Lust statt Frust

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#05 06.05.2014

LUST

STATT FRUST

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Wenn im Büro Angst und Unzufriedenheit herrscht, läuft einiges falsch. Wie Führungskräfte mit starken Emotionen ihrer Mitarbeiter umgehen.

Ab Seite 7

Ins. IMB BA DUK 04.14_: 24.04.14 10:40 Seite 1

» Themen. Autoren. Inhalte.

Educational Leadership Schulmanagement

Führungskräfte benötigen Informationen aus erster Hand, um Situationen einschätzen und Entscheidungen treffen zu können.

Mitarbeitergespräche und 360-Grad-Feedback sind die am meisten verwendeten Werkzeuge dafür. Doch um Informationen zu erhalten, gilt es einiges zu beachten. Wie etwa Fragen gestellt werden, um ehrliche Antworten zu bekommen, weiß Timo Müller. Seine Tipps zum 360-Grad-Feedback lesen Sie ab Seite 3

Ohne Qualitätsmanagement und Change Management geht an der Schule nichts mehr.

Deshalb braucht es mehr und mehr Führungspersönlichkeiten, die sich Wissen aneignen, das in Wirtschaftsunternehmen bereits Alltag ist.

Worauf es noch ankommt, analysieren Silvia Udwary und Nina Grünberger. Ab Seite 5

Strategien umsetzen, Lernen und Lehren fördern Eine Bildungsinstitution zu leiten, bedeutet eine Umgebung schaffen, die für Lehrende und Lernende optimale Arbeitsund Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Fotos: beigestellt

Ein Unternehmen, das Erfolg haben will, profitiert von engagierten Mitarbeitern, die angstfrei und mit Begeisterung ihren Job erledigen. Wie Führungskräfte die Voraussetzungen dafür schaffen? „Zuallererst müssen sie sich ihren eigenen Ängsten stellen und damit bewusst umgehen“, schreibt Wolf-Dietrich Groß. Welche Rolle dabei der richtige Umgang mit Vertrauen, Fehlern und Emotionen spielt, erfahren Sie ab Seite 7

Der innovative Universitätslehrgang „Educational Leadership“ ermöglicht eine akademische Qualifizierung über die Auseinandersetzung mit aktuellen Themen des Schulmanagements.

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Fehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Start: 19. Juli 2014 Abschluss: Master of Arts – MA Dauer: 4 Semester, berufsbegleitend Teilnahmegebühr: EUR 9.100,-

Donau-Universität Krems Tel. +43 (0)2732 893-2356 christina.fuerstl@donau-uni.ac.at

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www.donau-uni.ac.at/educationalleadership

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FÜHREN MIT

FEEDBACK

Erfahren, einschätzen, entscheiden: Mitarbeitergespräche liefern Führungskräften wichtige Informationen.

Wie vor allem das 360-Grad-Feedback hilft, Situationen einzuschätzen und die richtigen Entscheidungen zu treffen, verrät Timo Müller.

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Feedback-Systeme liefern Führungskräften präzise Informationen, die diese direkt für ihr Führungsverhalten nutzen können. Bei einer Feedback-Erhebung ist der umfangreiche Einsatz von offenen Fragen – bezogen auf die Ergebnisqualität – effektiver als der Einsatz von vorwiegend geschlossenen Fragen.

Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens treffen Entscheidungen, die sich kurz- oder mittelfristig wirtschaftlich auswirken – z.B. auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Im Idealfall wählen Führungskräfte unter den gegebenen Umweltzuständen aus mehreren Handlungsalternativen die für die Zielerreichung am besten geeignete aus. Je genauer die Führungskraft die betriebsinternen Umweltzustände kennt, desto besser kann sie die optimale Handlungsalternative bestimmen und entsprechend handeln. In der Unternehmenspraxis entscheiden BILDUNGaktuell 05/2014

Führungskräfte aber teilweise, ohne wesentliche Aspekte der Umweltzustände zu kennen.

Nicht selten bemerkt die jeweilige Führungskraft dies nicht und trifft für Ihr Unternehmen suboptimale Entscheidungen.

Haben Ihre Führungskräfte für ihre Entscheidungen die notwendigen Informationen? Neben Mitarbeitergesprächen liefern in diesem Kontext insbesondere 360-Grad-FeedbackSysteme einen wichtigen Beitrag. Sie liefern der Führungskraft Erfahrungswissen und Einschätzungen von Mitarbeitern. Die Führungskraft wird so mit Wissen über unternehmensinterne Umweltzustände „ausgerüstet“.

