Karriere: Persönlichkeit zählt by BILDUNGaktuell

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#04 05.04.2011

ERFOLG IM BERUF

Persönlichkeit zählt

Entwickeln Sie Ihr Profil neu: So fördern Sie Ihre Stärken und werden zum Meister der Veränderung.

■ BESSER LERNEN So ensteht in der Schule eine produktive Lernkultur

■ BESSER FÜHREN Ein bisschen wie Jazz: „Effectuation“ im Unternehmen

Recruiting und Intuition: Wie Sie Fehlbesetzungen vermeiden

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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■ BESSER ENTSCHEIDEN

Seminarveranstalter aufgepasst!

„Wer unter ungewissen Bedingungen erfolgreich agieren möchte, braucht andere Methoden als das klassische Management“, sagt Michael Faschingbauer. „Effectuation Management“ zum Beispiel. Wie es Führungskräften und Innovatoren hilft, beherzt zu handeln, erfahren Sie ab Seite 3

Wie beginnt man am besten, seine Persönlichkeit im Job weiterzuentwickeln und zu verbessern? „Nutzen Sie die nächste Gelegenheit, reflektieren Sie Ihr Verhalten und üben Sie zunächst mit unverfänglichen Situationen“, rät Experte Friedbert Gay. Worauf es noch ankommt, lesen Sie ab Seite 6

Können Bauchgefühl und Intuition bei Personalentscheidungen unterstützen? Natürlich. Denn so nutzen wir ein Kompendium aus Erfahrungen und Wissen, weiß Ronald May. Aber Achtung: „So hilfreich dieser Kompass sein kann – er kann auch in die Irre führen. Ab Seite 8

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Wird jetzt alles anders? Die Erwartungen an Führungskräfte in der Schule sind hoch. Das hat damit zu tun, dass die Schule eine „Learning Community“ werden soll. Als diese gibt sie nicht nur Wissen weiter, sondern begreift sich auch als „lernende Organisation“. Wie das funktionieren kann, erläutert Mag. Dr. Edith Blaschitz. Ab Seite 11

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Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

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Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik. Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet. COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

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FÜHREN WIE IN EINER JAZZBAND

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Woran orientieren, wenn keiner weiß, wohin? Probieren Sie es mit „Effectuation“. Einer Führungsmethode, bei der zwar Tonart, Harmonie und Rhythmus vorgegeben sind, aber improvisieren erlaubt ist. Von Michael Faschingbauer

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Wie an Probleme herangehen, für die es keinen Präzedenzfall gibt? Was tun, wenn die Märkte tun, was sie wollen? Wie vorgehen, wenn Analysieren und Nachdenken keine guten Lösungen bringt? Wovon in einer Zukunft leben, die wir kaum prognostizieren können? Wie innovieren, ohne Kopf und Kragen zu riskieren? Woran orientieren, wenn keiner weiß, wohin? Früher setzten sich vor allem Unternehmer mit solchen Fragen auseinander. Heute sind es Führungskräfte und Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche.

die Session entwickeln wird. Die Musiker entwickeln ein komplexes Spiel aus Führen, Angleichen und Folgen. Jamsessions funktionieren deshalb, weil sich die Musiker im Zusammenspiel nicht völlig frei bewegen, sondern an einer ganzen Menge von Regeln hinsichtlich des Stils, der Harmonien und der Rhythmen orientieren. Das Stück selbst entsteht im gemeinsamen Tun.

10 Tipps für Gestalter

Zwei erfolgreiche Methoden Die meisten Unternehmensvorgänge folgen dem Muster „Ziele setzen, planen, umsetzen“. Das hat seinen Sinn und sorgt dafür, dass Unternehmen in der Hektik des Tagesgeschäfts „auf Kurs“ bleiben. Zielorientierung ist die beste Methode, die wir haben, um in bekannten Märkten mit bestehenden Produkten und Dienstleistungen zu reüssieren. Problematisch wird das erst, wenn guter Planung die Informationsbasis fehlt, die Umstände sich laufend ändern und die Ziele von heute schon morgen alt aussehen. Wer unter ungewissen Bedingungen erfolgreich agieren möchte, braucht andere Methoden. Sucht man nach Rollenvorbildern für die Navigation unbekannter und turbulenter Gewässer, wird man bei erfahrenen Unternehmern fündig. Wer im Laufe seines Lebens mehrere Unternehmen gründet, dabei auch Scheiter-Erfahrungen macht, jedoch unterm Strich erfolgreich bleibt, entwickelt eine eigene Form der Expertise. Die EntrepreneurshipBILDUNGaktuell 04/2011

