BILDUNGaktuell_05_2008 by BILDUNGaktuell

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#05 28.04.2008

PERSONAL

Gut getroffen

¢ FEHLBESETZUNG Warum Schulen sich von schlechten Lehrern besser trennen sollten Ein Medienprodukt der karp | communication company

¢ MIT KÖPFCHEN Wie Unternehmen das Lernen im Arbeitsprozess fördern können

¢ TEST THE BEST Worauf Sie beim Einsatz von Persönlichkeitstests achten sollten

Foto: istockphoto

Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die zu ihnen passen. Alles, was Sie über Personalsuche und -entwicklung noch wissen sollten

Alexander Karp Herausgeber

Foto: argos.tv | Armin Plankensteiner

Thomas Nitschinger (Online) Anzeigen & Advertorials: Alexander Karp Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien www.BILDUNGaktuell.at Tel. +43.1.87 668 18 Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber: Alexander Karp www.karp.at Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Unternehmensgegenstand:

BILDUNGaktuell 05/2008

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PS: In der nächsten BILDUNGaktuell-Ausgabe widmen wir uns dem Thema Strategie. Online ab 26. Mai auf www.bildungaktuell.at

Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2B- und B2C-Bereich. Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik, Management, Schule, Universitäten, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung, Bildung im weitesten Sinne. Hinweis:

Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promotion“ gekennzeichnet. COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Abdruck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

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Impressum Herausgeber: Alexander Karp Redaktion: Mag. Annemarie Josef, Hannelore Schulz Autoren dieser Ausgabe: Werner Angerer MSc, Dipl. oec. Andreas Frintrup, Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer, Mag. Claudia Poje, Dr. Andreas Salcher, Prof. Dr. Heinz Schuler, Prof. Dr. Eckart Severing Graﬁk & Visual Design: Anton Froschauer (PDF)

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Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Einer ist immer der Letzte Jeder kennt sie, die Minderleister, die „low performer“, die weder können noch wollen, die unerledigte Aufgaben ihre Kollegen ausbaden lassen und innerlich schon längst gekündigt haben. Mitarbeiter, denen nicht nur das Know-how fehlt, sondern auch die Motivation. Und der Chef? Der schaut dem Treiben tatenlos zu, frei nach dem Motto: „Das wird schon noch“. Welchen Führungsstil diese Deadwoods brauchen, und wie Sie unter Ihren Mitarbeitern Stars, Problems und Workhorses erkennen, haben die Psychologen Uta Rohrschneider

und Michael Lorenz in ihrem Buch „Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern“ beschrieben. Mag. Annemarie Josef hat das Buch für Sie gelesen (ab Seite 16). Worauf Sie beim Einsatz von Persönlichkeitstests und Assessment Centern achten sollten, und warum nicht jedes Verfahren und erst recht nicht jeder Test hält, was er verspricht, erfahren Sie von Prof. Dr. Heinz Schuler und Dipl. oec. Andreas Frintrup ab Seite 08. Unternehmensberater und Waldzell-Initiator Dr. Andreas Salcher übt in seinem Bestseller „Der talentierte Schüler und seine Feinde“ scharfe Kritik am Schulsystem. Lesen Sie ab Seite 03 einen Auszug aus seinem Buch, wie man die Schule verbessern kann und was mit schlechten Lehrern passieren sollte.

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Seite 02

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Fotos: istockphoto, Niko Formanek

KOLLEGE MINDERLEISTER Warum es das Wichtigste ist, schlechten Lehrern die Möglichkeit zu geben, die Schule zu verlassen. Aus dem Bestseller „Der talentierte Schüler und seine Feinde“. Von Dr. Andreas Salcher

KOLLEGE MINDERLEISTER Jeder kennt sie: die Lehrer, die fachlich und menschlich völlig ungeeignet für ihren Beruf sind. Der Direktor weiß das, die Kollegen wissen es, die Eltern wissen es und informieren die Schulbehörden, die es ohnehin schon lange wissen, und die Kinder erleiden sie jeden Tag. Vielen Kindern nehmen sie die Freude an der Schule, manchen zerstören sie die Lebenschancen. Wie Wanderpokale werden diese Katastrophenlehrer von einer zur nächsten Schule weitergegeben. Es gibt kein Regulativ gegen sie. Alle wissen es, niemand kann etwas tun. Warum wird aber der Kollege Minderleister sowohl von der Gewerkschaft als auch von den meisten Lehrerkollegen gegen den verdienten Rauswurf verteidigt? Ein intimer Kenner der Szene klärt mich auf: „Der schlechteste Lehrer ist für alle der Gradmesser dafür, was das System noch immer akzeptiert. Solange der nicht ﬂiegt, kann mir nie etwas passieren – und besser als der bin ich immer. Und das gibt allen vermeintliche Sicherheit.“ Die De-facto-Abschaffung der Schulinspektion am 17. Dezember 1999 in Österreich durch die Unterrichtsministerin war ein weiterer Meilenstein, um die ohnehin sehr schwach ausgebildete Qualitätskontrolle unserer Schulen endgültig zu zerstören. Auch hier hatte die Lehrergewerkschaft massiv ihre Finger im Spiel, um vor allem die schwächsten Lehrer vor unangenehmen Fragen der Schulinspektoren zu bewahren. Gute Lehrer hatten nie etwas zu befürchten. Ofﬁziell begründet wurde diese AbBILDUNGaktuell 05/2008

Alle wissen es, niemand kann etwas tun. Warum wird aber der Kollege Minderleister sowohl von der Gewerkschaft als auch von den meisten Lehrerkollegen gegen den verdienten Rauswurf verteidigt? Dr. Andreas Salcher

schaffung durch neue hehre Ziele wie eine Regionalisierung der Bildungsplanung und eine verstärkte Selbstevaluation durch die Schulen. Das alles fand natürlich nie statt. Ein Rechnungshofsbericht, der die Umsetzung der „neuen Schulaufsicht“ im Jahr 2005 überprüft hatte, stellt trocken fest: „Die Schulaufsicht war nicht in der Lage, ihre Aufgaben efﬁzient wahrzunehmen.“ Die Feststellung: „Eine regionale Bildungsplanung war nur in Ansätzen erkennbar“ umschrieb nobel die Tatsache, dass dem Rechungshof kein einziger regionaler Bildungsplan vorgelegt werden konnte! Fazit: Schulinspektion abgeschafft und Kollege Minderleister kann noch ruhiger schlafen. Wenn es wirklich nur fünf Prozent sehr schlechte Lehrer gibt, wie die Gewerkschaft selbst behauptet, dann sind das bei 121.362 Lehrern in Österreich immerhin über 6000 Lehrer, die jede Unterrichtsstunde auf 57.000

