Leadership: Besser führen

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

LEADERSHIP

BESSER FÜHREN

Was Sie brauchen, um Ihren Job richtig gut zu machen? Menschlichkeit, Inspiration und Verantwortung – für sich selbst und für Ihre Mitarbeiter.

¢ BOSHAFT GESAGT

Foto: istockphoto

Über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft: Ansichten eines Insiders. Exklusiv in BILDUNGaktuell.

¢ RECRUITING IM INTERNET Zwitschern und Freunde gewinnen: So nutzen Sie soziale Netzwerke für Ihre Personalsuche.

Ein Medienprodukt der karp | communication company

#05 04.05.2010

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» Themen. Autoren. Inhalte.

Freuen Sie sich mit uns auf die neue BILDUNGaktuell-Glosse „Boshaft gesagt – über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft“ von Dr. Peter Wasservogel. Der erfahrene Bildungsprofi schreibt in Teil 1 über „Die Moderationsfalle“. ab Seite 3

DI Dr. Clemens Widhalm, Geschäftsführer von Dale Carnegie Austria, meint: „Führung bedeutet besondere Verantwortung.“ Wie ganzheitliche Führung Werte mit Ergebnissen verbindet, lesen Sie ab Seite 7

Internet fürs Personal-Recruiting: „Noch ist Austesten erlaubt, bald gehören Aktivitäten im Social Netz zum Standard“, schreibt Lutz Altmann. Der Geschäftsführer der Personalberatung humancaps consulting ist selbst begeisterter Blogger. ab Seite 9

Wissen Sie, was Kompetenz bedeutet?

Lesen Sie die wissenschaftliche Annäherung von Dr. Reinhard Zürcher ab Seite 11

Schulen des bfi Wien sind jetzt UNESCOSchulen. Warum das so besonders ist, erklärt Mag. Fred Burda ab Seite 14

Fotos: Dale Carnegie Training, humancaps consulting limited, Verlag systemisches Management

Managementexperte und Buchautor Dr. Andreas F. Philipp weiß, was Führungskrafte brauchen. „Ich möchte Ihnen neun Eigenschaften anbieten, die aus meiner Sicht ganzheitliches Führungshandeln charakterisieren.“ ab Seite 4

Wir kochen Ihr Mittagessen gut, frisch, pünktlich

Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

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Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte Texte sind als „Promotion“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

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Wien 19, Peter Jordan Straße 78, Tel.: (01) 47660-116 Seite 2

GLOSSE

Boshaft gesagt Über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft.

Von Dr. Peter Wasservogel.

Illustration: istockphoto

Teil 1: Die Moderationsfalle. Es gibt immer wieder Seminarleiter, die schwören auf eine von den Achtundsechzigern entwickelte didaktische „Moderationstechnik“. Nichts gegen dieselbige. Aber wenn man meint, den AZUBIS damit schlicht jedwedes Wissen vermitteln zu können, dann erweist man den Ärmsten einen Bärendienst.

Unter dem Schlagwort „Der Kunde ist kundig“, wird in Seminaren die Unwissenheit der Teilnehmer liebevoll mit Moderationskärtchen und Flip-Chart-Protokollen ausgetauscht und allgemein bewertet. Nur in Bereichen blanken Unwissens gibt dann der in der Sache wenig versierte Trainer einen neuen höchstens viertelstündigen Input zur Wissensbildung. Aber genau die verkommt vielfach zur Willensbildung über die Richtigkeit des Inputs. Boshaftes Beispiel: Man diskutiert über die Gültigkeit des pythagoräischen Lehrsatzes.

Natürlich lässt sich solcherart bei konsequenter Anwendung der Moderationstechnik viel Kurszeit verkaufen. Dauert es doch oft eine ganze Weile, bis auch der letzte Kursteilnehmer davon überzeugt werden kann, dass AQuadrat plus B-Quadrat gleich C-Quadrat ist.

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Was man übrigens auf Millimeterpapier in Gruppenarbeit augenscheinlich nachweisen kann!

Natürlich sind Seminare dieser Art für die meisten Teilnehmer sehr angenehm und entspannend. Nur nicht für Querschädel, die partout in kürzester Zeit ein Maximum an Wissen und Fertigkeiten erwerben wollen. Zum Glück für die Moderationstechniker sind solche Streber selten. Und durch „Gruppendruck“ leicht zu eliminieren – aus dem Seminar und oft sogar aus der Auftrag gebenden Firma!

Und irgendwo gibt es wieder Unternehmensstatistiken, die aussagen, dass sich Seminaraufwendungen nicht rechnen.