„Effectuation“ als Erfolgsrezept im Unternehmen. Aufs Zusammenspiel kommt‘s an Forschung der letzten zwölf Jahre nennt diese Expertise „Effectuation“: Denk und Handlungsmuster, die sich deutlich von dem unterscheiden, was im klassischen Management als professionell gilt. Das Spannende für Führungskräfte und Innovatoren: Aus unternehmerischer Effectuation lassen sich klare Handlungsanweisungen für komplexe, dynamische und ungewisse Situationen im Unternehmensalltag ableiten. Unternehmerisch agieren wird zur Methode, nach der man führen, innovieren, Teams und Organisationen entwickeln und Zukunftsvorhaben erschließen kann.

Was macht den Unterschied aus? Klassisches Management funktioniert wie klassische Musik. Wer ein Streichquartett von Beethoven spielen möchte, der braucht also vier Musiker mit den passenden Instrumen-

ten, die Beethoven spielen wollen. Die Musiker können zunächst getrennt voneinander üben. Beim gemeinsamen Üben werden Fragen der Interpretation ausgehandelt: Tempo, Lautstärke, Dynamik oder Klangfarbe. Das Stück selbst – die Abfolge der Noten, Notenwerte, Tonart usw. – ist vorgegeben und wird nicht in Frage gestellt. Unternehmerische Effectuation funktioniert hingen eher wie Jazz. Für eine Jamsession gibt es anfangs weniger fixe Vorgaben. Unterschiedlichste Musiker – jeder davon Experte für sein Instrument – können eine Session miteinander spielen. Wer mitmacht, hat Einfluss auf das Klangerlebnis. Die Musiker können nicht getrennt voneinander üben: Selbst wenn die Truppe vorher vereinbart, über ein ganz bestimmtes Thema zu improvisieren, und zwar in Es-Dur, steht noch nicht fest, wie sich

Die Zukunft ist ungewiss, das Umfeld in Bewegung und die Ziele sind noch nicht fix vorgegeben. Wie können Führungskräfte und Innovatoren trotzdem beherzt handeln und Neuland betreten? 1. Starten Sie bei vorhandenen Mitteln. Wer Sie sind, was Sie wissen und wen Sie kennen, sind wesentliche Zutaten für Ihr Vorhaben. Welche Handlungsoptionen tauchen vor Ihrem geistigen Auge auf, wenn Sie von dem ausgehen, was in Ihrem Wirkungsfeld unmittelbar zur Verfügung steht? 2. Halten Sie Ziele und Pläne flexibel. Wenn Sie die Zukunft nicht exakt vorhersehen können, hat es keinen Sinn, exakte Ziele zu formulieren. Sie können mit mehreren vagen Zielen starten. Die attraktivsten Ziele tauchen oft unterwegs auf: Erst dann ist es zweckmäßig, sich festzulegen. 3. Legen Sie den leistbaren Verlust fest. So sehr Sie sich auch anstrengen: In unbekannten Gewässern gibt es keinen gesicherten Return on Investment. Legen Sie stattdessen fest, was Sie im nächsten Schritt an Zeit, Energie, Geld, wertvollen Informationen oder » Seite 4

Ohne klassisches Management Ins. BA geht es trotzdem nicht

Juli

Mai

Michael Faschingbauer, MBA, ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. Er ist Geschäftsführender Gesellschafter der Klein & Faschingbauer Coaching OG. Sein Buch „Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln“ (Schäffer-Poeschel) wurde als „Managementbuch des Jahres 2010“ ausgezeichnet. www.effectuation.at ÒÒKlick! www.faschingbauer.at ÒÒKlick! Klick! ÒÒ www.effectuation-intelligence.biz

