BILDUNGaktuell
Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung
#05 03.05.2011
Leadership
Frech kommt weiter Endlich mehr Mut für Manager: Die wichtigsten Führungsprinzipien für alle, die sich was trauen
■ wege des scheiterns Versagen, verlieren, vergeigen: Wie definieren Sie Misserfolg? PLUS: Bücher zu gewinnen!
■ Schule zum Glück
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Wie Lehrer ihre Schüler glücklich machen können
Ein Medienprodukt der karp | communication company
Seminarveranstalter aufgepasst!
„Glück ist unser Lieblingsfach. Am liebsten hätten wir jeden Tag Glücksunterricht“, so der Tenor von Schülerinnen und Schülern, die im Lebensfach „Glück macht Schule“ unterrichtet werden. Warum das neue Unterrichtsfach das Wohlbefinden von Schülern und Lehrkräften steigert und wie es praktisch umgesetzt werden kann, erläutert Dr. Eva-Maria Chibici-Revneanu ab Seite 3 „Es ist einfach zu wenig, die Mitarbeiter zu fragen, was sie lernen wollen und ihnen gleichzeitig einen Bildungskatalog in die Hand zu drücken“, erklärt Trainings-Experte Mag. Clemens Stieger. Warum Unternehmen deswegen einen „Chief Learning Officer“ brauchen und wie diese Bildung wirksam und nachhaltig gestalten, lesen Sie ab Seite 5 „Ändert es etwas am Scheitern, ob ich versuche, wieder auf die Beine zu kommen oder mich im Selbstmitleid suhle und auf Hilfe von außen warte?“, fragen die Buchautoren und Scheiterexperten Christine Steindorfer und Gerhard Scheucher. Ihre Definition von Scheitern lesen Sie ab Seite 8
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„Nicht den Kompetenten gehört die Welt und der Erfolg, sondern den Frechen“, schreibt Klaus Schuster. Die wichtigsten Führungsprinzipien für mutige Manager und jene, die es werden wollen, verrät der Management-Profi und Buchautor am 19. Mai im Experten-Club von BILDUNGaktuell und dessen Partnern – und ab Seite 11
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Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik. Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-
lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet. COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.
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» Themen. Autoren. Inhalte.
Glück ist
unser Lieblingsfach
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Warum es für Kinder und Jugendliche wichtig ist, Glück in der Schule zu lernen – und was Pädagogen darüber wissen sollten. Von Dr. Eva-Maria Chibici-Revneanu
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» 6 Stunden sind dem Thema gesunde Ernäh-
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Das Lebensfach „Glück macht Schule“, das bereits das zweite Jahr in der Steiermark unterrichtet wird, gilt als besondere pädagogische Innovation. Vorbilder waren die Willy-Hellpach-Schule in Heidelberg („Schulfach Glück“) und die britische Pionierschule Wellington („Well-being“). Ziele dieses Unterrichtsgegenstandes sind es, glückliche und selbstsichere Schülerinnen und Schüler auszubilden und ihnen Lebenskompetenzen („Life Skills“) zu vermitteln. Die ganzheitliche Gesundheit der Schüler steht im Zentrum und stellt auch eine Maßnahme zur Gewaltprävention dar. Eine weitere wichtige Aufgabe des „Glücks“ ist die Steigerung des Wohlbefindens der Lehrkräfte. Auch sie lernen, aktiv für ihr „Glück“ zu sorgen. Damit wird den alarmierenden Ergebnissen von Untersuchungen zur Lehrer-Befindlichkeit Rechnung getragen. Der Umgang mit den täglichen Belastungen wird erleichtert und dient zur Burnout-Prophylaxe. Seit dem Schuljahr 2009/10 wird „Glück“ in allen Schulformen (VS, HS/NMS, AHS, BMHS) in der Steiermark unterrichtet. Im ersten Jahr starteten sechs Pilotschulen, mittlerweile gibt es bereits 49 steirische „Glücksschulen“. Die Rückmeldungen aus den Klassen waren überwiegend positiv, eine Verbesserung des Klassenklimas wurde von Lehrern und Schülern diagnostiziert. Schülerinnen und Schüler einer Glücksklasse schrieben: „Glück ist unser Lieblingsfach. Am liebsten hätten wir jeden Tag Glücksunterricht.“ „Glück macht Schule“ definiert sich als Orientierungshilfe für Schüler, deren Ziel es ist, das Positive zu verstärken (Stärken stärken). Als