Ein Teil der Unternehmen, die 360-Grad-Feedback-Systeme implementiert haben, setzen ausschließlich geschlossene Fragen ein (Beispiel: „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen.“ » Seite 3

Antwortmöglichkeiten: stimme voll zu/ stimme eher zu/ stimme eher nicht zu/ stimme gar nicht zu). Feedback-Systeme, die präzise Informationen bereitstellen, nutzen währenddessen primär offene Fragen (Beispiel: „Welcher Konflikt mit Ihrem direkten Vorgesetzen hat Sie im letzten Jahr am meisten belastet?“ – FreitextAntwortfeld zum Hineinschreiben).

Während bei der Beantwortung einer geschlossenen Frage 4 - 8 Antwortalternativen vorgegeben sind, bieten offene Fragen Raum für ein individuelles Antwortverhalten. Feedbacksysteme, die vorwiegend geschlossene Fragen nutzen, können nur ein grobes Abbild der Unternehmenswirklichkeit liefern. Denn Sie erfassen manche Ausschnitte der Realität gar nicht.

Eine Antwort auf eine geschlossene Frage liefert für – das in der Frage thematisierte – Verhalten einen Raster-Wert, der ein problematisches Verhalten aufdecken kann (Beispiel: Antwort „Stimme eher nicht zu“ auf die Frage „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen.“). Eine Antwort auf eine offene Frage hingegen bietet mehr als das: sie liefert bereits konkrete Informationen, an welchem Punkt (pass-)genau angesetzt werden muss, um das defizitäre Verhalten zu optimieren (Beispiel: Antwort zur Frage nach der Konflikt-Belastung im letzten Jahr: „In einer Situation behandelte er mich respektlos.

Er sagte, dass ...“). In der Praxis bietet sich an, offene Fragen mit ergänzenden geschlossenen Fragen zu kombinieren.

Damit ein Feedback-System mit offenen Fragen funktioniert, sind drei Aspekte wichtig und zu beachten.

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Tipp 1: Die Mitarbeiter müssen der Feedback erhebenden Instanz vertrauen, dass diese ihre Daten anonymisiert bearbeitet. Nur so ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen antworten. Die Personalabteilung des eigenen Unternehmens wird – unabhängig von der objektiven Sachlage – diesbezüglich nicht immer als vertrauenswürdig eingeschätzt. Eine unternehmensexterne Instanz erfüllt dies Kriterium meist besser.

Tipp 2: Für die Auswertung der offenen Fragen reichen statistische Kenntnisse allein nicht aus. Die professionelle Auswertung von offenen Fragen im Unternehmenskontext erfordert zusätzlich kommunikations- und organisationspsychologische Kenntnisse. Diese bilden die Grundlage dafür, dass in den erhobenen Daten Strukturen und Prozesse erkannt werden.

Tipp 3: Das Feedback muss in konstruktiver Form an die jeweilige Führungskraft kommuniziert werden. Das bedeutet, die Antworten müssen so „übersetzt“ werden, dass die Führungskraft motiviert ist, ihr (Entscheidungs-) Verhalten zu ändern.

Abschließend eine offene Frage: Was unternehmen Sie dafür, dass die Führungskräfte Ihres Unternehmens optimale Entscheidungsgrundlagen haben?

■ Mag. Dr. Timo Müller leitet das Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation in Köln. Er ist Experte für Konfliktmanagement, Feedback-Kommunikation und Feedback-Systeme.

2/3 DER ARBEITGEBER HABEN SCHWIERIGKEITEN, TALENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE ZU FINDEN

Die 7 Must-Haves der idealen Führungskraft Durch Kostendruck und Fachkräftemangel können viele Firmen die Talente, die sie brauchen, nicht mehr einfach im Markt „einkaufen”. Ist es nicht höchste Zeit, sich die vorhandenen Talente im eigenen Unternehmen genauer anzusehen?

Dieses Whitepaper erläutert, welche 7 Fähigkeiten jede Führungskraft besitzen sollte, und wie Sie diese optimal fördern können.

Whitepaper kostenlos lesen www.skillsoft.at/Musthaves-Fuehrungskraft

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Reden wir über die Schule

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Analysieren, kommunizieren, verändern: Warum die Schule Führungspersönlichkeiten benötigt, die wie Manager agieren, analysieren Silvia Udwary und Nina Grünberger.