Juni

April März Februar

VERHANDLUNGSTECHNIKEN EMPFEHLUNGSMARKETING VERKAUFSPRÄSENTATIONEN

Jänner

IMB_DUK 03.11::

Die Versuchung ist groß, Effectuation als Ersatz oder Konkurrenz für klassisches Management zu betrachten. Das Gegenteil ist der Fall. Es geht um eine ergänzende Methode, die besonders am Beginn von Vorhaben ihre Stärken hat. Effectuation lebt vom Handeln zum Abbau von Ungewissheit. Je mehr Gewissheiten man durch Tun und Vereinbaren gewonnen hat, desto sinnvoller wird es, auf die klassische Methode „Ziele setzen – planen – umsetzen“ überzugehen. ■

Am Markt geht es darum, diejenigen zu finden und zu binden, die Ihre Vorhaben unterstützen und letztlich „kaufen“. 10. Nehmen Sie das Ruder in die Hand. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie steuern können: Ihre Mittel, den leistbaren Einsatz, die Vereinbarungen, die Sie eingehen. Alles, was Sie steuern können, brauchen Sie nicht zu prognostizieren.

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Seite 5 Bildung Aktuell

eigener Reputation aufs Spiel setzen – ohne dabei Kopf und Kragen zu riskieren. 4. Handeln Sie – jetzt. Ob Sie Ihre Vorhaben genau planen können oder nicht: Nichts ersetzt das Handeln. Neuland muss man in kleinen und leistbaren Schritten betreten, um es erschließen und gestalten zu können. 5. Exponieren Sie Ihre Ideen. Sie wollen gemeinsam mit anderen Menschen etwas Neues und Wertvolles schaffen? Dazu müssen Sie andere an Ihren Überlegungen teilhaben lassen. Legen Sie Ihre noch vagen Vorhaben gegenüber potenziellen Partnern im Unternehmen und darüber hinaus offen, damit sich diese einbringen können. 6. Lassen Sie sich von anderen beeinflussen. Kreative neue Wege entstehen oft nicht in, sondern zwischen den Köpfen. Kombinieren Sie die Überlegungen derer, die etwas zu Ihrem Vorhaben beitragen können und wollen, mit Ihren eigenen Überlegungen. 7. Gehen Sie verbindliche Vereinbarungen ein. Ihr Vorhaben gewinnt dann Fahrt und Richtung, wenn Sie frühzeitig fixe Zusagen von jenen einholen, die Mittel einbringen. Auch erste gemeinsame Teil-Ziele können Sie frühzeitig aushandeln. 8. Bauen Sie auf den Zufall. Achten Sie auf Überraschungen. In Zufällen und mitunter Unfällen stecken Hinweise für das weitere Vorgehen. Es gebe heute kein Post-it, hätte 3M eine missglückte Kleberentwicklung eingestellt, weil der Kleber nur haftete. 9. Denken Sie „Markt“ statt „Hierarchie“. In Hierarchien geht es darum, wenige Entscheider von Ihren Vorhaben zu überzeugen.

Persönlichkeit

entwickeln Machen Sie sich auf den Weg, endlich so zu werden, wie Sie sein wollen. Lernen Sie sich kennen – und werden Sie zum Meister Ihres Selbst. Wie das am besten funktioniert, weiß Persönlichkeitsexperte Friedbert Gay

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„Morgen, ja morgen, fang ich ein neues Leben an“, sang die Erste Allgemeine Verunsicherung in einem ihrer frühen Songs. Doch wie im Lied bleiben auch in der Realität die guten Vorsätze allzu oft im Alltag auf der Strecke. Der Wille zur Verhaltensänderung versandet nach und nach. Dabei ist, wer Vorsätze hat, vielen anderen schon einen wichtigen Schritt voraus. Er hat erkannt, dass er sich verändern muss und vor allem, dass er es will. Und er ist – wenigstens kurzfristig motiviert – die Veränderung anzugehen. Was ihm jetzt noch fehlt, ist ein gutes Werkzeug, mit dem er die Sache effektiv und nachhaltig umsetzen kann. Hier helfen HR-Tools zur Persönlichkeitsentwicklung, wie das persolog-Persönlichkeits-Profil. BILDUNGaktuell 04/2011