Schule zum Glück: So werden Kinder selbstbewusst, lernfreudig und zufrieden Grundlage dient der aristotelische Glücksbegriff, dem entsprechend die Bereiche wie Körper, Seele und Gemeinschaft erfahren werden. Glück ist lernbar und spiegelt sich im erfolgreichen Handeln wider (Selbstwirksamkeit). Weitere wertvolle Erkenntnisse sind der Positiven Psychologie mit ihrem Vorreiter Martin Seligman zu verdanken: Jeder Mensch trägt den Keim zum Glück in sich, „er muss diesen ans Licht heben“. Auf die Schule umgelegt nennt Hartmut von Hentig im Bildungsplan von Baden Württemberg als wichtige zukünftige Maßnahmen „die Zuversicht junger Menschen, ihr Selbstbewusstsein und ihre Verständigungsbereitschaft zu erhöhen“ und „sie Freude am Lernen und an guter Leistung empfinden zu lassen“. Der Erkenntnisgewinn über sich selbst, seinen Körper und seine Seele, das eigene Handeln und das Leben im sozialen Netzwerk wird im Fach „Glück macht Schule“ durch kognitive,
besonders aber auch erlebnisorientiert durch emotionale und körperliche Elemente erreicht. Die von jeder Schülerin und jedem Schüler zu erstellende Dokumentation in Form eines Lerntagebuchs bzw. Portfolios dient der umfassenden Reflexion. Für die Ausführung des Glücksunterrichts ergeben sich drei Möglichkeiten, die schulautonom eingesetzt werden können: die Umsetzung als Projekttage, als Projektwoche oder als Wochenstunde. Die von einer Wochenstunde ausgehenden jährlich anfallenden ca. 36 Stunden werden wie folgt aufgeteilt: 12 Stunden dienen der psychosozialen » Gesundheit, mit den Themenkomplexen Selbstwert, Kommunikation und Konfliktbewältigung sowie Gewaltprävention. 10 Stunden der Bewegungsorientierung: » Gegen den Bewegungsmangel der Schüler und zur ganzheitlichen Gesundheitsförderung.
rung und deren Einfluss auf Wohlbefinden und Konzentration gewidmet. » Der Körper als Ausdrucksmittel. Theaterpädagogische Elemente, Körpersprache sowie die heilsame Kraft des Singens finden hier Platz. Die Ziele und Inhalte gelten für alle an der Umsetzung beteiligten Schultypen. Die konkrete methodische und didaktische Gestaltung wird je nach Schultyp alters- und entwicklungsadäquat durchgeführt. Dazu wurden drei unterschiedliche Curricula für Grundstufe, Sekundarstufe 1 und 2 entwickelt. Die Pädagogische Hochschule Steiermark bietet umfassende Fortbildungsmaßnahmen und führt die wissenschaftliche Evaluation des Pilotprojektes durch. Eine Moodle-Plattform mit Modellen zur Unterrichtsgestaltung bzw. für Projektwochen für Grundstufe, Sekundarstufe 1 und 2 leistet den Lehrerinnen und Lehrern wertvolle Unterstützung. ■ Dr. Eva-Maria Chibici-Revneanu ist Koordinatorin für Persönlichkeitsbildung und psychosoziale Gesundheit am Landesschulrat Steiermark und an der Pädagogischen Hochschule Steiermark. Seit 2008 leitet sie das Projekt „Glück macht Schule“. Zudem ist sie Autorin der Bücher „Vom starken Ich zum neuen Du. Persönlichkeitsbildung in der Grundschule“ und „LehrerIn: Eine Persönlichkeit mit Klasse. Wie ich meine Freude am Unterrichten bewahre“. Klick! www.phst.at ÒÒ Klick! www.lsr-stmk.gv.at ÒÒ Seite 4
Training braucht
management
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Ohne Plan und Ziel: Oft werden Trainings in Unternehmen nach dem Bauchladen-Prinzip ausgewählt und konsumiert. Dabei kann, soll und muss Bildung wirksam sein – und zwar nachhaltig, am strategischen Bedarf ausgerichtet und wertschöpfend für das Unternehmen. Von Mag. Clemens Stieger