Kinder losgelassen werden. Die durchschnittliche Anzahl von jungen Menschen und ihren Talenten, die sie im Laufe ihrer 40 Dienstjahre zerstören, auszurechnen, wäre eine lohnende Aufgabe für den nächsten PISA-Mathematiktest. Allen, denen diese fünf Prozent eine vertretbare Größe erscheint, sei eine Frage gestellt: Wenn man Ihnen in einem Krankenhaus vor einer wichtigen Operation sagen würde, dass nur fünf Prozent der Chirurgen wirklich schlecht sind, würden Sie sich dort operieren

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Im Jahr 1993 besuchten Bernhard Görg und ich den berühmten Philosophen Sir Karl Popper in seinem Haus in einem Vorort von London. Wir wollten den großen Philosophen als Schirmherrn für die erste österreichische Schule für hochbegabte Kinder gewinnen. Zu unserer großen Überraschung und Freude stimmte Popper schnell zu. Am Ende unseres zweistündigen Gesprächs sprang er mit seinen über 90 Jahren lebendig auf, stieg auf einen Stuhl und begann in seiner riesigen Bibliothek etwas zu suchen. Nach einiger Zeit gab er uns ein kleines Büchlein. „Wissen Sie, wenn Sie Schule wirklich verbessern wollen, dann gibt es nur eine wichtige Frage zu beantworten: Wie be-

BUCH-TIPP Der talentierte Schüler und seine Feinde Dr. Andreas Salcher; ecowin Verlag; 2008 BILDUNGaktuell 05/2008

komme ich die ganz schlechten Lehrer aus der Schule wieder hinaus?“ In dem kleinen Büchlein des großen Denkers, das heute natürlich einen Ehrenplatz in meiner Bibliothek hat, steht Folgendes geschrieben: „Im Gegensatz zur Praxis der Schulreformer habe ich aber den Theorien der Schulreform immer misstraut und bin ihnen kritisch gegenübergestanden. Ich habe damals (gemeint ist 1925–1927, Anm. des Autors) darüber nachgedacht, was das Wichtigste an der Schulreform wäre. Wie kann man wirklich die Schule reformieren? Indem ich damals über meine eigenen Erfahrungen als junger Lehrer an schlechten Schulen nachgedacht habe, bin ich draufgekommen, dass es das Wichtigste ist, schlechten Lehrern in der Schule die Möglichkeit zu schaffen, die Schule zu verlassen. Ich habe gesehen, dass nur Menschen, die eine gewisse Begabung haben – es ist keine eigentlich intellektuelle Begabung, es ist eine innere Beziehung zu Kindern –, gute Lehrer sein können.“ Popper hatte eine ganz einfache Idee, was man wirklich mit den schlechten Lehrern machen konnte, die er uns zum Abschluss mitgab: „Ich habe damals vorgeschlagen, sie zu Postbeamten zu machen.“ ∞ Dr. Andreas Salcher ist Mitbegründer der „Sir Karl Popper Schule“ und initiierte 2004 die „Waldzell Meetings“ im Stift Melk, an denen bisher sieben Nobelpreisträger, der Dalai Lama sowie bedeutende Künstler und Wissenschaftler teilgenommen haben.

lassen? Ich habe bisher noch nie ein einziges schlüssiges Argument dafür gehört, warum es sozial gerechtfertigter sein soll, jene mindestens fünf Prozent völlig ungeeigneter Lehrer weiterhin auf Generationen von Kindern loszulassen, als das zu tun, was man in jedem anderen Unternehmen mit total ungeeigneten Mitarbeitern macht – sich von ihnen trennen. Ich habe auch noch keinen Schulpolitiker irgendeiner Partei getroffen, der dem im Vieraugengespräch nicht zugestimmt hätte.

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KOPF-ARBEIT

Der schnelle Wandel einer wissensbasierten Arbeitswelt stellt neue Anforderungen an das berufliche Lernen. Personalförderung und Weiterbildung können nicht mehr vorwiegend durch punktuelle Seminare stattfinden. Die Personalentwicklung muss eine kontinuierliche Adaption von Qualifikationen erlauben. Dafür erscheint eine Rückkehr der betrieblichen Bildung in den Arbeitsprozess besonders geeignet. Insbesondere Wissensarbeiter sind erst produktiv dadurch, dass sie autonom und eigenverantwortlich Antworten auf die Frage suchen, wie und mit welchem Wissen sie ihre Aufgaben unter gegebenen Kontextbedingungen bearbeiten können. Innerhalb ihres Verantwortungsbereichs organisieren sie einen kontinuierlichen » BILDUNGaktuell 05/2008

Fotos: istockphoto

Wie Unternehmen das Lernen im Arbeitsprozess fördern können, und warum Führungskräfte als Lerngestalter agieren müssen. Von Prof. Dr. Eckart Severing

KOPF-ARBEIT Innovationsprozess. Sie sind darauf angewiesen, ständig weiter zu lernen.

Freiheit für Wissensarbeiter Wie lernen nun diese Wissensarbeiter? Zunächst treffen sie autonome Lernentscheidungen. Sie bestimmen selbst, was sie lernen und wissen auf ihrem Fachgebiet oft mehr als ihre Vorgesetzten. Niemand kann für den Wissensarbeiter entscheiden, was er lernen muss, um seinen Anforderungen gerecht zu werden. Der Wissensarbeiter organisiert zweitens sein Lernen selbst. Er ist es gewohnt, abstrakte Probleme selbstständig zu lösen, und nutzt unterschiedlichste Medien autodidaktischen Lernens mit Blick auf den aktuellen Problemlösungsbedarf. Das führt drittens dazu, dass die

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Unterscheidung zwischen Lernen und Arbeiten weitgehend ihren Sinn verliert. Die Tätigkeit des Wissensarbeiters selbst bringt stetig Lernnotwendigkeiten mit sich, denen er weitgehend en passant entspricht, ohne dass dem Lernenden die Übergänge zwischen lernhaltiger Arbeit und arbeitsorientiertem Lernen auch nur bewusst werden müssten. Viertens hat das zur Folge, dass Wissensarbeiter ein neues Verhältnis zu ihrer Organisation und zu den Bildungs- und Personalverantwortlichen dort entwickeln. Sie beurteilen ihre Organisation danach, ob sie ihnen die Freiheit einräumt und die Voraussetzungen schafft, damit sie ihr Wissen selbstständig pﬂegen und erweitern können.

Neue Aufgaben für die PE Lernen im Arbeitsprozess stellt allerdings besondere Anforderungen: Lernen vollzieht sich hier in einem Spannungsfeld von betriebswirtschaftlicher und betriebspädagogischer Rationalität. Damit Lernen in diesem prekären Umfeld gelingen kann, braucht es besondere Vorkehrungen. Bei der Integration von Lernen und Arbeiten wachsen besonders der Personalentwicklung neue Aufgaben zu. Sie muss ihren Außenposten verlassen und ein pädagogisches Mandat im Arbeitsprozess wahrnehmen. Das Kunststück, Arbeiten und Lernen zusammenfallen zu lassen, auch wenn sie unter den Bedingungen moderner, schneller Projektarbeit auseinanderstreben, bedarf einer besonderen Professionalität, die in die Arbeitswelt beständig neu hineingetragen werden muss. Lernen im Ar-

beitsprozess braucht insofern vermehrte und nicht verringerte Interventionen durch Experten für Lernen. Dem Standpunkt, dass Arbeit nicht immer zugleich qualiﬁziert und dass der betriebliche Informationsﬂuss nicht zugleich Wissensvermittlung bedeutet, ist erst Geltung zu verschaffen – nicht nur, aber auch im Sinne seiner Durchsetzung gegen konkurrierende betriebliche Rationalitäten, weit vorher aber schon im Sinne einer Organisation der Bedingungen des neuen Lernens.