Qualität in der Schule kann durch Standards evaluierbar gemacht werden. Diese geben Anregungen dafür, auf welchem Weg sich Schulen als lernende Organismen weiterentwickeln können. Zu den Maßnahmen in Österreich zählt neben der Einführung der in den Medien schon viel besprochenen Bildungsstandards auch die sogenannte Schulqualität Allgemeinbildung (SQA) – eine Qualitätsinitiative für Allgemeinbildende Schulen. Für die erfolgreiche Umsetzung dieser Maßnahmen ist die Steuerung durch das schulische Management von Bedeutung, aber auch das damit verbundene Know-how.

Schulqualität – aber wie?

Bildung ist nach Werner Lenz, wissenschaftlicher Leiter des Master-Lehrganges für „Educational Leadership“ der DonauUniversität Krems, in der gesamten Lebensspanne notwendig, »

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um auf dem Laufenden zu bleiben, das eigene Denken und Handeln zu reflektieren und verbessern zu können. In diesem Sinne ist die Weiterbildung im Bereich Qualitätsmanagement (QM) und pädagogische Führungskompetenzen auch als wichtiger Bestandteil der SQA-Entwicklung zu sehen. SQA, das seit dem Schuljahr 2012/13 flächendeckend in Österreich im allgemeinbildenden Schulwesen umgesetzt wird, bietet Methoden und Werkzeuge an, deren Ziel ein zirkulärer Entwicklungsprozess zur Planung und Steuerung ist.

Im Laufe des 20. Jahrhunderts wurden weltweit verschiedene QM-Modelle entwickelt (EFQM, TQM etc.), die in Produktions- und Dienstleistungsbetrieben sowie KMUs angewendet werden. Die unterschiedlichen QM-Modelle haben gemeinsam, dass nicht nur Kriterien kontrolliert werden, sondern die Beziehung zu den unterschiedlichen Interessensgruppen miteinbezogen wird. Diese in der Wirtschaft üblichen Methoden haben nun auch im Bildungsbereich als SQA Fuß gefasst und müssen den pädagogischen Anfordernissen im Schulbereich angepasst bzw. entsprechend umgesetzt werden.

Ziel dieser Qualitätsmaßnahme ist es, die optimalen Lernbedingungen für Schülerinnen und Schüler zu kreieren.

Dazu zählt laut SQA: » die Evaluierung des Ist-Standes » die Etablierung möglicher Verbesserungsmöglichkeiten » sowie die tatsächliche Verbesserung der Schulqualität in definierten Bereichen.

Um diese Punkte umzusetzen, wurde die Kernkompetenz von Lernen und Lehren im Schul-

management auf die Fertigkeiten erweitert, Bilanz- und Zielvereinbarungsgespräche zu führen sowie Entwicklungspläne zu erstellen. Diese beiden Fertigkeiten werden von SQA als die tragenden Strukturelemente auf bzw. zwischen den Ebenen des Schulsystems definiert.

Geleitet wird dieser Prozess von der jeweiligen Schulleitung. Damit hängt die Qualität einer Schule nicht nur von einem zu etablierenden Tool ab. SQA gibt Strukturen vor, an Hand deren man jeweilige Arbeitsbereiche der pädagogischen Institution in den Blick nimmt. Die tatsächliche Erhebung der Daten, der Umgang mit den Ergebnissen und die damit verbundene Weiterarbeit hängt allerdings maßgeblich von der jeweiligen Führungspersönlichkeit ab.

Denn diese gestaltet die Zusammenarbeit und Kommunikation mit dem Kollegium, aber auch die Kommunikation nach außen (z. B. mit Eltern, mit der Gemeinde, dem Landesschulrat etc.). Zudem ist Qualitätsmanagement auch eng mit Change Management – also mit größeren Veränderungen im System Schule – verbun-

Schul- und Qualitätsentwicklung verlangt nach verstärkter Kommunikation aller am Schulentwicklungsprozess beteiligten Personen.

Andrea Sattler, Studienautorin den. Diese Veränderungsprozesse können zwar durchaus über SQA angeregt werden, den tatsächlichen Anstoß für größere Veränderungen in einer Institution liefert jedoch meist die jeweilige Schulleitung, die für diesen Prozess umfangreicher Kompetenzen bedarf.