Woran das wohl liegen mag?, fragt boshaft Ihr Peter Wasservogel Der Autor ist promovierter Jurist, Medien- und Kommunikationsberater, Seminarleiter und Buchautor.

Sagen Sie Dr. Peter Wasservogel Ihre Meinung! glosse@bildungaktuell.at Seite 3

LEADERSHIP

Ganz oder gar nicht

Fotos: istockphoto

Sie sind Manager und wollen Ihren Job noch besser machen? Versuchen Sie es zum Beispiel mit Menschlichkeit, Selbstverantwortung und Inspiration. Dr. Andreas F. Philipp verr채t neun Eigenschaften des ganzheitlichen F체hrens.

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1. Selbst-Bewusstheit Ganzheitliche Führungskräfte wissen um ihre Wirkung auf andere. Nicht zuletzt deshalb setzen sie sich mutig mit sich selbst auseinander.

Sie fragen sich immer wieder, weshalb sie in gewissen Situationen immer gleich reagieren und bestimmte Muster ständig wiederholen.

Mit dieser Selbst-Bewusstheit erlangen ganzheitliche Führungskräfte Klarheit im Denken und Handeln. Fakten leugnen sie nicht, sondern akzeptieren die Realität ungeschönt.

2. Selbst-Verantwortung und Authentizität Ganzheitlich orientierte Führungskräfte handeln selbstverantwortlich und suchen die Schuld nicht bei anderen. Für sie gibt es keine Ausreden, Rechtfertigungen oder Entschuldigungen.

Sie stehen zu dem, was sie tun oder getan haben. Wenn das Ergebnis nicht „stimmt“, fragen sie sich: „Was habe ich selbst dazu beigetragen, dass die Situation so ist, wie sie ist, und BILDUNGaktuell 05/2010

was kann ich tun, um die Situation zu verändern?“ Diese Haltung schafft Lösungen, nicht Probleme. Ganzheitliche Führungskräfte führen erst sich selbst und dann andere.

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Was macht eine ganzheitliche Führungskraft anders als eine nicht ganzheitliche? Grundsätzlich betrachtet ein ganzheitlicher Leader jeden Menschen und jedes System als Ganzheit von Geist, Körper und Seele (vgl. vertiefend zu diesem großen Thema Lerchner/Holistic 2009). Eine Stufe konkreter und zurückgehend auf die etymologische Wurzel des Wortes „ganz“, das im Mittelhochdeutschen soviel wie „heil, unverletzt, vollständig“ bedeutete, möchte ich Ihnen neun Eigenschaften anbieten, die aus meiner Sicht ganzheitliches Führungshandeln charakterisieren.

3. Menschlichkeit Ganzheitliche Führungskräfte sind „Humanisten“ in dem Sinne, dass die Achtung der Menschenwürde für sie einen unverrückbaren Grundsatz darstellt. Sie sind mit dem Herzen bei der Arbeit und überzeugt von Wertschätzung, Respekt und Fairness anderen gegenüber. Sie erkennen die Werte ihrer Mitarbeiter an, geben ehrliches Lob, echte Anerkennung, aber auch konstruktive Kritik und offenes Feedback. Ganzheitliche Führungskräfte erfüllen damit ein tiefes Bedürfnis des Menschen, lernendes Wesen einer Gemeinschaft zu sein.

bfi Wien Akademie für (angehende) Führungskräfte Diplomlehrgang Expert in Logistics Controlling, Lagerhaus-Management, E-Logistics Informationsabend: 05.05.2010, 18:00 Uhr Lehrgangsstart: 01.10.2010 Diplomlehrgang Management und Führungskompetenz Organisations- und Strategiemanagement, MitarbeiterInnenführung Informationsabend: 19.05.2010, 18:00 Uhr Lehrgangsstart: 19.11.2010

4. Vertrauen Ganzheitliche Führungskräfte können anderen Menschen vertrauen, weil sie sich selbst vertrauen. Sie wissen, dass übertriebene Angst und Kontrolle die größten Hemmnisse für Kreativität und Innovationskraft sind. Vertrauen bedeutet gleichzeitig Transparenz. Ganzheitlich orientierte Führungskräfte sind offen und informieren ihre Mitarbeiter rechtzeitig. Sie beziehen sie frühzeitig mit ein, wenn es um wichtige Entscheidungen geht und nutzen so auch die kollektive Intelligenz des Systems.

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5. Balance und Gelassenheit Ganzheitliche Führungskräfte wissen, dass Gelassenheit und innere Ruhe die besten »

Potentiale. Management. Perspektiven.