Lernlandschaften gestalten Wenn der Anspruch der betrieblichen Bildung auf Vermittlung selbstständiger Handlungskompetenz nicht aufgegeben werden soll, dann sind Lernen und Arbeiten so zu verbinden, dass sich das Lernen aus dem strikten, einengenden Bezug auf aktuelle Anforderungen einzelner Arbeitsplätze lösen kann. Eine Didaktik des Lernens am Arbeitsplatz muss in der Arbeitswelt Lernlandschaften gestalten, in denen sich die Lernenden selbstständig bewegen und orientieren können. Die Personalentwicklung gibt weniger Lerninhalte vor, als dass sie eine Ê Infrastruktur des Lernens entwirft und die kulturellen, organisatorischen und technischen Voraussetzung für das Lernen im Arbeitsprozess schafft. Ihre erste Zielgruppe sind dabei die Führungskräfte: diese müssen als „Lerngestalter“ und „Lernbegleiter“ agieren. Lernstrategien, Lernpfade und Konzepte einer unaufdringlichen Lernberatung sind zu entwerfen. Lernen im Arbeitsprozess schließt in aller Regel isoliertes Lernen aus. Die Kooperationsbeziehungen der

Mitarbeiter bilden sich im Lernprozess ab: als hinderliche Hierarchien ebenso wie als förderliche Multiplikations- und Expertensysteme. Die Entwicklung von Methoden des Lernens am Arbeitsplatz umschließt daher Aspekte der Verbreitung von Wissen in Betrieben: Verfahren der Identiﬁkation von Wissensträgern, die Vermittlung von didaktischen Qualiﬁkationen an diese Wissensträger und die organisatorische Öffnung von Zugangswegen für die Lernenden. ∞ Prof. Dr. Eckart Severing ist Geschäftsführer des ‚Forschungsinstitut Betriebliche Bildung‘ (f-bb) in Nürnberg und München und Außerordentlicher Professor im Institut für Pädagogik der Universität Erlangen-Nürnberg. Seit 1998 ist Prof. Dr. Severing Mitglied der Geschäftsleitung und Bereichsleiter „Innovationsmanagement“ des Bildungswerks der Bayerischen Wirtschaft sowie Mitglied des Vorstandes der Arbeitsgemeinschaft Berufsbildungsforschungsnetz (AG BFN).

Ê Klick! www.f-bb.de BUCH-TIPP Führungskräfte als Lerngestalter Flexible und individuelle Kompetenzentwicklung im Betrieb Geldermann B., Hinz A., Krauß A., Mohr B., Reglin T.; W. Bertelsmann Verlag; 2008 Seite 07

Persönlichkeit macht den Unterschied Es gibt kaum eine renditestärkere Investition als die Auswahl der richtigen Mitarbeiter: Das Wohl und Wehe eines Unternehmens wird nicht primär von seinem Kapitalstock oder der Produktionstechnik bestimmt, sondern von den Köpfen seiner Mitarbeiter und Führungskräfte. Und es ist richtig: Die Persönlichkeit macht den Unterschied. „Eingestellt wegen der Fachkenntnisse und rausgeworfen wegen der Persönlichkeit“ ist nach wie vor einer der häuﬁgsten Fehler in der Personalarbeit. Gerade in Zeiten von Bewerberknappheit wird gerne darauf verzichtet, eine solide Auswahl zu treffen. Im Glauben, man müsse nehmen, was man bekomme, neigen Unternehmen derzeit wieder verstärkt dazu, einzustellen, wer sich bewirbt. Auswahlverfahren halten Personalverantwortliche dann schon mal für bewerberabschreckend und den Einsatz von Testverfahren gar

für völlig unzumutbar. Weit gefehlt – wer sich bewirbt, weiß, dass er eine Investition ist oder möchte zumindest als solche behandelt werden. Und wer dann nicht geprüft wird, fragt sich berechtigt, ob das Unternehmen auch in anderen Fällen die gleiche mangelnde Sorgfalt walten lässt. Übersehen wird häuﬁg auch, dass Personalauswahl bilateral funktioniert: Das Unternehmen wählt die Bewerber aus und die Bewerber das Unternehmen. Gute Personalauswahl unterstützt beide Seiten, denn es ist gemeinsames Interesse, ein gutes Match zwischen Person und Job zu bewirken. Und gute Auswahlverfahren unterstützen beide Seiten – die Bewerber dadurch, dass sie kommunizieren, welche Anforderungen gestellt werden. »

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Worauf Unternehmen beim Einsatz von Persönlichkeitstests und Assessment Centern achten sollten. Von Prof. Dr. Heinz Schuler und Dipl. oec. Andreas Frintrup

Und nochmal gefehlt: Es rächt sich. Es rächt sich, Bewerber nicht gründlich zu prüfen. Fachkenntnisse, wie sie sich weitestgehend zuverlässig aus der Biografie ablesen lassen, sind ohne Zweifel wichtige Anforderungsvoraussetzungen. Sie müssen deshalb bei der Bewerber(vor)auswahl berücksichtigt werden. Sie zum alleinigen Kriterium einer Einstellung zu erheben, ist indes ein schwerer Fehler: Persönlichkeitsmerkmale konnten in der psychologischen Forschung der vergangenen zwei Jahrzehnte ihre immense Bedeutung für die Erfolgsprognose belegen. Fragt sich nur, wie sie gemessen werden können: Assessment Center? Persönlichkeitstest? Nicht jedes Verfahren und erst recht nicht jeder Test hält, was er verspricht: Manchen Verfahren mangelt es an methodischer Qualität, anderen an theoretischer Basis oder Anforderungsbezug. Häufig sind es aber auch die Durchführungs- und Auswertungsbedingungen, die ein Verfahren disqualifizieren. Und schlimmer noch: Manchmal macht die Kombination verschiedener Methoden mehr kaputt, als sie nützt. Wir wollen hier in sechs Punkten gliedern, was Unternehmen beim Einsatz von Persönlichkeitstests und Assessment Centern beachten sollten:

>> Anforderungsbezug und Kompetenzmodell Ein Auswahlverfahren kann nur gute Ergebnisse erzielen, wenn die Anforderungen der zu besetzenden Stellen bekannt sind. Das ist genau wie beim Hausbau: Es muss vorher klar BILDUNGaktuell 05/2008

sein, ob es ein Wohnhaus oder eine Sporthalle wird – daran richten sich Fundament und Raumgestaltung aus. Kompetenzmodelle helfen alleine schon wegen ihres modellhaften Charakters selten weiter, sie sind eher Artikulationen allgmeiner Unternehmensethik, nicht speziﬁscher Anforderungen. Mit Methoden der Anforderungsanalyse lässt sich herausﬁnden, was wirklich zählt.

tests erfassen, es gibt sie auch für Managementpositionen. AC-Verfahren sind insbesondere dann geeignet, wenn es gilt, eine kleine „Arbeitsprobe“ durchzuführen und reales Verhalten der Bewerber zu beobachten. Doch Vorsicht: Die Prognosekraft des durchschnittlichen AC´s ist deutlich schlechter als die eines einstündigen strukturierten Interviews.