Am Anfang einer ernsthaften Persönlichkeitsentwicklung steht immer eine Bestandsaufnahme der vorhandenen persönlichen Stärken und Schwächen. Diese Bestandsaufnahme erfolgt jedoch nur situativ. Denn gegenüber dem Vorgesetzten wird sicherlich ein anderes Verhalten an den Tag gelegt, als gegenüber einem Kunden oder einem Mitarbeiter. Stärken, die an der einen Stelle zum Tragen kommen, sind an anderer Stelle nicht gefragt. Schwächen, die an der einen Stelle nicht bemerkt werden, treten an anderer Stelle zu Tage. Um an sich selbst arbeiten zu können, muss die Frage also lauten: Welches Verhalten zeigen Sie in einer konkreten Situation? Etwa, wenn Sie mit einem für das Unternehmen äußerst wich- » Seite 6

1. Schätzen Sie die Situation bewusst ein Worum geht es genau? Welche Anforderungen werden an mich gestellt? Wie lässt sich diese Situation vor meinem Erfahrungshintergrund einordnen? 2. Werden Sie sich über Ihre Absichten klar Welche Absicht verfolge ich? Welche Absicht ist realistisch und der Situation angemessen? 3. Bestimmen Sie erforderliches Verhalten Welche Handlungsweise dient meiner Absicht? Wie erreiche ich mein Ziel? Wenn es mir ernst ist mit meiner Absicht, werde ich auch die Energie aufbringen, mein Verhalten darauf abzustimmen. 4. Verstärken Sie das neue Verhalten Wie reagieren andere auf mein Verhalten? Welche Rückmeldungen bekomme ich? Was erweist sich als erfolgreich? 5. Reflektieren Sie den Gesamtprozess Wie erfolgreich bin ich in diesem konkreten Veränderungsprozess? Sind meine Absichten stark genug, mein Verhalten anzupassen? Gelingt mir das weniger, weil möglicherweise andere Absichten stärker sind? BILDUNGaktuell 04/2011

tigen Kunden telefonieren? Oder wenn Sie eine Teamsitzung leiten? Oder wenn Sie mit einem bestimmten Mitarbeiter einmal wieder nicht zurecht kommen? Für eine spezifische Situation können Sie Ihr Verhalten gezielt hinterfragen. Analysieren Sie, was Sie verändern müssen, um der Situation besser gerecht zu werden. Dieser Reflektionsprozess lässt sich in fünf Schritte untergliedern, mit denen Sie Ihr Verhalten bewusster steuern:

Persönlichkeitsentwicklung ist also ein Prozess der kleinen Schritte, der nicht an Ort und Zeit gebunden ist. Es ist ein Prozess, in dem einzelne Verhaltensänderungen schon viel in Gang bringen können und gerade deswegen ist er in unserem Berufsalltag so einfach anwendbar. Denn wo sonst werden wir mit derart vielfältigen Situationen konfrontiert? Wo sonst entfalten wir so viele Facetten unserer Persönlichkeit? Nutzen Sie also die nächste Gelegenheit und reflektieren Sie Ihr Verhalten. Üben Sie zunächst mit unverfänglichen Situationen, bevor Sie sich an die Dinge mit großer Tragweite wagen. Aber bleiben Sie dabei bitte immer authentisch. Versuchen Sie nicht Ihre Persönlichkeit zu verbiegen, sonst bleibt Ihre Glaubwürdigkeit auf der Strecke. Fazit: Persönlichkeitsentwicklung und der damit verbundene Aufbau persönlicher Stärke ist kein Zufall, sondern das Ergebnis eines reflektierten Umgangs mit sich selbst und mit anderen. Und: Mit Persönlichkeitsentwicklung können Sie ganz klein anfangen und eine große Wirkung erzielen. Investieren Sie jeden Tag ein wenig in sich selbst, es lohnt sich! ■ Friedbert Gay ist Geschäftsführer der persolog GmbH und Experte für Persönlichkeitsentwicklung. Er hat das persolog-PersönlichkeitsProfil, welches auf dem DISC-Modell basiert, in Deutschland eingeführt. Friedbert Gay ist zudem Autor zahlreicher Publikationen zum Thema Persönlichkeit.