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Seite 5

30.04.2010 11:01:41 Uhr

LEADERSHIP Ich-Kreislauf mit dem eigenen Denken und Handeln. Selbst-Bewusstheit, Selbst-Verantwortung, Menschlichkeit und Vertrauen stellen die Grundlage jeglicher Führung dar. Mit Balance und Gelassenheit gehen diese persönlichen Eigenschaften fließend in den WirKreislauf über.

Erst ein konstruktiver Umgang mit Macht, kommunikative Exzellenz und die Offenheit für Veränderungen machen aus integren Persönlichkeiten herausragende Führungskräfte, die dann mit Inspiration und Talentförderung ein Umfeld schaffen, das Lernen und Wachsen zulässt. Diesem Umfeld möchten Menschen gerne angehören; es stellt die Grundlage für Spitzenleistung dar. n

Voraussetzungen sind, um das eigene Potenzial voll zu entfalten. Sie führen ein Leben in Balance und betrachten Körper, Geist und Seele als eine Einheit. Balance bedeutet auch, mit Polaritäten zu leben, Ying und Yang gleichzeitig zu betrachten. Sie bemühen sich um den ganzheitlichen Überblick ebenso, wie sie den Blick für das Detail wahren. Sie gehen in der einen Situation volles Risiko ein, während sie in der nächsten Situation eher auf Sicherheit setzen. Sie entscheiden mit Herz, Gefühl und Verstand.

6. Ethischer Umgang mit Macht Ganzheitlich orientierte Führungskräfte nutzen ihre Macht, um andere Menschen in ihrem Wachstum zu unterstützen, ihnen den Rücken frei zu halten, sie zu ermutigen, täglich besser zu werden. Sie nutzen ihre Macht, um Projekte im Sinne der Sache voranzubringen und gehen mit Macht verantwortungsvoll, positiv, respektvoll und zum Wohle aller um.

7. Kommunikative Exzellenz Nicht zuletzt können ganzheitliche Führungskräfte herausragend kommunizieren. Dabei legen sie ein neues Verständnis von Kommunikation zu Grunde: Nicht Rhetorik, Schlagfertigkeit und Formulierungsschärfe zeichnen ihre Kommunikation aus, sondern Zuhören können, wirklich Verstehen wollen und sich auf die Bedürfnisse, nicht die Worte des anderen zu konzentrieren. Ganzheitlich orientierte Führungskräfte wissen, dass wahrhafte Kommunikation der beste Schlüssel in Richtung Exzellenz ist.

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8. Offenheit für Veränderungen Dementsprechend haben ganzheitlich orientierte Führungskräfte keine Angst vor Veränderungen. Im Gegenteil: Sie treiben diese aktiv, mit Augenmaß und auf eine menschliche Art und Weise voran. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter, Veränderungen als etwas Normales zu betrachten und nehmen ihnen die Angst davor.

9. Inspiration und Talentförderung In diesem Sinne wirken ganzheitlich orientierte Führungskräfte inspirierend auf ihr Umfeld.

Ganzheitliche Führungskräfte fragen immer wieder: „Was wollen die Mitarbeiter wirklich?“ Sie machen sich beharrlich auf die Su-

che nach dem Besten in ihren Mitarbeitern und fördern diese Talente. Wenn jeder weiß, was er will und dies im Unternehmen umsetzen kann, wird Effizienz zur Selbstverständlichkeit. Diese neun Einzeleigenschaften sind als miteinander verbunden zu sehen und erzeugen erst in ihrem Zusammenwirken einen Prozess, den wir schließlich ganzheitliche Führung nennen können. Dieser Prozess lässt sich mit Hilfe zweier, ineinander übergehender Kreisläufe darstellen (siehe Grafik).

Vereinfacht können wir sagen, der Ich-Kreislauf (linker Teil der Abbildung) ist der Zirkel der Selbstführung, der Wir-Kreislauf (rechter Teil der Abbildung) bildet die Führung anderer ab. Etwas genauer betrachtet befasst sich der

Dr. Andreas F. Philipp führt die Geschäfte der Philos®-Managementberatung sowie des Philos®-Instituts für ganzheitliche Führung. Er lehrt an mehreren Hochschulen und ist Mitglied der Core Faculty der ZFU International Business School in Zürich.

BUCHTIPP Die Kunst ganzheitlichen Führens.

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LEADERSHIP

Verantwortung führt

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Gut, wenn Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen kennen. Denn für Führungskräfte ist es wichtig, zu wissen, wer Ihre Mitabeiter sind, wie sie handeln und welche Ergebnisse sie erreichen. Von DI Dr. Clemens Widhalm.

Führung bedeutet besondere Verantwortung. Verantwortung für die kurz- mittel- und langfristigen Ergebnisse des geführten Bereichs. Verantwortung bedeutet hier definitiv nicht, selbst operativ die Ergebnisse zu erbringen, sondern die Voraussetzungen zu schaffen, dass die Mitarbeiter Ergebnisse erzielen können, wollen und dürfen.