>> Psychometrische Qualitätskriterien In der wissenschaftlichen Personalpsychologie gibt es verbürgte Qualitätsstandards, an denen sich Auswahlverfahren beurteilen lassen. Hierzu zählen Validität (Wird mit dem Verfahren/Test wirklich beruﬂicher Erfolg vorhergesagt?), Objektivität und Reliabilität (Messgenauigkeit). Struktur und Standardisierung der Verfahren sind deshalb wichtige Erfolgsvoraussetzungen. Auch Interviews, Rollenspiele oder weitere AC-Verfahren müssen diesen Kriterien genauso genügen wie Testverfahren. Lassen Sie sich im Zweifel von einem Ê Experten des Fachgebiets beraten, bevor Sie eine Methode einsetzen möchten – auch nicht alles, was in psychologischen Verlagen veröffentlicht wurde, hält, was es verspricht.

>> Welche Methode: AC oder Test? Welche Methode zum Einsatz kommen muss, hängt von den zu messenden Anforderungen ab. Generell haben Persönlichkeitstests die beste Messlogik, wenn es um die Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen geht – besser als Interviews oder AC-Aufgaben. Kognitive Leistungen lassen sich mit Intelligenz-

>> Kombination von Verfahren und Auswertung Werden Verfahren miteinander kombiniert, muss man genau wissen, wie sie in Ergänzung miteinander wirken und entsprechend gewichtet werden müssen. Das ist ein häuﬁger Fehler in AC´s: Es werden Methoden miteinander kombiniert, die unterschiedlichen Qualitätsstandards entsprechen und ganz unterschiedliche Dinge erfassen oder doch redundant zueinander sind. Grundsätzlich gilt es, das Prinzip der Multimodalität zu beachten: Es müssen sowohl biograﬁsche Informationen (also bisherige Leistung), Simulationen der künftigen Arbeitsaufgaben und Persönlichkeitsmerkmale miteinander kombiniert zum Einsatz gelangen – damit keine blinden Flecke zurückbleiben. »

Nicht jedes Verfahren und erst recht nicht jeder Test hält, was er verspricht. Prof. Dr. Heinz Schuler Seite 09

Ins-Bildungaktuell-136x180

Gute Auswahlverfahren alleine nutzen nichts, wenn sie an zu wenigen Bewerbern angewendet werden. Ein weit verbreiteter Fehler ist auch heute noch die Verwendung von Bewerbungsunterlagen als Methode der Vorauswahl. Dies ist leider eine völlig unzulängliche Methode – sie führt im Zweifel dazu, die falschen Kandidaten abzulehnen. Besser funktioniert hier eine Kombination aus biograﬁschen Kriterien und Persönlichkeitsmerkmalen in einem elektronischen Vorauswahlprozess (internetbasierte Testung und E-Recruiting schließen diese Lücke).

>> Don‘ts in der Personaldiagnostik Es gibt vieles, was man besser nicht täte, ein paar Dinge seien hier genannt: ● So genannte „Typenindikatoren“ als Testverfahren einsetzen. Die theoretische Basis dieser Methoden ist wissenschaftlich nicht haltbar, empirisch haben sie sich als unzulänglich erwiesen. ● Das AC als prima ratio der Personalauswahl betrachten: Es gibt günstigere und bessere Methoden. Das Multimodale Interview MMI® oder fundierte Persönlichkeits- und Leistungstests leisten häuﬁg eine vielfach bessere Diagnose ● Auf gute Diagnostik verzichten, weil es um eine hierarchisch hohe Position geht: Gerade hier ist eine solide Auswahl wichtig, weil das Schadenspotenzial höher ist als bei einem Bandarbeiter. Es gibt gute Methoden, die von der Zielgruppe akzeptiert sind. Zugegeben, unsere Liste ist kurz und knapp. BILDUNGaktuell 05/2008

Nicht das ganze Fachgebiet der Personalpsychologie lässt sich auf wenigen Seiten zusammenfassen. Aber die Beachtung dieser sechs Punkte wird schon erheblich zu Qualitätsverbesserungen beitragen. Ihre Umsetzung ist weniger aufwendig als gedacht – und Experten der Personalpsychologie können dabei helfen. ∞ Prof. Dr. Heinz Schuller ist Wissenschaftlicher Leiter und Inhaber des Lehrstuhls für Psychologie an der Universität Hohenheim. Seine Arbeitsschwerpunkte umfassen die Bereiche Personalpsychologie, Berufseignungsdiagnostik und Leistungsforschung sowie -förderung. Prof. Dr. Schuler ist Vater des Prinzips der Multimodalität und Verfasser von über 500 Publikationen. Dipl. oec. Andreas Frintrup ist Geschäftsführender Gesellschafter und Lehrbeauftragter der Universität Hohenheim. Seine Arbeitsund Forschungsschwerpunkte sind die internetbasierte Personalauswahl und das psychologische Konstrukt der beruﬂichen und sportlichen Leistungsmotivation. Andreas Frintrup ist Vorstand der Tochtergesellschaft HR Diagnostics AG.

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>> Prozessgestaltung und Vorauswahl

21.04.2008

Akademisches MSc-Programm • Berufsbegleitende Lehrgänge

Summer-Academy 2008 in Griechenland Ausbildung, Erholung und Persönlichkeitsentwicklung, abgeschieden vom Berufsalltag auf der Insel Lemnos. SySt®-Workshop mit Prof. Dr. Matthias Varga von Kibèd Ort: Griechenland, Insel Lemnos, Kaspakas Termin: 8. - 12. September 2008

PRINCE2 Basislehrgang Projektmanagement Vorbereitung zum PRINCE2-Practitioner Zertifizierungslehrgang zur Anwendung von PM-Methoden und PM-Prozessen in der Projektplanung und -steuerung. Inklusive Begleitung beim Praxistransfer! Ort: 1150 Wien, Gerstnerstraße 3 (Nähe Westbahnhof) Termin: 5. - 27. Juni 2008

Intensivlehrgang Systemisches Projektmanagement Zertifizierungslehrgang IPMA Level C Soziale und systemische Kompetenzen in der Projektführung – für Führungskräfte und MitarbeiterInnen in Projekten. 12 Ausbildungstage in fünf Modulen. Ort: 1150 Wien, Gerstnerstraße 3 (Nähe Westbahnhof) Termin: 14. Mai - 21. November 2008

