Experten, schnellere Entscheidungsprozesse, steigende Zahl von Innovationen sowie sinkende Kommunikationskosten. Damit dies gelingt, müssen Neue Medien schrittweise in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter integriert werden und als wichtige Elemente für das Lernen am Arbeitsplatz, das persönliche Wissensmanagement und die Kompetenzentwicklung gesehen werden.

Fast schon eine Philosophie Dazu gehört einerseits, dass sich die Unternehmen, insbesondere deren Führungskräfte, auf einen kulturellen Wandel einlassen, der zum Beispiel mit der Verwendung eines WikiSystems verbunden ist. Solche Systeme sind nicht bloß Werkzeuge, sondern fast schon eine Philosophie: sie fordern und fördern eine gewisse Offenheit, gegenseitiges Vertrauen und das Übertragen von Verantwortung. Andererseits muss die Integration Neuer Medien als zentrale Aufgabe des Human Ressource Managements gesehen werden, die alle Unternehmensbereiche betrifft. Herkömmlich wurde der Einsatz Neuer Medien unter dem Stichwort „E-Learning“ sehr isoliert betrachtet und

häufig auf die Frage reduziert, welche Lernplattform zur Unterstützung der betrieblichen Weiterbildung eingesetzt wird und welche digitalen Kurse die Mitarbeiter absolvieren sollten. E-Learning 2.0 hingegen gesteht den Lernenden stärkere Autonomie zu und führt weg von einem Wissenstransfermodell hin zu einem Modell der gemeinsamen Wissenskonstruktion und Kompetenzentwicklung. Neue Konzepte, wie das der „Personal Learning Environment“ (PLE) oder des E-Portfolios, haben zum Ziel, die Mitarbeiter bei der Gestaltung und innovativen Weiterentwicklung ihrer jeweiligen Arbeits- und Lernkontexte zu unterstützen. Aus Sicht der Organisationsentwicklung und des Qualitätsmanagements bedeutet dies, dass weniger organisationszentrierte Prozesse im Vordergrund stehen, sondern stärker beteiligungsorientierte Verfahren, die Räume zur Reflexion schaffen und die Mitarbeiter in Feedback-Prozesse einbinden. Eine auf diese Weise veränderte Lernkultur wird langfristig auch positive Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens haben. ■ Mag. Klaus Himpsl-Gutermann ist wissen� schaftlicher Mitarbeiter am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien der Donau-Universität Krems. Zudem lei� tet er die Lehrgänge „Personalmanagement und Kompetenzentwicklung mit Neuen Medi� en“ und „eEducation“.

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Anhand vieler Praxisfälle wird Ernst Patka demonstrieren, wie Auszahlungen optimiert werden können und freiwillige Prämien lohnsteuerfrei wirken.  17. Mai 2011, 17-18 Uhr: Rechts-Update zu den aktuellen Änderungen im Arbeits-, Lohnsteuer- und Sozialrecht.

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Abonnenten der Zeitschrift personal manager können die Webinare jeweils zum vergünstigten Preis von 69 Euro (statt 89 Euro) buchen.

Jetzt für Rechts-Webinare anmelden unter www.hr-webinare.at BILDUNGaktuell 03/2011

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