Führungsverant wortung hat also auch mit der Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu tun. Eigenverantwortung, die es ihnen ermöglicht, kalkulierbare Risiken einzugehen und in jeweils einer Weise zu agieren, die zu den individuellen Persönlichkeiten passt, damit auch BILDUNGaktuell 05/2010

langfristig Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft gegeben sein kann.

Betrachten wir dazu das dreidimensionale Modell für Menschen in Unternehmen (siehe nächste Seite).

Mitarbeiter werden dafür bezahlt, dass sie für das Unternehmen etWAS erreichen, das zum Unternehmenserfolg beiträgt (rechte Spalte).

Verantwortungsvolle Führungskräfte leiten sie an und coachen Mitarbeiter, WIE sie handeln müssen, also was zu tun ist und welche Skills sie einsetzen müssen, damit die Ergebnisse erreicht werden können (mittlere Spalte).

Damit Mitarbeiter » Seite 7

von Vertrauen geprägt ist und die Führungskraft ein glaubwürdiges Vorbild ist. So entscheidend also, dass Führungskräfte zuerst selbst auf die Stimmigkeit ihrer Werte und Handlungen achten.

WER sie sind

WIE sie handeln

WAS sie erreichen

Werte Einstellungen Zielstrebigkeit Selbstvertrauen Initiativkraft Flexibilität Leidenschaft etc.

Verhaltensweisen delegieren zusammenarbeiten coachen verhandeln Feedback geben planen etc.

Ergebnisse KPIs Profitabilität Kunden Marktanteil Innovationsrate Unternehmenskultur etc.

Was würde passieren, wenn gesetzte Handlungen nicht zu den Persönlichkeiten passen?

Nur zu bekannt sind Beispiele von Führungskräften, denen ihr Tun nicht abgenommen wird und damit keine natürliche Autorität besitzen. Allzu gut kennen wir Teams, die dann mit niedrigem Engagement höchstens durchschnittliche Ergebnisse liefern. Denn Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern übertreffen den Mitbewerb um 47% - 202% (Watson Wyatt).

Kongruenz zwischen Werten und Einstellungen auf der einen Seite mit Verhaltensweisen auf der anderen Seite ist der Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg. Denn nur authentisches Handeln erzielt bei anderen Menschen die volle gewünschte Wirkung. Wie können Führungskräfte Kongruenz begünstigen?

Eines ist klar. Menschen werden nur dann authentisch agieren können, wenn deren Umfeld BILDUNGaktuell 05/2010

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die erforderlichen Handlungen glaubwürdig, wirkungsvoll und über lange Zeiträume durchführen können, ist ihre persönliche Identität entscheidend, also WER sie wirklich sind (linke Spalte).

Wenn es darum geht, das Vertrauen zu den Führungskräften zu erhöhen, Mitarbeiter für wichtige Ideen zu gewinnen und auch die positive Entwicklung deren Verhaltens zu unterstützen, sind die bewährten Leadership-Prinzipien von Dale Carnegie aus „Wie man Freunde gewinnt“ (Kurzvideos zu Prinzipien im Unternehmenskontext) nach wie vor aktuell. Sogar Warren Buffett sagt, dass er auch heute noch fast täglich in diesem Klassiker nachschlägt.

Wertschätzung ist der rote Faden durch all diese Prinzipien. n

DI Dr. Clemens Widhalm ist Geschäftsführer der Dale Carnegie Austria (DCA) Training GmbH, Autor des Buches „55 Trainerfallen“ sowie Trainer und Executive Coach.

Ê Klick! www.dale-carnegie.at Seite 8

RECRUITING 2.0

Treffpunkt Internet

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Social Media wird für das Personal-Recruiting immer wichtiger. Warum Sie jetzt dran bleiben sollten, wenn es ums soziale Netzwerken geht, erklärt Lutz Altmann.

BILDUNGaktuell 05/2010

In den letzten Jahren hat sich ein deutlicher Wandel in der Art der HR-Kommunikation vollzogen. Dies ist den Möglichkeiten, die das Social Web bereithält, geschuldet. Heute ist die Partizipation im Netz, der sogenannte User Generated Content dafür verantwortlich, dass die Menschen ein Mitspracherecht erhalten haben, dieses nutzen und so die Inhalte im Netz mitgestalten. In Foren, Communities, bei sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter & Co. tauscht sich insbesondere die jüngere Bewerberzielgruppe der Digital Natives aus.