Professionallehrgang Systemischer Projekt-Coach Lösungsmöglichkeiten und interdisziplinäre Kompetenzen für projektorientierte Unternehmen, ProjektmanagerInnen und Projekt-Coaches. Aufbaulehrgang mit 36 Ausbildungstagen in drei Semestern Start: 15. Oktober 2008 (Wien) Europäische Ausbildungsakademie • A-1150 Wien • Gerstnerstraße 3 Tel.: 01/89 222 37 • Fax: 01/89 222 37-10 info@ausbildungsakademie.at • www.ausbildungsakademie.com

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Klein, gut, kompetent

Fotos: istockphoto

Gezielte Personalentwicklung wird in Klein- und Jungunternehmen immer wichtiger. Das bestätigt eine Studie der Johannes Kepler Universität Linz. Von Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer

Die gezielte Nutzung und Entwicklung von Kompetenzressourcen in Unternehmen wird zunehmend zum zentralen Erfolgsfaktor im unternehmerischen Wettbewerb. Die Neuartigkeit und Vielfalt der anfallenden Arbeitsaufgaben, die noch wenig ausgeprägten Aufbaustrukturen und Ablaufroutinen gerade in Jungunternehmen, Probleme bei der Rekrutierung geeigneter Fachkräfte aufgrund der demograﬁschen Entwicklung usw. führen zu hohem Kompetenzentwicklungsbedarf. Dieser wird aber nicht immer in seiner vollen Tragweite wahrgenommen. Gerade in Kleinst- und Kleinbetrieben bestehen, bedingt durch die geringe Mitarbeiter-

zahl, Nachteile, andererseits aber auch besondere Chancen hinsichtlich der Gestaltung wirksamer Personalentwicklung und Weiterbildung. Damit kommt der größenspeziﬁsch angemessenen Gestaltung von PE-Instrumentarien, ﬁnanzieller Förderung entsprechender Aktivitäten sowie der gezielten Zusammenarbeit mit externen Experten hohe Bedeutung zu. Das Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Universität Linz befragte in teils mehrstündigen Interviews 171 Jungunternehmer und Kleinst- und Kleinbetriebs-Inhaber speziell zur Gestaltung der Kompetenzentwicklung im Unternehmen. Dieser » Seite 11

IDEEN-WERKSTATT � Ansatz wurde gewählt, da reine schriftliche Erhebungen die Vielfalt und Differenziertheit der lernrelevanten Aktivitäten nicht angemessen erfassen können.

Ausgewählte Studienergebnisse

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Personalentwicklung hat gegenüber früheren Studien markant an Bedeutung gewonnen: Sie wird von 93 % als (sehr) wichtig für die Erreichung der wirtschaftlichen Unternehmensziele eingeschätzt. Die Erhöhung der Kundenorientierung ist der wichtigste Grund für die Durchführung betrieblicher Weiterbildungsaktivitäten. Etwa die Hälfte der befragten Kleinbetriebe führt regelmäßig laufend Weiterbildungsaktivitäten durch, die anderen bei Bedarf und „ad hoc“. Bedeutendste Weiterbildungsprobleme sind Arbeitsüberlastung und die fehlende Stellvertretungsmöglichkeit. An erster Stelle der Inhalte steht natürlich Fachwissen über Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Es zeigt sich jedoch ein sehr deutlicher Trend in Richtung Förderung der Verkaufskompetenz: Verkaufstraining und Umgang mit Kunden werden von jedem zweiten Unternehmen als Thema genannt. Auffällig ist die hohe Bedeutung sozio-kommunikativer Inhalte. Etwa jeder dritte antwor-

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tende Kleinbetrieb führt Persönlichkeitsbildung/Selbstmanagement, Teamentwicklung/-training und Führungstraining/Umgang mit Mitarbeitern an.

Als externe Weiterbildungspartner sind für die Kleinbetriebe Hersteller und Lieferanten, deren über- und innerbetrieblich angebotene Leistungspalette weit über reine Produktschulung hinausgeht, sowie die Wirtschaftsförderungsinstitute der Wirtschaftskammern, von besonderer Bedeutung. Der häuﬁgste Unterstützungswunsch ist ﬁnanzielle Förderung – insbesondere von weiterbildungsaktiven Unternehmen, die innerbetrieblich Seminare durchführen bzw. externe Veranstaltungen besuchen.

Eine genauere Analyse der eingesetzten Lernformen zeigt die hohe Bedeutung informellen Lernens auf:

Der Einstieg von Kleinst- und Kleinbetrieben in betriebliche Weiterbildung erfolgt am häuﬁgsten über on-the-job-Training, Besuche von Fachmessen sowie Lernen durch Kundenfeedback. Diese informellen Lernformen sind nicht nur kostengünstig, sondern weisen – wenn sie systematisch eingesetzt werden – einen besonders hohen Lern- und Umsetzungseffekt am Arbeitsplatz auf. Wird in weiterer Folge kontinuierlich »

Gerade im Kleinbetrieb wird die Vorbild- und Unterstützungsfunktion der Leitungsebene schlagend. Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer

KLEIN, GUT, KOMPETENT Mit einer Verstetigung und Intensivierung der PE-Aktivitäten werden zunehmend maßgeschneiderte, innerbetriebliche Maßnahmen wichtig. Externe Berater werden dabei verstärkt beigezogen. Besonders wichtig ist die meist deutlich vernachlässigte Auswahlphase. Für diese Vorbereitung und Durchführung des Berater-„Brieﬁngs“ sollte entsprechend Zeit aufgewendet werden. Bevor mit der Durchführung von Maßnahmen begonnen wird, sollten möglichst exakt Ziele formuliert werden („Was wollen wir damit erreichen?“). Und ebenso wichtig ist es, sich auch über Evaluierungskriterien zu einigen („Woran merken wir, dass diese Ziele erreicht wurden?“). Gerade im Kleinbetrieb wird die Vorbild- und Unterstützungsfunktion der Lei-

und systematisch Personalentwicklung betrieben, setzen die Kleinbetriebe vermehrt Coaching von Mitarbeitern (vorwiegend durch andere Mitarbeiter und die Leitungsebene) ein. Diese weiterbildungsaktiven Unternehmen setzen auch deutlich häuﬁger unternehmensinterne Seminare und den Besuch externer Veranstaltungen ein. Aufgrund der dadurch anfallenden Bildungsaufwendungen wünschen diese Unternehmen auch verstärkt ﬁnanzielle Förderungen für ihre Bildungsaktivitäten.