ÒÒKlick! www.persolog.de Seite 7

FOLGEN SIE IHRER

INTUITION

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Auf das Bauchgef체hl zu vertrauen, ist oft die richtige Methode, um Entscheidungen zu treffen. Gerade wenn es um das Personal geht. Aber Achtung: Vor Fehlentscheidungen ist keiner gefeit. Worauf Sie achten m체ssen, verr채t Ronald May.

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stellen sich blitzartig ein, unvermittelt, ohne Vorankündigung und ohne dass exakt herleitbar wäre, woher die Idee rührt. Manchmal erscheinen sie als Geistesblitze, als Gedanken oder Einfälle, manchmal als Gefühl oder Ahnung. In beiden Fällen können wir in dem Moment, in dem sie uns beherrschen, nicht plausibel machen, woher sie kommen und welche Argumente dafür sprechen, ihnen nachzugeben. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman bezeichnet Intuitionen als „schnell, mühelos und wahrnehmungsähnlich“ (GEHIRN&GEIST 7 – 8/2005). Allerdings liegen diesem spontanen Geschehen komplexe Prozesse zu Grunde. Zu diesen zählt, dass ein Reiz an ein Wissen oder an eine Erfahrung andockt, die im Unbewussten und im Gedächtnis liegen. Dieses Archiv an nicht bewusstem Wissen bringt – ausgelöst durch die aktuelle Situation – die spontane, das heißt unwillkürliche Reaktion hervor. Wir sprechen dann oft von einer Eingebung. Intuition und Bauchgefühl brauchen Erfahrungswissen. Erfahrung und andere Wissensund Erkenntnisarten (zum Beispiel Faktenwissen) bereiten den Nährboden für Geistesblitze oder Ahnungen. Bauchgefühl in Unternehmen? Ja. Die Flure und Büros von Unternehmen betritt das Thema Intuition im Gewand von Forschungen zum impliziten Wissen im Rahmen von Fragen zum Wissensmanagement. Vereinfacht gesagt: Implizites Wissen meint eine Wissensform, die darauf hinweist, dass wir mehr wissen als wir wissen. Wir haben ein sozusagen passives Wissen, das wir nicht in jedem »

Können Sie sich auf Ihre Intuition verlassen? Vorsicht, sie kann uns auch in die Irre führen

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Der Leiter eines kostenintensiven Großvorhabens präsentierte dem Gremium der Geschäftsführung das komplexe Entwicklungsprojekt. Er hatte sich zu Zielen, Rahmenbedingungen, zu Stand und beteiligten Abteilungen etc. geäußert. Der Präsentation folgte eine kontroverse Diskussion. Im Anschluss verfügte der Kopf der Geschäftsführung des mittelständischen Unternehmens, das Projekt vorerst zu stoppen. Auf die Frage eines Kollegen, was ihn dazu veranlasse, erwiderte er: „Ich kann es Ihnen momentan nicht präzise begründen. Tut mir leid. Ich weiß, das ist eine dünne Erklärung, aber irgendetwas stimmt nicht. Irgendetwas irritiert und verunsichert mich.“ Wenige Tage später lieferte er die Begründung nach: Der Projektleiter habe immer dort, wo er exakte Aussagen, zumindest begründete Einschätzungen machen sollte, vage formuliert. Dies habe besonders Passagen betroffen, die den Stellenwert der Innovation auf dem Markt und für spezielle Großkunden beschreiben und analysieren sollten. Dieses Drumherumreden habe in ihm Zweifel ausgelöst, ob das Projekt überhaupt sinnvoll für das Unternehmen sei und das Unternehmen weiterbringe. Schließlich sei es das Projekt, das zurzeit die höchste Priorität genieße und die meisten Ressourcen binde. Das habe er dem Projektleiter bereits mitgeteilt und diesen gebeten, beim nächsten Meeting genau zu begründen, warum er an den Erfolg der Entwicklung glaube und welche Gründe dagegensprächen. Dieses Beispiel demonstriert eine Typik von Bauchgefühl beziehungsweise Intuition: Sie