Im Master-Lehrgang „Educational Leadership“ haben nun erste wissenschaftliche Studien die Umsetzung von SQA im österreichischen Schulsystem analysiert. So betont etwa Studienautorin Andrea Sattler die Wichtigkeit zu kommunizieren und sich auf Neues einzulassen: „Schul- und Qualitätsentwicklung verlangt nach verstärkter Kommunikation aller am Schulentwicklungsprozess beteiligten Personen.“ Obwohl mit der Einführung des neuen Qualitätsmanagementsystems ein Arbeitsaufwand verbunden sei, könne nur so langfristig und nachhaltig Qualität am Schulstandort gesichert werden. Als geeignetes Instrument der Kommunikation zwischen Schulleitung und Lehrkräften hat sich dabei vor allem das Zielvereinbarungs- bzw. MitarbeiterInnengespräch er-

wiesen, wie Inge Bartha herausgearbeitet hat.

Autorin Eva Ertl verweist auf die besondere Rolle engagierter Lehrpersonen bei der Qualitätsentwicklung von Schulen: „Es braucht Lehrkräfte, die bereit sind, sich weiterzuentwickeln, sowohl fachlich als auch hinsichtlich ihrer Persönlichkeit. Sie müssen sich selbst und auch ihren Unterricht reflektieren und sich auch als Teil der Schule, für die sie mitverantwortlich sind, sehen.“ Die Studien sind ab Mitte Mai über den Bibliothekskatalog der Donau-Universität Krems einzusehen.

■ Silvia Udwary, Bakk. MA, ist Lehrgangsleiterin des Studiengangs „Educational Leadership – Schulmanagement“ an der Donau-Universität Krems. MMag.a Nina Grünberger ist Lehrgangsleiterin am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien der DonauUniversität Krems.

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STARKE GEFÜHLE

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Emotionen gehören zum Joballtag, auch wenn sie negativ sind. Wie Führungskräfte mit Angst, Wut und Frustration ihrer Mitarbeiter umgehen sollten, weiß Wolf-Dietrich Groß

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Laut einer Repräsentativ-Umfrage des internationalen Marktforschungsinstitut Gallup 2013 machen 86 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer Dienst nach Vorschrift (63%) oder haben innerlich gekündigt (23%). Lediglich die verbleibenden 14 Prozent sind engagiert tätig. Ganz offensichtlich existieren in den Unternehmen massive Motivations-Defizite. An vier Fingern lässt sich abzählen, um wie viel kreativer und produktiver deutsche Unternehmen sein könnten, wenn nur 20 Prozent mehr Mitarbeiter mit Freude bei der Sache wären. Die Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz wären immens. Kosteneffizienz hätte viel weniger mit der Einsparung von Personalkosten zu tun, wenn die Menschen in ihrem Unternehmen morgens gern zur Arbeit kämen. Das allerdings darf angesichts der Selbstauskünfte der Befragten bezweifelt werden.

Für mangelnde Motivation gibt es zahlreiche Gründe wie insbesondere ausbleibende Wertschätzung und Anerkennung, fehlende Beteiligung an Entscheidungen, Informationsdefizite oder beispielsweise zu wenig individuellen Gestaltungsspielraum. Zu den Hauptfaktoren zählt Angst am Arbeitsplatz; das Problem entsteht, weil anhaltende Angst demotiviert, auf Dauer in die Resignation treibt und den Menschen lähmt. Jeder fünfte Arbeitsplatzwechsel in Deutschland erfolgt aus Angst.

Da das Thema Angst in unserer leistungsbezogenen Gesellschaft ein Tabu ist, wird im Job darüber nicht gesprochen. Stattdessen muss der Begriff „Stress“ als Synonym für dieses negative Gefühl meist unbewusst herhalten. Dabei gibt es viele Ängste, die bei systemimmanenter

Betrachtung verständlich sind und unvermeidbar scheinen: Angst vor Gesichtsverlust, Leistungsschwäche, Aufgaben nicht gewachsen zu sein, Job und Familie nicht unter einen Hut zu bekommen, isoliert oder krank zu werden, eigenen und fremden Anforderungen nicht genügen zu können – die Angst zu versagen.

Den eigenen Ängsten stellen Was können und müssen Führungskräfte leisten, um eine möglichst angstfreie Atmosphäre für ihre Mitarbeiter zu schaffen? Zuallererst müssen sie – und das ist eine unabdingbare Voraussetzung – sich ihren eigenen Ängsten stellen und damit bewusst umgehen. Nur so können sie sich in die Sorgen und Ängste ihrer Mitarbeiter hineindenken und -fühlen. Und nur so können sie ihre wichtige Vorbildfunktion wahrnehmen.

