Resilienz: So werden Sie von innen stark

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#04 14.04.2015

SO WERDEN SIE VON

INNEN STARK

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Wie Sie Probleme leichter lösen und Ihre innere Widerstandskraft stärken.

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„Zu oft scheitern Projekte daran, dass Manager die soft facts beim Planen ihrer Change-Vorhaben nicht genug berücksichtigen“, schreibt Michael Schwartz. Woran das liegt? „In der öffentlichen Debatte wird das Thema Unternehmenskultur häufig auf das Hegen und Pflegen der Mitarbeiter reduziert.“ Worauf es beim Change Management ankommt, erfahren Sie ab Seite 3

NEU: Sommerakademie

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Was hat sie nur, was ich nicht habe? Eine Frage, die aufkommt, wenn jemand Probleme mit Leichtigkeit löst oder schwierige Zeiten meistert. Auch manche Unternehmen haben diese Kraft. Das Stichwort heißt nicht Zauberei, sondern Resilienz. „Resilienz ist nicht angeboren, sondern erlernbar“, schreibt Dr. Lisa Tomaschek-Habrina. Wie Sie die „innere Widerstandskraft“ trainieren, lesen Sie ab Seite 8 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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Innehalten – Energie tanken – gesund führen 1. Kraft tanken und aktiv werden

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Probleme, Probleme, Probleme! Manchmal sitzt man davor und weiß nicht weiter. Dabei ginge es auch einfacher. „Denken in neuen Bahnen“ heißt das Konzept von Mag. Thomas Zobl. Denn zu oft stehen wir uns beim Lösen von Problemen selbst im Weg. Was hingegen hilft, sind spielerische Kreativität und Leichtigkeit. Zobl: „Durch Anwendung kreativer Methoden gelingt es wieder, in den Flow zurückzukehren.“ Wie das funktioniert, lesen Sie ab ab Seite 6

3. Die Kraft des Denkens

Do, Fr 2. – 3.7.2015

Do, Fr 16. – 17.7.2015

Trainerin:

Trainer:

Dr. Sonja Littig-Wengersky

DI Robert Egger

2. Selbstreflexion mit kreativem

4. EQ in der Führung – mit Herz,

Schreiben und Zeichnen

Hirn und Humor

Do, Fr 9. – 10.7.2015

Do, Fr 23. – 24.7.2015

Trainerteam:

Trainerteam:

Mag. Christian Majer,

Mag. Michaela A. Tomek,

Mag. Anton Six

Eva Weissberg-Musil

Information und Anmeldung:

Beitrag pro Seminar: EUR 825,–

Mag. Alexandra Konrad

Preisvorteil bei Buchung

T 01 476 77-5234

von mehreren Seminaren!

Währinger Gürtel 97, 1180 Wien

Details unter www.wifiwien.at/240004

www.wifi.at/managementforum

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UNTERNEHMENSKULTUR

VERÄNDERN

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In der Struktur eines Unternehmens spiegelt sich dessen Kultur wider. Das berücksichtigen viele Manager nicht ausreichend beim Planen größerer Change-Vorhaben.

Warum das aber großen Einfluss auf Umsatz und Ertrag hat, analysiert Michael Schwartz

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Wie kann man Sie charakterisieren? 45 Jahre alt, 1,80 Meter groß, blondes Haar? Können Sie anderen Menschen anhand dieser Beschreibung näherbringen, was Sie als Person ausmacht? Gewiss nicht! Ähnlich verhält es sich bei Unternehmen. Sie lassen sich zwar mit solchen „hard facts“ wie Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz und Ertrag beschreiben, aber nicht charakterisieren — darüber, wie eine Firma „tickt“ sagen sie nichts.

Hierfür benötigt man andere Informationen: Zum Beispiel darüber, von welchen Maximen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten lassen, wie sie Informationen aufnehmen, mit Kunden umgehen. Kurz: Man muss die Kultur des Unternehmens kennen.

Das wissen die meisten Unternehmensführer.

Trotzdem unterschätzen sie oft, welche Chancen, aber auch Risiken, in den so genannten „soft facts“ für das Erreichen der Ziele schlummern. So kann zum Beispiel eine hoch motivierte Mannschaft (scheinbar) Unmögliches erreichen. Eine Belegschaft hingegen, die innerlich gekündigt hat, wird mittelfristig sogar ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen in den Ruin führen.