Als Digital Natives bezeichnet man die nach 1980 Geborenen. Diese Gruppe bewegt sich im Netz wie selbstverständlich und hält sich im Netz auf. Es ist vorrangig die Bewerberzielgruppe der Studenten, Absolventen und Young Professionals, mit denen Unternehmen ab jetzt anders kommunizieren müssen. Dies zieht Konsequenzen für

den Personalbereich nach sich. Um passende Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, müssen Recruiter und Personalmarketingverantwortliche dort suchen und finden, wo sich die eigene Bewerberzielgruppe aufhält – also im Internet. Dort gibt es dann verschiedenste Möglichkeiten, mit den Bewerbern in Kontakt zu treten und ansprechbar zu sein. Die Bewerber von heute erwarten keine anonymen Karrierewebseiten, sondern konkrete Ansprechpartner.

Es lohnt also, sich frühzeitig mit Social Media auseinanderzusetzen und sich einen Namen (im Netz) zu machen. Mittelfristig wird sowieso kein Unternehmen umhin kommen, dem veränderten Kommunikationsverständnis mit entsprechender Präsenz zu begegnen.

Social Media ja, aber wie?

Was also tun, wenn ihr Unternehmen den Willen hat und die Notwendigkeit sieht, sich in Social Media zu engagieren?

Zuallererst muss die eigene Bewerberzielgruppe analysiert werden. Sucht Ihr Unternehmen verstärkt Absolventen, Trainees und Young Professionals? Aus welchen Fachbereichen kommt die Zielgruppe? Hat man dies analysiert, kann man entscheiden, in welchen Netzwerken man aktiv werden sollte. » Seite 9

Die Vielfalt der sozialen Netze ist kaum noch zu erfassen. Schon bei der bloßen Anzahl beginnt die Herausforderung: Man hat die Qual der Wahl. Jedoch sollte man effizient die wichtigsten Social Media-Dienste wählen und sich nicht im Dschungel der Netzwerke verlieren.

Es gilt herauszufinden, in welchen Netzwerken sich die eigene Zielgruppe der Bewerber vorrangig aufhält. Wir haben einmal Twitter und Facebook als zwei interessante Beispiele herausgegriffen.

Twitter Twitter ist eines der Tools, das einige Unternehmen bereits in ihre Social-Media-Employer-Branding-Strategie integriert haben. Wichtig ist es hier, nicht nur Jobs zu posten, sondern Informationen mit echtem Mehrwert zu liefern: Informationen zu Veranstaltungen etwa, vielleicht auch einmal Fotos vom Team oder andere Insights. Eines sollte man jedoch im Hinterkopf haben: Auf Twitter findet sich (noch) nicht das Gros der Studenten, Absolventen oder Young Professionals. Meist tummeln sich auf Twitter Vertreter aus Kommunikation, Marketing oder HR, den direkten Kandidaten erreicht man hier eher weniger.

Facebook Interessant, um die eigene Employer Brand zu transportieren, ist Facebook. Das Network ist das wohl am schnellsten wachsende Netzwerk mit circa 7,5 Millionen Nutzern allein in Deutschland. Hier sammelt die Zielgruppe der 20- bis 29-Jährigen Freunde, tauscht sich aus, BILDUNGaktuell 05/2010

postet Links und Fotos. Genau diese Interaktion sollten Unternehmen für ihr Personalmarketing nutzen. Mit dem Aufbau einer Fanseite wird man im Social Net präsent und kann Inhalte transportieren, mit Studenten und Absolventen kommunizieren und direkt von der Zielgruppe Feedback erhalten. Wichtig dabei ist vor allem die Interaktion. Der größte Fehler ist es, das Medium bloß zum Senden von Marketing-Texten und geschönten Fotos zu (miss-)brauchen. Hierfür interessiert sich niemand. Es muss authentisch, schnell und locker kommuniziert werden. Das kostet natürlich Zeit, sinnvoll investierte Zeit. Es erfordert bei vielen Unternehmen ein Umdenken, aber mittelfristig werden sie keine Wahl mehr haben. Denn die Kandidaten geben vor, wo man sie erreicht.

Egal, wo Sie starten, es gilt, die Aktivitäten sinnvoll in die eigene Employer-BrandingStrategie zu integrieren. Wichtig ist es, jetzt eine gewisse Reputation im Netz aufzubauen.

Noch ist Austesten erlaubt, aber schon bald werden Aktivitäten im Social Net zum Standard gehören. n Lutz Altmann ist Geschäftsführer der Personalberatung humancaps consulting, deren Hauptfokus auf den Branchen E-Business, E-Commerce, New Media und Mobile liegen. Lutz Altmann bloggt mit seinen Mitarbeitern im Internet u.a. zu den Themen Personalmarketing, Social Media und Web 2.0.