Praxisleitfäden und Checklisten

BILDUNGaktuell 05/2008

Mitarbeiter beteiligen Wichtig ist die Erarbeitung eines betrieblichen Personalentwicklungskonzeptes, in dem Ziele und Angebote ebenso wie Rahmenbedingungen (z.B. Kosten- und Zeitregelungen) klar

festgelegt werden. Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Konzepterarbeitung und dessen Kommunikation im Unternehmen sind dabei von besonderer Bedeutung für die innerbetriebliche Akzeptanz. Der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in der Ê Personalentwicklung („intercompany learning“) kommt zunehmende Bedeutung zu. Dies kann in Form gegenseitiger Firmenbesuche oder informellen Erfahrungsaustausches geschehen, aber auch in gemeinsam organisierten Weiterbildungsverbunden oder durch systematische Nutzung von Herstellerschulungen. Einfache Tools wie z.B. strukturierte Mitarbeitergespräche sind geeignete Ansatzpunkte, um auch Weiterbildungsfragen anzusprechen und individuelle Entwicklungspläne zu erstellen. ∞

Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer ist Vorstand des Instituts für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung an der Johannes Kepler Universität Linz. Für seine Forschungsarbeiten im Bereich der mittelständischen Wirtschaft wurde er mit dem Ehrenpreis des Rudolf-Sallinger-Fonds ausgezeichnet.

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Aus den Studienergebnissen lassen sich einige Vorschläge ableiten, wie Inhaber von Kleinunternehmen und Jungunternehmer die Effektivität und Efﬁzienz ihrer Personalentwicklungsaktivitäten deutlich verbessern können: Die Konzentration auf informelle Lernformen und on-the-job-Lernen überrascht angesichts zeitlicher und ﬁnanzieller Engpässe und des Stellvertretungsproblems bei seminaristischen Maßnahmen nicht. Besonders wichtig ist hier jedoch, sich das Lernpotenzial einzelner Maßnahmen bewusst zu machen und diese systematisch unter dem Gesichtspunkt einer Erweiterung von Kompetenzen einzusetzen (wie z.B. Einsatz als Stellvertreter, Betrauung mit Sonderprojekten, jobrotation). Praxisleitfäden und Checklisten können bei der Planung dieser Aktivitäten helfen. Einfach gestaltete und einsetzbare Instrumente haben dabei langfristig gesehen die größte Umsetzungswahrscheinlichkeit.

tungsebene schlagend: Eigene Weiterbildung ebenso wie die systematische Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz. Ein bewährtes Mittel sind hier z.B. Vorbereitungs- und Rückkehrgespräche bei Weiterbildungsmaßnahmen. Und: Unterstützung umfasst konkrete Hilfe und Einräumung von ﬁnanziellen und zeitlichen Ressourcen ebenso wie einen Freiraum, um Neues probieren zu können. Auch Fehler sind wichtige Lernquellen.

Informationen zum Projekt „Betriebliche Kompetenzentwicklung für Klein- und Jungunternehmen“ ﬁnden Sie auf unserer Webseite unter www.bildungaktuell.at

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EINE GUTE WAHL Fehlbesetzungen sind teuer. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen passen. In 10 Schritten zur richtigen Personalentscheidung. Von Mag. Claudia Poje 1. Schritt Erstellen Sie eine Stellenbeschreibung und ein genaues Anforderungsprofil für die vakante Position. Versuchen Sie sich dabei genau zu überlegen, welche Fähigkeiten, Qualifikationen und Fertigkeiten wie auch so genannte „Soft skills“ die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter mitbringen sollte. Welche Kriterien müssen vorhanden sein, wo können Sie Abstriche machen? Überlegen Sie sich also im Anforderungsprofil, welche „Muss-Kriterien“ und welche „Soll-Kriterien“ erfüllt werden sollen. Umso präziser Sie eine Vorstellung von Ihrem künftigen Mitarbeiter haben, desto leichter treffen Sie Ihre Entscheidung!

Foto: istockphoto

2. Schritt Formulierung des Inserates: Viele Inserate sind in der Praxis sehr allgemein verfasst, d.h. viele Bewerber fühlen sich durch das Inserat angesprochen und so erhält man eine Vielzahl an

Bewerbungsunterlagen. Nicht immer macht sich die Quantität bezahlt. Bedenken Sie, dass Sie eine große Menge an Bewerbungsunterlagen durchsehen müssen. Was sollte also der neue Mitarbeiter unbedingt mitbringen? Grenzen Sie ein. Dadurch fühlen sich meist weniger Bewerber angesprochen – setzen Sie beispielsweise bestimmte EDV-Programme voraus? Vielleicht entscheiden Sie sich auch für alternative Suchstrategien – kennen Mitarbeiter aus dem Bekanntenkreis geeignete Kandidaten, die sich beruﬂich verändern möchten?

3. Schritt Sichten der Bewerbungsunterlagen: Anhand des Anforderungsproﬁles können Sie nun Prioritäten bei den Unterlagen setzen – dies ist einfach durch eine tabellarische Form durchzuführen. Sortieren Sie also die Bewerber in Kategorien („sehr gut“; „durchschnittlich“ oder „nicht-passend“). » Seite 14

4. Schritt

8. Schritt

Laden Sie jene Bewerber ein, die in Ihrer Prioritätenliste „am meisten punkten“. Bedenken Sie, dass es auch Menschen gibt, die sich schriftlich weniger gut „verkaufen“, aber durch ein Gespräch sehr überzeugen können. Halten Sie diese Bewerber in Evidenz.

Führen Sie nicht nur ein Gespräch, sondern ruhig auch ein zweites oder drittes. Passt der Kandidat fachlich wie persönlich in das Team? Durch diese Frage wird nach jedem Gespräch die Anzahl sowieso schon geringer.

5. Schritt

Seien Sie sich möglicher „Beurteilungs- und Beobachtungsfehler“ bewusst. In unserer Wahrnehmung haben wir meist die ersten und die letzten Kandidaten besser im Gedächtnis – auch setzen die ersten Bewerber oft einen so genannten „Ankerreiz“ für unsere weitere Beurteilung. Machen Sie sich also nach einem Gespräch ausführliche Notizen.

Überlegen Sie sich Recruitingfragen, die für die jeweilige Position nützlich sind. Was will ich eigentlich mit einer bestimmten Frage bezwecken oder in Erfahrung bringen? Nicht alle Fragen sind für diesen vakanten Job relevant. Ist es wirklich wichtig, dass ich einen künftigen Lagerarbeiter nach den beruﬂichen Zielen in 3, 5 und 10 Jahren frage? Viele Bewerber empﬁnden das auch als lächerlich.

6. Schritt Das erste Gespräch. Führen Sie es alleine oder nehmen Sie einen Kollegen oder eine Kollegin mit. In unseren Beobachtungen und Beurteilungen gibt es so genannte „Wahrnehmungsfehler“ – teils hängt das von ihrer täglichen Verfassung ab, aber auch von Sympathie oder Antipathie. Wie im Volksmund bekannt, sehen vier Augen mehr als zwei! Hilfreich ist es, wenn Sie eine Führungskraft aus der jeweiligen Abteilung, also vielleicht den künftigen Chef, zum Gespräch einladen, um hier auch gezielt Fachfragen abzuklären.