Zu oft zählt nur der messbare Erfolgsfaktor Trotzdem wird in den meisten Betrieben keine bewusste Kulturarbeit betrieben, denn viele Unternehmensführer befassen sich ungern » Seite 3

Kulturveränderungen erfordern Zeit Viele Unternehmensführer sind zudem (zu Recht) davon überzeugt: Die Kultur eines Unternehmens lasse sich nur allmählich und mit einem BILDUNGaktuell 04/2015

Wenn Unternehmensführer einen kulturellen Wandel wünschen, müssen sie dies durch ihr Verhalten dokumentieren. Sie müssen ihren Mitarbeitern die „neue“ Kultur vorleben.

Michael Schwartz

hohen Energieaufwand verändern. Also verzichten sie im Alltag ganz auf einen entsprechenden Versuch, weil es nach ihrer Auffassung stets „Wichtigeres“ beziehungsweise „Dringlicheres“ zu tun gibt. Diese Haltung ist verständlich. Denn ebenso wie es seine Zeit dauert, Rennpferde zu züchten, dauert es auch seine Zeit, aus behördenähnlich agierenden Unternehmen kundenorientierte Dienstleister zu machen. Drei bis fünf Jahre muss man hierfür bei größeren Organisationen schon ein-kalkulieren. Denn um einen solchen (mentalen) Turn-around zu vollziehen, genügt es nicht, die Strukturen zu verändern. Das Unternehmen muss auch neue Formen der Zusammenarbeit wie zum Beispiel eine „hierarchiearme“ Projektarbeit fördern. Zudem müssen die Mitarbeiter neue Denk- und Handlungsmuster und -routinen entwickeln. Das erfordert seine Zeit. Trotzdem sollte der Versuch nicht unterbleiben, die Unternehmenskultur zu gestalten. Denn anders lassen sich viele unternehmerische Ziele − wie zum Beispiel der „Technologie-“ oder der „Serviceführer“ oder das „ertragsstärkste Unternehmen“ in der Branche zu werden − nicht erreichen.

Dran bleiben und Konsequenz zeigen Doch Vorsicht! Nicht selten scheitert der Versuch, die Kultur zu verändern. Eine häufige Ursache hierfür: Die Unternehmensführer formulieren zwar entsprechende Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verkündet, wenden sie sich anderen Dingen zu. Und die Aufgabe, die für die Veränderung nötigen Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen? Diese delegieren sie an eine junge Führungskraft, die sich bewähren soll, oder eine Stabsabteilung.

Bei einem solchen Vorgehen kommt bei den Mitarbeitern die Botschaft an: Allzu wichtig kann das Ganze für unsere „Chefs“ nicht sein, sonst würden sie sich selbst darum kümmern.

Fatal wird dieses Signal, wenn die Unternehmensführung zudem in der Folgezeit widersprüchliche Botschaften an die Mitarbeiter sendet. Das ist oft der Fall. Hierfür drei Beispiele: 1. Der Vorstand eines Unternehmens verkündet „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Kundenorientierung werden“; die Leistung der Bereiche misst er aber weiterhin rein am Ertrag.

2. Ein Vertriebsleiter propagiert ein aktives Verkaufen. Er kontrolliert aber zum Beispiel

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mit den „soft facts“. Zum einen weil diese Erfolgsfaktoren sich schwieriger als der Umsatz mit Kennzahlen erfassen lassen. Zum anderen weil sie (unbewusst) Kulturfragen oft als „Sozial-Getue“ abtun, das viel Zeit und Geld koste.

Eine Ursache hierfür ist: In der öffentlichen Debatte wird das Thema Unternehmenskultur häufig auf das Hegen und Pflegen der Mitarbeiter reduziert. So berichten zum Beispiel Zeitschriften unter dem Stichwort „Unternehmenskultur“ meist ausführlich über Programme zum Fördern der Mitarbeiter und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Sie suggerieren damit: Die Unternehmen mit den meisten und aufwendigsten Programmen dieser Art haben die „beste“ Unternehmenskultur.