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ERWACHSENENBILDUNG

Kompetenz-Analyse

Foto: istockphoto

Der Kompetenzbegriff hat sich in den letzten Jahren in allen Bildungssektoren als neuer Leitbegriff etabliert und damit – zumindest für einige Zeit – den Qualifikations- und den Bildungsbegriff abgelöst.

Aber was bedeutet Kompetenz eigentlich? Eine wissenschaftliche Annäherung von Dr. Reinhard Zürcher.

Der Kompetenzbegriff weist in Hinblick auf seine Eigenschaft, Handlungsmöglichkeiten zur Lösung von Problemen bereitzustellen, Überschneidungen mit einer Reihe anderer Begriffe auf. Gleichzeitig grenzen sich diese auf unterschiedliche Weise von ihm ab: Qualifikation ist im Vergleich zur Kompetenz ein rein arbeitsbezogener Begriff. Sie ist „das formale Ergebnis eines Beurteilungs- und Validierungsprozesses, bei dem eine dafür zuständige Stelle festgestellt hat, dass die Lernergebnisse einer Person vorgegebenen Standards entsprechen“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2006, S. 17).

Bildung bezeichnet entweder einen Zustand oder einen Prozess. Sie geht über Kompetenz insofern hinaus, als sie das Dasein des Menschen insgesamt im Blick hat, auf die Befreiung von Zwängen abzielt und auch Nutzloses und Zweckfreies als erstrebenswert erachtet.

Weisheit wird zwar in der Bildung angestrebt, ist aber nicht billig zu haben. Sie bezieht sich auf die Führung BILDUNGaktuell 05/2010

und Deutung des Lebens und umfasst unter anderem eine außergewöhnliche Weite, Tiefe und Balance des Wissens, das Wissen über die Grenzen des Wissens sowie den Einsatz von Wissen zum eigenen Wohl und dem der Mitmenschen (vgl.

Baltes 2004, S. 17).

Wissen wird kognitionstheoretisch in deklaratives, prozedurales (und manchmal auch strukturales) Wissen unterteilt. Darüber hinaus existieren noch zahlreiche weitere Unterscheidungen. Als „Kenntnis“ ist Wissen ein konstituierendes Merkmal der Kompetenz.

Manchmal wird unter Wissen aber auch die Gesamtheit dessen verstanden, wozu ein Mensch fähig ist, weshalb Wissen der Summe der Kompetenzen nahe kommt.

Persönlichkeitseigenschaften wie beispielsweise Extraversion, Offenheit und » Seite 11

ERWACHSENENBILDUNG

BILDUNGaktuell 05/2010

indem die Tugend im Selbst angesiedelt ist, während sich die Kompetenz vorwiegend an Sachen orientiert. Teamfähigkeit liegt in diesem Sinn näher bei der Tugend, Lesefähigkeit näher bei der Kompetenz (vgl. Dallmann 2009, S. 2).

Die Inkompetenz als Gegenpol zur Kompetenz kann durchaus auch als erstrebenswerte Eigenschaft gedeutet werden: „Mich betrachtend, dachte ich zufrieden, dass ich die meisten der Fähigkeiten, die ich auch besitze, nicht entwickelt habe: etwa, Held in der Schlacht zu sein“ (Handke 1982, S. 14).

Nach diesen Abgrenzungen ist nun eine Darstellung des Kompetenzbegriffs aus heutiger Sicht gefordert. Aber aus Sicht welcher Disziplin? Die Psychologie, die Berufspädagogik

und die Andragogik sehen nicht durch die gleiche Brille, weshalb es auch keine einheitliche Kompetenzdefinition gibt. Im deutschsprachigen Raum ist vor allem die Definition des Psychologen Franz E. Weinert (2001) bekannt geworden, auf die eine Reihe von Kompetenzmodellen aufbaut: Kompetenzen sind „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert 2001, S. 27f.).

In den letzten Jahren hat die vom Wissenschaftstheoretiker John Erpenbeck und dem Werbung

Verträglichkeit sind Personen zugeschriebene Eigenschaften, die sich im Vergleich zu Kompetenzen nur schwer und kaum gezielt ändern lassen (vgl. Heyse/Erpenbeck 2009, S. 3).

Talenten liegen Persönlichkeitseigenschaften zu Grunde. Anders als Kompetenzen, die nur in Verbindung mit ihrem Nachweis Sinn ergeben, können Talente auch im Verborgenen schlummern, oder zugespitzt: „Talent ist Kompetenz minus Performanz“ (ebd.).