7. Schritt Schaffen Sie eine angenehme Atmosphäre und seien Sie wertschätzend. BILDUNGaktuell 05/2008

9. Schritt

10. Schritt Überlegen Sie, ob Ihnen eventuell Arbeitsproben, Schnuppertage oder psychologische Tests bei der endgültigen Entscheidung helfen können und ob diese auch für die vakante Position passend sind. Treffen Sie die Entscheidung nicht nur nach fachlichen Kriterien – neue Mitarbeiter müssen auch in das Team passen. ∞ Mag. Claudia Poje ist Arbeits-, Wirtschaftsund Organisationspsychologin. Sie ist als Trainerin und Coach am bﬁ Wien im zertiﬁzierten HR-Assistenz-Diplomlehrgang und im Leadershiplehrgang tätig.

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STARMANIA Wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich ticken? Ob Stars, Workhorses, Problems oder Deadwoods – lernen Sie Ihr Personal so richtig kennen. Von Mag. Annemarie Josef

Fotos: istockphoto

Was machen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Unternehmen für Probleme sorgen? Die wichtige Aufgaben nicht mehr gewissenhaft erledigen, innerlich gekündigt haben oder völlig demotiviert sind? Chefs sollten das auf gar keinen Fall aussitzen. „Bei deutlich abweichendem Verhalten beziehungsweise Leistungen sollte immer hart durchgegriffen werden. Warum? Um die Gemeinschaft zu schützen“, schreiben Uta Rohrschneider und Michael Lorenz in ihrem Buch „Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern“. Aber vielleicht muss man es gar nicht erst so weit kommen lassen. Die Autoren geben nämlich umfassenden Rat, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu bringen, das zu machen, was fürs Unternehmen gut ist. »

STARMANIA Was es dazu braucht, wird bereits auf den ersten Seiten deutlich: die Bereitschaft zur Selbstreﬂexion und den Willen, seine Mitarbeiter zu verstehen und in ihrer Unterschiedlichkeit wahrnehmen zu wollen. Der Lohn: zufriedene, leistungsfähige Menschen, die ihren Job gerne und gut machen.

Typologie der Mitarbeiter Es handelt sich um ein Fachbuch, das leicht verständlich ein Bewusstsein dafür schafft, warum es sich auf Dauer auszahlt, Zeit in professionelle Mitarbeiter- sowie Feedbackgespräche, aber auch in die Weiterentwicklung des Personals zu investieren. Und es analysiert umfassend Methoden des Führungsverhaltens. Dazu charakterisieren die Autoren vier Mitarbeitertypen, die an dieser Stelle kurz zusammengefasst werden sollen:

TARS sind nicht etwa die Diven in der Abteilung, die ihre Starallüren je nach Laune ausleben dürfen, weil sie sich irgendwann einmal diesen Status angeeignet haben – und der Chef dabei zuschaut. Nein, laut Lorenz und Rohrschneider sind das „diejenigen, die über hervorragende Fähigkeiten und Qualiﬁkationen verfügen und gleichzeitig ein auffallend hohes Maß an Motivation an den Tag legen“. Sie haben das größte Wachstumspotenzial, stellen häuﬁg Fragen, setzen sich expansive Ziele. „Fehler wiederholen sich bei diesen Kandidaten nur selten – schnell lernen sie, wie etwas richtig oder besser funktioniert, und integrieren das Wissen umgehend.“ Da hat der Chef eigentlich eine Sorge weniger, könnte man meinen. Dieser moBILDUNGaktuell 05/2008

tivierte Mensch ist ein Selbstläufer, oder? Doch Stars sind nur auf den ersten Blick unproblematisch, werden sogar oft vernachlässigt, weil sie so selbstständig sind und scheinbar weder Hilfe noch Förderung brauchen. Dabei ist es entscheidend, Selbstvertrauen und Motivation dieses Typus zu pﬂegen, um sein Potenzial zu halten und weiterzuentwickeln.

WORKHORSES

verfügen wie die Stars über hohe Motivation. Sie sind zudem ﬂeißig und zuverlässig. Sie sind den Stars zwar unterlegen, ihre Kapazität und ihr Potenzial können jedoch stetig weiter verbessert werden. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens sind Workhorses, sie sind das Rückgrat des Unternehmens. Der Führungstipp der Experten: „Die Workhorses erfahren optimale Förderung, wenn Sie sie vor dosierte Herausforderungen stellen, die kein Sprung ins kalte Wasser, sondern ein schrittweises Ausbauen der eigenen Fähigkeiten sind (…) Geben Sie über jedes Zwischenergebnis umgehend Rückmeldung, das heißt, arbeiten Sie mit engen Feedbackschleifen und lassen Sie den Mitarbeiter nicht ins Blaue hineinarbeiten.“ Im Unterschied zu den Stars brauchen Workhorses Anleitung und klare Ansagen. Ein Weg, um die positive Arbeitseinstellung dieses Personals zu halten und zu fördern. Und sie nicht zu Problems oder Deadwoods werden zu lassen.

PROBLEMS

sind zwar kompetent und qualiﬁziert, aber demotiviert. Die Autoren schreiben bei diesen Mitarbeitern von einem »

Ein Mitarbeiter der Kategorie Deadwood schafft es meist nur für eine gewisse Zeit, im Verborgenen zu existieren. Uta Rohrschneider und Michael Lorenz

DEADWOODS

Ein Deadwood fängt meistens nicht als solcher im Unternehmen an. Warum hätte man ihn sonst einstellen sollen? Jetzt ist er demotiviert, drückt sich vor der Arbeit, baut darauf, dass irgendjemand diese schon erledigen wird und hat kein Interesse an fachlicher Weiterentwicklung. Rohrschneider und Lorenz: „Ein Mitarbeiter der Kategorie Deadwood schafft es meist nur für eine gewisse Zeit, im Verborgenen zu existieren. Irgendwann wird jeder wissen, dass der Kollege entweder fürs Nichtstun oder dafür bezahlt wird, andere die Konsequenzen seiner Fehler

BUCH-TIPP Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern Michael Lorenz, Uta Rohrschneider; campus Verlag; 2008 BILDUNGaktuell 05/2008

„akuten Motivationsproblem“. Mögliche Ursachen: „Kritische Lebensphasen, familiäre oder gesundheitliche Probleme“. Ursache könnten aber auch Kollegen sein, Über- oder Unterforderung. Die Experten raten, in diesem Fall schnell zu reagieren: „Sie müssen individuell und selektiv vorgehen (…) weil Sie daran arbeiten müssen, die in diesem Feld beﬁndlichen Mitarbeiter entweder wieder in das Feld der Stars oder der Workhorses zu bringen, um ein Abrutschen in das Feld der Deadwoods zu vermeiden.“

und unerledigten Angelegenheiten ausbaden zu lassen. Einen solchen Mitarbeiter zu dulden, bedeutet, die Demotivation seiner Kollegen zu riskieren.“ Der Führungstipp: Trennung von diesem Mitarbeiter oder Schadensbegrenzung. Und noch ein wertvoller Rat: „Integration gelingt weder durch Wegsehen noch durch pädagogisches Weichspülen. Je mehr Aufmerksamkeit Sie dem Fehlverhalten eines Mitarbeiters schenken, ohne dass dies für den Betroffenen Konsequenzen hat, desto mehr fühlt sich jemand in seinem Verhalten zu Recht geradezu bestärkt.“