Dabei wird übersehen, dass sich in solchen Programmen zwar teilweise die Kultur eines Unternehmens widerspiegelt, letztlich geht es aber um tiefer greifende Fragen. Zum Beispiel darum: Von welchen Normen und Werten lassen sich die Mitarbeiter und Führungskräfte bei ihrer Arbeit leiten? Oder: Von welchen Grundeinstellungen ist die Zusammenarbeit geprägt?

Denken die Mitarbeiter eher „Was mein Kollege tut, geht mich nichts an“? oder handeln sie nach der Maxime: „Wir sind ein Team. Also müssen wir kooperieren und uns wechselseitig informieren“? Oder wie geht das Unternehmen mit neuen Herausforderungen um? Werden sie verdrängt oder aktiv bearbeitet?

nicht, ob seine Mitarbeiter Angebote nachfassen.

3. Ein Bereichsleiter verkündet „Wir führen in jedem Quartal ein Mitarbeitergespräch, weil dies wichtig ist“. Doch wenn diese anstehen, verschiebt er sie regelmäßig oder lässt sie ganz ausfallen.

Wenn Unternehmensführer einen kulturellen Wandel wünschen, müssen sie dies durch ihr Verhalten dokumentieren. Sie müssen ihren Mitarbeitern die „neue“ Kultur vorleben. Hierfür ein Beispiel: Der Vorstand sagt „Wir wollen eine Vertrauenskultur entwickeln und künftig nicht mehr einen großen Teil unserer Arbeitszeit damit verschwenden, uns abzusichern“.

Dann muss der Vorstand auch selbst zeigen, dass er bereit ist, Risiken einzugehen. Zudem darf er Mitarbeiter nicht an den Pranger stellen, wenn sie Fehler machen. Und er sollte durch symbolische Handlungen signalisieren: Fortan ist ein neues Verhalten gefragt.

Die richtigen Signale senden Erneut ein Beispiel. Als Ferdinand Piëch vor vielen, vielen Jahren VW-Manager wurde, schnappte er sich angeblich nach seinem Amtsantritt einen Blaumann und stellte sich für einige Tage ans Fließband. Hierdurch signalisierte er den Mitarbeitern in der Produktion: Ich schätze eure Arbeit, und es ist mir wichtig zu erfahren, was euch antreibt und bewegt.

Um die Kultur eines Unternehmens oder Bereichs kennenzulernen, muss man sich nicht unbedingt ans Fließband stellen – auch wenn man die Bedeutung solcher symbolischer Handlungen nicht unterschätzen sollte. Es gibt sys- » Seite 4

Drei Ebenen der Unternehmenskultur Der US-amerikanische OrganisationspsycholoBILDUNGaktuell 04/2015

Zum Steuern eines ChangeProzesses benötigt man Parameter, aus denen sich ablesen lässt: Hat sich etwas verändert? Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg? Michael Schwartz ge Edgar Schein, einer der Väter der Organisationsberatung, unterscheidet drei Ebenen, auf denen sich eine Unternehmenskultur manifestiert.

• Sichtbare, aber interpretationsbedürftige Symbole: Ist die Architektur modern oder klassisch? Werden Großraum- oder Einzelbüros bevorzugt? Wie kleiden sich die Mitarbeiter? Wie ist der Umgangston? Wie sind die Gehälter gestaffelt? Wie präsentiert sich das Unternehmen nach außen – in Stellenanzeigen, Broschüren, dem Internetauftritt?

• Teilweise unsichtbare Normen: Gibt es Leitlinien oder eine formulierte Vision? Wird diese im Alltag gelebt? Wie ist die Einstellung zu den Mitarbeitern? Werden sie eher zu gegenseitigem Verständnis oder zu Konkurrenzverhalten ermutigt? Sollen sie eher selbstständig arbeiten oder haben sie geringe Entscheidungsspielräume? Welche Geschichten über den Firmengründer oder Führungskräfte kursieren im Unternehmen? Was wird dabei als besonders gut, was als besonders schlecht dargestellt?

• Unsichtbare, meist unbewusste Basisannahmen: Dies sind selbstverständliche Annahmen, die nicht mehr hinterfragt werden. Sind

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tematischere Vorgehensweisen. Hilfreich beim Ermitteln der Kultur einer Organisation ist es zum Beispiel, sich zu fragen: • Wie werden die Mitarbeiter in dem Unternehmen/Bereich primär motiviert? Über Gehalt, Provisionen, Anerkennung, Druck, Information, Partizipation?