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Professionelles Trainingsmanagement ist ein selbsterneuernder Zyklus Dabei ist Trainingsmanagement keine „rocket science“, obwohl es natürlich einige wichtige Faktoren zu beachten und bedenken gilt. Professionelles Trainingsmanagement bedeutet, einen Gesamtprozess aktiv zu managen, der sich zyklisch immer wieder von selbst erneuert. Am Start dieses Prozesses – und hier BILDUNGaktuell 05/2011
passieren meist die größten Fehler – steht dabei die Bedarfserhebung. Oft wird dies aber in Unternehmen mit Bedürfnisorientierung verwechselt. Es ist einfach zu wenig, die Mitarbeiter zu fragen, „was sie lernen wollen“ und ihnen gleichzeitig einen Bildungskatalog in die Hand zu drücken. Unternehmen müssen sich vielmehr fragen, was es im Unternehmen zu lernen gilt, damit die Organisation wettbewerbsfähig bleibt. Der wichtigste Ansatz ist, von der Zukunft zurück zu planen und nicht – wie es meistens passiert – von der Gegenwart in die Zukunft.
Business requirement wird „Learning requirement“ Die zentrale Frage ist: Welches Verhalten und welche Performance müssen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Tag legen, damit die Strategie erfüllt werden kann? Hier muss eine gute „Übersetzung“ gefunden werden, um die strategischen Handlungsfelder in Lernziele umzuwandeln. Wichtig ist jedenfalls, dass in dieser Phase zwischen Kompetenz und Qualifikation unterschieden wird. Wer qualifiziert ist, ist noch lange nicht kompetent. Mittels Kompetenzprofilen wird dieser SOLL-Bedarf festgestellt und kann dann dem IST-Bild gegenübergestellt werden – und voilà, die verschiedenen Bedarfe sind gefunden.
Vom Ziel zur Maßnahme Aus dem Bedarf heraus kann ein Programm erstellt werden. Hier müssen aber zuvor noch Lernziele formuliert werden: Was soll am »
Unternehmen müssen sich fragen, was es im Unternehmen zu lernen gilt, damit sie wettbewerbsfähig bleiben
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Lernen in Unternehmen ist definitiv in Veränderung – und die Skepsis nimmt zu. Insbesondere die Geschäftsführung äugt mittlerweile sehr kritisch darauf, denn schließlich müssen – nicht erst seit der Wirtschaftskrise – Kosten gesenkt werden. Und Ausbildungskosten sind in der Bilanz deutlich sichtbar. Zu deutlich für manche Verantwortungsträger. Gleichzeitig überschwemmen zurzeit unterschiedlichste Angebote den Markt und es ist schwierig, auseinander zu halten, was davon seriös, bewährt oder einfach nur Scharlatanerie ist. Der Ist-Zustand sieht derzeit oft wie folgt aus: In vielen Unternehmen wird die Personalentwicklung auf die Aus- und Weiterbildung reduziert. Schlimmer ist jedoch, dass das Trainingsmanagement in Unternehmen sehr stiefmütterlich behandelt wird und bestehende Innovationen und Best-Practice-Wissen kaum genutzt werden. Wenn man das Augenmerk auf den Weiterbildungsbereich in Unternehmen lenkt, finden sich kaum Veränderungen – es dominiert „business as usual“. Doch eigentlich brauchen wir genau das Gegenteil, und zwar einen CLO, einen Chief Learning Officer.
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Wissens-Transfer beginnt sehr früh Und was viele nicht wissen: Bereits in dieser Phase beginnt der Wissenstransfer – einer der größten Stolpersteine. Wissenstransfer fängt bereits bei der Planung der Maßnahmen an. Findet eine Vorbereitung statt? Sprechen die Führungskräfte mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorab und legen Ziele fest? Sind die Erwartungen von Teilnehmern, Führungskräften und der Organisation klar definiert? Gibt es Maßnahmen, die den Transfer begleiten? Follow-ups, Erinnerungen, Rückkehrgespräch, Transfer-Workshops im Team – um hier nur einige Schlagworte zu nennen.