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Moment im Zugriff haben. (Ein weiterer Aspekt ist ein Wissen, das wir anwenden, das wir aber nicht oder nur schwerlich artikulieren können. Das können Sie leicht überprüfen, wenn Sie erläutern sollten, nach welchen Regeln der Grammatik Sie sprechen.) Im Schlepptau der Thematik Wissensmanagement, von Lernen und Gedächtnisbildung betritt das implizite Wissen Unternehmen. Und mit ihm Intuition. Denn Intuition ist eine spezifische Art, Wissen zu mobilisieren, Urteile und Entscheidungen zu fällen. Intuition gilt als eine „Fähigkeit, Urteile zu fällen, ohne sich der Informationen, auf denen diese Urteile beruhen, bewusst zu sein“ (Thomas Goschke in: GEHIRN&GEIST 7 – 8/2005). Und da sich Intuition oft als Gefühl einstellt, das sich im Bauchraum bemerkbar macht, kam es zu dem Ausdruck Bauchgefühl. (Nebenbei: Diese Verortung hängt mit dem Darm als dem „zwei-

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ten Gehirn“ zusammen.) Intuitionen sind nicht einfach Gefühle. Zwar unterliegen die Erfahrungen und das Wissen, das im Gedächtnis gespeichert ist, emotionalen Bewertungen. Im Gegensatz zu Gefühlen sind Intuitionen in einem erheblichen Maß an Lebenserfahrungen, Faktenwissen und sachliche Kompetenzen gebunden. Auf dieser Grundlage bahnen sie psychische und geistige Prozesse und bereiten Urteile, Entscheidungen und Handlungen vor. Im Vergleich zum langsamen Verstand nehmen sie die Autobahn. Das macht sich besonders in Situationen bemerkbar, in denen wir unter Zeit- oder Entscheidungsdruck stehen. Rahmenbedingungen, die uns rasches Agieren abverlangen, begünstigen, sich durch Intuition leiten zu lassen, weil diese uns schneller handlungsfähig machen als analytische und reflexive Anstrengungen. Außerdem spielen Gemütslage oder Stimmung eine große Rolle dabei, ob Menschen Intuitionen folgen oder Überlegungen vorschalten. In guter Stimmung oder heiterer Laune geben Menschen intuitiven Impulsen eher Raum. Im Nachhinein erweisen sich diese Handlungen sogar oft als die richtigen Entscheidungshinweise. Das Gegenteil ist der Fall, wenn Menschen in eher getrübter Stimmung sind. In gelöster Stimmung, so die Erklärung, werden „vermutlich weiter gespannte Bedeutungsnetze aktiviert, die auch schwache oder entfernte Assoziationen umfassen“(ebd.). Wir sind dann auch kreativer und zuversichtlicher. Wo lauern Risiken für Fehleinschätzungen?

In guter Stimmung oder heiterer Laune geben Menschen intuitiven Impulsen eher Raum. Im Nachhinein erweisen sich diese Handlungen sogar oft als die richtigen Entscheidungshinweise. Das Gegenteil ist der Fall, wenn Menschen in eher getrübter Stimmung sind. Ronald May Verlassen wir uns auf Intuitionen und folgen wir ihnen, dann nutzen wir ein Kompendium aus Erfahrungen, Wissen, emotionaler Stimmung und ihren Implikationen. So hilfreich dieser Kompass sein kann – er kann in die Irre führen. Der Personalchef war bester Laune. Gerade eben war sein Lieblingsvorhaben in der Managementausbildung von der Geschäftsführung abgesegnet worden. In dieser euphorischen Stimmungslage empfing er einen Anwärter auf eine Führungsposition in der Controllingabteilung. Mit von der Partie war der Controllingchef. Der Kandidat hatte den Raum nach dem fast zweistündigen lebhaften Gespräch kaum verlassen, da verkündete der Personalchef: „Du, ich habe bei dem B. ein gutes Gefühl! Scheint ein guter Typ zu sein.“ Der Controllingchef blickte ihn mit gerunzel-