• Wie und nach welchen Kriterien werden neue Mitarbeiter ausgewählt und nach welchen Kriterien erfolgen Beförderungen?

• Wie ist der Umgang der Mitarbeiter im Unternehmen/Bereich? Eher partnerschaftlich oder hierarchiebetont? Sprechen sich die Mitarbeiter zum Beispiel mit „du“ oder „Sie“ an?

Wie „offen“ sind die Türen der jeweiligen Vorgesetzten?

• Wie flexibel und „problemadäquat“ ist die Zusammenarbeit? Wie werden Projekte aufgesetzt? Welche Unterstützung erhalten sie? Wie konsequent werden Vorhaben/Beschlüsse umgesetzt? Wie wird auf Zielabweichungen reagiert?

• Was wissen die Mitarbeiter über die Kunden und wie behandeln sie diese? Wie Bittsteller, Auftraggeber oder Partner?

• Was ist in dem Unternehmen/Bereich tabu?

In welche Fettnäpfchen darf man auf keinen Fall treten?

Das Ziel all dieser Fragen ist es zu begreifen, wie das Unternehmen tickt. Denn nur so lässt sich erkennen, wo Veränderungen ansetzen sollten, damit die Entwicklungsziele und die unternehmerischen Ziele erreicht werden.

die Menschen grundsätzlich eher gut oder schlecht? Welche Rolle spielt die Arbeit im Leben eines Menschen? Wie sollte sich der Umgang Mensch-Mensch sowie Mensch-Umwelt gestalten?

Alle diese Faktoren zu erfassen, erscheint auf den ersten Blick aufwendig – und ist zuweilen auch übertrieben. Trotzdem ist eine fundierte Kulturanalyse wichtig. Das zeigt sich unter anderem darin, wie häufig in Unternehmen zum Beispiel Projekte gestartet oder Umstrukturierungen vollzogen werden, ohne dass sich die erhofften Effekte einstellen. Eine häufige Ursache hierfür ist: In der Planungsphase wurde nicht ausreichend beachtet, dass sich in der Struktur eines Unternehmens ebenso wie in den firmeninternen Arbeitsbeziehungen dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb setzten Strukturveränderungen, damit sie wirksam werden, meist auch eine Kulturveränderung voraus. Dasselbe gilt, wenn die strategischen Ziele sich ändern.

Den Veränderungsprozess gezielt steuern Deshalb sollten Unternehmensführer, bevor sie in ihrer Organisation größere Veränderungspro-

jekte initiieren, die auch eine neue Kultur erfordern, analysieren: Wie tickt das Unternehmen aktuell? Denn nur dann kann der Change-Prozess so gestaltet werden, dass er nicht nur auf dem Papier, sondern auch real gelingt.

Hinzu kommt: Zum Steuern eines Change-Prozesses benötigt man Parameter, aus denen sich ablesen lässt: Hat sich etwas verändert? Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg? Sonst ist bei Bedarf kein korrigierendes Eingreifen möglich. Deshalb führen Unternehmen bei größeren Change-Vorhaben oft nach der ersten Kulturanalyse im Ein-, Zwei-Jahres-Rhythmus (abgespeckte) Folgeanalysen durch – beispielsweise in Form von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen.

Diese Analysen haben auch die Funktion, Veränderungen sichtbar zu machen. Denn gerade weil Kulturveränderungen so lange dauern, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: „Da bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran.“ Deshalb sollten auch kleine Fortschritte wahrgenommen, dokumentiert und gewürdigt werden, damit die Beteiligten nicht resignieren, sondern mutig weiter voran schreiten.

■ Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), das Unternehmen bei ihrer Entwicklung zur Highperformance-Organisation unterstützt und begleitet.

Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-) Industrie.

Klick! www.ilea-institut.de ÒÒ Seite 5

DENKEN

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Umdenken, anders

So finden Sie bei wichtigen Entscheidungen leichter neue Lรถsungen. Ein Erfahrungsbericht vom Change-Experten Mag. Thomas Zobl.

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Unser Denken bestimmt unser Handeln, heißt es so schön. Wir leben in einer Zeit mit sehr hoher Veränderungsgeschwindigkeit, die an uns gestellten Anforderungen steigen stetig.