Fundierte Evaluation ist die Basis Schlussendlich muss noch eine Evaluation folgen. Das berühmt-berüchtigte Happy Sheet am Seminarende ist jedoch keine ausreichenBILDUNGaktuell 05/2011
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Ende einer Maßnahme herauskommen? Oft wird dieser Schritt jedoch übersprungen – ein fataler Fehler, denn die Definition der Ziele dient am Ende als Messlatte für die Evaluation. Wenn die Ziele klar definiert sind, kann es losgehen. Und – immer noch verwunderlich: Schlussendlich stellt die Administration der festgelegten Maßnahmen die Unternehmen dann auch noch vor die eine oder andere, kleinere oder größere Herausforderung. Immer wieder kommt es in Folge zum Phänomen, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nicht richtig auf die bevorstehenden Trainings vorbereitet werden. Hier ist vor allem internes Marketing gefragt, da die Sättigung sehr hoch ist.
de Evaluation. Hier wird nur die Zufriedenheit erfasst – und die ist steuerbar, das weiß jeder Trainergauner. Bei einer ernstgemeinten Evaluation geht es darum, die Lernziele, die zu Beginn erhoben wurden, zu überprüfen. Dabei ist nicht nur die Wissensüberprüfung gemeint. Meist bedeutet eine erfolgreiche Erreichung dieser Ziele eine Verhaltensänderung, die eigentlich nur durch Beobachtung erfasst werden kann. Denkbar wäre auch, im Idealfall die Wirksamkeit über den Return of Education – in Anlehnung an den ROI – zu messen. Denn eines muss klar sein: Eine fundierte Evaluation ist die Basis für einen erfolgreichen, nachhaltigen und wertschöpfenden Lernzyklus. Nur so können die Erfahrungen – auch wenn diese negativ sein sollten – in das künftige Trainingsmanagement einfließen. Der Output ist der Input für die weitere Planung. Womit wir wieder beim Beginn der Story wären … ■ Mag. Clemens Stieger ist Geschäftsführender Gesellschafter der Gesellschaft für Personalentwicklung GmbH (GfP), Psychologe, systemischer Psychotherapeut und Organisationsberater. Er verfügt über langjährige Erfahrung als Personalentwickler und interner Berater. Seine Schwerpunkte sind strategieorientierte PE- und OE-Projekte, Human Capital Management, Management Development & Action Learning, Potenzialanalyse und Lernarchitekturen. Klick! www.gfp.at ÒÒ Seite 7
anleitung zum
scheitern
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Sie wissen nicht, wie es weitergeht? Sie kämpfen mit einer Niederlage? Wer weiß, vielleicht hatten Sie gar keinen Einfluss auf Ihren Misserfolg. Eine Annäherung an das Scheitern von Christine Steindorfer und Gerhard Scheucher.
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Ändert es etwas am Scheitern, wenn man versucht, wieder auf die Beine zu kommen, statt sich passiv dem Selbstmitleid zu ergeben?