ter Stirn an: „Ich überhaupt nicht. Fachlich schon okay. Aber der war für meine Begriffe viel zu enthusiastisch und theoretisch. Von wegen „Controlling als Führungsinstrument“, Abteilungschefs „an die Hand nehmen“ undsoweiter …“ Die Intuition des Personalchefs (befördert durch Halo-Effekt) definierte das Vorzeichen für weitere Beurteilungen und Wahrnehmungen. Die Richtung lag fest, sodass auch weitere Bedenken ihn nicht aus der Bahn warfen. Selbst nach einigem Hin und Her, weiteren Abklärungen und aus einem vermeintlichen Mangel an Alternativen wurde Herr B. eingestellt. Zwar bestätigte Herr B. durch seine Umgangsart und seine Hobbys, „ein guter Typ“ zu sein – aber leider stiftete er in den berühmten ersten hundert Tagen mehr Wirbel in der eigenen Abteilung und zwischen den diversen Fachabteilungen im Controlling als er hilfreich war. Die Intuition des Personalchefs hätte einer kritischen Überprüfung bedurft. ■ Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch „Die Menschenerkenner“, das im Business Village Verlag erschienen ist. Ronald May ist Diplom-Kaufmann und seit mehr als 10 Jahren als Personalberater tätig. Er ist Vorstand der Personalberatung FMT International – ein Premium-Spin-Off des Weltmarktführers im Executive Search – gehört zu den Vorreitern einer auf Werten basierenden und werteorientierten Personalberatung. Ihr Fokus liegt auf Nachhaltigkeit.

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Das Klassenzimmer als optimale Lernumgebung für Schüler und Lehrer – eine Herausforderung für das Schulmanagement. Von Mag. Dr. Edith Blaschitz

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LERNKULTUR

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Nach jahrelanger „niederschwelliger Reformpolitik“, wie es Wohlmeinende, oder „Stillstand“, wie es streitbare Geister formulieren, ist in Österreich Bewegung in die Bildungspolitik gekommen. In Zeiten von „Bildungsvolksbegehren“, „Neuer Mittelschule“ und „Lehrer Innenbildung NEU“ vergeht kaum ein Tag, an dem die Schule nicht in den Medien thematisiert wird. Schulbildung als Schlüsselfaktor für gesellschaftliche Weiterentwicklung und vor allem die Frage, wie alle Teile der Gesellschaft in den Bildungsprozess eingebunden werden können, beschäftigen nicht mehr nur bildungswissenschaftliche Institute oder schulische Einrichtungen.

Schulmanager als „key player“ Einig sind sich alle Beteiligten bzw. Beobachter, dass der Schulleitung beim „Neudenken“ von Schule eine zentrale Rolle zukommt. Die Formulierung der Gesetzestextänderung, die am 22. März 2011 dem Ministerrat vorgelegt wurde und den Aufgabenbereich einer Schulleitung beschreibt, ist recht knapp: Die Aufgaben umfassen „Schulleitung und -management, Qualitätsmanagement, Schul- und Unterrichtsentwicklung, Führung und Personalentwicklung sowie Außenbeziehungen und Öffnung der Schule“. Entwicklung, Führung, Qualität – das klingt nach den „üblichen“ Managementaufgaben. Unterscheiden sich also die Anforderungen eines „Schulmanagers“ nicht wesentlich von denen eines Managers in der Privatwirtschaft? Mitnichten. Schulmanagement geht über die klassischen „unternehmerischen“ Ziele hinBILDUNGaktuell 04/2011