Meistens verhalten wir uns im Lösen von Problemen in derselben Komplexität, wie wir es von unserer Außenwelt vorgelebt bekommen.

Auch mangelt es uns an Flexibililtät. Doch genau damit stehen wir uns selbst im Weg. Hier ein paar Anregungen für das „Denken in neuen Bahnen“:

Aufhebung vermeintlicher Polarität Für uns gibt es nur die eine oder andere Lösung.

Wir denken meistens Schwarz oder Weiß. In der Realität gibt es aber nicht die rein schwarze oder weiße Lösung. Es sind Grauschattierungen gefragt.

Sprengung mentaler Grenzen Mentale Grenzen blockieren uns laufend: Wir neigen aufgrund gemachter Erfahrungen dazu, Regeln aufzustellen, die aber in neuen Situationen nicht mehr zutreffen und uns sogar behindern, an Probleme schneller und effizienter heranzugehen. Ziel ist es zu erkennen, dass eine mentale Grenze vorliegt. Dadurch wird Energie frei für ganz neue Ideen.

Analogien zu bekannten Größen In anderen uns völlig neuen Situationen ist es – im Gegensatz zu mentalen Grenzen – wichtig, ganz bewusst auf Erfahrungen und gewohnten Mustern und Begrifflichkeiten aufzubauen, weil für uns sonst die Schwierigkeit der Aufgabenstellung zu Überforderung führt. Analogien BILDUNGaktuell 04/2015

Probleme tragen in sich keine Leichtigkeit. Durch Anwendung kreativer Methoden gelingt es, wieder in den „Flow“ zurückzukehren. Mag. Thomas Zobl führen zu einer Reduktion der erlebten Komplexität und helfen uns das Problem schneller anzugehen.

Fokussierte Problembeschreibung Lösungen gelingen leichter, wenn eine klare Problembeschreibung vorliegt. Häufig wollen wir sofort Lösungswege entwickeln, ohne ausreichend analysiert zu haben, worin das Problem wirklich besteht. Je besser wir die Ursache für ein Problem ausgelotet haben, desto zielgerichteter können wir das Problem lösen. Es geht vor allem um eine klare emotionsfreie analytische Beschreibung des Problems in begrenztem Zeitumfang, um rechtzeitig den „Schwenk“ zur Lösung einzulenken. Denn sonst entsteht statt „Leichtigkeit“ problembehaftete Schwere.

Spielerische Kreativität Probleme tragen – wie gerade beschrieben – in sich keine Leichtigkeit. Die Gefahr ist groß, in der „Schwere des Problems“ stecken zu bleiben. Durch die Anwendung kreativer Methoden gelingt es aber wieder in den „Flow“ zurückzukehren.

Wenn ein Lösungsansatz nicht funktioniert, ist es wichtig, keinen weiteren Zeitaufwand zu verlieren, sondern sofort die Energie zu nutzen, um neue Ansätze auszuprobieren. Es gilt immer, die Realität möglichst nahe abzubilden: Dinge verändern sich laufend, also müssen wir uns auch laufend anpassen.

Im Alltag, sowohl beruflich als auch privat, verschwenden wir viel Zeit damit, umständlich an Lösungen heranzugehen. Dabei ist es oft verblüffend einfach und ohne viel Aufwand möglich, komplexe Aufgabenstellungen zu meistern. Es geht um Leichtigkeit, den gewissen „Flow“. Genauso ist auch das von mir entwickelte Seminar entstanden. Ursprünglich ging es um Übungen, die in Seminaren zwischendurch als Auflockerung gedacht waren. Über den Anstoß einer begeisterten Teilnehmerin entstand die Idee ein gesamtes Seminar zu entwickeln. Die Teilnehmer lernen auf spielerische Art und Weise in neuen Bahnen zu denken. Ein Highlight ist die Aufgabe, ein Flugobjekt durch ein enges Hindernis zu bringen.

Ziel ist, die Teilnehmer für das Thema „Umdenken“ zu sensibilisieren. Durch diesen ungewöhnlichen Zugang wird es möglich, herausfordernde Situationen und Entscheidungen ohne große Anstrengung zu meistern.