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Schon einmal versucht, Scheitern zu definie- Stärke der Ausprägung extrinsischer (äußerer) ren? Sie werden scheitern, versprochen. Denn und intrinsischer (innerer) Einflüsse an (siehe Scheitern verfügt über ein paar ausgespro- Grafik). chen eigenwillige Charaktereigenschaften. Nähern wir uns dem Phänomen. Eine schnelle Wer scheitert, hat vielleicht nur Pech Erklärung sieht Scheitern dann, wenn ein Ziel gehabt. Ausprägung: starke äußere und nicht erreicht wird. Und schon wird es schwie- schwache innere Einflüsse rig. Denn wer definiert das Ziel? Definition: Der Gescheiterte hat alles für ihn Und wie sieht es aus, wenn ich meine Ziele Mögliche unternommen, um ein Scheitern rechtzeitig vor dem großen Showdown an- zu verhindern, konnte es aber nicht abwehpasse? Was, wenn ich das Ziel nur halb ver- ren. Äußere Faktoren, auf die der Gescheiterfehle, handelt es sich dann lediglich um einen te zu keinem Zeitpunkt Einfluss nehmen konnMisserfolg? Was, wenn ich mich zwar geschei- te, führten zum Scheitern. tert fühle, andere aber meinen, es sei nicht Der Gescheiterte verfügt in diesem Fall über so schlimm? Oder umgekehrt. Dann wäre da ein geringes Maß an Eigenverantwortung, er ist noch die Resignation. Ändert es etwas am getrieben von äußeren Einflüssen. Diese KonScheitern, ob ich versuche, wieder auf die Bei- stellation ergibt sich etwa durch einen plötzne zu kommen oder mich in Selbstmitleid suh- lichen Einbruch in der Nachfrage. Innerbele und auf Hilfe von außen warte? Und wie triebliche Konflikte (Mobbing, geringe Akzepsieht es mit den viel gerühmten Chancen aus, tanz bei Kolleginnen und Kollegen), inkompedie im Scheitern stecken? Wenn ich sie wahr- tente Vorgesetzte (schlechte Kommunikation, nehme, also dafehlende Anraus lerne, bin erkennung) ich dann trotzoder zu gedem gescheiringe Entlohtert? Einigen wir nung können uns erst mal dahier ebenfalls rauf: Scheitern mitspielen. ist vielschichtig, Bestimmte und Scheitern Ent wick lun entzieht sich eigen können ner schnellen sich ebenfalls Definition. Eine dem Einfluss mögliche Aneinzelner Pernäherung biesonen entzietet sich über die Das Zusammenspiel äußerer und innerer Enflüsse auf Scheitern. hen: »
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Und wie sieht es mit den viel gerühmten Chancen aus, die im Scheitern stecken? Wenn ich sie wahrnehme, also daraus lerne, bin ich dann trotzdem gescheitert? Einigen wir uns erst mal darauf: Scheitern ist vielschichtig, und Scheitern entzieht sich einer schnellen Definition. Christine Steindorfer und Gerhard Scheucher
wirtschaftliche (Wirtschaftskrisen), politische (Grenzöffnungen, Embargos), ökonomische (Ressourcenknappheit und daraus folgende Verschiebung der Nachfrage) und technische (andere Berufe sind gefragt).
Ausprägung: schwache äußere und schwache innere Einflüsse Definition: Nichts und niemand kann für das Scheitern verantwortlich gemacht werden. Das Scheitern wurde durch nicht vorhersehbare Faktoren ausgelöst. So konnten diese durch niemanden beeinflusst werden. Das Schicksal mag ein strapazierter Begriff sein – dennoch gibt es Ereignisse und Entwicklungen, die niemand vorhersehen kann und an denen niemand Schuld trägt. Unter Umständen war der Gescheiterte zur falschen Zeit am falschen Ort, oder eine Umweltkatastrophe führte zu einschneidenden Veränderungen oder prekären Verlusten, ein Unfall führte zu Arbeitsunfähigkeit.
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Scheitern kann auch Schicksal sein.
Unvermögen, falsche Erwartungen, Fehlplanung und Fehlentscheidungen sowie Resignation und (Selbst-)Aufgabe sind nur einige Beispiele. Es gäbe unzählige Möglichkeiten, dem Scheitern entgegenzuwirken.
Wer scheitert, hat selbst daran Schuld.