Der Begriff der Eignung weist eine Reihe von Parallelen mit dem Kompetenzbegriff auf: Er berücksichtigt die Anforderungen der Arbeitstätigkeit, umfasst motivationale, emotionale und volitionale Komponenten und bezieht sich auf die soziale Rolle in einem Unternehmen (vgl. Lang-von Wins 2003, S. 588-590).

Das Potenzial umfasst gleich drei der bisher genannten Begriffe: „Potenziale sind Komplexe von Persönlichkeitseigenschaften, Talenten und Kompetenzen, die für die Bewältigung offener, aber zielgerichtet zu umreißender, konkreter Aufgaben notwendig sind“ (Heyse/Erpenbeck 2009, S. 6).

Eine Fähigkeit bzw. ein Vermögen ist eine Potenz zur Ausführung einer Handlung. Sie bezeichnet eine Relation zwischen einer Person und den von ihr vorgefundenen Handlungsbedingungen (vgl. Lompscher zit.in Heyse/Erpenbeck 2009, S. 4). Eine Kompetenz setzt unter anderem Fähigkeiten voraus.

Tugend ist nicht unbedingt der erste Begriff, der einem/r in den Sinn kommt, wenn es um mit der Kompetenz verwandte Begriffe geht.

Tatsächlich lässt sich aber ein Kontinuum zwischen diesen beiden Begriffen konzipieren,

Das Magazin für Wissen und Weiterbildung der Donau-Universität Krems

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Psychologen Lutz von Rosenstiel verwendete Definition in der Erwachsenen- und Weiterbildung an Gewicht gewonnen (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003, S. XI). Sie interpretiert Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen, die auf Handlungsfähigkeit in neuen Situationen abzielen. Kompetenzen seien in erster Linie an Personen gebunden und hängen vom Kontext ab. Eine Disposition ist in diesem Fall eine psychische Eigenschaft, die in die Lage versetzt, über etwas frei verfügen zu können.

Dazu müsse man sie sich aber zuerst aneignen, d.h. lernen, was aus konstruktivistischer Sicht selbstorganisiert erfolgt. Ob dann aber eine Person tatsächlich über eine Kompetenz (bzw. eine Disposition) verfüge, hänge von der jeweiligen Situation ab (vgl. ebd.).

Weitere Merkmale von Kompetenzen: » Von Kompetenz kann nur dann gesprochen werden, wenn sich jemand Wissen und Können über einen längeren Zeitraum und unter Erwerb von Erfahrungen aneignet. » Aus systemischer Sicht können nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Gruppen und Institutionen Kompetenz besitzen (vgl.

Schmidt 2005, S. 185ff.). » Kompetenzen sind entwicklungs- und ausbaufähig. » Kompetenzorientierung erweitert den Blick von Lernprozessen in formalen Bildungszusammenhängen auf die Arbeit, Freizeit und das soziale Umfeld, wodurch informell erworbene Kompetenzen in den Fokus rücken. » Das praktische Wissen, die Handlung, wird gegenüber deklarativem Wissen aufgewertet. Nachdem Können und Erfahrung » Seite 12

wesentliche Elemente des Kompetenzbegriffs sind, legen kompetenzorientierte Kurse großen Wert auf das Tun in den verschiedensten Arbeitszusammenhängen, sie setzen also situatives und problemorientiertes Lernen um. » Kompetenzorientierung intendiert Problemlösung, wobei unterschiedliche Strategien zum Einsatz kommen. Sind die Probleme klar definiert und ist die Strategie zu ihrer Lösung bekannt, dominieren fachlichmethodische Kompetenzen. Handelt es sich um schwach definierte Wissensdomänen, die eine Suchbewegung unter Einbeziehung aller Beteiligten erfordern, sind personale, aktivitätsbezogene und kommunikative Kompetenzen gefragt (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003, S. XIII-XV). » Kompetenzorientierung erfordert alternative Erfassungsmethoden. Da der Kompetenzerwerb über einen reinen Wissenserwerb hinausgeht, ändert sich auch die Validierung beziehungsweise Prüfung der Lernergebnisse. Neue Formen wie Portfolio-Assessment oder Kompetenzpässe kommen dazu. » Der Kompetenzbegriff ist normativ offen, BILDUNGaktuell 05/2010

indem er zwar als von Werten konstituiert angesehen wird, ihm aber im Vergleich zum Bildungsbegriff der „übergeordnete kulturelle und gesellschaftliche Anspruch“ (Strauch/Jütten/Mania 2009, S. 16) fehlt.