Der spielerischen Annäherung über mehrere Übungen folgt ein Umsetzungsteil in die Praxis.

Die gesammelten Erkenntnisse des Seminars werden gemeinsam mit den Teilnehmern zu „Erfolgsparametern“ verdichtet. Danach werden schwierige Alltags- bzw. Bürosituationen in Gruppen diskutiert. Ziel ist es die „Umdenk“Erkenntnisse aus dem Seminar sofort mit eigenen herausfordernden Situationen und deren Bewältigung zu verknüpfen.

Den Abschluss des Seminars bildet ein innova-

tiver Teil, indem gezeigt wird, wie der Einsatz von Kreativitätsmethoden hilft, noch schneller und leichter an Probleme heranzugehen. Um kreativ zu sein, bedarf es aber auch des richtigen Zustands der „kognitiven Leichtigkeit“.

Kognitive Leichtigkeit Der Kognitionspsychologe Daniel Kahneman spricht in diesem Zusammenhang von der kognitiven Leichtigkeit, die sich gut anfühlt, mühelos erscheint und dazu führt, stärker der eigenen Intuition zu vertrauen. Sind Sie hingegen angespannt, so strengen Sie sich stärker an bei dem was Sie tun, machen zwar weniger Fehler, sind aber weniger kreativ als sonst. (vgl. Kahneman Daniel, Schnelles Denken, langsames Denken, Seite 81 f.)

Mentales Loslassen Umdenken heißt letztendlich sich im Loslassen zu üben und mental aufzuräumen. Dann sind die Gedanken frei und Neues kann ohne große Kraftanstrengung gelingen.

■ Mag. Thomas Zobl war viele Jahre in Unternehmen für die strategische Personalentwicklung verantwortlich. Sein Schwerpunkt liegt in der Begleitung bei Veränderungsprozessen.

Seminartipp: Denken in neuen Bahnen — Ihr Vorsprung mit Mag. Thomas Zobl Termine: 2.11.2015 und 22.4.2016 Ort: wko campus wien Klick! www.zobl-consulting.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 7

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SCHUTZ FÜR

DIE SEELE

Gut, wenn man innere Widerstandskraft besitzt. Sie hilft, mit Herausforderungen, Hindernissen und Krisen umzugehen. Eine Eigenschaft, die auch Unternehmen brauchen können. Die wichtigsten Regeln für mehr Resilienz kennt Dr. Lisa Tomaschek-Habrina.

Erfolgreiche Menschen haben eine Eigenschaft, die sie von anderen unterscheidet und sofort zu spüren ist: Gelassenheit. Sie meistern schwierige Situationen scheinbar mit Leichtigkeit, persönliche Angriffe prallen an ihnen ab, und selbst unter hohem Druck büßen sie ihre Leistungsfähigkeit nicht ein. Sie besitzen Resilienz.

Der aus der Biologie bekannte Begriff Resilienz wird inzwischen auch auf Unternehmen und Organisationen umgelegt und bezeichnet dort die Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen, Stresssituationen und veränderte Rahmenbedingungen. Der Begriff leitet sich vom englischen Wort „resilience“ (Spannkraft, Elastitzität) ab und bezeichnet die Fähigkeit, selbst in schwierigen Lebenskrisen und nach schweren Schicksalsschlägen wieder auf die Beine zu kommen. Resilienz steht sinnbildlich für das Immunsystem der Psyche, ein Schutzschirm »

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Die wesentlichen Eigenschaften für psychische Widerstandsfähigkeit sind Optimismus, Akzeptanz, Lösungsund Zukunftsorientierung sowie die Fähigkeit, nicht in die Opferrolle zu geraten. Dr. Lisa Tomaschek-Habrina, MSc

Was machen resiliente Menschen anders?

Viele der identifizierten Schutzfaktoren finden sich auch in Modellen zur Führungskompetenz wieder. Sieben Schlüsselfaktoren werden hier von Experten immer wieder hervorgehoben: » Problemlösefähigkeit: Probleme und Schwierigkeiten sind für sie Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Sie suchen nach einer Lösung und organisieren sich dabei auch Hilfe, wenn es nötig ist.