Manchmal wäre ein Scheitern vermeidbar. Ausprägung: starke äußere und
Ausprägung: schwache äußere und starke innere Einflüsse Definition: Der Gescheiterte ist selbst und hauptsächlich für sein Scheitern verantwortlich. Ursachen können Unfähigkeit, Unaufmerksamkeit und Nachlässigkeit sein. Der Gescheiterte hat sein Scheitern durch eigene Handlungen und Entscheidungen herbeigeführt. In den meisten Fällen trägt der Gescheiterte selbst die Hauptverantwortung. Unzufriedenheit, ohne etwas dagegen zu tun, Ignoranz,
starke innere Einflüsse Definition: Einflüsse von außen können negative Auswirkungen haben und somit zum Scheitern führen. Reagiert man rechtzeitig und adäquat, ließe sich Scheitern vermeiden. So muss die Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung nicht zwangsläufig plötzlich und unerwartet gegen Null gehen. Häufig zeichnet sich diese Entwicklung frühzeitig ab. Das gibt Zeit, um das Leistungsangebot entsprechend zu adaptieren. Werden An-
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zeichen jedoch ignoriert, wird Scheitern unvermeidlich. Äußere Einflüsse, die zum Scheitern führen, mögen zwar für den Betroffenen schwer wiegen, aber Scheitern im eigentlichen Sinne ist es nicht. Denn dieses kommt immer von innen. Das bringt zwar den Nachteil, dass man niemandem die Schuld zuweisen kann – nur sich selbst –, aber auch den Vorteil, dass man es letztlich selbst in der Hand hat, Scheitern abzuwenden. ■ Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch „Die Aufwärtsspirale.“ Christine Steindorfer ist PR- und Kommunikationsberaterin, Gerhard Scheucher ist Berater für Organisationsund Kommunikationsstrategien.
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Frech Führen
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Trauen Sie sich was: Folgen Sie Ihrem Verstand und Ihrem Gefühl, gehen Sie Ihren eigenen Weg und heben Sie sich von der Masse ab. Die wichtigsten Führungsprinzipien für mutige Managerinnen und Manager verrät Klaus Schuster. Frisst der Job Sie auf? Die meisten Führungskräfte lachen, wenn ich ihnen in Coaching oder Praxis diese Frage stelle. Wir alle wissen, dass wir A) manchmal, B) häufig oder C) zu oft viel zu viel und zu lange arbeiten. Was kreuzen Sie an? Wir machen auch zu viel selbst, anstatt zu delegieren. Wir demotivieren täglich (unabsichtlich!) unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den typischen Managersprüchen und reden gerne Manager-Chinesisch, damit wir seriös und kompetent klingen, aber » leider von keinem mehr verstanden werden. BILDUNGaktuell 05/2011
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Solche Angewohnheiten nenne ich Managementsünden, und ich bin immer wieder überrascht, wie viele Führungskräfte da von Herzen zustimmen: Die Auflage meines Buches über die häufigsten „11 Managementsünden“ übersteigt die kühnsten Erwartungen. Wir sind Sünder. Und das ist schön. Weniger schön ist: Man lässt uns damit allein. Niemand redet mit uns. Der Vorgesetzte fordert, die Öffentlichkeit schimpft, die Mitarbeiter erwarten und die Trainer reden über Six Sigma und andere hochfliegende Theorien, die mit unserer sündigen Alltagspraxis ungefähr so viel zu tun haben wie Kantinenfraß mit Haute Cuisine. Ich halte das für die größte aller Sünden: So tun, als sei nix. Feige schweigen. Da mache ich nicht mit. Ich hoffe, Sie auch nicht. Ich erlebe in Coaching, Training, Beratung und vor allem bei Vorträgen geradezu eine Explosion der Erleichterung, wenn man(ager) endlich offen und ehrlich über ihre kleinen und großen Managementsünden reden und hören können. Viele gestehen mir erleichtert: „Ich reiß’ mit dem Hintern ein, was ich mit den Händen aufgebaut habe. Drei Tage arbeite ich super und dann rutscht mir wieder so ein verdammter Lapsus durch. Das muss sich ändern!“ Das tut es nur, wenn wir die falsche Scham ablegen, wie Erwachsene drüber reden und uns gemeinsam probate Anti-Sünden-Taktiken aneignen. Denn die gibt es längst. Keine Führungskraft muss heute noch ein Leben in Sünde verbringen. Warum tun es dann so viele? Das war meine zweite große Entdeckung in den letzten fünf Jahren: Es ist bequemer, ein