Insbesondere werden Macht- und Legitimationsaspekte häufig übersehen (vgl. Schmidt 2005, S. 178). Damit fehlt der Kompetenz gewissermaßen ein intrinsisches Beurteilungsmaß, ihre Bewertung muss über ein externes Koordinatensystem erfolgen. » Kompetenzorientierung wird gelegentlich auch mit Lernergebnisorientierung in Verbindung gebracht (obwohl diese nicht notwendigerweise daraus folgt). Das hat damit zu tun, dass Kompetenz ohne Performanz, also ohne die Demonstration der behaupteten Kenntnisse und Fähigkeiten, hypothetisch bleibt. Mit der Orientierung am Lernergebnis erweitert sich die Zahl der Wege, auf denen dieses erreicht wird. n Der Artikel ist ein Auszug aus dem Magazin erwachsenenbildung.at Dr. Reinhard Zürcher studierte Physik an der Universität Wien. Er ist Mitarbeiter des Instituts für Forschung, Innovation und Schulentwicklung der Pädagogischen Hochschule Wien. Zudem ist er für die Abteilung Erwachsenenbildung des bm:ukk tätig, seine Schwerpunkte liegen u.a. in den Bereichen: informelles Lernen, kompetenzorientierte Curricula und neue Lernformen.

Ê Klick! erwachsenenbildung.at

Soft Skills Schulen und Universitäten vermitteln meist nur solides Fachwissen. Auf der Strecke bleiben nicht selten Menschenkenntnis, Empathie, Teamfähigkeit, menschliche Kommunikation in all ihren Ausformungen, Überzeugungskraft – kurz: Persönlichkeitsentwicklung und Umgang mit sich selbst mit dem Ziel eines erfüllten, erfolgreichen Lebens.

Beran & Wasservogel bieten hier, was anderswo versäumt wurde – in Einzel- und Gruppencoachings und in Seminaren:

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Von Kompetenz kann nur dann gesprochen werden, wenn sich jemand Wissen und Können über einen längeren Zeitraum und unter Erwerb von Erfahrungen aneignet.

Dr. Reinhard Zürcher

SCHULE

WIR SIND DABEI Gratulation! Die Schulen des bfi sind jetzt UNESCOSchulen. Was das heißt, erläutert Mag. Fred Burda.

Foto: istockphoto

Nach einem Beobachtungszeitraum von über zwei Jahren durch die UNESCO ist es den Schulen des bfi Wien gelungen, in die Liste der UNESCO-Schule aufgenommen zu werden.

Wesentlich ist, dass eine UNESCO-Schule ein Schulprogramm hat, in dem die Ziele und Schwerpunkte der Schule als UNESCO-Projekt-Schule verankert sind und nachhaltige interkulturelle Netzwerkarbeit verbindlich ist.

Lehrerinnen, Lehrer, Eltern, Schülerinnen und Schüler werden über die Arbeit der UNESCOProjekt-Schulen und die Schwerpunkte der eigenen Schulen informiert und in die Entwicklung, Durchführung und Evaluation der Arbeit einbezogen.

Wir unterhalten ab nun aktive Kontakte zu anderen Schulen im UNESCO-Schul-Netzwerk, das einen Dialog über die ganze Welt führt.

Reale und virtuelle Begegnungen und Kommunikation mit anderen UNESCO-Schulen in anderen Ländern werden organisiert, interkulturelle Begegnungen und Schüleraustauschprogramme stehen dabei im Vordergrund.

Projekte und andere Formen fächerübergreifenden Arbeitens werden verwirklicht, das Erlernen elektronischer Kommunikation und deren Nutzung in der schulischen Arbeit werden BILDUNGaktuell 05/2010

allen Schülerinnen und Schülern ermöglicht.

Unsere Schule integriert ab nun UNESCOSchwerpunkte in den alltäglichen Unterricht: Sie bezieht das Schulnetzwerk der UNESCO in den Lernprozess ein, ermöglicht das Erlernen demokratischer Handlungskompetenz, entwickelt problemorientierte Handlungsstrategien und setzt diese in gesellschaftliche Initiativen und Hilfsprojekte um.

Ich bin überzeugt, dass die Einübung in das Gedankengut wie Solidarität, Kultur des Friedens in einer pluralistischen Gesellschaft, Umweltbewusstsein oder Konfliktlösungsstrategien nicht nur persönlich viel bringt, sondern einen wesentlichen Beitrag im beruflichen und gesellschaftlichen Leben darstellt.

Von einer Schule zu kommen, die nicht nur umfassende kaufmännische Kompetenzen, Projektmanagement etc. fördert, sondern auch international anerkannt ist, ist mit mehr Image und positiver Abhebung zu anderen Schulen verbunden. n Mag. Fred Burda ist Direktor der kaufmännischen Schulen des bfi Wien.

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ISSN 16 12-2 Verlagsor 836 t 1230 W ien P.b.b. 10 Z03838 6M

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