Sie haben die Gelassenheit im Umgang mit sich, mit ihren Mitmenschen und mit den Herausforderungen, die das Leben und ihre tägliche Arbeit für sie bereithalten. Resiliente Menschen verbinden diese Fähigkeit mit einer erstaunlichen Zielorientierung, Konsequenz und Disziplin in ihrem Handeln und erreichen dadurch etwas, was sie von vielen anderen unterscheidet: persönlichen Erfolg und ein sehr großes Wohlbefinden.

» Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und Selbstwertgefühl: Resiliente Menschen sind überzeugt, die Situation selbst gestalten zu können. Sie verfügen über eine ausgeprägte, lebenslange Lernbereitschaft, und versuchen mit Engagement, Begeisterung, Humor und Kreativität gemeinsam mit anderen, Dinge in Bewegung zu bringen und zu erledigen.

Was fördert Resilienz?

» Soziale Kompetenz: Sie können andere Menschen begeistern und mitreißen und probieren auch ungewöhnliche Strategien aus.

Die wesentlichen Eigenschaften für psychische Widerstandsfähigkeit sind nach Meinung vieler Experten Optimismus, Akzeptanz, Lösungsund Zukunftsorientierung sowie die Fähigkeit, nicht in die Opferrolle zu geraten. Personen, bei denen diese Faktoren stark ausgeprägt sind, können Schicksalsschläge und belastende Situationen nicht so leicht aus der Bahn werfen.

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» Stressbewältigung: Sie wissen, was sie können und was nicht, wo ihre Grenzen der Belastbarkeit sind, und sie achten auf einen Ausgleich zwischen Beruf- und Privatleben. » Positives Denken: Sie haben die Fähig-

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für die Seele. In Zeiten permanenten Wandels ist die Fähigkeit, Schwierigkeiten zu meistern und gestärkt aus ihnen herauszugehen, ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Was macht resiliente Unternehmen aus? Und wie können Management und Mitarbeiter widerstandsfähiger werden, um Krisen besser zu überstehen?

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keit, den verborgenen Gewinn, der in nahezu jeder Schwierigkeit steckt, zu entdecken. Für resiliente Menschen ist das Leben ein Trainingsfeld, ein Lernfeld für Erfahrungen.

Schärfen Sie ihr Bewusstsein für die eigenen Bedürfnisse, Gefühle und Grenzen. Lernen Sie auch mal „Nein“ zu sagen.

Dr. Lisa Tomaschek-Habrina, MSc

Das BEEP- Prinzip zur Resilienzstärkung

Zeiten einrichten, Pausenkultur entwickeln – alle 90 Minuten fünf Minuten Pause. Suchen Sie sich Rituale fürs Heimkommen — oder Weggehen aus der Arbeit, damit die Grenze von Arbeit und Freizeit sicht- und spürbarer für Sie wird. Atemübungen oder andere Entspannungsübungen wie Yoga oder progressive Muskelentspannung zwischendurch lassen Ihr vegetatives Nervensystem entspannen. Auch eine Massage kann gegen Stress helfen.

Resilienz ist nicht angeboren, sondern erlernbar. Resilienz kann mit der Zeit und unter verschiedenen Umständen variieren. Kein Mensch ist immer gleich widerstandsfähig. Wie lassen sich nun die Schutzfaktoren in den Alltag integrieren?

Das BEEP-Prinzip ist vor allem für die Burnoutprävention entwickelt worden und kann hier als Matrix zur Resilienzstärkung dienen.

BEEP steht für: Bewegung, Entspannung, Ernährung und Psychohygiene.

Bewegung: Hier geht es darum, einerseits Bewegungschancen im Alltag zu nutzen und Bewegungspausen einzulegen, aber auch darum, Bewegungsprogramme durchführen. » Bewegungschancen: Stiegensteigen, mit dem Rad in die Arbeit fahren oder das Auto weiter weg parken und den Rest zu Fuß gehen. » Bewegungspausen: In der Pause um den Häuserblock, Besprechungen im Gehen abhalten und Büroworkout-Übungen durchführen. » Bewegungsprogamme: Auf regelmäßige Bewegung wie Laufen, Walken, Spazierengehen achten. Eine Stunde pro Tag ist Minimum an Bewegung, 10.000 Schritte täglich über den Tag verteilt, sind gesundheitsfördernd.