Auf die Strategie kommt es an Die Psychologie der Mitarbeiter zu erkennen, scheint laut diesem Buch ein wesentlicher Faktor. Nutzt aber nichts, wenn der Chef nicht die potenziellen Lösungswege und Methoden beherrscht. Auch hier werden Wege aufgezeigt – und mögliche Gefahren. Folgenden Rat der Autoren will ich Ihnen für Ihr Führungsverhalten zum Abschluss noch mitgeben. Falls Sie es gerade mit einem Deadwood zu tun haben: „Einen wichtigen Aspekt dürfen Sie bei Entscheidungen, Vereinbarungen und Sanktionen gegenüber dem Deadwood (…) nicht vergessen: Sichern Sie sich nach oben hin ab. Die Strategie Ihrer Wahl muss von Ihrem Vorgesetzten und anderen Verantwortungsträgern unbedingt mitgetragen werden.“ Sonst laufen Sie Gefahr, dass der betroffene Mitarbeiter die „Öffentlich-Gekreuzigten-Nummer“ spielt, Ihr eigener Chef womöglich schwach wird – und Ihnen in den Rücken fällt. ∞ Seite 18

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GESPRĂ&#x201E;CHSKULTUR Wie (neue) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Zielsetzungen des Unternehmens eingebunden werden, weiĂ&#x; Werner Angerer, MSc

GESPRÄCHSKULTUR „Wer glaubt, Ziele diktieren und Top down anweisen zu können, bekommt naturgemäß nur eine Anpassungsleistung. Die Leute sagen Ja und meinen innerlich Nein. Vielleicht reicht Ihnen ja die Anpassungsleistung. Glückwunsch! Abhaken können Sie dann jedoch auch Eigeninitiative, Kreativität und Selbstverantwortung.“ (Reinhard K. Sprenger) Wie können Unternehmen den vielen Individuen gerecht werden, wie sie unterstützen, ihren Erfolg fördern und sie für die Ziele des Unternehmens gewinnen? Wie können sie die Selbstverantwortung für die Unternehmensziele vorantreiben, Potenziale mobilisieren? Selbstverantwortung heißt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen eine Aufgabe, mit allen zu ihrer Erledigung erforderlichen Entscheidungen. Sie sind mit Kompetenz ausgestattet und sie erfüllen ihre Tätigkeit auch, weil sie davon überzeugt sind, dass sie es können und dass es ihre Aufgabe ist. Selbstverantwortung bedeutet in der Praxis für Führungskräfte: Es wird zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geklärt, worauf es beim Ergebnis einer Arbeit ankommt, und alles andere ist Sache der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Klare Ziele vereinbaren Die Grundlage für das Einbinden in die Unternehmensziele bildet das Mitarbeitergespräch. Vor einigen Jahren noch ein Instrument von Konzernen und mittelgroßen Betrieben, kommt das Führungsinstrument „Mitarbeitergespräch per Zielvereinbarung“ nunmehr auch BILDUNGaktuell 05/2008

in Betrieben unter 50 Personen stärker zum Einsatz. Im Rahmen strukturierter Vier-Augen-Gespräche ziehen Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam Bilanz und planen die nahe und weitere Zukunft.

Die Schritte zum Erfolg 1. Rückschau: Wie wurden die gemeinsam vereinbarten Ziele erreicht? 2. Neue Ziele vereinbaren. 3. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern und entwickeln. Eine wichtige und für viele Führungskräfte schwierige Hürde ist die Erfassung, Priorisierung sowie Formulierung der zu vereinbarenden Ziele. Das SMART-Modell hat sich, auch international gesehen, als sehr handhabbar durchgesetzt:

Bei der Planung von Mitarbeiterzielen, die sich immer aus den Unternehmenszielen heraus ableiten, sollen sowohl quantitative (Umsatz, Durchsatzmengen, …) als auch qualitative (Arbeitseinstellung, Kundenorientierung, …) Ziele deﬁniert werden. Dabei stellen sich als oberste Maxime für Führungskräfte drei zentrale Führungsfragen: • Was kann ich tun, um dich, Mitarbeiter, zu unterstützen? • Wie kann ich deinen Erfolg fördern? • Was kann ich tun, um dich zu gewinnen? Eine weitere Überlegung zur Integration von Mitarbeitern in die Unternehmensziele ﬁnden wir wiederum bei Sprenger:„Immer weniger Mitarbeiter sind bereit, ihre Einstellungen und Wertorientierungen morgens beim Pförtner abzugeben. Sie verlangen in zunehmendem Maße, dass sich das Unternehmen auf die besonderen Bedürfnisse des Einzelnen einstellt.

Speziﬁsch

Ist das Ziel hinreichend präzise formuliert? Was soll erreicht werden?

Zielinhalt

Messbar

Woran erkennt man, ob das Ziel erreicht wurde?

Zielmessung

Aktiv beeinﬂussbar

Kann die Zielerreichung weitgehend selbst beeinﬂusst werden?

Zielverantwortung

Realistisch

Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch erreichbar?

Zielausmaß

Terminisiert

Sind klare Termine festgelegt? Bis wann/in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden?

Zielhorizont

Das SMART-Modell hat sich für Führungskräfte als sehr hilfreich bei der Planung von Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern erwiesen.

Integrieren Sie die Unternehmensziele und die individuellen Anforderungen des Einzelnen.“ Die Entfaltung der Mitarbeiter in ihren beruflichen Tätigkeiten ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Erreichung der Unternehmensziele. Dieses Denken ist integraler Bestandteil der Unternehmenskultur erfolgreicher Unternehmen geworden.

Anleitung und Unterstützung Das Führen per Zielvereinbarung bei neuen und bestehenden Mitarbeitern gehört heute zur grundlegendsten Führungstechnik und ist unumstritten das erfolgreichste Instrument zur Einbindung der Mitarbeiter in die Unternehmensziele. Erhalten Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bezüglich der Gestaltung und Durchführung dieser wichtigen Gespräche keine oder ungenügende Anleitung, fehlen Unterstützung und notwendige Qualiﬁkation, besteht in Einzelfällen durchaus die Gefahr, dass sie nicht wie gewünscht konstruktiv laufen. Um den Bogen wieder zu schließen, beantworten wir uns die eingehende Frage: Genügt uns Anpassungsleistung oder ... ∞ Werner Angerer arbeitet als Unternehmensberater und Wirtschaftstrainer. Er ist Lektor an der FH Wiener Neustadt und leitet den Lehrgang Human Ressource Management am WIFI Niederösterreich.

www.noe.wiﬁ.at Ê Klick! Klick! www.angerer-hr.at Ê Seite 20

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