Denn als Chefs werden sie permanent mit Argusaugen betrachtet. Die spezielle To-do-Liste für Führungskräfte erschließt sich, wenn man die Erwartungen der Mitarbeiter kennt und ernst nimmt. Diese wünschen sich Wertschätzung und Anerkennung, Berechenbarkeit und Verlässlichkeit ihrer Vorgesetzten, eine Kommunikation ohne offene oder unterschwellige Gewalt, den Jobeinsatz gemäß ihren individuellen Kompetenzen, Gestaltungsfreiräume und kompetenzorientierte Eigenverantwortlichkeit, einen guten Informationsfluss und Einbeziehung in Prozesse und Entscheidungen sowie – als Konsequenz – einen vertrauensvollen Umgang miteinander. Denn Vertrauen entsteht, wenn all diese Voraussetzungen gegeben sind. Wenn im Unternehmen vertrauensvoll geführt wird, hat Angst keinen Platz. »

Wenn es „erlaubt“ ist, seine negativen Gefühle wie Frust, Ärger, Wut oder Angst mitzuteilen, entsteht ein deutlich menschlicheres und vertrauensvolleres Klima.

Stattdessen werden Menschen ermutigt, sich zu zeigen. Herrscht hingegen Misstrauen, unterwandert Angst das Unternehmen.

sarkastische Reaktionen wiederum stehen gleichermaßen für Hilflosigkeit – und machen Mitarbeitern im Zweifel Angst.

Raus aus der Fehlerkultur Gelingt es den

Emotional führen Der überfällige Kultur-

Führungskräften, statt der üblichen Fehlerkultur eine konstruktive Lernkultur zu leben, in der keine Angst mehr herrscht, „schuld“ an einem „Fehler“ zu sein, tritt kreatives und lösungsorientiertes Team-Denken und -Handeln in den Vordergrund. Unterstützend wirkt ein offenes Diskussions-, Feedback- und Konfliktklima, das den Einzelnen nicht bloßstellt oder gar isoliert.

Führungskräfte müssen auf der Grundlage klar formulierter Erwartungen adäquate Leistungen verlangen, aber gleichzeitig bei individuellem Bedarf Mitarbeiter durch Förderung in die Lage versetzen, diesen Erwartungen fachlich bzw. sozial auch entsprechen zu können.

Lernen ist gewünscht, könnte die Devise lauten, und Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran, statt sich heimlich und inkognito auf den Weiterbildungsweg zu machen. All das braucht Beharrlichkeit und Konsequenz, bedeutet doch dieser Weg für die meisten Unternehmen noch unvorstellbares Neuland. Insbesondere deshalb, weil die Notwendigkeit emotionaler Kommunikation und Führung hinzukommt. Emotionen sind meist nicht willkommen. Gestanzte Appelle „Bleiben Sie doch sachlich“ oder „nehmen Sie es doch nicht gleich persönlich“ deuten darauf hin, dass Emotionen sich nur schwer unterdrücken lassen, sondern sich häufig unkontrolliert Bahn brechen. Mit Emotionen konfrontiert, reagieren Chefs oft hilflos. Deren plötzliche Wutausbrüche oder beispielsweise

wandel muss auch der individuellen Emotionalität den ihr gebührenden Raum geben. Wer am Arbeitsplatz seinen Gefühlen angemessen Ausdruck geben darf, ohne als schwach stigmatisiert zu werden, wird auch den Mut finden, über seine Angst zu sprechen. Ganz besonders wichtig wird dies in Situationen, in denen Frustration (Vergeblichkeit) erlebt wird.

Wenn es „erlaubt“ ist, seine negativen Gefühle wie Frust, Ärger, Wut oder Angst mitzuteilen, entsteht ein deutlich menschlicheres und vertrauensvolleres Klima. Gerade in diesem Punkt muss die Führungskraft als Vorbild mutig vorangehen. Dafür kann sie sich externe Unterstützung holen. Mit Kopf, Herz und Bauch kann sich eine Arbeitsgruppe zu einem Team entwickeln, in dem Menschen sich aufeinander verlassen können, einander vertrauen. Der Freiraum für emotionale Mitteilungen schafft Beziehung – Basis für den beruflichen Erfolg des Einzelnen und die Effizienz des Unternehmens. Von solcher Erkenntnis ist die Unternehmenswelt offensichtlich noch meilenweit entfernt.

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Wolf-Dietrich Groß arbeitet im deutschsprachigen Raum als Trainer und Coach für Führungskräfte mit den Schwerpunkten Selbstund Mitarbeiterführung, Teambuilding und Persönlichkeitsentwicklung.

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