Entspannung: Handyfreie und Laptopfreie BILDUNGaktuell 04/2015

Ernährung: Achten Sie in dichten Zeiten auf eine ausgewogene Ernährung. Regelmäßige Nahrungsaufnahme pro Tag (zumind. 3x/Tag, einmal etwas Warmes) fördert die Stressresistenz und stabilisiert den Blutzuckerspiegel.

Proteinreiche Kost wirkt dem Proteinabbau bei Stress entgegen (Fisch, helles Fleisch, Hülsenfrüchte etc.). Ausreichend Wasser trinken.

Psychohygiene: Versuchen Sie körperliche und psychische Warnsignale wahrzunehmen und sie ernst zu nehmen.

Schärfen Sie Ihr Bewusstsein für die eigenen Bedürfnisse, Gefühle und Grenzen. Lernen Sie auch mal „Nein“ zu sagen. Überdenken Sie Ihre Erwartungshaltungen und Glaubenssätze – sind diese noch adäquat oder stammen sie aus einer früheren Zeit. Orten Sie Ihre inneren Antreiber wie z.B. „Ich muss es perfekt machen“ oder „Ich muss es allen recht machen“ und erarbei-

ten Sie innere Erlauber dafür, die Ihnen einen fürsorglichen Umgang mit sich selbst ermöglichen wie z.B. „Ich tue es so gut ich kann“ oder „Ich darf auch auf meine Grenzen achten!“ Unterscheiden Sie Energiediebe von Energiebringern. Durchleuchten Sie biografische Hinweise zu Überlebensstrategien (Der/die PerfektionistIn, Everybodies Darling, Der/die Verantwortliche, Der/die Zuständige etc.) Integrieren Sie die humorvolle Sicht aufs Leben im Gegensatz zur allzu strengen. Reflektieren Sie Ihre Sinnund Wertebezüge im Sinne von: ist mein Tun verstehbar, handhabbar und sinnvoll? Und pflegen und erweitern Sie Ihr soziales Netz, Menschen die das tun, sind einfach resilienter

Was zeichnet resiliente Unternehmen aus?

Turbulenzen nicht nur unbeschadet zu überstehen, sondern gar gestärkt aus ihnen herauszugehen, zeichnet resiliente Organisationen aus.

Während die einen an der Wirtschaftskrise zerbrechen oder an sich ständig ändernden Rahmenbedingungen verzweifeln, scheinen diese unerwarteten Ereignisse andere geradezu zu beflügeln. Mit Begeisterung werden neue Produkte ent- und verworfen, alternative Standbeine gesucht oder unterschiedliche Szenarien durchgespielt.

Möglich ist das nur, wenn Mitarbeiter persönlich gefestigt und gleichzeitig die Strukturen

Gestaltungsmöglichkeiten und Reflexion zulassen. Widerstandsfähigkeit ist ein dynamischer Prozess, der von Wechselwirkungen geprägt ist. Resiliente Systeme reagieren in herausfordernden Situationen, Krisen und unter Druck mit flexibler Abfederung statt mit Härte und Starre, und sie gehen aus Turbulenzen und Krisen gestärkt hervor. Dieser Prozess ist vergleichbar mit einem Schwamm, der Flüssigkeit aufsaugt, sich zusammendrücken und beliebig verformen lässt, danach aber wieder in seinen ursprünglichen Zustand zurückspringt.

Resiliente Unternehmensführung Organisationale Resilienz ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an erfinderischem Denken und die Fähigkeit Widersprüchlichkeit zu fördern anstatt diese zu reduzieren, um eine schnelle und lösungsorientierte Anpassung an die Umwelt vorzunehmen. Resiliente Organisationen hören auf leise Signale, die Veränderungen ankündigen. Sie lernen potenzielle Gefährdungen und Verletzlichkeiten in ihren Kernbereichen zu erkennen und zu verstehen, bevor sie eintreten. Sie zeugen von hoher Ausdauer, Beharrlichkeit und Zähigkeit.

■ Dr. Lisa Tomaschek-Habrina leitet das Institut für Burnout und Stressmanagement (ibos). Gemeinsam mit drei weiteren Experten hat sie gemeinsam mit CSC-Consulting das multimediale e-Training-Programm für Unternehmen „Resilienz4Business“ entwickelt.

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

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