Sünder zu sein. Als ich zum Beispiel einen Manager fragte, warum er seine Bank mit gekauften US-Schrottkrediten fast ruiniert hätte, sagte er mir: „Ich ahnte schon damals, dass da was nicht koscher ist. Aber weil alle mitmachten, habe ich eben auch mitgemacht.“ Das ist typisch, menschlich und verständlich. Nur: Es hat dem Manager weder Erfolg noch Zufriedenheit gebracht. Heute sagt er: „Wäre ich damals bloß ein wenig frecher gewesen.“ Ich fand das eine gute Idee. Tausende andere Managerinnen und Manager auch, wie die Resonanz auf mein zweites Buch zeigt, das sich ausschließlich um dieses Thema dreht: „Der freche Vogel fängt den Wurm“. Es konstatiert das, worunter unsere ganze Welt leidet – und bald unsere Kinder: Einen eklatanten Mangel an Mut im Management. Wir wissen doch alle, was nötig wäre, um erfolgreich und gut zu sein, um es richtig zu machen. Wir machen den Job doch nicht erst seit gestern. Wir wissen, was nötig ist. Aber tun wir’s? A) Manchmal, B) viel zu selten oder C) so gut wie nie (wo steht Ihr Kreuzchen?). Nun
MEHR ZUM THEMA Diskutieren Sie mit Klaus Schuster am 19. Mai 2011 um 9 Uhr im Experten-Club in der Skybar Wien. Das Thema seines Vortrags: „11 Managementsünden und 7 Varianten erfolgreicher Führung“ Mitmachen und mitdiskutieren! Melden Sie sich hier für den Experten-Club kostenfrei per E-Mail an: expertenclub@bildungaktuell.at
könnte man sagen: Geschenkt! Leider verweigert die wirkliche Welt dieses Geschenk. Als ich mir nämlich die besonders erfolgreichen, zufriedenen und auch privat glücklichen Managerinnen und Manager genauer anschaute, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Die sind nicht so gnadenlos erfolgreich, weil sie eine Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) deklinieren oder guten Umsatz machen können. Seien wir ehrlich: Das können wir doch alle. Und? Sind wir deshalb so erfolgreich wie Warren, Gates, Branson, Madonna oder auch nur wie der besonders erfolgreiche Manager drei Türen weiter, den wir insgeheim beneiden? Nein. Weil diese Superführungskräfte über GuV und Umsatz hinaus etwas sind, was wir vielleicht noch nicht sind: frech. Nicht den Kompetenten gehört die Welt und der Erfolg, sondern den Frechen. Jenen, die sich über GuV und Umsatz hinaus was trauen. Die sich zum Beispiel trauen, keinen USSchrott zu kaufen, auch und gerade weil alle ihn kaufen. Manager, die sich trauen, den eigenen Vorstand auch mal zu ignorieren und
ihm nicht das zu geben, was er verlangt, sondern das, was er braucht. Managerinnen, die sich trauen, ihren MBA in den Papierkorb zu stopfen und frech genug sind, ihrem gesunden Frauenverstand zu folgen. Manager, die frech genug sind, ihre Zeit nicht mit Ranklotzen auszufüllen, sondern mit Füßehochlegen und zum Fenster-raus-Starren, weil ihnen dabei jene Ideen und Innovationen kommen, die tausendmal mehr bringen als jedes operative Ranklotzen. Ahnen, fühlen, spüren tun wir’s doch schon lange: Wenn wir die Welt retten wollen, wenn wir endlich den Erfolg im Beruf und jene Zufriedenheit im Leben haben möchten, die wir wollen und die wir verdienen, dann müssen wir endlich frech werden. Frech, nicht unverschämt. Frech, nicht respektlos. Frech, nicht leichtsinnig. Frech ist eine Kunst, deren Prinzipien sich lernen lassen. Das werden Sie erleben. Ich garantiere das. Ich bin so frech. ■ Klaus Schuster war lange Jahre Vorstand eines großen, internationalen Finanzinstituts. Er war weltweit als Troubleshooter unterwegs und betreute federführend den Aufbau eines Filialunternehmens in Osteuropa. Inzwischen leitet er sein eigenes Unternehmen, mit dem er Topmanager, Junior Executives, High Potentials und Vertriebsmitarbeiter aller Branchen berät, coacht und trainiert. Zudem ist er Kolumnist und Buchautor des Bestsellers „11 Managementsünden, die Sie vermeiden sollten“. Klick! www.schuster.si ÒÒ Seite 12
WIE InvEstIEREn sIE 53 EuRo am bEstEn? In eine Hotelübernachtung?
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