Schule als „Learning Community“, die nicht nur Wissen an Schüler weitergibt, sondern auch sich selbst als „lernende Organisation“ begreift, braucht die Mitarbeit aller am „Lernort Schule“ Beteiligten. Mag. Dr. Edith Blaschitz aus, die letztlich über die Organisation und Planung betriebswirtschaftlicher Prozesse eine Gewinnmaximierung anstreben. Schulmanagement muss zwar auch Managementaufgaben wie Prozessplanung, Kommunikation oder Controlling wahrnehmen, aber zudem mit hohem Verantwortungsgefühl, Lernkultur für Lehrende und Lernende entwickeln und fördern. Das Ziel ist, eine Lernumgebung zu schaffen, die für Lehrende sowie Schülerinnen und Schüler optimale Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Das ist ein hohes Ziel und damit verbunden sind hohe Erwartungen an Führungskräfte in der Schule – und dies unter beschränkten Handlungsmöglichkeiten. Denn ein Schulmanager kann für die ihm unterstellte Organisation nicht einfach uneingeschränkt eigene Entscheidungen treffen bzw. eigene Regeln definieren, sondern bewegt sich in einem sehr engen Handlungsrahmen. Dazu kommt eine bislang nur in beschränktem Maße erfolgte Vorbereitung auf Führungsaufgaben.

Ab jetzt wird alles anders? Das Stichwort „Verantwortungskultur“ wird von Unterrichtsministerin Claudia Schmied als entscheidendes Erfolgskriterium für Schulen genannt. Die dazu erforderliche, über die Entscheidungskompetenz in Unterrichts- und Lernentwicklung hinausgehende Autonomie, auch in Personal- oder Finanzangelegenheiten, fehlt noch. Hier ist die Bildungspolitik gefordert. Veränderungen sind jedoch bereits im Gange: So sollen etwa Schulinspektoren und -inspektorinnen ab 2012 als „regionale Qualitätsmanager/innen“ mit Qualitätsprogrammen, Zielvereinbarungen und wertschätzendem Feedback arbeiten. Im Rahmen der Neuen Mittelschule ist neben dem Einsatz von speziell ausgebildeten Lerndesignern auch eine Verbreiterung der Management-Ebene angedacht. Schule als „Learning Community“, die nicht nur Wissen an Schüler weitergibt, sondern auch sich selbst als „lernende Organisation“ begreift, braucht die Mitarbeit aller am „Lernort Schule“ Beteiligten. Die Etablierung einer solchen partizipativen Kultur bedarf eines Führungsstils, der sich am Grundgedanken von „Leadership“ orientiert: einem am Menschen – Lehrer und Schüler – orientierten vertrauensvollen Zugang, der die Aufteilung von Kompetenzen nicht als Machtverlust, sondern als Bereicherung wahrnimmt. Ebenso werden Schülerinnen und Schüler als „Systempartner“ angesehen. Das impliziert, dass etwa Schüleroder auch Eltern-Feedback nicht als persönliche Kritik, sondern als wertvolle Unterstützung von Unterrichtsentwicklung gilt.

Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden, aber man kann es verbessern Eine professionelle Schulleitung muss neben wertvollem Erfahrungswissen mit „neuem“ Wissen, in Form von aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen oder „best practice“-Beispielen, ausgestattet sein. Die Anforderungen der Gesellschaft an die Schule sind sehr komplex: Gesellschaftliche Diversität – gendersensible Förderung, unterschiedlich begabte Kinder, Kinder mit nichtdeutscher Muttersprache – verlangt auch veränderten Unterricht: neue didaktische Möglichkeiten, wie Lernen mit Neuen Medien, können die Unterrichtsgestaltung sehr bereichern. Peer Mediation wiederum kann Gewinn bringend im Bereich Gewaltprävention eingesetzt werden. Schulleiterinnen und Schulleiter, die mit einem vielfältigen Repertoire an Handlungsinstrumentarien ausgestattet sind, können im Anlassfall, basierend auf bestehenden Erkenntnissen, eigene innovative Strategien und Lösungen entwickeln, die das Arbeitsund Lernumfeld verbessern und somit den jeweiligen Standort kreativ in die Zukunft führen. ■ Mag. Dr. Edith Blaschitz leitet an der DonauUniversität Krems den Fachbereich Mediengestütztes und Individualisiertes Lernen am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien.

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